Kapitel 6 Planung, Organisierung Und Controlling Des Strategischen Marketing PDF

Kapitel
6.1. Strategische Marketingplanung

6.1.1 Theoretische Grundlagen der strategischen Marketingplanung
Wegen der Entwicklung, die nach den 90er Jahren in allen Bereichen der Umwelt
einer Organisation eingetreten ist, erwirbt die strategische Planung eine immer wachsende
Bedeutung.
Die Bedeutung der strategischen Planung wchst wegen den neuen Megatrends
1
,

die
sowohl in den entwickelten Lndern, als auch auf der gesamten Weltebene viele nderungen
in der Gesellschaft generieren. Unter diesen Umstnden, muss die Leitung der Organisation
gegen der unsicheren Zukunft kmpfen und sich an der neuen Evolution anpassen. Dafr sind
strategische Entscheidungen notwendig.
Auf Organisationsebene, mssen fr strategische Entscheidungen vier Richtungen in
Betracht genommen werden:
Die Evolutionsrichtung der Organisation auf langer Zeitspanne;
Die Definition der Organisationsstruktur;
Die Korrelation der Organisationsaktivitten mit den Entwicklungen in der Umwelt,
damit die Vorteile optimiert und die Risiken verkleinert werden;
Die Korrelation der Organisationsaktivitten mit den vorhandenen Ressourcen und
Mglichkeiten in der nahen Umwelt.
Das strategische Modell der Entscheidungs-Treffung ist in Wirklichkeit, eine
Kombination mehrerer mglichen Modelle, von denen eines oder zwei dominieren. So zum
Beispiel meint McDonald [1998, 40-41], dass es sechs Modelle der Entscheidungs-Treffung
gibt:
Das Planungsmodell, welches eigentlich ein evolutiver Prozess mit mehreren Phasen zur
Suche von optimalen Lsungen fr genau definierte Ziele ist;
Das Interpretationsmodell, wo sich die Strategie aus der Organisationskultur der Firma
ergibt;
Das politische Modell, wo die Strategie das Ergebnis des Kampfes zwischen der
Verhandlung und dem Kompromi der Entscheidungsfaktoren ist;
Das inkremental-logische Modell, welches als Grundsatz die allmhliche Wahrnehmung
der Bedrfnisse hat;
Das kologische Modell welches auf die Anpassung der Organisation an die Entwicklung
der Umwelt basiert;
Das visionre Fhrungsmodell, wo die Strategie als Ergebnis der Vision der

1
John Naisbitt und Patricia Aburdene meinen, dass in der Jahren 1990 die Megatendenzen der Jahre 1980
continueren und im Folgenden zu finden sind: 1. Die Explosion der Wirtschaft der Jahre 1990; 2. Wiederkunft
der Kunst; 3. Erscheinen des Marktsozialismus; 4. Globale Lebensart und knstliches nationalismus; 5.
Privatisierung der sozialen staatsdienste; 6. Entwicklung des Fernen Ostens; 7. Aufstieg der Frau in leitenden
Funktionen; 8. Biologische Epoche; 9. Wiederaufstieg der Religion im neuen Millenium; 10. Triumph der
Individualitt.
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Planung, Organisierung und Controlling
des strategischen Marketing
Strategisches Marketing
Organisationsfhrung erscheint.
Das Planungsmodell, hauptschlich als Beispiel der strategischen Planung betrachtet,
hat praktisch begonnen von den groen Konzernen aufgenommen zu werden, insbesondere
nach den 70er Jahren als die lkrise die meisten Lnder einschlielich die am meist
entwickelten, stark getroffen hat.
