Tesis Al 50% (Con Índice) - 23-c

S.E.
P

INSTITUTO TECNOLGICO DE
ORIZABA

DIVISIN DE ESTUDIO DE POSGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA.

CREACION DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUCCION Y
COMERCIALIZACION DE POLLO DE ENGORDA EN EL POBLADO
DE PLAN DE LIBRES, MUNICIPIO DE TEZONAPA, VERACRUZ

PRESENTA:
OSORIO CORTES CRUZ ALBERTO

NOMBRE DEL DIRECTOR DE TESIS:
MC.MARA CRISTINA SNCHEZ ROMERO

NOMBRE DEL CO-DIRECTOR DE TESIS:
M.C. Edna A. Romero Flores

Orizaba Ver. Junio 2014

RESUMEN.

El presente trabajo est diseado para llevar a cabo un estudio acerca de cmo se debe
implementar una Granja Avcola productora de carne en el poblado de Plan de Libres,
municipio de Tezonapa, buscando que el inicio de operaciones de la empresa rena
todas las herramientas necesarias para que logre en poco tiempo rentabilidad y pueda
establecerse como una empresa con alto potencial de crecimiento.
El origen de la idea de llevar a cabo el estudio para el establecimiento de una Granja
Avcola de pollo de engorde es debido a que en la regin no existe ninguna, y ello
ocasiona graves problemas a microempresarios como los que venden la carne por kilo y
aquellos que cuentan con rosticeras; sin dejar de lado al consumidor, pues ste tambin
se ve altamente afectado por la inexistencia de este tipo de negocio, es por ello que el
objetivo del proyecto es desarrollar un Plan de Negocios para implementar la mencionada
Granja Avcola, para lograrlo se requiere desarrollar la siguiente metodologa: un estudio
de mercado en el cual se evaluar la oferta y la demanda del producto y las variables por
las cuales son afectadas; un estudio tcnico, en el cual se describe macro localizacin,
micro localizacin, distribucin de planta y proceso de produccin; un estudio econmico
en el cual se determinan los costos involucrados en el proyecto, la inversin los
volmenes de ventas, entre otras cosas; un estudio financiero donde se analiza la
rentabilidad de la empresa; un estudio administrativo y legal, donde se establecern la
estructura administrativa la constitucin de la empresa, finalmente se evaluarn las
diferentes alternativas de financiamiento y se implementar la granja, cuando se obtenga
dicho financiamiento.

ndice
RESUMEN. ................................................................................................................................................ 2
NDICE ....................................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN................................................................................................................................. 6
CAPTULO 1MARCO TERICO ............................................................................................................. 7
1.1. PLAN DE NEGOCIOS............................................................................................................................... 7
1.1.1 ESTUDIO DE MERCADO. ............................................................................................................................... 7
1.1.1.1 Producto ......................................................................................................................................... 8
1.1.1.2. El cliente ........................................................................................................................................ 8
1.1.1.3. La Demanda. ................................................................................................................................. 9
1.1.1.4. La Oferta. ...................................................................................................................................... 9
1.1.1.5 El Precio. ........................................................................................................................................ 9
1.1.1.6 La distribucin ................................................................................................................................ 9
1.1.1.7 Estrategias de mercadeo. ........................................................................................................... 10
1.1.2. ESTUDIO TCNICO .................................................................................................................................... 10
1.1.2.1. Determinacin del tamao ptimo de la planta. ........................................................................ 11
1.1.2.2 Localizacin ptima del proyecto. ............................................................................................... 11
1.1.2.3. Ingeniera del proyecto. .............................................................................................................. 13
1.1.2.4 Distribucin de planta. ................................................................................................................. 14
1.1.3. ESTUDIO ECONMICO Y FINANCIERO. .......................................................................................................... 14
1.1.3.1. Las inversiones del proyecto. ...................................................................................................... 15
1.1.3.2 Presupuestos de ingresos y egresos. ............................................................................................ 17
1.1.3.3 Punto de equilibrio. ...................................................................................................................... 17
1.1.3.4 Estados financieros. ..................................................................................................................... 18
1.1.3.5 Evaluacin econmica financiera. ............................................................................................... 21
1.1.4 ESTUDIO ADMINISTRATIVO. ........................................................................................................................ 24
1.2. FUENTES DE FINANCIAMIENTO. .......................................................................................................... 24
1.2.1 INSTITUCIONES PRIVADAS. .......................................................................................................................... 24
1.2.1.1 Santander..................................................................................................................................... 24
1.2.1.2 HSBC. ............................................................................................................................................ 25
1.2.1.3. Compartamos Banco. ................................................................................................................. 25
1.2.1.4. Grupo Financiero Banorte. .......................................................................................................... 25
1.2.1.5. BBVA Bancomer. ......................................................................................................................... 26
1.2.1.6. ASP Financiera. ........................................................................................................................... 26
1.2.1.7. Banamex. .................................................................................................................................... 26
1.2.1.8. Caja Yanga. ................................................................................................................................. 27
1.2.2. ORGANISMOS GUBERNAMENTALES. ............................................................................................................ 27
1.2.2.1. FIRA. ............................................................................................................................................ 27
1.2.2.2. Financiera Rural. ......................................................................................................................... 28
1.2.2.3. INAES........................................................................................................................................... 28
1.2.2.4. SAGARPA. .................................................................................................................................... 29
1.2.2.5. SEDESOL. ..................................................................................................................................... 29

1.3. CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA GRANJA AVCOLA. ......................................... 30
1.3.1. RAZAS DE GALLINAS. ................................................................................................................................ 30
1.3.2. INSTALACIONES Y EQUIPO NECESARIO PARA INSTALAR UNA GRANJA AVCOLA. ...................................................... 32
1.3.3. BIOSEGURIDAD EN LAS GRANJAS AVCOLAS. .................................................................................................. 34
1.3.4. ALIMENTACIN Y VACUNACIN. ................................................................................................................. 35
1.3.5. NORMATIVIDAD PARA LAS GRANJAS AVCOLAS. .............................................................................................. 38
CAPTULO 2. PLAN DE NEGOCIOS. ................................................................................................... 41
2.1. INVESTIGACIN DE MERCADOS. ................................................................................................... 41
2.1.1. SEGMENTACIN DE MERCADOS. ................................................................................................................. 41
2.1.2. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO. ........................................................................................ 41
2.1.3. ESTRATEGIAS DE SERVICIOS DE APOYO. ........................................................................................................ 41
2.1.4. DEFINICIN DEL PRODUCTO. ...................................................................................................................... 41
2.1.5. CLIENTE Y USUARIO. ................................................................................................................................. 42
2.1.6. COMPETIDORES. ..................................................................................................................................... 42
2.1.7. DETERMINACIN DE LA DEMANDA. ............................................................................................................. 43
2.1.8. ESTIMACIN DE LA DEMANDA. ................................................................................................................... 44
2.1.8.1 Tamao de la muestra. ................................................................................................................ 44
2.1.8.2 Clculo de la demanda. ................................................................................................................ 48
2.1.9. ANLISIS DE LA OFERTA............................................................................................................................. 51
2.1.10. PROYECCIN DE LA OFERTA. .................................................................................................................... 51
2.1.11 ANLISIS DE PRECIOS .............................................................................................................................. 52
2.1.12. ESTRATEGIAS DE CANALES DE DISTRIBUCIN. ............................................................................................... 52
2.1.13. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD. .............................................................................................. 52
2.2. ESTUDIO TCNICO. ........................................................................................................................ 53
2.2.1. CAPACIDAD DE DISEO. ............................................................................................................................ 53
2.2.2. CAPACIDAD DE SISTEMA. ........................................................................................................................... 53
2.2.4. PROCESO DE PRODUCCIN DE BIENES O SERVICIOS. ........................................................................................ 56
2.2.5. SELECCIN DE EQUIPO. ............................................................................................................................. 58
2.2.6. MACRO-LOCALIZACIN DE LA EMPRESA: ...................................................................................................... 60
2.2.7. MICRO-LOCALIZACIN DE LA EMPRESA. ....................................................................................................... 61
2.2.8. DISTRIBUCIN DE PLANTA. ........................................................................................................................ 62
2.3. ESTUDIO ECONMICO. ....................................................................................................................... 64
2.3.1. DETERMINACIN DE COSTOS. .................................................................................................................... 64
2.3.1.1. Costos fijos. ................................................................................................................................. 65
2.3.1.2 costos variables............................................................................................................................ 66
2.3.1.3 costos de produccin. .................................................................................................................. 66
2.3.1.4 costos de administracin. ............................................................................................................ 67
2.3.1.5 costos de venta. ........................................................................................................................... 67
2.3.2. INVERSIN. ............................................................................................................................................ 68
2.3.2.1. Inversin fija. .............................................................................................................................. 68
2.3.2.2. Inversin diferida. ....................................................................................................................... 69
2.3.2.3. Capital de trabajo. ...................................................................................................................... 69
2.3.3. PUNTO DE EQUILIBRIO. ............................................................................................................................. 70

2.3.4. ESTADOS FINANCIEROS. ............................................................................................................................ 71
2.3.4.1. Balance general. ......................................................................................................................... 71
2.3.4.2. Estado de prdidas y ganancias. ................................................................................................. 73
2.3.4.3. Estado de flujo de efectivo. ......................................................................................................... 73
2.4. EVALUACIN FINANCIERA................................................................................................................... 75
2.4.1. VALOR PRESENTE. .................................................................................................................................. 75
2.4.2. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) ............................................................................................................. 75
2.4.3. INDICADORES DE RENTABILIDAD. ............................................................................................................... 76
2.5. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO. ..................................................................................................... 77
2.5.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ............................................................................................................... 77
2.5.1.1. Misin, visin, objetivos y valores de la empresa. ...................................................................... 78
2.5.1.2. Organigrama de la empresa. ...................................................................................................... 78
2.5.2. ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS. ................................................................................................... 79
2.5.3. MARCO LEGAL DE LA EMPRESA. ................................................................................................................. 82
CAPTULO 3. FINANCIAMIENTO. ................................................................................................... 83
3.1. SEDESOL .............................................................................................................................................. 83
3.2. INAES. ................................................................................................................................................. 84
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................................... 86

Introduccin
En la regin de Tezonapa no existe una microempresa que se encargue de la venta de
pollo de engorda para surtir a las rosticeras y establecimientos de venta de pollo
destazado en la regin.
Por otro lado, el desinters en la creacin de microempresas en la zona y falta de
recursos para implementar las mismas, aunado a la falta de conocimientos para accesar
a dichos recursos para financiamiento, hace que est lejos la creacin de una empresa
que satisfagan las necesidades de los comerciantes de pollo en rosticeras y otros.
Es por ello que se lleg a la idea de crear una empresa avcola productora y
comercializadora de pollo de engorda para satisfacer la demanda de rosticeras y
establecimientos de pollo fresco ubicados en el municipio de Tezonapa. Ver.
Para esto fue necesario desarrollar un plan de negocios para determinar el monto
necesario para iniciar operaciones, posteriormente, se deben obtener los recursos
necesarios para la creacin de la empresa y por ltimo, se ha decidido Implementar la
empresa en su etapa piloto, para observar cmo funciona.
En esta tesis se muestra cmo se ha desarrollado, este proyecto, y en el primer captulo
se presenta un marco terico que permita conocer todas las ideas, teoras necesarias
para el desarrollo del proyecto, en el captulo dos se desarrolla el plan de negocios que es
vital para poder solicitar financiamiento a diversas instituciones que puedan apoyar el
proyecto.
Finalmente, en el captulo tres se muestra los resultados de las visitas llevadas a cabo
para buscar recursos para la empresa avcola que se desea implementar. Se registran a
grandes rasgos los pasos necesarios para obtener el financiamiento.

Captulo 1.
Marco terico

1.1. Plan de Negocios
Segn Jack Fleitman un plan de negocio se define como un instrumento clave y
fundamental para el xito, el cual consiste en una serie de actividades relacionadas entre
s para el comienzo o desarrollo de una empresa. As como una gua que facilita la
creacin o el crecimiento de una empresa. (Fleitman, 2000)
Es un instrumento que permite transmitir una idea de negocio para venderla u obtener
una respuesta positiva por parte de quienes lo financien. Tambin puede ser utilizado
como herramienta de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la
viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de la puesta en marcha.
Considerando que seala los objetivos a cumplir, un plan de negocios debe incluir el
detalle del plan de accin necesario para alcanzarlos. Por otra parte, es importante que el
plan de negocios est elaborado de forma tal, que permita ser actualizado con los
cambios propios del dinamismo del mercado y de la situacin de la empresa.
La elaboracin de planes supone uno de los aspectos ms importantes de la gestin
empresarial. El hecho de contar con una gua es una especie de seguro ante los
inconvenientes que surgen durante el trabajo cotidiano, ya que ofrece posibles soluciones
y alternativas.
La estructura de un plan de negocios vara de acuerdo a los requerimientos que se exijan
por parte de algn organismo o de acuerdo a lo que necesite el empresario, pero en
general debe contener las siguientes etapas:
Estudio de mercado.
Estudio tcnico.
Estudio econmico financiero.
Estudio administrativo.

1.1.1 Estudio de mercado.

El estudio de mercado es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y demanda
o de los precios del proyecto. Muchos costos de operacin pueden preverse simulando la

situacin futura y especificando las polticas y procedimientos que se utilizarn como
estrategia comercial. (SAPAG CHAIN & REYNALDO, 2008)
El estudio de mercado sirve para establecer los precios adecuados para los productos
que se vendern, y determinar que tan seguro es que exista un mercado para el producto
que se pretende ofrecer.
Las partes de las que se compone un estudio de mercado son:
El producto
El cliente
La demanda
La oferta
El precio
La distribucin
Estrategias de mercado

1.1.1.1 Producto
Se debe tener una idea clara de las caractersticas del producto que se vender en el
mercado. Mediante esto se pretende cumplir las exigencias del consumidor, de esta forma
se estar buscando permanecer en el mercado.

1.1.1.2. El cliente
Es aquella persona o personas que compran el producto. Es un grupo que por sus
necesidades o deseos son los que van a adquirir el producto.

Existen diversos tipos de clientes segn sus caractersticas:
1. Consumidor final: Adquieren el producto para su uso, pero no pretenden obtener
utilidades del mismo.
2. Consumidor industrial: Individuos u organizaciones que compran productos para
usarlos en la fabricacin de otros productos o en las tareas diarias de su negocio.
3. Revendedores: Son intermediarios mayoristas y minoristas que revenden el
producto para obtener utilidades.

1.1.1.3. La Demanda.
Es la cantidad de bienes que pueden ser adquiridos a diferentes precios por parte del
consumidor o conjunto de consumidores en un determinado tiempo.

El principal propsito que se persigue con el anlisis de la demanda es
determinar y medir cules son las fuerzas que afectan los requerimientos del
mercado con respecto a un bien o servicio, as como determinar la posibilidad de
participacin del producto del proyecto en la satisfaccin de dicha demanda. (BACA
URBINA, Evaluacin de Proyectos, 2006)
Cuando tenemos informacin estadstica es mucho ms sencillo conocer el monto y el
comportamiento de la demanda, y la investigacin de campo sirve entonces para formar
un criterio de relacin con los factores cualitativos de la demanda, lo que significa conocer
un poco mas de los gustos y preferencias del consumidor. Cuando las estadsticas no
existen, la investigacin de campo queda como nico recurso para hacernos de datos y
de la cuantificacin de la demanda.

1.1.1.4. La Oferta.
Es aquella cantidad de bienes o servicios que los que los producen se encuentran
dispuestos a vender a diferentes precios existentes en el mercado.

