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A Empresa Criadora de Conhecimento

Harvard Business Review Novembro/Dezembro - 1991
IKUJIRO NONAKA
Resumo Executivo
Numa economia onde a nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte segura de vantagem
competitiva. No entanto, poucos gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa que cria
conhecimentos e muito menos sabem gerenci-la.
De acordo com o terico organizacional japons Ikujiro Nonaka, o problema que a maioria dos
gerentes ocidentais tem uma viso muito estreita do que seja conhecimento e da maneira como as empresas
so capazes de explorar esse conhecimento. Esses executivos acreditam que o nico conhecimento til so os
dados "duros" (ou seja, quantificveis). E vem a empresa como uma espcie de mquina de "processamento
de informao".
Contudo, h uma outra maneira de raciocinar sobre o conhecimento e seu papel nas organizaes
empresariais. Ela encontrada mais freqentemente nas empresas japonesas de grande sucesso, como
Honda, Canon, Matsushita e Sharp. Os gerentes nessas empresas reconhecem que a criao de novos
conhecimentos no apenas uma questo de "processamento" mecanicista de informaes objetivas. Ao
contrrio, depende do aproveitamento dos insights, das intuies e dos ideais tcitos, e muitas vezes
altamente subjetivos, dos empregados. Os meios para o uso desse conhecimento geralmente so "suaves" -
assumindo a forma de slogans, metforas e smbolos - mas so ferramentas indispensveis inovao
contnua. Os motivos pelos quais as empresas japonesas parecem sobremodo eficazes nessa espcie holista
de criao do conhecimento so complexos. Mas a principal lio para os gerentes muito simples: assim
como as fbricas em todo o mundo aprenderam tcnicas de produo japonesas, qualquer empresa que queira
competir com base no conhecimento tambm deve absorver as tcnicas japonesas de criao do
conhecimento. A partir de exemplos vvidos das principais empresas japonesas, Nonaka prope uma nova
forma de raciocinar sobre papis e responsabilidades gerenciais, estruturas organizacionais e prticas de
negcios na empresa criadora de conhecimento.
Numa economia onde a nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte segura de vantagem
competitiva. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os
produtos se tornam obsoletos quase da noite para o dia, as empresas de sucesso so aquelas que, de forma
consistente, criam novos conhecimentos, disseminam-nos profusamente em toda a organizao e
rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades caracterizam a empresa
"criadora de conhecimento", cujo negcio exclusivo a inovao contnua.
Contudo, apesar de toda a conversa sobre "poder da mente" e "capital intelectual", poucos gerentes
apreendem a verdadeira natureza da empresa criadora de conhecimento e muito menos sabem como
gerenci-la. O motivo: entendem de maneira imprpria o que seja conhecimento e o modo como as empresas
so capazes de explor-lo.
A viso da organizao como mquina de "processamento de informao" est profundamente
arraigada nas tradies ocidentais sobre gesto empresarial, de Frederick Taylor a Herbert Simon. De acordo
com essa tradio, o nico conhecimento til formal e sistemtico dados duros (leia-se: quantificveis),
procedimentos codificados, princpios universais. E os principais critrios para a mensurao do valor dos
novos conhecimentos so igualmente duros e quantificveis maior eficincia, menores custos, melhor
retorno sobre o investimento.
Mas h outra maneira de raciocinar sobre o conhecimento e seu papel nas organizaes empresariais.
Ele encontrado com mais freqncia em competidores japoneses altamente bem sucedidos, como Honda,
Canon, Matsushita, NEC, Sharp e Kao. Essas empresas se tornaram famosas pela capacidade de responder
rapidamente aos clientes, de criar novos mercados, de desenvolver com agilidade novos produtos e de
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dominar tecnologias emergentes. O segredo do sucesso dessas organizaes a abordagem mpar no
gerenciamento da criao de novos conhecimentos.
Para os gerentes ocidentais, os mtodos japoneses geralmente parecem estranhos e at mesmo
incompreensveis. Considere os seguintes exemplos:
? Como o slogan "Teoria da Evoluo do Automvel" pode transformar-se em conceito importante no
projeto de um novo carro? No entanto, essa frase induziu criao do Honda City, o carro urbano inovador
da Honda.
? De que maneira uma lata de cerveja seria analogia til com uma copiadora pessoal? Mas essa analogia
redundou em ruptura inovadora fundamental no projeto da minicopiadora revolucionria da Canon, produto
que criou o mercado de copiadoras pessoais e culminou com a migrao bem sucedida empreendida pela
Canon do negcio estagnado de cmeras para o campo mais rentvel de automao de escritrios.
? De que forma uma palavra inventada como "optoeletrnica" seria capaz de proporcionar efetivo sentido
de direo aos engenheiros de desenvolvimento de produtos de uma empresa? Todavia, sob essa rubrica, a
Sharp desenvolveu a reputao de criar "produtos pioneiros" que definem novas tecnologias e mercados,
transformando a Sharp em grande participante de mercados como televises em cores, visores de cristal
lquido e circuitos integrados customizados.
Em cada um desses casos, slogans obscuros que pareceriam tolos para um gerente ocidental talvez
adequados a uma campanha de propaganda, mas certamente imprprios para dirigir uma empresa so, de
fato, ferramentas altamente eficazes para a criao de novos conhecimentos. Os gerentes em todo o mundo
reconhecem as caractersticas de serendipitia
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presentes no processo de inovao. Os executivos dessas
empresas japonesas esto gerenciando a serendipitia, em benefcio da organizao, dos empregados e dos
clientes.
