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TABLE DES MATIERES

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IINTRODUCTION 1

CHAPITRE I : GESTION ADMINISTRATIVE D’UNE ASBL


2

1. Procédure d’agrément des Associations sans but lucratif................2


1.1. De l’autorité habilitée à agréer les ASBL.......................................2
1.2. Des documents exigés pour la présentation de la demande
d’agrément 2
1.3. Des statuts et de leur forme...........................................................3
1.4. De l’agrément des Associations proprement dit............................3

2. Gestion Administrative...........................................................................4
2.1. Structure et fonctionnement : Organigramme-type........................4
2.2. Organes statutaires........................................................................5
2.2.A. Assemblée générale..............................................................5
2.2.B. Le comité exécutif..................................................................5
2.2.C. Du conseil de surveillance.....................................................8

3. Gestion des Ressources Humaines......................................................8


3.1. Le recrutement...............................................................................8
3.2. Le contrat.......................................................................................10
3.3. Formation et évaluation..................................................................12

CHAPITRE II : LA GESTION FINANCIERE D’UNE


ORGANISATION
(ASBL)
13

1. Notion de patrimoine d’une Association.................................................13


2. Le bilan........................................................................................................13
3. Le compte...................................................................................................18
4. Les charges................................................................................................19
5. Les produits...............................................................................................19
6. Le compte d’exploitation..........................................................................20
7. Le budget....................................................................................................23
7.1. Relation entre le budget et les programmes..................................23
7.2. Les fonctions du budget.................................................................24
7.3. Les étapes d’élaboration et de gestion du budget.........................24
7.4. Quelques exemples........................................................................25
7.5. Le budget annuel............................................................................26
7.6. Budget d’un programme d’activités d’une association...................27

8. Analyse de la Rentabilité Financière d’une organisation (Projet)........32


8.1. Notion d’actualisation.....................................................................33
i
i
8.2. Méthode de la Valeur Actuelle Nette (V.A.N.)................................35
8.2.1. Définition et signification de la Valeur Actuelle Nette
35
8.2.2. Interprétation et utilisation de la V.A.N.
37
i
i
8.3. Méthode du Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.°...........................37
8.3.1. Définition et signification du T.R.I.
37
8.3.2. Calcul du T.R.I.
38
8.3.3. Interprétation et utilisation du T.R.I.
40

9. Gestion du matériel , des équipements et des machines.....................41


9.1. Les Amortissements.......................................................................42
9.2. Techniques d’amortissement.........................................................42

CHAPITRE III : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET LE


ROLE DU
MANAGER 44

1. Définition du management.....................................................................44
2. Le management opérationnel................................................................45
2.1. Le Crédo de la gestion...................................................................46
2.2. Le processus de gestion................................................................47
2.3. Définition des secteurs clés de performance en gestion...............48

3. Le management performant...................................................................50
3.1. Les qualités du Manager performant.............................................51

4. Le management participatif...................................................................52
4.1. Les groupes de valeurs dominants sur le management
participatif 52
4.2. Les aspects dominants du management participatif au quotidien.52
4.3. Un principe-clé du management participatif : La CONTINGENCE53

5. Le manager et la prise de décision de gestion....................................54


5.1. Notion de problème........................................................................54
5.2. Recommandations pour aborder un problème..............................54
5.3. Les écueils à la prise de décision..................................................55
5.4. Le triangle d’or d’aristote................................................................55
5.5. Détermination des priorités dans la prise de décision opéra-
tionnelle 57

CHAPITRE IV : LE PILOTAGE ET LE TABLEAU DE BORD DE


GESTION 58

1. Le Système d’Information de Gestion (SIG) dans le cas de


l’organisation
........................................................................................................................
58
2. Le Tableau de bord de gestion
58
2.1. Définition.........................................................................................58
2.2. Caractéristique d’un tableau de bord de gestion...........................59
i
v
2.3. Composantes du système de tableau de bord de gestion............59

3. Notion et intérêt des objectifs spécifiques


62
4. Principes d’élaboration et de fonctionnement d’un tableau de
bord de gestion
64
5. La mise en place du tableau de bord de gestion...................................67
6. L’Equation de la performance d’une Equipe
67

CHAPITRE V : LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL


71

1. Le cycle de vie d’une organisation (Asbl)...............................................71


2. Le Développement et performances organisationnels
73
2.0. Les prémisses de base..................................................................73
2.1. Le développement organisationnel
73
2.1.1. Définition
73
2.1.2. Les éléments essentiels du développement organi-
sationnel 76
2.1.3. Les postulats du développement organisationnel............76
2.1.4. Les principales étapes du processus de développe-
ment organisationnel 77

2.2. Définir les changements nécessaires


78
2.2.1. Le développement des systèmes
78
2.2.2. Le développement des ressources
humaines 79
2.2.3. La réorganisation structurelle
79
2.3. Stratégies de planification et d’exécution des
changements
organisationnels 79
2.3.1. Surmonter la résistance et développer le
consensus 79
2.3.2. Les agents du changement dans le développement
organisationnel 80
CHAPITRE VI : LA PLANIFICATION DES ORGANISATIONS
81
1. Définition.....................................................................................................81
2. Les trois volets de la planification...........................................................82
2.1. La planification stratégique............................................................82
v

2.2. La planification fonctionnelle ou de programmes..........................82


2.3. La planification opérationnelle........................................................83
3. Pourquoi la planification stratégique......................................................84
3.1. Le besoin d’adaptation...................................................................84
3.2. Les réponses aux changements....................................................84
3.3. La recherche de l’adaptation aux changements............................85
3.4. La capacité d’adaptation................................................................85
3.5. Synthèse.........................................................................................85
4. Notion du sous-système « Raison d’être » d’une organisation...........86
4.1. La nature d’une organisation..........................................................86
4.2. Identification des clients de l’organisation......................................86
4.3. Choix des zones de services.........................................................87
4.4. Des résultats généraux anticipés (objectifs généraux)..................87
5. Processus de planification stratégique...................................................87
1ère étape : Analyse, diagnostic et pronostics
87
2ème étape : Formulation et choix des stratégies
90
3ème étape : Programmation de la mise en œuvre et les
mécanismes
de contrôle 90
6. Les avantages d’un processus de planification.....................................91
1

INTRODUCTION

Dans le cadre de son projet de renforcement du cadre de


concertation de la société civile burundaise ; le FORSC « Forum pour le
Renforcement de la Société Civile » organise pour ses associations (Asbl)
membres une formation sur la gestion et le développement des
organisations (Asbl). Comme objectif poursuivi : renforcer le
positionnement et la visibilité de la société civile burundaise. A l’issue de
cette formation les participants seront capables de :

- Appliquer les principes de gestion et de développement des


organisations (Asbl)

- Assurer une bonne planification de leurs organisations

Pour réaliser ces objectifs, nous avons proposé six chapitres à


savoir :

- La gestion Administrative d’une Asbl

- La gestion Financière d’une Asbl

- Le management opérationnel et le rôle du Manager

- Le pilotage et le tableau de bord de gestion

- Le développement organisationnel

- La planification des organisations


2

CHAPITRE I : GESTION ADMINISTRATIVE


D’UNE ASBL

1. PROCEDURE D’AGREMENT DES ASSOCIATIONS SANS BUT


LUCRATIF

La procédure d’agrément des associations sans but lucratif (ASBL)


est définie à travers le chapitre II du décret-loi n° 1/11 du 18 avril 1992
portant cadre organique des associations sans but lucratif.

Ce chapitre est divisé en quatre sections qui traitent de :

1. L’autorité habilitée à agréer les ASBL ;


2. Les documents à fournir pour l’agrément ;
3. Le contenu des statuts ;
4. De l’agrément proprement dit.

1.1. De l’autorité habilitée à agréer les ASBL

L’agrément des associations sans but lucratif est de la compétence


du Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions.

Le Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions est saisi sur une
requête, qui est une demande écrite, lui adressée par le Représentant
Légal de l’ASBL.

Cette requête doit être accompagnée d’une série de documents


énoncés dans l’article 4.

1.2. Des documents exigés pour la


présentation de la demande d’agrément

L’article 4 énonce des documents qui doivent accompagner


obligatoirement la demande d’agrément, mais réserve à l’autorité
d’agrément la possibilité d’exiger toute autre pièce complémentaire, et
qui doivent comporter la signature du Représentant Légal.

La liste complète des documents exigés par le Ministre pour


l’agrément est la suivante :

• Une lettre de demande d’agrément adressée au Ministre ayant


l’Intérieur dans ses attributions ;
• Trois exemplaires des statuts authentifiés par le notaire (un original et
deux copies) ;
• Trois copies du procè-verbal de l’Assemblée Générale constitutive
authentifiées par le notaire ;
• Un plan d’action ;
3

• Le programme d’implantation ;
• Les attestations d’identité complète des membres du Comité Exécutif ;
• Les C.V. des membres du Comité Exécutif ;
• Les extraits des casiers judiciaires des membres du Comité Exécutif ;
• Une farde à suspendre ;
• Adresse téléphonique.

1.3. Des statuts et de leur forme

L’article 5 du décret-loi organisant le cadre organique des asbl


exige que les statuts soient établis sous forme authentique, ce qui veut
dire authentifiés par le notaire.

En outre, ils doivent contenir les mentions suivantes :

• La dénomination de l’association ;
• Son siège social qui doit être établi au Burundi ;
• L’objet en vue duquel elle est constituée ;
• L’origine des ressources ;
• Le ressort dans lequel elle exercera ses activités ;
• Le mode de délibération de l’assemblée générale ;
• La destination du patrimoine en cas de dissolution ;
• Les conditions d’adhésion et d’exclusion des membres.

1.4. De l’agrément des associations


proprement dit

Après la saisine du Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions, le


dossier est confié à une commission des agréments qui se réunit
régulièrement.

Le Représentant Légal doit se tenir constamment à la disposition de


cette commission pour tout renseignement complémentaire.
La requête peut être rejetée pour non respect des conditions de forme et
de fond citées dans le point 3 ci-dessus ou lorsque l’objet de l’association
est contraire à la loi, à l’ordre public ou aux bonnes mœurs.

La requête étant jugée recevable, une séance d’agrément est


organisée et l’ordonnance est signée par le Ministre, et ainsi l’association
obtient la personnalité civile.

Il faut signaler cependant que l’existence de l’association n’est


opposable aux tiers qu’après la publication de cette ordonnance dans le
journal officiel.
4

2. GESTION ADMINISTRATIVE

2.1. Structure et fonctionnement : Organigramme-


type

L’organigramme-type repris ci-après est adaptable à toute


association, selon les choix de ses membres.

Schéma n° 1 : Organigramme-type

A.G. Association

Conseil de surveillance

Représentant Légal

Représentant Légal
Suppléant

Secrétaire Trésorier

Trésorier Adjoint

N.B. : Dans la plupart des Associations, le Secrétaire de l’Association


remplit également la fonction de Comptable.
Le Représentant Légal, le Représentant Légal Suppléant, le
Secrétaire, le Trésorier et le Trésorier Adjoint forment le Comité
Exécutif de l’Association.
5

Les statuts de l’association doivent être conformes à la loi sur les


ASBL. Mais en général, on retrouve les organes statutaires ci-après :

2.2. Organes statutaires

2.2.1. Assemblée générale

L’Assemblée Générale est l’organe suprême. Ses décisions sont


obligatoires pour tous même pour les absents.

L’Assemblée Générale se réunit en séance ordinaire une fois les


trois mois sur convocation du Président ou en séance extraordinaire
autant de fois que de besoin, si les intérêts de l’Association l’exigent.

Le Président de l’Assemblée Générale assure également la


présidence du comité exécutif.

L’Assemblée Générale a les pouvoirs les plus étendus pour :

• décider ou ratifier les actes qui intéressent l’Association ;


• adopter le règlement d’ordre intérieur ;
• décider des montants maximal et minimal des cotisations et leurs
utilisations ;
• arrêter et modifier les statuts qui déterminent les conditions de
fonctionnement de l’Association ;
• approuver les comptes de gestion au moins une fois l’an ;
• élire et démettre les membres du comité exécutif et de surveillance ;
• décider de la dissolution de l’Association et de sa liquidation.

2.2.2.Le comité exécutif (souvent appelé également le


comité de gestion)

2.1. COMPOSITION, MODE DE DÉSIGNATION ET MANDAT

Le comité exécutif est composé d’au moins trois membres


désignés par l’Assemblée Générale.

Il est composé comme suit :

• Représentant Légal (Président du comité exécutif) ;


• Secrétaire ;
• Trésorier.

L’Assemblée Générale peut aussi élire un Représentant Légal


suppléant et un trésorier adjoint.
Le comité exécutif est désigné pour un mandat de deux années,
renouvelables une seule fois.
6

Il dispose des pouvoirs les plus étendus d’administration et de


gestion.
7

A cette fin, le comité exécutif est chargé :

• d’enregistrer les adhésions,


• de percevoir les cotisations,
• de gérer le compte de l’Association,
• d’analyser les demandes de crédits suivant les conditions fixées par le
règlement d’ordre intérieur,
• de décider du placement des fonds collectés,
• de tenir la comptabilité de l’Association,
• de recouvrer les dettes,
• de prendre toutes mesures nécessaires pour la sauvegarde des avoirs
de l’Association,
• de faire rapport trimestriellement de la situation du compte de
l’Association,
• de présenter à l’Assemblée Générale un rapport d’activités sur
l’exercice écoulé, les bilans ainsi que toute proposition d’amélioration
sur la gestion et le placement des fonds de l’Association, et sur les
services fournis aux membres et aux tiers.

2.2. LE PRÉSIDENT

Le Président supervise la gestion quotidienne de l’Association. Il


représente le Comité Exécutif devant l’Assemblée Générale. Il est
remplacé par le Vice-Président en cas d’absence. Le comité exécutif se
réunit sur convocation du Président et de la manière informelle chaque
fois qu’il le juge nécessaire et au moins une fois le mois.

2.3. LE TRÉSORIER

• Assure le suivi journalier du compte de la caisse,


• Informe le comité du montant disponible sur le compte de la caisse
mensuellement,
• Signe conjointement les chèques avec le Président et/ou le Vice-
Président. Le trésorier-adjoint le remplace en son absence.

2.4. LE SECRÉTAIRE

Il s’occupe de toutes les tâches administratives de l’association,


notamment la réception, l’expédition du courrier ainsi que le classement.

2.4.1. Réception du courrier

Le courrier à l’arrivée :

• Entre par le secrétariat et est acheminé au Président du Comité


Exécutif de la manière suivante :
8

a) Entrée du courrier

Le secrétaire :

• Complète le Registre d’entrée du courrier en y annotant la date


d’arrivée, l’objet de la lettre et le destinataire
• Transmet le courrier au Président du Comité Exécutif.

Le Président du Comité Exécutif de l’Association prend connaissance


du courrier, l’annote et le retourne au Secrétariat après avoir indiqué la
suite de traitement à faire.

b) Circulation du courrier

Le Secrétaire :

• Fait une photocopie du courrier annoté par le Président du Comité


Exécutif,
• Enregistre le courrier destiné aux autres membres pour le traitement
dans le registre du courrier interne de l’ASBL,
• Transmet la copie au Responsable concerné et classe l’original,
• Le Responsable traite le courrier et le retourne au secrétariat pour
transmettre la suite y réservée au Président du Comité Exécutif qui en
prend connaissance et le signe.

2.4.2. Expédition du courrier

Le Secrétaire :

• Fait, pour le classement, une copie du document à expédier,


• Enregistre le document à expédier dans un registre de courrier expédié
(date, nature du document et destinataires,
• Enregistre le document à expédier dans un carnet de transmission,
• Procède à la mise sous enveloppe du document et envoie le document,
• Constate la décharge pour réception du document par la signature du
destinataire dans le carnet de transmission.
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2.4.3. Classement des documents

• Lieu de classement

Tous les documents reçus et expédiés sont classés au Secrétariat de


l’ASBL. Les documents du personnel sont eux classés dans le bureau du
Président du Comité Exécutif.

2.2.3. Du conseil de Surveillance

En vue d’arriver à la gestion optimale de l’Association, il est institué


un conseil de surveillance composé de trois membres élus par l’Assemblée
Générale. Leur mandat est de 3 ans renouvelable une fois.