El propsito que se persigue mediante el anlisis de la oferta es determinar o medir las
cantidades y las condiciones en que una economa puede y quiere poner a disposicin del
mercado un bien o servicio. (BACA URBINA, Evaluacin de Proyectos, 2006)

1.1.1.5 El Precio.
Es el conjunto de valores que los consumidores desean pagar por un bien o servicio.
Determinar el precio nos permite conocer a su vez el monto de ingresos que tendr el
proyecto.
1.1.1.6 La distribucin
La comercializacin del producto es importante para el funcionamiento de toda empresa.
Se puede hacer un producto de calidad, el mejor en su gnero, pero si no se cuenta con
lo necesario para llevrselo al consumidor en forma efectiva y eficiente la empresa no
tendr ninguna oportunidad de sobrevivir en el mercado.

Una buena comercializacin es la que coloca al producto en un sitio y momento
adecuado, para darle al consumidor la satisfaccin que l espera con la compra. (BACA
URBINA, Evaluacin de Proyectos, 2006)

1.1.1.7 Estrategias de mercadeo.
Son todas aquellas estrategias enfocadas a alcanzar un objetivo para la mercadotecnia de
determinado bien o servicio.
Richard L. Sandhusen, en su libro Mercadotecnia, proporciona la siguiente clasificacin de
estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los
productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos:
1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Se trabaja directamente sobre los mercados
actuales de la empresa, para aprovecharlos al cien por ciento.
2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Una compaa aprovecha el control que tiene
sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores.
3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Se trata de incrementar el mercado objetivo
de la compaa, ampliando o diversificando sus productos.
4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: stas son usadas por compaas que dominan
el mercado.
5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas pueden adoptar
contra el lder del mercado.
6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Mediante estas estrategias se busca
mantener la porcin de mercado que le corresponde a estas compaas.
7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por las empresas pequeas que
buscan atender aquellos mercados que las grandes empresas pasan por alto o no les
interesa.

1.1.2. Estudio tcnico
Es la segunda fase del Plan de Negocios, en ste se verifica la existencia de alguna
dificultad tcnica que imposibilite el desarrollo del proyecto, se efectan estudios
preliminares para la ubicacin estratgica de la planta, as como la determinacin de la
capacidad fsica y tcnica de la planta, basados en los resultados del estudio de la
demanda anteriormente desarrollado.

1.1.2.1. Determinacin del tamao ptimo de la planta.
El tamao del proyecto se refiere a la capacidad que tiene la planta, y est relacionada
con las unidades que se producen.

Existen tres tipos de capacidades: Capacidad de diseo es aquella que arroja el estudio
de mercado y son los productos que soporta el mercado, la capacidad de sistema es la
produccin mxima de un sistema, considerado una maquinaria o el personal de una
planta. Finalmente, la capacidad real es la produccin que puede alcanzar una planta
tomando en cuenta todas las contingencias que pudieran surgir.

El tamao debe ser limitado por las relaciones que guardan el tamao y la demanda, la
disponibilidad de materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento.
Tamao y demanda: La demanda debe ser superior a la capacidad futura del proyecto. El
proyecto debe ser solo una pequea porcin de la demanda.
Tamao del proyecto y los suministros e insumos: Se debe tomar en consideracin la
disponibilidad materias primas, existen proveedores que nos surtan dichos insumos, etc.
Tamao del proyecto y financiamiento: Se debe considerar qu tanto financiamiento
existe para el desarrollo del proyecto. Se debe tomar en consideracin una alternativa que
permita recuperar la inversin en el menor plazo.
Tamao del proyecto y la organizacin: Considerar el tipo de recurso humano necesario
para el proyecto. Determinar si existe personal calificado, o se tiene que traer de fuera.

1.1.2.2 Localizacin ptima del proyecto.
Una de las decisiones ms importantes al momento de la instalacin de una planta es la
localizacin fsica de la misma, de sta depender su xito en el futuro. (EROSSA, 2004)
En la localizacin de proyectos se consideran dos aspectos:
Localizacin a nivel macro.
Localizacin a nivel micro.
Localizacin a nivel macro.

Es comparar alternativas entre las regiones del pas y seleccionar la que ofrece mayores
beneficios para el proyecto.
Las cuestiones ms importantes a considerar para la localizacin a nivel macro son:
Costo de Transporte de Insumos y Productos
Se trata de determinar si, la localizacin tendr cerca los insumos o el mercado. La
comparacin debe considerar pesos, distancias y tarifas vigentes.
Disponibilidad y Costos de los Insumos
Considerando la cantidad de productos para satisfacer la demanda, se debe analizar las
disponibilidades y costos de la materia prima en diferentes zonas.
Recurso humano.
Existen industrias, cuya localizacin se determina sobre la base de la mano de obra, esto
es, cuando se utilizan un gran porcentaje de sta y el costo es muy bajo.
Polticas de Descentralizacin
Se hacen con el objeto de descongestionar ciertas zonas y aprovechar recursos de
materia prima que ofrece el lugar geogrfico.
Localizacin a nivel micro.
En la localizacin a nivel micro se estudian aspectos ms particulares a los terrenos ya
utilizados.
Entre los factores a considerar estn:
Vas de Acceso
Se estudian las diversas vas de acceso que tendr la empresa.
Transporte de Mano de Obra.

Se analiza si ser necesario facilitar transporte para la mano de obra a utilizar en los
procesos productivos.
Energa Elctrica
Es uno de los factores ms importantes para localizar la planta y es preferible ubicarla
cerca de la fuente de energa.
Agua
El agua en cantidad y calidad puede ser decisiva para la localizacin.
Es utilizada para todas las actividades humanas. En una industria se usa para calderas,
procesos industriales y enfriamientos.
Valor del Terreno
En proyectos agropecuarios, la calidad de la tierra juega un papel importante al lado de la
disponibilidad de agua superficial del suelo.
Calidad de mano de obra
Investigar si existe la mano de obra requerida de acuerdo a la industria.
1.1.2.3. Ingeniera del proyecto.
En este apartado, se determinan todos los recursos necesarios para cumplir con el
tamao de produccin que se haya establecido como ptimo.

Se deben determinar los procesos, equipos, recurso humano, mobiliario y equipo de
oficina, terrenos, construcciones, distribucin de equipo, obras civiles, organizacin y
eliminacin o aprovechamiento del desperdicio, etc.

El proceso de produccin: Es una metodologa en la que los insumos son transformados
en productos terminados mediante la intervencin de la mano de obra, tecnologas y
equipos. (Baca Urbina, 2006)

Algunas herramientas que se utilizan para la traficacin de los procesos dentro de la
planta son Cursograma Analtico, diagrama de flujo etc. Esta herramienta debe reflejar el
proceso de las actividades, asignndoles tiempo, esto permitir obtener el tiempo total de
un determina proceso.
Suministros e insumos: Debe describirse en forma completa las materias primas y
materiales que se emplearn para el proceso de produccin. Recurdese que la calidad
del producto depende en gran medida de la calidad de la materia prima utilizada en su
elaboracin.
Tecnologa: La eleccin de la tecnologa a utilizar debe hacerse con relacin a los
procesos, la capacidad de produccin, la maquinaria y equipo, los desechos industriales y
aspectos relativos a la propiedad intelectual.
1.1.2.4 Distribucin de planta.
La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios necesarios para movimiento
de material, almacenamiento, equipos o lneas de produccin, equipos industriales,
administracin, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribucin en planta son:
1. Integracin de todos los factores que afecten la distribucin.
2. Movimiento de material segn distancias mnimas.
3. Circulacin del trabajo a travs de la planta.
4. Utilizacin efectiva de todo el espacio.
5. Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o ampliaciones.

1.1.3. Estudio econmico y financiero.
El estudio econmico y financiero de un proyecto se refiere a diferentes conceptos, sin
embargo, es un proceso que busca la obtencin de la mejor alternativa utilizando criterios
universales; es decir, la evaluacin la cual implica asignar a un proyecto un determinado
valor. Dicho de otra manera, se trata de comparar los flujos positivos (ingresos) con flujos
negativos (costos) que genera el proyecto a travs de su vida til, con el propsito de
asignar ptimamente los recursos financieros.

Todo lo anterior sirve para la toma de decisiones importantes:
La decisin de inversin
La decisin de financiamiento.
De esta forma el criterio de evaluacin debe responder a la pregunta de cul es la mejor
alternativa y qu tan productiva es la utilizacin del recurso capital.
Los instrumentos para establecer este valor, son llamados coeficientes de evaluacin y
existen dos criterios:
1. Evaluacin econmica privada.
2. Evaluacin econmica social.
El anlisis econmico financiero proyecta una evaluacin econmica de cualquier
proyecto de inversin. A travs de un estudio o evaluaciones realizadas se puede saber si
es rentable o no dicha inversin.

Los aspectos que se consideran en el estudio econmico financiero son:
Las inversiones del proyecto.
Presupuestos de ingresos y egresos.
Punto de equilibrio.
Estados financieros
Evaluacin financiera.

1.1.3.1. Las inversiones del proyecto.
Son los recursos que se utilizarn en el proyecto. Cuando se habla de inversin se hace
referencia a la cantidad monetaria que permitir llevar a cabo la ejecucin del proyecto.

Las inversiones se dividen en:
Inversin Inicial: Se refiere a la adquisicin de los activos necesarios para iniciar las
actividades de la empresa, con excepcin del capital de trabajo.
Inversin fija: Los activos cuya vida til es mayor a un ao y cuyo objetivo es proveer las
condiciones para que la empresa lleva a cabo sus actividades.
Dentro de esta inversin se encuentran:

Terreno: Se especifican las dimensiones, lmites y valor del terreno. An cuando
forma parte de la inversin, se debe excluir del financiamiento.
Construccin: Se debe especificar el valor de cada una de las reas de
construccin; tambin la referida a gastos de inversin a ejecutar por la empresa fuera del
rea fsica de la planta que incluye: instalaciones o acometidas de electricidad, agua,
instalaciones sanitarias y otros servicios.
Maquinaria y equipos: Tomando los requerimientos estimados en el captulo de
ingeniera y aspectos tcnicos, se procede a elaborar el cuadro correspondiente en donde
se incluyen: toda la maquinaria y equipos que forman parte del proceso de produccin.
Muebles y equipos de oficina: Para estimar las necesidades puede valerse de los
proveedores especializados y estimaciones propias, de acuerdo a los planos y a los
requerimientos de personal, determinados en el captulo de ingeniera y sobre la empresa,
es conveniente elaborar un cuadro de requerimientos.
Instalacin y montaje: Comprende los gastos de materiales y mano de obra de
tcnicos y operarios, requeridos para efectuar la instalacin de la maquinaria y equipos.
Material de transporte: Son aquellos vehculos utilizados por la empresa para
transportar los productos finales para su comercializacin.

Inversin diferida: Se realiza en bienes y servicios intangibles los cuales son necesarios
para iniciar el proyecto, pero no intervienen directamente en la produccin. Pueden ser
permisos, patentes, estudios realizados, constitucin jurdica etc.
Se encuentran los siguientes:
Costos de organizacin, del proyecto, patentes y similares. Las patentes y
costos similares, se pueden considerar como activos intangibles amortizables
en un plazo relativamente breve; las patentes y costos similares, si se pagan
segn el nmero de unidades de produccin (por ejemplo: las regalas) sern
parte directa de los costos de funcionamiento; pero son parte de la inversin si se
pagan de una vez, al comienzo.
Costos de ingeniera y administracin de la instalacin. Estos costos comprenden
el pago de los servicios tcnicos de asesora y administrativos que se causan
durante el proceso de instalacin.
Costo de puesta en marcha: Se refiere a los desembolsos o prdidas por
operacin que se originan al probar la instalacin y ponerla en marcha hasta
alcanzar un funcionamiento satisfactorio. Se deben incluir en la inversin fija y

contar con los recursos financieros necesarios para afrontar esta primera etapa.
Intereses durante la construccin: Comprende los intereses que devengara la
inversin si estuviese colocada (hasta la puesta en marcha de la empresa), es
decir, hasta que la planta empieza a producir. A tal efecto, debe diferenciarse entre
los intereses cargados a la inversin originados durante la construccin, los cuales
forman parte de sta y aqullos que inciden en el funcionamiento despus de la
puesta en marcha, que a su vez forman parte del costo directo de produccin y se
pagan anualmente.

Capital de trabajo: Desde el punto de vista contable, este capital se define como la
diferencia aritmtica entre el activo circulante y el pasivo circulante. (Baca Urbina, 2006)
Es aquel capital con el que se debe contar para que inicie operaciones la empresa, se
deben considerar los gastos de inicio hasta que se empiecen a tener ingresos por parte
de las ventas.
1.1.3.2 Presupuestos de ingresos y egresos.
Presenta el anlisis descriptivo de los ingresos y gastos presupuestados en el tiempo, de
tal forma que facilite el establecimiento del flujo de caja proyectndolo durante la vida til
del proyecto. (CORDOBA PADILLA, 2006)
1.1.3.3 Punto de equilibrio.
Es una tcnica til para estudiar las relaciones entre costos fijos, costos variables y los
beneficios. (BACA URBINA, Evaluacin de Proyectos, 2006)
Para efectuar este anlisis conviene separar los costos en dos grandes grupos:
Los costos fijos. Aqullos que tienen que erogarse en cantidad constante
para una misma planta, independientemente del nivel de actividades.
Los costos variables. Se relacionan con la produccin y aumentan o
disminuyen en proporcin directa al volumen de la produccin.
Al expresarlos en una grfica, los costos fijo quedarn representados por una lnea
paralela al eje de las abscisas, ya que sern iguales cualquiera que sea la capacidad de
produccin. Como los costos variables son directamente proporcionales a la produccin,
los representa una lnea recta que parte de la lnea del costo fijo y cuya inclinacin
depende del costo unitario.

Para determinar el punto de equilibrio es necesario conocer los costos fijos, los costos
variables y los ingresos para un mismo periodo de tiempo. Una vez que se conocen los
tres montos, se puede aplicar la siguiente frmula:
P.E. =

Cabe mencionar que la frmula anterior es para calcular el punto de equilibrio en
unidades monetarias; sin embargo, tambin puede ser calculado para unidades
producidas, la frmula en este caso sera:

P.E unidades =

El resultado de la primera formula sern los ingresos que la empresa necesita percibir
para no ganar ni perder; en la segunda, el resultado indicar el nmero de artculos que
se necesitan producir y vender para no obtener prdidas ni ganancias.

1.1.3.4 Estados financieros.
Con la informacin, considerada dentro de la estructura de costos, es como se logran
obtener los siguientes estados financieros:

Un estado de de resultado o de prdidas o ganancias es una herramienta contable
que refleja cmo ha sido el desempeo econmico de la actividad de cualquier
empresa productora de bienes y servicios, al cabo de un ejercicio o periodo
contable, generalmente de un ao, se puede expresar en trminos de dinero, de
tal forma que si existe una determinada ganancia monetaria, se puede hablar de
un buen desempeo, pero si hay prdidas, se hablar de un mal desempeo de la
empresa. Refleja los ingresos que tienen una empresa menos los gastos en que
incurre por su operacin.

Tabla 1.1 Estructura del Estado de Prdidas y Ganancias (segn Bacca Urbina, 2010)

El estado de flujo de efectivo es el documento financiero que permite conocer el
origen de los recursos de la empresa y es ah donde se puntualiza en qu es
usado. Las entradas en el flujo de efectivo pueden ser:
Disminucin de cualquier activo.
Aumento de cualquier pasivo.
Utilidad neta despus de impuestos.
Depreciacin y otros gastos no en efectivo.
Venta de acciones.
Ventas de contado.
Aportaciones de los socios.
Reinversiones de socios.

Las salidas de efectivo pueden resumirse en:
Aumento de cualquier pasivo.
Disminucin de cualquier pasivo.
Prdida neta.
Dividendos pagados.
Readquisicin o retiro de acciones.
Amortizacin de crditos a corto y largo plazo.