O elemento central da abordagem japonesa o reconhecimento de que a criao de novos
conhecimentos no uma simples questo de "processamento" de informaes objetivas. Ao contrrio,
depende do aproveitamento dos insights, das intuies e dos palpites tcitos e muitas vezes altamente
subjetivos dos diferentes empregados, de modo a converter essas contribuies em algo sujeito a testes e
possibilitar seu uso em toda a organizao. O elemento crtico desse processo o comprometimento pessoal,
o senso de identidade dos empregados com a empresa e sua misso. A mobilizao desse comprometimento
e a incorporao do conhecimento tcito em tecnologias e produtos reais demandam gerentes que se sintam
to vontade com imagens e smbolos slogans como Teoria da Evoluo do Automvel, analogias como
aquela entre a copiadora pessoal e a lata de cerveja, metforas como "optoeletrnica" quanto em relao a
nmeros concretos, referentes a participao de mercado, produtividade ou ROI.
A abordagem mais holstica sobre o conhecimento em muitas empresas japonesas tambm se esteia em
outro insight bsico. A empresa no uma mquina, mas um organismo vivo. Da mesma maneira como as
pessoas, a organizao capaz de desenvolver um senso de identidade e um propsito fundamental coletivos.
So os equivalentes organizacionais do autoconhecimento a compreenso compartilhada do significado da
empresa, de seu destino, do tipo de mundo em que pretende viver e, mais importante, de como transformar
esse mundo ideal em realidade.
Sob esse aspecto, a empresa criadora de conhecimento envolve tanto ideais quanto idias. E esse fato
fomenta a inovao. A essncia da inovao a recriao do mundo de acordo com determinada viso ou
ideal. Criar novos conhecimentos significa, quase literalmente, recriar a organizao e todas as pessoas que a
compem, num processo ininterrupto de auto-renovao pessoal e organizacional. Na empresa criadora de
conhecimento, a inveno de novos conhecimentos no atividade especializada provncia exclusiva das
reas de P&D, marketing ou planejamento estratgico. uma forma de comportamento; na verdade, um
modo de ser, em que todos so trabalhadores do conhecimento ou seja, empreendedores.
Os motivos pelos quais as empresas japonesas parecem sobremodo eficazes nesse tipo de inovao e
auto-renovao contnuas muito simples: assim como as empresas industriais em todo o mundo
aprenderam as tcnicas japonesas de fabricao, qualquer empresa que pretenda competir com base em
conhecimentos tambm deve absorver as tcnicas japonesas de criao de conhecimentos. As experincias
das empresas japonesas analisadas a seguir sugerem uma nova maneira de raciocinar sobre as funes e
responsabilidades gerenciais, estrutura organizacional e prticas de negcios na empresa criadora de
conhecimento. Trata-se de abordagem que coloca a criao de conhecimento exatamente em seu lugar: no
prprio cerne da estratgia de recursos humanos da empresa.

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Serendipity, em ingls. Tendncia ou faculdade de fazer descobertas desejveis, por acaso. Termo criado em 1754 pelo escritor
ingls Horace Walpole, a partir de um conto de fadas persa, The Three Princes of Serendip, de Sarandip, antigo Ceilo, hoje 30 Sri
Lanka. (N. T.)
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A Espiral de Conhecimentos
Os novos conhecimentos sempre se originam nas pessoas. Um pesquisador brilhante tem um insight que
redunda em nova patente. A intuio de mercado de um gerente de nvel mdio se transforma em catalisador
de um importante conceito de novo produto. Um operrio de fbrica se baseia em muitos anos de experincia
para sugerir alguma inovao expressiva nos processos de produo. Em cada caso, o conhecimento pessoal
de um indivduo se converteu em conhecimento organizacional valioso para a empresa como um todo.
A criao de novos conhecimentos envolve tanto ideais quanto idias.
A converso do conhecimento individual em recurso disponvel para outras pessoas a atividade
central da empresa criadora de conhecimento. Esse processo de transformao ocorre continuamente em
todos os nveis da organizao. E, como sugere o exemplo seguinte, por vezes assume formas inesperadas.
Em 1985, os especialistas em desenvolvimento de novos produtos da Matsushita Electric Company,
com sede em Osaka, trabalhavam arduamente no projeto de um novo equipamento domstico para a
produo de pes. Mas enfrentavam problemas em conseguir que a mquina amassasse corretamente a
farinha. Apesar dos esforos, a casca do po ficava muito torrada, enquanto o miolo continuava cru. Os
empregados analisaram exaustivamente o problema. At mesmo compararam por meio de raios X a massa
produzida pela mquina com a massa batida: por padeiros profissionais. Mas no chegaram a qualquer
resultado conclusivo. Finalmente, a projetista de software lkuko Tanaka props uma soluo criativa. O
Osaka lnternational Hotel tinha a reputao de fazer o melhor po de Osaka. Por que no us-lo como
modelo? Tanaka submeteu-se a treinamento pelo chefe dos padeiros do hotel para estudar suas tcnicas de
mistura da massa. Com o tempo, ela observou que o padeiro tinha um modo prprio de estirar a massa.
Depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando em estreita cooperao com os engenheiros projetistas,
Tanaka props especificaes para o produto entre elas a incluso de estrias especiais no interior da
mquina que reproduziram com sucesso as tcnicas de estiramento do padeiro e a qualidade do po, com
base em seu aprendizado no hotel. Resultado: o mtodo exclusivo de "toro da massa" da Matsushita um
produto que, no primeiro ano, superou o recorde de vendas de novos eletrodomsticos para cozinha.
