Benchmarking para Competir con Ventaja

Por Roberto J. Boxwell

Se denomina Benchmarking al estudio comparativo en reas o
sectores de empresas competidoras con el in de me!orar el
uncionamiento de la propia organi"aci#n. $stos estudios se hicieron
mu% populares especialmente en $$.&&. en la d'cada de los ()*+ %
un gran n,mero de importantes empresas los han incorporado. Sin
embargo+ si no se cumplen ciertos re-uisitos o claves+ se tornar
di.cil concretar los ob!etivos planteados.

$l Benchmarking no es s#lo un estudio comparativo de datos. Sus alcances son ms
extensos/ apuntan al me!oramiento de la organi"aci#n+ de la estructura productiva o de
las pol.ticas internas para lograr venta!as competitivas. 0os or.genes del
Benchmarking $n los a1os sesenta las empresas no aplicaban estudios comparativos.
0a vedette del momento era la Planiicaci#n $strat'gica a 0argo Pla"o. $sta
herramienta proporcionaba a los 2irectivos es-uemas sobre cuestiones bsicas
estrat'gicas+ olvidando los procesos de e!ecuci#n. $l auge de la Planiicaci#n
$strat'gica se vivi# en los a1os setenta. Prever el uturo parec.a algo alcan"able %
posible. &tili"ando modelos matemticos se dise1aban planes para determinar
consecuencias derivadas de una serie deinida de supuestos. 3l mismo tiempo+ un
grupo de consultoras vanguardistas comen"# a utili"ar estrategias para acilitar a los
clientes de las grandes empresas el entendimiento de temas centrales % los reeridos al
surgimiento de los negocios diversiicados. &tili"ando mapas estrat'gicos pudieron
comprender la dinmica del sector industrial+ las interrelaciones con los competidores %
el potencial de explotaci#n en una situaci#n competitiva. 3un-ue representaron un
avance+ estas herramientas eran globales % no proporcionaban claves sobre c#mo
me!orar internamente. Se necesitaba conocer % estimular el nivel de las operaciones+
all. donde se e!ecutan las decisiones. 0a elaboraci#n de estrategias a cargo de
analistas ligados al 2epartamento 3dministrativo ten.an una visi#n parcial. 0a
4onsultora 5c 6inse%+ por esa 'poca+ comen"# a utili"ar algunos estudios
comparativos anali"ando carteras de empresas ba!o propiedad com,n+ determinando el
lu!o #ptimo de recursos+ generalmente de ca!a. 7acia inales de los 89* el reconocido
economista 5ichael Porter lan"# parte de las teor.as -ue lo hicieran amoso: el estudio
de las ;enta!as 4ompetitivas. Sus primeros libros trataban sobre el ciclo de vida de un
producto+ en el -ue reconoc.a cuatro ases/ introducci#n+ crecimiento+ madure" %
declive. $n los a1os ochenta pereccion# esta teor.a+ incorporando el concepto de los
<ichos del 5ercado/ reas no explotadas -ue permiten colocar productos sin
demasiada competencia a la vista+ logrando introducirlos a ba!o costo+ dierencindolos
con ma%ores mrgenes de rentabilidad. 4omien"os del Benchmarking $l
Benchmarking surgi# en la d'cada del 8=*+ en principio como complemento de la
Planiicaci#n $strat'gica. 0a dierencia con 'sta surge de sus respuestas+ -ue no son
totalmente globales. 4onlleva el anlisis detallado de un grupo de operaciones/ por
e!emplo+ estudiar c#mo los competidores elaboran un producto o brindan un servicio+
para luego aplicarlo en la propia empresa. $stos procesos+ productos+ servicios o
actividades anali"adas debern ser similares+ tanto si pertenecen al mismo sector de la
industria o no. >u' es Benchmarking 3nte todo signiica dos cosas/ a? Proponerse
metas utili"ando normas externas % ob!etivos+ aprendiendo de los otros. b? @i!ar metas
comparables+ cuantiicables+ comprendiendo la naturale"a del proceso. $s decir+ sin
olvidar los conocimientos % la experiencia de directivos % traba!adores+ % la cultura
empresaria. $n el caso de una $$SS+ el Benchmarking debe comen"ar al menos por
tener en claro cules son los actores clave del negocio Apor e!emplo/ B-u' volumen de
combustible debo vender para CpagarC los costos i!osD+ B-u' porcenta!e aportal el resto
de los productos a la rentabilidad del negocioD?. >u' no es Benchmarking &n
