Autor: Dr.

Waldo Rodrguez Franco

ANALISIS DE PROCESOS
Estudio de mtodos
Conjunto de procedimientos sistemticos para
someter a todas las operaciones del trabajo a
examen, e introducir mejoras a fin de facilitar la
realizacin del trabajo, reduciendo su tiempo de
ejecucin y el costo por unidad.
Medicin del trabajo
Tcnica para determinar el tiempo invertido por
un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea realizada con un mtodo preestablecido
(Modo Operatorio)
METODOLOGIA
1- Analizar el problema:
2- Evaluar el problema:
3- Reducir el problema:
4- Buscar la causa raz del problema:
5- Evaluar mtodos y acciones de solucin:
6- Desarrollar plan de accin:
7- Documentar:
8- Efectuar seguimiento y evaluacin:
DIAGNOSTICO
1- Analizar el problema:
Mapeo de procesos
Diagrama de flujo
Diagrama de precedencia
Diagrama hombre - mquina
Diagrama de atribuciones
Flujograma de documentos
Listas de control.
Anlisis FODA
5 fuerzas de Porter
MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos es un diagrama que nos
permite analizar la secuencia de los procesos de
una funcin y los documentos o acciones de
registro de informacin necesarias.
Generalmente se lo compara con el diagrama de
flujo o el diagrama de precedencia que son
complementarios y nos permiten analizar la
secuencia y el tipo de trabajo o acciones que se
realizan en los procesos.
DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo utiliza 5 smbolos para
clasificar las acciones que comprenden los
procesos.
Estos 5 smbolos, tambin son utilizados por el
diagrama de precedencia.
La diferencia est en su utilizacin, por lo general
el diagrama de flujo es para procesos
administrativos y el diagrama de precedencia
para procesos productivos aunque esto no se
trata de una regla fija.
Operacin
Indica las principales fases del proceso, mtodo
o procedimiento. Por lo comn la pieza, materia
o producto del caso se modifica durante la
operacin.

Inspeccin
Indica que se verifica la calidad, la cantidad o
ambas.
La inspeccin no contribuye a la conversin del
material en producto terminado, solo sirve para
comprobar si una operacin se ejecut
correctamente.

Transporte
Indica el movimiento de los trabajadores,
materiales y equipo de un lugar a otro.