A inovao de lkuko Tanaka ilustra a evoluo entre dois tipos muito diferentes de conhecimento. O
ponto final do processo o conhecimento "explcito", ou seja, especificaes do produto para um novo tipo
de mquina de fabricao de po. O conhecimento explcito formal e sistemtico. Assim, facilmente
comunicado e compartilhado por meio de especificaes de produtos, frmulas cientficas ou programas de
computador.
Mas o ponto de partida da inovao de Tanaka outro tipo de conhecimento, que no se expressa com
tanta facilidade: trata-se do conhecimento "tcito", como o do chefe dos padeiros no Osaka lnternational
Hotel. O conhecimento tcito altamente pessoal. Por ser de difcil formalizao, sua transferncia para
outros tambm rdua. Podemos saber mais do que somos capazes de expressar", conforme observou o
filsofo Michael Polanyi. O conhecimento tcito tambm se encontra profundamente arraigado na ao e no
comprometimento do indivduo com determinado contexto ou seja, o ofcio ou a profisso, o mercado de
certa tecnologia ou produto e as atividades de um grupo ou equipe de trabalho.
O conhecimento tcito consiste em parte de habilidades tcnicas o tipo de destreza informal e de
difcil especificao, incorporada ao termo know-how. O mestre arteso, depois de anos de experincia,
desenvolve uma percia profunda "na ponta dos dedos". Mas, em geral, incapaz de explicitar os princpios
cientficos ou tcnicos subjacentes sua capacidade.
Ao mesmo tempo, o conhecimento tcito tem importante dimenso cognitiva. Consiste de modelos
mentais, crenas e perspectivas to arraigadas que so tidas como algo certo, no sujeitas a fcil
manifestao. Exatamente por essa razo, tais modelos implcitos exercem profunda influncia sobre a
maneira como percebemos o mundo ao nosso redor.
A distino entre conhecimento tcito e explcito sugere quatro padres bsicos de criao de
conhecimento em qualquer organizao:
1. De tcito para tcito. s vezes, certa pessoa compartilha conhecimentos tcitos diretamente com
outra pessoa. Por exemplo, atuando como aprendiz do chefe dos padeiros do Osaka lnternational Hotel,
lkuko Tanaka absorveu suas habilidades tcitas por meio da observao, da imitao e da prtica. Elas se
tornaram parte de sua prpria base de conhecimentos tcitos. Em outros termos, ela se "socializou" no ofcio.
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Mas, isoladamente, a socializao uma forma um tanto limitada de criao do conhecimento. Sem
dvida, os aprendizes absorvem as habilidades do mestre. Todavia, nem o aprendiz nem o mestre agregam
qualquer insight sistemtico ao conhecimento do ofcio. Como esse conhecimento nunca se torna explcito, a
organizao como um todo no consegue alavanc-lo com facilidade.
2. De explcito para explcito. As pessoas tambm so capazes de combinar componentes isolados do
conhecimento explcito para a constituio de um novo todo. Por exemplo, quando o gerente de
controladoria de uma empresa coleta informaes de toda a organizao e as apresenta na forma de relatrios
financeiros, esses documentos so novos conhecimentos no sentido de que sintetizam informaes de muitas
fontes diferentes. Mas essa combinao tambm no amplia a base de conhecimentos j existente.
Mas quando ocorre a interao do conhecimento tcito e explcito, como no exemplo da Matsushita,
ocorre algo poderoso. As empresas japonesas so especialmente eficazes exatamente nesse tipo de
intercmbio entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
3. De tcito para explcito. Quando lkuko Tanaka foi capaz de expressar os fundamentos de seu
conhecimento tcito sobre fabricao de po, ele o converteu em conhecimento explcito, permitindo seu
compartilhamento com a equipe de desenvolvimento de projetos. Outro exemplo seria o do gerente de
controladoria que, em vez de simplesmente compilar um plano financeiro para a empresa, desenvolve urna
nova abordagem inovadora sobre controles oramentrios, com base em seus prprios conhecimentos tcitos,
desenvolvido ao longo de anos de trabalho.
4. De explcito para tcito. Alm disso, medida que um novo conhecimento explcito compartilhado
em toda a organizao, outros empregados comeam a internaliz-lo ou seja, utilizam-no para ampliar,
estender e reformular seus prprios conhecimentos tcitos. Por exemplo, a proposta do gerente de
controladoria talvez provoque a reviso do sistema de controle financeiro da empresa. Outros empregados
usam a inovao e acabam contando com ela corno parte do repositrio de ferramentas e recursos necessrios
execuo das respectivas atribuies.
Na empresa criadora de conhecimento, todos esses quatro padres esto presentes, em constante
interao dinmica, constituindo urna espcie de espiral de conhecimentos. Voltemos a analisar o caso de
lkuko Tanaka, da Matsushita:
1. Primeiro, ela aprende os segredos tcitos do padeiro do Osaka lnternational Hotel (socializao).
2. Em seguida, ela converte esses segredos em conhecimento explcito, transferveis a outros membros
da equipe e a outras pessoas da Matsushita (articulao).
3. A equipe, ento, padroniza esse conhecimento, compilando-o em manual ou livro de instrues e
incorporando-o em determinado produto (combinao).
4. Finalmente, por meio da experincia de criao de um novo produto, Tanaka e os membros da equipe
enriquecem sua prpria base de conhecimentos tcitos (internalizao). Em especial, passam a compreender
de maneira extremamente intuitiva que os produtos, corno a mquina domstica de fabricao de po, tm
condies de proporcionar qualidade genuna. Ou seja, a mquina deve produzir um po to bom quanto o do
padeiro profissional.