directivo de una empresa tele#nica interesado en la eiciencia se puso en contacto con
el e-uipo de apo%o de la contraparte de las otras seis compa1.as regionales para
averiguar la proporci#n de agentes de ventas con relaci#n al personal % las medidas
consideradas signiicativas. $n parte esto es benchmarking+ %a -ue se cumplen en
cierta orma estudios comparativos entre compa1.as. Pero+ en este caso+ no estaban
deinidos claramente los ob!etivos. $l Jee de <orth 3merican 5anuacturing+ de
Eeneral 5otors+ deseaba comparar la eiciencia de su uer"a laboral con la de @ord+
4hr%sler % 7onda. BPuede llamarse a esto benchmarkingD 7a% elementos -ue se
inclu%en en este tipo de investigaciones+ pero las comparaciones sin ob!etivos
previamente dise1ados no llevan generalmente a ning,n resultado positivo. $xisten
algunos reparos a la aplicaci#n de Benchmarking por parte de algunos e!ecutivos de
irmas prestigiosas por considerarlo espiona!e industrial o intromisi#n indebida en los
asuntos de los competidores. $stos pre!uicios no existen en Jap#n+ donde el
conocimiento de la competencia orma parte de la descripci#n del puesto de traba!o.
Eracias a estas venta!as han conseguido un dominio en las industrias de las
motocicletas+ autom#viles o electr#nica. $n los pa.ses occidentales se cree -ue abusar
de estos m'todos llevar a las empresas a anular su creatividad % -uedarse en la mera
copia de m'todos -ue en otras empresas ueron exitosos. $ste temor es inundado. 0o
-ue el Benchmarking pretende es evitar la reinvenci#n de la rueda+ pasando por
etapas superadas por otras empresas -ue van un paso ms adelante %+ a partir de all.+
establecer estrategias de acuerdo con sus necesidades. 0os planes de Benchmarking
introducen me!oras aprendiendo de otros -ue han reali"ado todo el proceso+ pasando
por errores % aciertos+ hasta llegar a la meta. 3plicando ense1an"as % m'todos -ue
resultaron exitosos en empresas similares se eliminarn p'rdidas de tiempo % de
dinero+ permitiendo concentrarse en idear medios para adaptar esos cambios a la
propia cultura+ introducir me!oras+ incrementar el peril competitivo % superar sus
actuaciones. 0a clave no pasa por compararse con otras $$SS para ver c#mo esto%C+
o al estilo torneoC+ sino por la convicci#n de lograr cambios en los estndares de
cantidad o calidad. $l proceso de Benchmarking $l autor aconse!a seguir los
siguientes pasos/ F? 2eterminar -u' actividades sern las -ue me!or se adapten al
negocio+ para medirlas. G? 2eterminar los actores clave de estas actividades+
orientndolas hacia el crecimiento del valor -ue puedan a1adir. H? Buscar las empresas
ms avan"adas en estas actividades+ %a sean competidoras o empresas de sectores
distintos. Ierox+ por e!emplo+ reali"# un estudio comparativo en el sistema de
almacena!e % expedici#n cuando sus competidoras amena"aban con despla"arla del
mercado. J? 5edir las prcticas ms avan"adas+ de modo -ue permitan cuantiicar
prestaciones % reconocer c#mo se consiguen tales resultados. K? 5edir las propias
prestaciones % compararlas con las me!ores. L? 2esarrollar planes para igualar %
superar las prcticas ms avan"adas. 9? Mbtener el compromiso con todos los niveles
de la organi"aci#n. =? Poner en prctica el plan % supervisar los resultados. Si bien su
RR44 puede a%udarlo para los pasos F % G como as. tambi'n en el n,mero L+ es de
destacar -ue muchos de los procesos de Benchmarking allan en los puntos 9 % =... %
a-u. est la clave/ &d. como Mperador es el N<O4M responsable de esto. Ra"ones
para aplicar Benchmarking ;olviendo al caso de Ierox+ en los a1os 8=* su cuota del
mercado hab.a descendido ms del K*P a manos de empresas competidoras en
copiadoras+ impresoras % otros ,tiles % ma-uinarias de oicina. Se re-uer.a tomar
medidas drsticas. $n el a1o F)=F se decidi# utili"ar Benchmarking en toda la
compa1.a+ anali"ando departamento por departamento. 3s. pudieron comprobar c#mo
la competencia hac.a+ distribu.a+ proporcionaba+ vend.a % daba sus servicios al cliente.