Le conseil de surveillance :

• Contrôle les activités du comité exécutif ;


• Vérifie les comptes à présenter à l’Assemblée Générale ;
• Approuve la décision de placement des fonds de l’Association par le
comité exécutif.

Le Conseil de surveillance rend compte de ses actes à l’Assemblée


Générale en réunion ordinaire par trimestre.

3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Une ASBL en développement est amenée à rétribuer (payer,


rémunérer) des personnes qui travaillent en permanence dans ses projets,
et à recruter du nouveau personnel qualifié ou non.

Dès qu’une Association salarie plus de 5 personnes, il doit


s’organiser en conséquence.

3.1. Le recrutement

Attention, évitez les pressions familiales !


Recrutez essentiellement des gens compétents, travailleurs et honnêtes.

Vous devez d’abord décrire de la façon la plus complète le poste


que vous voulez pourvoir.
1
0
Exemple de description de poste :

ASBL ………………………….
…………………………………
B.P. ……………………………
RUYIGI, BURUNDI

DESCRIPTION DE POSTE

Poste à pourvoir : Secrétaire/Comptable

Compétences requises : L’intéressé doit être capable de tenir seul


avec compétences les charges suivantes :

- Comptabilité du groupement
- Tenue de la caisse
- Gestion des stocks
- Etablissement des comptes d’exploitation de petitsp rojets
(moulin, banque de céréales, etc…)
- Gérer un système d’Epargne et de crédit
- Etablir les rapports financiers annuels
- Préparer les dossiers financiers de demande d’aide extérieure
- Préparer les dossiers de justification de l’aide extérieure et de
prendre toute initiative exigée par ses responsables

L’intéressé travaillera sous le contrôle du Secrétaire Exécutif avec


lequel il sera en contact permanent.

Conditions :

- Salaire : ………………… Frs/mois


- Charges sociales : selon la loi
- Vacances : 3 semaines/an
- Horaire : 40 h/semaine
5 jours/semaine

Ruyigi, le ………………….
Nom/Prénom
Président
1
1
Cette « description de poste » vous permettra de mieux contrôler si
l’intéressé rempli les fonctions que vous lui avez confiées, et pour
l’intéressé lui-même, de savoir de façon précise ce qu’il doit faire.

Vous pouvez recruter par constatation, ou par annonce dans les


journaux. Interviewez les intéressés, établissez des critères de sélection
quant à la motivation, l’expérience professionnelle, les connaissances,
l’initiative et l’honnêteté de chaque candidat.

3.2. Le contrat

La personne engagée doit recevoir une « lettre contrat » tapée en


autant d’exemplaires voulus, signée avec la mention « Lu et approuvé »
et datée de leurs propres mains par le représentant de l’Association et
l’intéressé.

Tout ce qui n’est pas prévu par le contrat l’est par la loi.

Cfr. Législation du Travail ou Code du Travail.

Si votre ASBL est suffisamment importante pour constituer un


règlement du personnel, vous pouvez vous inspirer de cette législation
dont les chapitres essentiels sont :

1. Dispositions générales
- Champ d’application du statut
- Devoirs, obligations

2. Classement des postes et recrutement

3. Salaires et Indemnités

4. Conditions de travail, congés

5. Cessation de service

6. Mesures disciplinaires

Remarque : La question des salaires et autres avantages est toujours


difficile à résoudre. Personne n’est jamais suffisamment
payé !

Aussi est-il normal que les salariés revendiquent, et si vous êtes le


responsable de l’association, vous serez donc l’employeur. Ils vont donc
revendiquer auprès de vous.

Les organisations non-gouvernementales ont la réputation, à cause


de leur caractère souvent « non-lucratif et volontaire » d’attribuer à leur
1
2
personnel des « salaires de misère », à la limite des obligations officielles
ou en dessous…. Cette politique n’est pas bonne.

Exemple de « CONTRAT DE TRAVAIL »

ASBL ………………………….
…………………………………
B.P. ……………………………
RUYIGI, BURUNDI

Concerne : Contrat de travail.


A Monsieur..........................................................
........................................................................
B.P...................................................................
Ruyigi
Cher Monsieur,

J’ai le plaisir de me référer aux différents entretiens que nous


avons eus récemment et de vous confirmer que notre Association
est disposée à vous engager en qualité de Secrétaire/Comptable dès
le ……19 n.
Sous l’autorité du Secrétaire Exécutif, votre tâche consistera à :

- Assurer la comptabilité et la correspondance financière de


notre groupement ;
- Établir les comptes d’exploitation et le bilan annuel ;
- Préparer les rapports financiers et les dossiers de demande
de financement et de justificatifs de l’aide Extérieure reçue
par l’Association ;
- Ainsi que toute autre responsabilité qui vous sera confiée.
Les conditions d’emploi sont les suivantes :
- Salaire : ……………………….. Frs/Mois
- Lieu de travail : ……………….., ou siège de l’association
- Horaire : 40 h/Semaine, de 7h30’ à midi et de 14h à
17h30’, du Lundi au Vendredi
- Vacances annuelles : 3 semaines/an
- Charges sociales : selon la loi (le contrat) du travail
Si ces conditions vous conviennent, vous voudrez bien apposer
votre signature au bas de cette lettre en la faisant précéder de la
mention « Lu et approuvé et de la date, avant de la retourner.
Je me réjouis de savoir que je pourrai prochainement collaborer
étroitement avec vous et vous souhaite la bienvenue au sein de
notre association.
Veuillez croire, Monsieur, à l’assurance de mes sentiments les
meilleurs.
Nom et Prénom
Président
1
3

Celui qui travaille bien doit être bien payé et celui qui travaille mal
doit être congédié.

Certes, il y a des problèmes humains et personnels qu’il faut régler,


mais si vous voulez faire évoluer votre Association vers une entreprise de
développement et non un service social, vous devrez savoir prendre les
décisions qui s’imposent pour rationaliser votre gestion et diminuer vos
dépenses là où vous pouvez et devez le faire.

Cfr. Modèle de contrat de travail en annexe.

3.3. Formation et Evaluation

Il arrive souvent que, malgré leur bonne volonté, certains employés


ne soient pas à la hauteur de la tâche qu’on leur confie. Il faut les former
tout d’abord à l’intérieur de l’Association avec des gens plus
expérimentés puis par un système de formation externe si nécessaire.
Une ASBL de développement qui veut progresser prévoit dans son budget
et chaque année un montant ad-hoc pour appliquer une politique de
formation efficace.

Le responsable de l’Association et le comité exécutif géreront ce


budget en attribuant au plus méritant et sous forme de récompense des
stages de formation organisés par d’autres associations d’appui au
développement du pays ou d’un autre pays.

Enfin, tous les membres du personnel, y compris le responsable,


doivent être évalués. Pour cela, il suffira de comparer les descriptions de
poste et les objectifs que le comité exécutif a fixés avec les résultats réels
obtenus.

« Dialoguer avec l’intéressé pour établir ses résultats est un


excellent moyen de lui faire prendre conscience de ses faiblesses et de
ses richesses. Vous donnerez ainsi confiance en lui-même (à cet
employé) ».
1
4
CHAPITRE II : GESTION FINANCIERE D’UNE
ORGANISATION (a.s.b.l.)

1. NOTION DE PATRIMOINE ET SITUATION D’UNE ASSOCIATION

Par « Patrimoine » on entend « l’ensemble des biens et des dettes »


d’une personne juridique. La notion de patrimoine est donc attachée à
celle de personnalité juridique, l’on sous-entend donc ici que l’Association
a acquis sa personnalité juridique de par ses statuts et son agrément par
le Ministère de l’Intérieur. Elle est déjà une « personne morale ».

2. LE BILAN

Le bilan est un tableau représentatif de la situation du patrimoine


d’une entreprise ou une Association à une date donnée.

Ce tableau comporte deux parties :

- une partie à droite ;


- une partie à gauche

Par convention, la partie à droite est appelée le Passif et la partie


gauche, l’Actif

1°Le passif

Il montre à la date d’établissement du bilan, l’origine et le montant


des diverses ressources mises à la disposition de l’Association considérée.
Le Passif englobe l’ensemble des dettes vis-à-vis des tiers (personnes
physiques ou morales extérieures à l’entreprise/association). Il englobe
également les capitaux propres (capital, réserves, résultat de l’année) qui
sont considérés comme des dettes envers le ou les propriétaires de
l’entreprise/association.

2°L’Actif

L’Actif montre, à la date d’établissement du bilan, les utilisations (ce


à quoi a servi…) qui ont été faites avec les différentes ressources mises à
la disposition de l’Association ou de l’entreprise considérée. Parmi les
différentes acquisitions, on retrouve :

- Les immeubles, le mobilier et le matériel qui forment ce que l’on


appelle l’Actif immobilisé ou les immobilisations ;
- Les stocks, les créances sur les clients forment le Réalisable ; la
trésorerie (argent en caisse et à la banque) est appelé le
Disponible ;
- Le réalisable et le disponible constituent ce que l’on appelle
l’Actif circulant.
1
5

En analysant la manière dont est structuré un bilan, on constate que


les éléments de l’Actif sont présentés au Bilan de haut en bas, selon leur
degré de liquidité croissante. On veut dire par là que les immobilisations
sont plus difficiles à se transformer en argent liquide que les stocks et les
clients. Ceux-ci sont, à leur tour, plus difficiles à devenir argent liquide que
le disponible en banque ou dans la caisse.

Du côté du Passif, on constate que les éléments du Passif sont


présentés au bilan de haut en bas, selon leur degré d’exigibilité
croissante. Plus on va vers le bas, plus les dettes sont à rembourser
rapidement. C’est pourquoi on parle d’exigibilité croissante : le capital est
moins exigible que les dettes contractées à 10 ans.

Celles-ci sont moins exigibles que les dettes à l’égard des


fournisseurs et autres créditeurs qui sont généralement exigibles à 2, 3
mois maximum. Et les dettes à l’égard de ces derniers sont à leur tour
moins exigibles que les découverts bancaires normalement exigibles à
très brève échéance.
1
6
3. PRESENTATION USUELLE DU BILAN

Société/Association
Bilan
(Situation
Patrimo-
niale) au
31/12
ACTIF PA
SSI
F
Montants Amortis- Montants Montants
Bruts sements nets nets
I. ACTIF 1. Fonds
Propres
immobilisé
1. Immobilisations Capital/Fonds
incorporelles Associatif
2. Immobilisations Réserve légale
Corporelles
Constructions Réserve facultative
Matériel Report à nouveau
Mobilier Subvention
d’équipement
3. Autres Valeurs 2. Dettes à
Immobilisées Long Terme
Actions dans les
sociétés
Prêts sur une longue
période
II. ACTIF
Circulant
1. Valeurs
Réalisables
1° Stocks
2° Clients
3° Autres débiteurs 3. Dettes à
Court Terme
- Fournisseurs
- Personnel
- Impôts et
Taxes
2. Valeurs (Dettes dans les
Disponibles Banques
Banque (découverts et
effets à payer)
Caisse
RESULTAT
NET
Totaux Actif Totaux
Passif
1
7
IV.3. Immobilisations

Les immobilisations ou Actif immobilisé sont des biens ou droits


durables acquis dans le but d’exercer l’activité.

On distingue en général :

- les immobilisations incorporelles (licence de fabrication, brevets,


clientèle, etc…) ;
- les immobilisations corporelles (bâtiments, matériel, mobilier,
etc…) ;
- les immobilisations financières (titres, prêts et dépôts).

N.B. : Il ne faut pas confondre les achats d’immobilisations qui concernent


les postes de bilan avec les achats de marchandises ou de
fournitures, qui concernent les comptes de charge.

Exemple de bilan

1. Imaginons une Association qui démarre avec un Fonds associatif


(capital) de FBU 340.000 et une subvention de 10.000.000. Au départ,
l’argent est conservé dans la Banque.

Nous aurons le tableau suivant :

ACTIF PASSIF
Banque 10.340.000 Fonds associatif 340.000
Subvention 10.000.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000

2. L’Association achète un ordinateur pour 2.700.000 et un mobilier pour


177.000 payés par la banque.

ACTIF PASSIF
Matériel 2.700.000 Fonds associatif 340.000
Mobilier 177.000 Subvention 10.000.000
Banque 7.463.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000
1
8
3. L’Association achète un mobilier pour 45.000 FBU et un matériel de
cuisine pour Fbu 348.000 qui sont payés également par banque.

ACTIF PASSIF
Matériel informatique 2.700.000 Fonds associatif 340.000
Matériel Cuisine 348.000 Subvention 10.000.000
Mobilier 222.000
Banque 7.070.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000

4. L’Association achète un équipement de salon pour 588.000 et un


téléphone public pour 371.000 FBU payés par banque.

ACTIF PASSIF
Matériel Bureau 3.071.000 Fonds associatif 340.000
Matériel Cuisine 348.000 Subvention 10.000.000
Equipement Salon 588.000
Mobilier 222.000
Banque 6.111.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000

La succession des opérations ci-dessus montre que le capital


(origine des ressources) est resté inchangé, mais que l’utilisation faite au
fur et à mesure avec ce capital a été modifiée, excepté le montant total
des utilisations qui est demeuré égal à FBU 10.340.000.
Le total de chacune des colonnes (la colonne de gauche et la colonne de
droite dans notre tableau) exprime un montant identique qui permet
d’écrire :

(Emploi) Les Utilisations = les Ressources (origine des fonds).

L’analyse des différents bilans (tableaux) ci-dessus peut se faire


sous 3 aspects :

 En termes économiques, c’est l’aspect Emploi (utilisations) –


Ressources
 En termes juridiques, c’est l’aspect Avoir-Dettes ; en effet l’Association
a à l’égard de ceux qui ont donné l’argent, une dette de 10.340.000
FBU, et cette dette a permis à l’Association d’acquérir des « avoirs »
dont la valeur totale est de 10.340.000 fbu.
 En termes comptables, c’est la découverte des termes nouveaux par
rapport à notre lnguage habituel : « Actif-passif ».
1
9
Nous avons donc, au terme des différentes opérations ci-dessus,
l’égalité suivante :

Utilisation (Emplois) = Ressources

Avoirs = Dettes

Actif = Passif

Il s’agit de 3 expressions pour une même égalité du Bilan, notre


tableau qui représente la situation des Avoirs et des Dettes de
l’association.

3. LE COMPTE

C’est un tableau à 2 colonnes. Par convention, la partie de gauche


s’appelle «débit » et la partie de droite « crédit ». Les opérations faites par
l’entreprise/l’Association sont enregistrées dans des comptes, à gauche
pour les débits, à droite pour les crédits.

Exemple des opérations journalières passées sur un compte caisse


d’une association :

1. Dons reçus de 320.000 fbu


2. Cotisations des membres de 50.000 fbu
3. Recettes pour coupe-cheveux de 12.000 fbu
4. Paiement de la facture téléphone de 8.000 fbu
5. Paiement des frais de déplacement du Responsable pour 3.200 fbu

Débit Caisse Crédit

(1) 320.000 8.000 (4)


(2) 50.000 3.200 (5)
(3) 12.000

- Débiter un compte : c’est inscrire un montant relatif à une


opération faite par l’association (entreprise) au débit du
compte, c’est-à-dire à gauche dans le tableau ;

- Créditer un compte : c’est inscrire un montant relatif à une


opération faite par l’Association (entreprise) au crédit du
compte, c’est-à-dire à droite dans le tableau.
2
0
On distingue deux catégories de comptes à ne pas confondre :

a) Les comptes de bilan qui renseignent sur la situation des Avoirs ou


Biens que possède l’Association (Actif) et renseignent en même temps
sur la situation des Dettes de l’Association (Passif) ;

b) Les comptes de gestion qui renseignent sur la manière dont se forme le


résultat de l’entreprise ou de l’association, en distinguant les Charges
et les Produits d’exploitation qui servent à déterminer le résultat.

4. CHARGES

Les comptes de charges englobent les achats, les salaires, les


impôts et autres frais de l’association (entreprise) ainsi que les dotations
aux amortissements ou aux provisions. Ce sont des frais encourus et
supportés par l’Association dans le cadre de son fonctionnement normal
au quotidien. Ils englobent également les frais inhérents à
l’accomplissement des activités/projets de l’Association. Les charges
deviennent des dépenses dès qu’il y a décaissement d’argent. Mais toutes
les charges n’entraînent pas de décaissement d’argent. C’est le cas des
provisions et des amortissements. Nous y reviendrons plus loin.

