Tcnicas de seleccin de personal

Como la seleccin de recursos humanos es un sistema

de comparacin y de toma de decisin, para que
tenga alguna validez es necesario que se apoye en
un patrn o criterio determinado, el cual se toma
con frecuencia a partir de las alternativas de
informacin que mencionaremos a continuacin.
Recoleccin de informacin acerca del cargo
Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a travs
de
1- Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y
etrnsecos (requisitos que de!e cumplir el aspirante al cargo, factores de
especificaciones) del cargo" #o importante para la seleccin es la informacin con
respecto a los requisitos y las caractersticas que de!e poseer el aspirante al cargo"
$l proceso de seleccin se concentrar% en la !&squeda y la evaluacin de esas
eigencias y en las caractersticas de los candidatos que se presenten"
'- (plicacin de la tcnica de los incidentes crticos: esta tcnica !usca identificar las
caractersticas desea!les (que me)oran el desempe*o) y las no desea!les (que empeoran
el desempe*o) en los candidatos" +aturalmente, presenta el inconveniente de
fundamentarse en el ar!itrio del )efe inmediato"
,- Anlisis de la solicitud de empleado: consiste en la verificacin de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del )efe inmediato, especificando los requisitos y las
caractersticas que el aspirante al cargo de!e poseer"
-- Anlisis del cargo en el mercado: consiste en eaminar en otras compa*as los
contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la
empresas, del cual, como es lgico, no se tiene una definicin a priori"
.- iptesis de tra!a"o: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda
aplicarse, solo queda por emplearse la hiptesis de tra!a)o, es decir, una prediccin
aproimada del contenido del cargo y su eigi!ilidad con relacin al ocupante, como
simulacin inicial"
#a informacin que el organismo reci!e respecto de los cargos y de sus ocupantes se
transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiogrfica, que
de!e contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante
pueda desempe*arse satisfactoriamente en el cargo considerado"
$leccin de las tcnicas de seleccin/
0na ve1 o!tenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y ela!orada la ficha
profesiogr%fica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin m%s
adecuadas al caso o la situacin"
Presentaremos las tcnicas de seleccin en cinco grupos !ien definidos/
12) $ntrevista de seleccin
Pese a ser su!)etiva, la entrevista personal es el factor que m%s influye en la decisin
final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo" #a entrevista de
seleccin de!e ser dirigida con gran ha!ilidad y tacto, para que realmente pueda
producir los resultados esperados" (dem%s, tiene innumera!les aplicaciones/ eleccin en
el reclutamiento, seleccin, conse)era y orientacin, evaluacin del desempe*o,
desvinculacin, etc"
#a entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco
elementos !%sicos/
#$ %a fuente: el candidato, el cual posee caractersticas de personalidad, limitaciones,
h%!itos, maneras de epresarse, historia, pro!lemas, etc" $n este elemento se origina el
mensa)e"
&$ 'l transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensa)e en
pala!ras" gestos o epresiones" #a capacidad ver!al y de epresin del candidato y del
entrevistador se relaciona con el modo de codificar la informacin para transmitirla"
($ 'l canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las pala!ras ( lo mas importante)
y los gestos"
)$ 'l instrumento para descifrar: los receptores de la informacin (entrevistado y
entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensa)es de manera diferente"
*$ 'l destino: a quien se pretende transmitir el mensa)e"
$n el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera
pro!a!ilstica y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o
en todos"
$ntrevistar es pro!a!lemente el mtodo que m%s se utili1a en la seleccin, no o!stante
que en este proceso eiste demasiada su!)etividad" #os o!)etivos intangi!les, atri!uidos
a la entrevista son importantes para el !uen desempe*o en el cargo, y la evaluacin que
una persona capacitada haga es me)or que ninguna"
'tapas de la entrevista de seleccin:
a+ ,reparacin: #as entrevistas de seleccin, determinadas o no, de!en ser preparadas
o planeadas de alguna manera" (unque el grado de preparacin vare, de!e ser
suficiente para determinar/
3 #os o!)etivos especficos de la entrevista4
3 $l mtodo para alcan1ar el o!)etivo de la entrevista4 y
3 #a mayor cantidad posi!le de informacin acerca del candidato entrevistado"
!+ Am!iente: puede ser de dos tipos"
3 5sico/ el local de la entrevista de!e ser conforta!le y solo para ese fin4
3 Psicolgico/ el clima de la entrevista de!e ser ameno y cordial"
c+ -esarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en el que se
o!tiene la informacin que am!os componentes desean"
3 #a entrevista es dirigida/ cuando el entrevistador sigue un derrotero esta!lecido
previamente, el cual sirve como lista de verificacin, y por lo general, utili1a un
formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo" $ste proceso es sencillo, f%cil y
r%pido porque eige hacer anotaciones mnimas" lo cual permite que el entrevistador se
concentre en el su)eto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista"
3 #a entrevista es li!re o no dirigida/ cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-
preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preesta!lecido para cada entrevista" $n
una entrevista inicialmente se !usca esta!lecer contacto con el candidato para o!tener
informacin respecto de su vida y de su carrera profesional" 6u infancia, su educacin,
los grados o!tenidos en las escuelas donde estudio, la manera como enfrento los
tra!a)os que le fueron encomendados, las ra1ones por las cuales se desvinculo de las
empresas donde tra!a)o" +o de!e darse oportunidad para que perodos oscuros de su
vida pasen inadvertidos" $l papel del entrevistador es de importancia capital en la
entrevista"
d+ .erminacin de la entrevista: Para su terminacin eiste una necesidad seme)ante"
3 $l entrevistador de!e hacer una se*al clara que indique el final de la entrevista"
3 $l candidato tiene que reci!ir alg&n tipo de informacin referente a lo que de!e hacer
en el futuro"
e+ 'valuacin del candidato: ( partir del momento en que el entrevistado se marcha,
el entrevistador de!e iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles
est%n frescos en su memoria"
'2) Prue!as de conocimiento o de capacidad/
#as prue!as de conocimiento tienen como o!)etivo evaluar el grado de nociones,
conocimientos y ha!ilidades adquiridos mediante el estudio, la practica o el e)ercicio"
1- 6eg&n la manera como las prue!as se apliquen, pueden ser/
3 7rales/ preguntas y respuestas ver!ales4
3 $scritas/ preguntas y respuestas escritas4
3 8e reali1acin/ e)ecucin de un tra!a)o, prue!a de mecanografa, de taquigrafa, de
dise*o, o de mane)o de un vehculo o fa!ricacin de pie1as"
'- $n cuanto al %rea de conocimientos, las prue!as pueden ser/ generales cuando tienen
que ver con nociones de cultura o conocimiento generales y especficas cuando indagan
conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia"
,- $n cuanto a la manera como se ela!oran/
3 9radicionales/ disertativo, epositivo4
3 7!)etivas/ mediante prue!as o!)etivas4
3 :itas
,2) Prue!as psicomtricas/
6e !asan en el an%lisis de muestras del comportamiento humano, sometindose a
eamen !a)o condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generali1ar y
prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de tra!a)o"
#a prue!a psicomtrica es una medida o!)etiva y estandari1ada de una muestra de
comportamiento"
6e !asan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de
personalidad, y anali1an cmo y cu%nto vara la aptitud del individuo con relacin al
con)unto de individuos, tomado como patrn de comparacin"
(ptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una ha!ilidad
o un comportamiento" #a aptitud es innata"
Aptitud:
3 predisposicin natural para determinado tra!a)o o tarea,
3 eiste sin e)ercicio,
3 se eval&a por medio de comparaciones,
3 permite pronosticar el futuro del candidato,
3 con el e)ercicio se transforma en capacidad,
3 es el estado latente y potencial del comportamiento"
#a aptitud de!idamente e)ercida a travs de la practica se transforma en capacidad"
;apacidad es la ha!ilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento
y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la
practica"
Capacidad:
3 ha!ilidad para reali1ar determinado tra!a)o,
3 surge del entrenamiento o del aprendi1a)e,
3 se eval&a mediante el rendimiento en el tra!a)o,
3 se refiere a la ha!ilidad real del individuo,
3 es el resultado de e)ercitar la aptitud,
3 es el estado real del comportamiento"
0na prue!a de conocimiento ofrece un diagnostico real de las ha!ilidades del candidato,
en tanto que una prue!a de aptitud proporciona un pronostico futuro de su potencial de
desarrollo"
-2) Prue!as de personalidad/
#as prue!as de personalidad pretenden anali1ar los diversos rasgos determinados por el
car%cter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos)" 6e denominan
genricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis glo!al4 y
especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como
equili!rio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin,
etc"
.2) 9cnicas de simulacin/
<unto con los resultados de las prue!as psicolgicas y de las entrevistas, el aspirante es
sometido a una situacin de simulacin de alg&n acontecimiento generalmente
relacionado con el futuro papel que desempe*ara en la empresa, suministrando una
epectativa mas realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo"

$# ;$R;7/ ;7+7;$R (# 79R7
/na, quizs aparentemente, delicada propuesta para la
seleccin de personas que persigan comprometerse
con un proyecto perdura!le.
$n la eperiencia en el trato intenso y cotidiano con personas de distinto car%cter,
personalidad y temperamento, como tam!in con distintos niveles de instruccin y
educacin recomend, hace unos treinta a*os, un sistema de seleccin de personas para
determinados tra!a)os, los que necesariamente, reclaman se a!orden con suficiente
fidelidad"
=eneralmente, se suele confundir el nivel de capacidad o aptitud de una persona con el
grado de compromiso que se le eige en sus tareas" 9am!in suele ocurrir que los
accionistas de una empresa, aunque teniendo en claro los o!)etivos del emprendimiento,
no llegan a perci!ir, al menos, la potencialidad de algunas personas que se desempe*an
en la e)ecucin de los proyectos o en la ela!oracin de los mismos"
#a tcnica que se recomend, en parte, es la siguiente/
1"- Requerir de los interesados que descri!an la estructura de una personalidad, que no
sean ellos mismos, le otorguen una identidad, incluyan los rasgos y determinantes de la
misma, se incluyan sus gustos, profesin, adhesiones y recha1os a determinadas
conductas o hechos, de forma tal que de la lectura del documento un tercero pueda
llegar a conocer lo esencial de esa hipottica persona, a quin, adem%s se le otorgar% un
nom!re y apellido, edad, domicilio y datos vinculados a sus familias"
'"- #uego de contarse con esta primer historia, en otras entrevistas (no muy inmediatas),
se de!e requerir del postulante que realice una segunda descripcin de otra persona
distinta a la que tuviera como o!)eto en la primer evaluacin" (s sucesivamente, hasta
al menos contarse con . (cinco) hiptesis construidas a partir de la imaginacin del
interesado"
,"- Por un an%lisis de las cinco historias m%s los propios antecedentes de su propia
historia, que el postulante reali1a en una &ltima entrevista, se dispone del material para
un an%lisis de cualidades"
-"-$n cada historia narrada, el postulante, de una forma u otra, de)a huellas respecto a s
mismo"
."- #a identificacin de estas huellas pueden enfrentarse, como espe)os, con rasgos de lo
que el interesado considera que integran su propia historia"
>"- 8isponindose del mapa que se infiere de lo narrado como propio y lo construido
por su imaginacin, se de!e recurrir a un segundo paso"
?"- #a realidad consiste en que el interesado tiene fe en su propia y personal historia, no
en las que construy y se lo invita a defender la coherencia de stas &ltimas"
@"- #as construidas contienen elementos que permiten inferir aspectos de sus temores,
perspectivas y, en realidad, un concepto so!re s mismo"
A"- $n una adecuada, meticulosa y agrada!le entrevista, posterior y necesariamente
etensa, donde el entrevistado se sienta realmente cmodo, es el lugar donde se
comien1a a sitiar la fe del interesado en su propio concepto, en su propia historia, a
partir de aceptar una defensa de las hiptesis que present"
$n realidad, se trata de un acercamiento indirecto, un strip tease de su conciente e
inconsciente, acercarse con un 1oom, a la estructura de su s&per yo" 9ratando que no lo
perci!a"
1B"- $l grado del avance (el tempo en cam!ios y a)ustes ) en ste tipo de entrevista es
crucial" 9iene un lmite moral4 el que esta constituido por un um!ral distinto en
cualquiera- a partir del cual el entrevistado pueda desmoronarse si arri!a a una distinta y
devaluada propia percepcin so!re si mismo"
$s el aspecto m%s delicado de un proceso de seleccin de sta naturale1a, !astante caro,
pero permite eliminar enormemente los niveles de rotacin y migracin for1ada de
especialistas, cuando una compa*a cam!ia en su control accionario o el ;$7 tiene
pro!lemas mas acentuados consigo mismo"
11"- Ce conocido un importante numero de profesionales que consideran que sus
antecedentes son muy ricos, por ha!erse desempe*ado en gran n&mero de empresas en
pocos a*os, so!re todo durante la primer dcada de su actividad profesional"- Do
siempre he tratado de no preguntar el porque no duraron en alguna de ellas"
1'"- #a respuesta, en parte est% en ellos y en parte, en aquellos a quienes me diri)o en
estas refleiones"
1,"- 0n socilogo, hace algunos a*os, me coment que los accionistas no desean quedar
capturados por el gerenciamiento de sus empresas y en 5rancia se lo ha constatado
firmemente" Do le a*ad que, precisamente en 5rancia la estructura de la !urocracia
estatal es muy afiatada y muy competente con un elevado grado de sofisticacin y
eficacia, qui1%s m%s que en el Reino 0nido pero, la firme alian1a entre sta !urocracia
estratgica y sus intereses industriales, ( so!re todo en el %rea tan comple)a de las
telecomunicaciones de vanguardia y en ciencia y tecnologa ) asociada a sus matrices de
inteligencia universitaria, amortigua!a este centrifugado caos que hoy , qui1%s de!amos
enfrentar !a)o el titulo de migracin masiva de prometedoras neuronas"
1-"- $n realidad, se van enfermos del alma" Porque nosotros cru1amos el um!ral,
sigilosa y metdicamente, en sus espritus" D en el lugar al que arri!en, las personas de
all no ver%n estas heridas, hasta un tiempo despus"
1."- Euienes nos quedamos, -no por ser valientes o visionarios- no estamos en
condiciones de otorgarnos el lu)o de no hacer nada, somos parte de la culpa del sitio
psicosocial que se impuso en grado colectivo a miles de )venes, con la anuencia y la
actitud omisiva de la mayora de nosotros"
1>"- Cerimos y en muchos casos lapidamos, sus propias autoestimas" Pueden )u1garnos"
+o pueden impedir, a&n, que hagamos algo por ellos, es decir/ por nosotros"
