Dossier

Habilidades
de Direccin
ndice:
Taller de inteligencia emocional........................................................................................3
Cuestionarios de conocimiento propio..........................................................................3
Cuestionario de inteligencia emocional.....................................................................3
Cuestionario de personalidad.....................................................................................3
Cuestionario de satisfaccin de necesidades.............................................................3
Ejercicios de comunicacin no verbal...........................................................................4
Ejercicios de comunicacin verbal................................................................................4
Ejercicio de empata: Caso de la revista Elle!.............................................................4
Control de situaciones..................................................................................................."
Ejercicio de an#lisis transaccional............................................................................."
$umor........................................................................................................................%
&oticias sobre inteligencia emocional...............................................................................'
(nteligencia emocional) la batalla entre la emocin * la ra+n..................................'
(nteligencia emocional en los estudios......................................................................,
Controlar las emociones para encaminarlas -acia objetivos puntuales es clave en el
plano laboral. ............................................................................................................
Taller de trabajo en e/uipo...............................................................................................3
Caractersticas del lidera+go.........................................................................................3
0erdidos en el mar........................................................................................................3
1a m#/uina registradora...............................................................................................4
&oticias sobre el trabajo en e/uipo..............................................................................."
El reto del trabajo en e/uipo....................................................................................."
1a enfermedad del trabajo en e/uipo.......................................................................'
Confundirlos puede resultar un problema: colaboracin vs. trabajo en e/uipo.......,
Taller de inteligencia emocional
1a inteligencia emocional puede definirse como la capacidad para percibir los
sentimientos * emociones tanto propios como de otros) discriminar entre ellos * usar
esta informacin para controlar los propios pensamientos * acciones. Esta inteligencia)
si bien no puede medirse mediante pruebas o test como el coeficiente intelectual) resulta
de gran importancia en muc-as situaciones de la vida cotidiana.
El siguiente taller se compone de los siguientes ejercicios: cuestionarios de
conocimiento propio) ejercicios de comunicacin verbal * no verbal) ejercicio de
empata * control de situaciones.
Cuestionarios de conocimiento propio
2e trata de tres cuestionarios relativos a diferentes aspectos relacionados con el
conocimiento personal de cada uno de nosotros) a saber: cuestionario de inteligencia
emocional) cuestionario de personalidad * cuestionario de satisfaccin de necesidades.
Cuestionario de inteligencia emocional
Este test son '3 frases /ue debemos aplicar a nuestra situacin personal * /ue
debemos valorar de . a 4) desde totalmente en desacuerdo -asta total acuerdo. Es
fundamental responder de forma sincera *a /ue el ejercicio lo /ue pretende es aumentar
el autoconocimiento. Dado /ue no e4iste una respuesta correcta o incorrecta) creo /ue lo
m#s importante dado /ue las posibles respuestas son pocas es el -ec-o /ue supone
elegir una respuesta u otra * as aceptar una realidad sobre nosotros mismos de la /ue
tal ve+ no nos -abamos dado cuenta.
Cuestionario de personalidad
2e trata de rellenar el cuestionario seg5n la manera de ser de cada uno. 0ara la
evaluacin del test) se punt5a con un . las respuestas 6 * con 3 la respuestas 7. 1as
preguntas se relacionan con las variables emotividad) actividad * resonancia descritas
por De He*mans) * cada una de ellas tiene una puntuacin de 3 a .3.
Cuestionario de satisfaccin de necesidades.
El cuestionario est# compuesto por una serie de frases 833 en total9 /ue se
refieren a distintas necesidades del modelo de :aslo; 8fisiolgicas) seguridad) social<
pertenencia) autoestima * autorreali+acin9. Debemos puntuar .3 de estas frases con una
puntuacin de 3 a =3. 2eg5n la puntuacin obtenida se puede observar las necesidades
de cada persona.
< 3 <
Ejercicios de comunicacin no verbal
Estos ejercicios sirven para potenciar la comunicacin no verbal) es decir)
e4presin corporal) movimiento de las manos) las e4presiones de la cara etc. 1os
ejercicios consistan en describir ideas u objetos a trav>s de la mmica * el lenguaje
corporal.
:ediante dic-os ejercicios -emos podido comprobar la dificultad /ue supone el
no poderse comunicar verbalmente) si bien) estudios cientficos demuestran /ue incluso
manteniendo una conversacin) la ma*or parte de la comunicacin se reali+a con el
cuerpo.
Ejercicios de comunicacin verbal
El ejercicio consiste en /ue una persona describe unas figuras * el resto intenta
dibujarlas lo m#s ajustadas a la descripcin -ec-a por esa persona. Este ejercicio consta
de dos partes) primero la persona describe las figuras * el resto se limitan a dibujar lo
/ue piensan /ue se les est# describiendo) despu>s las personas pueden preguntar a la
persona /ue est# describiendo para poder acercarse m#s a lo /ue se est# describiendo.