Les charges sont regroupées en trois catégories :

- Les charges d’exploitation (achats, salaires, loyers, publicité, etc…) ;


pour une association, on parlera de charges de fonctionnement ;
- Les charges financières (intérêts sur emprunts et autres frais
financiers) ;
- Les charges exceptionnelles (pertes sur créances, sur cession de biens
immobilisés, etc…).

N.B. : Il est important de ne pas confondre les comptes de charges qui


servent à déterminer le résultat, avec les acquisitions
d’investissement/équipements qui constituent un avoir et doivent se
retrouver au bilan dans la rubrique des immobilisations.

5. PRODUITS

Comme pour les charges, on distingue 3 catégories de produits :

a) Produits d’exploitation ou de fonctionnement pour une Association, à


savoir : les recettes des ventes de l’Association, les cotisations des
membres, les dons et les subventions reçues en vue de couvrir les frais
de fonctionnement mais pas ceux relatifs à l’acqusition des biens
durables qui eux sont à immobiliser ;
2
1
b) Produits financiers : les intérêts reçus sur les dépôts en banque et les
placements dans les certificats du Trésor ;

c) produits exceptionnels : recettes issues de la vente des biens


immobilisés (vente de véhicules, matériel et mobilier).

Les charges et les produits forment le compte d’exploitation appelé


également compte de Résultat.

6. COMPTE D’EXPLOITATION

Actuellement appelé « Compte de Résultat ». Il est préférable


d’utiliser le terme « compte de fonctionnement de l’Association ».

La présentation simplifiée sous forme de liste comporte les éléments


suivants (la liste n’est pas exhaustive) :

COMPTE DE FONCTIONNEMENT D’UNE ASSOCIATION

CHARGES PRODUITS
- Coût d’achat des marchandises - Cotisations
vendues et fournitures - Dons
consommées pour des projets - Subventions de
- Fournitures de bureau fonctionnement
- Eau et Electricité - Ventes des produits agricoles
- Carburant et frais de déplacement - Intérêts bancaires
- Téléphone, Fax, Internet - Locations services
- Salaires - Intérêts de retards infligés
- Autres frais du Personnel (soins aux membres
médicaux, vêtements, formation) - Ventes cartes d’adhésion
- Frais de mission - Ventes cartes téléphone
- Frais administratifs (réception) - Recettes issues des activités
- Frais d’entretien et de réparation - Primes reçues
- Charges financières (intérêts payés)
- Amortissements et Provisions
- Charges exceptionnelles (amendes
et pertes sur créances)
- Assistance d’urgence
- Achat télécarte

TOTAL CHARGES TOTAL PRODUITS


2
2
Exercice corrigé :

L’association « TUZOBONANE » a au 1er janvier 2004 bénéficié d’un


don de 20.000.000 fbu de la part de ses partenaires.
Conformément à la volonté des bailleurs, ce fonds a été utilisé comme
suit :

- 16.000.000 fbu pour acquisition d’équipements, soit une camionnette


de l’Association achetée 12.000.000, mais payée seulement pour la
moitié ;
- 4.000.000 fbu pour l’achat de matériel informatique et
- 4.000.000 fbu pour les frais de fonctionnement.

Les fonds non encore dépensés ont été temporairement placés en


certificat du Trésor de la B.R.B. auprès de la B.C.B..

On sait que l’association dispose d’un fonds associatif de fbu


340.000.

Par ailleurs, sachat que l’association développe des activités


génératrices de revenus, la trésorière présente les données suivantes
pour son projet de rapport du 1er trimestre 2004 :

1. stock de farine de fbu 400.000


2. compte banque de fbu 7.140.000
3. ventes de beignets pour fbu 1.200.000
4. le coût de la farine et des autres ingrédients a été de 1.000.000 fbu
5. la coupe – cheveux hommes a rapporté 800.000 fbu alors que
l’entretien et les fournitures y relatif ont coûté fbu 300.000
6. les cotisations des membres se sont élevés à fbu 841.500
7. les frais de déplacement se sont élevés à fbu 250.000
8. les salaires ont été de 2.200.000 fbu
9. les autres frais comprennent :

- eau & électricité : 200.000 fbu


- carburant : 300.000 fbu
- frais de perdiem : 600.000 fbu
- frais bancaires : 50.000 fbu
- loyer : 900.000 fbu

Les intérêts sur placement ont rapporté 10 %.


2
3
Questions :

1. Dresser le bilan de départ au 1er janvier 2004


2. Présenter la situation patrimoniale à la fin du 1er trimestre
3. Présenter le compte de fonctionnement

Corrigé :

1. Bilan au 1er janvier 2004 :

ACTIF PASSIF
Matériel roulant 12.000.000 Fonds associatif 340.000
Matériel informatique 4.000.000 Subvention 20.000.000
Banque 6.340.000 Fournisseur 6.000.000
Caisse 4.000.000
Total Actif 26.340.000 Total Passif 26.340.000

2. Compte de Résultat(Fonctionnement

CHARGES PRODUITS
Coût achat farine 1.000.000 Cotisations 841.500
Entretien et Dons 4.000.000
fournitures 300.000 Ventes beignets 1.200.000
Frais de déplacement 250.000 Coupe-cheveux 800.000
Salaires 2.200.000 Intérêts bancaires 158.500
Eau & Electricité 200.000
Carburant 300.000
Perdiem 600.000
Frais bancaires 50.000
Loyer 900.000 7.000.000
Solde créditeur 5.800.000
1.200.000
Total 7.000.000 Total 7.000.000
2
4
3. Situation Patrimoniale (Bilan) au 31 mars 2004 :

ACTIF PASSIF
Matériel roulant 12.000.000 340.000 Fonds associatif
Matériel informatique 4.000.000 20.000.00 Subvention
Stock farine 400.000 0
Banque 7.140.000 -4.000.000
16.000.00 Fournisseur
0 Résultat
6.000.000
1.200.000
Total Actif 23.540.000 23.540.00 Total Passif
0

7. LE BUDGET

7.1. La relation entre le budget et les programmes

Le budget se définit comme l’expression en termes financiers d’un


plan ou d’un programme. Ce lien peut être schématisé comme suit :

BUT DE
L’ORGANISATION

OBJECTIF POUR ATTEINDRE CE BUT

1 2 3 4

PLAN D’ACTION SUR PLUSIEURS


ANNEES

PROGRAMME D’UNE ANNEE

BUDGET D’UNE ANNEE


2
5
Généralement, les statuts d’une organisation définissent non
seulement le ou les buts qu’elle poursuit, mais également les objectifs qui
permettront d’atteindre ces buts.
Pour que les choses se passent bien, ces objectifs doivent donner lieu à un
plan d’action sur plusieurs années, avec prévision des financements
nécessaires. Ce plan pluriannuel doit être découpé en tranches de temps
plus courtes, par exemple une année. Ce sont ces tranches qu’on appelle
programme. Ce dernier ne peut être réalisé sans un budget conséquent. Il
n’est pas inutile de rappeler que tout cela doit correspondre aux besoins
des membres de l’organisation et de l’ensemble de leur communauté.

7.2. Les fonctions du budget

Il importe de rappeler de façon plus précise à quoi sert le budget. On


peut résumer comme suit ses différentes fonctions.

- C’est quand on sait ce que l’on veut faire qu’il devient possible de
réfléchir sur les moyens. L’une des premières fonctions du budget est
la MOBILISATION DES RESSOURCES NECESSAIRES POUR REALISER LE
PLAN OU LE PROGRAMME.

- Le budget, c’est aussi le moyen par lequel on REPARTIT LES


RESSOURCES dont on dispose.

- Le budget constitue également un GARDE-FOU. Il détermine les limites


à ne pas dépasser dans les dépenses, et les minima qu’il faut atteindre
dans les recettes

Tout ceci montre que le budget est un outil de travail indispensable


dont personne, individu, famille, organisation, ne peut se passer. Plus
les activités sont nombreuses et importantes, plus les moyens sont
importants et plus le budget est complexe.

7.3. Les étapes d’élaboration et de gestion du


budget

Tout ce que nous avons présenté jusqu’ici, c’est l’idéal, c’est-à-dire


que le budget découle d’un plan ou d’un programme élaboré en fonction
des besoins réels des membres de l’organisation et de l’ensemble de la
communauté.

Mais, dans bien des cas, l’organisation est financée au moyen de


projets, pratique qui ne permet pas toujours de suivre la démarche
préconisée, d’ajuster en permanence l’action aux besoins. Normalement,
le projet est exécuté en dépenses et en recettes comme prévu, ce qui
rend la gestion très rigide.
2
6
Une organisation dont certaines actions sont financées sous forme
de projets, doit insérer chacun de ces projets dans son budget comme un
programme à part entière. Ce qui est dit ci-dessous concerne les autres
parties du budget, et constitue la démarche générale d’élaboration de
celui-ci qu’on peut résumer comme suit :

Le point de départ, c’est évidemment la prévision des recettes et


des dépenses pour chaque partie du budget, à partir du programme de
cette partie. Il est entendu que certaines parties du budget dégageront
des recettes permettant de financer certaines autres, et que certaines
opérations peuvent être financées par des ressources extérieures. Parmi
les difficultés de ces prévisions, on peut en relever trois :

• La certitude de ne pas oublier des dépenses ou des recettes


importantes.
Si l’organisation n’a pas une longue expérience dans ce domaine, cette
difficulté est réelle. On peut y remédier ou l’amoindrir en s’informant
auprès d’autres organismes réalisant des opérations similaires, en
utilisant un plan comptable très détaillé, etc…

• La nécessité de disposer de données sûres, auxquelles ont peut se fier.


La meilleure garantie à cet effet est la comptabilité. C’est en effet les
données des périodes précédentes qui constituent les bases sûres de
prévision. A défaut de cela, on doit encore se fier à l’expérience des
autres, ce qui ne garantit pas la solidité des bases de prévisions,
chaque organisation ayant une base de fonctionnement qui lui est
propre.

• Le lien entre les prévisions et l’efficacité de l’action. Il y a risque de


dépenser beaucoup pour de maigres résultats. En effet, pour un même
travail, on se rend compte que le coût peut varier énormément selon
les conditions d’efficacité de la réalisation.

7.4. Quelques exemples

Toute association doit établir son budget annuel. Il en est de même


pour chacune des activités, des projets qui ont été planifiés.

Pour élaborer un budget, il faut évidemment partir du montant des


recettes que vous comptez obtenir pour l’année qui va s’écouler. Cela
n’est pas toujours facile.

S’il est absolument impossible de prévoir, même approximativement


ces recettes, votre gestion sera alors appelée « au jour le jour », et
l’élaboration d’un budget n’aura que peu de sens.
2
7
Si nous prenons cependant l’hypothèse que vous savez d’avance
que deux agences de financement vous donneront des subventions, que
vous pourrez retirer des cotisations des membres un certain montant, ou
que vous vendrez des produits, vous êtes alors en mesure d’évaluer vos
recettes et de chiffrer en conséquence les dépenses.

Les recettes et les dépenses budgétaires peuvent être évaluées


avec suffisamment de précision si l’on fait l’effort nécessaire.
Les dépenses et recettes par exemple d’une association locale de
développement peuvent se regrouper de la façon suivante :

Recettes :

• Recettes propres de l’association


• Recettes des donateurs

Frais de coordination :

• Salaires, indemnités et charges sociales des leaders et animateurs


• Frais de voyages et d’appui aux programmes
• Frais administratifs et de communication (secrétariat, voyages, etc)

Puis, les frais de programmes :

• dépenses/recettes du projet A (poulailler)


• dépenses/recettes du projet B (moulin)
• dépenses/recettes du projet C (jardins)
(Voir détails dans les exemples ci-après)

7.5. Le budget annuel

voici, à titre d’exemple le budget annuel d’une asbl pour l’année


2002 :

DEPENSES PREVUES RECETTES PREVUES


Indemnités animateurs 350.000 Subvention Action Aid 1.100.000
Frais administratifs 65.000 Subvention
Frais poulailler 21.000 Ambassade du Canada 750.000
Achat moulin 1.460.000 Cotisations membres 23.000
Frais de Versement moulin 160.000
fonctionnement moulin 45.000 Vente œufs 19.000
(huile, gasoil…) 1.941.000 __________
111.000
Bénéfice 2.052.000 2.052.000
2
8

Vous pouvez établir un budget séparé pour chaque programme de


l’association. Ce sera le cas pour :

• une session de formation : postes du budget : voyage des participants,


nourriture/logement des participants, frais pédagogiques, de stage
terrain, de publication du rapport, de secrétariat, etc.

• un programme santé : Salaires et charges des animateurs et infirmiers,


achat médciaments, frais de transport, frais administratifs, etc.

• un programme de développement rural : salaires et charges des


animateurs, intrants, semis, plants, transports, frais de vulgarisation,
frais généraux et administratifs.

• un programme d’artisanat ou le lancement d’une petite entreprise :


salaires et charges du directeur et des ouvriers, achat de matières
premières, des intrants, frais généraux et administratifs.

Prenons un exemple un peu plus compliqué :

7.6. Budget (3 ans) d’un programme d’activités


d’une association

L’association : * cultive des champs collectis


∗ possède un moulin
∗ effectue un programme de formation/alphabétisation
∗ possède une case santé et des pharmacies
communautaires
∗ a creusé 5 puits et un forage (déjà payés)

Elle a ses ressources propres, mais voudrait se développer. Pour


cela, elle compte sur l’aide extérieure.

Comment va-t-elle préparer son dossier ?


2
9
1. Elle établit pour chaque activité un budget annuel

i) Budget « Champs collectifs » (jardin)

DEPENSES RECETTES
Indemnités/travail 200.000 Ventes mensuelles
Intrants 100.000 des produits du
Engrais 150.000 jardin 2.500.000
Semences/plants 100.000
Transports 120.000
Divers 80.000
750.000
Bénéfice prévu pour 1.750.000
rétribuer les
travailleurs

2.500.000 2.500.000

ii) Budget « Moulin »

DEPENSES RECETTES
Gasoil 280.000 Ventes mensuelles
Fournitures 60.000 des produits du
Transports 70.000 jardin 1.000.000
Meunier/mécanicien 280.000
Divers 10.000
___________
_
Amortissement 700.000
300.000 1.000.000
1.000.000
3
0
iii) Budget « Programme de formation »

DEPENSES RECETTES
Indemnités formateurs 100.000 Participation des
Nourriture participants 120.000 membres :
Voyages 40.000 50 x 200 10.000
Cahiers/livres 40.000 Coût net 290.000
_________ _________
300.000 300.000

iv) Budget « Case santé »

DEPENSES RECETTES
Indemnités infirmiers 150.000 Participation des
Achat médicaments 150.000 malades 10.000
Transports + divers 50.000 Coût net 250.000
Cahiers/livres _________ _________
350.000 350.000

v) Budget « coordination »

DEPENSES RECETTES
Indemnités des Cotisation 100
coordinateurs membres à : 50.000
Animateurs 200.000 Coût net 350.000
Voyages 80.000 _________
Fournitures, poste, 400.000
timbres, etc. 40.000
_________
400.000
3
1
2. Elle récapitule les dépenses et recettes prévues pour l’année
2003, soit :

RECAPITULATION DES DEPENSES ET DES RECETTES

DEPENSES RECETTES

1. Champ collectif, jardin 2.500.000 2.500.000


2. Moulin 1.000.000 1.000.000
3. Formation 300.000 10.000
4. Santé 350.000 100.000
5. Coordination 400.000 50.000
___________ ___________
Total dépenses 4.550.000 3.660.000
Reste à trouver 890.000
___________ _________
4.550.000 4.550.000

D’autre part, l’association voudrait acheter un deuxième moulin,


mais n’a pas encore les fonds nécessaires.

En 2003, le budget de l’association sera donc de :


Dépenses de fonctionnement 4.550.000 Fr.
Recettes 3.660.000 Fr.
_____________
A trouver 890.000 Fr.
+ achat 2è moulin 1.400.000 Fr.
Besoin de financement extérieur 2.290.000 fr.