Cuentas. Cifras.
Ingresos
Costos de produccin
= Utilidad marginal
Costos de administracin
Costos de venta
Costos financieros
= Utilidad Bruta
Impuesto sobre la renta
Reparto de utilidades
= Utilidad neta
+ Depreciacin
Pago a principal
= Utilidad del ejercicio

Tabla 1.2 Estructura del Flujo de efectivo.

El balance general, tambin conocido como de situacin financiera se compone de
de los siguientes elementos: el activo, pasivo y capital; en un estado proforma al
igual que el estado de resultados este documento financiero se puede proyectar a
aos futuros para un mejor anlisis organizacional.
Los principales conceptos que lo componen son (Baca Urbina, 2006):
Activos de la empresa:
o Activos circulantes:
Efectivo en caja y bancos
Monto de las cuentas por cobrar
Valor de los inventarios

o Activos fijos:
Terrenos
Edificios y construcciones
Maquinaria y equipo
Equipo de transporte
Equipo de oficina

o Activo diferido
Costos de estudios y proyectos
Gastos notariales
Gastos pre operativos

CONCEPTO. CANTIDAD.
Saldo inicial de efectivo
Entradas
Total de entradas
Salidas
Total de salidas
Entradas Salidas
Saldo final de efectivo

Pasivos de la empresa
o Pasivos a corto plazo
Crditos bancarios a corto plazo
Crditos con proveedores
Amortizacin anual de crditos a largo plazo
Provisiones para pago de impuestos y reparto de utilidades

o Pasivos a largo plazo
Crditos a mediano y largo plazo
Acreedores hipotecarios
Capital contable
Aportaciones de socios
Reservas legales

1.1.3.5 Evaluacin econmica financiera.
Permitir conocer la rentabilidad del proyecto tomando en consideracin los flujos de
efectivo proyectados, mediante el uso de tcnicas de anlisis financiero.

Algunas de las tcnicas utilizadas en la evaluacin son: el valor presente neto, tasa
interna de retorno, razn costo beneficio y razones financieras.
1. El valor presente es una tcnica compleja del presupuesto de capital; se calcula
restando la inversin inicial de un proyecto del valor presente de sus entradas de
efectivo descontadas a una tasa equivalente al costo de capital de la empresa.
(GITMAN, 2007)

La frmula utilizada es la siguiente:

Donde:
FNE= Flujo neto de efectivo del periodo n.
i= tasa de inters.
n= periodo de clculo.
Los criterios de decisin indican que:

Si el VPN es mayor que cero, aceptar el proyecto.
Si el VPN es menor que cero, rechazar el proyecto.
Si el VPN es mayor que cero la empresa obtendr un beneficio mayor que su costo de
capital. Esta accin aumentar el valor de la empresa y por tanto, la riqueza de sus
propietarios en un monto igual al VPN.
2. La tasa interna de rendimiento (TIR) es una tasa de descuento que iguala al VPN
de una oportunidad de inversin a 0 pesos (debido a que el valor presente de las
entradas de efectivo es igual a la inversin inicial. (GITMAN, 2007)
Para la decisin de aceptacin o rechazo de un proyecto se debe comparar la TIR con la
tasa de rendimiento mnima aceptable (cuya frmula es: TREMA= inflacin + premio al
riesgo + (inflacin*premio al riesgo); entonces:
Si la TIR > TREMA= el proyecto puede ser aceptado.
Si la TIR < TREMA= el proyecto debe rechazarse.
Si la TIR = TREMA= existen indiferencia en la decisin.
Estos criterios garantizan que la empresa gane por lo menos su rendimiento requerido.
ste resultado debe aumentar el valor de mercado de la empresa, al igual que en el valor
presente neto.
3. Razn Costo- beneficio: nos permite conocer si los ingresos netos son mayores a
los egresos netos. . La frmula de la razn costo-beneficio es:

Si el resultado de la frmula anterior es mayor que uno, entonces debe aceptarse el
proyecto, pues los ingresos percibidos podrn solventar los costos del proyecto.

4. Razones financieras: Las razones financieras son otra forma en que un proyecto
puede ser evaluado, dichas razones se clasifican en razones de rentabilidad,
razones de liquidez y razones de actividad. Las razones de rentabilidad son:

Margen de utilidad: Es utilizada para conocer qu porcentaje de utilidad se obtiene
por cada peso que se genera en ventas (Margen de utilidad= Utilidad neta/Ventas
netas).

Rendimiento sobre capital social: Sirve para identificar qu porcentaje de utilidad
obtienen los accionistas por cada peso que invierten en capital (Rendimiento sobre
capital social= Utilidad neta/Capital social)
Rendimiento sobre activo total: Se emplea cuando se quiere conocer cul es el
porcentaje de utilidad obtenido por cada peso que se invierte en activos
(Rendimiento sobre activo total= Utilidad neta/Activos totales); es decir, qu tan
efectivo es el funcionamiento de los activos de la empresa.

Entre las razones de liquidez se encuentran:

Capital de trabajo: Indica los fondos con los que cuenta la empresa para operar a
corto plazo despus de haber pagado sus deudas a corto plazo (Activo circulante-
Pasivo circulante).

Razn circulante: Permite saber con qu porcentaje de activo circulante se cuenta
para cubrir las deudas por cada peso que existe en pasivo circulante (Activo
circulante/Pasivo circulante).
Prueba del cido: Es una razn utilizada para medir qu capacidad tiene la
empresa para pagar sus obligaciones a corto plazo utilizando sus activos
circulantes, sin considerar los inventarios, pues toma tiempo convertirlos en
efectivo ((Activo circulante-Inventarios) / Pasivo circulante).

Las razones de actividad son:

Rotacin de activos totales: Determina el nivel de recursos generados con
respecto a los recursos que se utilizaron (Ventas netas/Activos totales); esto
permitir saber cul ser la inversin que se necesita para generar determinado
volumen de ventas.
Rotacin de inventarios: Esta razn se utiliza para medir la necesidad de
renovacin del inventario, lo que permitir determinar problemas de acumulacin o
escases de las mercancas (Costo de venta / Inventarios).

1.1.4 Estudio administrativo.
El estudio administrativo en un proyecto de inversin proporciona las herramientas que
sirven de gua para los que en su caso tendrn que administrar dicho proyecto. Este
estudio muestra los elementos administrativos tales como el rumbo y las acciones a
realizar para alcanzar los objetivos de la empresa, por otra parte se definen otras
herramientas como el organigrama y la planeacin de los recursos humanos con la
finalidad de proponer un perfil adecuado y seguir en la alineacin del logro de las metas
empresariales. Finalmente, se muestra el aspecto legal y fiscal que debe tomar en cuenta
toda organizacin para iniciar sus operaciones o bien para reorganizar las actividades ya
definidas.

1.2. Fuentes de financiamiento.
El financiamiento de un proyecto consiste en determinar las fuentes de financiamiento que
son las adecuadas para que el empresario pueda llevar a cabo su proyecto.
De esta manera existen:
Fuentes Internas: Es el uso de recursos propios o autogenerados, as tenemos: el aporte
de socios, utilidades no distribuidas, incorporar a nuevos socios, emisin de
bonos/acciones, venta de activos, etc.

Fuentes Externas: Es el uso de recursos de terceros, es decir endeudamiento, as
tenemos: prstamo bancario, crdito con proveedores, leasing, prestamistas, etc.

Existen dentro de este grupo instituciones privadas y gubernamentales. En las siguientes
pginas, se muestra informacin precisa de ambas categoras.

1.2.1 Instituciones privadas.
En esta seccin se pueden hallar las principales caractersticas que presentan tanto
crditos pblicos como privados, destinados a diversas etapas de negocios.

1.2.1.1 Santander
Los financiamientos para empresas que ofrece Santander son los que a continuacin se
estipulan:

Sper Crdito Negocio: Las caractersticas de este crdito es que est enfocado a
pequeos contribuyentes, puede otorgar hasta $200 000, con una tasa del 17.44%
a un plazo de 48 meses. Los requisitos para tramitarlo son: identificacin oficial,
cedula de identificacin fiscal.
Crdito Simple: Crdito para cubrir necesidades de capital de trabajo, consiste en
un monto hasta de $ 8 000, 000 a un plazo de 36 meses. Requisitos para
solicitarlo: ser persona fsica o moral, identificacin oficial, acta constitutiva de la
empresa, comprobante de ingresos, RFC y alta ante SAT.

1.2.1.2 HSBC.
El banco HSBC tiene los siguientes apoyos:

Tarjeta HSBC Empresas: Dirigida a personas fsica y a personas morales, ofrece
un monto hasta de $ 2 500, 000, con una tasa de 24% anua. Requisitos: Ventas
anuales de hasta $100, 000, 000, referencias crediticias, estar dado de alta en
hacienda.

1.2.1.3. Compartamos Banco.
El financiamiento de Compartamos est enfocado nicamente a pequeos negocios y
entre sus filas tiene posee este financiamiento:

Crdito Comerciante: Se otorga a grupos de 5 personas cuando menos, con un
monto ofrecido de hasta $30 000, con plazos de hasta 6 meses. Los requisitos que
solicita son credencial de elector y comprobante de domicilio.

1.2.1.4. Grupo Financiero Banorte.
Banorte es una de opcin para empresas que deseen montos grandes para
reestructurarse. El programa de crdito que ofrece Banorte es:

Crediactivo Banorte: Este crdito est dirigido a micro, pequeas y medianas
empresas, los montos que ofrecen van desde $100000 hasta $14 000,000, a una
tasa de 14.3% a un plazo de 5 aos. Los requisitos que se piden son comprobante
de operaciones, antigedad mnima de 2 aos como empresa.

1.2.1.5. BBVA Bancomer.
Por su parte Bancomer cuenta con algunas formas de apoyar a los empresarios entre las
cuales se mencionan:

Crdito Equipamiento: Crdito que se otorga para maquinaria y equipo, el monto
es variable, la tasa es de 16.34% con plazos de hasta 60 meses. Los requisitos
que se solicitan son ser personal moral o fsica, ventas mnimas mensuales de $50
000, Aval y mnimo de dos aos de operaciones.

Crdito Capital de trabajo: Se debe solicitar para la adquisicin de inventarios, el
monto es variable, tasa de 16.34% con plazos hasta de 36 meses. Se requiere ser
personal moral o fsica comprobable.

1.2.1.6. ASP Financiera.
ASP Financiera ofrece los siguientes tipos de financiamiento:
CredImpulsa: Est dirigido nicamente a empresarios del sector urbano, utiliza
montos de hasta $50 000, con una tasa de 21% con un plazo de 24 meses. Se
necesita ser empresa con uno ao de operaciones, contar con un aval, credencial
de elector, comprobante de domicilio, acta de nacimiento y RFC

1.2.1.7. Banamex.
Otra institucin que tambin ofrece crditos a empresas es Banamex, a continuacin las
opciones de crdito con que cuenta:

Crdito Simple Banamex: Se solicita para invertir en activos, el monto que ofrece
es de hasta $ 4 500, 000, con una tasa de hasta 22.9% y plazos desde 12 hasta
48 meses. Se requiere ser una persona moral o fsica, contar con un obligado
solidario, tener capital contable positivo y buen historial crediticio.

Crdito Capital de Trabajo: Los montos que se ofrecen son de hasta $12 000,000
con una tasa de 17.8% con plazos de hasta por 60 meses. El solicitante debe ser
una persona fsica o moral, contar con un obligado solidario, tener capital contable
positivo, buen historial crediticio.

1.2.1.8. Caja Yanga.
Esta institucin ofrece programas enfocados de apoyo al empresario como son:
Crdito Semilla: Para grupos de personas que quieren emprender un proyecto
nuevo. Con un monto de hasta $ 1000,000 y tasa de hasta 33% anual y plazos de
hasta 96 meses. Se necesita una solicitud de crdito, buen historial crediticio y un
aval.

1.2.2. Organismos Gubernamentales.
Dejando ya de lado las instituciones particulares, corresponde tocar en este punto a las
instituciones gubernamentales, algunas de ellas financian los proyectos de negocios de
nueva creacin y ya establecidos. La ventaja de usar este tipo de fondos es debido a que
sus tasas de inters son muy bajas y estn enfocadas a personas con deseos de
desarrollar nuevos proyectos. A continuacin se describirn cada uno de stos
organismos gubernamentales.

1.2.2.1. FIRA.
FIRA (Fideicomisos Instituidos en Relacin con la Agricultura) su rea de financiamiento
se encuentra principalmente en el desarrollo rural, agropecuario, forestal y pesquero del
pas utilizando diversos medios como el crdito. Sin embargo, FIRA no es quien entrega
el crdito, si no que sta funciona a travs de otras empresas como instituciones
bancarias, SOFOLES, SOFOMES, Sociedades cooperativas de ahorro y prstamo y
Sociedades financieras del pas.

Algunos crditos con que cuenta esta institucin son Crdito refaccionario, crdito para
capital de trabajo y financiamiento rural.

Los requisitos para poder acceder a un apoyo FIRA son:
La idea de proyecto debe ser acorde a las actividades que apoya FIRA.
Reunir los requisitos solicitados por el intermediario financiero que se haya elegido

Sin embargo, esta institucin si cobra una tasa de inters, por otro lado, los requisitos los
establece la entidad que est usando los recursos de FIRA, puede ser Banco o Caja de
ahorro.

1.2.2.2. Financiera Rural.
Cuenta con recursos tanto de gobierno, como propios, para crditos, como pueden ser:
crdito tradicional, crdito refaccionario, crdito prendario, programa de financiamiento
para adquisicin de maquinaria, programa de financiamiento a jvenes emprendedores
rurales.
En general, las tasas de inters y los montos varan de acuerdo a las caractersticas del
cliente y est dirigido nicamente a proyectos de zonas rurales.

1.2.2.3. INAES.
El Instituto Nacional de la Economa Social (INAES) es un rgano administrativo
desconcentrado desconcentrado de la Secretara de Economa, el cual cuenta con
autonoma tcnica, operativa y de gestin. Los programas relacionados con el apoyo a
negocios o nuevos emprendimientos son los siguientes:
Anteproyectos productivos de jvenes del proyecto a escala: Apoya a jvenes de
entre 18 y 28 aos que estudien en universidades pblicas de los estados de
Chiapas, Guerrero u Oaxaca. Los montos otorgados son de $10, 000 por miembro
del grupo social, el tope es de 5 integrantes.
Integra: dirigido a grupos sociales formados por mujeres en condiciones de
vulnerabilidad, se parte en dos modalidades:

1. Apoyo en efectivo para la ejecucin de un proyecto productivo nuevo: busca apoyar
grupos sociales, el monto mximo son de $ 400, 000 para grupos sociales. Lo que se
financia es lo siguiente: inversin fija, capital de trabajo, capacitacin, asistencia tcnica,
estudios de mercado y otros estudios tcnicos, inversin diferida y puesta en marcha.
2. Apoyo en efectivo para el desarrollo y consolidacin de proyectos productivos en
operacin: la poblacin objetivo son las figuras jurdicas legalmente constituidas, los
montos mximos son de $ 600, 000 para grupos sociales (legalmente constituidos) y
hasta $ 1, 500, 000 para figuras jurdicas. De igual forma, se financia: inversin fija,
consultora, capacitacin, asistencia tcnica, estudios, registros, patentes, marcas y/o
licencias de uso de marca, certificaciones nacionales, otra inversin diferida y capital de
trabajo.