2e trata de un ejercicio mu* sencillo) pero /ue nos -ace darnos cuenta de la
importancia de la retroalimentacin. Cuando no pueden preguntar nada) los dibujos se
alejan bastante del descrito por la persona /ue reali+a la descripcin) *a /ue >sta ve el
dibujo desde su punto de vista * como si fuera mu* evidente se lo describe al resto) pero
al no tener el dibujo delante no es tan sencillo dibujar correctamente la figura. Cuando
se pueden reali+ar preguntas) los dibujos resultantes son muc-o m#s parecidos a lo
descrito verbalmente.
Ejercicio de empata: Caso de la revista Elle!
En esta actividad) orientada sobre todo al debate en grupo) se nos presenta una
-istoria en la /ue muere una mujer) se trata de ordenar los personajes /ue aparecen
seg5n su responsabilidad en dic-a muerte) * llegar a un consenso. 1a -istoria es la
siguiente.
?na joven casada) abandonada por su marido) e4cesivamente entregado a los
negocios) se deja seducir * va a pasar la noc-e con su seductor) en una casa al otro lado
del ro. 0ara volver al da siguiente mu* temprano) antes de /ue regrese su marido /ue
est# de viaje) debe pasar el puente. Cuando va a pasar el puente) un loco se lo impide
-aciendo gestos amena+adores. Corre entonces a buscar a un bar/uero) /ue le pide el
importe del billete. Ella no tiene dinero * el bar/uero re-5sa cru+ar el ro sin /ue le
paguen por adelantado. @a a buscar a su amante * le pide dinero. Al se niega sin dar
e4plicaciones. 1a mujer va entonces a buscar a un amigo soltero /ue vive por all * /ue
le profesa desde siempre un amor platnico) sin /ue ella) por su parte) -a*a
correspondido jam#s. 1e cuenta todo * le pide dinero. Al tambi>n se niega: ella se lo -a
buscado al portarse tan mal. 1a mujer) desesperada) vuelve al bar/uero) /ue se niega de
nuevo a cru+ar el ro. Entonces decide pasar el puente. El loco la mata.
< 4 <
0ersonajes Brden individual Brden del grupo
Coven casada = .
:arido % %
Dmante 3 3
1oco . =
Ear/uero " "
Dmigo 4 4
Este ejercicio no tiene una solucin concreta *a /ue puede verse desde diferentes
puntos de vista) dependiendo de a /u> tipo de responsabilidad le demos m#s
importancia) responsabilidad moral) civil) emocional e incluso m>dica 8el loco est# loco
* no es dueFo de sus actos9.
Control de situaciones
1as actividades de control de situaciones est#n formadas por unos ejercicios de
Dn#lisis Transaccional * el de rumor.
Ejercicio de an#lisis transaccional
El ejercicio est# compuesto por dos actividades relacionadas con el Dn#lisis
Transaccional. Estas actividades son las siguientes.
1a primera actividad trata de leer unos di#logos * relacionar a cada persona con
el Estado al /ue corresponda su respuesta 8padre) adulto) niFo9. D continuacin se
detallan slo las respuestas.
a9 0adre) Ddulto) &iFo
b9 Ddulto) 0adre) &iFo
c9 &iFo) Ddulto) 0adre
d9 0adre) &iFo) Ddulto
En la segunda actividad debemos establecer cmo se relacionan los diferentes
sujetos /ue aparecen.
a9 1as dos mujeres se relacionan de padre a padre.
b9 El primer sujeto se dirige al segundo como niFo) * el segundo se dirige a >l
como padre.
c9 El primer individuo -abla de adulto a adulto * el segundo le responde de
padre a niFo.
d9 1a madre se dirige a su -ija de padre a niFo * ella responde de adulto a
adulto.
e9 1a primera persona se dirige a la segunda de adulto a adulto * >sta contesta
de niFo a padre.
< " <
$umor
El ejercicio est# formado por un grupo de voluntarios * el resto. 0rimero se asla
a los voluntarios * se cuenta una -istoria al resto del grupo. En segundo lugar) entra uno
de los voluntarios * se le cuenta dic-a -istoria. Despu>s este cuenta la misma -istoria al
siguiente voluntario * as sucesivamente.
&os vamos dando cuenta de /ue cada ve+ tenemos menos informacin) *a /ue
cada ve+ /ue se cuenta la -istoria las personas van resumiendo m#s la -istoria) -asta
llegar a un punto /ue la -istoria son apenas un par de frases.