1?"-#o que se pu!lica y emite en los medios, es la medida de lo que todos somos,
manifestamos esc%ndalo por la sptima parte de la realidad, la de los conocidos" $n
realidad hay una gran y angustiante coherencia en todo el ice!erg" $l peso especfico es
el mismo en todo su volumen
$l tema esta presente y se manifiesta para muchas personas confusamente" 8e!emos
o!servar la situacin de una forma que contenga certe1a y comprensin, como si a un
polinomio se lo descompusiera en los elementos que lo integran, y esos elementos
fueran tres ecuaciones a resolver secuencialmente"
#os elementos de la primer ecuacin que se de!e sa!er resolver son los siguientes/
1a"- la posi!ilidad de identificar, muy precisamente, el tipo o categora o clase de
informacin que se necesita para el propio proyecto personal, personalsimo"
'a- #a posi!ilidad de sa!er donde se encuentra esa informacin"
,a"- #a posi!ilidad de acceder al lugar donde se encuentra"
#os elementos de la segunda ecuacin, tam!in a resolver, son /
1!- constatar si la informacin o!tenida responde a la !uscada"
'!"- identificar la eistencia de otra informacin que, sin ser la originariamente !uscada,
puede, por su naturale1a o contenido hacernos cam!iar el punto 1 del p%rrafo anterior,
es decir sa!er si de!emos modificar la identificacin o no y de hacerlo en que etensin"
,!"- sa!er evaluar la informacin , de forma tal, que podamos incorporarla como
conocimiento" $ste ultimo paso es vital" Fmplica un enriquecimiento del propio
conocimiento y a!ona un crecimiento de nuestra eperiencia"
#a tercer ecuacin es el tema de aplicar ese conocimiento y se pueden presentar algunas
alternativas/
1c "- poder aplicar el conocimiento para o!tener un resultado"
'c"- no poder aplicar el conocimiento por causas que se de!en identificar"
,c"- no sa!er como aplicar el conocimiento o!tenido"
$ntonces corresponde plantear la primer cuestin" #a red Fnternet puede ser o no una
respuesta parcial a la primer ecuacin4 esto depende de la aptitud o capacidad cognitiva
de una persona y esto se siem!ra en un estado anterior de su situacin de identificacin
o !&squeda" $st% en su pasado, en el nivel que alcan1o su capacidad de a!straccin, la
que a su ve1 ha dependido de factores neuro!iolgicos, muchos de ellos vinculados a su
nutricin e ingesta y al medio o clima en que se ha formado su car%cter, temperamento,
personalidad, el nivel de desarrollo de su s&per yo, etc" $s decir, todos stos !ienes no
han dependido de la red de redes, el acceso a ella puede resultarle posi!le pero, in&til"
Puede tratarse de una persona muy moderna pero, incapa1 de lograr a!stracciones"
Eui1%s esta persona presente una esttica pu!lica aceptada por los dem%s, se considere
informada, descono1ca sus falencias o ineptitudes en algunas cosas y se considere &til
para otras"
$n realidad sta persona podr% considerar que el instrumento que es la informacin, por
si misma la tiene por conocimiento en una traslacin mec%nica donde stos conceptos
son, para l, sinnimos"
Eu1%s tam!in transcurra toda su vida sin aceptar concientemente este estadio" 7 !ien,
por infinidad de motivos, )am%s tendr% la oportunidad de arri!ar a esta constatacin"
(unque sea un ci!ernauta permanente y un gran cliente de los proveedores de acceso al
servicio" Porque el pro!lema no es de los licenciatarios, es del sistema educativo y
social que constituyo , en lo endgeno y egeno de su realidad, la construccin de su
futuro, a pesar de l y qui1%s contra l" en su ni*e1"
6us primeros a*os sellaron las posi!ilidades de su futuro, mas all% de su voluntad
posterior"
(hora !ien, desde que lugar del mercado se le advierte so!re stos aspectosG"
+o le corresponde al mercado, nos corresponde a nosotros, desde un sitio esencial y pre
eistente al mercado como valor"
0na importantsima , numerosa y grave, cantidad de )venes se encuentran en (rgentina
en la situacin que descri!imos/ una ineptitud natural de producir por si mismos o con
ayuda de terceros, un salto cualitativo en sus capacidades" Para ellos la posi!ilidad de
crear se clausur y la naturalidad de su actual inaptitud tiene su origen en un cuadro
social que ellos no hu!ieran construido para seguridad de si mismos y de las personas
que puedan llegar a amar o creer"
$l resolver la primer ecuacin es una suerte de aduana para ellos, una construccin a
salvar que no espera!an encontrar, nadie les advirti so!re su presencia y qui1%s nadie
lo haga durante todas sus vidas y la terminen ignorando la eistencia de ese muro4 que
,realmente fue el que los detuvo, les impidi hacer o ser lo que apenas pudieron so*ar
cuando descu!rieron un referente a imitar"
Pero, no son culpa!les, si son victimas" Para ellos de!emos construir una opcin me)or,
mas digna, mas humana y mas nuestra" +o est%n en el campo de la enfermedad, est%n en
el campo de lo normal, lo que as se denomina en el campo de la utilidad, siendo
sometidos a un ale)amiento de la frontera entre la salud y la enfermedad ocult%ndoles la
eistencia del muro, neg%ndoles la mutacin de su ser, dicindoles que pueden tener
ito y por ese camino ser felices" $s mentira" +o es sano" +i )usto" 6u limitacin es la
aptitud de identificar con precisin lo que el necesita"
Pero, eiste un ata)o, puede eistir un tercero que pueda identificar por el su necesidad,
aunque no la recono1ca como tal" en una forma de asistencia no institucionali1ada a&n y
su reconocimiento se opere con los resultados, para su asom!ro, lo cual no implica que
por si mismo pueda enfrentar una nueva situacin que lo requiera ya solitariamente en
su esfuer1o" $ste tema de!e ser encarado como un pro!lema crucial por los :unicipios,
como %m!ito mas cercano de su vida" Para personas de todas la edades, como tema
general/ $+ E0$ :$ P0$8$ 6$R 09F# 7 +7, F+9$R+$94 en stos trminos nadie
esta encarando el tema en (rgentina" Eui1%s porque a&n forma parte de los paradigmas
que se han integrado como (neo F de los 1B :andamientos"
$s entonces, sumamente necesario, que se construya un %m!ito a nivel de los
:unicipios, donde personal especiali1ado pueda otorgar una gua a las personas
respecto a como les puede ser posi!le o no encontrar en el uso del instrumento una
respuesta a sus necesidades o epectativas y se pueda comprender a ste medio como el
de car%cter instrumental que posee" +o es tarea de ingenieros, es tarea de especialistas
de otras disciplinas"
#a segunda ecuacin a resolver, es el de lograr aplicar una forma de arri!ar de la
posesin de la informacin al conocimiento" $s un proceso cognitivo, donde la
pluralidad de informaciones so!re un mismo aspecto necesita ser transitado de una
forma ordenada que implique un enriquecimiento del interesado" $s la comprensin del
contenido que un tercero emite, desde la eperiencia y el %m!ito del tercero"
$s importante en este proceso el contenido y significado del lengua)e, la eistencia de
meta mensa)es, las omisiones o los propios intereses del constructor de la opinin, sus
escalas de valores, sus 1onas de precisin o de imprecisin" $s toda una metodologa
cognitiva que implica el aprehender sus conceptos, con el propsito de conocerlos en su
naturale1a y en las causas que lo provocan""
$s qui1%s, esta etapa, la mas crucial" 6e de!e llegar a comprender toda una disciplina
que a!arca desde la desinformacin a la contra informacin" $s muy distinto eponer
so!re el grado de avance de los limites del confort de una sociedad desde HerIeley que
desde 5ormosa o Haha Hlanca, no por el nivel o ecelencia de los interesados, sino por
el medio social en que se encuentran inmersos, donde las prioridades son distintas, las
urgencias se encuentran presentes con otra angustia o con otro nivel de ser interesantes"
$n 5ormosa o Haha Hlanca no eiste el pro!lema de la lluvia %cida o una degradacin
de la !iodiversidad similar a la eistente en la cuenca industrial del ro 7der, por lo
tanto los hincapi est%n en otro lugar y la identificacin de esos otros lugares no
implican un traslado mec%nico" (unque sean &tiles como conocimiento de que lo son
all"
#a masa informativa posee un tempo muy distinto al tempo de meta!oli1acion de las
mismas para aceptarlas o recha1arlas" $ste desfa)e imposi!le de salvar indica lmites en
tiempo y capacidad, leer informacin no es adquirir conocimiento, esto ultimo es una
realidad que surge de un empirismo ineludi!le y que es distinto en cada persona, por lo
que deviene en muy importante el tra!a)o en equipo en el an%lisis de los contenidos"
$sta actividad, como la de sa!er leer el conteto y la circunstancia del contenido, que lo
mediati1a o lo potencia o le es neutro, es toda una disciplina que se denomina
inteligencia estratgica y que se aplica a realidades comple)as para o!tener cuadros de
situacin que permitan a!ordar lo que he denominado la tercer ecuacin"
$l poder aplicar el conocimiento o!tenido es otra aptitud, mas ligada a los recursos
disponi!les y a la oportunidad de su aplicacin" $s un tema de capacidades y tiempo, el
primero se de!e apreciar, o como propio o como compartido o como o!teni!le, el
segundo es una apreciacin mas ligada al car%cter o!)etivo de quien de!e decidir"
6iempre se presenta que el tiempo es escaso" 8e!ido a que los dos pasos previos
insumen gran parte de l"
8e!e contarse con la posi!ilidad de/ la imposi!ilidad de aplicar esa aptitud por diversas
ra1ones o de estar sta ausente o acotada, aunque se disponga del tiempo necesario" $sta
es una coyuntura que puede llevar a un rea)uste de los propios o!)etivos, ya sea
reducindolos o enfocando otros" $s muy sencillo epresarlo, es muy difcil afrontar tal
situacin con el propsito de resolverla"
#a tarea de evaluacin de los propios recursos y el tiempo de su aplicacin suele estar
ligada al naufragio de muchos proyectos, so!re todo por parte de peque*os y medianos
emprendedores y una de!ida asistencia en la gestin de estos negocios solo puede ser
conce!ida a nivel del :unicipio o de 7+=s que no necesariamente de!en tener
presencia nacional, ya que stas pueden constituirse como sostn a nivel regional o
municipal" $ste es el espacio que es necesario ocupar en lo inmediato"
$ste ensayo tiene el propsito de desmitificar a la mera informacin como sustituto del
conocimiento, ste sin aquella es imposi!le, pero a la inversa suele presentarse a aquella
como sustituto de ste"
$s cierto que el :unicipio no puede hacerlo todo, como sustitucin de las funciones de
otros entes de nivel provincial o nacional, pero es la &nica persona )urdica local mas
cercana a los resultados de los itos y fracasos de la gente y solo una revalori1acin de
su posicin institucional podr% permitir que ocupe legtimamente este espacio de la
nueva realidad" $sa realidad mas interpersonal es la &nica que puede posi!ilitar la
potenciacin de iniciativas como las que est% necesitando (rgentina" Fnclusive en el
%rea de las nuevas tecnologas y su comple)a gestin"
$l acceso y uso de Fnternet tiene una relacin sumamente mas estrecha con las
funciones autarquicas municipales que con las facultades que devienen de las
autonomas de las provincias" #a comple)idad del pleo administrativo del e)ercicio del
poder es mas a!orda!le en el nivel propuesto, donde la cotidianeidad de la relacin es
mas posi!le y sustenta!le"
;onsidero que es posi!le construir ;entros de =estin 6ocio-9ecnolgica en tal sentido
y en ese %m!ito, promoviendo la participacin , en principio de un voluntariado parcial
hasta el logro de una mnima estructura de gestin que o!tenga realimentacin" Fnternet
ser% un instrumento &til si ayuda a solucionar los pro!lemas de la gente, est% de)ando de
ser un divertimento o una curiosidad, est% siendo asumida como verdadero instrumento
que requiere ser a!ordado inteligentemente" D no es f%cil" $s mucho m%s que un tema
de inters pu!lico, es un tema educativo que integra una cuestin de $stado" +ada
impide que este tema sea o!)eto de regulacin y normativa de un :unicipio"
(:HF976 8$ 9R(H(<7 E0$ 6$ PR7P7+$+ F+69F90FR ;7+ (6F69$+;F(
8$# :0+F;FPF7 D 7+=s"
a"-;apacitacin a personas de la tercer edad para operar el uso de Fnternet, el acceso a
redes y la identificacin de temas"
!"-Registro de los emprendimientos locales e identificacin de su naturale1a, alcances y
niveles de facti!ilidad pretendidos"
c"-;onstatacin de la eistencia de correlato entre la informacin o!tenida y la
informacin pretendida"
d"-Proceso de evaluacin destinado a verificar facti!ilidad local del proyecto de acuerdo
a propios recursos de los interesados" 8esarrollo de un procedimiento secuencial y tarea
de identificacin de grados su!sistencia"
e"-8iscusin multidisciplinaria so!re facti!ilidad y resultados del tra!a)o"
f"-Revisin del proyecto y a)uste de recursos para una decisin"
g"-$la!oracin del proyecto definitivo, definicin de su realimentacin y a)uste, niveles
de compromisos que se asumen" 7portunidad de su inicio-
8eseo finalmente plantear algunas convicciones"
$l eitismo, la mistificacin, la seduccin por lo &ltimo en aparecer han permitido que
se ha!le so!re dos aspecto, / el mundo paralelo que se pretende es internet y el
denominado derecho inform%tico" (l respecto ,es mi opinin, que no es un mundo
paralelo, es un aspecto comunicacional donde se han reducido los espacio y el uso del
tiempo, para emitir y reci!ir comunicaciones, lo digital no reempla1a a lo analgico,
aquel carece de la rique1a de ste y no podr% reempla1arlo" Respecto al importantsimo
8erecho Fnform%tico, deseo llamar la atencin que el mismo no ha reali1ado ning&n
aporte doctrinario a ninguna de las teoras general de las doctrinas )urdicas, sino que
solamente se ocupa de los aspectos de las contrataciones a distancia en lo trminos que
he indicado4 es instrumental, no sustancial"
Tcnicas de seleccin del personal utilizadas en la
empresa nacional
F" 7H<$9FJ76
1"1" 7H<$9FJ7 =$+$R(#
Fdentificar las principales tcnicas de seleccin de personal que se utili1an en la empresa
nacional"
1"'" 7H<$9FJ76 $6P$;K5F;76
a" Reali1ar un diagnstico terico del proceso y tcnicas de la seleccin de personal en
las empresas"
!" 8eterminar las principales herramientas que utili1an las empresas en la seleccin del
personal"
c" ;omparar el proceso de seleccin seg&n el P:F con la realidad +acional"
FF" :$9787#7=K(
'"1" $9(P( 1" 8iagnstico terico del proceso y tcnicas de la seleccin de personal
Para reali1ar el diagnstico se consultaron artculos y li!ros de autores especialistas en
el campo de la seleccin de personal" $sta etapa tuvo una duracin de una semana"
'"'" $9(P( '" 8ise*o de muestreo
#a muestra que se o!tuvo de empresas, fue sistem%tica, ya que se !as en tres criterios
definidos por los investigadores" #os criterios son los siguientes/
a" (ctividad de la empresa/ #as actividades son las siguientes/
3 ;omercios
3 Fndustrias
3 Fnstituciones =u!ernamentales
3 Fnstituciones 6emiautnomas
3 6ervicios
3 5inancieros
3 ;onsultora
3 7+=Ls
!" ;antidad de empleados
c" $mpresas formales que cumplan con las caractersticas para aplicar un proceso de
seleccin de personal"

'"," $9(P( ," $la!oracin del ;uestionario
$l cuestionario se reali1 con !ase en el marco terico" $ste instrumento est% divido por
tres aspectos a evaluar (ver aneo)/

1" (6P$;976 =$+$R(#$6 8$ #( $:PR$6(
'" R$#(;FM+ 8$ #( $:PR$6( ;7+ $# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$
P$R67+(# 6$=N+ $# P:F
," PRF:$R( $9(P( 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(#
-" 6$=0+9( $9(P( 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(#
." ;F$RR$ 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(#