1.2.2.4. SAGARPA.
La Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin
(SAGARPA) se enfoca en el desarrollo de las zonas rurales del pas proporcionando los
medios para poder desarrollarse. Los programas que actualmente est promocionando la
dependencia:
PROMETE (Programa de Apoyo para la Productividad de la Mujer Emprendedora): Son
grupos sociales conformados nicamente por mujeres, deben ser de mximo 6 mujeres y
el monto mximo a solicitar ser de $ 300,000. Debern estar asistidos por un asesor
tcnico del Padrn de Asesores Tcnicos de la Coordinacin General y que cuente con
su Clave nica de Habilitacin (CUHA), el cual ser el encargado de que ingresar la
informacin requerida por SAGARPA, para el ingreso de proyectos.

1.2.2.5. SEDESOL.
SEDESOL (Secretara de Desarrollo Social) es un organismo enfocado al combate de la
pobreza y dentro de sus mltiples programas para lograrlo, cuenta con uno destinado a
otorgar financiamiento para la implementacin de proyectos productivos. Este programa
es:
Impulso Productivo SEDESOL: La poblacin beneficiado con dicho programa son
hombres y mujeres que se integran en grupos sociales y cuyo ingreso es muy bajo. Los
proyectos deben de estar dentro de los considerados como apoyo para Cruzada Nacional
contra el Hambre. Las zonas de atencin que se les da mayor importancia son municipios
indgenas, localidades de alta marginacin y aquellos que se encuentren inscritos en el
programa Oportunidades. Los montos de apoyo son de de $ 30, 000 por integrante y
mximo de $ 300, 000 por grupo.

Se debe reunir por parte de los participantes lo siguiente:
Grupos mixtos que se encuentren dentro de la Cruzada Nacional contra el
Hambre: El 10% del costo del proyecto que se desea, ya sea en efectivo, en
especie y/o jornales.
Grupos de mujeres de la Cruzada Nacional contra el Hambre: El 5% del costo del
proyecto que estn buscando sea financiado, ya sea en efectivo, en especie y/o
jornales.

Grupos mixtos que no pertenezcan a la Cruzada Nacional contra el Hambre: El
20% del costo del proyecto que se requiere financiar, ya sea en efectivo, en
especie y/o jornales.
Grupos de mujeres que no pertenezcan a la Cruzada Nacional contra el Hambre:
El 10% del costo del proyecto solicitado, ya sea en efectivo, en especie y/o
jornales.

1.3. Consideraciones para la implementacin de la granja avcola.
En esta seccin est enfocada a conocer las condiciones necesarias para la empresa
avcola a implementar, por lo que a continuacin se describen los aspectos ms
importantes.

1.3.1. Razas de gallinas.
Existen muchas razas de pollos, las cuales se clasifican en livianas, pesadas y medianas.
En la produccin de carne las razas pesadas, son las que ms se utilizan.
Las razas pesadas deben alimentarse para ganar peso en el menor tiempo posible, con
una buena conversin, buena eficiencia alimenticia y alta supervivencia en este proceso,
de tal manera que al relacionar estos resultados permitan una buena rentabilidad del
negocio avcola.
Los factores que se deben considerar en las razas productoras de carne son carnosidad,
el ritmo de crecimiento (35 das= 1.50 kg, 42 das=1.90 kg, 49 das= 2.40 kg, 56 das =
2.80 kg, 63 das=3.20 kg.). Otros factores que tambin se deben de considerar son el
color de piel (el pblico prefiere la piel amarilla), eficiencia en la asimilacin de alimento
(producir 1 kg de carne por cada 1.95 kg de alimentos.), tipo de temperamento, y precios
de los pollitos.
Aunque se les conoce como razas, las gallinas que se explotan actualmente son lneas
genticas con nombres comerciales asignados por las empresas que las producen.
Raza de pollo Ross.
El pollo de engorde Ross 308 tiene un crecimiento rpido, una conversin alimenticia
excepcional y un alto rendimiento en carne, por lo que satisface las necesidades de los

productores que requieren versatilidad para producir toda una gama de productos (trtese
de pollo entero, porciones o cortes para procesamiento ulterior). (Aviagen)
Raza de pollo Cobb
El pollo de engorde ms eficiente del mundo posee la mejor conversin alimenticia, mejor
tasa de crecimiento y la capacidad de desarrollarse con nutricin de baja densidad y
menor precio.
Conversin alimenticia eficiente y excelente tasa de crecimiento contribuyen para el
objetivo del cliente en conseguir un determinado peso con la ventaja competitiva de
menor coste. Cobb combina esas dos caractersticas en el pollo de corte ms bien
sucedido en el mundo. (Cobb)
Raza de pollos Hubbard
Adaptable a un rango amplio de manejos y condiciones ambientales, el paquete
reproductor Hubbard, con su mundialmente conocido Macho Classic, ha sido
seleccionado por su facilidad de manejo, alta fertilidad y su capacidad de producir bien en
climas clidos y/o tropicales, como tambin en climas ms templados.
Crece rpidamente, lo que resulta en un costo en pi bajo; sale rpido a mercado y, por
consiguiente, permite engordar el mximo de pollos por ao por localidad. Se le puede
utilizar en un rango amplio de pesos corporales, que inicia a pesos livianos:(1.2 - 1.8 kg).
Es conocida la capacidad del pollo Hubbard de mantener su apetito en climas clidos o
tropicales, lo que le permite mantener buen crecimiento an cuando se utilizan dietas
menos concentradas. (Hubbard)
Rhode Island Red
Tiene un cuerpo un tanto largo y rectangular, y parece un tanto erguido. Al mismo tiempo,
tiene buena profundidad, es ancho y de buen largo, lo que la convierte en una buena
productora de carne. Esta es una de las razas ms populares para todo propsito y ha
ganado buenos lugares en los concursos de postura de huevos. Es ligeramente ms
pequea que la Plymouth rock. Sus pesos estndar en kilo son: gallo, 3.855; gallina,
2.948; pollo, 3.401; polla, 2.494. 11 (Seiden, 1961)

1.3.2. Instalaciones y equipo necesario para instalar una granja avcola.
Las aves domsticas pueden criarse con buenos resultados si se encuentran bien
protegidas de las malas condiciones del tiempo, por lo que es de importancia darles
alojamientos adecuados, para esto el productor debe considerar lo siguiente: (DIGGINS)
Seleccin del terreno:
o Ubicacin y orientacin de la galera (gallinero).
o Seleccin del terreno: Debe tener acceso y buena fuente de agua, energa
elctrica, vas de comunicacin y la cercana del mercado.
o Ubicacin: Preferentemente en un lugar sin problemas de encharcamiento, con
buen drenaje, que mantengan buena vegetacin y libre de polvo.
o Orientacin: Para determinar la orientacin es necesario determinar la direccin de
los vientos dominantes, dependiendo de esto podemos recomendar las siguientes
orientaciones:
En climas clidos y templados: La galera debe ser orientada en direccin Este - Oeste, de
esta manera los rayos del sol no penetraran dentro de ella.
En climas fros: La galera debe ser orientada en direccin Norte - Sur, de esta manera los
rayos del sol entran en las primeras horas de la maana y las ltimas de la tarde.
El galpn: las medidas de las casetas o galpones pueden ser de las medidas que el
productor requiera, sin embargo se sugieren que se manejen medidas promedio, como las
siguientes: (SAGARPA, 2010)
Ancho: 9.9 a 12.2 m dependiendo del clima de la regin.
Alto: 2.4 a 3 m. En climas calurosos, el incremento en la altura de la caseta favorece la
dispersin de calor.
Largo: depende la produccin que se quiera alcanzar, en general se observan casetas de
100 m de largo.
Pisos: debe ser de concreto o similar que permita la completa remocin de pollinaza.
Paredes y techos: pueden ser de concreto o madera y acero recubiertos con un material
aislante (polietileno espumado), segn las condiciones ambientales que prevalezcan en la
zona de produccin.

Las cortinas: El material puede ser en polietileno. Estas permiten normalizar el micro
clima del galpn, manteniendo temperaturas altas cuando el pollito esta pequeo, regula
las concentraciones de los gases, como el amoniaco, y cuando el pollo es adulto ayudan
a ventilar el sitio. Deben ir tanto interna como externamente y abrir de arriba hacia abajo.
Las unidades produccin deben contar con cercas perimetrales y deslindes en buen
estado, ya que estos permiten delimitar las instalaciones desde el punto de vista de la
bioseguridad, impidiendo entre otros, el ingreso de personas no autorizadas y el ingreso
de animales a la explotacin.
Equipo.
El galpn debe estar constituido interiormente por equipo necesario para que los pollos
crezcan y se desarrollen adecuadamente y de esta forma alcancen pronto el peso
necesario para venderlos al mercado.
Equipo para iluminacin.
Iluminacin con lmparas de vapor de mercurio de sodio: las bombillas de sodio de alta
densidad son muy eficientes. Proporcionan diez veces la cantidad de luz por watt
comparado con las bombillas incandescentes.
Equipo para alimentacin.
Comederos de inicio: deben tener un reborde de unos centmetros para evitar desperdicio.
Bandejas redondas de plstico: se colocan 1 por cada 70 u 80 pollitos con reborde y
fondo rugoso para evitar que patinen.
Comedor de tolva: ideal para cuando se cran menos de 2000. Es un cilindro y un plato,
tiene capacidad para 15 o 20 kg. El alimento desciende por gravedad a medida que va
siendo consumido.
Bebederos de inicio: son de plstico de 20 25 cm de dimetro colocados sobre la cama.
De campana: tienen forma de campana con una vlvula para regular la salida de
esquema del agua a la altura deseada en el canal exterior.
De nipple: para la utilizacin es necesario que el ave toque la lengeta para que salga el
agua.

Criadora: Es importante la utilizacin de fuente de calor externa: las criadoras. Estas
pueden ser de gas petrleo o elctricas. Asegurando un ambiente favorable para que el
pollo coma y que todo el alimento se transforme en carne y no se pierda en la
produccin de calor corporal. (Alvarado Lopez, 2010)
La bscula: En una explotacin avcola, se deben realizar en lo posible un pesaje por
semana, para llevar un control del comportamiento productivo de sus animales la idea es
de ir llevando un control de pesas semanales para saber cmo va el comportamiento de
gramos si van subiendo o bajando.
1.3.3. Bioseguridad en las granjas avcolas.
El mayor riesgo que puede tener una produccin avcola es no contar con un plan de
bioseguridad, de ah que la bioseguridad sea parte fundamental de cualquier empresa
avcola para reducir la aparicin de enfermedades en las parvadas. (RICAURTE
GALINDO, 2005)
El concepto de bioseguridad en una explotacin avcola hace referencia al mantenimiento
del medio ambiente libre de microorganismos o al menos con una carga mnima que no
interfiera con la productividad de las aves encasetadas ya sea ponedoras, reproductoras o
para levante. Se puede definir el concepto de bioseguridad como el conjunto de prcticas
de manejo que van encaminadas a reducir la entrada y transmisin de agentes patgenos
y sus vectores en las granjas avcolas.
Todo plan de bioseguridad debe ser flexible en su naturaleza, fcil y prctico de aplicar y
verstil, de tal manera que pueda adaptarse a los avances en produccin animal.
Cualquier programa de bioseguridad ha de contemplar los siguientes aspectos:
Localizacin de la granja.
Caractersticas de construccin de los galpones.
Control de animales extraos a la explotacin (animales salvajes, insectos, ratas,
ratones, etc.).
Limpieza y desinfeccin de la granja en general (incluye galpones, bebederos,
comederos y dems utensilios que se utilicen en la granja).
Utilizacin de lotes de la misma edad o de dos edades.
Control de las visitas y personal ajeno a la explotacin.
Evitar el estrs en las aves encasetadas.

Evitar la contaminacin del pienso.
Controlar los programas de vacunacin y medicacin de la parvada.
Control de las deyecciones, cadveres, manejo de compost, etc.
Tratamiento y floculacin del agua.
1.3.4. Alimentacin y vacunacin.
A continuacin se detallan dos de los factores ms importantes para la correcta
administracin de una granja, y para que sta logre su rentabilidad.
1. Alimentacin:
El alimento es el componente de mayor importancia dentro del costo total del pollo, por lo
tanto, se debe asegurar que cumpla con los requerimientos nutricionales de acuerdo a
cada fase y que sea de buena calidad. Para conservar su calidad se debe guardar en un
sitio fresco, aireado, sobre estibas, y con un eficiente control de roedores. Evitar su
almacenamiento por ms de ocho das. Programas de alimentacin comnmente
utilizados, incluyen dos dietas durante el ciclo: (PRONAVICOLA, 2011)
Iniciacin: se suministran 1400grs por ave de este alimento hasta el da 24
aproximadamente.
Engorde: con un consumo entre 2.6 y 3.0 Kg. por ave dependiendo del peso final
requerido.
El programa sera: recibir los pollitos con el Pre iniciador y suministrarlo hasta el da 8 o
9; 300 por pollo. Luego continuar con Iniciacin (1.100 grs. por pollo) y terminar el ciclo
con engorde.
En cuanto a la presentacin: Los mejores resultados se obtienen con el alimento en
crombo (granulado) y peletizado si se compara con las dietas en harina.

Tabla 1.3 Consumo de alimentos y pesos de pollo de engorde (Alvarado Lopez, 2010)
Edad Unidad Gramos
Primera semana Peso 130
Ganancia diaria 12.8
Consumo diario 18 (130)*
Segunda semana Peso 320
Ganancia diaria 27 14
Tercera semana Peso 640
Cuarta semana Peso 1030
Ganancia diaria 55-71
Hasta el da 23 del nacimiento del pollito se suministra inicio, de ah en adelante se suministra
engorde. Se pueden retirar cortinas aqu es el proceso de engorde cambiando concentrado y
vitamina.
Quinta semana Peso 1500
Ganancia diaria 67-14
Sexta semana Peso 1980
Sptima semana Peso 2460
Ganancia diaria 69.6

2. Vacunacin:
No es posible establecer un plan vacunal comn para todas las granjas, ya que depende
de la zona donde este ubica, condicin sanitaria de la granja, medidas de bioseguridad y
de manejo. (PRONAVICOLA, 2011)
Se pueden realizar dos vacunaciones contra Gumboro, al da 8 y al da 16. Utilizar cepas
intermedias para la proteccin contra New Castle, se puede hacer de dos formas:
Los pollitos se vacunan al primer da por aspersin en la planta de incubacin, esta
incluye la vacuna contra bronquitis. Se revacunan a los 15 das.
La otra opcin es vacunar al da 8 junto con la vacunacin de Gumboro utilizando la cepa
B1 y revacunar al da 18 con vacuna New Castle cepa La Sota.
La primera vacunacin es mejor hacerla por aspersin, de no ser posible utilice la va
ocular. Para la utilizacin o no de vacunas contra bronquitis en la granja, se debe
consultar a un mdico veterinario.
Cuando realice vacunaciones en el agua de bebida tenga en cuenta lo siguiente: Utilizar
un producto para bloquear los desinfectantes en el agua, lavar muy bien los bebederos,
preparar la vacuna en una caneca plstica limpia y de all distribuirla en el bebedero
directamente. Mantenga la vacuna refrigerada y una vez preparada debe ser consumida
en los primeros 45 minutos a una hora.
En los das fros el periodo de retiro del agua debe ser ms prolongado que en das
calurosos. Vacune en horas de la maana. Utilice leche descremada 2 Grs. por litro de
agua o alguno de los productos disponibles en el mercado, como estabilizante de la
vacuna.