< % <
Noticias sobre inteligencia emocional
Inteligencia emocional, la batalla entre la emocin y la razn
:i> .4) sep. =3..
-ttp:GGnoticias.iberestudios.comGinteligencia<emocional<la<batalla<entre<la<emocion<*<la<
ra+onG
En qu consiste la felicidad?
Debemos remontarnos muc-os siglos atr#s para ver /ue esta pregunta *a se la
-acan filsofos como 2crates o 0latn. :ientras el primero sostena /ue la felicidad
era producto de la sabidura) 0latn opinaba /ue era el resultado de la combinacin
entre sabidura * placer.
1os estudios sobre la felicidad no fueron retomados seriamente por la vertiente
psicolgica -asta los aFos %3) como documenta la Horld Database of Happiness) una
base de datos sobre la felicidad situada en Holanda. Ho* en da podemos disfrutar de
publicaciones e4clusivas sobre la felicidad) como la revista Cournal of Happiness
2tudies o publicaciones especficas sobre psicologa * bienestar.
Desde entonces) las investigaciones -an resaltado el concepto de inteligencia
emocional) es decir) la capacidad para identificar los sentimientos propios * ajenos *
aprender a manejarlos. El t>rmino fue acuFado por Daniel Ioleman) -o* considerado
como gur5 de la inteligencia emocional. En su libro Emotional (ntelligence!) Ioleman
anali+a las cinco capacidades en las /ue se organi+a la inteligencia emocional: el
conocimiento de emociones * sentimientos propios) el manejo de los mismos) la
capacidad para reconocerlos) saber crear la propia motivacin * gestionar las relaciones.
Puede aprenderse la inteligencia emocional?
J0or /u> -a* personas /ue se enfrentan mejor /ue otras a las adversidadesK J0or
/u> algunas viven de forma m#s positiva /ue otrasK Estas cuestiones son atribuidas a la
inteligencia emocional) algo /ue s se puede aprender * fortalecer. 0or/ue si somos
inteligentes) emocionalmente -ablando) podremos controlar nuestras emociones)
soportar situaciones de presin) superar momentos difciles * encarar las cosas con la
mejor actitud.
Es a lo /ue Ioleman da prioridad) lo emocional frente a la sabidura) algo a lo
/ue se daba prioridad en las teoras de la psicologa cl#sica. De -ec-o) el investigador
no mide el >4ito slo por el coeficiente intelectual) sino tambi>n por la inteligencia
emocional como ve-culo para lograr relaciones m#s productivas con los dem#s.
2i /ueremos aprender inteligencia emocional) desarrollaremos ciertas
-abilidades en el proceso de aprendi+aje:
< ' <
Conocimiento de nosotros mismos: aprenderemos a saber /u> sentimos en cada
momento) /u> emociones entran en juego en cada situacin.
Dutorregulacin: seremos capaces de manejar las emociones en cada momento)
para /ue nos faciliten nuestras tareas.
Empata: tambi>n aprenderemos a percibir las emociones de los dem#s) /u>
sienten las personas con las /ue nos relacionamos.
:otivacin: saber usar nuestras -abilidades * emociones para alcan+a nuestros
objetivos.
Habilidades sociales: seremos capaces de manejar las emociones en las
relaciones con otras personas) interpretando * evaluando cada situacin en
nuestros crculos personales.
< L <
Inteligencia emocional en los estudios
Domingo) .3 de :ar+o de =3..
-ttp:GG;;;.noticiasdenavarra.comG=3..G33G.3GsociedadGnavarraGinteligencia<
emocional<en<los<estudios
El conocimiento de uno mismo * de sus sentimientos o el control emocional son
-abilidades -asta a-ora poco e4plotadas en la enseFan+a pero /ue m#s adelante se
demuestran cada ve+ m#s necesarias en la convivencia de una empresa.
1as clases de inteligencia emocional entre comerciantes apenas dan sus primeros
pasos cuando *a algunos centros escolares se -an percatado de la importancia de esas
-abilidades para sus alumnos a la -ora de afrontar su entrada en el mercado laboral. 1a
empresa) adem#s de un lugar de trabajo) es un centro de convivencia donde se
establecen relaciones -umanas. En cambio) la enseFan+a) en lneas generales) priori+a
Mlos contenidos profesionales encaminados a la insercin laboralM) consider Nermn
Casares) vicedirector del (E2 :ara Dna 2an+) centro /ue imparte grados de Normacin
0rofesional de (nform#tica * Comunicaciones) Ddministracin * Iestin * Comercio *
:arOeting. Este instituto) dentro de su lnea estrat>gica) inclu*e temas relacionados con
la gestin del estr>s) la igualdad * la inteligencia emocional. M1os c-avales van a tener
pr#cticas en dos meses * es importante /ue se formen en esas actitudes) por/ue tambi>n
-a* /ue tener en cuenta /ue es una insercin socialM) opin Casares. MDl principio) los
alumnos se mostraron algo reticentes) pero la valoracin fue positivaM) agreg el
vicedirector. Tres grupos de alumnos participaron en una sesin a cargo de la terapeuta
Din-oa $ui+) de la empresa En 0ositivo.