A se reinicia mais urna vez toda a espiral de conhecimentos. O novo insight tcito sobre a qualidade
genuna decorrente do projeto da mquina de po caseiro se transmite informalmente a outros empregados da
Matsushita. Eles o aplicam na formulao de padres de qualidade equivalentes para outros novos produtos
da Matsushita no importa se eletrodomsticos para cozinha, equipamentos audiovisuais ou produtos da
linha branca. Assim, a base de conhecimentos da organizao se torna ainda mais ampla.
A articulao (converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito) e a internalizao
(utilizao do conhecimento explcito para a ampliao da prpria base de conhecimentos tcitos) so as
fases crticas da espiral de conhecimentos. O motivo que ambas exigem o envolvimento ativo do eu ou
seja, o comprometimento pessoal. A deciso de Ikuko Tanaka de atuar como aprendiz do mestre padeiro
um exemplo desse comprometimento. Do mesmo modo, quando o gerente de controladoria articula seu
prprio conhecimento tcito e o incorpora em mais uma inovao, sua identidade pessoal se envolve mais
diretamente no processo do que quando "processa" os nmeros de um plano financeiro convencional.
Com efeito, como o conhecimento tcito abrange modelos mentais e crenas, alm do know-how, a
evoluo do tcito para o explcito de fato um processo de articulao da prpria viso de mundo o que
e o que deveria ser. Ao inventarem novo conhecimento, os empregados tambm esto reinventando a si
prprios, a empresa e at mesmo o mundo.
Quando os gerentes apreendem esses conceitos, eles percebem que as ferramentas adequadas para o
gerenciamento da empresa criadora de conhecimento so muito diferentes dos encontrados na maioria das
empresas ocidentais.
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De Metfora a Modelo
Converter conhecimento tcito em conhecimento explcito significa descobrir meios de expressar o
inefvel. Infelizmente, uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para a execuo dessa tarefa tambm
se encontra entre as mais negligenciadas: estoque de linguagem figurativa e de simbolismo a que recorrem os
gerentes para a articulao de suas intuies e insights. Nas empresas japonesas, essas linguagens evocativas
e por vezes extremamente poticas se destacam com especial proeminncia no desenvolvimento de produtos.
Em 1978, a alta administrao da Honda deflagrou o desenvolvimento de um novo conceito de carro
com o slogan "Vamos jogar". A frase expressava a convico dos executivos sniores de que os modelos
Civic e Accord da Honda se tornavam muito triviais. Os gerentes tambm perceberam que, juntamente com
o ingresso da nova gerao do ps-guerra no mercado automobilstico, tambm chegava maioridade uma
nova gerao de jovens projetistas de produtos, com idias no convencionais sobre o que constitui um bom
carro.
A deciso empresarial que emergiu do slogan "Vamos jogar" foi a de formar uma nova equipe de
desenvolvimento de produtos, composta de jovens engenheiros e projetistas (a idade mdia era de 27 anos).
A alta administrao transmitiu equipe duas e apenas duas instrues: primeiro, apresentar um conceito
de produto fundamentalmente diferente de qualquer coisa que a empresa j tivesse feito antes; segundo,
produzir um carro pouco dispendioso, mas que no fosse barato.
A misso talvez parea vaga, mas, de fato, infundiu na equipe um senso de direo extremamente
ntido. Por exemplo, nos primeiros dias do projeto, alguns membros da equipe propuseram o projeto de uma
verso menor e mais barata do Honda Civic opo segura e tecnologicamente vivel. Mas a equipe
rapidamente concluiu que essa abordagem comprometia toda razo de ser da misso. A nica alternativa era
inventar algo totalmente novo.
O lder da equipe de projeto, Hiroo Watanabe, cunhou outro slogan para expressar o senso de desafio
ambicioso da equipe: Teoria da Evoluo do Automvel. A frase descrevia um ideal. Com efeito, lanava
uma questo: se o automvel fosse um organismo, como evoluiria? medida que discutiam e analisavam o
possvel significado do slogan de Watanabe, os membros da equipe desenvolveram uma nova resposta na
forma de mais um slogan: "mximo de ser humano, mnimo de mquina". A nova frmula captava a crena
da equipe em que o carro ideal devia transcender, de algum modo, o relacionamento tradicional homem-
mquina. Mas isso exigia o questionamento do que Watanabe chamava "o raciocnio de Detroit", que
sacrificava o conforto pela aparncia.
A tendncia "evolutiva" articulada pela equipe acabou assumindo a imagem de uma esfera um
automvel ao mesmo tempo."curto" (em comprimento) e "alto" (em altura)..Esse carro, raciocinaram, devia
ser mais leve e menos dispendioso, mas tambm mais confortvel e mais slido que os carros tradicionais. A
esfera proporcionava mais espao aos passageiros e ocupava menor rea nas estradas. Alm disso, a forma
minimizava o espao ocupado pelo motor e outros sistemas mecnicos. Da nasceu o conceito de um produto
que a equipe chamou "Tall Boy", que acabou levando ao Honda City, o carro urbano diferenciado da
empresa.
O conceito do Tall Boy contradizia totalmente a sabedoria convencional da poca sobre o estilo dos
automveis, que enfatizava os sedans .longos e baixos. Mas a aparncia e a engenharia revolucionrias do
City foram profticos. O carro inaugurou toda uma nova abordagem de projeto na indstria automobilstica
japonesa, que redundou na nova gerao de carros "altos e curtos", agora predominantes no Japo.