'"-" $9(P( -" 9ra!a)o de ;ampo
#a etapa de campo la reali1aron los investigadores encargados del proyecto" ;ada uno
de ellos se entrevist con una cantidad de gerentes o encargados de recursos humanos
de empresas de manera personal o a travs de otros medios como el Fnternet"

'"." $9(P( ." $tapa de Procesamiento y an%lisis de los datos
#a etapa de procesamiento tiene tres fases preliminares que se descri!en a continuacin/
(" ;odificacin de los cuestionarios/
6e refiere principalmente a la enumeracin de las principales varia!les que se evaluaron
en el cuestionario"
H" 8igitacin de los cuestionarios/
6e refiere a la digitacin de los cdigos que se esta!lecieron en la etapa de codificacin"
;" Procesamiento y an%lisis de los datos o!tenidos de la encuesta/
#os datos que se codificaron y digitaron fueron procesados, con el o!)etivo de dar inicio
a una etapa de an%lisis de la informacin que se o!tuvo en la investigacin"" $l an%lisis
incorpor cruces entre varia!les, los cuales identificaron resultados de gran relevancia"

'">" $9(P( >" Fdentificacin de ;onclusiones
$n esta etapa se descri!ieron las principales conclusiones del tra!a)o, o!tenidas de los
principales resultados que se identificaron en el estudio"
(+$O7/ PR7D$;97/ P$+;0$69( P(R( 8$9$R:F+(R $# 9FP7 8$
6$#$;;FM+ 8$ P$R67+(# E0$ 6$ 09F#FQ( $+ #( $:PR$6( +(;F7+(#R
#. A0,'C.10 2'3'4A%'0 -' %A '5,4'0A

a" +om!re del entrevistado/ SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
!" Puesto que ocupa/ SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
c" (ctividad de la empresa/ SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
d" ;antidad de empleados que la!oran/ SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
d"1" (rea administrativa SSSSSSSSSSST
d"'" (rea 7perativa SSSSSSSSSSST
e" 0!icacin =eogr%fica de la empresa/ SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
&. 4'%AC673 -' %A '5,4'0A C13 '% ,41C'01 -' 0'%'CC673 -' ,'4013A% 0'283 '% ,56
'"1" 9ienen plan de administracin del
personal
6F SSSSSSS
+7 SSSSSSS
'"'" 9ienen algunas pr%cticas de
reclutamiento de personal


6F SSSSSSS (Pasar a '"'"1")
+7 SSSSSSS
'"'"1" U;u%lesG/
a"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
!"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
c"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
d"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
e"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
'"," 9ienen algunas tcnicas de seleccin de
personal
6F SSSSSSS (Pasar a '","1")
+7 SSSSSSS
'","1" U;u%lesG/
a"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
!"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
c"SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
(Para ver la totalidad de las gr%ficas de este documento, es necesario utili1ar la versin
de descarga")
:(R;7 9$MRF;7 P(R( #( F+J$69F=(;FM+/
P9V;+F;(6 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(# 09F#FQ(8(6 $+ #( $:PR$6(
+(;F7+(#R
F" F+9R780;;FM+
#a seleccin del personal en la administracin de proyectos est% referida !%sicamente a
la o!tencin de los recursos humanos" ;omo en todo proyecto, es difcil encontrar el
personal que cumpla con todos los requerimientos necesarios y es por esta ra1n que el
equipo de tra!a)o de!e seleccionar adecuadamente el recurso ya que de aqu depende el
!uen desarrollo del proyecto"
;on el fin de eplicar el proceso de seleccin del personal, se prosigui a reali1ar una
recoleccin de informacin que contiene una serie de tcnicas y mtodos para una !uen
seleccin del recurso humano" ( continuacin se presentan los principales resultados de
dicha compilacin de datos"
FF" (+9$;$8$+9$6
8esde tiempos remotos se puede conocer a travs de la historia, que el hom!re haca
seleccin de sus congneres por ciertas cualidades4 tales procedimientos selectivos eran
desde luego muy rudimentarios" Por e)emplo en la antigua Roma se prefera para
tra!a)os rudos a los esclavos de color por su fortale1a" (l paso del tiempo se evoluciona
hacia una seleccin m%s adecuada con !ase en la o!servacin o!)etiva de las cualidades
y caractersticas de los individuos, pero no es sino en los orgenes de la sicologa
aplicada, cuando se empie1an a hacer las primeras evaluaciones psicomtricas de los
hom!res" #a sicologa aplicada es todo aquel procedimiento y mtodo utili1ado en la
aplicacin pr%ctica de los resultados y eperiencias proporcionadas proporcionados por
la sicologa"
#a sicotecnia o psicometra es la rama de la sicologa aplicada, destinada a o!tener
resultados pr%cticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana"
#os medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos
fundamentales/
a" Procedimientos tradicionales/ 6on formas de seleccin !asadas en la costum!re,
dentro de estas se pueden se*alar las siguientes/
3 Recomendaciones/ 6on producto del compadra1go, la amistad y las componendas, de
ah que no sea una adecuada forma de seleccin"
3 ;artas de referencia/ Fnadecuado porque no siempre se a)ustan a la realidad"
3 Referencias orales/ :e)ores que las anteriores, se puede ahondar en determinados
aspectos que se deseen conocer"
3 Fmpresin personal/ #a simple apreciacin puede ser errnea, pues !asta que
intervengan sentimientos involuntarios de simpata o antipata para que la eleccin sea
inefica1"
3 ;urriculum Jitae/ Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no es
verificada en la pr%ctica"
3 $ntrevista/ 6e o!servan muchos rasgos de la personalidad, pero no se profundi1a en
aspectos pr%cticos"
3 Perodo de prue!a/ $fectivo, pero si la admisin fue errnea se convierte en una
prdida de tiempo para am!as partes"
!" $l procedimiento cientfico/ ;onsta de un sistema selectivo cuya parte esencial es la
aplicacin de prue!as psicotcnicas, a travs de las cuales se logra apreciar al individuo,
en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes" $l sistema
selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales de!idamente me)orados y tiene
la siguiente secuencia/
3 Reclutamiento de candidatos a travs de fuentes apropiadas"
3 #lenado de solicitud conteniendo la informacin que necesita la empresa"
3 Preparacin de la entrevista con !ase en los datos de la solicitud"
3 Reali1acin de la entrevista preparada"
3 (plicacin del eamen adecuado a la la!or a desempe*ar"
3 ;ompro!acin de referencias"
3 Pr%ctica de encuesta socioeconmica"
3 $amen mdico adecuado al puesto"
3 7tra u otras entrevistas si se requiere"
6e hace evidente entonces que este mtodo es superior a los tradicionales, por cuanto
o!tiene caractersticas esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio, y no incurre
en par%metros poco o!)etivos que lleven a errores de seleccin"
#a seleccin de personal es sin duda uno de los pro!lemas m%s significativos que
afrontan en la actualidad las organi1aciones" $sto de!ido a que el recurso humano de
una empresa est% directamente relacionado con la productividad o improductividad de la
misma" ( causa del des!orde de la tasa de desempleo que afecta al pas, el n&mero de
aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma considera!le y por lo tanto el tra!a)o
de los seleccionadores de personal se hace cada da m%s dispendioso y eigente
((rtculo (nnimo de gestipolis"com, 'BB')"
#os encargados de esta la!or dentro de las organi1aciones tienen so!re si una gran
responsa!ilidad, por esto no pueden caer en los vicios com&nmente desarrollados en
nuestra sociedad, como el compadra1go, las componendas y el tr%fico de influencias4
vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones en una total
improductividad, ya que las personas que la!oran en l no tienen las capacidades para
desarrollar eficientemente su tra!a)o"
#a seleccin de personal de!e reali1arse mediante un estudio anterior del cargo que se
desea sea ocupado, se de!e delimitar la o!)etividad del tra!a)o y las caractersticas que
de!e satisfacer el individuo que vaya a reali1arlo"
#uego de este estudio se de!e proceder a emitir informacin acerca de la vacante en
medios adecuados, si se desea se puede !uscar en agencias y !olsas de empleo, en
centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma empresa"
(dem%s se de!e tener un estudio acerca del salario aproimado que se pague en otras
empresas para el mismo cargo, para no caer en ecesos o defectos"
;omo conclusin, se o!serva la importancia de la seleccin de personal a todo nivel en
una organi1acin, ya que la relacin tra!a)ador-productividad es directa, una seleccin
irresponsa!le implica prdidas tanto econmicas como de tiempo" (Q7+(
$:PR$6(RF(#, 'BB')
FFF" 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(# 6$=N+ $# P:F (PR7<$;9 :(+(=$:$+9
F+69F909$)
$l P:F, descri!e el proceso de seleccin del personal en forma esquem%tica, !asado en
tres aspectos !ase (5F="1), donde el primero se refiere a las $+9R(8(6 (Fnputs) que
apoyan al proceso, en segundo lugar las 9V;+F;(6 D C$RR(:F$+9(6 (9ools and
9echniques) que se utili1ar%n para el desarrollo del mismo, y por &ltimo las 6(#F8(6
(7utputs), que se refieren especficamente a los resultados o!tenidos del proceso de
seleccin"
,"1" $+9R(8(6 (# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(#
(" P#(+ 8$ (8:F+F69R(;FM+ 8$ P$R67+(#
$ste primer aspecto se refiere principalmente a la descripcin de cuando y cmo se va a
distri!uir el personal encargado del proyecto" $sta informacin se desglosa en un plan
de tra!a)o, el cual puede ser formal o informal y muy detallado o muy general" $s
importante detallar en este plan los momentos en que van a participar cada uno de los
integrantes del proyecto, y que va a pasar con estas personas mientras no estn
desempe*ando alguna funcin"
H" ;(R(;9$RK69F;(6 8$# P$R67+(#
Para que el proceso de seleccin de personal sea eitoso es importante tomar en cuenta
algunas caractersticas de estas personas como/
W $periencia previa
W Fnters del personal en participar en el proyecto
W #a ha!ilidad de tra!a)ar en grupo
W 8isponi!ilidad
;" PRX;9F;(6 8$ R$;#09(:F$+97
=eneralmente muchas de las organi1aciones involucradas en los proyectos tienen
polticas, donde aplican una gua para el reclutamiento de personal" $n este caso es
importante tomar esta gua para la seleccin del personal"
,"'" 9V;+F;(6 D C$RR(:F$+9(6 P(R( $# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$#
P$R67+(#
#as tres tcnicas que menciona el P:F son/ +egociacin, la seleccin preliminar y el
procuramiento o adquisicin"
(" +$=7;F(;FM+
#a negociacin )uega un papel muy importante en la seleccin del personal" $l equipo
director de!e de negociar con muchas partes dentro del proyecto para hacer coincidir el
personal que se va a contratar con los requerimientos necesarios que esta!lece el
proyecto"
H" 6$#$;;FM+ PR$#F:F+(R
$ste tcnica se aplica principalmente en proyectos donde los requerimientos que se
piden hacen una seleccin competitiva" Por lo que la preseleccin evita una contratacin
precipitada y sin fundamentos"
;" PR7;0R(:F$+97
$l procuramiento o adquisicin es la etapa que prosigue a una preseleccin" $sta tcnica
se aplica en el momento en que hay seguridad del equipo o personal que se va a
seleccionar"
,"," 6(#F8(6 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(#
(" (6F=+(;FM+ 8$# P$R67+(# 8$# PR7D$;97
$l equipo del proyecto se ha completado en el momento en que se haya asignado al
personal que tra!a)ar% en el mismo" $ste personal puede ser asignado tiempo completo o
medio tiempo, dependiendo de la funcin que vaya a desempe*ar"
H" 8FR$;;FM+ 8$# $E0FP7 8$# PR7D$;97
#a direccin del equipo del proyecto formar% a los miem!ros del mismo y a
staIeholders claves" #a direccin ser% formal o informal y detallada o general,
dependiendo de las necesidades del proyecto"
FJ" $# PR7;$67 8$ #( 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(#
-"1" F+9R780;;FM+
0na ve1 que se dispone de un grupo idneo de solicitantes o!tenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin" $sta fase implica una serie de pasos
que a*aden comple)idad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo" $stos
factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes"
$l proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes de!en ser contratados" $l proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar
a uno de los solicitantes"
#( ;7+9R(9(;FM+
$n muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede reci!ir el nom!re de contratacin" $n los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin
a un gerente especfico" $n los m%s peque*os, el gerente del departamento desempe*a
esta la!or"
#a funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adem%s el
proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos"
Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso
para el ito de la organi1acin" (Pa!lo Hertoli, 'BB')
-"'" 5(6$6 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+
#a seleccin de personal consiste en un proceso mediante el cual a travs del uso de
tcnicas adecuadas, determinamos cu%les de entre varias personas son las m%s idneas
por sus aptitudes y cualidades personales, para desempe*ar las funciones y actividades
del puesto a cu!rir, a satisfaccin tanto del propio tra!a)ador como de la empresa que lo
contrata (Qona $mpresarial, 'BB')
#a seleccin de personal es un proceso integral, el cual est% conformado por los
siguientes pasos (5F=" ')/
1" (n%lisis y descripcin del puesto de tra!a)o a cu!rir"
'" $la!oracin del perfil profesiogr%fico o profesiograma"
," Reclutamiento"
-" Preseleccin"
." $ntrevistas preliminares"
>" Prue!as"
?" $ntrevista a profundidad"
@" Redaccin de informes de candidatos finalistas"
A" $ntrevista con personal directivo de la empresa" ;ontratacin"
1B" Plan de (cogida"
11" Fntegracin a la empresa" 6ociali1acin"

(" (+X#F6F6 D 8$6;RFP;FM+ 8$# P0$697 ( ;0HRFR
#os departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la
contratacin de nuevo personal" #a informacin que !rinda el an%lisis de puesto
proporciona/
a" #a descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempe*o
que requiere cada puesto
!" #os planes de recursos humanos a corto y largo pla1os, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada"
c" #os candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger"
$stos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del proceso de
seleccin" Cay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tam!in
de!en ser considerados/ la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de
la organi1acin y el marco legal en el que se inscri!e toda la actividad" (Hertoli, 'BB')
H" $#(H7R(;FM+ 8$# P$R5F# PR75$6F7=RX5F;7 7 PR75$6F7=R(:("
#a informacin o!tenida en la descripcin del puesto nos permitir% deducir las
eigencias y requisitos de la persona que de!e cu!rir el puesto o lo que es lo mismo
o!tener el perfil del candidato idneo"
P$# PR75$6F7=R(:(, es el documento en el que se refle)an aquellas caractersticas
que de!e reunir un candidato que se ha de seleccionar para cu!rir un puesto que
previamente tendremos descrito mediante el correspondiente an%lisis y descripcin del
puestoR" (Q7+( $:PR$6(RF(#, 'BB')
#a informacin !ase de este instrumento se detalla en cuatro puntos/
W ;aractersticas especficas/ $n este apartado se u!icar%n aquellas caractersticas que el
individuo de!e poseer, se*alando en este caso su eistencia o su falta" 6uelen incluirse
en este apartado/ $dad (no superior a, no inferior a), servicio militar, seo, lugar de
residencia, permiso de conducir, etc"
W ;onocimientos/ $n este apartado se refle)ar%n los componentes relacionados con los