En 2004, les budgets seront identiques à ceux de 2003, mais on ne fera


aucun investissement.

En 2005, les dépenses des champs collectifs seront étendues à


3.000.000Fr. et celles du moulin à 1.200.000 Fr., celles de santé à
400.000Fr. et celles de coordination à 450.000 Fr.

L’association veut acheter sur ses recettes des charrettes : 350.000 fr.
3
2
En résumé :

Budget 2003, 2004, 2005 de l’association

DEPENSES 2003 2004 2005 TOTAL


1. Jardin, champs 2.500.000 2.500.000 3.000.000 8.000.000
collectifs
2. Moulin 1.000.000 1.000.000 1.200.000 3.200.000
3. Formation 300.000 300.000 300.000 900.000
4. Santé 350.000 350.000 400.000 1.100.000
5. Coordination 400.000 400.000 450.000 1.250.000
4.550.000 4.550.000 5.350.000 14.450.000

Investissements 1.400.000 - 350.000 1.750.000

TOTAL DEPENSES 5.950.00 4.550.00 5.700.00 16.200.00


0 0 0 0
RECETTES

1. Jardin, champs 2.500.000 2.500.000 3.000.000 8.000.000


collectifs
2. Moulin 1.000.000 1.000.000 1.200.000 3.200.000
3. Formation 10.000 10.000 10.000 30.000
4. Santé 100.000 100.000 100.000 300.000
5. Coordination 50.000 50.000 50.000 150.000
Financement payé 3.660.000 3.660.000 4.360.000 11.680.000
Reste à trouver (aide 2.290.000 890.000 1.340.000 4.520.000
extérieure)
TOTAL RECETTES 5.950.00 4.550.00 5.700.00 16.200.00
0 0 0 0

En résumé, le coût total de fonctionnement de l’association et de


ses activités a été budgeté, pour les trois prochaines années (2003, 2004,
2005) à : 16.200.000 Fr.

Les recettes propres sont évaluées à 11.680.000 fr.


L’association doit trouver pour les trois
prochaines années 4.520.000 fr.
si elle veut réaliser les objectifs fixés par son Assemblée Générale et
traduits dans les budgets ci*avant.
Dossier/Donateurs

Il suffira de présenter le dossier financier ci-avant dûment appuyé par une


présentation de l’assocation et des activités envisagées.

Deux donateurs par exemple pourraient financer votre projet :


Donateur A 2.500.000 Fr.
Donateur B 2.020.000 Fr.
3
3
8. ANALYSE DE RENTABILITE FINANCIERE D’UNE ORGANISATION
(Projet)

L’analyse de la rentabilité du projet comprend deux étapes :

- L’évaluation financière
- L’évaluation économique

Quel est le but poursuivi par ces deux types ?

• Le but de l’évaluation financière est de déterminer, en fonction


des conditions présentes et futures du marché en matière de
prix, de salaires et du taux de change, si les investissements
engagés pourront être amortis et si les fonds apportés (capitaux
propres et emprunts) pourront être normalement rémunérés et
remboursés Il s’agit en fait de déterminer le montant des
investissements et leurs modalités de financement et d’autre
part, de déterminer la rentabilité du projet à partir des coûts et
recettes d’exploitation.

• L’évaluation économique déterminera :

- Si le projet contribuera effectivement au développement


d’un secteur essentiel de l’économie du pays.

Ex. : Amélioration de la santé, de l’éducation etc…

- Si le projet contribue à atteindre certains objectifs globaux


comme la répartition des revenus, la sécurité, la protection
de l’environnement, etc…

L’évaluation financière veille à la rentabilité des capitaux investis


par les entreprises privées, à l’équilibre financier des services publics
chargés de gérer les projets.

Mais pour un projet public, social ou à participation publique,


l’évaluation financière n’est pas satisfaisante. Elle est même secondaire
car ce qui importe véritablement c’est que le projet soit économiquement
satisfaisant pour la collectivité nationale. Donc l’évaluation économique se
fait du point de vue de la collectivité.
3
4
Notion de Cash Flow (CF), Flux de trésorerie d’Exploitation

Cash Flow : Il correspond à


une entrée future d’argent entraînée par
un investissement. Il est calculé sur une
base annuelle et n’est pas constant.

Cash-Flow brut (recette R) : Correspond à


une rentrée de trésorerie.

Cash-Flow net : c’est le cash-


flow brut corrigé des charges d’exploitation
(CE).

CFN = R – CE

Flux de trésorerie d’Exploitation = CFN


FTE = CFN

8.1.NOTION D’ACTUALISATION

Pour pouvoir comparer valablement des flux de trésorerie


échelonnés dans le temps –c’est-à-dire des sommes disponibles à des
dates différentes, il faut recourir à la technique de l’actualisation.

Pour qu’une décision d’investissement soit « rentable », la somme


des « surplus monétaires » dégagés par l’investissement doit permettre
de :

• récupérer la mise de fonds initiale,


• rémunérer le capital investi, c’est-à-dire couvrir les intérêts des
capitaux engagés, selon la méthode des intérêts composés.

Rappelons qu’à la différence de la formule des intérêts simples, où


seul le capital initial est générateur de revenus, celle des intérêts
composés a pour effet de rendre les intérêts dus en fin de période
productifs d’autres intérêts au cours des périodes suivantes :

CAPITALISATION
P ?

PRESENT FUTUR

P ? F F
ACTUALISATION
3
5

L’actualisation étant l’inverse de la capitalisation, l’équivalence


définie ci-dessus, dans le cadre de l’opération de capitalisation, vient dans
celui de l’actualisation.

Il y a équivalence entre :

1 franc dans 1 an et 1 franc d’aujourd’hui


1+i

1 franc dans 2 ans et 1 franc d’aujourd’hui


2
(1 + i)

1 franc dans n années 1 franc d’aujourd’hui


et (1 + i)n

On comprend aisément que si 1 franc d’aujourd’hui équivaut à (1 +


n
i) franc dans n années 1 franc disponible dans n années équivaut à :

1 franc d’aujourd’hui
(1 + i)n

On exprime cette équivalence en disant que la valeur actuelle de 1


franc dans n années est égale à :

1 franc, soit à (1 = i)-n franc.


(1 + i)n

soit Co = Capital Cn = Co(1+i)n capitalisation


i = Taux d’intérêt ou
n = Durée Co = Cn = Cn(1+i)-n
(1+i)n Actualisation

(1+i)n franc
1 franc
équivaut à dans n
actuel
années

(1+i)-n franc (1 franc


valeur dans n
équivaut à
actuelle années
3
6
C’est ainsi qu’à un taux de 5 % l’an, 100 francs actuels sont équivalents
à:

100 (1 + 5 %) = 105 francs dans un an.

Ou encore à :

100 (1 + 5 %)2 = 110.25 francs dans deux ans.

Inversement,

100 francs disponibles ou déboursés dans deux ans sont équivalents à :

1 = 90,70 F actuels
2
(1 + 5 %)

C’est grâce à la technique de l’actualisation, qui prend le temps en


compte, que l‘on peut, en raisonnant en termes de valeurs actuelles (ou
valeurs actualisées) :

• « rapprocher » valablement des sommes disponibles à des daes


différentes.

• Comparer deux investissements dont les échéanciers de


trésorerie sont différents.

Depuis la généralisation des calculatrices de poche et l’avènement


des tableurs sur micro-ordinateurs, l’usage des tables est tombé en
désuétude.

8.2.METHODE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE

8.2.1.Définition et signification de la valeur


actuelle nette

On appelle valeur actuelle nette (VAN) l’excédent du cumul des flux


de trésorerie d’exploitation (F.T.E.) actualisés, calculés sur toute la durée
de vie de l’investissement, sur le montant du capital investi (1).

V.A.N. = Σ F.T.E. (actualisés) - I


3
7
En reprenant les données de l’investissement pris comme exemple,
compte tenu d’une durée de vie de 6 ans et d’un taux d’actualisation de
10 %, la valeur actualisée nette du projet considéré est de + 9.53 comme
le tableau ci-après :

Années Flux de Taux de 10 %


trésorerie
d’exploitation
Facteur FTE actualisés
d’actualisation
0 -24.00 1.000 -24.00
1 5.50 0.909 5.00
2 8.00 0.826 6.61
3 11.00 0.751 8.26
4 9.50 0.683 6.49
5 7.00 0.621 4.35
6 5.00 0.564 2.82
Valeur actuelle nette à 10 % 9.53

Ainsi, la valeur actuelle nette positive (dans notre exemple + 9.53)


est le surplus monétaire dégagé par le projet après avoir :

• remboursé le capital investi sur la durée de vie du projet,


• rémunéré le solde de trésorerie encore investi au début de
chaque période à un taux égal à celui du taux d’actualisation (ou
du coût des capitaux).

V.A.N. = Io + 1 + -------+ Fn
(1 + i) (l=i)n
3
8
8.2.2. Interprétation et utilisation
de la valeur actuelle nette

Un projet est rentable si la valeur actuelle nette est positive : une


valeur actuelle nette égale à zéro signifie, en effet, que le projet étudié
permet de rembourser et de rémunérer le capital investi mais qu’il ne
laisse pas de surplus à l’entreprise.

Lorsque la valeur actuelle est positive, elle représente le surplus


monétaire actualisé que l’entreprise espère dégager de la série des
revenus futurs.

La Valeur Actuelle Nette


(V.A.N.) sert de :

 critère de rejet : tout projet dont la valeur actuelle nette est


négative est rejeté.

 critère de sélection : entre deux projets concurrents, on


retient celui dont la valeur actuelle nette est supérieure.

8.3. METHODE DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE (T.R.I.)

8.3.1. Définition et signification du T.R.I.

La valeur actuelle nette d’un projet diminue au fur et à mesure que


le taux d’actualisation s’élève, selon une courbe décroissante, fonction du
taux d’actualisation, qui a l’allure suivante :

V.A.N.

Taux

T.R.I. d'actualisation
3
9
On appelle Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) d’un projet, le taux
pour lequel la valeur actuelle nette (V.A.N.) serait nulle.

C’est donc le taux i pour lequel il y a équivalence entre :

• Le capital investi d’une part,


• La somme des flux de trésorerie, d’autre part, actualisée au taux
1.

Le taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) permet de :

 rémunérerle capital investi et non encore remboursé, et ce


sur toute la durée de vie de l’investissement.

 rembourser le capital investi (la mise initiale).

Le taux de rentabilité interne est le coût maximum des capitaux que le


projet pourrait supporter. A ce coût, en effet, l’affaire serait « blanche ».

8.3.2. Calcul du T.R.I.

L’utilisation de cette méthode nécessite des calculs plus longs que


celle de la Valeur Actuelle Nette.

Au lieu de partir d’un taux d’actualisation donné, on considère le


taux d’actualisation comme un paramètre susceptible de varier.

La méthode consiste donc, pour chaque projet, à chercher, par


approximations successifs, le taux qui annule la Valeur Actuelle Nette.

Reprenons l’exemple précédent : nous avons les flux de trésorerie


suivants :

Années 0 1 2 3 4 5 6
Flux de -24 5.5 8 11 9.50 7 5
trésoreri
e
4
0
La Valeur Actuelle Nette, compte tenu d’un taux d’actualisation égal
au coût du capital, à savoir 10 % dans l’exemple étudié, était de + 9.51.
Avec la méthode du Taux de Rentabilité Interne, il faut donc
actualiser les flux de trésorerie annuels à un taux supérieur, qui
« pénalisera » les flux éloignés pour obtenir la Valeur Actuelle Nette égale
à zéro.
Essayons le taux d’actualisation de 20 %. Nous constaterons, dans
le tableau ci-après, qu’à ce taux la Valeur Actuelle Nette est encore
positive : + 1.57.
Il faut donc choisir un taux plus élevé, soit 25 %.
A ce taux, la Valeur Actuelle Nette devient négative : -1.35. Ce taux
est donc trop fort.

Années Flux de Taux de 20 % Taux de 25 %


trésorerie
Facteurs FTL Facteurs FTL
d’actualisation actualisés d’actualisation actualisés
0 -24.00 1.000 -24.00 1.000 -24.00
1 5.50 0.833 4.58 0.800 4.40
2 8.00 0.694 5.56 0.640 5.12
3 11.00 0.579 6.37 0.512 5.63
4 9.50 0.482 4.58 0.410 3.89
5 7.00 0.402 2.81 0.328 2.29
6 5.00 0.335 1.67 0.262 1.31

Valeur Actuelle Nette (V.A.N.) 1.57 V.A.N. -1.35

Le taux pour lequel la Valeur Actuelle Nette est nulle est compris
entre 20 et 25 %.

En supposant (hypothèse simplificatrice) que la Valeur Actuelle


Nette varie proportionnellement entre les taux de 20 % et de 25 % on
calcule le taux de rentabilité interne par interpolation.

A la différence de taux de 5 % correspond une différence de valeurs


actualisées de :

1.57 – (-1.35) = 2.92

Pour obtenir une valeur actualisée nette égale à zéro, il faut donc
partant du taux de 20% augmenter celui-ci de :

1.57
5 % x ------ = 2.67
2.92
4
1

soit un T.R.I. d’environ 22.67 %.

On peut aussi calculer le T.R.I. par interpollation

Si C1 < T.R.I.< I2 i1 VAN > 0


i2 VAN > 0

VAN (i1)
TRI = i1 + (i2 -.i1) x ------------
/VAN i2/ + VAN (i1)

La détermination du taux de rentabilité interne du projet peut se


faire graphiquement selon le schéma suivant :

V.A.N.

+1.56

T.R.I.
Taux

0 20 21 22 23 24 25

-1.35

Précisons qu’il existe aujourd’hui des calculatrices permettant


d’effectuer directment le calcul du T.R.I.

8.3.3. Interprétation et utilisation du T.R.I.

Selon cette méthode, qui peut être utilisée à la fois comme critère
de rejet et comme critère de choix, un projet, pour être rentable, doit
avoir un taux de rentabilité interne supérieur au coût des capitaux.

En effet, le taux de rentabilité interne représente théoriquement le


taux d’intérêt maximum auquel on pourrait accepter d’emprunter pour
financer l’investissement prévu.
4
2

Le Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) sert de :

 critère de rejet : tout projet dont le T.R.I. est inférieur au coût


des capitaux ou à la valeur fixée par l’entreprise comme taux
de rejet est éliminé.

 critère de sélection : entre deux projets concurrents, on


retient celui dont le T.R.I. est supérieur.

9. GESTION DU MATERIEL, DES EQUIPEMENTS ET DES MACHINES

Si un équipement, une machine, un véhicule, a pu être utilisé


pendant six ans au lieu de quatre parce qu’il a bien été contrôlé et
entretenu, l’Association et ses membres en retirent des bénéfices directs
sur le plan financier, puisque l’on aura amorti ce matériel en quatre ans,
et que pendant deux ans on n’aura pas eu à le renouveler et donc à
l’amortir à nouveau.

Le contrôle du matéirel, des machines, des équipements et des


véhicules est donc une tâche extrêmement importante qu’il faut confier à
des gens sérieux et compétents.

Il faut faire régulièrement (c’est-à-dire toutes les semaines, les mois


ou les ans selon les cas) un inventaire physique du matériel disponible et
de son état de marche ou d’emploi.

Ce regard vous permettra de constater s’il n’y a pas eu disparition,


et si le matériel est bien en état de marche ou d’être utilisé.

Exemple : Fiche d’inventaire

N° Désignatio Quantit Date Valeur Observatio


n é d’acquisitio d’acquisitio n
n n
4
3
9.1. Les amortissements

Amortir, c’est répartir par années la valeur d’achat d’un équipement


ou d’un investissement.

On a par exemple acheté une motopompe pour l’irrigation des


jardins au prix de 2,5 millions de francs et le plan comptable national
admet une durée de vie de 5 ans à la motopompe.

En conséquence, l’amortissement annuel de la motopompe sera de :


2.500.000 Fr. : 5 = 500.000 Fr./an
et l’on pourra établir le tableau d’amortissement suivant :

Année Prix d’achat Amortissemen Amortissemen Reste à


t annuel t cumulé amortir

0 2.500.000 - - -
1 500.000 500.000 2.000.000
2 500.000 1.000.000 1.500.000
3 500.000 1.500.000 1.000.000
4 500.000 2.000.000 500.000
5 500.000 2.500.000 -

Vous devrez donc enregistrer chaque année une somme de 500.000


francs dans vos dépenses et votre compte d’exploitation pour amortir la
motopompe, c’est-à-dire imputer par année une partie de sa valeur
d’achat.