A histria do Honda City sugere como as empresas japonesas usam a linguagem figurativa em todos os
nveis da organizao e em todas as fases do processo de desenvolvimento de produtos. Tambm sugere os
diferentes tipos de linguagem figurativa e os diversos papis de cada uma.
Uma espcie de linguagem figurativa sobremodo importante a metfora. Por "metfora" no me refiro
apenas estrutura gramatical e expresso alegrica. Ao contrrio, a metfora um mtodo prprio de
percepo. o meio pelo qual indivduos situados em contextos diferentes e com experincias diversas
compreendem algo de maneira intuitiva, mediante o uso da imaginao e de smbolos, sem a necessidade de
anlises ou generalizaes. Por intermdio das metforas, as pessoas renem seus conhecimentos sob novas
formas, que servem para expressar o que sabem, mas ainda no est traduzido em palavras. Como tal, a
metfora altamente eficaz em fomentar o comprometimento direto com o processo criativo nos primeiros
estgios da criao do conhecimento.
Para tanto, a metfora funde duas reas de experincia distintas e distantes numa nica imagem ou
smbolo abrangente aquilo que o filsofo lingista Max Black descreve apropriadamente como "duas idias
numa frase". Ao estabelecer a conexo entre duas coisas que aparentemente se relacionam apenas de maneira
remota, as metforas geram uma discrepncia ou conflito. Em geral, as imagens metafricas envolvem
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mltiplos significados, parecendo logicamente contraditrias e at irracionais. Mas longe de ser uma
debilidade, esse aspecto de fato uma enorme fora. Pois o prprio conflito representado pela metfora que
desencadeia o processo criativo. medida que os empregados tentam definir com maior clareza o insight
expresso pela metfora, eles tambm se empenham em reconciliar os significados conflitantes. Este o
primeiro passo na converso do tcito em expresso.
Veja o exemplo do slogan de Hiroo Watanabe, a Teoria da Evoluo do Automvel. Como qualquer
boa metfora, a se combinam duas idias que ningum jamais imaginaria juntas o automvel, que uma
mquina, e a teoria da evoluo, que se refere a organismos vivos. No entanto, essa discrepncia uma
plataforma fecunda para especulaes sobre as caractersticas do carro ideal.
Embora deflagre o processo de criao do conhecimento, a metfora sozinha no suficiente para
conclu-lo. Ainda que a metfora seja impulsionada pela intuio e vincule imagens que primeira vista
seriam desconexas, a analogia um processo mais reestruturado de reconciliao de contradies e de
elaborao de distines. Em outros termos, ao esclarecer como duas idias numa frase so de fato
semelhantes e dessemelhantes, as contradies expressas pelas metforas so harmonizadas pela analogia.
Sob esse aspecto, a analogia um passo intermedirio entre a pura imaginao e o pensamento lgico.
Provavelmente, o melhor exemplo de analogia decorre do desenvolvimento da revolucionria
minicopiadora da Canon. Os projetistas da empresa sabiam que o sucesso da primeira copiadora pessoal
dependia da sua confiabilidade. Para garantir a credibilidade, decidiram que o tambor fotossensvel da
mquina fonte de 90% dos problemas de manuteno deveria ser descartvel. Contudo, para que fosse
descartvel, a fabricao desse componente precisava ser fcil e barata. Como produzir um tambor
fotossensvel descartvel?
A ruptura inovadora ocorreu quando o lder da fora-tarefa, Hiroshi Tanaka, pediu umas cervejas.
Enquanto a equipe discutia os problemas do projeto e tomava cerveja, Tanaka segurou uma das latas e
pensou em voz alta: "Qual ser o custo de fabricao desta lata?" A pergunta levou a equipe a especular
sobre se o mesmo processo de produo de latas de alumnio seria aplicvel fabricao de tambores de
copiadoras. Analisando como o tambor e no uma lata de cerveja, a equipe de desenvolvimento da
minicopiadora conseguiu elaborar uma tecnologia de processo capaz de produzir tambores de alumnio para
copiadoras a custos bastante baixos.
Finalmente, o ltimo passo no processo de criao de conhecimento o desenvolvimento de um modelo
real. Este concebvel com muito mais rapidez do que a metfora ou a analogia. No modelo, resolvem-se as
contradies e os conceitos se tornam transferveis por meio da lgica consistente e sistemtica. Os padres
de qualidade do po no Osaka lnternational Hotel levou a Matsushita a desenvolver especificaes de
produto corretas para a sua mquina domstica de fabricao de po. A imagem da esfera inspirou a Honda
no conceito de seu produto Tall Boy.
Evidentemente, termos como metfora, analogia e modelo" so tipos ideais. Na verdade, a
distino entre eles muitas vezes difcil; a mesma frase ou imagem pode envolver mais de uma das trs
funes. Todavia, os trs termos captam o processo pelo qual as organizaes convergem o conhecimento
tcito em conhecimento explcito: primeiro, vinculando objetos e idias contraditrias por meio da metfora;
em seguida, resolvendo as contradies mediante a analogia; e por fim cristalizando os conceitos emergentes
e incorporando-os em um modelo, que torna o conhecimento disponvel para o restante da empresa.