La clase
MTodos tenemos inteligencia emocional * a/u vamos a trabajar -abilidades /ue
nos a*uden a afrontar el reto de encontrar trabajo) /ue son el autoconocimiento) el
control emocional) la empata * la motivacin personalM) comen+ $ui+.
1a identificacin de las propias emociones * la ra+n de reacciones concretas)
continu la terapeuta) a*uda a la -ora de ser consciente de todos a/uellos sentimientos
/ue limitan a las personas. Dsimismo) en un momento en el /ue la determinacin de
objetivos futuros es importante) $ui+ apunt /ue todo propsito debe cumplir cuatro
condiciones: ser positivo) automantenido 8/ue dependa de uno mismo9) sensorial *
ecolgico 8/ue todo lo /ue aporte sea positivo9 * Mdesgranarse en microobjetivosM) /ue
faciliten su consecucin.
Dlgunos de los alumnos admitieron /ue no conocan algunos conceptos
trabajados o crean /ue correspondan a un sentido distinto. M:e -a parecido mu*
interesante por/ue -aba cosas /ue tena como conceptos mu* diferentes. 0ara el paso
/ue vamos a dar) a*uda muc-o) sobre todo cmo controlar las emociones. En una
empresa te enfrentas a personas con distintas actitudesM) coment Cind* 1indo.
Tambi>n (osu @ergera * Culen Dlda*a apuntaron /ue la sesin) Ma*uda en el momento
en el /ue te est#s planteando a /u> empresa ir * por /u>. @iene bien para organi+ar tus
objetivosM) dijo Dlda*a. En cambio) Elsa consider /ue Mestas c-arlas deberan ser para
gente m#s pe/ueFa) a nosotros nos viene bien pero son conceptos /ue tenemos m#s o
< , <
menos diferenciadosM. 1a joven priori+ el -ec-o de Mconocerse a uno mismo a la -ora
de entrar en una empresaM) *a /ue seg5n esta estudiante) M-a* /ue llevar una actitud
abierta e ir para aprenderM.
1a propia encargada de conducir la sesin se mostr mu* sorprendida al
comprobar /ue Mlos jvenes son mu* maduros a nivel emocional) conocen bien sus
emociones e incluso los c-icos) menos familiari+ados a e4presar sus sentimientos)
participaron muc-oM) valor $ui+.
< .3 <
Controlar las emociones para encaminarlas hacia objetivos puntuales es
clave en el plano laboral
-ttp:GGnoticias.elempleo.comGcolombiaGinvestigacionPlaboralGinfluencia<de<la<
personalidad<en<el<trabajoG%"L%"%4
0or lo general se cree /ue el desempeFo e4itoso en un empleo involucra solo
destre+as intelectuales * pr#cticas.
2in embargo) los especialistas aseguran /ue el conocimiento * la e4periencia
necesitan integrarse tambi>n a relaciones interpersonales efectivas.
Tericamente) ese conjunto de actitudes para interactuar de forma apropiada con
los dem#s se conoce como inteligencia emocional * -ace referencia a las competencias
/ue determinan la conducta de un individuo para reconocer rasgos de personalidad tanto
propios como ajenos.
2eg5n los e4pertos) esta -abilidad aplicada al campo laboral permite /ue un
empleado se sienta satisfec-o con el cargo asignado) desarrolle -#bitos productivos) sea
persistente en los pro*ectos) est> motivado) desarrolle empata) controle impulsos *
maneje el estr>s.
0ara Dna :ara 2alom) directora de Desarrollo de 0ersonal en Eansuperior) la
inteligencia emocional incentiva el desempeFo integral de un trabajador.
(nteriori+arla implica autorregulacin permanente) orientacin al logro) alto
grado de compromiso * capacidad de ponerse en los +apatos de los dem#s con el fin de
garanti+ar una comunicacin efectiva! e4plic.
!uen ambiente
Ddem#s de ciertas -abilidades laborales) la inteligencia emocional fomenta la
construccin de relaciones c#lidas * el trabajo en e/uipo por/ue promueve la reali+acin
conjunta de actividades.
En este conte4to) Cuan :anuel 0osada) jefe de Iestin Humana en Daimler
C-r*sler de Colombia) opin /ue las -abilidades comunicativas est#n mediadas por las
emociones * son imprescindibles para cual/uier empleo.