estudios y aprendi1a)es reci!idos por el individuo tanto en su fase terica (ense*an1as
reci!idas), como en la fase pr%ctica (eperiencia profesionales)" 6uelen incluirse en este
apartado/ formacin acadmica, formacin especfica relacionada con el puesto, nivel
de idiomas etran)eros, conocimientos de inform%tica" $n cuanto a la eperiencia
aparecen aspectos tales como/ tiempo tra!a)ado, eperiencia en puesto similar,
eperiencia en direccin de personas, puestos de tra!a)o ocupados"
(ptitudes y Rasgos de Personalidad/ (parecer%n en dicho apartado por un lado todas las
ha!ilidades o capacidades que el individuo de!e poseer y que le posi!ilitar%n desarrollar
con eficacia el tra!a)o asignado, y por otro lado aquellos rasgos de personalidad que se
consideran apropiados para permitir un correcto desempe*o del puesto" $n el apartado
de aptitudes suelen aparecer/ nivel de inteligencia, aptitud ver!al, aptitud numrica,
aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de an%lisis, capacidad de sntesis,
aptitud mec%nica, ra1onamiento a!stracto, etc" $n cuando a rasgos de personalidad
de!en aparecer los que se considera que guardan una relacin directa con el futuro
desempe*o del puesto de tra!a)o a cu!rir" (parecen aspectos tales como/ control
emocional, seguridad en s mismo, etroversin, introversin, creatividad,
responsa!ilidad, lidera1go, etc"
W :otivacin/ 6e especifican en este apartado aquellas fuer1as personales que har%n que
los conocimientos, eperiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan
efectivos en la reali1acin del tra!a)o que se desarrollar%" 6e incluir%n en este apartado
las motivaciones por/ salario, puesto de tra!a)o, empresa, oportunidades de promocin,
poder, status, etc"
;" $# R$;#09(:F$+97 (50$+9$/ Q7+( $:PR$6(RF(# 'BB')
(ntes de la seleccin del personal, hay una etapa de reclutamiento, cuyo fin es disponer
del mayor n&mero posi!le de candidatos interesados en el puesto que se pretende cu!rir"
$s todo el con)unto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos
potencialmente v%lidos, de entre los cuales elegir aquellos considerados inicialmente
mas adecuados, para iniciar la seleccin propiamente dicha"
8e su correcta reali1acin depender% el ito o no de la seleccin, puesto que si se
recluta a candidatos no capacitados, la seleccin no ser% satisfactoria" (dem%s, a mayor
n&mero de candidatos reclutados potencialmente cualificados para desempe*ar un
puesto, mayores garantas de encontrar al candidato(s) idneo(s)"
Ca!iendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona para cu!rir un
determinado puesto, y una ve1 ela!orado el perfil profesiogr%fico del ocupante, se
plantea la siguiente cuestin/ U8isponemos en nuestra empresa de la persona adecuada,
o tenemos que !uscarla fueraG 6i la respuesta a esta pregunta es afirmativa, de!eremos
reali1ar un reclutamiento interno, si por el contrario es negativa recurriremos al
reclutamiento eterno"
( continuacin se eplican estas dos opciones/
a" Reclutamiento Fnterno/ las personas o!)eto de reclutamiento pertenecen a la propia
empresa, pudindose producir un ascenso o promocin, o !ien la rotacin o traslado
desde otro departamento" #a !&squeda y seleccin del candidato dentro de la propia
empresa tiene varias venta)as/
W R%pida deteccin de posi!les candidatos, por lo que la inversin de tiempo y esfuer1o
es menor"
W :ayor grado de fia!ilidad de la decisin, al tenerse un conocimiento previo de la
actuacin del candidato"
W Proceso de integracin m%s f%cil y r%pido"
W :otivacin del personal"
Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento o!)etivo y
actuali1ado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la
empresa en una !ase de datos de gestin de Recursos Cumanos"
$n muchas ocasiones no es posi!le encontrar al candidato !uscado de entre los que ya
pertenecen a la empresa, esto se produce principalmente por tres causas/
W $l perfil que se !usca es algo no ha!itual en la empresa/ 6ucede cuando la dimensin
de la empresa es limitada y no a!unda el personal que se a)uste ni siquiera mnimamente
a lo que se requiere en el puesto a cu!rir" 9am!in ocurre en empresas con una
actividad muy especfica y poca variacin de funciones entre sus empleados"
W Requerimiento de una formacin especial/ 6ucede cuando !uscamos especialistas muy
concretos que ha!itualmente no a!undan en el mercado o que de!en poseer unos
estudios especiales que slo se cursan en ciertas provincias"
W +ecesidad de una eperiencia especfica/ 6e produce generalmente para puestos de
rango directivo, donde se requiere un conocimiento profundo de las funciones a
desempe*ar y de los entornos de mercado en los que se desarrolla la actividad de la
empresa"
#as principales fuentes de reclutamiento interno son/
W Propia !olsa de candidaturas, que se va originando por acumulacin de las solicitudes
o curriculums reci!idos en la empresa de forma espont%nea"
W #a !olsa de personas reservas" Eue estar% constituida por aquellas personas que
despus de ha!er pasado previamente un proceso de seleccin y ha!indose incorporado
a la empresa, la a!andonaron al ser su contratacin temporal"
W #os candidatos seleccionados sin pla1a" 6on aquellas personas que en su momento
participaron en un proceso de seleccin de personal y fueron considerados candidatos
adecuados al puesto pero no se llegaron a contratar al no precisarse cu!rir tantas pla1as
como candidatos v%lidos ha!an"
!" Reclutamiento $terno/ #as personas o!)eto de reclutamiento son a)enas a la
empresa" $l reclutamiento eterno tiene las siguientes venta)as/
W 5omenta posiciones de apertura al cam!io, nuevos enfoques y metodologas de tra!a)o
y, en definitiva, un am!iente empresarial a!ierto"
W (provecha las inversiones en formacin efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos"
#as principales fuentes de reclutamiento eterno son/
W 6ervicio Jalenciano de $mpleo"
W Fnstitutos de Hachillerato"
W Fnstitutos de 5ormacin Profesional"
W $scuelas 7ficiales"
W $scuelas 0niversitarias"
W 5acultades 0niversitarias"
W ;olegios Profesionales"
W (sociaciones o 5undaciones 0niversidad $mpresa"
W $scuelas Privadas de estudios de postgrado"
W (cademias especiali1adas"
8" #( PR$6$#$;;FM+
0na ve1 finali1ada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un
n&mero adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto de tra!a)o
que pretendemos cu!rir, comien1a la seleccin propiamente dicha"
#a primera fase dentro del proceso de seleccin, es lo que llamamos preseleccin" $sta
fase tiene como o!)eto llegar a una primera distincin entre candidatos posi!lemente
adecuados e inadecuados !asado en informacin f%cil de o!tener (preseleccin en !ase
al currculo y carta de presentacin)" 6e trata de compro!ar en primer lugar que los
candidatos que se presentan re&nen las condiciones que se han eigido en el anuncio de
seleccin (6 lo hemos pu!licado) o en el profesiograma del puesto"
#a preseleccin tiene la venta)a de que es r%pida y de !a)o coste" (dem%s es necesaria
porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista/ despus
de la preseleccin nos queda un n&mero limitado de candidatos" #a preseleccin de!er%
hacerse de forma meticulosa" #os criterios que en ella se mane)an, no son otros que
aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato"
$n este conteto ha!lamos de criterios mnimos, lo cual quiere decir/ las eigencias
mnimas que de!er%n cumplir los candidatos" #as eigencias que tendr% que cumplir la
persona que finalmente contratemos ser%n, por lo general, considera!lemente m%s
amplias" 8e la severidad y el n&mero de criterios de preseleccin depender% si nos
quedan m%s o menos candidatos para la siguiente fase" :enos candidatos significa
menos tra!a)o pero aumenta el riesgo de que al final ning&n candidato resulte adecuado"
0n posi!le riesgo que corremos durante la preseleccin, es que rechacemos
in)ustificadamente candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado
prematura durante el proceso total de seleccin"
;uando el n&mero de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconse)a!le
dividir los candidatos en tres grupos/ adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados
(Q7+( $:PR$6(RF(#, 'BB')"
Ra1n de 6eleccin/ ;ontar con un grupo grande y !ien calificado de candidatos para
llenar las vacantes disponi!les constituye la situacin ideal del proceso de seleccin"
(lgunos puestos son m%s difciles de llenar que otros" Particularmente los que requieren
conocimientos especiales" ;uando un puesto es difcil de llenar, se ha!la de !a)a ra1n
de seleccin" ;uando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta ra1n de
seleccin"
#a ra1n de seleccin es la relacin que eiste entre el n&mero de candidatos finalmente
contratados y el n&mero total de solicitantes"
;uando en una organi1acin se presentan con frecuencia ra1ones de seleccin !a)as, se
puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas ser% !a)o (Hertoli, 'BB')"
$" R$(#FQ(;FM+ 8$ PR0$H(6
0na ve1 definido el colectivo de candidatos de entre los cuales se seleccionar% el que
m%s se adecue al perfil del puesto a cu!rir, iniciamos las distintas prue!as que ha!r%n de
determinar dicha adecuacin"
#as prue!as de idoneidad son instrumentos para evaluar la compati!ilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto" (lgunas de estas prue!as consisten en
e%menes psicolgicos4 7tras son e)ercicios que simulan las condiciones de tra!a)o" #os
puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado comple)os y es difcil medir la
idoneidad de los aspirantes" 6e computan los resultados, se o!tienen los promedios y el
candidato logra una puntuacin final" +o es necesario agregar que el procedimiento
resulta considera!lemente costoso y aconse)a!le slo en determinadas circunstancias
(Hertoli, 'BB')"
$"1" 9FP76 8$ PR0$H(6
0na posi!le forma de clasificar todas las prue!as que se utili1an en los procesos de
seleccin es en tres grupos/ psicotcnicas, especficas y grupales (Q7+(
$:PR$6(RF(#, 'BB')"
a" PR0$H(6 P6F;79V;+F;(6
6on lo que vulgarmente se conoce como prue!as tipo Y9estY" #os 9est son instrumentos
o herramientas psicolgicas que poseen un valor de diagnstico y prediccin" ;onsisten
en prue!as normali1adas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la
conducta de un su)eto que represente su comportamiento ha!itual o sus posi!ilidades de
desarrollo en una determinada %rea o 1ona de actuacin"
#os 9est se clasifican en cuatro grandes grupos/
W 9est de Fnteligencia" 6on prue!as que miden el llamado Yfactor =Y o Fnteligencia
=eneral y para ello se utili1a principalmente el ra1onamiento a!stracto, que hoy en da
se considera el predictor m%s fia!le del potencial de aprendi1a)e de una persona"
W 9est de (ptitudes" 6on los que eval&an las capacidades o aptitudes necesarias para la
reali1acin de tareas concretas" Pueden presentarse de forma individual para medir una
aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto"
Podemos incluir en este apartado los 9est de rendimiento que eval&an principalmente la
rapide1 y la precisin en la e)ecucin de tareas, as como la fatiga" $ntre los 9est de
aptitudes m%s ha!ituales, est%n los de aptitud ver!al (capacidad para comprender
conceptos epresados a travs de pala!ras), aptitud numrica (capacidad para
comprender relaciones numricas y ra1onar con material cuantitativo), ra1onamiento
mec%nico, relaciones espaciales, entre otros"
W 9est de Personalidad" Pretenden evaluar el car%cter y temperamento eistentes en la
persona, resultantes de procesos !iolgicos, psicolgicos y sociales" 6e relacionan con
las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos eistentes en la persona de
m%s difcil variacin o modificacin" ( diferencia de los 9est de inteligencia y de
aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su reali1acin, y su contestacin se
requiere con !ase en preguntas o situaciones a las que el su)eto evaluado responder% de
forma personal (no hay respuestas !uenas ni malas) y sincera (tienen medida de
sinceridad)" ;omo rasgos m%s ha!ituales que eval&an se encuentran/ la esta!ilidad
emocional, etroversin - introversin, seguridad en s mismo, socia!ilidad, etc"
W 9est Proyectivos" Pretender evaluar igualmente rasgos del car%cter de la persona" 6e
!asan en la presentacin al su)eto de estmulos no estructurados producindose al
reali1arlo, una proyeccin del mundo interior de la persona" 9ienen m%s dificultades que
los 9est convencionales por la comple)idad tcnica de su interpretacin, requiriendo su
utili1acin la presencia de un tcnico !ien formado y eperimentado" 6on 9est muy
poco utili1ados"
#a reali1acin de prue!as psicotcnicas en los procesos de seleccin, se suele llevar a
ca!o en una sola sesin Ypase de prue!asY y se emplean en ella todos aquellos 9est que
predicen o miden las aptitudes y los rasgos m%s importantes que se precisan para el
puesto"
9odo ello se lleva a ca!o mediante la preparacin de YHaterasY o con)unto
pertinentemente com!inado de 9est" 5inalmente ca!e se*alar que toda presentacin de
9est en prue!as de seleccin, adem%s de reali1arse por personal cualificado
(psiclogos), de!e contar slo con 9est que re&nan las condiciones necesarias de
valide1, fia!ilidad y tipificacin"
!" PR0$H(6 $6P$;K5F;(6
6on prue!as especficas dise*adas para evaluar ha!ilidades concretas que se requieren
en un puesto de tra!a)o" 7frecen un valor complementario muy importante a las prue!as
psicotcnicas y aportan un alto grado de valide1" 9ienen la desventa)a de no encontrarse
estandari1adas en el mercado, salvo alguna ecepcin (prue!as de mecanografa)"
8ado que ofrecen un alto grado de valide1 se de!en utili1ar procurando cumplir los
siguientes requisitos a la hora de su creacin/
W #levarse a ca!o por profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en
la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las funciones
que han de eigirse en los que van a reali1ar la prue!a"
W $standari1arla" Ca de ser igual para todos los participantes en la totalidad de apartados
que intervienen en su reali1acin/ formato, presentacin e instrucciones,
cumplementacin, forma de evaluacin y !aremacin de resultados"
W 0tili1ar medios reales" Ca de !asarse en la similitud, es decir, si es posi!le
trasladaremos la forma real del puesto de tra!a)o a la forma de la prue!a especfica que
presentamos al candidato, utili1ando medios y condiciones los m%s similares posi!les a
las que se dan en la realidad del puesto de tra!a)o (s evaluamos telefonistas, la prue!a
se har% con un telfono real)"
c" 8F+X:F;(6 8$ =R0P7
$s una tcnica de evaluacin psicolgica utili1ada en seleccin de personal que sit&a a
los su)etos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas o!serva!les que
propicien la diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos" 8ichos
rasgos actitudinales de!en considerarse necesarios o apropiados para un efica1
desempe*o de las funciones propias del puesto de tra!a)o que tratamos de cu!rir"
#as din%micas de grupo, se diferencia de los 9est y de las entrevistas de seleccin, en
que en ellas se eval&a al candidato en una dimensin social, lo cual da una gran rique1a
de informacin complementaria a las dem%s prue!as utili1adas" $s una prue!a muy
utili1ada para la seleccin de puestos de tra!a)o que requieren tra!a)ar en equipo,
contacto y relacin con compa*eros o con p&!lico, etc"
6eg&n ;(+(#Z7R[, 'BBB, otras prue!as para la seleccin del personal son/
a" Prue!as Profesionales/ $stas prue!as pretenden simular las condiciones reales de