Do Caos ao Conceito: Gerenciando a Empresa Criadora de
Conhecimento
A compreenso da criao de conhecimentos como processo de explicitao do conhecimento tcito
uma questo de metforas, analogias e modelos tem implicaes diretas em como a empresa projeta a
organizao e define os papis e responsabilidades gerenciais. Esse o "como" da empresa criadora de
conhecimento, as estruturas e prticas que convertem a viso da empresa em tecnologias e produtos
inovadores.
O princpio fundamental do desenho organizacional das empresas japonesas de meu estudo a
redundncia a superposio consciente de informaes, atividades e responsabilidades gerenciais. Para os
gerentes ocidentais, o termo "redundncia", com suas conotaes de duplicaes e desperdcios
desnecessrios, talvez soe pouco atraente. No entanto, a construo de uma organizao redundante o
primeiro passo na gesto da empresa criadora de conhecimento.
Os gerentes devem desafiar os empregados a reexaminar seus , pressupostos.
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A redundncia importante porque encoraja o dilogo e a comunicao freqentes. Essa interao
ajuda a criar uma "base cognitiva comum" entre os empregados, facilitando a transferncia do conhecimento
tcito. Ao compartilharem a informao superposta, os membros da organizao podem sentir o que os
outros esto tentando articular. A redundncia tambm difunde o conhecimento explcito em toda a
organizao, para que seja internalizado pelos empregados. A lgica gerencial da redundncia ajuda a
explicar por que as empresas japonesas gerenciam o desenvolvimento de produtos como um processo de
superposies, onde as vrias reas funcionais trabalham juntas, sob uma tica compartilhada de diviso do
trabalho. Na Canon, a redundncia no desenvolvimento de produtos vai um pouco mais longe. A empresa
organiza as equipes de desenvolvimento de produtos com base no "princpio da competio interna". As
equipes se dividem em grupos concorrentes, que desenvolvem diferentes abordagens para o mesmo projeto e
ento discutem sobre as vantagens e desvantagens de cada proposta. O processo estimula as equipes a
encarar cada projeto sob uma variedade de perspectivas. Com a orientao do lder, a equipe finalmente
desenvolve uma viso comum sobre a "melhor" abordagem.
Sob um certo aspecto, essa competio interna um desperdcio. Por que constituir dois ou mais grupos
de empregados para a execuo de um mesmo projeto? Todavia, o compartilhamento de responsabilidades
promove a proliferao de informaes e acelera a capacidade da organizao de criar e implementar novos
conceitos.
Na Canon, por exemplo, a inveno do tambor descartvel de baixo custo para a minicopiadora resultou
em novas tecnologias que facilitaram a miniaturizao, a reduo do peso dos equipamentos e a montagem
automtica. Essas tecnologias foram utilizadas com rapidez em outros produtos de automao de escritrios,
como leitoras de microfilmes, impressoras a laser, processadores de texto e mquinas de escrever. Este foi
um importante fator na diversificao da Canon, de cmeras para automao de escritrios, e na preservao
do trunfo competitivo no setor de impressoras a laser. Em 1987 apenas cinco anos aps o lanamento da
minicopiadora 74% das receitas da Canon provinham da diviso de mquinas para escritrios.
Outra maneira de construir a redundncia por meio do rodzio estratgico, especialmente entre
diferentes reas de tecnologia e entre funes como P&D e marketing. O rodzio ajuda os empregados a
compreender o negcio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais
"fluido" e de mais fcil aplicao prtica. Na Kao Corporation, um dos principais fabricantes de produtos de
consumo do Japo, os pesquisadores geralmente se aposentam nos departamentos de P&D por volta dos 40
anos, transferindo-se para outras reas, como marketing, vendas e produo. E todos os empregados devem
exercer pelo menos trs cargos diferentes, em cada perodo de dez anos.
O livre acesso s informaes da empresa tambm ajuda a construir a redundncia. Quando existe
discrepncia de informao, os membros da organizao tornam-se incapazes de interagir em bases iguais,
tolhendo a busca de diferentes interpretaes do novo conhecimento. Assim, a alta administrao da Kao no
permite qualquer discriminao entre os empregados no acesso informao. Todas as informaes da
empresa (com exceo dos dados sobre pessoal) so armazenadas num nico banco de dados integrado,
aberto a qualquer empregado, independente de sua posio.
Conforme sugerem esses exemplos, nenhum departamento ou grupo de especialistas tem
responsabilidade exclusiva pela criao de novos conhecimentos na empresa criadora de conhecimento. Os
gerentes sniores, os gerentes de nvel mdio e os empregados de linha de frente executam, todos, parte da
tarefa. Na verdade, o valor da contribuio de qualquer pessoa determinado menos por sua localizao na
hierarquia organizacional do que pela importncia da informao com que ele ou ela contribuem para todo o
sistema de criao de conhecimento.
Mas isso no significa que no existam diferenas entre papis e responsabilidades na empresa criadora
de conhecimento. De fato, a criao de novos conhecimentos o produto da interao dinmica entre
diferentes papis.
Os empregados de linha de frente esto imersos nos detalhes cotidianos das tecnologias, produtos ou
mercados especficos. Ningum compreende tanto quanto eles a realidade dos negcios da empresa. No
entanto, embora recebam uma enxurrada de informaes altamente especficas, esse empregados quase
sempre acham extremamente difcil converter tais informaes em conhecimentos teis. Para comear, os
indcios provenientes do mercado podem ser vagos e ambguos. Alm disso, os empregados, por vezes, se
tornam de tal forma ofuscados por suas perspectivas estreitas que perdem de vista o contexto mais amplo.