Demora
Indica demora en el desarrollo de los hechos: por
ejemplo trabajo en suspenso entre dos
operaciones sucesivas, o abandono momentneo
no registrado de cualquier objeto hasta que se
necesite.
D
Almacn
Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un
almacn, donde se recibe y entrega mediante
alguna forma de autorizacin o donde se guarda
con fines de referencia.
s
DIAGRAMA DE PROCESOS
Es una variante del diagrama de flujo, que
mezcla procesos y flujo de trabajo, pero al mismo
tiempo analiza de donde se obtienen los datos y
donde se toman las decisiones.
DIAGRAMA HOMBRE - MAQUINA
El diagrama hombre mquina, puede hacerse en
forma horizontal como vertical, siendo esta ltima la
ms utilizada.
Consiste en una columna de tiempo y adicionalmente
otras columnas, tantas como hombres y mquinas
existan en el puesto de trabajo.
Este diagrama sirve esencialmente para sincronizar y
determinar el orden de las labores en el puesto de
trabajo.
ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE
MANO DE OBRA INDIRECTA
La productividad de mano de obra indirecta, se
realiza a travs del anlisis de la compatibilidad
entre la arquitectura organizacional, el diagrama
de atribuciones y el sistema de informacin (Flujo
grama) y el estudio de las cargas laborales
administrativas.
ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE
MANO DE OBRA INDIRECTA
DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
TAREAS
Definir estrategias
D CN CN CN C AS DE AS
Diseo de nuevos productos
D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores
D P CN E CN
Bsqueda de cotizaciones
D P CN E A
Compras de M.P
A D CN E PR
Costos de fabricacion
D C I PR CA E
Determinacin de precios
D C PR
Bsqueda de canales distrib
D C E CN C
Anal. necesidades clientes
D AS E AS C K
Control de gastos
D AU E
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones
FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS
DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin
Orden de Compra
Gua
Factura
1
1
1
2
2
2
3
4
1
1
2
DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
TAREAS
Definir estrategias
D CN CN CN C AS DE AS
Diseo de nuevos productos
D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores
D P CN E CN
Bsqueda de cotizaciones
D P CN E A
Compras de M.P
A D CN E PR
Costos de fabricacion
D C I PR CA E
Determinacin de precios
D C PR
Bsqueda de canales distrib
D C E CN C
Anal. necesidades clientes
D AS E AS C K
Control de gastos
D AU E
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones
ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
A
AUTORIZA
AD
ADMINISTRA ADAPTA
AQ
ADQUIERE PROPORCIONA COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE
AS
ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA
AU
AUDITA
B
BUSCA INVESTIGA
C
CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA
CA
CALCULA
CN
CONSULTA
CM
COMPAGINA
CO
COORDINA
D
DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA
DI
DISEA DESARROLLA CREA
DS
EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE
E
EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA
ES
ENSEA CAPACITA ENTRENA
ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
I
INFORMA REPORTA
K
CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE
O
ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA
OP
OPINA
OT
OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA
P
PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA
PR
PROVEE PROPORCIONA OBTIENE SATISFACE
Q
COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE
R
RECIBE
T
TRANSCRIBE
U
USA UTILIZA
V
VENDE
FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS
DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin
Orden de Compra
Gua
Factura
1
1
1
2
2
2
3
4
1
1
2
LISTAS DE CONTROL
Tienen por objeto recordar detalles que muchas
veces olvidamos al hacer el diagnstico.
Nos hacen reflexionar sobre qu y como
solucionar los problemas o simplificar los
procesos.
Nos permiten muchas veces priorizar nuestras
acciones, recordndonos el objetivo del trabajo.
LISTA DE CONTROL
ANALISIS DEL OBJETIVO:
1 PROPOSITO:
Qu se hace en realidad? -> Qu otra cosa podra
hacerse?
Por qu hay que hacerlo? -> Qu debera hacerse?
2 LUGAR:
Dnde se Hace? -> En qu otro lugar podra hacerse?
Por qu se hace all? -> Dnde debera hacerse?
LISTA DE CONTROL
SUCESION:
Cundo se hace? -> Cuando podra hacerse?
Por qu se hace entonces? -> Cundo debera hacerse?
PERSONA:
Quin lo hace? -> Qu otra persona podra hacerlo?
Poe qu lo hace esa persona? -> Quin debera hacerlo?
MEDIOS:
Cmo se hace? -> De qu otro modo podra hacerse?
Por qu se hace de ese modo? -> Cmo debera hacerse?
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
ES POSIBLE ELIMINAR UNA SUB OPERACIN?
Por innecesaria
Mediante un cambio de herramientas o equipo.
Por un nuevo reparto del trabajo.
Por un cambio del material.
Por un cambio tecnolgico.