tra!a)o de un determinado puesto" 8e!emos aplicarlas teniendo en cuenta una serie de
!aremos mnimos que sean relevantes y estn relacionados con el desempe*o de la tarea
a cu!rir"
$n este tipo de prue!as, no solamente se eval&a el resultado de la prue!a, sino el
procedimiento y el tiempo que el candidato ha utili1ado para la resolucin de la misma"
!" #os Fn-HasIet/ Prue!a dirigida a procesos de seleccin para profesionales
cualificados o directivos" Partiendo de un caso ficticio, el candidato es nom!rado
director de la empresa" 6e le sit&a en la mesa de un despacho con una !ande)a de
asuntos pendientes repleta de documentos/ presupuestos, notas, reuniones, previsiones
entre otros" $l candidato de!e resolver esta situacin !ien personalmente o delegando en
otros supuestos empleados" $l seleccionador valorar% tanto el proceso empleado como
el resultado o!tenido
c" (ssessment ;enter/ $stos tipos de prue!as est%n dise*adas para cu!rir puestos
directivos y para profesionales de gran calificacin" +o es recomendada para otros
puestos, ya que es una prue!a que representa una gran inversin econmica y de tiempo"
6e trata de evaluar las ha!ilidades que poseen los candidatos para un determinado
puesto" Ca!ilidades que tendr%n que demostrar durante varios das y generalmente en un
lugar determinado" +o podemos ha!lar de un (ssessment ;enter especfico, ya que
cada organi1acin amolda las prue!as a sus necesidades, pero casi siempre nos vamos a
encontrar con las siguientes tcnicas/
W Fn !asIet"
W =rupo de discusin"
W <uegos de +egocios"
W $ntrevistas estructuradas"
W 6ituaciones Role play"
( diferencia de otras prue!as, aqu incluso los candidatos toman decisiones so!re las
personas que son m%s v%lidas para el puesto" #gicamente, son los seleccionadores los
que toman la decisin final"
d" Prue!as =rafolgicas/ $sta prue!a se puede adoptar tanto en la fase de seleccin
como en la de preseleccin" 6e le pide al candidato que escri!a o !ien su currculo u
otro documento para anali1ar sus principales rasgos de personalidad a travs del escrito"
#os resultados no se pueden disfra1ar ni modificar sin que ello resulte notorio para un
graflogo"
0n estudio grafolgico nos permite o!tener informacin a nivel aptitudinal, actitudes y
comportamientos sociales, integracin social, rendimiento, etc" (simismo, permite
detectar predisposiciones de conductas dudosas o desleales" "
#os $%menes de ;onocimientos/ 6uelen ser m%s utili1ados en los procesos de
seleccin de empleo p&!lico" 6e reali1a un eamen o !ien so!re un temario ya dado o
so!re una serie de conocimientos que el candidato va a tener que desempe*ar en el
puesto de tra!a)o"
e" #os <uegos de $mpresa y 6imulaciones de =estin/ ;on o sin ordenador"
f" Resolucin de ;asos y 6upuestos/ Presentacin a los candidatos de un caso real o
ficticio para que aca!en resolvindolo o al menos intentando !uscar posi!les soluciones"
6e les eval&a por los resultados y por el procedimiento"
6eg&n Hertoli ('BB'), eiste una amplia gama de e%menes psicolgicos para apoyar el
proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada eamen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal" #os tipos de prue!as que
propone son las siguientes/
a" #as prue!as psicolgicas enfocadas en la personalidad/ 6e cuentan entre las menos
confia!les" 6u valide1 es discuti!le, porque la relacin entre personalidad y desempe*o
con frecuencia es muy vaga y sugestiva"
!" #as prue!as de conocimiento/ 6on m%s confia!les porque determinan informacin o
conocimientos que posee el eaminador"
c" #as prue!as de desempe*o/ :iden la ha!ilidad de los candidatos para e)ecutar ciertas
funciones de su puesto"
d" #as prue!as de respuestas gr%ficas/ :iden las respuestas fisiolgicas a determinados
estmulos"
e" #as prue!as de inteligencia/ son aqullas en las que se mide la capacidad de aprender,
de perci!ir la relacin entre un con)unto y sus elementos y la de descu!rir el concepto y
llevarlo a la pr%ctica"
$"'" J(#F8(;FM+ 8$ PR0$H(6
#a valide1 de una prue!a de inteligencia significa que las puntuaciones o!tenidas
mantienen una relacin significativa con el desempe*o de una funcin con otro aspecto
relevante" Para demostrar la valide1 de una prue!a se pueden emplear dos enfoques/ el
de demostracin practica y el racional"
$l enfoque de la demostracin practica/ se !asa en el grado de valide1 de las
predicciones que la prue!a permite esta!lecer"
$l enfoque racional/ se !asa en el contenido y el desarrollo de la prue!a" $ste se emplea
cuando la demostracin practica no se puede aplicar de!ido a que l numero insuficiente
de su)etos eaminados no permite la validacin (Hertoli, 'BB')"
$"," ;7+;#06FM+ 8$ #(6 PR0$H(6
#a prue!a de idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo
constituyen una de las tcnicas empleadas" 6u uso se limita a la medicin de factores
eamina!les y compro!a!les" $n el caso de una ca)ero una prue!a de actitud numrica y
concentracin puede informar so!re varios aspectos mensura!les de su personalidad"
Fncluso cuando se dispone de una !atera completa de prue!as y resulta evidente la
conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flei!le" #as
prue!as de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas" $isten
otros aspectos no mensura!les que pueden ser igualmente importantes"
5" $+9R$JF69( 8$ 6$#$;;FM+ 8$ P$R67+(#"
#a entrevista de seleccin consiste en una platica formal y a profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante" $l entrevistador se fi)a
como o!)eto responder a dos preguntas generales/
UPuede el candidato desempe*ar el puestoG U;mo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puestoG" #as entrevistas de seleccin constituyen la
tcnica mas ampliamente utili1ada4 su uso es universal entre las compa*as
latinoamericanas" #as entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos/ los
entrevistados o!tienen informacin so!re el solicitante y el solicitante la o!tiene so!re
la organi1acin (Hertoli, 'BB')
6eg&n Qona $mpresarial ('BB') eisten una serie de sesgos o errores comunes a la hora
de reali1ar la evaluacin de los candidatos entrevistados que de!emos conocer/
a" $l Y$fecto CaloY/ tendencia por parte del entrevistador a )u1gar los aspectos del
comportamiento del candidato con !ase en un solo rasgo o atri!uto"
!" $l Y$fecto ;ontrasteY/ aparece cuando el entrevistador eval&a a varios candidatos en
periodos de tiempo primos" ;onsiste en la valoracin de las caractersticas del &ltimo
de ellos en relacin con las valoraciones que ha hecho de las caractersticas de los
anteriores" Puede ocurrir que los patrones de evaluacin cam!ien a lo largo del proceso
seg&n la calidad e idoneidad de los candidatos eaminados" $ste sesgo, pone de
manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas"
c" $l Y$fecto de RecenciaY/ $l evaluador otorga un mayor peso a la informacin
o!tenida al final de la entrevista" $ste sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga
duracin y so!re todo cuando el mecanismo de registro de informacin tiene
deficiencias manifiestas" 9iene mayores posi!ilidades de aparecer cuando el registro se
efect&a a posteriori de la interaccin"
d" $l Y$fecto ;a!allo de HatallaY/ #e ocurre al entrevistador que tiene una marcada
preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la
entrevista" 6i un candidato est% !ien versado en el Yca!allo de !atallaY del entrevistador,
eiste el riesgo de una evaluacin demasiado positiva"
e" $l Y$fecto =enerosidadY/ algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta
de eperiencia o porque no conocen !ien el puesto o las eigencias del mismo, tienen
tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones"
f" $l Y$fecto $spe)oY/ el entrevistador !usca en el candidato aquellas cualidades o
conductas que son altamente apreciadas por l" 6i en efecto las encuentra, pronto le dar%
al entrevistado una evaluacin positiva"
$s cierto que no podemos eliminar completamente el factor su!)etividad de las
entrevistas, lo que s podemos hacer es reducirla al m%imo" Para ello es aconse)a!le
evitar los )uicios su!)etivos y apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos
o!)etivos so!re eperiencia, rendimiento y conducta, y tratar de predecir la conducta
futura en funcin de estos"
(tender a estas metas en la entrevista de seleccin supone lograr que la entrevista sea
m%s fia!le y v%lida" 8ecimos que una entrevista es fia!le cuando diferentes
entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato"
51" 9FP76 8$ $+9R$JF69(6
#as entrevistas se llevan a ca!o entre un solo representante de la compa*a y un
solicitante (entrevistado)"#as preguntas que formule el entrevistador pueden ser
estructuradas, no estructuradas, mitas, de solucin de pro!lemas o de provocacin de
tensin" $n la practica la estructura mita es la mas empleada, aunque cada una de las
otras desempe*a una funcin importante" ( continuacin se descri!en cada uno de los
tipos de entrevistas seg&n Hertoli, 'BB'/
a" $ntrevistas no estructuradas/ Permite que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversacin" $l entrevistador inquiere so!re diferentes temas a
medida que se presentan, en forma de una practica com&n" #o que es aun m%s grave4 en
este enfoque pueden pasarse por alto determinadas %reas de aptitud, conocimiento o
eperiencia del solicitante"
!" $ntrevistas estructuradas/ $ntrevista estructurada se !asan en un marco de preguntas
predeterminadas" #as preguntas se esta!lecen antes de que inicie la entrevista y todo
solicitante de!e responderla" $ste enfoque me)ora la conta!ilidad de la entrevista, pero
no permite que el entrevistador eplore las respuestas interesantes o poco comunes" Por
eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mec%nico" $s posi!le incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso"
c" $ntrevistas mitas/ $n la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mita,
con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales" #a parte estructural
proporciona una !ase informativa que permite las comparaciones entre candidatos" #a
parte no estructurada a*ade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especificas del solicitante"
d" $ntrevista de solucin de pro!lemas/ 6e centra en un asunto que se espera que se
resuelva el solicitante" 5recuentemente se trata de soluciones interpersonales
hipotticas, que se presentan al candidato para que eplique como las enfrentara"
e" $ntrevista de provocacin de tensin/ ;uando un puesto de!e desempe*arse en
condiciones de gran tensin se puede desear sa!er como reacciona el solicitante a ese
elemento"
5'" #( F:P7R9(+;F( #( P#(+F5F;(;FM+ 8$ #( $+9R$JF69(
:uchas entrevistas de seleccin fracasan en la consecucin de sus o!)etivos porque no
est%n !ien planificadas" #a ausencia de planificacin conduce generalmente a una
entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se ha!la se convierte
autom%ticamente en tema de la entrevista"
$l principal o!)etivo de una entrevista de seleccin es/ Pevaluar la capacidad de cada
candidato para desempe*ar el puesto de tra!a)o, por ello es fundamental que los
entrevistadores cono1can lo me)or posi!le el puesto a cu!rirR"
0n esquema general de la entrevista de seleccin de personal, sera el siguiente/
W $sta!le1ca una !uena relacin, cree el clima adecuado"
W 5i)e la agenda"
W Re&na informacin"
W UPuede el candidato desempe*ar este puesto de tra!a)oG
W UEuiere el candidato desempe*ar este puesto de tra!a)oG
W 8escri!a el puesto de tra!a)o y la organi1acin"
W 8 al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que considere oportuno"
W 9ermine la entrevista"
5," (6P$;976 F:P7R9(+9$6 ( #( C7R( 8$ R$(#FQ(R #( $+9R$JF69(
$n el momento de reali1ar una entrevista, es importante tomar en cuenta los siguientes
aspectos/
a" :antener el contacto ocular cuando ha!lamos y utili1ar el nom!re personal del
candidato, ello har% que la entrevista sea m%s personal"
!" Cemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra vo1" 0no de los peores enemigos
del entrevistador es la fatiga o la falta de inters, que se manifiestan en la postura y en la
vo1" 0na comunicacin montona de la informacin relativa a la empresa y al puesto de
tra!a)o puede ser fatal"
c" 0n aspecto fundamental es la forma en que formulamos nuestras preguntas" $s
sorprendente compro!ar hasta qu punto comunicamos nuestras ideas y opiniones en la
forma en que planteamos nuestras preguntas"
d" $vitar este tipo de preguntas/ U+o encontrara usted dificultad en adaptarse a la vida
de una gran ciudadG 4 U+o cree usted que le ira me)or un tra!a)o de oficinaG" Vstas son
las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta"
8e!eremos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una
informacin muy clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sa!r%
r%pidamente que es lo que de!e contestar para su propio !eneficio, no ofreciendo por
tanto una informacin sincera que es la que nos interesa captar"
5-" 9FP76 8$ PR$=0+9(6 $+ 0+( $+9R$JF69(
a" ;erradas/ las posi!ilidades de contestar est%n limitadas a YsY o YnoY, la pregunta no
induce a refleionar ni tampoco a etenderse" $)emplo/ U6e lleva usted !ien con su )efeG
!" (!iertas/ nos da m%s informacin que una pregunta cerrada, ya que se puede
contestar con informacin adicional a un YsY o YnoY" $l pro!lema sigue siendo que la
mayora de las veces se querr% dar una respuesta desea!le" $)emplo/ UPuede usted
contarme algo de la relacin con su )efeG
c" 8e alto rendimiento/ $s una pregunta a!ierta que parte de una situacin concreta que
todo el mundo conoce" #a pregunta ecluye la contestacin desea!le m%s o!via e induce
a refleionar" $)emplo/ U;mo reacciona cuando usted y su )efe no est%n de acuerdoG
5." $# PR7;$67 8$ #( $+9R$JF69( (Hertoli, 'BB')
$l proceso de la entrevista consta de cinco etapas/
a" Preparacin del entrevistador
$l entrevistador de!e prepararse antes de dar inicio a una entrevista" $sta preparacin
requiere que se desarrollen preguntas especificas" #as preguntas que se den a estas
preguntas indicaran la idoneidad del candidato" (l mismo tiempo, el entrevistador de!e
considerar las preguntas que pro!a!lemente le har%n el solicitante" ;omo una de las
metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las
ofertas de la empresa"
!" ;reacin de un am!iente de confian1a
#a la!or de crear un am!iente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador" Vl
de!e representar a su organi1acin y de)ar en sus visitantes una imagen agrada!le,
humana, amistosa" Fnicie con preguntas sencillas" $vite las interrupciones" 7fre1ca una
ta1a de caf" (le)e documentos a)enos a la entrevista" $s importante que su actitud no
traslu1ca apro!acin o recha1o"
c" Fntercam!io de informacin
6e !asa en una conversacin" (lgunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas" (s esta!lece una comunicacin de dos sentidos y permite
que el entrevistador pueda a empe1ar a evaluar al candidato !as%ndose en las preguntas
que le haga"
$l entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el m%imo de
informacin" $s aconse)a!le evitar las preguntas vagas, a!iertas" #a figura incluye un
muestrario de preguntas especficas posi!les, las cuales un entrevistador imaginativo
puede aumentar en forma considera!le"
d" 9erminacin
;uando el entrevistador considera que va acerc%ndose al punto en que ha completado su
lista de preguntas y epira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a
la sesin" +o es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de o!tener el puesto" #os