Alm disso, mesmo quando os empregados desenvolvem idias e insights expressivos, por vezes
difcil transmitir aos outros a importncia daquela informao. As pessoas no se limitam a receber de
maneira passiva novos conhecimentos; ao contrrio, interpretam-nos ativamente, para encaix-los em sua
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prpria situao e perspectivas. Assim, o que faz sentido em certo contexto talvez se transforme, ou at
mesmo perca o significado, quando comunicado a pessoas em diferentes contextos. Portanto, medida que o
novo conhecimento se difunde na organizao, seu significado muda constantemente.
A confuso resultante das inevitveis discrepncias de significado, comuns em muitas organizaes,
talvez parea algo problemtico. Na verdade, essa algaravia por vezes fonte copiosa de novos
conhecimentos se a empresa souber gerenci-la. Para tanto, o elemento crtico desafiar continuamente os
empregados a reexaminar seus pressupostos. Tais reflexes so sempre necessrias nas empresas criadoras
de conhecimento, mas ainda mais importante nos tempos de crise ou de colapsos, quando no mais se
aplicam as tradicionais categorias de conhecimento da empresa. Nesses momentos, a ambigidade pode se
revelar uma fonte extremamente til de significados alternativos, uma forma indita de pensar sobre as
coisas, ou um novo senso de direo. Assim, novos conhecimentos emergem do caos.
A principal tarefa dos gerentes na empresa criadora de conhecimento o direcionamento do caos no
sentido da criao de conhecimentos predeterminados. Com vistas a esse resultado, os gerentes oferecem aos
empregados um referencial conceitual que os ajuda a interpretar as prprias experincias. Esse processo
ocorre no mbito da gerncia snior, no topo da organizao; ou no nvel da gerncia intermediria, entre as
equipes da empresa.
De acordo com um pesquisador da Honda, "os gerentes sniores so romnticos
que partem em busca de ideais",
Os gerentes sniores difundem o futuro da empresa por meio da articulao de metforas, smbolos e
conceitos que orientam as atividades de criao de conhecimento entre os empregados, mediante a
formulao das seguintes perguntas: O que estamos tentando aprender? O que precisamos saber? Para onde
devemos estar indo? Quem somos ns? Se a tarefa dos empregados de linha de frente saber "o que ", o
trabalho dos executivos sniores consiste em saber "o que deve ser". Ou, nas palavras de Hiroshi Honma,
pesquisador snior da Honda: "Os gerentes sniores so romnticos que partem em busca de ideais".
Em algumas empresas japonesas de nosso estudo, os CEOs se referem a esse papel em termos de
responsabilidade pela definio dos "guarda-chuvas conceituais" da empresa: os grandes conceitos que, em
termos altamente universais e abstratos, identificam os aspectos comuns que vinculam atividades e negcios
aparentemente dspares num todo coerente. A dedicao da Sharp optoeletrnica um bom exemplo.
Em 1973, a Sharp inventou a primeira calculadora eletrnica de baixa potncia, por meio da
combinao de duas tecnologias crticas vdeos de cristal lquido (liquid crystal displays - LCDs) e
semicondutores complementares de xido metlico (complementary metal oxide semiconductors - CMOSs).
Os tecnlogos da empresa cunharam o termo "optoeletrnica" para descrever essa fuso de microeletrnica
com tecnologias ticas. Em seguida, os gerentes sniores pegaram o termo e ampliaram seu impacto bem
alm dos departamentos de P&D e de engenharia da empresa.
A optoeletrnica projeta a imagem do mundo em que a Sharp pretende viver. um dos conceitos
crticos que articula o que a empresa deve ser. Como tal, transformou-se em guia abrangente do
desenvolvimento estratgico da empresa. Sob essa rubrica, a Sharp foi bem alm de seu xito inicial em
calculadoras eletrnicas, para se converter em lder de mercado em ampla gama de produtos baseados em
tecnologias de LCD e semicondutores, como: agenda e caderno de anotaes eletrnico (Electronic
Organizer Pocket Notebook), sistemas de projeo LCD e circuitos integrados customizados, como ROMs,
ASICs e CCDs (dispositivos de carga emparelhada que convertem luz em sinais eletrnicos).
Outras empresas japonesas tm conceitos guarda-chuva semelhantes. Na NEC, a alta administrao
categorizou a base de conhecimentos da empresa em termos de umas poucas tecnologias crticas e ento
desenvolveu a metfora "C&C" (de "computadores e comunicaes"). Na Kao, o conceito guarda-chuva
"cincia ativa de superfcies", referente a tcnicas de revestimento da superfcie de materiais. A frase tem
orientado a diversificao da empresa para uma faixa de produtos que abrange sabes detergentes,
cosmticos e disquetes todos derivativos naturais da base de conhecimentos essenciais da Kao.
Outro meio pelo qual a gerncia proporciona aos empregados o senso de direo a definio de
padres para justificar o valor do conhecimento em constante desenvolvimento pelos membros da
organizao. A deciso sobre as iniciativas a serem apoiadas e promovidas tarefa de alta estratgia.
Na maioria as empresas, o teste definitivo para a mensurao do valor dos novos conhecimentos
econmico aumento de eficincia, reduo de custos, melhoria do ROI. Mas na empresa criadora de
conhecimento, outros fatores mais qualitativos so igualmente importantes. Ser que a idia incorpora a
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viso da empresa? Ela expressa as aspiraes e as metas estratgicas da alta administrao? Tem o potencial
de construir a rede de conhecimentos organizacionais da empresa?