0uego de introducir una serie de modiicaciones a la lu" de estos estudios+ Ierox
retom# en poco tiempo un lugar de privilegio. @ases del Benchmarking 4ada una de
las ases del Benchmarking Qplaniicaci#n+ e!ecuci#n % aplicaci#n de me!orasQ re-uiere
habilidades distintas. 0a planiicaci#n implica la capacidad de anali"ar los temas -ue se
han elegido para comparar % luego procurar -ue los cambios a implementarse sean
luidos % eectivos. Si bien establecer una planiicaci#n previa garanti"a en parte una
correcta e!ecuci#n del proceso+ es com,n -ue se produ"can algunos errores+ a saber/
F? 2etectar actividades e-uivocadas -ue no contribuirn de modo signiicativo a la
competitividad de la organi"aci#n. G? 5edir algo distinto a los actores clave. Por
e!emplo+ tareas administrativas en general cuando se -uiere averiguar algo ms
espec.ico+ como operaciones de acturaci#n. H? 4alcular en orma insuiciente el tiempo
necesario para concretar todas las operaciones. Se deber ser mu% lexible con las
expectativas+ especialmente si estn implicadas personas a!enas a la organi"aci#n.
Planiicaci#n $l primer paso consiste en determinar -u' actividades estarn aectadas a
la aplicaci#n de Benchmarking. ;eriicar con cuntos recursos se cuenta para reali"ar
el estudio. 7abr actividades -ue claramente aumenten el valor de la organi"aci#n. Por
e!emplo+ si el costo de materiales representa el L*P del total de la cadena+ un pe-ue1o
ahorro all. supondr una me!ora signiicativa en los resultados. $n un caso+ un
productor de hormig#n ten.a beneicios demasiado ba!os. &na de las causas pod.a ser
-ue los competidores estaban ganando concursos con precios ineriores al costo de
producF? $s aconse!able la presencia de un l.der de pro%ecto -ue aporte conocimientos
al proceso % asegure la iabilidad de las uentes consultadas+ los m'todos de
recolecci#n de datos % la correcta planiicaci#n de la investigaci#n. G? Se concretarn
entrevistas con personas del o los departamentos anali"ados+ eligiendo a-uellos -ue
ms saben sobre la actividad % pueden orientar sobre las cuestiones -ue ser.a
interesante indagar. H? Omplementar el cambio con la suiciente autoridad para lograr
-ue las me!oras se lleven a la prctica. Programas &na ve" establecidos los e-uipos de
Benchmarking+ el Plan de 3cci#n % un programa bien elaborado asegurarn -ue estos
pasos % responsabilidades se cumplan. <o olvide lo -ue %a hemos dicho acerca de la
necesidad de su propia convicci#n en este tema % de estar plenamente involucrado en
el seguimiento del Plan de 3cci#n. @actores clave para medir $n lugar de dispersarse+
ser conveniente ocali"arse en el menor n,mero de medidas -ue permitan lograr las
me!oras necesarias Aindague por e!emplo con otros Mperadores... Bcules son los
actores clave -ue ellos controlan en su negocioD?. Selecci#n de las organi"aciones a
comparar 7a% -ue elegir a-uellas empresas -ue ms se adecuen a los actores -ue se
intentan me!orar % estudiar. Si se cree -ue los costos de producci#n son demasiado
altos+ ser me!or estudiar primero a los competidores directos+ dadas las similitudes en
la estructura de ormaci#n de costos -ue podr.an tener. $n una segunda instancia+
podr.an incorporarse al estudio algunos competidores potenciales. Pero si se -uiere
me!orar en un rea en la cual ninguno de los competidores es uerte+ se buscarn
empresas competitivas a nivel mundial. 3ntes de encarar una investigaci#n de
Benchmarking ha% -ue tener en cuenta en primer lugar a los competidores directos.