&o ser capa+ de establecer vnculos afecta el desarrollo de un trabajo. ?na
persona puede tener todo el conocimiento en la parte t>cnica de su cargo) contar con un
m#ster o 0-d. 8doctorado9) pero si no interact5a con los dem#s le ser# mu* difcil
trasmitir sus conocimientos *) en consecuencia) su labor se ver# perjudicada. Dl faltar
una buena empata se establecen blo/ueos o cierres emocionales en la comunicacin!
coment.
De otro lado) Co-ana Qngel) analista de 2eleccin en Nritola*) consider /ue
alguien maneja la inteligencia emocional cuando sabe decir las cosas con la postura) el
lenguaje) el tono * en el momento adecuado) adem#s de comunicarse efectivamente si
logra /ue el receptor reciba * act5e de forma correcta frente a la informacin.
0ara Dna :ara 2alom de Eansuperior) las compaFas deben preocuparse por
incentivar en sus lderes el manejo de la inteligencia emocional por/ue las -abilidades
< .. <
de un directivo generan impacto en los dem#s. Desafortunadamente) muc-as personas
/ue ocupan niveles de jefatura cuentan con conocimiento * e4periencia pero no manejan
de manera correcta sus relaciones personales. 0or lo general) un directivo tiende a
evadir este tipo de problemas *) en ese caso) es conveniente /ue la organi+acin le
demuestre los beneficios de aplicar la inteligencia emocional para incrementar
resultados! conclu*.
2eg5n Doriana Naccini) consultora asociada de H0() las aplicaciones de la
inteligencia emocional en el plano laboral son pr#cticamente infinitas como un
instrumento efica+ para resolver conflictos) manejar el cambio o el estr>s * trabajar en
e/uipo) entre muc-as otras. 1a clave de las relaciones interpersonales es la empata /ue
consiste en la comprensin tanto de las emociones como los comportamientos del otro *
al mismo tiempo el respeto por sus puntos de vista! agreg.
$ecuerde) /ue seg5n los e4pertos) la inteligencia emocional fomenta la calidad
de vida laboral * adem#s sirve como una br5jula para evaluar si se est# en el camino
indicado -acia su reali+acin profesional.
"odelo completo
Dparte de relaciones efectivas con los dem#s) la inteligencia emocional integra
elementos /ue permiten fortalecer las metas de un trabajador e involucra las siguientes
#reas:
Dutoconocimiento * autocontrol: -abilidad para anali+arse a s mismo * usar esa
informacin con el fin de administrar las emociones de manera productiva.
Empata: disposicin a reconocer los puntos de vista * las necesidades de los
dem#s.
2ociabilidad: capacidad para relacionarse afectiva * efectivamente con otras
personas al crear redes * construir ambientes agradables /ue permitan e4presarse
de forma libre.
(nfluencia: -abilidad no solo para liderar sino motivar a los colaboradores.
@isin: capacidad para enfocar las actividades -acia pro*ectos especficos.
De acuerdo con la opinin de diferentes especialistas desarrollar la inteligencia
emocional es conveniente para optimi+ar el desempeFo en todos los campos *
situaciones tanto laborales como personales.
< .= <
Taller de trabajo en e#uipo
Este taller est# compuesto por las siguientes actividades: Caractersticas del
lidera+go) perdidos en el mar * la m#/uina registradora. D continuacin se comentar#
cada uno de ellos.
Caractersticas del lidera+go
Este ejercicio consiste en la eleccin de las cualidades m#s importantes /ue debe
reunir un lder. 0ara ello debemos elegir entre una serie de cualidades propuestas o
aFadir alguna si lo consideramos necesario. Despu>s -a* /ue llegar a un acuerdo en
grupo acerca de cu#les son las m#s importantes.
Dl terminar la actividad -e comprobado /ue -e coincidido con la opinin del
grupo en casi la mitad de las cualidades) * durante la misma coincidamos en muc-as de
ellas) por lo /ue creo /ue se puede deducir /ue -a* algunas cualidades /ue todos
consideramos imprescindibles en un lder) aun/ue cada persona le d> una importancia
diferente.
0erdidos en el mar
Esta actividad es parecida a la /ue reali+amos anteriormente de la &D2D pero
con un entorno diferente * un objetivo similar pero diferente) lo cual es clave para la
resolucin de la misma.
2e nos presenta como un grupo de personas a la deriva en el mar) a ."33 Rm. de
la tierra m#s cercana. El objetivo es ordenar los objetos de los /ue disponemos seg5n su
importancia para sobrevivir.