siguientes candidatos pueden causar una impresin me)or o peor, y los otros pasos del
proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin glo!al del candidato"
e" $valuacin
Fnmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador de!e registrar
las respuestas especficas y sus impresiones generales so!re el candidato" $n la figura se
ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utili1a para la
evaluacin que lleva a ca!o el entrevistador" 8e una entrevista muy !reve puede
o!tenerse considera!le informacin"
5>" $RR7R$6 $+ $# PR7;$67 8$ #( $+9R$JF69( (Hertoli, 'BB')
a" $rrores del $ntrevistador
#a figura sinteti1a algunos de los errores de fondo m%s comunes en un entrevistador"
0na entrevista es d!il cuando no hay clima de confian1a, se omite hacer preguntas
claves" $iste otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o recha1o del
candidato por factores a)enos al desempe*o potencial" 0na entrevista con errores puede
redundar en el recha1o de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de
personas inadecuadas para el puesto"
!" $rrores del $ntrevistado
#os cinco errores m%s comunes cometidos por los entrevistadores son/ intentar tcnicas
distractoras, ha!lar en eceso, )actarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
de!idamente preparado para la entrevista"
=" R$8(;;FM+ 8$ F+57R:$6 8$ ;(+8F8(976 5F+(#F69(6 (Q7+(
$:PR$6(RF(#, 'BB')
0na ve1 finali1adas las entrevistas seleccionamos los candidatos que m%s se a)ustan al
perfil !uscado (generalmente se suelen escoger los tres m%s idneos) con el o!)etivo de
ela!orar un detallado informe de cada uno de ellos" Para la confeccin de dicho informe
utili1aremos toda la informacin que se ha ido captando de dichos candidatos a lo largo
de todo el proceso (curriculum vitae4 Resultados de las prue!as psicotcnicas,
especficas y grupales4 informacin de la\s entrevista\s mantenidas, etc")"
$l o!)etivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de
seleccin y tienen capacidad de decisin acerca del candidato a incorporar, tengan una
informacin lo m%s completa, o!)etiva y detallada posi!le so!re los aspirantes a cu!rir
el puesto"
W 0n informe completo de!era contener informacin relativa a las siguientes %reas/
W 8atos Personales"
W 5ormacin/ Reglada, ;omplementaria, Fnform%tica e Fdiomas"
W $periencia Profesional"
W Jaloracin de los resultados de las prue!as de aptitudes y especficas"
W Fnforme Psicolgico de Personalidad"
W 8atos de inters/ aspiraciones econmicas, pla1o de incorporacin, etc"
W ;onclusiones del evaluador"
C" $+9R$JF69(6 ;7+ P$R67+(# 8FR$;9FJ7 8$ #( $:PR$6(/ 8$;F6FM+
8$ ;7+9R(9(;FM+
$n la actualidad la toma de decisiones para la incorporacin de una persona a una
empresa, suele reali1arse de forma compartida, especialmente cuando la persona
ocupar% un puesto de cierta significacin"
#o ha!itual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisin aquel o aquellos
responsa!les que han reali1ado el proceso de seleccin, y los responsa!les del
8epartamento, Xrea o incluso la 8ireccin de la $mpresa"
#a forma de llevar a ca!o este proceso de decisin es ciertamente varia!le, siendo lo
m%s ha!itual que alg&n o algunos representantes de la empresa entrevisten a los
candidatos finalistas presentados (en presencia o no de los responsa!les del proceso de
seleccin) y posteriormente tomen la decisin de a cu%l de ellos contratar"
0na ve1 elegida la persona que vamos a incorporar es desea!le compro!ar o acreditar
previamente que est% en posesin de todos aquellos ttulos que ha manifestado poseer
!ien a travs de su currculo o durante las entrevistas" Para ello solicitaremos los
originales o copias legali1adas" 9am!in suele ser ha!itual pedir referencias de dicha
persona a alguna de las empresas para las que ha tra!a)ado con anterioridad"
6i tras las anteriores compro!aciones no aparece ninguna informacin negativa o
contradictoria a la ya poseda, se proceder% a la firma del contrato en la modalidad y
condiciones que empresa y tra!a)ador acuerden"
J" (6P$;976 F:P7R9(+9$6 $+ $# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$#
P$R67+(# (Hertoli, 'BB')
."1" $# (6P$;97 V9F;7 $+ $# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+
8ado el papel central que desempe*an los especialistas de personal en la decisin de
contratar, la conciencia de lo importante de su la!or y la certidum!re de que cualquier
accin poco tico se revertir% en su contra es fundamental" #os favores especiales
concedidos a los YrecomendadosY, las gratificaciones y o!sequios, el intercam!io de
servicios y toda otra pr%ctica similar resultan no slo ticamente condena!les, sino
tam!in de alto riesgo" $l administrador de recursos humanos de!e recordar que una
contratacin o!tenida mediante un so!orno introduce a la organi1acin a una persona
que no solamente no ser% idnea y que se mostrar% refractaria a todas las polticas de
personal, sino que tam!in se referir% al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto
."'" 8$6(5K76 8$ #( 7R=(+FQ(;FM+ $+ $# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+
$l proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organi1acin
logre sus o!)etivos" #a empresa impondr% lmites, como sus presupuestos y polticas
que influyen en el proceso" #imitantes en ocasiones, estos elementos contri!uyen a
largo pla1o a la efectividad de la seleccin" #as metas de la empresa se alcan1ar%n me)or
cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se
desempe*a, y que contri!uyan no solamente al ito financiero de la compa*a, sino
tam!in al !ienestar general de la comunidad"
6era un me)or inters de una empresa planear polticas flei!les, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto pla1o" $l profesional
de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos m%s
significativos de su actividad y las empresas en que tra!a)ar% esperan que l aporte
enfoques m%s sociales y humanos a sus polticas de seleccin"
."," J$RF5F;(;FM+ 8$ 8(976 D R$5$R$+;F(6
#os especialistas para responderse algunas preguntas so!re el candidato recurren a la
verificacin de datos y a las referencias" 6on muchos los profesionales que muestran un
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la o!)etividad de estos
informes resulta discuti!le" #as referencias la!orales difieren de las personales en que
descri!en la trayectoria del solicitante en el campo del tra!a)o" Pero tam!in ponen en
tela de )uicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente
o!)etivos" (lgunos empleadores pueden incurrir incluso en pr%cticas tan condena!les
como la comunicacin de rumores o hechos que pertene1can por entero al %m!ito de la
vida privada del individuo"
$l profesional de recursos humanos de!e desarrollar una tcnica depurada que depende
en gran medida de dos hechos capitales/ uno, el grado de confia!ilidad de los informes
que reci!e en el medio en que se encuentra4 dos, el hecho de que la pr%ctica de solicitar
referencias la!orales se encuentra muy etendida en toda #atinoamrica"
."-" $O(:$+ :V8F;7
$s conveniente que en el proceso de seleccin incluya un eamen mdico del
solicitante" $isten poderosas ra1ones para llevar a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal/ desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentar%n con frecuencia de!ido a sus constantes que!rantos de salud"
."." R$60#9(876 D R$9R7(#F:$+9(;FM+
$l resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado"
6i los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de
la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo m%s pro!a!le es que el nuevo empleado
sea idneo para el puesto y lo desempe*e productivamente" 0n !uen empleado
constituye la me)or prue!a de que el proceso de seleccin se llev a ca!o en forma
adecuada
JF" (#=0+76 $6908F76 8$ ;(67 $+ #( 6$#$;;FM+ 8$ P$R67+(#
>"1" 0+ :78$#7 8$ 6$#$;;FM+
9erry y 5ranIlin (1A@?), en su li!ro PPrincipios de (dministracinR, plantea un modelo
de seleccin que tiene el siguiente formato/

8onde el proceso de seleccin, parte del reclutamiento de distintas fuentes" #uego se
reali1an las evaluaciones o prue!as a travs distintos medios, como entrevistas, tesas,
o!servaciones, entre otros" $n estas evaluaciones se pueden ir eliminando a los
participantes"
>"'" (6P$;976 ( 97:(R $+ ;0$+9( $+ #( 6$#$;;FM+ 8$ P$R67+(# $+
PR7D$;976 (=R7P$;0(RF76
$s importante tomar en cuenta que no siempre los recursos humanos van a estar a la
mano, y que las personas varan de regin en regin" Por esta ra1n, :iragen et al
(1A@.) en el li!ro P=ua para la ela!oracin de proyectos de desarrollo agropecuarioR
especifica claramente los aspectos que son de inters a la hora de seleccionar personal
en regiones rurales agropecuarias" #os indicadores utili1ados para caracteri1ar los
recursos humanos del %rea son/
a" Jolumen de la po!lacin
!" 8ensidad de la po!lacin
c" $structura de la po!lacin por seo y edad
d" 9asa de crecimiento vegetativo de la po!lacin
e" 9asa de migracin e inmigracin
f" 9asa de crecimiento demogr%fico
g" Porcenta)es de po!lacin ur!ana y rural
h" Po!lacin econmicamente activa
i" 9asa de desempleo
7tro aspecto muy importante es la educacin, ya que es fundamental sa!er el grado de
alfa!eti1acin de la po!lacin" $sto ayuda en caso de que el personal que se requiera sea
especiali1ado y de cierta 1ona" Por lo general esta informacin se encuentra en los
censos po!lacionales"
HFH#F7=R(5K(
(nnimo" 'BB'" (rtculo/ 6eleccin y Reclutamiento del Personal" gestipolis"com
Hertoli" 'BB'" (rtculo/ 6eleccin del Personal" gestipolis"com
;(+(#Z7R[" 'BBB" (rtculo/ 6eleccin del Personal y Prue!as" gestipolis"com
#a!iia" 'BB'" (rtculo/ Prue!as para la seleccin de Personal" gestipolis"com
:iragem" 1A@." =ua para la ela!oracin de proyectos de desarrollo agropecuario"
$ditorial FF;(" 6an <os" ;osta Rica"
Pro)ect :anagement Fnstitute (P:F)" 1AA>" ( guide to the Pro)ect :anagement Hody of
[no]ledge" 06("
9erry y 5ranIlin" 1A@?" Principios de (dministracin" ;ompa*a $ditorial ;ontinental"
8"5" :ico"
Q7+( $:PR$6(RF(#, 'BB'" (rtculo/ 6eleccin del Personal" gestipolis"com
F" R$60#9(876 8$ #( F+J$69F=(;FM+
#os resultados o!tenidos de la investigacin relativa a la seleccin del personal en la
empresa +acional son los siguientes/
1"1" P$R5F# 8$ #( $:PR$6( $+9R$JF69(8(
$n primer lugar es importante dar a conocer el puesto de la persona que se entrevist,
con el fin de o!tener una idea del tipo de respuesta que se espera" Por lo general el
entrevistado es el =erente, con casi la mitad del total, le siguen el asistente de gerencia,
el )efe de recursos humanos y por &ltimo el propietario, que por lo general, es difcil que
esta persona trate estos asuntos, m%s si se ha!la de empresas grandes y formales"
;0(8R7 1" 7;0P(;FM+ 8$ #( P$R67+( $+9R$JF69(8(
,/'0.1 ,14C'3.A9' :;+
=$R$+9$ =$+$R(# -?
(6F69$+9$ 8$ =$R$+;F( ',
<$5$ 8$ R$;0R676 C0:(+76 1?
PR7PF$9(RF7 1,
.1.A% #<<
$n el cuadro siguiente se descri!e el porcenta)e de empresas entrevistadas seg&n la
actividad que reali1a" #a categora que predomina es el comercio con 'AT del total de
empresas entrevistadas"
;0(8R7 '" (;9FJF8(8 8$ #( $:PR$6( $+9R$JF69(8(
AC.6=6-A- >4'C/'3C6A ,14C'3.A9' :;+
6$RJF;F76 ' 1'
;7+60#97R^( 1 >
;7:$R;F7 . 'A
F+8069RF( ' 1'
=7HF$R+7 ' 1'
7+= ' 1'
6$:F(09M+7:7 1 >
5F+(+;F$R7 ' 1'
.1.A% #? #<<
#a cantidad de personas que la!oran en las empresas, es un criterio que se utili1 para la
identificacin de la muestra" #as categoras y sus porcenta)es respectivos se descri!en
en el siguiente cuadro/
;0(8R7 ," ;(+9F8(8 8$ P$R67+(6 E0$ #(H7R(+ $+ #(6 $:PR$6(6
;omo se muestra en el cuadro anterior, las categoras que predominan son de 'B a .B y
de .1 a 1BB personas que la!oran en las empresas" $ste es un criterio importante que
ayuda a o!tener datos o!)etivos y fia!les del estudio, ya que el hecho de tener gran
cantidad de tra!a)adores hace que la seleccin del personal sea constante y necesaria"
;0(8R7 -" P$R5F# =$+$R(# 8$ #( $:PR$6( $+9R$JF69(8(
$n trminos generales, el promedio de personas que la!oran en la empresa entrevistada
es de A., donde ''T del total est% representada por el %rea administrativa y el ?@T por
el %rea operativa"
1"'" R$#(;FM+ 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(# 8$ #(6
$:PR$6(6 $+9R$JF69(8(6 ;7+ #( :$9787#7=K( 8$# P:F
$n la investigacin, se quera sa!er que tan cerca est% la empresa nacional a la
aplicacin del proceso de seleccin del personal seg&n el Pro)ect :anagement Fnstitute
(P:F)" #os resultados que se o!tuvieron son los siguientes/
;0(8R7 ." tF$+$ #( $:PR$6( plan 8$ administracin de personal
.'3'3C6A ,14C'3.A9'
6F >-"?
+7 ,.",
.1.A% #<<.<
#a mayora de las empresas tienen un plan de administracin de personal (>-,?T), lo
cual es lo esperado, ya que son empresas con un promedio de A. tra!a)adores"
;0(8R7 >" 9$+$+;F( 8$ P#(+ 8$ (8:F+F69R(;FM+ 8$ P$R67+(#
J$R606 ;(9$=7RK( P ;(+9F8(8 8$ P$R67+(6 E0$ #(H7R(+R
6i se o!serva en el cuadro anterior, las empresas que est%n en la categora de m%s de 1.B
tra!a)adores tienen plan de seleccin de personal, mientras que apenas 'BT de la
categora de 1 a .B tra!a)adores tienen plan" $sto indica que entre m%s personas la!oren
en las empresas hay mayor necesidad de un plan"
;0(8R7 ?" 9F$+$+ $+ #( $:PR$6( (#=0+(6 PR(;9F;(6 8$
R$;#09(:F$+97
;asi la mitad de las empresas entrevistadas aplican alguna tcnica de reclutamiento en
la seleccin de personal" 8e estas empresas, las pr%cticas m%s utili1adas son/
Referencias y la eperiencia del entrevistador, y en menor lugar est%n avisos de
peridicos o concursos"
;0(8R7 @" PRX;9F;(6 8$ R$;#09(:F$+97 :X6 09F#FQ(876 $+ #(6
$:PR$6(6
,4@C.6CA0 -' 4'C%/.A56'3.1 ,14C'3.A9' :;+
R$5$R$+;F(6 ?1".
$OP$RF$+;F( PR7PF( ?1".
(JF676 $+ P$RF78F;76 1-",
$+JF(+ ;7+;0R676 1-",
(+o incluyen las empresas que no tienen pr%cticas de reclutamiento definidas)
#a mayora de las empresas aplican tcnicas de seleccin de personal, donde
predominan las recomendaciones y las entrevistas" $l procuramiento y presentacin de
ofertas son otras tcnicas utili1adas, las cuales son propuestas por el P:F"
;0(8R7 A" 9F$+$+ $+ #( $:PR$6( 9V;+F;(6 8$ 6$#$;;FM+ 8$#
P$R67+(#
;0(8R7 1B" 9V;+F;(6 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(# :X6 09F#FQ(876
$+ #(6 $:PR$6(6
.AC36CA0 -' 0'%'CC673 -'% ,'4013A% ,14C'3.A9' :;+
R$;7:$+8(;F7+$6 -A"A
$+9R$JF69(6 ,.">
PR7;0R(:F$+97 1-",
75$R9(6 8$ 6$RJF;F7 '1",
1"," PRF:$R( $9(P( 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$# P$R67+(#
Por lo general, las empresas ya tienen definido el perfil de la persona que va a ocupar el
puesto antes del proceso de seleccin"
;0(8R7 11" #(6 $:PR$6(6 9F$+$+ 8$5F+F87 $# P$R5F# 8$# P0$697
E0$ 6$ J( ( 7;0P(R (+9$6 8$# PR7;$67 8$ 6$#$;;FM+ 8$#
P$R67+(#
Por otro lado, la lista de personas que concursan por un puesto, se o!tienen de medios
como curriculum vitae reci!idos, recomendaciones y por empresas eternas que se
encargan de reclutar personal" $n menor grado se encuentran fuentes como/ $scuelas
tcnicas y comerciales y !ases de datos (Holsa de 9ra!a)o)"
La entrevista laboral
0i nos pidieran que hiciramos una lista de las cosas
que nos resultan ms desagrada!les, la mayora de
nosotros u!icara la entrevista la!oral cerca de
cosas como tener que hacer eBtraerse la muela del
"uicio. 'l tener que discutir nuestros mritos con
un posi!le "efe no es muy divertido, especialmente
porque siempre el temor de que nos vaya mal. 0in
em!argo, si seguimos ciertas reglas !sicas
podremos evitar gran parte de la ansiedad que
acompaCa a la !Dsqueda de un tra!a"o.