0uego+ aprovechar el conocimiento de los clientes+ -uienes conocen me!or -ue muchos
las me!ores posibilidades dentro del sector industrial. $n tercer lugar+ preguntar a los
empleados+ especialmente al personal de ventas+ de reparto % representantes de
servicios. $n el C5anual de 3utodesarrollo para el MperadorC existen e!ercicios -ue lo
pueden a%udar a CdeinirC contra -ui'nes debiera compararse. <o ha% -ue olvidar -ue
su negocio ante todo es C... de servicioC % en esta categor.a entran ms all de las
CgasolinerasC+ hoteles+ restaurantes+ bancos+ etc. Benchmarking interno Aen la propia
organi"aci#n? $s reali"ado a menudo por organi"aciones grandes con actividades
ampliamente extendidas -ue pueden tener miles de empleados en todo el mundo. 3s.
entendido+ el benchmarking interno ser la primera ase de un estudio ms amplio -ue
se orientar hacia el exterior. $xisten organi"aciones con niveles de excelencia en
algunos procesos -ue se mantienen ocultos a la espera de ser descubiertas. &na
empresa de contabilidad de las seis ms grandes+ utili"aba partes bisemanales para
acumular horas acturables % gastos en eectivo generados por sus socios %
empleados. 4uando ellos no entregaban en tiempo % orma esos inormes no se pod.a
acturar a los clientes incrementndose los recibos no acturados+ lo -ue provocaba
ma%ores gastos de capital % cuentas incobrables. 0a empresa decidi# hacer
Benchmarking en sus oicinas de todo el pa.s % descubri# con sorpresa -ue mu%
pocas de ellas utili"aban procedimientos viables para conseguir -ue los inormes ueran
exactos % se entregaran a tiempo. Benchmarking cooperativo 5uchas veces las
empresas tienen inormaci#n valiosa -ue compartir con sus competidores+ de los cuales
se espera cooperaci#n. Si se logra identiicarlos+ puede propon'rseles traba!ar !untos
en un pro%ecto de benchmarking. $n ocasiones esas peticiones surgen
espontneamente a partir de los interesados. $n otras+ los e-uipos los han detectado
en el mercado. Por e!emplo+ una empresa l.der expendedora de tar!etas de cr'dito
oreci# datos sobre sus procesos de acturaci#n % recaudaci#n como incentivo para -ue
otras organi"aciones les permitieran averiguar sobre sus m'todos de servicios al
cliente+ teleon.a e innovaci#n. Recolecci#n % anlisis de datos $st de moda en las
escuelas de l.deres empresariales utili"ar el m'todo socrtico del anlisis de casos. Se
incentiva a los !#venes a sacar conclusiones+ deduciendo problemas de gesti#n de los
e!emplos estudiados. Sin cuestionar esta nueva modalidad de estudio+ cabe destacar
-ue los datos no son tan ciles de conseguir. Recogerlos % anali"arlos re-uiere
esuer"o % paciencia. 0a realidad es dinmica % los datos obtenidos pueden enve!ecer
rpidamente cuando se ha tardado demasiado en conseguirlos. Si las empresas -ue se
buscan para la muestra no son competidoras+ su acceso a ellas ser ms rpido
por-ue no temen comprometerse. Si son competidoras+ llegar a concretar una
entrevista puede llevar varias semanas+ llamadas tele#nicas al personal de ms alto
nivel % inalmente una respuesta negativa si la propuesta no los convence. $n el caso
de indagaci#n sobre actividades no consideradas esenciales+ como Recursos
7umanos+ 4ostos de abricaci#n o producci#n+ el acceso a datos tambi'n depender
de la buena predisposici#n de los directivos contactados. 2atos internos Se
compararn datos de actuaci#n con los de los competidores % en alg,n punto sobre la
propia empresa. 2atos externos Se recurrir a uentes de datos publicados+ %a sean
electr#nicos+ impresos+ olletos o entrevistas personales. @ueron encontrados datos
interesant.simos ubicados en peri#dicos sobre negocios de tres empresas del mismo
rubro. 0a ms pe-ue1a de ellas hab.a hecho una oerta p,blica de acciones % su olleto