Tabla 1.4 Plan de vacunacin (Alvarado Lopez, 2010)
Vacuna Da/Opcin
Marek Y
Bronquitis
1er. Da de edad (Incubadora)
Gumboro I 2o. - 3er. Da de edad (ocular o agua de bebida)
Bronquitis B1 7o. Da de edad (ocular o agua de bebida)
Gumboro II 10o. - 12o. Da de edad (ocular o agua de bebida)
New Castle
Lasota
17o. Da de edad (ocular o agua de bebida)

1.3.5. Normatividad para las granjas avcolas.
A continuacin se presentan las principales leyes y reglamentos que son de vital
importancia para el sector avcola mexicano: (UNA, 2013)
Ley federal de sanidad animal: La presente ley es de observancia general en todo el
territorio nacional y tiene por objeto fijar las bases para: el diagnstico, prevencin, control
y erradicacin de las enfermedades y plagas que afectan a los animales; procurar el
bienestar animal; regular las buenas prcticas pecuarias aplicables en la produccin
primaria y establecimientos tipo inspeccin federal dedicados al sacrificio de animales y
procesamiento de bienes de origen animal para consumo humano, esto ltimo
coordinadamente con la Secretara de Salud de acuerdo al mbito de competencia de
cada secretara; regular los establecimientos, productos y el desarrollo de actividades de
sanidad animal y prestacin de servicios veterinarios; regular los productos qumicos,
farmacuticos, biolgicos y alimenticios para uso en animales o consumo por stos. Sus
disposiciones son de orden pblico e inters social.
Reglamento de la ley federal de sanidad animal: El presente ordenamiento es de
observancia general en todo el territorio nacional y tiene por objeto reglamentar las
disposiciones de la ley federal de sanidad animal. Su aplicacin corresponde a la
Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin, a travs del
Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria.
Adems, para regular la industria avcola existen en Mxico algunas normas que
complementan la ley mencionada anteriormente: (UNA, 2013)

Norma Oficial Mexicana NOM-CCA-031-ECOL/1993, que establece los lmites mximos
permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales provenientes de la
industria, actividades agroindustriales, de servicios y el tratamiento de aguas residuales a
los sistemas de drenaje y alcantarillado urbano o municipal.
Norma Oficial Mexicana NOM-008-ZOO-1994, Especificaciones zoosanitarias para la
construccin y equipamiento de establecimientos para el sacrificio de animales y los
dedicados a la industrializacin de productos crnicos.
Norma Oficial Mexicana NOM-009-ZOO-1994, Proceso sanitario de la carne.
Norma Oficial Mexicana NOM-051-ZOO-1995, Trato humanitario en la movilizacin de
animales.
Norma Oficial Mexicana NOM-052-ZOO-1995, Requisitos mnimos para las vacunas
empleadas en la prevencin y control de la enfermedad de New Castle.
Norma Oficial Mexicana NOM-033-ZOO-1995, Sacrificio humanitario de los animales
domsticos y silvestres.
Norma Oficial Mexicana NOM-047-ZOO-1995, Requisitos mnimos para las vacunas,
bacterianas y antgenos empleados en la prevencin y control de la salmonelosis aviar.
Norma Oficial Mexicana NOM-024-ZOO-1995, Especificaciones y caractersticas
zoosanitarias para el transporte de animales, sus productos y subproductos, productos
qumicos, farmacuticos, biolgicos, alimenticios para uso en animales o consumo por
stos.
Norma Oficial Mexicana NOM-001-ECOL-1996, Que establece los lmites mximos
permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales en aguas y bienes
nacionales.
Norma Oficial Mexicana NOM-159-SSA1-1996, Bienes y servicios. Huevo, sus productos
y derivados. Disposiciones y especificaciones sanitarias.
Norma Oficial Mexicana NOM-054-ZOO-1996, Establecimiento de cuarentenas para
animales y sus productos.

Norma Oficial Mexicana NOM-060-ZOO-1999, Especificaciones zoosanitarias para la
transformacin de despojos animales y su empleo en la alimentacin animal.
Norma Oficial Mexicana NOM-061-ZOO-1999, Especificaciones zoosanitarias de los
productos alimenticios para consumo animal.

Captulo 2.
Plan de negocios.

2.1. Investigacin de mercados.

2.1.1. Segmentacin de mercados.
El mercado que se pretende que cubra la Empresa Avcola, ser el perteneciente al
municipio de Tezonapa. Sin embargo, se ha decidido enfocarse sobre todo a las 5
comunidades ms grandes, ya que tambin son las que poseen el mayor nmero de
pobladores. Estas comunidades son Rancho Nuevo, Presidio, Paraso, Motzorongo y
Tezonapa y en las que se pretende cubrir el mercado meta, que se ha definido como las
rosticeras y expendios ubicados dentro de estas localidades.

2.1.2. Estrategias de posicionamiento de mercado.
Las estrategias que se pretenden desarrollar en este punto para colocar el producto
dentro del gusto de los clientes es competir en cuanto a servicio, dado que los precios que
se utilizarn para el producto no son muy lejanos a los que existen en el mercado

Considerando las quejas que se han recibido en las encuestas, se considera que el
objetivo es brindarle un trato amable al cliente, ofreciendo adems la confianza de que se
estn comprando un producto de excelente calidad en el momento en que ellos lo
necesiten.

2.1.3. Estrategias de servicios de apoyo.
Adems de la venta de carne, durante la aplicacin de las encuestas con algunos
ganaderos ya surgi la idea de comprar la pollinaza, producto que se obsequiar a estas
personas para lograr la confianza al momento de establecer la empresa.

2.1.4. Definicin del producto.

El tipo de producto que ofrecer la Empresa Avcola sern pollos de tipo pesados;
aunque son pollos ms sensibles en cuanto a cuidados e higiene, son los que
proporcionan en menos tiempo el objetivo final, el cual es que alcancen el peso deseado.
Este tipo de pollos solo necesitan de dos meses para alcanzar su peso comercial, el cual
oscila entre 1.9 y 2.2 kg aproximadamente. Otras caractersticas que poseen los pollos
que sern engordados es que poseen plumaje color blanco y un color de piel amarillo, dos
caractersticas preferidas por el mercado.
Este producto se ofrecer a los comerciantes de pollo en dos presentaciones diferentes:
en pie,
1
el cual se le vender a los expendios de pollo y eviscerado,
2
que ser vendido a
las rosticeras.
2.1.5. Cliente y usuario.
Los clientes sern las rosticeras que se encuentran en la regin y de igual forma los
comercios de venta de pollo fresco, por otro lado, los usuarios sern cada una de las
personas que compran la carne para su consumo; en este proyecto no se pretende
alcanzar el usuario final, dado que se vender a travs de intermediarios.

2.1.6. Competidores.
Los competidores que se han ubicado dentro del rea de mercado a cubrir son los
siguientes:
Vic Pollo
Avcola Tehuacn
San Antonio
AVIPRO

Estas cuatro empresas son las que actualmente se encargan de entregar el producto a las
rosticeras y comercios de venta de pollo fresco. El ubicar cules sern las empresas con
las que competir la granja avcola facilitar el conocimiento de las estrategias que son
utilizadas por las mismas y permitir detectar sus deficiencias.

1
Cuando se habla de pollo en pie, se hace referencia al pollo que se vende vivo, tambin se le conoce como
en pluma.
2
El pollo eviscerado es el que ms comnmente se le vende a las rosticeras, se le entrega a estos negocios
el pollo y en otra bolsa las vsceras (molleja, hgado, etc.)

2.1.7. Determinacin de la demanda.
La demanda que se abarcar se muestra en la tabla 2.1, la cual ilustra la cantidad de
negocios a los cuales se podr vender el producto:
Tabla 2.1 Negocios en la regin de Tezonapa.
POBLACIN Rosticeras.

Expendios de
pollo

Direccin o nombre de los negocios.
Rancho Nuevo 1 0 Pollos DonToo.
Presidio 0 5 De estos, 3 de ellos se encuentran en la
Avenida Marcelino Ruiz S/N, 1 est en la Av.
Guadalupe Victoria S/N y el ultimo en la Calle
Aquiles Serdn S/N.
Paraso 0 3 Uno de ellos se encuentra a un costado de la
Calle Miguel Hidalgo, por el parque y los otros
dos en la Avenida Vicente Guerrero.
Motzorongo 0 16 5 de ellos se encuentran en la calle principal,
la calle del parque. Otros 8 se encuentran por
la Colonia Obrera distribuidos a lo largo de la
misma y 3 se encuentran en la Colonia la
Soledad, en todo lo largo del rio.
Tezonapa 10 15 Rosticeras: Rosticera de Cesar, El gran
pollote, Pollos don Too, Rosticera Tezonapa,
Rosticera del centro, Ricos pollos de
Tezonapa, Rsoticera Cosolapa, Rosticera
Rodrguez, Pollos rostizados, Pollos del
mercado.
Expendios: 8 de ellos estn ubicados en toda
la calle del banco Bancomer a lo largo, 5 de
ellos estn dispersos en el mercado de
Tezonapa, y los ltimos dos estn en la calle
Nicols Bravo.

De esta forma, se conoce la cantidad de negocios que existen en la regin y esta tabla
forma servir ms adelante.

2.1.8. Estimacin de la demanda.
En las pginas siguientes se podrn observar los resultados obtenidos de las encuestas
aplicadas, as como la estimacin de la demanda por semana, lo que dar una idea de la
cantidad que se necesita producir para cubrir todo el mercado.

2.1.8.1 Tamao de la muestra.
Dado que se realiz un censo, en este proyecto no fue necesario realizar el clculo de la
muestra. A continuacin se muestran las localidades que fueron investigadas as como el
nmero de negocios ubicados en cada localidad.
Tabla 2.2 Localidades investigadas.
POBLACIN Rosticeras.

Expendios de pollo
Rancho Nuevo 1 0
Presidio 0 5
Paraso 0 3
Motzorongo 0 16
Tezonapa 10 15

ste ser el mercado que se abarcar, el cual estar determinado por las rosticeras que
existen dentro de la regin y los negocios de venta de pollo destazado o expendios de
pollo.
INFORMACIN.
Para recopilar la informacin se llev a cabo la aplicacin de una encuesta, la cual se
puede ver a continuacin. De igual manera, en las pginas siguientes se muestra la
informacin que se logr recopilar y es detallada en tablas

ENCUESTA.
1. Cada qu tiempo compra pollo?
a) Diario b) Cada tercer da c) Por semana

2. Cuntos pollos compra normalmente?
R: ______

3. Cunto pesan los pollos que le venden?
a) 1kg b) 2 kg c) 3 kg d) Mas de 3 kg

4. Actualmente, quin le surte el pollo?
a) San Antonio b) Bachoco c) Avcola Tehuacn d)
Otro:___________

5. A qu precio le venden el kilo de pollo?
R: $ ______

6. Cundo realiza el pago del producto?
a) Al momento de recibir b) Por semana

7. Tiene alguna queja hacia sus proveedores?
a) Si b) No.
Entrega a destiempo.
Pollo en malas condiciones (piel magullada, bajo peso, etc.)
Falta de disponibilidad para surtir cuando sea solicitado.
Otra: ________________
En la tabla 2.3 se presentan los resultados de la encuesta aplicada en rosticeras, en la
primera columna se anota la pregunta, en la columna dos las opciones de respuesta en la
columna tres la respuesta dada por las rosticeras de Rancho Nuevo y en la columna 4 las
respuestas dadas por las rosticeras de Tezonapa.

Tabla 2.3 Resultados de la encuesta para Rosticeras.
Comunidades.

Rancho Nuevo Tezonapa
Preguntas Respuestas
Frecuencia de compra Diaria 1 0
Tercer da 0 0
Por semana 0 10
Cuntos pollos compra? 60 (stos son los
pollos que compra
el negocios de
Rancho Nuevo)
200 (Esta es la
cantidad de
pollos que
compran cada
uno de los
negocios
ubicados en
Tezonapa)
200
200
200
200
150
150
150
100
100
Cunto pesan? 1 kg 0 0
2 kg 0 0
3 kg 0 0
Ms de 3 kg 0 0
Otro (1.5 kg) 1 (el negocio de
Rancho nuevo
prefiere el pollo de
este peso)
10 (los
negocios de
Tezonapa
prefieren de
igual forma el
peso de 1.5
kg)
Quin les surte? San Antonio 1 0
Bachoco 0 0
Tehuacn 0 4
Otro (Avipro) 0 6

A qu precio lo compra? $ 32
$ 34
1
10

Cundo realiza el pago? Al momento 1 10
Semanal 0 0

Tiene alguna queja? S 0 0
No 1 10

Tabla 2.4 Resultados de la encuesta aplicada a negocios de pollo destazado.
Comunidades Presidio Paraso Motzorongo Tezonapa
Preguntas Respuestas
Frecuencia de compra Diaria 5 3 16 15
Tercer da 0 0 0 0
Por semana 0 0 0 0

Cuntos pollos compra?
6(stos son los
pollos que compra el
negocio de Presidio)

10(stos
son los
pollos que
compra el
negocios de
Paraso)
15 (stos son
los pollos que
compra el
negocios de
Motzorongo)
15(stos
son los
pollos que
compra el
negocios de
Tezonapa)
15 15

6
6 15
6 15
6 15

6

8
6 6
6 8

6
6 20
6 20
8 20

8

5
8 20
10 10
10 10
10 10
10 10
10
Cunto pesan? 1 kg 0 0 0 0
2 kg 5(este nmero
refleja el peso que
agrada comprar a
los negocios de
Presidio)
2(estos
nmero
refleja el
peso que
agrada
comprar a
los
negocios de
Paraso)
11(estos
nmero
refleja el peso
que agrada
comprar a los
negocios de
Motzorongo)
12(estos
nmero
refleja el
peso que
agrada
comprar a
los
negocios de
Tezonapa)
3 kg 0 1 5 3
Ms de 3 kg 0 0 0 0
Quin les surte? San Antonio 0 0 0 0
Bachoco 0 0 0 0
Tehuacn 0 0 0 0
Otro (Vic
Pollo)
5 3 16 15
A qu precio lo compra? $ 23.50 5 3 16 15

Cundo realiza el pago? Al momento 5 3 16 15
Semanal 0 0 0 0
Tiene alguna queja? S 1 1 12 10
No 4 2 4 5

2.1.8.2 Clculo de la demanda.
El clculo de la demanda se describe a continuacin:
Demanda de negocios de venta de pollo
Presidio.
4 negocios compran 6 pollo diarios.
1 negocio compra 8 pollo diarios; por lo tanto, Presidio compra 32 pollos diarios
Paraso.
1 negocio compra 10 pollos diarios.
1 negocio compra 8 pollos diarios.
1 negocio compra 5 pollos diarios; por lo tanto, Paraso compra 23 pollos diarios
Motzorongo.
5 negocios compran 10 pollos diarios.
2 negocios compran 15 pollos diarios; por lo tanto, Motzorongo compra 138 pollos diarios
Tezonapa.
1 negocio compra 8 pollos diario.
1 negocio compra 6 pollos diario; por lo tanto, Tezonapa compra 209 pollos diarios.
En cuanto a la demanda total de pollo en pluma se tiene lo siguiente:

Presidio: 32 pollos diarios.
Paraso: 23 pollos diarios.
Motzorongo: 138 pollos diarios.
Tezonapa: 209 pollos diarios.
Se debern producir 402 pollos diarios para vender en pluma.
Se debern producir 2814 pollos por semana para vender en pluma.
Otros datos que se obtuvieron en la encuesta y que sern utilizados ms adelante son los
siguientes:
Preferencia de peso/pollo por comunidad Presidio Paraso Motzorongo Tezonapa
2 kg 100%
(5)
67%
(2)
69%
(11)
80%
(12)
3 kg 0%
(0)
33%
(1)
31%
(5)
20%
(3)

Unificando los datos anteriores tenemos que:
39-----100%
30-----x x=77%
El 77% de los negocios dedicados a la venta de carne de pollo prefiere un ave de
2kg, el 23% restante requiere un pollo de 3kg.
Por otro lado, los negocios censados tienen como proveedor a la empresa Vic Pollo, la
cual maneja un precio de $23.5 el kilogramo.
Otro punto de suma importancia es la de inconformidad que tienen los comerciantes
con sus actuales proveedores; los resultados de la encuesta aplicada respecto a este
punto muestran lo siguiente:

Presidio Paraso Motzorongo Tezonapa
Total de negocios 5 3 16 15
Cantidad de negocios inconformes 1
(20%)
1
(33%)
12
(75%)
10
(67%)

En conclusin
Poblacin total: 39 negocios.
39-----100%
24----- x x=62%
El 62% de los negocios censados tienen inconformidades con su proveedor, entre los que
se encuentran: la entrega a destiempo, pollos en malas condiciones, falta de
disponibilidad para surtir pedidos, mala atencin al cliente, entre otras.
Calculo de la demanda en rosticeras.
Rancho Nuevo.
1------100% Poblacin de negocios=1
1----- x x=100% de negocios compra pollo diariamente.
La poblacin de negocios de Rancho Nuevo compra 60 pollos diarios, por lo tanto, a la
semana compran 420 pollos.
Tezonapa.
Poblacin de negocios=10
5 negocios compran 200 pollos por semana = 1000 pollos por semana (5*200)
3 negocios compran 150 pollos por semana = 450 pollos por semana
2 negocios compran 100 pollos por semana = 200 pollos por semana
La poblacin de negocios de Tezonapa compra 1650 pollos por semana.