(qu encontrar% algunas pautas que lo ayudar%n a o!tener esa posicin desafiante,
recuerde/ lo dichoR""" (tesorad sa!idura en vuestro seno,"""" "m%s si est%is preparados,
no temeris"R
$scri!a un !uen curriculum
+o eiste ning&n misterio acerca de los curriculum, los epertos han escrito mucho
acerca de este tema, por lo tanto vaya a una !i!lioteca y lea algunos li!ros que lo
pueden orientar" $scri!a una o dos p%ginas y haga que su curriculum vitae lu1ca limpio
y proli)o mediante el uso de amplios m%rgenes y mucho espacio en !lanco" $n nuestro
5olleto P(09(6 8$ 7RF$+9(;FM+ #(H7R(#, encontrar% algunas pautas so!re el
tema"
+o sea eagerado
+o te des prisa con tu !oca ni tu cora1n se apresure" $vite so!resalir del montn
adoptando una actitud demasiado individualista, las t%cticas ecntricas para llamar la
atencin por lo general no surten afecto" Por e)emplo/ un aspirante mal aconse)ado
mand a una agencia pu!licitaria su curriculum )unto con una foto suya vestido de
superman/ por supuesto no pudo Jolar" 7tro aspirante ansioso por conseguir el puesto
envi su curriculum al presidente de la empresa y luego lo arrincon en la puerta de su
residencia particular para sa!er si lo ha!a reci!ido" $l presidente no solo lo ha!a
reci!ido sino que, adem%s, esta!a furioso con ella por molestarlo en su casa" $iste una
sola manera de destacarse entre los dem%s/ 6$R 6F69$:X9F;7 D PR75$6F7+(#"
6iempre mande copias originales
+ada irrita m%s a las personas que hacen una entrevista que reci!ir una carta tipo con su
nom!re escrito arri!a4 piensan que 0d" se de!e ha!er postulado en todas las empresas
de la ciudad" Por supuesto no eiste ninguna ra1n por la cual 0d" no lo pueda hacer"
Jarios a*os atr%s cuando los tra!a)os de maestras escasea!an cerca de mediados de
mar1o (para esa poca la mayora de las vacantes para ense*ar se encuen_tran
ocupadas) una maestra am!iciosa tipe cien veces una carta y su curriculum y los envi
a casi todas las escuelas privadas de la ciudad" ;omo ella envi solo cartas originales,
cada una de esas escuelas pens que ha!a interesado en ellos en especial" $l resultado/
mientras que die1 no contestaron ochenta y una respondieron que +7 tenan vacantes,
las otras nueve la llamaron para entrevistarla" #a maestra consigui tres ofertas para
tra!a)ar mientras otras maestras mucho m%s epe_rimentadas esta!an haciendo cola en
las filas de desempleados"
Fnvestigue
#a investigacin de!e estar orientada de acuerdo con la posicin !us_cada, el tipo de
m%quinas o Cerramientas, sistemas de computacin, tipo de central telefnica,
conocimiento de los productos ela!orados, etc" son datos muy importantes en el
momento de tomar persona" Husque y lea todo lo que se haya pu!licado acerca de la
empresa en diarios y revis_tas
6i es posi!le pida al departamento de pu!licidad o relaciones p&!licas que le facilite los
&ltimos folletos que se hayan editado $ntonces cuando la persona que le hace la
entrevista mencione un tema, 0d" podr% decir r%pidamente por $)"/ P6, he ledo acerca
de esto en""" +7 6$ 7#JF8$ 8$ $69( R$=#( $6 0+( 8$ #(6 :X6
F:P7R9(+9$6"
Jstase como lo hara en el tra!a)o
#a eleccin de la vestimenta depender% de si 0d" se va a postular para un tra!a)o en un
restaurante, un !anco, un comercio, o una f%!rica" Pero cuando uno se postula para un
tra!a)o en una empresa lo me)or es usar tra)e o saco y cor!ata, pollera y !la1er o un
vestido simple" 9am!in es conveniente llevar un peque*o portafolio que evitar% el estar
hurgando en nuestros !olsillos o en la cartera por die1 minutos para poder encontrar un
dato, nuestro curriculum o cualquier otra cosa" (0+E0$ D( C(D( :(+8(87 60
;0RRF;0#0: 6F$:PR$ $6 H0$+7 ##$J(R (#_=0+(6 ;7PF(6 :X6"
0tilice gestos
8e un estudio reciente, la persona que entrevista decide por lo general si el postulante
tendr% o no el tra!a)o, $+ #76 PRF:$R76 ;0(9R7 :F+0976 8$ #(
$+9R$JF69(" Por lo tanto utilice gestos para crear una !uena impresin inicial
(ct&e en forma positiva, alegre y confidente" $ntre y estreche la mano c%lidamente"
6intese cerca de la persona que lo va a entrevistar" $vite h%!itos nerviosos tales como
comerse las u*as o )ugar con el pelo" 6intese derecho e intersese por lo que est%n
ha!lando" Ca!le mirando a los o)os de su interlocutor"
+o sea inseguro
6ea corts, pero no apocado, tampoco se quede mirando, o parado hasta que la persona
que lo entreviste se siente primero" 9ampoco ha!le en un susurro o tenga miedo de
hacer una pregunta" 6FV+9(6$ 6$=0R7 D 9R(+6:K9(#7"
Pero tampoco sea demasiado )ovial
$iste una lnea muy es_trecha entre ser demasiado correcto y ser demasiado familiar,
$l humor y los chistes pueden ser la me)or manera de perder una ecelente oportunidad
de tra!a)o"
9enga un repertorio de conversacin
:ientras algunas personas que hacen las entrevistas son estrictamente profesionales a
otros les gusta charlar" $st preparado para ha!lar de temas actuales, tales como las
crisis econmicas o el estado actual del mercado, y tam!in fundamente sus opiniones
en hechos reales"
9ampoco de)e que preguntas casuales como PU;u%les son sus pasa_tiemposGR lo tomen
desprevenido" 0n %vido lector se aturdi tanto cuando su entrevistador le pregunt qu
li!ros ha!a ledo &ltimamente, que no fue capa1 de recordar ni un solo ttulo" $st
atento y dispuesto a con_testar, es su oportunidad de PHrillarR"
$st preparado para res_ponder estas preguntas
UPodra decirme algo so!re s mismoG P$sta es 60 7P7R90+F8(8" Puede comen1ar
relat%ndole a su interlocutor sus antecedentes profesio_nales y culturales, luego
mencione sus ha!ilidades y cualidades especiales"
Para destacar cuales sor esos talentos que 0d" posee preg&ntese a s mismo cuales son
las cosas que los dem%s ala!an de 0d" Ues su equili!rio en los momentos de tensinG
U6us !rillantes deduccionesG, U$st% acaso su lugar de tra!a)o impeca!lemente
organi1adoG, si estas cualidades lo hacen destacarse de los dem%s ha!le de ellas"
#a forma en que 0d" conteste a las preguntas que comien1an con PUPor quGR, le
indican a su interlocutor como 0d" piensa y comunica sus ideas" UPor que eligi este
tra!a)oG UPor qu quiere tra!a)ar para nuestra empre_sa" UPor qu de) la escuela o
0niversidadG UPor qu de) su tra!a)o despus de ha!er estado en el slo seis mesesG
$st preparado para funda_mentar las decisiones que tom"
P;u%les son sus peores defectosR +unca diga P+o tengo ningunoR"
P9engo tantos que no sa!ra por dnde empe1ar"R $sta pregunta difcil merece una
respuesta h%!il4 relate una eperiencia con una equivocacin que haya tenido
recientemente y cuente como sali adelante y en que manera eso no afectar% su tra!a)o
en esta $mpresa, como sali adelante, es lo que m%s interesa, por e)emplo4 P6ola tener
tanto tra!a)o que tena que quedarme en la oficina hasta las die1 de la noche, pero estoy
ha_ciendo un curso so!re administracin de tiempo y ahora puedo plani_ficar mi
tiempo m%s efica1menteR, o tam!in, P8etesto tener que tipear largas listas de n&meros"
$so fue mi pro!lema en un anterior tra!a)o (en el que tena que tipear estadsticas) esa
es la ra1n por la que estoy solicitando un puesto en Jenta al p&!lico"
$st alerta para detectar pausas intencionales
9enga cuidado de las preguntas que en realidad no parecen preguntas, tales como P#a
pausa FntencionalR" (lgunos interlocutores pueden simple_mente mirado en silencio
despus de que 0d" haya respondido a una pregunta, esperando que se les cuente algo
m%s" 6i 0d" no quiere seguir ha!lando desve la atencin hacia otro tema preguntando
cosas tales como/ UEu pas cor la &ltima persona que ocup este puestoG
6ea prudente
+o importa todo lo comprensivo que pueda parecerle su entrevistador/ no le cuente
todos sus pro!lemas personales, sus fracasos anteriores, o los pro!lemas en otros
empleos" ;omentarios como/ P9odos tenernos pro_!lemas alguna ve1R, pueden muy
!ien ser una tcnica para tratar de des_cu!rir sus puntos d!iles" 6$( 8F6;R$97"
+unca ha!le mal de su empleador anterior
(unque a 0d" no le guste para nada su actual empleo, trate de ha!lar positivamente
acerca de l" 8iga por e)emplo/ PEuiero encontrar un tra_!a)o en el que pueda tener una
mayor responsa!ilidad" Pero no diga/ Renunci porque el vie)o 5ern%nde1 me trata!a
como un esclavo"
6ea realista con respecto al salario
+unca pregunte cu%l es el 6alario o los !eneficios adicionales apenas comien1a la
entrevista" $ventualmente la persona que lo entrevista le dir% cuanto le van a pagar o
cual es el sueldo que 0d" pretende" 9rate de valori1arse dentro de las cifras del mercado"
:uchos de los aspectos de un determinado tra!a)o (oportunidad de ganar eperiencia,
distancia de su domicilio, promocin, capacitacin, etc") pueden ser tan importantes
como el sueldo que le paguen" 0n caso para tener en cuenta/
0na )oven dise*adora fue contratada para tra!a)ar como empleada administrativa" 6eis
meses despus su <efe la puso a cargo de un equipo de seis personas y le pidi que
dise*ara un guardarropa deportivo comple_to para la temporada de oto*o" #a )oven
esta!a furiosa, le ha!an dado toda esa, responsa!ilidad etra y le esta!an pagando lo
mismo" P#e voy a pedir que me duplique el sueldo o renunciar"R, Jocifer un da a otra
di_se*adora m%s eperimentada" Por suerte esta compa*era la convenci para que se
quedara algunos meses y adquiriera la preciada eperiencia" #uego de esto podra ganar
un sueldo mucho mayor"
+o mienta
6i lo despidieron de un empleo en el cual solo tra!a) durante uno o dos meses, 0d"
puede no ponerlo en su curriculum" Pero si lo despidieron de un $mpleo que le
interesa!a mencionar" 6$( C7+$697" #as personas que entrevistan consultar%n por lo
general con los empleadores anteriores" 6i descu!ren que 0d" minti lo considerar%n
poco digno de confian1a y podran despedirlo aun despus de ha!erlo tomado"
$ntreviste al entrevistador
0na entrevista no de!e ser unilateral" Para sa!er si realmente desea el tra!a)o haga
preguntas" Pregunte que pas con la persona que ocup ese puesto anteriormente, si se
la ascendi a un puesto me)or, o si es un puesto nuevo, quiere decir que eisten
posi!ilidades de progreso" 6i la persona anterior de) el empleo, puede preguntar UPor
quG" (seg&rese de que sus preguntas trasmitan sus deseos e intereses"
5inalice la entrevista en forma grata
+o se demore en la puerta, tratando de encontrar una &ltima ra1n por la cual 0d"
de!era o!tener ese tra!a)o" 9ampoco se asome en la oficina despus de ha!er salido
para decir, P(h, me olvid hay algo m%s que"""R, si se acuerda de algo que de!era ha!er
mencionado escr!alo y d)ele la nota al da siguiente a la persona que fue su
entrevistador"
$nve una nota de agradecimiento
#a mayora de las personas no lo hacen, por lo tanto eso hara que 0d" se destacara entre
los dem%s" (grade1ca a la persona que lo entrevist por su tiempo y vuelva a comentar
cu%nto le interesa o!tener ese tra!a)o"
6iga !uscando permanentemente
+o camine por toda su casa esperando que suene el telfono" #a ansie_dad acumulada
consumir% toda su energa para la !&squeda" (un despus de ha!er reci!ido una
conformidad ver!al, si tiene oportunidad siga !us_cando, vaya a otras entrevistas"
0na se*orita pens que por fin ha!a sido contratada para un tra!a)o de secretaria )&nior
en una empresa mediana" ;uando fue para hacer (seg&n ella entendi) los papeles de
incorporacin, se enter que sera nuevamen_te entrevistada, esta ve1 por el 8irector
general"
6i no consigue el tra!a)o, no se culpe
Puede que no sea culpa suya" 0n estudio serio reali1ado por una $mpre_sa dedicada a
6icologa 7cupacional descu!ri que conseguir o no un tra!a)o depende en gran medida
de como Ple cayR a la persona que lo entrevist" Eui1% 0d" le haga recordar a su peor
enemigo, o a una vie)a novia" 7 tam!in puede ocurrir que ese puesto era para el nieto
del 8irector de la $mpresa"
Por lo tanto si 0d" no pudo o!tener el puesto que quera, tome nueva_-
mente los avisos clasificados y comience de nuevo otra ve1" 6F$:PR$ $OF69FRX
79R( 7P7R90+F8(8 para o!tener un tra!a)o digno, qui1% me)or que la &ltima
oportunidad que perdi"
D con la eperiencia que usted tiene en entrevistas, 6$=0R(:$+9$ #7
7H9$+8RX la desesperacin lgica por falta de empleo no es !uena conse)era"
Por qu confiar en un examen psicotcnico?
-esde diversos lugares se cuestiona la validez
intrnseca y el impacto que en la empresa pueden
tener esta clase de evaluaciones.
6e les achaca el hecho de ser invasivas respecto del candidato4 de no poder medir con
precisin aquello que se pretende4 y los m%s crticos puntuali1an que !ordean lo m%gico"
6in em!argo, el grado de confia!ilidad con el que cuentan muchas de estas prue!as es
incuestiona!le y se apoya en su instrumentacin" $s decir, en lo que la eperiencia de su
aplicacin en distintas personas permite concluir"
$n primer lugar, creo conveniente hacer una primera distincin entre prue!as
psicomtricas y proyectivas, detenindome especialmente en estas &ltimas ya que
comentar am!as hara demasiado etensa la lectura del presente artculo"
#a potencia del eamen de naturale1a proyectiva estri!a en una causa primera y radical/
la eistencia del inconciente" Fnconciente que desde 5reud en adelante lo conocemos a
travs de sus efectos/ el sue*o, los actos fallidos, el sntoma y su repeticin entre otros"
D que a partir de #acan lo redescu!rimos como una instancia construida al modo de un
lengua)e, con su lgica de met%foras y metonimias"
6iguiendo con ello, es mediante las tcnicas gr%ficas que podemos anali1ar y ver al
inconciente del su)eto en accin" ;on sus avances y retrocesos" ;on sus dificultades y
fortale1as" ( travs de los di!u)os accedemos a lo que la persona no es capa1 de
decirnos con pala!ras" Porque oculta, o porque directamente no puede hacerlo"
$s as que quienes nos dedicamos al estudio de las personas, para luego indicar su
futuro la!oral nos servimos del corpus terico psicoanaltico, orient%ndolo al quehacer
organi1acional"
$l cliente demanda conocer cmo el su)eto aprende, de qu forma se adaptar% a nuevas
circunstancias, tolerar% presiones y cmo se vincular% con superiores y compa*eros" $l
poder predecirlo evita innumera!les prdidas de tiempo, y asegura que el personal a
contratar o el que se desempe*a en la organi1acin se a)uste a los requerimientos del
puesto actual o futuro"
;omo aplicaciones pr%cticas, un correcto eamen psicotcnico de!e servir para/
1)" 8etectar y Prevenir patologas mentales capaces de influir en el ausentismo"
')" 8escri!ir las principales caractersticas de la Personalidad a los fines de conducir a
cada su)eto seg&n sus rasgos estructurales"
,)" :otivar en forma particulari1ada, o!teniendo me)oras en el rendimiento"
-)" ;onocer quines cuentan con potencial de desarrollo"
.)" Prevenir conductas deshonestas"
>)" 8eterminar personas conflictivas y referentes de opinin aptos para crear querellas
sindicales a futuro"
6olo por mencionar aquellas de mayor inters por los empresarios"
Para finali1ar y a modo de primer acercamiento a la pregunta inicial, es necesario
comprender que para lograr los resultados pretendidos, consistentes en acceder a los
n&cleos inconcientes de los eaminados, se vuelve indispensa!le que aquellos
profesionales en la tarea ameriten un recorrido acadmico4 una eperiencia como
anali1ante y una slida pr%ctica en el %m!ito de la psicologa organi1acional" 8e esta
forma el oficio del psiclogo, compara!le al del artesano, convierte a las tcnicas
proyectivas en uno de los instrumentos de mayor profundidad, valide1 y confia!ilidad al
momento de narrar cmo es un su)eto"
El proceso de seleccin y el gato de c!r"dinger
-esde que la psicologa hizo su entrada al mundo de la
administracin y el talento humano ha sido mucho
lo que se ha hecho desde entonces para ofrecer a las
unidades demandantes de personal un con"unto de
candidatos que se a"usten al perfil deseado, lo ms
posi!le claro, a travs de prue!as psicotcnicas, de
personalidad, proyectivas y otras tantas que,
analizadas correctamente, pueden ayudar a
visualizar tendencias y conductas pro!a!les y
desea!les.