Si vous oubliez de tenir compte de l’amortissement, vos prix de


revient et comptes d’exploitation seraient faux et vous risqueriez alors de
vendre à perte.

9.2. Techniques d’amortissement

Il ne faut pas confondre amortissement et réserves ou provisions pour


remplacement.
L’amortissement est une notion purement comptable. Elle suppose que
vous avez acheté une machine par exemple au prix de 300.000 Fr. et que,
voulant l’utiliser pendant trois ans, vous devez chaque année imputer
100.000Fr. aux différentes activités auxquelles cette machine va servir.
L’amortissement comptable est donc une dépense qui a été répartie sur
plusieurs années, et dont le coût annuel entrera dans les charges de
l’activité concernée.
4
4

La réserve pour remplacement d’équipements ou d’immobilisations est en


fait une provision que vous faites dans votre compte bancaire pour
pouvoir disposer, au moment où un équipement ou une machine devra
être remplacé, des fonds nécessaires pour le faire sans avoir à nouveau
besoin de l’aide extérieure.

La technique la plus simple est d’ouvrir dans votre banque, un


compte que vous appelez « Renouvellement – Investissement ».
Chaque année, après avoir clôturé vos comptes, vous versez
« cash » à votre banque dans ce compte le montant correspondant
à la provision que vous aurez faite pendant l’année pour le
remplacement de cet équipement ou de cette machine.

Aucun retrait de ce compte ne serait autorisé, sauf au moment où


l’Assemblée Générale ou le Comité dûment mandaté prendrait la
décision de remplacer cette machine ou cet équipement.
4
5
CHAPITRE III : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL ET LE
ROLE DU MANAGER

1. DEFINITION DU MANAGEMENT

 Selon FAYOL1, le management est l’ensemble des cinq tâches de


prévision, d’organisation, de commandement, de coordination et
de contrôle.

 Le management peut être également défini comme « l’art » de faire


travailler les autres, de conduire les hommes vers des objectifs.

 Aujourd’hui, le management est considéré comme un type particulier


d’activité ayant pour domaine :

• La définition des politiques ;


• La détermination et la fixation des objectifs ;
• L’organisation des ressources ;
• La programmation des tâches ;
• La budgétisation ;
• La prise de décision ;
• Le contrôle des performances ;
• La motivation des hommes ;
• L’innovation.

 Globalement, le travail du manager comporte les dimensions


suivantes :

 Exploiter des ressources pour les rendre économiquement et/ou


socialement productives ;

 Faire travailler des gens ensemble ; conjuguer leurs connaissances


et leurs talents respectifs, en vue de la réalisation d’un objectif
commun ;

 Assurer une fonction publique de représentation ;

 Rechercher l’Excellence ;

 Renforcer l’image de l’organisation,

 Améliorer constamment leurs compétences et leurs connaissances


pour faire face aux attentes des gens et à la concurrence ;

1
Fayol Henri : Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1970.
4
6
 Obtenir des résultats notables tout en affrontant une incertitude
constante.
4
7
2. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

 Le management opérationnel est la direction d’une activité


quelconque, impliquant des personnes avec lesquelles on communique,
et orientée de telle sorte que des résultats prévus soient atteints.

 Le management est un cycle de pensées et d’actions en vue de


l’exécution réussie d’un projet déterminé.

 Le management opérationnel comprend :

• La fixation des objectifs opérationnels ;


• L’organisation des hommes et des moyens ;
• La programmation des tâches ;
• La budgétisation ;
• La prise de décision et le commandement ;
• Le contrôle des résultats ;
• Le diagnostic des écarts éventuels.

 Ces activités peuvent être regroupées comme suit :

• La planification opérationnelle ;
• La gestion ;
• Le contrôle ; P.G.C.D.
• Le diagnostic.

Le manager est celui qui :

• Dirige des personnes ;


• Obtient un résultat par le travail fait par d’autres ;
• Exerce un commandement.

 Objectifs et Responsabilités du Manager

Les managers, en qualité de superviseurs, obtiennent des résultats ; en


utilisant le minimum de ressources, et en assurant de leur mieux le
service d’une clientèle. Donc les managers doivent rechercher
l’efficacité et l’efficience.

EFFICACITE

1. La simple réalisation des objectifs


2. L’écart entre objectifs et résultats

RESULTATS
E=
OBJECTIFS
4
8

EFFICIENCE

1. L’utilisation rationnelle des ressources


2. Le rapport entre résultats et ressources

OBJECTIFS RESULTATS
RESSOURCES RESSOURCES
PREVUES CONSOMMEES
E1= ¿ E2= ¿

¿ ¿

EFFICIENCE ATTENDUE EFFICIENCE OBTENUE

• A quels résultats faut-il parvenir ?

La satisfaction de la clientèle

• Comment répondre aux besoins de la clientèle

Une organisation répond aux attentes conformément à sa


stratégie et à son image.

Cela constitue « l’adaptabilité organisationnelle »

2.1. LE CREDO DE LA GESTION

Postulat de qualité de la gestion

EFFICACITE EFFICIENCE

Réalisation des objectifs Meilleur usage possible des


ressources
Compte tenu des restrictions
effectives

Satisfaction de la clientèle
4
9

en conformité avec les buts et les stratégies organisationnels

2.2. LE PROCESSUS DE GESTION

Etablir des objectifs

Mesurer les résultats Gérer la réalisation des objectifs

a) Etablir les objectifs

« Promouvoir l’innovation »
• Recueillir l’information
• Analyser/synthétiser l’information
• Planifier
• Décider

b) Gérer la réalisation des objectifs

« Coordonner »
« Contribuer au développement des gens »
• Organiser
• Communiquer
• Motiver
• Diriger, guider et conseiller

c) Mesurer les résultats

• Mesurer
• Assurer le suivi
• Evaluer
• Contrôler
5
0
2.3. Définition des secteurs clés de performance en
gestion

Qu’est-ce qu’un secteur clé ?

Un « secteur clé », peut-être défini comme une composante


majeure d’une activité de gestion dont l’importance est telle que des
performances insuffisantes dans ce secteur compromettraient le bon
fonctionnement de l’organisation.

 QUELQUES SECTEURS CLES POUR UN RESPONSABLE


DE GESTION

1. Préparer et entretenir le plan de travail de


l’organisation

• Examiner les priorités de l’organisation


• Préparer les plans de travail
• Mettre à jour les plans de travail

2. Entretenir l’information nationale et locale

• Rappeler les problèmes et les priorités nationaux


• Rappeler les problèmes et les priorités locaux
• Rappeler les programmes
• Rappeler les caractéristiques culturelles
• Rappeler les caractéristiques sociales et économiques
• Rappeler les caractéristiques géographiques
• Rappeler les caractéristiques politiques

3. Mobiliser les ressources de l’organisation

• Recruter le personnel
• Obtenir le financement
• Assurer la disponibilité des installations
• Acheter l’équipement et les fournitures

4. Gérer le personnel

• Approuver et étudier les plans de travail individuels


• Utiliser un style de gestion approprié
• Récompenser les performances
• Gérer la formation du personnel
5
1
5. Gérer le financement

• Préparer les estimations de dépenses


• Entretenir la planification budgétaire et les systèmes de contrôle
• Entretenir le contrôle des paiements
• Préparer les rapports financiers

6. Gérer le matériel et les installations

• Entretenir les inventaires


• Entretenir l’équipement, les installations et les véhicules
• Entretenir les systèmes de sécurité
• Gérer les polices d’assurance multirisques

7. Assurer le suivi et l’évaluation de l’organisation

• Assurer le suivi des activités


• Assurer le suivi des résultats
• Assurer le suivi administratif

8. Entretenir la communication

• Préparer les rapports de gestion


• S’assurer que l’équipe prépare ses rapports
• Entretenir les dossiers
• Entretenir la correspondance
• Entretenir les relations de travail avec les institutions nationales
et locales et avec les programmes/projets connexes.

9. Etudier la pertinence de l’organisation

• Examen continu de la situation locale


• Examen continu de la pertinence des résultats
• Rapports aux donateurs/pouvoirs publics, selon les nécessités.
5
2
3. LE MANAGER PERFORMANT

Le manager est celui qui conduit d’autres personnes à la réalisation


d’objectifs prédéterminés.

Le manager performant est celui qui concilie harmonieusement la


réalisation des résultats fixés, avec la satisfaction des
attentes, des aspirations des personnes sur lesquelles il exerce
son autorité.

Schéma n° 2

Intérêt porté
aux hommes

9.1 9.9

Manager Manager
Philantrope Performant

5.5.

Manager
routinier

1.1 1.9
Manager

Manager autoritaire
indifférent agressif

Intérêt porté
au résultat
5
3
Explication

Au point 1.1. : Le manager porte peu d’intérêt au


résultat ainsi qu’aux hommes. C’est un manager
indifférent qui ne se soucie de rien, qui ne sait quoi
faire.

Au point 9.1. : Le manager porte beaucoup plus


d’intérêts aux hommes et moins d’intérêt aux
résultats. C’est un manager philantrope, laisser faire.

Au point 5.5. : Le manager porte asse d’intérêt au


résultat ainsi qu’aux hommes. C’est un Manager
routinier, qui ne veut pas s’améliorer, se développer.

Au point 1.9. : Le manager porte beaucoup plus


d’intérêt aux résultats et moins d’intérêt aux hommes.
C’est un Manager autoritaire, agressif, dictateur.

Au point 9.9. : Le manager porte beaucoup plus


d’intérêt aux résultats ainsi qu’aux hommes. C’est un
manager performant.

3.1. Les qualites du manager performant

Le manager performant doit être :

 Rigoureux ;

 Compétent ;

 « Charismatique » ;

 Souple ;

 Ouvert aux idées nouvelles ;

 Participatif

Le manager performant doit être un leader.


5
4

4. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

C’est la forme de management favorisant la participation aux


décisions, grâce à l’association du personnel à la définition des objectifs le
concernant.

Cette définition suppose de manière spécifique :

− La participation du personnel à la fixation des objectifs, par


l’information verticale et la délégation de la mise en œuvre des
décisions ;

− La participation de chaque membre du personnel, par le


développement de l’expression et de la prise de responsabilité à son
niveau ;

− La participation grâce à la négociation, au partage, et l’association du


personnel aux travaux de groupe.

4.1. Les groupes de valeurs dominants sur le


management participatif

Cette analyse est faite en considérant trois aspects du


management : L’individu, le groupe ou l’équipe, la structure en place et
les méthodes de travail :

NIVEAU L’INDIVIDU LE GROUPE, LA STRUCTURE ET


L’EQUIPE LES METHODES
• Implication • Consensus • Négociation
• Responsabilit • Esprit d’équipe • Délégation
é • Communication • Partage
• Expression

4.2. Les aspects dominants du management


participatif au quotidien

1. Communication et concertation
2. Travail en groupe
3. Réunions périodiques
4. Evaluation, suivi et actions correctives
5. Relations sociales suivies et positives
6. Publication des résultats obtenus
7. Négociations et réflexions partagées
5
5
8. Fixation d’objectifs clairs, précis, réalisables
9. Cohérence entre stratégie et mise en œuvre des décisions
10. culture d’entreprise centrée sur l’efficacité, la qualité, la rentabilité, la
productivité, la probité,…

4.3. Un principe-clé du management participatif : la


contingence

La contingence (relativité) correspond aux activités d’adaptation


aux spécificités du contexte sur les plans stratégique, structurel, culturel
ou comportemental. La contingence vise l’évitement de tout type de
rigidité. Ceci suppose :

1. Un pilotage stratégique capable d’assumer éventuellement


quelques phases de pilotage à vue ;

2. Une adaptabilité aux spécificités du contexte ;

3. Le refus de lois universelles de management ;

4. L’absence de recettes toutes faites et de techniques


préétablies ;

5. L’évitement des approches mécanistes et rigides ;

6. La création de démarches sur mesure, au sein d’un cadre


méthodologique ;

7. Une capacité d’infléchissement en cours de route ;

8. Le pilotage de la complexité et du paradoxe.


5
6
5. LE MANAGER ET LA PRISE DE DECISION DE GESTION

5.1. Notion de problème

Un problème est : une difficulté ; un dysfonctionnement ; un


obstacle ; une tension, une disparité, une incohérence ; une divergence ;
une déviation ;…

Schématiquement, le problème se présente comme suit :

Schéma n° 3

Evolution t
du Temps

Objectif,
Référence

ECART

Causes

Réalité

Un problème est un écart nous concernant, entre un objectif (ou une


référence) et la réalité vécue au moment du constat.
Cet écart demeure le problème au premier degré, tant qu’on en ignore les
causes.

5.2. Recommandations pour aborder un problème

Face à un problème à résoudre, il faut :

1. Ne pas le précipiter (mais agir vite) ;


2. Bien faire la part de ce qui est et de ce qui n’est pas le problème (éviter
les faux problèmes) ;
3. Recueillir, analyser et comprendre les informations disponibles ;
4. Ne pas se laisser influencer par les difficultés antérieures ;
5. Adapter sa démarche au problème posé ;
6. Eviter les préjugés et présupposés et s’en tenir aux faits, pour une
analyse objective ;
7. Pouvoir sortir de son « carré habituel », pour s’ouvrir aux autres ;
8. faire preuve d’imagination et de créativité ;…
5
7
5.3. Les écueils à la prise de décison

1. Se tromper de problème ;
2. Se tromper de données ;
3. Etre en déficit d’informations ;
4. Se tromper de moment ;
5. Se tromper de décideur ;
6. Se tromper de risques (ou d’avantages) ;
7. La pratique systématique de la temporisation ;
8. L’influence de l’environnement ;…

5.4. Le triangle d’or d’aristote

Il illustre la démarche universelle d’une pensée efficace pour la


résolution rationnelle d’un problème.

Schéma n° 4

Idées

Faits Actes

Pour une pensée efficace :

1. Partir des faits (écarts, symptômes, effets) ;

2. Utiliser les idées (analyse des données, mise en problème, diagnostic) ;

3. Passer à l’action (décision et mise en œuvre).


5
8

Explication :

- Un manager qui passe des faits à l’action, c’est en réactif.

- Un manager qui passe des faits à leur analyse (diées) puis à l’action,
c’est un Actif (meilleur)

- Un manager qui passe des faits à leur analyse mais qui tarde à prendre
une décision (Actes) ; c’est un temporisateur.
5
9
5.5. Détermination des priorités dans la prise de
décision opérationnelle

La grille d’analyse des priorités ci-dessous est un outil permettant


de faire une sélection objective des problèmes auxquels le responsable
doit s’attaquer en priorité.

L’analyse des priorités se fait par rapport à deux paramètres :

• L’importance du problème quant à son impact sur les résultats


attendus ;
• L’urgence du problème quant à sa vitesse d’évolution (composante
temporelle).

Schéma n° 5

Degré
D’Urgence
URGENT PAS URGENT
Niveau
d’Importance
1ère position 2ème position
IMPORTANT Tour de suite et - peut attendre
par vous-même. - déléguer
- un suivi régulier

PAS 3ème position 4ème position


IMPORTANT - déléguer • Abandonner
- tout de suite
6
0
CHAPITRE IV : LE PILOTAGE ET LE TABLEAU DE BORD DE
GESTION

1. LE SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION (SIG) DANS LE CAS


DE L’ORGANISATION

Les nécessaires adaptations de l’organisation (ou mesures


correctives) aux fluctuations des données de son environnement,
supposent que la réalité soit connue avec la plus grande précision possible
par le Gestionnaire.

Pour cela, il est indispensable que l’organisation se donne un système


d’information dont la complexité va dépendre étroitement du degré de
connaissance et de précision souhaité.

Dans le cas le plus général, le système d’information comporte


plusieurs niveaux dont les trois principaux sont :

• La comptabilité générale : son objectif est de mesurer la valeur du


patrimoine (bilan) et les évolutions de ce patrimoine (compte
d’exploitation) ;

• La comptabilité analytique : son objectif est de mesurer et de suivre


l’évolution du coût de revient des produits de l’entreprise, du coût par
unité de l’entreprise (par section, par centre de coût), de la marge
unitaire (contribution unitaire des produits) et de la marge globale ;

• Les tableaux de bord : ils regroupent les principaux indicateurs


de performance de l’entreprise et consttuent la synthèse des
résultats permettant de faire les régulations nécessaires dans
chaque centre de décision.

2. LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

2.1. Définition

Le tableau de bord de gestion est un interface intégrateur entre


les systèmes de gestion et d’information et les gestionnaires, proposant
une façon de consolider, d’organiser et de présenter rapidement à son
utilisateur, l’information essentielle à la gestion, sous forme
d’indicateurs significatifs et en quantité restreinte touchant les
résultats, les activités, les ressources et l’environnement de l’organisation.

« Le tableau de bord du responsable est un outil d’agrégation


synoptique des informations pertinentes du système permettant de savoir
si le fonctionnement de celui-ci doit être considéré comme normal : c’est-
à-dire, un instrument de contrôle mettant en évidence les écarts
significatifs du fonctionnement du système.
6
1
C’est donc un outil d’aide à la décision. Le tableau de bord doit
également être un outil à la prévision permettant d’extrapoler les
tendances passées et les écarts du présent vers l’avenir, afin
d’appréhender ce futur avec moins d’incertitude.

2.2. Caractéristiques d’un tableau de bord de


gestion

Un tableau de bord est un document qui présente les caractéristiques


suivantes :

- Il est écrit : le tableau de bord ne s’accommode pas de la forme orale ;

- Il est concis : un tableau de bord n’est pas un rapport ou un recueil de


statistiques ;

- Il est élaboré selon une procédure précise : la présentation, la


responsabilité de la réalisation et la fréquence ne varient pas ;

- Il est destiné à un responsable donné : un tableau de bord n’est pas


mis au point dans l’absolu, pour n’importe quel destinataire ;

- Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs : le tableau de bord n’offre


pas qu’un seul angle de vue à son destinataire ;

- Il permet au responsable d’améliorer sa connaissance de la réalité et


d’engager les actions correctrices nécessaires : le tableau de bord n’est
pas seulement un document d’information mais surtout un outil de
travail.

2.3. Les composantes du système de tableaux de


bord de gestion

2.3.1.L’organigramme

L’infrastructure de tableaux de bord est composée de trois


éléments : un organigramme, des indicateurs et des normes.

L’organigramme est utile pour la procédure d’élaboration et


d’utilisation des tableaux de bord de gestion.

En effet, c’est à partir d’une définition précise des responsabilités de


chacun qu’un système de tableaux de bord prend toute sa signification.
Chaque niveau de responsabilité doit bénéficier d’une information adaptée
et recueillie, mise en forme et diffusée par des personnes nommément
désignées.
6
2
La désignation précise par l’organigramme des différents
responsables et l’indicateur de leurs fonctions, permettent la mise en
place de procédures efficaces et claires.

Ainsi, l’architecture du tableau de bord de gestion doit coïncider


avec la structure de l’organisation.

2.3.2.les indicateurs

1. Définition : Un indicateur est un « objet informationnel » défini à


partir d’objectifs, de questions ou de préoccupations de gestion qui :

• Nomme et précise la mesure à effectuer de valeurs significatives, la


collecte d’indices représentatifs :

- du fonctionnement de l’organisation
- des résultats
- et du déroulement des activités

D’où l’indicateur de « performance », opérationnel ou stratégique ;


de l’état de ses composantes internes (ressources,…) ou externes
(clients,…) d’où l’indicateur « d’état ».

2. Expression

Les indicateurs sont habituellement exprimés en termes de :

a) Qualité : le « qualitatif », la qualité du produit ou service.

b) Quantité : le « quantitatif », le nombre de … le degré de …

c) Coût : l’aspect valeur de la ressource ou de l’effort consenti


pour acquérir, produire, distribuer le produit (unités).

d) Temps (délais et fréquence) : le temps de production, d’attente, la


fréquence des rencontres, etc…

Ce sont des indicateurs simples.

e) Toute combinaison entre eux :

- Prix unitaire de revient : coût/quantité


- Rendement : quantité/coûts
- Productivité : quantité + qualité/coûts
- Rythme : quantité/unité de temps ; donne des indicateurs
composés

3) Critères de qualité des indicateurs


6
3
- Chaque indicateur doit être :

1. simple et facilement mesurable


2. significatif par rapport à l’activité concernée
3. cohérent avec les autres indicateurs du même tableau de bord ou
des autres tableaux de bord
4. révélateur d’une performance ou d’un effort de gestion

2.3.3. Les normes

Les normes, après l’organigramme et les indicateurs, constituent la


troisième composante de ce système de tableaux de bord. Une norme est
une valeur de référence à laquelle la valeur réalisée peut être comparée.

Les normes, telles qu’on les entend habituellement sont cependant


différentes. Elles ne sont pas, comme les objectifs, des valeurs librement
acceptées. Mais elles sont des valeurs constatées dans un contexte
spécifique qui correspond à la marche normale du service ou de
l’établissement. Elles sont donc objectives.

Par ailleurs, un tableau de bord ne peut être pertinent et facile


d’emploi que lorsque son contenu et ses principales caractéristiques sont
définis avec précision.

Ces dernières concernent :

a) La source de l’information : c’est la personne à l’origine de


l’information brute nécessaire à la réalisation du tableau de bord ;

b) Le mode de calcul des indicateurs : il doit être précisé, même si


cela paraît parfois évident. Ainsi il est possible de raisonner et d’agir
sur des bases connues de tous. Les comparaisons s’en trouvent
facilitées.

c) L’émetteur : il doit être explicitement désigné.


Il récupère les données nécessaires, calcule la valeur des indicateurs et
établit de manière concrète le Tableau de Bord. Il peut être aussi à la
source de l’information.

d) Les destinataires : ils doivent être clairement et normalement


désignés. Ainsi, chaque niveau de responsabilité bénéficie d’une
information spécifique qui n’est ni celle de niveau immédiatement
inférieur ni celle du niveau immédiatement supérieur.

e) La périodicité de diffusion : c’est le délai entre deux parutions d’un


tableau de bord pour un destinataire donné.
6
4
Ainsi défini, le tableau de bord permet :

- de connaître l’activité d’un service ;


- de mesurer les écarts de cette dernière avec les objectifs fixés et les
normes de référence adoptées ;
- de décider en connaissance de cause des actions correctrices
nécessaires.
Grâce à une fréquence adaptée, celles-ci seront appliquées en temps
utile.
Dans certains cas, leur effet pourra être apprécié lors de la parution
des tableaux de bord suivants.

Trois conditions sont à la base de la réussite d’un tableau de bord :

- la rapidité d’obtention du tableau de bord doit être préférée, si


nécessaire, à sa précision ; mieux vaut des résultats estimés, mais
obtenus en temps utile, que des résultats rigoureusement exacts, mais
tardifs ;

- les références doivent être fixées à l’avance, les objectifs doivent être
définis et les normes établies ;

- le cahier des charges de la production du tableau de bord doit être


défini avec clarté et précision. L’ensemble des personnes concernées
doit en avoir connaissance.

3. NOTION ET INTERET DES OBJECTIFS SPECIFIQUES

3.1. Définition des objectifs spécifiques

Ce sont des résultats anticipés et désirés. Les objectifs sont les


résultats futurs que l’organisation, l’équipe et les agents souhaitent
obtenir et cherchent à atteindre. La détermination des objectifs est un
processus qui vise à améliorer le fonctionnement et l’efficacité du travail
des individus ; des équipes et de l’organisation. Les objectifs sont fixés
pour aboutir à la réalisation de la (raison d’être) mission de l’organisation.

3.2. Intérêt des objectifs spécifiques

La fixation des objectifs spécifiques :

a) Guide et dirige le comportement. La fixation des objectifs clarifie le rôle


de chacun en focalisant l’effort et l’attention de tous dans des
directions précises. « On sait où l’on va ! »

b) Permet de mesurer la performance des individus, des équipes, des


services, des Directions et de l’Institution.
6
5
c) Responsabilise les agents, et les rend plus battants, plus stimulés. A
l’inverse, les agents dont les objectifs ne sont pas définis ou ne sont
pas clairs ont tendance à se contenter d’un rendement faible.

d) Justifie l’allocation des ressources nécessaires à leur réalisation.


L’adéquation la plus forte sera recherchée entre les objectifs et les
moyens à mettre en œuvre.

e) Permet de déterminer des points de repère auxquels les Responsables


attacheront une grande attention, marquant ainsi leur choix pour des
valeurs de performance de la culture organisationnelle.

Les différents éléments caractéristiques d’un bon objectif


spécifique

1. L’objectif doit être précis et explicite

2. L’objectif doit être quantifiable, c’est-à-dire mesurable

Ex. : augmenter la production des céréales de 20 % par an

3. L’adhésion des responsables à l’objectif : il faut que les responsables


qui seront impliqués dans l’accomplissement de l’objectif prennent part
dans son élaboration.

4. L’objectif doit être réaliste : il doit tenir compte des contraintes du


milieu et des capacités de l’organisation. Il n’est ni trop ambitieux, ni
trop modeste.

5. L’objectif comporte un défi : il faut qu’il suscite une réaction active


pour celui qui veut l’accomplir, il faut que sa réalisation présente un
intérêt et une source de satisfaction pour celui qui le réalise.

6. L’objectif est situé dans le temps : il comporte une date d’échéance


explicite.

7. L’objectif est flexible : l’objectif ne doit pas être rigide, il doit permettre
des ajustements en fonction de contraintes imprévues.
6
6
4. PRINCIPES D’ELABORATION ET DE FONCTIONNEMENT D’UN
TABLEAU DE BORD DE GESTION

En tant qu’outil de pilotage, le Tableau de bord de gestion répond


aux principes suivants :

4.1. Son architecture doit coïncider avec la


structure de l’organisation

Dans la mesure où l’action s’élabore aux travers de la ligne


hiérarchique, l’architecture du système d’information (que constitue le
tableau de bord) doit forcément se calquer sur la structure d’autorité.

C’est à partir d’une définition précise des responsabilités de chacun


qu’un système de tableau de bord prend toute sa signification.

Chaque niveau doit bénéficier d’une information adaptée mise en


forme et diffusée par des personnes nommément désignées.

Cela implique deux conséquences :

a) La nature des informations correspondra très étroitement au domaine


d’actions de chaque niveau hiérarchique, tout responsable doit trouver
dans cet outil, les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions ;

b) Le tableau de bord va assumer une fonction de contrôle des


responsabilités déléguées.

La délégation des responsabilités implique en effet de mettre à la


disposition du délégant des moyens de contrôle.

Le tableau de bord de gestion remplit ce rôle, en permettant aux


dirigeants de chaque niveau :

- d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés ;


- de rendre compte à leurs délégants de leurs propres résultats.

Cependant, pour que le tableau de bord de gestion ne faillisse pas à


cette mission, il faudra que le supérieur hiérarchique puisse interroger
aisément les tableaux de ses collaborateurs et que les tableaux de bord
de gestion des divers échelons soient facilement sommables, ce qui
suppose :

- une structure pyramidale de l’ensemble ;


- l’utilisation d’unité de mesure communes ou additives ;
- le choix d’une périodicité de publication qui autorise des
regroupements cohérents et une mise à jour simultanée.
6
7

4.2. Le tableau de bord demeurera très synthétique


Seules les informations indispensables à la conduite de l’activité y
figureront.
Pour chaque centre de responsabilité, le processus d’élaboration du
tableau de bord correspondra au schéma suivant :

Mission du centre de responsabilité

Définition des points clés

Recherche d’indicateurs (ou informations


permettant de cerner ces points clés)

Choix des indicateurs les plus représentatifs

Exemple d’illustation :

Ex. : Zone d’Analyse Economique : Département Financier

Objectif global : Améliorer la gestion des finances de l’entreprise.


6
8
POINTS CLES OBJECTIFS INDICATEUR PREVISION REALISATION ECART
SPECIFIQUES
→Réduire les charges →Réduire les charges →Taux de réduction des →5 %
d’exploitation d’exloitation de 5 % charges d’exploitation
pendant 6 mois
→Réduire les pénalités →Réduire les pénalités →Taux de réduction des →5 %
fiscales fiscales de 5 % pendant pénalités fiscales
une année
→Améliorer →Augmenter la part des →Taux d’augmentation →10 %
l’indépendance fonds propres de 10 % des fonds propres
financière de pendant une année
l’entreprise
→Réduire les frais →Réduire les frais →Taux de réduction des →5 %
financiers financiers de 5 % frais financiers
pendant 6 mois
6
9
5. LA MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD

La mise en place d’un tableau de bord de gestion peut se faire en


suivant les six étapes décrites ci-après :

1. DEFINITION DES RESPONSABILITES ET DES OBJECTIFS

2. DETERMINATION DES INDICATEURS REPRESENTANTIFS ET


SIGNIFICATIFS

3. DETERMINATION ET SELECTION DES SOURCES D’INFORMATION


(accessibilité et disponibilité des informations)

4. CONCEPTION DE LA PRESENTATION DU T.B.

5. ELABORATION DES PROCEDURES DE TENUE ET DE GESTION DES T.B.


(périodicité de parution, exploitation et circulation des informations)

6. TEST, CORRECTIONS ET LANCEMENT DEFINITIF.

6. L’EQUATION DE LA PERFORMANCE D’UNE EQUIPE

6.1. Les conditions de la compétence

La compétence individuelle ou collective (d’une équipe) dépend de


la combinaison de trois facteurs :

a) La capacité technique des individus à réaliser leur travail ;


b) La capacité des responsables à motiver leur personnel ;
c) L’existence et la mise en œuvre de moyens adéquats pour la mesure
des résultats.

Cette compétence peut s’exprimer par les expressions mathématiques ci-


dessous :

(1) Compétence = (Capacité) + (Motivation) + (Moyens)

(2) Compétence = (Savoir) + (Vouloir) + (Pouvoir)

Dans l’équation (2), les termes de l’équation (1) sont explicités. En


effet :

 La capacité technique est assurée par le savoir ;


 La motivation est matérialisée par la volonté d’agir, le vouloir ;
 Les moyens adéquats lorsqu’ils sont disponibles donnent la possibilité
effective d’action, le pouvoir.
7
0
Le triangle de la compétence ci-dessous, tiré de la seconde
équation, montre que la productivité s’obtient lorsqu’un équilibre est
réalisé entre les trois facteurs. Il apparaît également sur ce graphe que
toute défaillance, toute insuffisance dans l’un quelconque de ces trois
facteurs compromet la compétence.

Par exemple :

• Le pouvoir-faire et le vouloir-faire, sans une bonne dose de savoir-faire,


situeraient l’individu ou l’entité dans la zone d’inefficacité ;

• Le savoir-faire et le pouvoir-faire sans un vouloir-faire suffisant,


situeraient l’agent dans la zone de démotivation ;

• Enfin, le savoir-faire et le vouloir-faire sans le pouvoir-faire adéquat,


nous situeraient dans la zone d’incapacité.

La figure ci-dessous (triangle de la compétence) illustre les


interactions entre les trois paramètres.
Schéma n° 6

Savoir-Faire

Zone de Zonne
démotivation d'incapacité

Domaine de la
Compétence

Pouvoir-faire Vouloir-Faire
Zone
d'inefficacité

La compétence est assurée par le système de Gestion Prévisionnelle


des Ressource Humaines (GPRH) de l’organisation.
7
1

6.2. Les conditions d’efficacité

Est efficace tout système qui est capable d’atteindre les objectifs
fixés, à l’aide des moyens alloués. La recherche de l’efficacité, et mieux,
de l’efficience suppose donc que soient réunies les trois conditions
suivantes :

a) Détermination d’objectifs clairs, précis, communicables,


acceptés ;
b) Allocation des ressources (moyens) en adéquation avec les
objectifs fixés ;
c) Sélection d’indicateurs de mesure des résultats (tableau de
bord), en cohérence avec les objectifs fixés.