A deciso da Mazda de se empenhar no desenvolvimento do motor rotativo um exemplo clssico
desse tipo de justificativa mais qualitativo. Em 1974, a equipe de desenvolvimento de produtos que
trabalhava no motor rotativo enfrentava fortes presses dentro da empresa para abandonar o projeto. O motor
rotativo consumia muita gasolina, queixavam-se os crticos. Nunca ser bem sucedido no mercado.
Kenichi Yamamoto, chefe da equipe de desenvolvimento (e hoje chairman da Mazda), argumentava
que a interrupo do projeto significaria abrir mo do sonho da empresa de revolucionar o motor de
combusto interna. "Pensemos da seguinte maneira", props Yamamoto. "Estamos fazendo histria e nosso
destino enfrentar esse desafio." A deciso de prosseguir conduziu a Mazda ao carro esportivo de motor
rotativo, o Savanna RX- 7.
A gerncia da Mazda justificou a deciso de desenvolver o motor rotativo como expresso
do "destino" da empresa.
Sob a perspectiva da gesto tradicional, o argumento de Yamamoto sobre o "destino" da empresa
parecia insensato. Mas fazia muito sentido no contexto da empresa criadora de conhecimento. Yamamoto
apelou s aspiraes fundamentais da empresa o que ele denominou "dedicao a valores inegociveis" e
estratgia de liderana tecnolgica articulada pelos executivos seniores. Mostrou como o projeto do motor
rotativo promulgava o comprometimento da organizao com a viso estratgica. Do mesmo modo, a
continuidade do projeto reforava o comprometimento individual dos membros da equipe com a viso e com
a organizao.
Os conceitos guarda-chuva e os critrios qualitativos so cruciais para conferir senso de direo s
atividades criadoras de conhecimento na empresa. No entanto, importante enfatizar que a viso da empresa
tambm deve ser malevel, suscetvel a uma variedade de interpretaes diferentes e at mesmo conflitantes.
primeira vista, a afirmao talvez parea contraditria. Afinal, a viso da empresa no deve ser direta,
coerente e clara? Contudo, se for excessivamente inequvoca, a viso mais se assemelhar a uma ordem ou
instruo. E as ordens no fomentam o alto grau de comprometimento pessoal de que depende a eficcia na
criao de conhecimentos.
A viso mais equvoca concede aos empregados e grupos de trabalho liberdade e autonomia para a
fixao de suas prprias metas. Trata-se de algo importante, pois, embora relevantes, apenas os ideais da alta
administrao no so suficientes. A melhor atitude da alta administrao consiste em remover os obstculos
e preparar o terreno para grupos e equipes autogerenciadas. Nessas circunstncias, compete s equipes a
depreenso do real significado dos ideais da alta administrao. Assim, na Honda, um slogan to vago
quanto "vamos jogar" e uma misso extremamente ampla conferiram equipe de desenvolvimento de
produto do Honda City um forte senso de sua prpria identidade, que por sua vez redundou em novo produto
revolucionrio.
As equipes desempenham papel essencial nas empresas criadoras de conhecimento, pois proporcionam
o contexto compartilhado onde os indivduos so capazes de interagir uns com os outros e envolver-se no
dilogo constante de que depende a reflexo eficaz. Os membros da equipe desenvolvem novos pontos de
vista por meio do dilogo e da discusso. Renem suas informaes e as examinam sob vrios ngulos. Por
fim, integram as diferentes perspectivas individuais numa nova perspectiva coletiva.
Esse dilogo pode e, de fato, deve envolver considervel grau de conflito e discordncia.
exatamente esse conflito que induz os empregados a questionar as premissas existentes e a interpretar de
nova maneira sua prpria experincia. "Quando os ritmos individuais esto fora de sincronia, as querelas so
inevitveis e difcil juntar as pessoas", reconhece um executivo de desenvolvimento de tecnologia avanada
na Canon. "No entanto, se os ritmos de um grupo so unssonos desde o incio, tambm difcil atingir bons
resultados."
Como lderes de equipes, os gerentes de nvel mdio esto na interseo dos fluxos de informao
verticais e horizontais dentro da empresa. Servem como ponte entre os ideais visionrios do topo e as
realidades de mercado geralmente caticas dos negcios de linha de frente. Ao criar conceitos de negcios e
de produtos de nvel mdio, os gerentes intermedirios atuam como mediadores entre "o que " e "o que deve
ser". Eles reformulam a realidade conforme a viso da empresa.
Assim, na Honda, a deciso da alta administrao de tentar algo completamente novo revestiu-se de
forma concreta no nvel da equipe de desenvolvimento de produtos de Hiroo Watanabe, por meio do
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conceito de produto Tall Boy. Na Canon, a aspirao da empresa "Converter-se em empresa excelente,
transcendendo o negcio de cmeras", tornou-se realidade quando a fora-tarefa de Hiroshi Tanaka
desenvolveu o conceito de produto de "Manuteno Fcil", que acabou dando origem copiadora pessoal. E
na Matsushita, o grande conceito da empresa, "Eletrnica Humana", adquiriu vida por intermdio dos
esforos de lkuko Tanaka e outros que desenvolveram o conceito intermedirio "Easy Rich", e o
incorporaram na mquina automtica de fabricao de po.
Em cada um desses casos, os gerentes de nvel mdio sintetizaram o conhecimento tcito tanto dos
empregados de linha de frente quanto dos executivos sniores, tornando-o explcito, e o inseriram em novas
tecnologias e produtos. Sob esse aspecto, eles so os verdadeiros "engenheiros do conhecimento" da empresa
criadora de conhecimento.