estaba repleto de descripciones mu% detalladas de los actores de 'xito del sector % los
planes operativos de la empresa para competir. Mtras uentes consultadas son
servicios proesionales de acceso de bases de datos onQline+ directorios impresos o
b,s-uedas+ elaborando listas de empresas. 0os datos externos se recogen apelando+
adems de las lecturas o uentes documentales+ a las entrevistas+ preerentemente a
empleados antiguos o retirados del sector o rea -ue -uiera anali"arse. 3 los clientes
se los indagar acerca de precios+ canales de distribuci#n+ promociones+ calidad %
comparaciones del producto %Ro servicios+ conocimiento de los competidores del sector+
servicios de postQventa % propaganda comercial. 0os analistas -ue traba!en en un
pro%ecto de Benchmarking debern estar bien inormados acerca de las estrategias
particulares % puntos uertes % d'biles del sector de la empresa -ue se -uiere
comparar. 0os distribuidores % agentes+ por otra parte+ conocern los vericuetos de los
canales de distribuci#n del producto o servicio. 3nlisis de datos $!emplo/ 3nlisis de
datos sobre el competidor I. Se -uiere averiguar por -u' I es capa" de producir dos
veces ms unidades por hora -ue la media de los empleados -ue tiene la empresa S.
Se evaluarn las posibles causas. F? 0a ma-uinaria de la empresa I podr.a tener
ma%or capacidad % eicacia. G? 0os empleados de la empresa I estar.an ms
caliicados o me!or ormados -ue los de S. $l Benchmarking es mucho ms -ue
comparaci#n de n,meros. 0a 2irecci#n de una empresa de Sotware 432R435 hi"o
Benchmarking en OB5+ 7ewlett Packard % Ierox para conocer sus servicios de post-
venta % de apo%o a escala internacional. 0os datos estad.sticos -ue les proporcionaron+
relacionados al n,mero de llamadas por d.a % el tiempo medio de respuesta+ no ueron
suicientes. Solicitaron ms inormaci#n sobre c#mo se estructuraban los servicios de
postQventa % operaciones de apo%o+ c#mo motivaban a su personal % las ormas en -ue
utili"aban las bases de datos del Servicio al 4liente. 0os datos -ue se recogen %
anali"an deben transormarse en inormaci#n aplicable al me!oramiento de los
problemas -ue se intentan resolver. &no de los ma%ores peligros en los -ue puede
incurrir un e-uipo de Benchmarking es intentar hacer demasiado de golpe. Tal ve" se
hagan+ entonces+ me!oras marginales pero no sustanciales en reas clave+ o se
prescriban acciones sin la suiciente lexibilidad para adaptar los gastos seg,n los
recursos de la organi"aci#n. Por e!emplo+ una planta generadora de electricidad de
carb#n hi"o Benchmarking en algunas bricas ms eicientes comprobando -ue
podr.a me!orar drsticamente sus unciones operativas cambiando sus calderas+ de
encendido presuri"ado a encendido e-uilibrado. $sta conversi#n e-uival.a a
desembolsar L* millones de d#lares+ algo -ue no entraba de ning,n modo en su
presupuesto. $valuar la estrategia a utili"ar $s indispensable comprender la estructura
del sector+ su rentabilidad potencial+ situaci#n de la competencia % evoluci#n. &so del
Benchmarking 7a% tantas ormas de abordar los procesos de Benchmarking dentro
de la organi"aci#n como organi"aciones reali"ndolos+ incluso es posible utili"ar la
experiencia en @oros+ Plenarios+ 4ongresos+ etc. como una orma ms de investigar
datos. $l Benchmarking consigue -ue directivos % empleados empiecen a
concentrarse en los competidores buscando modos radicalmente dierentes % me!ores
de traba!ar+ % abordando su estudio como impulso para un cambio a nivel global.
@omenta el intercambio de ideas+ ms -ue de datos % estad.sticas. 2e su uturo
depender -ue de!e de ser una moda para convertirse en un proceso de superaci#n en
el -ue intervengan personas comprometidas con el crecimiento % la competitividad de la
empresa.