On peut écrire l’équation suivante pour exprimer ces conditions :

Efficacité = (Objectifs) + (Ressources) + (Indicateurs)

Une insuffisance à l’un quelconque des trois points ci-dessus


compromet l’efficacité d’ensemble. Si les objectifs sont mal définis, ou si
les moyens alloués ne sont pas adéquats, ou si encore les indicateurs de
performance sont inexistants ou ne sont pas cohérents avec les objectifs,
ou si enfin la gestion des ressources est approximative, les résultats
attendus en pâtissent.

La figure ci-dessous (triangle de la compétence) illustre les


interactions entre les trois paramètres.
7
2
Schéma n° 7

Objectifs

Adéquation Cohérence

Domaine de
Domaine de la
l'efficacité
Compétence

Ressources Tableau de
bord
Gestion

L’une des tâches du Chef Manager est donc la recherche des


nécessaires équilibres à réaliser entre ces trois facteurs, pendant la phase
de planification opérationnelle, pour assurer les conditions d’efficacité.

6.3. La performance

La compétence sans les conditions d’efficacité est insuffisante. De


même la satisfaction des conditions d’efficacité sans la compétence est
inopérante. Il apparaît dès lors que la performance résulte d’une
combinaison des deux facteurs. Ceci permet d’exprimer la performance
par l’équation ci-dessous :

Performance = Compétence + Efficacité

Le maintien de l’équipe à un bon niveau de performance constitue


donc pour le Chef d’équipe un objectif principal. La réalisation et le
maintien de cette performance impliquent le Chef d’équipe, les membres
de l’équipe, avec le soutien du système de GPRH.
7
3

CHAPITRE V : LE DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL

1. Le cycle de vie d’une organisation (Asbl)

Les différentes étapes de la vie institutionnelle des associations sans


but lucratif peuvent être résumées de la façon suivante :

♦ La Naissance

Beaucoup d’associations sans but lucratif ou d’ONG naissent d’un


rêve : une personne ou un petit groupe décide de la création d’un
programme, d’un projet, pour apporter un service précis à une
communauté locale.

Pendant les premiers mois d’activités, les fondateurs font tout eux-
mêmes. Ils créent, organisent et suivent les activités. Ils recherchent
eux-mêmes les fonds pour les finances, ils se transforment en
secrétaire pour taper les rapports, ils conduisent eux-mêmes les
véhicules, etc. Les décisions sont souvent prises collectivement et la
plupart du temps, les cadres sont volontaires, non salariés ou
simplement motivés à des coûts très bas.

♦ La Crise d’Adolescence

Quand l’association grandit et obtient de plus en plus de succès, elle va


inévitablement faire l’expérience des premières difficultés. De
nouveaux membres du personnel seront recrutés. Ils recevront un
salaire.

Les fondateurs garderont le contrôle sur tous les aspects de


l’association, ce qui commence à créer des problèmes pour ceux qui
sont nouvellement arrivés et qui désireraient assumer plus de
responsabilités.

Il se fait sentir un besoin de « dé-personnalisation » du leadership de


l’association et le développement institutionnel exige qu’un système
administratif plus standardisé soit mis en place. Cependant, les
fondateurs sont souvent opposés à une telle orientation et créent ainsi
la première crise d’adolescence.

♦ La Consolidation

Si l’association arrive à traverser avec succès cette crise, elle orientera


alors ses ressources vers l’établissement d’un système de
management et des règles administratives saines. Une politique du
7
4
personnel sera établie ainsi qu’un système de gestion financière. Une
priorité sera accordée à la planification, à moyen et long terme, et à la
consolidation institutionnelle.
7
5

♦ L’âge Adulte

Cela conduira tout normalement à une nouvelle étape où l’association


trouvera en elle-même sa propre stabilité et une plus grande
efficacité : les buts seront clairement définis, les systèmes d’appui bien
établis et le personnel-cadre et subalterne se sentira concerné par
l’avenir de l’association.
Malheureusement, le cycle de vie continue et l’organisation change
souvent…

♦ La Maturité

L’efficacité, l’enthousiasme du début et l’engagement de ses membres


commencent à baisser. L’objectif initial poursuivi est quelque peu mis
de côté. Beaucoup d’énergie sont dépensées à résoudre des problèmes
de relations personnelles entre membres.

L’association a besoin de se renouveler, de se ressourcer en retrouvant


les raisons de sa création et la motivation de la période de démarrage.
Mais cette démarche est-elle possible ?

♦ La Bureaucratie

Peu à peu, les relations « s’administratisent », se « bureaucratisent ».


c’est la phase « aristocratique » où les personnes, ou la marque
extérieure de l’association, passent avant sa mission. Les cadres et le
personnel sont de plus en plus démotivés et continuant à travailler
pour le salaire sont marginalisés. On cherche à signer des contrats
avec de « grandes organisations ».

Sans une intervention radicale, l’association ne survivra pas à la


période bureaucratique.

La Mort

Comme rien n’a été fait, tout le monde commence à perdre confiance :
le personnel, les financeurs, les populations et enfin les cadres et
même la direction.
L’association n’a plus sa raison d’être, elle meurt.

Remarque

Chacune de ces étapes peut être développée davantage. Vous


trouverez certainement des étapes intermédiaires qui correspondront
mieux à la situation de votre propre association.
7
6
De toute façon, analysez votre situation globale et prenez les mesures
qui s’imposent pour que, le cas échéant, la courbe remonte au plus
vite.
2. LE DEVELOPPEMENT ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELS

2.0. Les prémisses de base

1. Le développement organisationnel est défini dans un sens générique.

2. L’accent est mis sur la détermination du type des changements qui


doivent être apportés.

3. Le but du développement organisationnel est de changer les


performances organisationnelles quantitativement,
qualitativement, ou sur l’un et l’autre de ces plans.

4. Le développement organisationnel ne peut avoir lieu avant qu’une


décision politique ait été prise pour changer le rôle ou les performances
d’une organisation.

5. Le développement organisationnel est davantage un art qu’une


science.

6. Les participants pourront acquérir les compétences analytiques du


développement organisationnel par la pratique, au cours d’exercices de
groupe.

2.1. Le développement organisationnel

2.1.1. Définition

C’est la réorientation du rôle et/ou des performances d’une


organisation par un processus de changement planifié.

 les mots clés de la définition

Réorientation : Nouvelle direction de l’organisation en termes


d’objectifs et de résultats.

Rôle de l’organisation : les fonctions pour lesquelles elle est


mandatée ; ce qu’elle est censée faire.

Performances organisationnelles : le degré de réalisation des


objectifs par l’organisation.

Processus : une série continue d’actions conduisant à un résultat.


7
7
Changement planifié : actions délibérées fondées sur une recherche
et une analyse approfondies.
7
8

 Les perspectives qui s’offrent à un gestionnaire

Certains gestionnaires :

1. ne souhaitent pas s’améliorer ;


2. ne sont pas capables de s’améliorer ;
3. ne savent pas comment s’améliorer.

Dans le premier cas, les gens ne sont pas à l’aise au sein de leur
organisation ; ils ne partagent pas ses valeurs et ses objectifs, mais ils
sont contraints d’y rester.

Dans le deuxième cas, quelque chose empêche les dirigeants


d’utiliser pleinement les capacités de l’organisation.

Dans le troisième cas, les gens ne disposent pas de l’information ou


ne maîtrisent pas les concepts qui pourraient faciliter leur amélioration.

Or, la capacité d’adaptation est un gage de performance des


organisations. Si celle-ci est faible, l’organisation peut être confrontée à
trois types d’états pathologiques :

• la sclérose ;
• l’introversion ;
• la crise.

Ces différentes situations sont schématisées ci-dessous. Elles


prennent en compte deux facteurs qui doivent évoluer harmonieusement :

a) Le degré de perception de l’évolution et des exigences de


l’environnement ;
7
9
b) La capacité de déclenchement du processus de changement.
Schéma n° 8

Elevée
Introversion Adaptation

Capacité de
déclenchement
du processus de
changement

Sclérose Crise

Faible

Faible Degré de perception de l’évolution et Elevé


des exigences de l’environnement

 L’état de sclérose
Si une Organisation a un faible degré de perception de l’évolution et
des exigences de son environnement, doublé d’une faible capacité de
déclenchement du processus de changement, elle court le risque de
demeurer dans un état pathologique de sclérose qui constitue un frein à
tout progrès.

 L’état d’introversion (repli sur soi)


Si au contraire l’organisation possède de faibles capacités de
perception de son environnement, mais déclenche des actions de
changement chaque fois qu’une difficulté surgit, ces réactions pourront
avoir des effets sur les symptômes identifiés, mais ne résoudront pas, ou
du moins pas durablement les problèmes de relations entre l’organisation
et son environnement. La tendance sera alors à une sorte d’introversion.

 La crise
Pour une organisation, l’état le plus douloureux est l’état de crise.
Celui-ci résulte d’une incapacité à s’adapter à un environnement dont elle
ressent néanmoins les évolutions. Cette situation provoque un véritable
traumatisme au niveau des fonctionnaires (membres), dû à l’écart entre
les exigences de leur environnement et l’immobilisme interne dans lequel
ils demeurent. Cette crise remet en cause la survie de l’organisation.

Pour faire bien vivre une organisation, il faut donc lui


donner les moyens de s’adapter aux évolutions et
aux exigences de son environnement.
8
0
2.1.2. Les éléments essentiels du développement
organisationnel

1. Impulsion intérieure ou extérieure en faveur du changement.

2. Objectifs de changement dans les capacités et les performances


organisationnelles clairement définis.

3. Diagnostic ou recherche active systématique.

4. Agents du changement (intérieurs et extérieurs).

5. Participation de personnel clé au processus de changement.

6. Processus et méthodes favorisant des stratégies d’intervention pour la


mise en œuvre du changement.

7. Gestion et entretien du processus de changement.

8. Temps et patience (le développement organisationnel est


évolutionnaire, et non révolutionnaire).

2.1.3. Les postulats du développement organisationnel

1. Le changement organisationnel est normal et inévitable. Le


changement qui se produit n’est habituellement ni planifié ni
systématique.

2. Le changement est difficile. Il demande souvent à être facilité par des


experts.

3. Les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, fonctionnent


comme des systèmes d’entrées-sorties. Toutes reçoivent certaines
ressources, les transforment et produisent telle ou telle sorte de
résultats.

4. il est donc possible de planifier les changements introduits dans ces


systèmes organisationnels..

5. A long terme, la mentalité favorable au changement et une grande


partie des processus qui y contribuent doivent être intériorisés par
l’organisation.
8
1

2.1.4. Les principales étapes du processus de


développement organisationnel

1. Dégel

La motivation et le désir de changement doivent être créés

2. mouvement

Concevoir et exécuter le changement réel

3. Regel

Renforcer et stabiliser les méthodes, procédures et


comportements nouveaux

 Quand le développement organisationnel ne doit pas


être appliqué

1. Dans les situations de crise


2. Dans les cas où la direction politique fait défaut

 Les utilisations du développement organisationnel

Le développement organisationnel peut aider une organisation à :

1. S’adapter efficacement aux changements affectant son rôle, ses


fonctions ou ses objectifs ;

2. Améliorer l’efficacité avec laquelle elle remplit ses rôles et fonctions


existants ou atteint ses objectifs.
8
2
2.2. Définir les changements nécessaires

1. Développement des systèmes

2. Développement des ressources humaines

3. Réorganisation structurelle

L’ensemble de ces stratégies est généralement nécessaire à un


développement organisationnel réussi, bien qu’elles n’interviennent pas
nécessairement en proportions égales.

2.2.1. Le développement des systèmes

 Un système : Un ensemble de composants et de processus qui


fonctionnent ensemble avec un but commun.

Une organisation est un système. Les organisations sont des


systèmes d’échanges ressources-résultats. Les ressources sont introduites
dans ces systèmes et transformées, et des résultats sont produits.

Les sous-systèmes d’une organisation sont également des systèmes


d’échanges. Au sein des organisations les plus courants sont :

1. la planification 5. la gestion
2. la recherche 6. l’appui logistique
3. la distribution 7. la comptabilité
4. la production

8.
le stockage et la recherche
de l’information

 Développement d’un système : Analyse et développement ou


révision subséquents des fonctions et des procédures d’un système,
afin d’atteindre ses objectifs de la manière la plus efficiente possible.

 Les processus des sous-système

Les processus en œuvre dans les sous-systèmes se composent de


stades ou des phases de procédure.

Ainsi, les phases du processus d’échanges d’un sous-système de


comptabilité peuvent comporter :

1. La réception des documents relatifs aux dépenses ;


2. la validation des dépenses ;
8
3
3. l’enregistrement des dépenses dans les comptes ;
4. la préparation de rapports financiers mensuels ;
5. la distribution des rapports aux gestionnaires.

2.2.2. Le développement des ressources humaines

Les ressources humaines : Le personnel présent et futur de


l’organisation : L’ensemble des actions entreprises qui affectent la qualité
et la quantité du personnel de l’organsiation.

Le DRH peut comporter le recrutement du personnel, sa sélection, la


description des emplois, la conception du schéma de dotation en effectifs,
la promotion professionnelle, les incitations, les transferts, la formation,
les reclassements à l’extérieur et même les licenciements.

2.2.3. La réorganisation structurelle

L’organisation structurelle : groupement des emplois en unités


administratives, généralement sur la base de la fonction ou des objectifs
de chaque unité. La réorganisation structurelle doit logiquement découler
des changements apportés aux systèmes et aux ressources humaines.

La réorganisation au sein d’une unité doit refléter tout changement


intervenu dans les fonctions et le flux de travail du sous-système, ainsi
que les changements connexes dans le schéma de dotation en effectifs
del’unité.

La réorganisation entre unités doit refléter tout changement intervenu


dans le rôle des sous-systèmes et dans les rapports qu’ils entretiennent
mutuellement.

2.3. Stratégies de planification et d’exécution des


changements organisationnels

2.3.1. Surmonter la résistance et développer le


consensus

Approches et méthodes

1. Obtenir et rendre public l’engagement de la direction générale en


faveur du changement.

2. Préparer un exposé clairement formulé des justifications du


changement et le distribuer à tous les partenaires.
8
4

3. Encourager la participation du personnel au développement du


changement dans le détail.

4. Proposer des incitations à la coopération.

5. Offrir des avantages compensatoires au personnel négativement


affecté par les changements.

6. Informer fréquemment l’ensemble des intéressés de l’état du


développement et de la mise en œuvre des changements.

7. Apporter la formation nécessaire dans les compétences et les


procédures qui sont désormais exigées.

8. Donner l’occasion de discuter des doléances et prêter attention sans


délai aux réclamations raisonnables.

2.3.2. Les agents du changement dans le


developpement organisationnel

Les rôles possibles

1. Diagnostic des changements nécessaires (recherche active).


2. Planification des changements et du processus de changement.
3. Conception ou nouvelle conception du système.
4. Gestion du processus de changement.
5. Formation ou conseils sur les problèmes de ressources humaines.
6. Recommandations sur la réorganisation structurelle.
7. Facilitation de la solution interne des problèmes.
8. Développement du consensus.

Le développement organisationnel

RESUME

1. Le développement organisationnel ne fonctionne pas dans n’importe


quel contexte. Parmi ses conditions préalables figurent l’existence
d’une politique d’appui explicite et l’absence de toute situation de
crise.
2. Le changement organisationnel peut être planifié. La planification doit
s’appliquer aux changements apportés aux sous-systèmes, aux besoins
en ressources humaines et à la structure de celles-ci, ainsi qu’au
processus global de transition.
3. Le développement organisationnel a un coût, qui doit être prévu.
4. Le processus de changement organisationnel doit faire l’objet d’une
gestion.
5. Les agents du changement jouent un rôle essentiel, qu’il s’agisse de le
diriger, de le faciliter ou de fournir des apports techniques.
8
5

6. La résistance au changement doit être prévue, et il convient de


développer des stratégies pour y faire face.
8
6
CHAPITRE VI : PLANIFICATION DES ORGANISATIONS

1. DEFINITIONS

Planifier c’est décider d’avance :

- de ce qui sera fait


- de la façon dont cela sera accompli
- du moment où cela sera fait
- par qui cela sera exécuté
- où
- pour qui ?

La planification établit le pont entre la situation actuelle et la


situation désirée de l’organisation. Elle implique le choix de lignes de
conduite engageant le futur. La planification constitue une démarche
rationnelle vers la réalisation d’objectifs préétablis. Elle sert à préparer
l’avenir.