Die Erweiterung des Systems der strategischen Marketingplanung hatte eine
ungleichmige und meistens ineffiziente Evolution wegen der Einflsse einiger ungnstigen
Faktoren wie: Wissens-, Informations-, Ressourcen-, kulturelle- und
Verhaltungsbegrenzungen.Trotz der Kritiken einiger Autoren gegenber des
Planungsmodells kann man annehmen, dass, wenn einige Begrenzungen in der effizienten
Marketingplanung immer noch erhalten bleiben, die Firmen die komplette Planungssysteme
benutzen, unter denselben Bedingungen mehr Erfolg als die anderen haben werden.
[McDonald,1998, p.47]
Innerhalb jeder Organisation kann man ber eine Organisationsstategie sprechen. Sie
betrifft die Mittel zur Benutzung der Ressourcen in den Bereichen Produktion, Forschung und
Entwicklung, Finanzen, Personal und Marketing mit dem Zweck die Firmenobjektive zu
erreichen.
Die Gesamtstrategie der Organisation versichert die Orientierung der
Geschftsaktivitten, die Entwicklung eigener Ressourcen, das Erreichen von
Kompetititonsvorteile, sowie die Wahl der Organisation- und Leitungssysteme der
Produktion, Finanzen, Marketings und der anderen in der Organisation aufgenommenen
Funktionen.
Entsprechend der Organisationsstrategie kann eine strategische Planung der
Geschftsaktivitten vorhanden sein, die bezweckt, die Ziele und Strategien der Behauptung
jeder Funktion durch das Verhltnis zwischen der Organisation und der Umwelt zu erreichen.
Die Behauptung der Marketingfunktion wird in dieser Situation auf Grund der Festlegung
einiger Objektive und Marketingstrategien verwirklicht, wobei man von der Rolle ausgeht die
dieser Funktion von der Firmenleitungen gegeben wird, und die Abhngigkeit zwischen den
Marketingfunktionen und den anderen Funktionen beachtet wird. Die Ziele der
Marketingstrategien widerspiegeln also die Bedeutung die die Geschftsfhrung dem
Marketing gegenber zeigt.
Es gibt Organisationen die aus Marketingperspektive handeln und eine starke
Orientierung zum Markt aufweisen. In solchen Situationen bemerkt man, dass die
Unterschiede zwischen der strategischen Marketingplanung und der strategischen
Geschftsplanung verschwindet. Innerhalb dieser Organisationen ist die strategische
Geschftsplanung der Ausdruck der strategischen Marketingplanung weil man eine eindeutige
Orientierung aller Firmenfunktionen und Aktivitten zur Erfllung der Verbraucherwnsche
betrachten kann. Einige Firmen definieren eigentlich ihre strategischen Planung als
strategische Marketingplanung. [Kotler, Armstrong, 1990, S.35].
Die strategische Planung ist das Prozess zur Formulierung auf Organisationsebene von
Objektiven und Strategien auf langer Zeitspanne, die eine gesunde Beziehung zwischen den
eigenen Ressourcen und der Umwelt versichern, damit die Hauptobjektive erreicht werden.
Die strategische Planung hat die Rolle das Fehlerrisiko zu verkleinern und die Firma
in einer guten Position zu plazieren, aus der die nderungen vorausgesehen werden knnen
und darauf reagiert werden kann, um somit einen gegenseitig gnstigen Austausch zu
generieren.
Die strategische Planung versichert auf langer Zeitspanne eine Evolution aus der
aktuellen Position der Organisation innerhalb ihrer Umwelt (insbesondere des Marktes) auf
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eine neue, bessere Position die man mit Hilfe von Marketingstrategien versucht zu erreichen.
Diese Marketingstrategien wurden anhand der eigenen Ressourcen und der Trends in der
Umwelt erstellt.
Philip Kotler meint [1997, S.103] die strategische Planung kann durch drei
grundlegende Orientierungen definiert werden:
a) Die Geschftsaktivitten der Firma werden betrachtet, als wrden sie das
Investitionsportfolium darstellen; die strategischen Entscheidungen werden
dabei in Betracht nehmen, welche Aktivittstypen erweitert, erhalten,
ausgenutzt oder beendet werden.
b) Die richtige Bewertung des zuknftigen Gewinnpotentials jeder Aktivitt
durch die Betrachtung des Markterweiterungsrhythmus und der Firmenposition
im Markt.
c) Die Erstellung der Strategie fr jede Aktivitt im Sinne der Erfllung der
Langzeit-Ziele.