Mediante la utilizacin de un sujetador o gua.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
SUB OPERACIONES:
ES POSIBLE FACILITAR UNA OPERACIN?
Con mejores herramientas.
Con un cambio en la posicin de controles o herramientas.
Con mejores contenedores de material.
Con el uso de la inercia donde sea posible.
Con una disminucin en los requerimientos visuales.
Con mejor dimensionamiento del rea de trabajo.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
MOVIMIENTOS
ES POSIBLE ELIMINAR UN MOVIMIENTO?.
Por innecesario.
Mediante un cambio en el orden del trabajo.
Combinando herramientas.
Por un cambio de herramientas o equipo.
Con una resbaladilla para dejar caer el desperdicio o el
material terminado.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
MOVIMIENTOS
ES POSIBLE FACILITAR UN MOVIMIENTO?.
Con un cambio en la distribucin para acortar distancias.
Con un cambio en la direccin de los movimientos
Usando dedos, manos, antebrazo, parte superior del brazo,
tronco.
Usando movimientos continuos en lugar de desordenados.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
SUJECCIONES:
PUEDE ELIMINARSE UNA SUJECCION?
Por innecesaria
Por un dispositivo de sujecin.
Puede facilitarse una sujecin?
Acortando su duracin
Usando un grupo de msculos ms fuertes (piernas,
dispositivo accionado por el pi).
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
RETRASOS:
ES POSIBLE ACORTAR UN RETRASO?
Por innecesario
Por un nuevo reparto del trabajo
Por un cambio del material
Por un cambio tecnolgico
Por un mejor balance del trabajo
Efectuando 2 tareas alternadas a la vez
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
CICLOS:
SE PUEDE REORGANIZAR EL CICLO?
Por un nuevo reparto del trabajo
Por un cambio del material
Por un cambio tecnolgico
Por un mejor balance del trabajo
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
TIEMPO DE MAQUINA:
PUEDE ACORTARSE EL TIEMPO DE
MAQUINA?
Con mejores herramientas
Por un cambio del material.
Por un cambio tecnolgico.
Condiciones de trabajo.
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
ILUMINACION:
Existe iluminacin general y suplementaria?
Est bien dispuesta para evitar reflejos?
Se tienen pantallas y difusores?
Las superficies de trabajo estn perpendiculares a
las luminarias?
Las superficies de trabajo son mate o anti
reflejante?
Se tienen filtros UV en caso de ser necesarios?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
CONDICIONES TERMICAS: (CALOR)
El trabajo se realiza en zona de comodidad
trmica?
Se otorgan tiempos de recuperacin a la fatiga
trmica?
Se poseen y estn bien dispuestas las
protecciones y filtros tcnicos?
Se proporciona ventilacin?
Se deshumidifica el aire?
Se proporciona aire acondicionado?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
CONDICIONES TERMICAS: (FRIO)
El trabajador tiene ropa adecuada para la baja
temperatura?
Se proporciona calefactores auxiliares?
Se proporciona guantes?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
VENTILACION:
Los niveles de ventilacin son adecuados?
Se proporcionan un min. De 300 pies3/hora por
persona?
De ser necesario se proporcionan ventiladores
auxiliares?
Se proporciona un punto de enfriamiento para las
fuentes de calor?
Niveles de ruido
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
VENTILACION:
Los niveles de ruido estn por debajo de los 90
dBA
Se otorgan tiempos de recuperacin a la fatiga
acstica?
Existen fuentes de control de ruidos? Mofles,
monturas de hule etc.
La fuente de ruido est aislada?
Se utilizan tratamientos acsticos?
Se proporcionan tapones de odos u orejeras en
forma apropiada?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
VIBRACION:
Los niveles de vibracin estn dentro de los
lmites aceptables?
Se pueden eliminar las fuentes que causan la
vibracin?
Los asientos tienen sistema de amortiguacin de
las vibraciones?
Las herramientas de potencia, tienen mangos
para la absorcin de las vibraciones?
Se proporcionan tapetes resistentes a la fatiga
para los trabajadores de a pi?
ANALISIS INTERNO
ANALISIS FODA
FODA son las siglas de: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El anlisis FODA nos permite hacer un
diagnstico interno de lo bueno y lo malo de
nuestra organizacin con respecto a las
oportunidades y amenazas del mercado.
Se trata de un anlisis simplista, pero al
mismo tiempo nos proporciona un diagnstico
rpido.
FODA AMPLIADO
FO-DO-FA-DA
El anlisis simple del FODA llev a los gerentes a
desarrollar el FODA ampliado consistente en un
anlisis cruzado de los cuatro elementos y de
cmo pueden contribuir unos con otros,
obtenindose de esta forma, adems del
diagnstico, estrategias y acciones (primarias) a
tener en cuenta para la direccin estratgica.
14 PREGUNTAS
1.- QUE FORTALEZAS MEJORAN O PROCURAN MAS
OPORTUNIDADES.-La existencia de mercados de armamento
fortalecern la capacidad operativa combativa.