Planification
Situation actuelle Situation désirée

C’est un processus continue de gestion qui consiste à choisir,


compte tenu des prévisions, les objectifs à réaliser au cours d’une période
donnée, à établir un plan d’action et à exercer un contrôle permanent sur
les résultats en vue de faire des évaluations périodiques et, au besoin, de
modifier les objectifs et le plan d’action.

Planification = ROUE de DEMING


= P.D.C.A.
= PLAN – do – CHECK – A C T
= Préparer – Faire – Vérifier –réagir

ACT PLAN

CHECK DO

Système de Management
8
7
2. LES TROIS VOLETS DE LA PLANIFICATION

Le processus managériel global d’une organisation comprend trois


niveaux de planification :

- la formulation périodique de stratégies (planification stratégique) ;


- la planification de programmes (planification fonctionnelle) ;
- la planification opérationnelle.

2.1. Premier volet : La planification stratégique

Il s’agit d’un processus managériel visant à assurer d’une manière


constante une adéquation stratégique entre une organisation et ses
opportunités environnementales en adaptant la mission, en définissant
des objectifs, en développant des stratégies de croissance et en élaborant
un plan global qui indique comment les ressources d’une organisation
seront utilisées pour répondre aux besoins des intéressés, aux exigences
de l’environnement et aux attentes de ses intervenants-clés.

Questions-clés :

• Où voulez-vous aller ?
• Quelles combinaisons d’actions vous permet le mieux d’y arriver ?

2.2. Deuxième volet : La planification fonctionnelle


ou de programmes

Les grandes orientations et stratégies étant choisies, il faut


déterminer comment procéder à leur mise-en-œuvre. La planification
fonctionnelle ou de programmes constitue donc la première étape
concrète de développement et d’implantation des stratégies.

En utilisant les énoncés de stratégies comme base et guide,


l’organisation doit faire des choix à travers une grande variété d’actions
possibles. La planification fonctionnelle conduit donc l’organisation à faire
des choix dans les programmes actuels : abandonner, maintenir,
améliorer et concevoir des programmes nouveaux.

Chaque programme est évalué et classé en fonction de son facteur


d’attraction et du positionnement de l’organisation en regard des autres
organisations offrant les mêmes programmes et de la marge de
manœuvre dont elle dispose. Cela conduit à établir des priorités dans
l’affectation des ressources disponibles : humaines, financières, spéciales
par rapport à chaque programme retenu, compte tenu du besoin d’assurer
le fonctionnement harmonieux de l’organisation.
8
8
Questions-clés

- Comment procéder à la mise-en-œuvre des stratégies ?


- Comment répartir les ressources ?

2.3. Troisième volet : La planification opérationnelle


La planification opérationnelle intègre les divers élements du
quotidien qui permettent l’accomplissement des programmes :
distribution des services à la clientèle, horaires de travail, budgétisation,
évaluation de la qualité, contrôle, etc.

Elle vise donc à décrire concrètement les activités qui devront être
réalisées pour actualiser les programmes.

Cette étape requiert la contribution des managers intermédiaires et


des chefs de département qui auront la responsabilité de les appliquer
concrètement ; elle donne lieu à des discussions entre les niveaux de
l’organisation et les départements pour définir les activités qui seront
réalisées et l’allocation réelle des ressources.

Questions-clés

- Quelles activités réaliser ?


- Comment utiliser nos ressources ?

PLANIFICATION BUT CONTENU

STRATEGIQUE Déterminer sa raison Préciser les cibles


d’être stratégiques, les
stratégies majeures
et/ou prioritaires

FONCTIONNELLE OU DE Concevoir Analyse et répartition


PROGRAMMES Programmes/Services des ressources
Agencer les ressources

OPERATIONNELLE Gérer le quotidien Déroulement des


activités quotidiennes

Source : Adaptation, Strategic planning in non-profit organisations


Dale D. McConkey
Forum, Autumn 1981.
3. POURQUOI LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
8
9
Toute organisation dépend de ses échanges avec son
environnement pour l’obtention de ses ressources vitales. Elle doit donc
développer sa faculté de répondre de façon réactive ou pro-active.

Une organisation peut s’adapter dans la mesure ou :

1) Elle développe une approche, un système qui permet d’identifier et


d’interpréter les changements environnementaux importants ;

2) Elle développe une disponibilité à réviser sa mission, ses objectifs, ses


stratégies, ses structures et ses activités pour exploiter au maximum
les opportunités et contrer les menaces de l’environnement.

3.1. Le besoin d’adaptation


Le besoin d’adaptation et de « recyclage » d’une organisation varie
selon le taux de changement environnemental. A ce titre, on peut
distinguer quatre états de l’environnement ; chacun requérant un type
d’actions particulier :

1) Stable et non changeant : l’amélioration des opérations ;

2) Stable avec des fluctuations mineures : l’amélioration des services ;

3) Changements lents et prévisibles : l’ajustement des objectifs et des


programmes ;

4) Changements rapides et imprévisibles : une planification et une gestion


stratégique.

3.2. Les réponses aux changements


Chaque organisation réagit différemment aux défis que posent les
changements environnementaux. On peut classer ces réactions en quatre
catégories :

1) Dénégation : l’organisation refuse de reconnaître que les choses ont


changé ou ignore les changements ;

2) Opposition : l’organisation cherche à résister aux changements ;

3) Adaptation : l’organisation tente des transformations pour s’adapter à


un environnement nouveau ;

4) Réorientation : l’organisation déplace graduellement ses activités vers


des secteurs ou des opportunités qui se développent.

3.3. La recherche de l’adaptation aux changements


9
0

La planification stratégique vise essentiellement à assurer


l’adaptation d’une organisation à son environnement en vue de garantir
son succès et, à long terme, sa survie.

3.4. La capacité d’adaptation

La capacité d’adaptation d’une organisation est fonction de quatre


facteurs principaux :

1) Sa taille : l’adaptabilité diminue avec l’augmentation de la taille à


cause de la complexité des structures, des procédures, etc ;

2) Son budget : l’adaptabilité est plus restreinte dans les organisations à


petits budgets ;

3) Les contraintes légales : plus elles sont nombreuses, plus elles


réduisent l’adaptabilité.

4) La volonté des intervenants-clés (dirigeants et groupes influents). Deux


facteurs diminuent ici l’adaptabilité.

• L’accumulation des années passées aux postes de direction ;


• La force des groupes d’intérêts.

3.5. Synthèse

En résumé, la planification stratégique devrait permettre à une


organisation de se prémunir contre l’une ou l’autre des situations
suivantes :

• Les changements environnementaux ;


• Les changements organisationnels ;
• Le vieillissement ;
• La léthargie (éviter de dormir sur ses lauriers)
9
1

4. NOTION DU SOUS-SYSTEME « RAISON D’ETRE » D’UNE


ORGANISATION

Toute organisation possède ou devrait posséder si elle veut avoir un


sens, une raison d’être ou une mission. Donc toute organisation justifie
son existence par sa raison d’être.

La raison d’être est exprimée par quelques éléments :

4.1. La nature de l’organisation

La nature comprend le nom, la mission de l’organisation :

• Toute organisation porte un nom qui est généralement lié à la nature


de ses préoccupations
• La mission : c’est la vocation, le mandat que l’organisation reçoit lors
de sa création. Elle est généralement énoncée d’une manière un peu
floue par des textes qui consacrent sa création et fixent son
orientation.
Elle justifie la création d’une organisation.

4.2. Identification des clients de l’organisation

Les clients sont tous ceux (personnes physiques ou morales) qui


bénéficient des biens et services produits par l’organisation.

L’organisation doit donc définir toutes les clientèles auxquelles elle


doit répondre et identifier précisément les besoins et l’évolution des
besoins de chacune d’entre elles.

En effet, c’est en fonction du choix de ses clients et de leurs besoins


que l’organisation définit ses orientations. Une erreur dans le choix des
clients peut remettre en cause la raison d’être de l’organisation.

Le processus de réflexion se rapportant aux clients est fondamental,


il doit être continu et constitue un élément déterminant dans le succès ou
l’échec d’une organisation.

Au sein des clients, on peut distinguer deux types de clients :

• Clients internes : Ce sont des employés de l’organisation qui


demandent un service à l’intérieur de l’organisation.
9
2
• Clients externes : Ce sont des gens externes à l’organisation qui
bénéficient des services ou produits de l’organisation. Par exemple
ceux qui viennent faire des stages probatoires sont des clients du
C.P.F.

4.3. Choix des zones de services

Ce sont des secteurs (zones) d’intervention.

4.4. Des résultats généraux anticipés (Objectifs


généraux)

Ce sont les résultats attendus tenant compte des clients que


l’on doit servir, de leurs besoins et des zones de service retenues.

La détermination des résultats généraux anticipés est donc


l’aboutissement du processus de réflexion qui a commencé par la
définition de la mission et s’est poursuivi par l’identification des
clients et de leurs besoins.

Elle doit également tenir compte des conditions du macro et du


micro-environnement et du potentiel de production de l’organisation.

5. PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE

Ce Processus comporte trois étapes :

1ère étape : On fait des analyses, diagnostic et


des pronostics
2ème étape : Formulation & choix des stratégies
3ème étape : Programmation de la mise en
œuvre et les mécanismes de contrôle.

1ère Etape : Analyse, diagnostic et pronostics

C’est la phase la plus longue et la plus coûteuse. Elle est aussi


capitale car une erreur commise au cours de cette étape fausse
pratiquement votre planification. Au niveau de cette première étape, il y a
des sous-étapes :
9
3
1. Analyse de l’environnement (micro-macro)

ENVIRONNEMENT : Ensemble de phénomènes et d’acteurs qui, extérieur


à l’organisation, exercent une influence sur elle et
vis-à-vis desquels l’organisation peut agir ou non.

Peut agir Ne peut pas agir

Micro-environnement Macro-environnement
ou environnement ou environnement
structurel conjoncturel

1. Micro- 2. Macro- 3. Environnement social


environnement environnement

• Le marché et la Facteurs : • Les normes sociales ;


demande ; • Les attentes des
• La concurrence ; • Culturels ; individus et de la
• Les fournisseurs. • Sociaux ; population.
• Politiques et
idéologiques ;
• Légaux ;
• Economiques ;
• Technologiques ;
• Climatiques
(environnement
naturel, pollution) ;
• Etc.

APPRECIATION DES PHENOMENES

Il s’agit de déterminer la nature de l’impact d’un phénomène ou de


l’action des acteurs environnementaux sur l’organisation. On classe
généralement les phénomènes observés en opportunités ou menaces.
9
4
QUATRE TYPES DE SITUATIONS SE DEGAGENT DE L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT :

 Idéale : opportunité fortes et peu de menaces

 Spéculative : Opportunités fortes et menaces fortes

 Menaçante : Menaces fortes seulement

 Mature : Ni opportunités ni de menaces significatives

2. Diagnostic de l’organisation

Il faut faire une analyse des capacités internes de l’organisation.


C’est une analyse de la situation actuelle de votre organisation. Il faut
apprécier les variables internes de l’organisation. Il s’agit de relever les
Forces et les Faiblesses de votre organisation pour l’accomplissement
des objectifs de l’organisation.

3. Pronostic

Après avoir relevé les opportunités et les menaces, les Forces et


les Faiblesses de l’organisation, il faut approcher c’est-à-dire
questionner les objectifs aux forces et faiblesses de l’organisation
compte tenu des menaces et des opportunités de l’environnement. Là,
on essaie de s’assurer si les objectifs choisis sont réellement réalisables.
Si non il faut réajuster vos objectifs.

La confrontation des facteurs clés de succès et de la capacité


stratégique permet d’établir l’écart stratégique. Ce processus est
résumé par l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) ci-dessous :

Analyse interne de
l’organisation : Capacité stratégique
. Forces
. Faiblesses Actions à
mener

Analyse de
l’environnement : Facteurs clés de
. Opportunités succès
. Menaces
9
5

2ème Etape : FORMULATION ET CHOIX DES STRATEGIES

Les stratégies sont des actions à mener permettant d’atteindre un


objectif. En fait une stratégie est une combinaison de voies et moyens
traduits en termes d’actions à mener pour atteindre un objectif.

Au cours de cette étape, il faut inventorier tous les voies et moyens


(moyens humains, moyens financiers, matériels) possibles qui peuvent
vous permettre la réussite de votre objectif.
Donc, ici il s’agit de relever toutes les possibilités pour atteindre votre
objectif, et parmi ces possibilités il faut choisir la meilleure, celle qui
permet de réaliser l’objectif d’une façon rationnelle.

3ème Etape : PROGRAMMATION DE LA MISE EN ŒUVRE ET LES


MECANISMES DE Contrôle

1. Programmation de la mise en oeuvre

Là, il faut prévoir la structure de gestion. A ce stade on élabore un


plan d’action. On essaie de voir comment il faut concrétiser tout ce qu’on
a fait, en termes d’activités, d’action. Comment les activités vont être
réalisées dans le temps et dans l’espace, distribution des responsabilités
entre les intervenants. En fait c’est arrêter un programme d’action.

2. Les mécanismes de contrôle et évaluation

Ils permettent de vérifier à posteriori, la qualité de réalisation du


plan. On doit contrôler si les objectifs ont été atteints, s’ils l’ont été avec
les moyens prévus, dans les temps déterminés, identifier les problèmes
qui se sont posés.
Tout le processus d’évaluation vise à réajuster le plan en tenant
compte des changements qui ont pu se produire dans l’environnement ou
dans l’organisation, ou des difficultés rencontrées.
9
6
6. LES AVANTAGES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION

Comme le disait le philosophe latin SENEQUE : « il n’y a pas de vent


favorable pour celui qui ne sait où il va ».

En effet, chaque organisation, en se fixant une orientation, elle


détermine aussi des objectifs à atteindre. De là, on élabore un plan dont
les principaux avantages sont les suivants :

- favoriser des activités réfléchies et méthodiques ;


- fournir une base de contrôle ;
- mettre en exergue les buts visés et les moyens de les atteindre ;
Ce qui favorise des réalisations (réduire le hasard, la redondance des
efforts, ou les actions hors propos).
- Permettre une vision d’ensemble des problèmes et les possibilités de
toutes les composantes de l’organisation.

Même si le processus de planification présente pas mal des


avantages, pour réussir, le planificateur doit posséder des attitudes ou
réflexions stratégiques comme :

 FINALISEE

<< Tous les chemins ne mènent pas à Rome>>

 VOLONTARISTE

<< Il n’y a que ceux qui sont dans les batailles qui les gagnent >>

 CONSCIENTE
<< Connais-toi toi-même ! >>

 OUVERTE

<< L’environnement impose le choix des chemins >>

 FLEXIBLE

<<Il est bon d’être ferme par tempérament et flexible par réflexion >>

 ANTICIPATRICE

<< Si tu sais méditer, observer et connaître …>>)


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7

EXERCICES

• Formulation des objectifs


• Elaboration des tableaux de bord de gestion des Asbl
• Le cycle de vie d’une Asbl
• Les facteurs de développement d’une Asbl
- Facteurs externes
- Facteurs internes
• Exercice sur la planification
- Missions
- Analyse SWOT
- Formulation des stratégies
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8

BIBLIOGRAPHIE

1. ADEBADJE Bassirou: Management Directorial et Gestion des


Ressources Humaines, C.P.F., Juin – Juillet 2003.

2. Alphonse MEKOLO : Planification stratégique, ENAP, janvier 19..

3. ZAMPAYEKE : Introduction au développement organisationnel,


O.I.T., Turin, 1996.

4. Fernand VINCENT : Manuel de Gestion Pratique des Associations de


Développement Rural du Tiers Monde, IRED, 1211 Génève 20 – Suisse,
1987.

5. Jean JENJE : Création et Gestion des Groupements Villageois,


C.P.F., 1995.

6. Michel LEROY : Initiation au Contrôle de Gestion, Les Editions


d’Organisation, 75015 Paris.

7. Jean-Richard SULZER : Comment construire le Tableau de Bord,


Dunoc, Paris, 1979.

8. Jean JENJE : Analyse de la Rentabilité Financière des Projets,


C.P.F., août 2005.

9. Jean B. NJEUM : L’Entrepreneurship Cooperatif, Manuel


Pédagogique, RADEC-COOP.