Por tanto, la demanda total de pollo rosticero es de:
Rancho Nuevo: 420 pollos a la semana
Tezonapa: 1650 pollos a la semana
Demanda total: 2070 pollos a la semana para rosticeras.
Otro dato de suma importancia que se pudo obtener del censo aplicado es que los 11
negocios que se dedican a la venta de pollo rostizado compran aves de 1.5 kg.
En lo referente a los proveedores, el negocio ubicado en Rancho Nuevo le compra a San
Antonio a un precio de $32 el kilogramo y no tiene ninguna inconformidad con el servicio.
En cuanto a Tezonapa, 4 negocios tienen como proveedor a Avcola Tehuacn y 6
negocios a AVIPRO; estas dos empresas manejan un precio de $34 el kilogramo y sus
clientes no tienen ninguna inconformidad con ellas.
2.1.9. Anlisis de la oferta.
Como se puede observar en estos datos, la nica empresa que vende pollo a comercios
de pollo destazado, es Vic Pollo, lo cual es importante a la hora de implementar
estrategias para ganar clientes en el mercado.
Para las empresas de venta de pollo a rosticeras se debe concentrar la empresa en San
Antonio, Avcola Tehuacn y AVIPRO, que son las que venden su pollo en esta regin.
Sin embargo, cabe destacar que el 62% de los negocios de venta de pollo fresco tienen
inconformidades con Vic Pollo, lo cual permite generar alguna estrategia para conseguir
esos clientes.
Sin embargo, las avcolas que les venden a rosticeras no presentan ningn tipo de
inconformidad para con ellas, lo que motiva a generar estrategias mas fuertes e
innovadoras para lograr competir en el mercado.
2.1.10. Proyeccin de la oferta.
Las cuatro empresas que se mencionan en los prrafos anteriores, llevan la ventaja dado
que ya son empresas consolidadas en el mercado, sin embargo, dada la cercana que se
presenta con la regin se puede hacer vlida esta ventaja y competir con ellos en calidad
y servicio, dado que tambin presentan algn tipo de deficiencia que debe ser atacada.

2.1.11 Anlisis de precios
Mediante la aplicacin de la encuesta tambin se lograron conocer los precios que existen
actualmente en el mercado.

Tabla 2.5 Precio de kilogramo de pollo en el mercado.

Con respecto al precio de pollo en pie, tentativamente se ha considerado establecer
un precio de $22.00 por kilogramo, para la venta a los negocios de pollo destazado.
Para los precios de pollo rosticero, el menor precio es de $32, por lo que se decidi
establecer un precio tentativo de $30, tomando en cuenta a los competidores en la
regin.
Como se mencion, los precios son tentativos ya que en estudios siguientes se
realizaran anlisis de costos donde se establecer con precisin el precio del
producto.
2.1.12. Estrategias de canales de distribucin.
Los pollos sern entregados directamente en las rosticeras y los negocios de venta de
pollo destazado, para mayor comodidad de los clientes, utilizando repartidores de la
empresa.
Por otro lado, se les ofrecer a los clientes un telfono fijo y un nmero celular para que
puedan hacer cualquier queja o sugerencia, lo cual permitir mejorar el servicio al cliente
y estar al pendiente en el momento en que ellos requieran pedidos durante el transcurso
del da.
2.1.13. Estrategias de promocin y publicidad.
PRECIOS DE POLLO EN PIE.
Empresa Precio por
kilogramo
Vic Pollo $ 23.5
PRECIOS DE POLLO ROSTICERO.
Empresa Precio por
kilogramo.
Avcola Tehuacn $ 34.00
San Antonio. $ 32.00
AVIPRO $ 34.00

La estrategia que se desarrollar ser la de publicidad directa, ya que se visitarn a los
negocios de los cuales se levant el censo, para poder ofrecerles el producto y detallarles
los beneficios de que vuelvan a la granja su proveedor.
En cuanto a las promociones, quien logre sobrepasar el nmero de pollos que se compren
al mes, se les har un descuento en su prxima compra.
A continuacin se muestra el logotipo de la empresa y su Slogan, que tambin servir en
la publicidad.
ESLOGAN: EL POLLO SANAMENTE DELICIOSO DE TODOS LOS DIAS

2.2. Estudio tcnico.

2.2.1. Capacidad de diseo.
Los resultados del estudio de mercado indican que la demanda del mercado a abarcar es
de 4884 pollos a la semana, esto ser la capacidad de diseo. De los cuales 2814 pollos
son para vender en pluma y 2070 pollos para rosticeras.
2.2.2. Capacidad de sistema.
Para poder calcular la capacidad de sistema es necesario tener presente los siguientes
datos:
El rea de la galera ser de 17x5 metros.
Por cada 1 m
2
de espacio en la galera caben 10 aves.
La galera estar dividida en seis secciones, cada una de ellas para albergar a un
lote de pollo.
Los pollos que se vendern en pluma debern estar seis semanas en el galpn.

Antes de continuar, es conveniente aclarar que dada una exhaustiva investigacin hecha
en campo, con las incubadoras que venden los pollitos para engorda, se indag que los
pollitos se venden a las dos semanas, tiempo en el cual ya estn preparados para iniciar
el consumo de alimento de engorda y por lo tanto, ya no fue necesario considerar dentro
de la instalacin los crculos de crianza.
En el plano que se muestra a continuacin se puede apreciar claramente el espacio (dado
en milmetros) disponible dentro de la galera para alojar a las aves:

Figura 2.1 Medidas del terreno donde se ubicar la granja.
Como se puede apreciar en el plano, cada seccin medir 8 metros de ancho por 5
metros de largo (esto es igual a 40 m
2
) y de acuerdo a lo que se dijo anteriormente:
En 1 m
2
de espacio caben---------------------------------------- 10 aves
Entonces, en 40 m
2
caben ---------------------------------------- 400 aves
Por lo tanto, el galpn tendr capacidad para albergar a:
400 aves x 6 secciones = 2400 aves
Sin embargo, no se har la compra de estas 2400 aves en una sola exhibicin, pues esto
ocasionara que las ventas fueran cada mes y medio (tiempo en que las aves alcanzan el
peso ideal).

Por lo mencionado anteriormente, se ha decidido que en la primera semana se compraran
400 aves, en la segunda otras 400 y as sucesivamente hasta llenar las seis secciones
disponibles para las aves; esto permitir que cada semana exista producto disponible
para la venta.
En el siguiente grfico se aprecia el momento en el que se realiza el ingreso de cada lote
de aves y cuando estn listas para la venta:
Figura 2.2 Entrada y salida de aves para venta.

En conclusin la capacidad de sistema para la granja ser de 400 pollos por semana.
Pero de esto, se deben considerar la cantidad de pollos que se vendern en pluma y la
cantidad que se vender a rosticeras; de este modo, se tiene que:
4884 (demanda) pollos en total ------------------------------------------------------------- 100%
2814 se piden para vender en pluma ------------------------------------------------------- x
X= 57.62 % es el porcentaje de pollos para vender en pluma.
4884 (demanda) pollos en total ----------------------------------------------------------- 100%
2070 se piden para vender en rosticeras. ------------------------------------------------ x
X= 42.38% es el porcentaje de pollos para vender en rosticeras.
Por tanto:
Para vender en pluma: 57.62% de 400 pollos en total= 230.48= 230 pollos.
Para vende en rosticeras: 42.38% de 400 pollos en total= 169.52= 170 pollos

2.2.3. Capacidad real.
En el apartado anterior se dijo que semanalmente se podra disponer de 400 pollos; sin
embargo, an no se han considerado una serie de factores que pudieran evitar que la
granja produjera al 100% de su capacidad; estos factores y su porcentaje de incidencia
semanal se enlistan a continuacin:
Muerte de las aves. 3%
Enfermedad de las aves. 1%
Pollo con bajo peso (no apto para la venta) 4%
Los porcentajes dados con anterioridad se fijaron en base a un anlisis de los problemas
que afectan la produccin de pollo en diversas granjas, siendo los tres anteriores los ms
frecuentes. Entonces, se considerar que existe un 8% de probabilidades de que ocurra
alguna incidencia en la granja; por lo tanto:
400 pollos-----------100%
x------------------- 8%
x= 32 pollos podran no ser aptos para la venta.
400 32 = 368 pollos semanales sera la capacidad real.
Considerando los porcentajes anteriores, quedara de la siguiente forma:
Para vender en pluma: 57.62% de 368 pollos en total= 212.04= 212 pollos
Para vender en rosticeras: 42.38% de 368 pollos en total= 155.95= 156 pollos

2.2.4. Proceso de produccin de bienes o servicios.
El diagrama que se muestra en la pgina siguiente contiene las actividades que deben
desarrollarse dentro de la granja avcola, as como el tiempo necesario para desempear
cada una de ellas.

Figura 2.3 Diagrama de actividades en la granja.

De acuerdo al diagrama, el tiempo necesario para realizar todas las actividades de la
granja ser de 790 minutos (13.17 horas) para el galpn y 780 minutos (13 horas) para el
matadero. El galpn ser atendido por dos personas pues las actividades que ah se
realizan sern diarias; sin embargo, el rea del matadero ser atendido por un empleado,
pues aunque la jornada laboral es casi igual a la del galpn, solamente se requerirn de
los servicios de esta persona un da a la semana.
En los cuadros siguientes se muestra la jornada laboral para cada uno de los tres
empleados:

Jornada laboral para los encargados del galpn.
Tabla 2.6 Programacin de actividades de una granja avcola (para operarios de galpones).
5:30-6:30 p.m. Llevar a los pollos al matadero (aquellos que sean destinados para las
rosticeras)
6:30-8:30 a.m. Limpiar el galpn.
8:30-9:30 a.m. Lavar comederos y bebederos
9:30-10:30 a.m. Alimentar y darles agua a los pollos.
10:30-11:00 a.m. Verificar si hay alguna enfermedad en los pollos.
11:00-11-30 a.m. Descanso
11:30-1:00 p.m. Verificar el peso de los pollos.
1:00-3:00 p.m. Seleccionar y acomodar en rejas a los pollos para vender en pluma.
3:00-4:00 p.m. Alimentar y darles agua a los pollos.
4:00-4:30 p.m. Descanso
4:30-6:30 p.m. Limpiar el galpn.
6:30-7:30 p.m. Alimentar y darles agua a los pollos.
7:30-7:40 p.m. Cerrar las persianas del galpn.

Jornada laboral para el encargado del matadero.
Tabla 2.7 Programacin de actividades de una granja avcola (para encargado de matadero)
5:30-6:30 a.m. Recibir a los pollos provenientes del galpn.
6:30-8:30 a.m. Matar los pollos.
8:30-11:30 a.m. Desplumar los pollos.
12:00-3:00 p.m. Eviscerar a los pollos.
3:00-4:00 p.m. Guardar los pollos en el refrigerador.
4:00-6:00 p.m. Limpiar el rea de trabajo.
6:30-7:30 p.m. Empaquetar a los pollos.

Adems de estos tres empleados, tambin ser necesaria otra persona que se encargue
de entregar los pedidos y de llevar la administracin de la empresa. Por tanto, sern 4
personas las que laboren en la granja.
2.2.5. Seleccin de equipo.
Para llevar a cabo todas las actividades de la granja es necesario contar con el siguiente
equipo:
Comederos: Existen una gran variedad de formas y materiales con los que estn
hechos los comederos; sin embargo, los que se utilizarn sern los del tipo
T
r
a
b
a
j
a
d
o
r

1
.

T
r
a
b
a
j
a
d
o
r

2
.

cilndrico para evitar cualquier impureza en el alimento, estos comederos se
colocarn a razn de uno por cada 20 aves.
Se debe tener cuidado de que el plato se encuentra a la altura de la espalda del
pollo, por lo que ser necesario realizar ajustes peridicos conforme vaya
creciendo. La figura siguiente, muestra la forma de un comedero cilndrico:
Figura 2.4 Comedero tipo cilndrico.

Bebederos: Los bebederos son parte fundamental para el buen desarrollo de los
pollos, por tal motivo, se debe prestar atencin en el tipo de bebedero a utilizar,
estos deben ser de materiales resistentes pero sobre todo, deben asegurar la
calidad del agua y evitar el desperdicio de la misma.

Los bebederos ms utilizados por su confiabilidad son los de tetina, por ello, sern
estos los que se utilizarn para la granja. Los bebederos de tetina deben estar
cerca de los comederos y se colocarn a razn de uno por cada 50 aves.
Figura 2.5 Bebedero de tetina.

El equipo que se mencion con anterioridad es el necesario para el desarrollo de las
actividades que se generan en el galpn; sin embargo, tambin se necesitarn de otros
equipos para las actividades secundarias, estos equipos son:

Una bscula que servir para obtener el peso exacto de los pollos.
Un enfriador para mantener en buen estado el pollo que ha sido sacrificado para
venderlo a las rosticeras.
Una computadora que sirva como apoyo al personal administrativo.
Un telfono para mantener contacto con los clientes.
Un tinaco que almacene el agua que se utilizar diariamente.
Una camioneta para realizar las entregas del producto.
Rejas que servirn para acomodar el pollo y transportarlo fcilmente hasta el
cliente.

Con todo el equipo mencionado en las pginas anteriores, esta granja avcola podr
funcionar sin ninguna restriccin.

2.2.6. Macro-localizacin de la empresa:
Las comunidades a las que se enfocar la granja sern Rancho Nuevo, Presidio, Paraso,
Motzorongo y Tezonapa; de estas cinco comunidades Motzorongo y Tezonapa son zonas
urbanizadas en las que no existe un lugar adecuado para el establecimiento de una granja
avcola, por otro lado, Paraso y Rancho Nuevo son zonas rurales en las que podra
colocarse la empresa, sin embargo, los terrenos disponibles no cuentan con los servicios
pblicos necesarios; de este modo, la localidad idnea para construir la granja sera
Presidio, pues se cuenta con un terreno que tiene todos los servicios pblicos, sin dejar
de lado que se encuentra alejado de la poblacin, aspecto que es de suma importancia
para este tipo de negocio.
En conclusin, la macro localizacin para la granja ser Presidio, en la siguiente pgina
se podr apreciar un mapa de esta comunidad.

Figura 2.6 Macro localizacin de la Granja.