En este caso) lo m#s importante no es llegar a tierra sino sobrevivir) * para ello
debemos conseguir /ue nos localicen para poder ser rescatados) *a /ue una sobrevivir a
una travesa de ."33 Rm. en una balsa es poco probable. Ds) objetos /ue normalmente
no tendran muc-a utilidad cobran ma*or importancia *a /ue pueden servir para ser
vistos desde lejos) como el espejo * el combustible) * otros no tienen ninguna utilidad)
como el se4tante * el mapa.
< .3 <
1a m#/uina registradora
Este ejercicio es un pe/ueFo te4to /ue puede ser interpretado de varias formas)
por lo /ue se produce un debate de grupo para decidir cu#l es la m#s correcta.
1os principales puntos del debate son: si comerciante * propietario son la misma
persona * si e4iste un robo * por tanto un ladrn.
Creo /ue este ejercicio es el /ue m#s 8o /ui+#s mejor9 se -a trabajado en e/uipo
*a /ue las otras actividades) al tener /ue numerar por importancia) a veces la forma de
elegir era viendo /ui>n -aba puesto tal o cual en determinado lugar) en ve+ de ra+onar
entre todos para obtener la mejor solucin.
< .4 <
&oticias sobre el trabajo en e/uipo
$l reto del trabajo en e#uipo
E&E .) =3.3 S &oticias
-ttp:GG;;;.noticias.comGel<reto<del<trabajo<en<e/uipo<noticias<com.,=,%3
Iestionar e/uipos -umanos es probablemente una de las tareas m#s arduas /ue
afronta diariamente cual/uier responsable de #rea o departamento en cual/uier
organi+acin. Conflictos) motivaciones) e4pectativas) reconocimiento) integracinT)
son elementos /ue conflu*en en esa faceta de la gestin /ue se supone /ue ejercen los
/ue ocupan alguna responsabilidad * /ue dirigen a un conjunto de personas.
Evidentemente dependiendo del #rea de gestin /ue a cada uno le corresponde)
del sector en el /ue se encuadra una empresa) del tipo de empresa) p5blica o privada *
de las circunstancias de mercado /ue pueden concurrir) el team building se convierte en
un aspecto /ue puede necesitar de ma*ores o menores esfuer+os por parte de un
directivo) sea cual sea el #mbito cualitativo o cuantitativo de su actuacin. U podemos
detenernos en si 5nicamente los /ue tienen el atributo de directivos! son los 5nicos /ue
deben atesorar ciertas -abilidades en ese campo. En mi opinin) cual/uier persona /ue
ostente cierta responsabilidad con colaboradores en su e/uipo a los /ue dirige o
coordina) debe atender a la importancia <cada ve+ ma*or< de poseer -abilidades *
conocimientos en la gestin de e/uipos -umanos.
Disponer de buenos e/uipos * mejores lderes o solamente de responsables de
e/uipo es una de las claves para ser m#s competitivos!
2i atendemos al da a da de cual/uier organi+acin) para escapar del t>rmino
empresa * e4tenderlo a todos los #mbitos) en muc-as ocasiones la consecucin de
ciertos objetivos est# mu* ligada a la calidad de los e/uipos -umanos /ue est#n
destinados a determinados pro*ectos. En un departamento financiero) por ejemplo)
tambi>n es crucial contar con un conjunto de colaboradores motivados * co-esionados.
1a tentacin es pensar /ue en #reas de gestin en donde todo acostumbra a estar
estandari+ado * se cuenta con multitud de procedimientos) los e/uipos -umanos no son
mu* determinantes.
Considero /ue pensar o actuar as es un error) /ui+#s no se sufra -o* ni maFana)
pero en el medio o largo pla+o ser# determinante. Claro /ue imponiendo la fuer+a de la
jerar/ua se consiguen ciertos resultados) pero en un entorno cada ve+ m#s competitivo
en todos los sectores * actividades) disponer de buenos e/uipos * mejores lderes o
solamente responsables de e/uipo! puede ser una de las claves para conseguir una
ma*or eficiencia * ser m#s competitivos.
En los 5ltimos aFos) las e4periencias de determinados managers deportivos
8entrenadores9 -an sido transmitidas a directivos. Dl final) casi nunca triunfa el /ue
tiene estrellas sino el /ue las tiene * consigue /ue trabajen en e/uipo. (ndiscutiblemente)
un nivel mnimo de formacin es b#sico) pero ciertos valores personales tambi>n son
ingredientes indispensables) tanto de subordinados como de responsables directivos.
Estos 5ltimos deben motivar constantemente a sus e/uipos) fomentar el di#logo) la
< ." <
colaboracin * el apo*o mutuo entre todos los componentes de un e/uipo de trabajo)
/ue a su ve+) -an de respetarse entre ellos * reconocer las aptitudes de cada uno. El da a
da) las reuniones interminables * mal preparadas no son e4cusas para el directivo. U el
/ue las esgrime como e4culpacin) no es un buen gestor.