2.- QUE OPORTUNIDADES AUMENTAN O RENUEVAN

NUESTRAS FORTALEZAS.- Las alianzas estratgicas con pases de
alta tecnologa militar fortalecern nuestra capacidad operativa
combativa.

3.- QUE FORTALEZAS PUEDEN CONTRIBUIR A DISMINUIR

NUESTRAS DIFICULTADES.- La re potenciacin de la capacidad
operativa combativa puede reducir el material equipo obsoleto.

4.- QUE Debilidades PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZA.

La asignacin limitada del Presupuesto para la Defensa y Seguridad
Nacional puede disminuir la re potenciacin de la Capacidad Operativa
Combativa.
14 PREGUNTAS
5.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN DISMINUIR
NUESTRAS
DEBILIDADES.

6.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN AUMENTAR

NUESTRAS DEBILIDADES.
Las Alianzas estratgicas con pases de alta tecnologa militar
pueden aumentar la Capacidad Operativa Combativa.

7.- QUE DEBILIDADES PUEDEN AFECTAR O

DESAPROVECHAR LAS OPOETUNIDADES.

8.- QUE FORTALEZAS PUEDEN ENFRENTAR LAS

AMENAZAS
14 PREGUNTAS
9.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZAS

10.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR LAS OPORTUNIDADES

11.- QUE OPORTUNIDADES USAR PARA CONTRARESTAR LAS

AMENAZAS

12.- QUE DEBILIDADES PUEDEN SER AFECTADAS O

AUMENTADAS POR LAS AMENAZAS
13.- QUE AMENAZAS PUEDEN AUMENTAR NUESTRA
DEBILIDADES
14.- QUE AMENAZAS PUEDEN HACER QUE NOS
CONCENTREMOS E3N DISMINUIR LAS DIFICULTADES.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Se trata de un anlisis complementario al
FODA, que nos otorga una visin ms
detallada del entorno de la organizacin.
Las 5 fuerzas de Porter junto al FODA
constituyen juntos un buen diagnstico y gua
para el desempeo y es as como el mtodo
de BSC los adopta y agrega un cuadro de
mando basado en anlisis financiero,
constituyndose en ciertos casos como
modelo de gestin integral,
5 FUERZAS DE PORTER
EVALUACION
2- Evaluar el problema:
Estadsticas de ocurrencias
Estadsticas de costos
ANALISIS ESTADISTICO
Anlisis externo de la calidad
Anlisis interno de la calidad
Costos de fallas
ANALISIS EXTERNO DE LA CALIDAD
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
l
i
c
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M
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0
20
40
60
80
100
Con los datos de los reclamos recogidos de los clientes se identifica que los clientes
a los que ms les afectan los problemas de calidad son:
Alicorp
Molinera Inca
Cementos Yura
Cementos Pacasmayo
Cementos Andino
Cementos Lima
Novafonte
ANALISIS INTERNO DE LA CALIDAD
Adems se observa que los principales motivos de los reclamos referidos a la
calidad que tienes los clientes son:
Faltantes
Pegados
Arruga
Sin adhesivo
Embalaje
Microperforado deficiente
0
1
2
3
4
5
6
7
8
F P O A SA E MD I R C MI D H
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
COSTOS DE FALLAS
50.3%
26.5%
15.2%
8.0%
Operaci n Otros
Puesta a punto Defecto de materi al
REDUCIR EL PROBLEMA
3- Reducir el problema:
Anlisis estadstico ( Paretto)
PARETTO
El 20% de las
causas,
agrupan el 80%
de los efectos.
CAUSA RAIZ
4- Buscar la causa raz del problema:
Diagrama de Ishikawa
Los 5 Por qu?
ISHIKAWA
ISHIKAWA
MALA IMPRESIN
DEL SACO
Material
Mtodo
Mano de Obra
Maquinaria
No se llega al tono
de color deseado
La tinta viene con
baja viscosidad
La tinta no mantiene
su color lote a lote
Formacin de pelusas
en la impresin
La tinta seca muy rpido
Degaste de clisses
Mala operacin de mquina
Uso excesivo del clisse
No hay mtodo para evaluar
el desgaste del clisse
Cuchillas cortan
fuera de lugar
El papel no se tensa
Error en montaje
Ausencia de maquinistas entrenados
Montaje realizado por operarios
Ausencia de mtodo para verificacin
de montaje de clisse
No se detectan problemas
de impresin en la tubera
Maquinistas no efectan los
controles establecidos
Eje de rodillo de
impresin cabecea
Bocinas gastadas
Demasiada presin
entre rodillos
Mala regulacin
Impresora no va a la
velocidad de la lnea
Desgaste en el engranaje
de transmisin de velocidad
Prdida de presin entre
cilindros de impresora
Prdida de ajuste
El maquinista no utiliza
el catlogo de colores
Falta de catlogos de colores
No cree necesario el uso
del catlogo
No hay supervisin sobre
el trabajo del maquinista
Falta de control de
reposicin de tinta
en bandeja
El ayudante de tubera
no revis bandejas
Mtodo de los 5 Por qu?
Una de las formas para aislar o determinar la causa
raz, consiste en plantear 5 veces la pregunta Por
que?.
Ejemplo: Problema: El marmol de un monumento
est deteriorado.
1 Por que?. Frecuente lavado con detergentes.
2 Por que?.Para limpiar el excremento de los
gorriones
3 Por que?. Los gorriones fueron atrados por las
araas.
4 Por que?. Las araas fueron atradas por los
pequeos insectos que merodean el monumento.
5 Por que?. Por las intensas luces del monumento.
EVALUACION DE SOLUCIONES
5- Evaluar mtodos y acciones de solucin:
Lista de cuestionamiento
FODA ampliado (14 preguntas)
El Kaizen y el Just in time
BPM Business Process Management
Las 9 S
Balance Score Card
Mtodo Delphi
Entre muchos otros.
EVALUACION DE SOLUCIONES
5- Evaluar mtodos y acciones de solucin:
Lista de cuestionamiento
FODA ampliado (14 preguntas)
El Kaizen y el Just in time
BPM Business Process Management
Las 9 S
Balance Score Card
Mtodo Delphi
Entre muchos otros.
LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Hechos y Datos Relevantes:
Resumen de aspectos importantes del caso.
En esta fase es importante definir bien el problema, separando lo principal de lo
secundario.

Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar respuesta a una serie de

preguntas: Cmo ha ocurrido? Cmo se ha producido? Dnde a pasado?
Cuntas veces ha sucedido? Cul fue su alcance? Qu implicaciones presenta?.
Identificacin del Problema Principal
2.Ejemplos:
a) Se incrementan las faltas al trabajo. (Desercin)
b) Descenso importante de las ventas.
c) Descontento laboral
No todos los problemas son importantes o urgentes. Hay problemas simples de
rutina que se deben solucionar en el momento .
El administrador debe centrarse en problemas vitales,para lo cual se debe considerar
lo siguiente :
-Si la repercusin es en toda la empresa.
-Si hay una alta inversin.
LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Anlisis de los hechos y la data (oral. Causas)
Un problema solo se puede corregir si se atacan sus causas: as no se volvern a repetir
(Diferenciar las causas de efectos). Ejemplo: Las ventas han decado por debajo del promedio.
Fallas en el control de calidad.
Causas
Actividades dinmicas de la competencia
La bondad de una solucin se mide por la facultad de eliminar o atenuar las causas que lo
originan, por eso este paso es el de eliminacin de causas.
CREATIVIDAD DEl GRUPO
4.Formulacin de alternativas de solucin
La tcnica ms popular y efectiva para hacer brotar ideas del grupo es el BRAINSTORMING
(tormenta de ideas) y las reglas bsicas son:
1.- No se permite crtica alguna durante la sesin.
2.- Cualquier idea libre y espontnea es bien acogida
3.- La cantidad de ideas prevalece sobre la calidad de soluciones.
4.- S propugnan los combinaciones de idas y sus
CREATIVIDAD INDIVIDUAL:
1) Preparacin
2) Incubacin
3) Afloracin de idea
4) Verificacin.
LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Evaluacin y seleccin de alternativas factibles
Las posibles soluciones se evalan a la luz de:
a) Restricciones impuestas por la organizacin
b) Actitud del directivo hacia el riesgo
Amantes del Riesgo:
Son propensas a ver los problemas como oportunidades y desafiar la incertidumbre les
puede ir muy bien o fracasar completamente.
Enemigo del Riesgo:
Prefiere resolver problemas para los que existen alternativas de solucin subjetivo sean
mnimo y que no depende de pronsticos.
No es suficiente con realizar una buena seleccin de la solucin, tambin es importante
implantar la solucin.
Plan de Accin
Para esto es preciso determinar:
Cmo se va efectuar? . Como se van organizar para llevar adelante la solucin?.
Cuales son los pasos que se van a dar?. Quin lo tiene que realizar? Quien lo dirigir?
Cul es el plazo para implementar la solucin? Cunto nos va ha costar?
EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME
La Logstica Kaizen se enfoca, en funcin a la
filosofa y metodologa justo a tiempo, en los
aspectos concernientes a:
Reduccin del nmero de proveedores
Acortar los plazos o tiempos de suministros.
Reducir los costes relativos al suministro.
Lograr un suministro justo a tiempo.
Mejorar la calidad del transporte.
Lograr un nivel de excelencia en cuanto a
redes de informacin.
OBJETIVOS DEL JUST IN TIME
Los objetivos del enfoque Just in Time
aplicado en materia de aprovisionamiento
son:
1. La entrega de componentes y partes justo
a tiempo al usuario, para fabricacin o
montaje.
2. Eliminacin de todo desperdicio generado
por actividades que no agreguen valor al
producto en el proceso.
3. Lograr que las transacciones se hagan con
un mnimo de complejidad.
JUST IN TIME
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen
drsticamente gracias al concepto de pedido
abierto. La necesidad de negociacin llega
solamente en el caso de nuevos productos o de
cambios sustanciales que afecten a productos
preexistentes (que requieran la revisin de
materiales, sistemas de produccin, o equipos).
2. La emisin de pedidos puede considerarse
cancelada porque solamente se utilizan los pedidos
abiertos, mientras las peticiones de entrega se
hacen, automticamente, a travs del kanban o de
otros medios).