2.2.7. Micro-localizacin de la empresa.
Dentro de la comunidad de Presidio se cuenta con un terreno propio en la Colonia
Compadres, adems tambin existe la posibilidad de rentar un terreno en la Colonia
Centro. Se elegir la mejor opcin de terreno mediante el mtodo de Evaluacin por
puntos. La tabla siguiente contiene diferentes criterios que son de gran importancia para
la granja y la respectiva calificacin de cada Colonia.

Tabla 2.8 Evaluacin del terreno adecuado.

CRITERIO. Terreno en Colonia Compadres Terreno en Colonia
Centro
Lejana de la poblacin. 7 0
Proximidad al mercado. 6 8
Vas de acceso. 6 9
Servicios pbicos 7 9
Tranquilidad. 10 4
TOTAL 36 30

Los puntajes obtenidos anteriormente indican que la Colonia Compadres es la idnea
para instalar la Granja, por lo tanto, la micro localizacin ser Avenida Guadalupe Victoria
S/N, Colonia Compadres.
Figura 2.7 Micro localizacin de la granja.

2.2.8. Distribucin de planta.
El mtodo que se utilizar para definir cmo quedarn distribuidos los departamentos
dentro del terreno ser el de Planeacin sistemtica de distribucin; para ello es necesario
conocer primeramente cules sern stos departamentos, de este modo, se contar con
lo siguiente:
Galpn
Bodega de Alimento.
Matadero.
Baos.
Oficina.
El mtodo de planeacin sistemtica de la distribucin se apoya de una matriz conocida
como REL, en la cual se indica con cdigos la importancia de proximidad entre los
departamentos.

Los cdigos utilizados y su significado son:
Tabla 2.9 Simbologa para la Matriz REL
CDIGO IMPORTANCIA DE PROXIMIDAD
A Absolutamente necesario
E Muy importante
I Importante
O Importancia ordinaria
U No importante
X Indeseable

Una vez que se conocen los cdigos, se puede elaborar la matriz REL, quedando de la
siguiente manera:

Figura 2.8 Matriz REL para la ubicacin de los departamentos de la granja.
Segn lo que indica la matriz REL, los departamentos debern quedar de la siguiente
manera:
Figura 2.9 Distribucin ptima de la planta

Oficina
Galpn
Baos
Matadero
Bodega de
alimento

2 m 1 m. 3 m.
1 m. 3 m.
1 m.
3 m.
15 m.
1 m.
5 m.
1 m.
15m.
3 m.
4 m.
1 m.
1 m.
1 m.
15 m.
1 m.
3 m.
1 m.
1 m.
Sin embargo, una restriccin que impedira esta distribucin sera las dimensiones del
terreno, ya que se cuenta con un espacio de 20 metros de ancho por 26 metros de largo.
De este modo, fue necesario realizar un reajuste de la localizacin de los departamentos
buscando cumplir con lo que indica la matriz REL. La distribucin de planta final qued de
este modo:
Figura 2.10 Distribucin final de la granja.

2.3. Estudio econmico.
2.3.1. Determinacin de costos.
En esta seccin se hallarn todos aquellos costos que la granja tendr por el desarrollo
de sus actividades; se determinarn los costos fijos y variables y posteriormente stos
sern clasificados en costos de produccin, administracin y ventas
20 m.
26 m.
Oficina Baos
Matadero
Galpn (Capacidad= 2,400 aves)
Bodega
de
alimento

2.3.1.1. Costos fijos.
Tabla 2.10 Costos fijos
Descripcin. Monto
(mensual).
Monto (anual)
Agua $100 $ 1,200
Salarios:
Encargados de los galpones
Administrativo ($150 diarios)
Encargado del matadero ($180 el da)

$5,760
$3,600
$720

$ 69,120
$ 43,200
$ 8,640
Pollos $ 16,000 $192,000
Depreciacin. $1,295.33 $ 15,543.96

TOTAL COSTOS FIJOS (ANUAL): $ 329,703.96

El monto de depreciacin mensual se obtuvo mediante el mtodo de Lnea recta; el
equipo que se tom en cuenta fue:
Tabla 2.11 Equipo que se considera para depreciacin.

El monto total del equipo es de $77,720 y su vida til de es de cinco aos; por lo tanto, la
depreciacin anual ser de: $77,720/ 5 =15,544, lo que quiere decir que la depreciacin
mensual es: 1,295.33

Equipo Costo unitario. Costo total.
Comederos (120 comederos cilndricos) $60 $7,200
Bebederos (48 bebederos de tetina) $80 $3,840
Rejas (92 rejas de plstico) $40 $3,680
Computadora $5000 $5000
Bscula $3000 $3000
Enfriador $15,000 $15,000
Equipo de reparto $40,000 $40,000
TOTAL $77,720

2.3.1.2 Costos variables.
Tabla 2.12 Costos variables
Descripcin. Costo
unitario
Costo
mensual.
Costo anual
Alimento (168 bultos) $200 (bulto
de 40 kg)
$33,600 $ 403,200
Energa elctrica $400 $ 4,800
Vacunas:
New Castle (3 frascos de 1000 dosis cada 3 meses)
Gumboro (3 frascos de 1000 dosis cada 4 meses)

$150
$230

$150
$172.5

$ 1,800
$ 2,070
Bolsas de plstico para las vsceras (1/2 kilogramo) $35 $35 $ 420
Telfono. $400 $400 $ 4,800
Papelera $300 $300 $ 3,600
Combustible (8 entregas al mes; 4 para rosticeras y 4 para pollo en
pluma)
$500 $4000 $ 48,000
Mantenimiento del equipo de reparto. $600 $600 $ 7,200
Productos de limpieza $250 $250 $ 3,000

TOTAL COSTOS VARIABLES (ANUAL): $ 478,890
Uno de los costos variables de mayor importancia es el alimento, para determinar qu
cantidad se debe comprar mensualmente se tom como base que cada ave consume
diariamente 100 gramos de alimento; por lo tanto:
Habr 400 aves en cada seccin del galpn.
La granja contar con 6 secciones a partir de la semana seis.
En total sern 2400 aves.
A la semana habrn consumido 1, 680,000 gramos; al mes 6, 720,000 gramos, lo que
equivale a 6,720 kilogramos.

2.3.1.3 Costos de produccin.
Cada uno de los costos fijos y variables que se presentaron con anterioridad, pueden ser
clasificados ya sea como costos de produccin, costos de administracin o costos de
venta; las siguientes tablas mostrarn dicha clasificacin:

Tabla 2.13 Costos de produccin

TOTAL COSTOS DE PRODUCCIN: $ 701,793.96

2.3.1.4 Costos de administracin.
Tabla 2.14 Costos de administracin

TOTAL COSTOS DE ADMINISTRACIN: $51,600
El concepto de energa elctrica se ha incluido en los costos de administracin puesto que
tambin este departamento hace uso de ella; sin embargo, no se contabiliza, pues ya se
considero en los costos de produccin.
2.3.1.5 Costos de venta.
Tabla 2.15 Costos de Venta.

TOTAL COSTOS DE VENTA: $ 55,200
Costos fijos Costos variables.
Agua.

Alimento

Salario del personal encargado de los galpones
y del matadero.
Vacunas

Depreciacin Bolsas.

Pollos Productos para la limpieza.
Energa elctrica
Salario del personal administrativo. Papelera.

Telfono
Energa elctrica.
Salario del personal encargado de entregar el
producto.
Combustible.

Mantenimiento del equipo de reparto.

Aqu, aunque se ha incluido el salario del personal que realiza las entregas del producto,
no se contabiliza, pues sta persona es la misma que se encarga de la administracin y
su salario ya fue contemplado en el punto anterior.
Una vez que se tienen clasificados los costos de produccin, administracin y ventas, se
puede decir que:
CF + CV = Costos de Produccin + Costos de Administracin + Costos de Ventas.
$ 329,703.96 + $ 478,890 = $ 701,793.96 + $51,600+ $ 55,200
$ 808,593.96 = $ 808,593.96

2.3.2. Inversin.

2.3.2.1. Inversin fija.
En el siguiente cuadro aparece el presupuesto de inversin fija requerida para el
proyecto:
Tabla 2.16 Inversin fija de la granja avcola

TOTAL INVERSIN FIJA: $ 156,258.6
En el cuadro siguiente se muestran todos los materiales necesarios para la construccin,
as como los precios que actualmente se manejan en el mercado; por otro lado, el equipo
para la operacin de la granja y su precio correspondiente, fue el que se mostr en
pginas anteriores (comederos, bebederos, computadora, bscula, rejas y enfriador).
Por ltimo, es necesario mencionar que se comprarn pollitos de una semana de edad, su
precio de venta es de $10 cada uno.

Concepto Costo total
Obra civil:
Materiales
Mano de obra

$53,538.6
$25,000
Equipo para la operacin de la granja $32,720
Equipo de reparto $40,000
Equipo de oficina $5,000

Tabla 2.17 Presupuesto de mano de obra y construccin

2.3.2.2. Inversin diferida.
Adems de la inversin anterior, es necesario contemplar los siguientes conceptos, que
de igual forma, son de suma importancia para iniciar operaciones.
Tabla 2.18 Inversin diferida de la granja

TOTAL INVERSIN DIFERIDA: $ 6,550

2.3.2.3. Capital de trabajo.
Para iniciar con las actividades de la granja se necesita del siguiente capital de trabajo
(considerado para un mes de operaciones):
MATERIALES CANTIDAD REQUERIDA PRECIO UNITARIO COSTO TOTAL
Malla para la cerca 3 rollos $500 $1,500
Lmina metlica 50 pza. $200 $10,000
Block 600 pza. $5 $3,000
Cemento 25 bultos $100 $2,500
Malla mosquitera 2 rollos $500 $1,000
Clavos 2 kg $17 $34
Alambre de amarre 40 kg $11.54 $461.6
Varilla 90 pza. $60 $5,400
Cal 15 bultos 40 $600
Armex 40 pza. $150 $6,000
Arena 1 camionadas $1,500 $1,500
Grava 1 camionadas $2,400 $2,400
Ventanas 3 pza. $1000 $3,000
Cristales 18 pza. $150 $2,700
Puertas 5 $1,500 7,500
Tanque de agua 1 $2,000 $2000
Equipo para tubera $3,000 $3,000
Cables para instalacin elctrica 4 rollos $120 $480
Interruptores 7 pza. $15 $105
Bridas 1 bolsa $100 $100
Cinta de aislar 3 pza. $16 $48
Cajas de registro 7 pza. $30 $210
Concepto Monto
Constitucin Legal $5000
Contrato de servicio elctrico. $250
Contrato del servicio de agua potable. $300
Contrato del servicio telefnico. $1000

Tabla 2.19 Capital de trabajo

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO: $ 71,715
Una vez calculada la inversin fija, diferida y el capital de trabajo, se puede concluir que el
monto total de inversin para el presente proyecto es de:
$234,523.6
Sin embargo, solo se buscar un financiamiento de $134,523.6, debido a que los socios
aportarn $100,000.

2.3.3. Punto de equilibrio.
Calcular el punto de equilibrio es necesario para conocer el monto de los ingresos que la
granja necesita generar para no obtener prdidas ni ganancias.
Para este clculo se debe tomar en consideracin lo siguiente:
Se producirn 368 pollos a la semana (se considera esta cantidad y no los 400 pollos
debido a la posibilidad de surgimiento de factores que afecten la capacidad de produccin
de la empresa), es decir 17,664 al ao, de los cuales 8,832 se vendern en pluma y
8,832 para rosticeras.
EL precio del kilogramo de pollo en pluma ser $23, mientras que el pollo rosticero se
vender a $32 el kilogramo.
El pollo en pluma pesar 2.5 kilogramos y el pollo rosticero 2 kilogramos.
De este modo, el precio para cada producto ser de $57.5 el pollo en pluma y $64 el pollo
rosticero.

Concepto Monto
Alimento $33,600
Bolsas $35
Combustible $4,000
Salarios $10,080
Pollos $24,000

Por lo tanto, los ingresos anuales sern de:
Pollo en pluma: $ 507,840
Pollo rosticero: $ 565,248
Ingresos totales: $ 1, 073,088
Adems tambin se deben tomar en cuenta:
Costos fijos: $ 329,703.96
Costos variables: $ 478,890
Una vez que se tienen todos los datos necesarios, se puede calcular el punto de
equilibrio:
PE= Costos fijos/ (1-(costos variables/Ingresos)
329,703.96/ (1- (478,890/1, 073,088)= $ 595,426. 71 PE= $ 595,426. 71
El punto de equilibrio anterior indica que el proyecto es viable, pues puede pagarse a s
mismo.
2.3.4. Estados financieros.

2.3.4.1. Balance general.
Los estados financieros que se presentarn en las siguientes pginas sern proyectados
a cuatro aos, pues ese tiempo es el que se tiene estimado para cubrir la deuda
completamente.

Tabla 2.20 Balance general proyectado

0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
ACTIVO

Bancos 240,921.12 441,934.81 642,755.95 843,260.64
Aves 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000
Edificios 78,538.6 78,538.6 78,538.6 78,538.6 78,538.6
Mobiliario y equipo 37,720 37,720 37,720 37,720 37,720
Equipo de reparto 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000
Terreno 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Gastos Pre operativos 6,550 6,550 6,550 6,550 6,550
Inventario 47,715 47,715 47,715 47,715 47,715
Total Activo 284,523.6 525,444.72 726,458.41 927,279.55 1,127,784.24
PASIVO
Prstamo 134,523.6

103,849.09 71,282.65 36,707.58 0
Acreedores 14,080 14,080 14,080 14,080
Capital
Capital social 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000
Aportacin del terreno por
un socio
50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Utilidad del periodo 257,515.63 233,580.13 235,396.21

237,212.27
Utilidades capitalizadas 257,515.63 491,095.76 726,491.97
Total Capital 150,000 407,515.63 641,095.76 876,491.97 1,113,704.24
Pasivo + Capital 284,523.6 525,444.72 726,458.41

927,279.55

1,127,784.24

2.3.4.2. Estado de prdidas y ganancias.
Tabla 2.21 Estado de Prdidas y ganancias proyectado.

En el estado de prdidas y ganancias no se ha considerado el ISR, pues se pretende
declarar a la empresa como una Sociedad Cooperativa y sta puede quedar exenta del
pago del impuesto siempre y cuando se compruebe que se est reinvirtiendo.

2.3.4.3. Estado de flujo de efectivo.
La siguiente tabla muestra el estado de flujo de efectivo inicial, en donde se ve el
movimiento del prstamo solicitado.