&o slo se debe atender a los aspectos de motivacin en t>rminos monetarios.
Dotar de elementos distintivos /ue identifi/uen a un grupo de trabajo puede a*udar a
co-esionar * refor+ar la idea de pertenencia a un colectivo. 2i se permite la
comparacin) las unidades de elite de un ej>rcito o cuerpo policial tienen esos elementos
8boinas verdes!) por ejemplo9) por/ue sus integrantes son * se sienten especiales!.
0odemos implementar -#bitos o rutinas diferenciadas para conseguir ese mnimo
orgullo) un poco de competitividad interna es saludable para el conjunto.
Dotar de elementos distintivos /ue identifi/uen a un grupo de trabajo puede
refor+ar la idea de pertenencia a un colectivo!
2i seguimos en este recorrido) un aceptable nivel de performance tambi>n puede
alcan+arse si sabemos anticipar las necesidades o problemas de nuestros colaboradores.
El sociali+ar ciertas decisiones) la transparencia * la comunicacin constante de
objetivos debera ser un acicate para todos * tambi>n es un tratamiento preventivo para
el momento Vsiempre llega< en el /ue -a* /ue adoptar decisiones un tanto traum#ticas.
0uede /ue provo/uen dolor) pero si el e/uipo de colaboradores entiende las ra+ones) la
recuperacin suele ser m#s r#pida. Ha* /ue saber escuc-ar) dejar fluir las iniciativas)
introducir cambios) aun/ue sean insignificantes) para dotar de aire fresco. ?n defecto de
muc-os directivos es el de /uemar a miembros de su e/uipo) incluso a sabiendas /ue
son los mejores con los /ue cuenta) pero les es m#s cmodo e4primir a una persona)
obteniendo un ptimo resultado inmediato) pero cebando un conflicto futuro.
Como conclusin) una de las principales ideas /ue se -an pretendido transmitir
es la de /ue no es suficiente contar con elementos tecnolgicos avan+ados o personal
e4tremadamente cualificado. Disponer de un buen conjunto de colaboradores * de un
mejor responsable o lder) ser# en el futuro m#s difcil /ue otras muc-as actividades /ue
tradicionalmente ocupaban el tiempo de un directivo. U mal /ue le pueda pesar a
muc-os) es una obligacin formar a futuros team managers) no deben representar
ninguna amena+a. El mejor trainer no es necesariamente el m#s brillante) sino el /ue a
su ve+ -a tenido buenos maestros.
< .% <
La en%ermedad del trabajo en e#uipo
34....=3..
-ttp:GG;;;.e4pansion.comG=3..G..G34GempleoGdesarrollo<de<carreraG.3=34=L."L.-tml
El espritu de pertenencia * la b5s/ueda obsesiva del consenso dentro de un
e/uipo pueden convertirse en una patologa empresarial. 0ara /ue no a-ogue la
imaginacin o la ilusin) ni se trun/uen nuevas oportunidades -a* /ue retar a los
empleados a al+ar la vo+ * a cuestionar las ideas.
El trabajo en e/uipo est# de moda. 1os manuales de gestin empresarial
proclaman las bonan+as del sentimiento de pertenencia * del esfuer+o compartido. U es
cierto) damos lo mejor de nosotros mismos cuando estamos comprometidos con una
idea) un pro*ecto * un grupo. 2in embargo) e4iste una delgada lnea roja /ue) si se
traspasa) puede convertir el sentimiento de pertenencia en una enfermedad organi+ativa
/ue ocasiona importantes errores empresariales.
Es lo /ue en .,'= el psiclogo ingl>s) (rving Canis) llam groupthinking: un
modo de pensar /ue las personas adoptan cuando est#n profundamente involucradas en
un grupo. Este af#n de pertenencia provoca /ue los miembros del e/uipo intenten
minimi+ar el conflicto * alcan+ar el consenso sin probar crticamente) anali+ar o evaluar
las ideas acordadas.
0ara :ontse @entosa) directora de 2ticO* Culture) este t>rmino est# en plena
vigencia. El >4ito de una organi+acin se debe en gran medida a la co-esin interna de
sus e/uipos * a /ue e4ista colaboracin en lugar de luc-as internas. &o obstante)
@entosa afirma /ue Mel problema llega cuando enganc-arse a un pro*ecto o a una
empresa se lleva al e4tremo. 2i esa conformidad de pensamiento se vuelve una regla no
escrita) /ue no se debe romper) puede acabar anulando la diversidad * la creatividadW
dos conceptos /ue verdaderamente enri/uecen a la organi+acin * /ue evitan erroresM.