Pero aunado a ese tipo de tests, la puesta en practica del Prol playR en los assessment
center y otras actividades hipotticas se han vuelto cada ve1 m%s de moda para armar de
manera m%s precisa el Pperfil del candidatoR"
6in em!argo, a pesar de que en algunos casos los resultados apuntan a que una persona
posee las caractersticas adecuadas y las competencias deseadas para un cargo, su
e)ercicio en la empresa, una ve1 contratado, resulta poco menos que significativo y, en
algunos casos, completamente estril" Pero UPor qu pasa esoG
Podra decirse que las ra1ones que motivan hechos como el descrito anteriormente
tienen mucho que ver con el cle!re eperimento imaginario propuesto en 1A,? por el
fsico $r]in 6chr`dinger para ilustrar las diferencias entre interaccin y medida en el
campo de la mec%nica cu%ntica y que hoy en da es conocido como Pel gato de
6chr`dingerR"
$n Pel rincn de la cienciaR, un interesante site en la Fnternet y pu!licado por :" ("
=me1 en <ulio de 'BB1, puede leerse con relacin a Pel gato de 6chr`dingerR/ P$l
eperimento mental consiste en imaginar a un gato metido dentro de una ca)a que
tam!in contiene un curioso y peligroso dispositivo"
$ste dispositivo est% formado por una ampolla de vidrio que contiene un veneno muy
vol%til y por un martillo su)eto so!re la ampolla de forma que si cae so!re ella la rompe
y se escapa el veneno con lo que el gato morira" $l martillo est% conectado a un
mecanismo detector de partculas alfa4 si llega una partcula alfa el martillo cae
rompiendo la ampolla con lo que el gato muere, por el contrario, si no llega aa caer- no
ocurre nada y el gato continuara vivo"
9omado de http/\\eltami1"com\images\'BBA\:arch\gato-schrodinger-cerrada")pg
;uando todo el dispositivo est% preparado, se reali1a el eperimento" (l lado del
detector se sit&a un %tomo radiactivo con unas determinadas caractersticas/ tiene un
.BT de pro!a!ilidades de emitir una partcula alfa en una hora" $videntemente, al ca!o
de una hora ha!r% ocurrido uno de los dos sucesos posi!les/ el %tomo ha emitido una
partcula alfa o no la ha emitido (la pro!a!ilidad de que ocurra una cosa o la otra es la
misma)" ;omo resultado de la interaccin, en el interior de la ca)a, el gato est% vivo o
est% muerto" Pero no podemos sa!erlo si no la a!rimos para compro!arloR"
6i se etrapola el anterior planteamiento al mundo la!oral podemos encontrarnos ante
una situacin similar al momento de la seleccin"
$n este caso el PgatoR es el candidato elegido o neo empleado, la ca)a es la empresa, el
Pdispositivo que se disparaR son sus resultados de medicin y la Ppartcula alfaR vendra
a ser la PevaluacinR que reali1a la empresa"
Por lo tanto, hasta que no se o!tienen los resultados de su tra!a)o, el neo empleado es
tan potencialmente !ueno como malo, posee los dos estados a la ve1,
independientemente de lo que hayan mostrado los estudios psicolgicos e incluso su
comportamiento en el assesment center""" UPor quG
6imple"
(lgunos individuos poseen la ha!ilidad de PdecodificarR las prue!as psicotcnicas y al
hacerlo orientar los resultados de modo tal que le sean favora!les, esto ocurre en
cualquier nivel, pues como las prue!as suelen ser muy parecidas ae incluso las mismas-
en algunas empresas, con solo hacer un sencillo e)ercicio de memoria puede corregirse
lo que se hi1o mal en la otra y ofrecer una me)or imagen en la que se responde al
momento"
7tros tienen la PchispaR de hacer y decir lo que los dem%s quieren escuchar durante
dramati1aciones, lo que aunado a cierta eperiencia y conocimientos !%sicos del %rea en
la que se han desempe*ado, terminan por encantar a quienes le o!servan y eval&an, ya
que en la mayora de los casos los pro!lemas son hipotticos y no siempre est%n
ntimamente ligados al cargo, sino al perfil del mismo"
;omo ya lo he se*alado en otros tra!a)os, es una responsa!ilidad de la =erencia de
9alento Cumano, o la 0nidad de Recursos Cumanos, como a&n se le llama, garanti1ar
que la inversin de tiempo y recursos en la !&squeda de personal, sea la apropiada, la
m%s econmica y con mayor calidad de resultados"
Por eso se hace necesario Pa!rir la ca)aR y sa!er si el gato est% vivo o no, o,
administrativamente ha!lando, si el candidato corresponde al cargo o solo parece
corresponder"
(unque puede parecer poco pr%ctico, suelo sugerir a las empresas que, en ve1 de hacer
planteamientos hipotticos, documenten situaciones reales y sometan, al menos, por
cinco das (con horarios asi aplica-, presin y recursos) a los candidatos a situaciones
que estn ocurriendo o hayan sucedido que requirieron de verdadera orientacin
eperta" $l pro!lema de!e ser real, su contenido no necesariamente4 esto para no de)ar a
la empresa en evidencia, claro" Pero slo as, viendo tra!a)ar en Ptiempo realR y en
Psituaciones realesR al candidato es que se puede esta!lecer con mayor precisin la
calidad del mismo y el grado de eactitud con el que coincide con el mapa de
competencias, perfil del cargo o epectativas deseadas"
0na de las conclusiones que ofrece el eperimento de Pel gato de 6chr`dingerR es que
una ve1 que se o!serva un evento su condicin cam!ia, antes de o!servarlo posee m%s
de un estado posi!le"
$l tiempo y los recursos de la empresa no de!eran someterse a la cora1onada de unos
pocos que esperan ha!er elegido a Pun !uen candidatoR, a la accin de cru1ar los dedos
esperando que Pese sea el correctoR, o al a1ar, acciones stas que aparecen en con)unto o
separadas independientemente de que se hayan aplicado las prue!as que, en teora,
soportan una decisin de contratacin"
Cay que a!rir la ca)a"
:ientras nadie a!ra la ca)a co-eistir%n am!as realidades/ el candidato puede ser el
correcto \ el candidato no es el correcto4 y para sa!erlo algunas empresas tardan meses"
6i es el correcto no ha!r% pasado nada, pero si no lo es, todo el tiempo, los recursos, el
adiestramiento e incluso las interacciones ocurridas durante ese periodo con los dem%s
miem!ros del equipo representar%n un gasto que casi nunca se cuantifica, esto sin
considerar las perdidas por mala prais, gestiones inconclusas o tra!a)os de poca calidad
ocurridos en ese tiempo"
Pero si en ve1 de actuar como el eperimento de 6chr`dinger, se somete al candidato a
actividades de impacto, controladas pero significativas, puede que a&n as eistan
pro!a!ilidades de desacierto, pero en menor grado que cuando solo nos de)amos llevar
por lo que creemos que es, o por lo que se logra interpretar por los resultados de las
prue!as que hacemos" $s sencillo/ la interpretacin es relativa4 el resultado de un
e)ercicio, de una decisin, de una actividad es cuantifica!le y compara!le" 6e acierta o
no"
Evitar la sub#etividad en la seleccin de personal

#a seleccin de personal es uno de los procesos m%s importantes que eisten dentro de
las funciones de la =erencia del 9alento Cumano, pues es a travs de este proceso que
se logra captar un !uen n&mero de personas con las competencias necesarias para hacer
de la empresa lo que se espera que ella sea, con la calidad deseada y la orientacin
correcta"
6in em!argo, eisten algunas distorsiones que, aunque pare1can propias del %rea y del
proceso, restan valor al proceso de seleccin terminan siendo causantes, en la mayora
de los casos, de la prdida de talento humano valioso y significativo"
$sas distorsiones provienen de la ecesiva importancia que se le da a la eperiencia en
materia de seleccin y a la so!revaluada confian1a que se logra depositar en ella y,
especialmente cuando quin es responsa!le de seleccionar ha perdido la capacidad de
aceptar que puede equivocarse o que su )uicio puede estar sesgado o limitado" (unque
es usual que los llamados epertos se muestren seguros y confen en lo que hacen, no
siempre sus opiniones est%n !asadas en an%lisis fundamentados y criterios profesionales,
en algunos casos, se pueden tratar de simples cora1onadas o )uicios de valor meramente
apreciativos" +o resulta muy difcil determinar cu%ndo la decisin que toman los
responsa!les de la seleccin est% !asada en un hecho o!)etivo y no simplemente en una
apreciacin personal que puede privar a la empresa de la gente correcta, slo hay que
conocer la manera en que lo emiten"
Huena parte de los profesionales dedicados a la seleccin del talento humano sa!en que
la pala!ra, como pie1a clave de la comunicacin, ofrece una imagen del tipo de persona
con la que se trata, no slo como se articula y engrana, sino la manera en que se epone
frente a un conteto determinado"
#as epresiones y frases pueden facilitar, a quien sa!e interpretarlas, la identificacin de
)uicios emitidos profesionalmente, por adivinar o para parecer eruditos frente al
interlocutor, pero, as como se eval&a cmo se epresa un candidato, se puede reali1ar la
misma practica con quien reali1a la entrevista o sustenta su )uicio ante un candidato
seleccionado a fin de esta!lecer si se est% frente a una decisin o una valoracin o!)etiva
y profesional o se trata simplemente de una manifestacin su!)etiva"
0na de esas manifestaciones, y tal ve1 la de mayor uso, es la odiosa afirmacin que
algunos seleccionadores hacen al decir Pno lo veo e)erciendo ese cargoR y que de
manera inconsciente o intencionada la dicen incluso delante del aspirante"
;uando un entrevistador epresa de manera directa y contundente que Pno veR al
candidato en un puesto en particular, no slo demuestra una carencia de o!)etividad,
sino que queda manifiesto su desconocimiento total en cuanto al proceso mismo de la
seleccin" Por m%s que muchos, al leer esto, se*alen que se trata simplemente de una
epresin, asegurar que Pno se veR al candidato en un %rea no parece ser un )uicio
propio de un eperto" $s sencillo, no es el seleccionador quien de!e PverR al candidato
en el puesto, de!e ser el aspirante quien se logre PverR en el e)ercicio del cargo"
$l seleccionador de!e dedicarse a comparar las coincidencias del perfil del candidato
con las de la vacante a cu!rir en cuanto a eperiencia, conocimientos, nivel acadmico y
otras competencias relacionadas, y esto de!e hacerlo antes de entrevistar al postulante,
ya que una ve1 en presencia de ste lo que corresponde es corro!orar lo ya o!servado
durante el estudio previo"
$s incorrecto se*alar, tanto al aspirante como al responsa!le de la vacante que Pno se
veR al postulante en ese puesto en particular pues, como ya se di)o, no le corresponde al
responsa!le de la seleccin PverleR en l, su tra!a)o es determinar si el candidato cu!re
o no las epectativas cargo"
6i de PverR se tratara, muchas figuras histricas ha!ran sido descartadas de inmediato
de!ido a la apreciacin que le otorgaran sus evaluadores, por e)emplo4 ;rist!al ;oln
no pareca ser el apropiado para reali1ar la empresa que sugera4 Hen)amn 5ranIlin
apenas si ha!a estudiado como para poder pretender escri!ir artculos en alg&n
peridico de respetada reputacin4 (l!ert $instein era un oficial de una oficina de
patentes, no pareca poseer las caractersticas propias de un genio de la fsica4 y
(le)andro :agno era muy )oven como para conquistar el mundo" Pero, la misma
historia ha demostrado que no se trata!a de lo que los dem%s PpiensenR, PcreanR o
PveanR sino de cmo se o!serve el candidato a s mismo en una determinada posicin, y
los resultados ha!lan por s solos"
U;u%ntos profesionales con ecelentes competencias no ha!r% recha1ado su empresa a
causa de esta practica incorrecta de no Pverle en un puesto en particularRG
7tra de las manifestaciones que denotan un )uicio !asado en aspectos su!)etivos, que
pueden hacer que la organi1acin no seleccione a potenciales lderes transformadores,
es aquella que se dice a la ligera sin percatarse del impacto que puede poseer, esta es/
P+o me gusta ese candidatoR"
$n primer lugar el proceso de seleccin no es un concurso de !elle1a, de popularidad ni
mucho menos de simpata, es un asunto de seriedad y profesionalismo" 6i !ien es cierto
que no de!e o!viarse el hecho de que es importante la eistencia de una fluida, cmoda
y amena interaccin entre el candidato y el seleccionador, as como el responsa!le del
%rea donde se encuentra la vacante, no es menos cierto que no todas las relaciones
humanas se interconectan de manera inmediata y que algunas personas suelen ser
cautelosas en los am!ientes donde poseen poca o ninguna informacin, o que por su
naturale1a suelen ser directos, a!iertos, o !ien, cerrados y circunspectos"
#a seleccin de personal no puede or!itar a la epresin de gusto o disgusto que pueda
poseerse con relacin a un candidato, pues sta tam!in resulta incorrecta y poco
profesional" $l candidato se a)usta o no al perfil, cu!re o no las epectativas del cargo,
no las de los individuos responsa!les de la seleccin, pues, si se tratara de cu!rir las
epectativas de quienes seleccionan el proceso de)ara de ser una practica administrativa
y de!era u!icarse o !ien en certamen de congenialidad o en alg&n tipo de arte"
#a historia tam!in est% llena de e)emplos donde personas que fueron recha1adas por
)uicios de su!)etividad terminaron por ser determinantes para el logro de o!)etivos
organi1acionales y por ende para el ito de la empresa" Eui1%s el caso m%s recordado,
por su dramati1acin en el cine, en la pelcula 9he Hlind 6ide ('BBA), es el que
corresponde a :ichael 7her, el )ugador de foot!all americano quien fue victimas de
recha1o por sus profesores, compa*eros de )uego y entrenador, de!ido a que Pno les
gusta!aR (e incluso no lo vean como miem!ro del equipo) y termin siendo una
verdadera estrella en esa disciplina"
6i !ien hay m%s epresiones incorrectas, que manifiestan la falta de o!)etividad en la
seleccin de personal y pueden ser causantes de la perdida de un talento humano
valioso, las dos que se han descrito son las de mayor uso y las que, por lo tanto, pasan
desaperci!idas en el am!iente organi1acional"
0n profesional del %rea, que se precie de serlo, evita el uso de la frase Pno lo veo en el
cargoR, no la dice al candidato y menos al cliente, ya sea eterno o interno, por el
contario, en ve1 de alimentar tal )uicio su!)etivo, orienta su criterio a los aspectos
curriculares de la posicin que, siendo vitales para el e)ercicio de la misma, no los
advierte desarrollados en el aspirante de acuerdo al porcenta)e mnimo eigido por el
perfil del cargo"
6i el candidato se a)usta a la !&squeda, en lo que corresponde a las eigencias para
e)ercerlo, pero carece de una actitud similar o parecida a los miem!ros que conforman
el equipo, difcilmente, como profesional, epresar% su desapro!acin indicando que
Pno le gustaR el postulante, el seleccionador resaltar% los aspectos que pudieren, seg&n
su criterio, no facilitar la insercin de la persona en el grupo, sin descartarla por ello, y
dirigir% la atencin de la unidad solicitante a aquellos aspirante que poseen mayores
coincidencias con el perfil"
8ecir Pno lo veo en el puestoR o Pno me gusta este candidatoR demuestran, como ya se
se*al, ausencia de criterios, o!)etividad y profesionalismo" #as empresas no se de!en
conformar con opiniones personales !asadas en criterios su!)etivos que en poco o en
nada ayudan a la seleccin de las personas correctas"
Para seleccionar al talento humano se requiere de agude1a, equili!rio y o!)etividad, no
se puede recha1ar a una persona por causa de una miopa profesional que impida verla
en una posicin donde ella misma se perci!e capa1 y dispuesta4 o por la carencia de los
criterios propios del %rea que eviten contratarla simplemente porque no termina por
gustarle a quien la selecciona" $s importante recordar que las personas valen m%s por lo
que pueden hacer que por lo que han hecho"