Ao 1 2 3 4
Ingresos 1,073,088 1,073,088 1,073,088 1,073,088
Costos de Produccin 701,793.96 701,793.96 701,793.96 701,793.96

Utilidad marginal 371,294.04 371,294.04 371,294.04 371,294.04
Costos de Administracin 51,600 51,600 51,600 51,600
Costos de Ventas 55,200 55,200 55,200 55,200
Costos Financieros 6978.41175

4960.55775

2942.70375

924.84975

Utilidad Bruta 257,515.63 259,533.48 261,551.34 263,569.19
Impuesto Sobre la Renta 0 0 0 0
Reparto de utilidades 0 25,953.35

26,155.13

26,356.92

Utilidad Neta 257,515.63 233,580.13 235,396.21

237,212.27
Depreciacin 15,543.96 15,543.96 15,543.96 15,543.96
Pago a Principal 30,674.51

32,566.44

34,575.07

36,707.58

Utilidad del ejercicio 242,385.08

216,557.65 216,365.1 216,048.65

Tabla 2.22 Estado de flujo de efectivo inicial

Ahora, se mostrar un estado de flujo de efectivo proyectado a cuatro aos:
Tabla 2.23 Estado de flujo de efectivo proyectado

CONCEPTO AO 0

Saldo inicial de efectivo 0
ENTRADAS
Crdito 134,523.6
Aportacin de los socios 100,000
Ingresos por la venta de pollo en pluma 0
Ingresos por la venta de pollo rosticero. 0
TOTAL DE ENTRADAS 234,523.6
SALIDAS
Gastos de construccin 78,538.6
Compra de mobiliario y equipo 77,720
Gastos pre-operativos 6,550
Compra de alimento. 33,600
Compra de pollos. 24,000
Compra de bolsas. 35
TOTAL DE SALIDAS 220,443.6
SALDO FINAL DE EFECTIVO 14,080
CONCEPTO AO 1 AO 2 AO 3 AO 4

Saldo inicial de efectivo 14,080 240,921.12 441,934.81 642,755.95
ENTRADAS
Crdito y aportacin de los socios. - - - -
Ingresos por la venta de pollo en pluma 507,840 507,840 507,840 507,840
Ingresos por la venta de pollo rosticero 565,248 565,248 565,248 565,248
TOTAL DE ENTRADAS 1,073,088 1,073,088 1,073,088 1,073,088
SALIDAS
Gastos de venta 55,200 55,200 55,200 55,200
Gastos de administracin 51,600 51,600 51,600 51,600
Gastos de produccin 701,793.96 701,793.96 701,793.96 701,793.96
Pago de prstamo 37,652.92

37,527.00

37,517.77

37,632.43

Reparto de utilidades 25,953.35

26,155.13

26,356.92

TOTAL DE SALIDAS 846,246.88 872,074.31 872266.86

872583.31

Entradas-Salidas 226,841.12 201,013.69 200,821.14 200,504.69

SALDO FINAL DE EFECTIVO 240,921.12 441,934.81 642,755.95 843,260.64

2.4. Evaluacin financiera.

2.4.1. Valor presente.
Antes de iniciar con el clculo de VPN, es necesario saber el valor de la TREMA, para ello
se debe considerar lo siguiente:
Premio al riesgo: 50% (Se ha considerado este porcentaje, ya que actualmente existe una
gran variedad de empresas que estn bien posicionadas en el mercado)
Inflacin: 3.34% (Porcentaje actual)
TREMA= inflacin + premio al riesgo + (inflacin*premio al riesgo).
TREMA= 0.0334 + 0.50 + (0.0334 * 0.50)
TREMA= 55%
Despus de haber calculado la TREMA, se puede proceder con el clculo del VPN.
VP= -INVERSIN+ (FNE/ (1+i)
n
VP= -100,000+

VP= -100,000 + 146,349.11+ 83,668.55 + 53,928 + 34,737.43
VP= 218,683.09
Al observar los flujos de efectivo, se puede apreciar claramente que la inversin puede ser
recuperada en su totalidad en el primer ao de operacin de la granja.

2.4.2. Tasa interna de retorno (TIR)
La TIR que se muestra a continuacin considera los cuatro flujos de efectivo presentados
en los estados financieros anteriores.
El clculo de la TIR se realiz en Excel y los resultados son los siguientes:

Figura 2.11 Clculo de la TIR|
AO FLUJO DE EFECTIVO

INVERSIN -100,000
1
226,841.12

TIR= 217%
2
201,013.69

3
200,821.14

4
200,504.69

TIR>TREMA
217% > 55%
Es muy evidente que el proyecto puede ser aceptado, pues si se invierte en l se
obtendrn mayores beneficios que si se invierte en instituciones financieras.
2.4.3. Indicadores de rentabilidad.
Algunos de los indicadores que permiten conocer la rentabilidad de un proyecto son los
siguientes:
Margen de utilidad.
Rendimiento sobre capital social.
Rendimiento sobre activos totales.
Cada uno de ellos es calculado a continuacin:
Margen de utilidad =

El margen de utilidad indica que por cada peso que genero en ventas en cada periodo, el
23.99%, 21.77%, 21.94% y 22.10% respectivamente, se convierten en utilidad.

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Utilidad Neta 257,515.63 233,580.13 235,396.21

237,212.27
Ventas 1,073,088 1,073,088 1,073,088 1,073,088
Margen de
Utilidad
23.99% 21.77% 21.94% 22.10%

Rendimiento sobre capital social=

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Utilidad Neta 257,515.63 233,580.13 235,396.21

237,212.27
Capital Social 100,000 100,000 100,000 100,000
Margen de Utilidad 2.58 2.34 2.35 2.37

El rendimiento sobre capital social indica que conforme pasa el tiempo, los inversionistas
recibirn mayor utilidad sobre sus inversiones.
Rendimiento sobre activos totales=

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Utilidad Neta 257,515.63 233,580.13 235,396.21

237,212.27
Activos Totales 525,444.72 726,458.41 927,279.55 1,127,784.24
Margen de
Utilidad
0.49 0.32 0.25 0.21

El margen de utilidad del rendimiento sobre los activos totales indica que conforme pasa
el tiempo, los activos de la empresa son utilizados de manera menos eficiente. Esto
puede deberse a que los saldos de efectivo de cada ao son guardados en el banco y no
se han utilizado para reinvertir y por lo tanto, generar mayores beneficios econmicos.
Por todos los resultados que se obtuvieron en el anlisis financiero, se puede decir que
este proyecto es altamente rentable y por lo tanto, conviene invertir en l, solo se debe
prestar atencin a la utilizacin de los activos, ya que se pueden obtener aun ms
beneficios si se decide reinvertir.
2.5. Administracin del proyecto.

2.5.1. Estructura organizacional.
Esta seccin que nos permite conocer la direccin que tomar la empresa, cmo se
trabajar en la misma, de igual forma aquello que se desea alcanzar.

2.5.1.1. Misin, Visin, Objetivos y Valores de la empresa.
MISION:
Ofrecer a nuestros clientes un servicio satisfactorio, un producto de calidad y una solucin
a sus requerimientos.
VISION:
Consolidarnos como una empresa avcola lder en la regin, utilizando la dinmica y el
aprendizaje constante, para estar en constante evolucin.
OBJETIVOS:
Satisfacer en tiempo y forma los requerimientos del cliente.
Posicionarnos como una empresa importante en la regin.
Mejorar da a da los procesos de produccin, buscando siempre obtener un mejor
producto para nuestros clientes.
Incentivar el trabajo en equipo de nuestros asociados, para alcanzar juntos los
objetivos.
VALORES DE LA ORGANIZACIN:
Trabajo en equipo.
Aprendizaje constante.
Respeto
Proteccin al medio ambiente.
Responsabilidad.

2.5.1.2. Organigrama de la empresa.
Usaremos un tipo de estructura funcional, para que se puedan visualizar los lazos de
autoridad entre los miembros del equipo de trabajo. Esta forma tambin es importante ya
que nos permite conocer las actividades de cada quien dentro de la granja, de esta forma
conociendo las responsabilidades de cada uno podremos alcanzar los objetivos antes
planteados.

Para la granja avcola se necesitarn cuatro empleados, estos cuatro empleados se vern
reflejados en el organigrama de la organizacin, para especificar como ya se ha dicho sus
responsabilidades y las relaciones de autoridad con el encargado.
Figura 2.12 Organigrama de la empresa.

2.5.2. Organizacin de recursos humanos.
La siguiente parte importante de la estructura organizacional, son los recursos humanos,
ya que se considera importante conocer el perfil deseado del personal de la empresa,
para seleccionar al ms adecuado y que realicen correctamente su labor.
A continuacin se muestran las caractersticas deseadas en cada uno de los puestos de
trabajo de la granja:
ADMINISTRACIN GENERAL:
Nombre del cargo: Administrador General
Perfil: Lic. En Administracin de Empresas, Ingeniero Industrial o afn.
Departamento: Administracin General.
Jefe inmediato: N/A.
Subordinados: Operarios y encargado de matadero.
Funciones del cargo:
Administracin
general.
Operario 1 Operario 2 Encargado
de matadero

Contratar, capacitar y supervisar al personal.
Controlar gastos e ingresos de la empresa.
Organizar a la empres pasar alcanzar sus metas.
Elaboracin de las estrategias a seguir para las ventas, maximizando los recursos.
Elaborar estados financieros de la empresa.
Solucionar problemas y quejas de los clientes.
Entregar en tiempo y forma el producto a los clientes.
Realizar evaluaciones peridicas para asegurar el cumplimiento de las funciones
de los departamentos.
Habilidades:
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Tolerancia.
Responsabilidad.
Puntualidad.
Capacidad de negociacin.
OPERARIOS:
Nombre del cargo: Operarios.
Perfil: Nivel de estudio Bsico.
Departamento: Galeras y bodegas.
Jefe inmediato: Administrador General.
Subordinados: Ninguno.
Seleccionar y acomodar en rejas a los pollos para vender en pluma.
Proporcionar la racin ptima de alimento y agua a las pollos.
Limpiar diariamente las galeras y equipo.
Verificar que las condiciones de los galpones sean las adecuadas para los pollos.
Reportar cualquier irregularidad al jefe inmediato.
Realizar reportes del peso de los pollos da con da.

Llevar los registros del inventario de materia prima y producto terminado.
Verificar el peso de los pollos.
Habilidades:
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Puntualidad.
Respeto
Encargado de matadero:
Nombre del cargo: Encargado de matadero.
Perfil: Nivel de estudio Bsico.
Departamento: rea de matadero.
Jefe inmediato: Administrador General.
Subordinados: Ninguno.
Recibir el pollo en el matadero.
Matar los pollos.
Desplumar los pollos.
Eviscerar los pollos.
Guardar los pollos en el refrigerador.
Empaquetar pollos.
Habilidades:
Trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Puntualidad.
Respeto

2.5.3. Marco legal de la empresa.
Se ha seleccionado para la empresa avcola la denominacin de Sociedad Cooperativa,
ya que este tipo de sociedad busca satisfacer intereses de un grupo de personas fsicas,
a travs de la realizacin de actividades econmicas de produccin, distribucin y
consumo de bienes y servicios. Por otro lado, como podemos apreciar en la siguiente lista
de caractersticas de la sociedad cooperativa es la que mayores beneficios nos ofrece.

Entre las caractersticas de las sociedades cooperativas se encuentran las siguientes:
No es obligatorio que su denominacin social se acompae de una frase o sus
siglas.
Puede establecerse como de responsabilidad limitada (cada socio responde
mximo por el monto de sus aportaciones), o bien, de responsabilidad
suplementada (se obligan por su aportacin y por una cantidad determinada al
constituirse la sociedad)
El capital social debe ser variable
Se requiere un mnimo de cinco socios y veinticinco socios en el caso de
Sociedades Cooperativas de Ahorro y Prstamo.
Hay libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios
Cada socio tiene derecho a un voto, independientemente del monto de su
aportacin.
Los rendimientos son repartidos de acuerdo al tiempo trabajado o al volumen de
aportacin y la participacin de los socios
El trabajo de los socios puede evaluarse considerando como indicadores: calidad,
tiempo, nivel tcnico y escolar.
Se les exenta del Impuesto Sobre la Renta.

Captulo 3.
Financiamiento.

Como se ha mencionado en la estructura financiera, se requiere para la creacin de la
empresa avcola una inversin de $ $234,523.6 pero como los socios aportarn $ 100
000, solo se buscar un financiamiento de $134,523.6.
Para obtener este monto se ha recurrido a diversos organismos, ya que con el plan de
negocios que se tiene elaborado, se puede visitar casi cualquier institucin siempre y
cuando este sea adaptado a los requisitos que cada institucin imponga.
Hasta la fecha se ha iniciado con la bsqueda de financiamiento en instituciones
gubernamentales dado que el inters por el uso del dinero que manejan es el ms
econmico que existe en el mercado del financiamiento.
3.1. SEDESOL

La metodologa a seguir para SEDESOL se describe a continuacin, no sin antes
establecer que debi formar un grupo de 8 mujeres que reuniera las caractersticas de la
poblacin objetivo. Finalmente se realizaron los siguientes pasos:

1. Pre-registro del proyecto en la convocatoria seleccionada: La convocatoria se llama
Impulso Productivo SEDESOL; la informacin que se peda en esta etapa fue el nombre,
edad, domicilio, CURP y folio de oportunidades de cada uno de los integrantes del grupo
social, tipo de proyecto que es solicitado, lugar en donde se implementar el proyecto y
cantidad solicitada. Este pre registro proporciona un folio que se usar en las gestiones
siguientes.

2. Entregar documentacin en las oficinas de la Delegacin Federal de SEDESOL
ubicadas en la ciudad de Xalapa: El da asignado es el 15 de marzo de 2014. Se debieron
presentar los siguientes documentos:

El Anexo A: Se divide en apartados, el primero contiene datos generales del
proyecto como giro, producto a ofrecer, nombre del proyecto y una descripcin
general; el segundo, exige datos del grupo como nombre del grupo social, nmero

de socios, fecha de constitucin, correo electrnico de algn contacto y nmero
telefnico; en el tercero se especifica en qu estado, municipio y localidad se
ubicar el proyecto, as como una descripcin breve de cmo llegar a tal
ubicacin; en el cuarto se encontrarn datos generales de cada integrante del
grupo como nombre, CURP, escolaridad, ingresos mensuales, domicilio,
caractersticas de vivienda y algunos datos personales para evaluar la situacin
socioeconmica ; finalmente este apartado para el resumen de la inversin, en el
se deber colocar el concepto requerido y la cantidad solicitada.
Un plan de negocios.
Copia de la credencial de elector, CURP y comprobante de domicilio de cada
integrante.
Croquis a mano alzada de micro-localizacin del proyecto.
Acta de asamblea en la que se designe a un representante del grupo.

Todos estos documentos se entregaron y sern evaluados por el Comit de Validacin
Estatal, la Unidad Administrativa Responsable del Programa (UARP) se encargar de
informar va correo electrnico los resultados 60 das hbiles despus del cierre de la
convocatoria (1 abril de 2014).

3.2. INAES.
Se debi crear para esta institucin un grupo de social de cinco. En este caso la
convocatoria usada fue la de INTEGRA mujeres en su modalidad apoyo en efectivo para
la ejecucin de un proyecto productivo nuevo. Etapas en el desarrollo de bsqueda de
financiamiento ante INAES.

1. Pre-registro del proyecto en lnea: Aqu se realizan estas actividades, seleccionar tipo
de programa a ingresar, datos de los integrantes del grupo y el monto requerido para el
proyecto. Esto genera un acuse donde se especifica fecha y hora asignada para entregar
la documentacin requerida en las instalaciones de INAES ubicadas en la ciudad de
Crdoba, Veracruz.

2. El da lunes 28 de abril de 2014 se asisti a la cita en donde se piden mnimos datos
del proyecto, estos datos son solicitados por el representante de INAES en Crdoba al
representante del grupo social. Terminando la entrevista se entreg la documentacin

solicitada y el representante de INAES realizo el registro definitivo del proyecto. A
continuacin mencionamos los documentos que se entregaron:

El acuse de recibo generado cuando se termina el pre-registro.
Plan de negocios.
Carta de protesta en la que se manifiesta que no se ha recibido financiamiento del
gobierno-
Carta de protesta en la que se manifieste que los requerimientos adicionales para
la ejecucin del proyecto sern provistos por el solicitante.
Copia y original de la CURP, credencial de elector, acta de asamblea, formato F1
del padrn del programa Oportunidades de los integrantes del grupo.
Croquis a mano alzada de la futura ubicacin del proyecto.
Documento legal que comprueba que se dispone de la ubicacin para el proyecto.
Cotizaciones que amparen los montos del apoyo requerido.
Alguna comprobacin de que existe demanda para el producto a ofrecer (en este
caso se entregaron las encuestas aplicadas en el estudio de mercado)

Lo siguiente, esperar la resolucin de la Delegacin de INAES, misma que tiene 60 das
hbiles para publicar los resultados.

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