$#uipo o reba&o
1otfi El<I-andouri) fundador del Irupo Creative 2ociet*) recuerda /ue Mlas
organi+aciones tienen el deber * la responsabilidad de crear espacios diferentes /ue
permitan a sus profesionales conectar de forma diferente * crear juntosM. 0ero no -a*
/ue confundir un buen clima de trabajo con convertirse en un rebaFo donde no -a*
voces disonantes. Enri/ue Dlcat) e4perto en comunicacin) alerta de los peligros del
pensamiento en grupo /ue considera /ue afectan a grandes * pe/ueFas empresas. Estas
5ltimas suelen estar lideradas por jefes autoritarios /ue no toleran la discrepancia)
mientras /ue en las grandes corporaciones este tipo de comportamiento se e4tiende por
un e4ceso de confian+a de los directivos /ue) avalados por sus >4itos) se creen
invulnerables. En este conte4to) Dlcat opina /ue Mdemasiado a menudo las reuniones se
convierten en meros teatros en los /ue) antes de comen+ar) se pacta la lnea de actuacin
/ue se /uiere definirM. Ddem#s) escuc-ar todas las voces * cuestionar las propuestas
ralenti+a la toma de decisiones *) en el mercado laboral) prima la rapide+.
0ara evitar esta falta de espritu crtico /ue acaba por desilusionar * desmotivar a
los empleados) El<I-andouri apunta /ue M-a* /ue incitar al e/uipo a buscar retos. Eso
< .' <
significa entrenar nuestra imaginacin) refor+ar las sinergias de colaboracin de la
creatividad * celebrar las innovaciones * los impactos /ue tenemosM.
Es recomendable crear la figura del abogado del diablo) /ue cuestione lo /ue se
dice) no a /uien lo dice. @entosa considera /ue es f#cil poner en pr#ctica una serie de
remedios. ?no de ellos es crear la figura del abogado del diablo) un papel /ue rote en
cada reunin) /ue criti/ue lo /ue se dice * no a /uien lo dice. Tambi>n es recomendable
averiguar todo lo posible sobre los competidores <olvidarlos no reporta nada bueno< *
contar con la colaboracin de e4pertos) internos * e4ternos) /ue aporten otro punto de
vista * no decidir todo en petit comit>.
'vejas negras
1os empleados) por tanto) son una parte fundamental. Ellos son los /ue deben
aceptar el reto de al+ar la mano * atreverse a discrepar * a cuestionar las cosas.
Bbviamente) esta forma de actuar supone convertirse en la oveja negra del rebaFo) en el
profesional incordio /ue lan+a el Ms) pero...M. D- reside el problema) por/ue mu* pocos
empleados est#n dispuestos a salir de su +ona de confort para ponerse en el punto de
mira del jefe * compaFeros * aceptar las m#s /ue posibles represalias.
2in embargo) @entosa considera /ue) con la actual crisis golpeando todos los
sectores) es el momento de al+ar la vo+: M:uc-as empresas se est#n animando a destruir
el groupthinking por/ue se -an dado cuenta /ue la complacencia * el consenso sin
previa discusin no les reporta las soluciones /ue necesitanM. 0or eso) El<I-andouri
comenta: MD-ora m#s /ue nunca necesitamos disidentes) gente rebelde /ue se atreva a
cuestionar las normas) por/ue en sus manos est# la posibilidad de provocar un nuevo
entornoM.
< .L <
Con%undirlos puede resultar un problema: colaboracin vs trabajo en
e#uipo
3.G.=G=3..
-ttp:GGnoticias.universia.edu.peGen<portadaGnoticiaG=3..G.=G3.GL,3'3'Gcolaboracion<vs<
trabajo<e/uipo.-tml
1a colaboracin es una palabra de moda en estos das) pero e4isten trabajadores
*) sobre todo) gerentes) /ue se muestran renuentes a trabajar conjuntamente. Esto se da
principalmente por/ue las personas confunden la colaboracin con el trabajo en e/uipo.
1os e/uipos se crean para lograr un resultado conjunto. 1as acciones de los
integrantes del e/uipo son independientes) * est#n comprometidos a una sola meta. 2us
integrantes tal ve+ no se agraden mutuamente o tal ve+ discrepen en cuestiones
importantes) pero si tienen un buen lder pueden seguir trabajando.
0or otro lado) los colaboradores enfrentan retos distintos. :uc-as veces tienen
metas compartidas * metas en competencia) * las compartidas normalmente apenas son
una pe/ueFa parte de sus responsabilidades.
0or estos motivos) lo mejor es evitar la dependencia en relaciones de
colaboracin) e4cepto en los raros casos en /ue el objetivo de tu compaFa sea tan
importante como para justificar cierta accin de colaboracin) pero no tan importante
como para justificar la creacin de un e/uipo especfico.
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