JUST IN TIME
3. En el sistema de entregas JIT de pequeos
lotes y de frecuentes entregas automticas
(semanales, diarias, o ms de una vez al da) el
trmino despachar llega a perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizs, menor
cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de
alguna reduccin.
5. Los gastos de contabilizacin relacionados con
la recepcin de mercancas e insumos se reduce
al adoptarse un sistema de facturacin automtica
al final de cada mes.
6. En tanto que los costes de inspeccin en la
recepcin y de envos desaparece completamente
si el proveedor entrega directamente a las lneas
de produccin.
LAS 9 S
1 SEIRI SELECCIONAR
2 SEITON ORDENAR
3 SEISO LIMPIAR
4 SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL
5 SHITSUKE DISCIPLINA
6 SHIKARI CONSTANCIA
7 SHITSUKOKU COMPROMISO PUNTUALIDAD
8 SEISHOO COORDINACIN
9 SEIDO ESTANDARIZAR
BALANCED SCORECARD
Se trata de un modelo que analiza y mide la
gestin y el planeamiento estratgico desde 4
perspectivas distintas:
MODELO 6SIGMA
El modelo 6 sigma sirve para dar solucin a
un problema especfico.
El 6 sigma comprende las siguientes etapas:
Definicin del objetivo del proyecto de mejora
Determinacin de las variables e indicadores
Medicin del problema.
Anlisis del problema
Control
Mejora
METODO DELPHY
Es un mtodo de prospeccin del futuro
cercano y mediano, para lo cual se invita a
participar a gente que se considera visionaria
de la realidad.
El proceso consiste en formular preguntas a
cerca de los problemas o tendencias
actuales y futuros de un determinado sector.
Clasificar los problemas o tendencias en las
que existe coincidencia general.
En las siguientes etapas se organizar
discusiones acerca de los problemas y/o
tendencias en los que no hay consenso,
hasta lograr un acuerdo final.
PLAN DE ACCION
6- Desarrollar plan de accin:
Consiste en realizar un plan cuyas acciones no
perturben el normal desarrollo de las actividades
y en el que los involucrados tanto internos como
externos no se vean afectados, durante el tiempo
que demore la reconversin
Todo ello teniendo en cuenta los posibles casos
que se presenten a futuro.
DOCUMENTAR
7- Documentar:
Es sumamente importante documentar el antes,
durante y el despus.
Es la nica manera de preservar, justificar y dejar
constancia de lo efectuado.
La documentacin es la base de la gestin del
conocimiento de la organizacin.
SEGUIMIENTO Y EVALUACION
8- Efectuar seguimiento y evaluacin:
No todo lo que se supone bueno en la teora, lo
es en la prctica.
El entorno cambia permanentemente.
La solucin de hoy, puede ser el problema
maana.
Por lo tanto debemos evaluar y hacer el
seguimiento, para dar los ajustes necesarios,
antes que los problemas nos superen.
REITERACION
El proceso de mejoras es continuo e indefinido.
No existe la solucin perfecta
Cualquier accin afecta al todo.
La mejor solucin es la que menos afecta al todo.
Una de las funciones del Ing. Industrial es la
prevencin de problemas.