In einer Organisation knnen mehrere strategische Stufen der Entscheidungstreffung
vorhanden sein. Meistens sind die Stufen proportional zur Organisationsgre. Sehr groe
Firmen knnen drei oder vier Stufen haben, die sich je nach der Art der Organisation auf der
Organisationsebene, auf der strategischen Geschftsebene, auf der Funktionsebene oder sogar
auf der Operationsebene beziehen. [Bacanu, 1997, S.23-25]. Auf allen dieser Stufen kann man
von Strategien, beziehungsweise strategische Planung sprechen. Die kleinen, beziehungsweise
mittleren Firmen haben sicherlich eine einzige Organizationsebene.
Abhngig von den Marketingentscheidungen die von Verantwortlichen getroffen
werden knnen, unterscheidet man zwei Ebenen: eine hhere und eine mittlere Ebene.
[Guiltinan, Gordon, 1994, S.10-11].
Auf der hheren, beziehungsweise auf der Organisationsebene beziehen sich die
getroffenen Entscheidungen auf die Mrkte, die bedient werden, auf die Produkte, die man
anbieten kann und auf die Art und Weise, wie man die Ressourcen verteilt.
Auf der mittleren Ebene beziehen sich die getroffenen Entscheidungen auf die
Produktentwicklung, die Preise, die Werbung, die Verkaufspromotion, die Distribution, usw.
Selbstverstndlich knnen in den kleinen und mittleren Firmen dieselben Personen beide
Verantwortungen bernehmen. Innerhalb der sehr groen Firmen, der Konzerne zum Beispiel,
wird die strategische Planung sowohl auf Konzernebene als auch auf der Ebene jeder
einzelnen strategischen Geschftseinheit realisiert.
6.1.2. Strategische Planung auf der Ebene groer Unternehmen
Auf der Ebene von Firmen von sehr groen Ausmaen setzt die strategische Planung
folgendes voraus:
a. Definition der Unternehmensziele
b. Definition der strategischen Aktivittseinheiten (SAE)
c. Ressourcenverteilung fr jede strategische Geschftseinheit
d. Planung der neuen Aktivitten
a. Die Definition der Unternehmensziele bedeutet eine komplexe Ttigkeit, die eine
groe Verantwortung des Geschftsfhrung voraussetzt. Im Grundsatz muss der
Firmenobjektiv den Organisationszweck im Kontext der Umwelt ausdrcken. Die
Objektivdefinition muss aus der Perspektive der Geschftsaktivitt und deren Orientierung zu
den Verbraucher erfolgen, wobei man den Ttigkeitsbereich, die Produkte und deren
Bestimmung, die technologische und Inovationskapazitt in Acht nehmen muss. Zustzlich
knnen noch die Beschftigungen bezglich des Wachstums und der Profitabilitt, die
Bemhungen fr das ffentliche Bild und dem Firmenpersonal in Acht genommen werden.
b. Definition der strategischen Aktivittseinheiten (SAE). Die Leitung einer groen
Firma muss die verschiedenen Aktivittsarten der Organisation aus der Perspektive des
Marktes identifizieren, also konkrete Mglichkeiten zu finden den Verbraucher zu
befriedigenden. Die Definition der Aktivitten muss also aus der Sicht des Marktes, nicht aus
der Sicht des Gter-Produktionsprozesses gedacht werden.
Die sehr groen Konzerne haben viele Aktivittseinheiten. General Electric hat zum
Beispiel 49 solche strategische Aktivittseinheiten und die Firma Philips hat ihre Aktivitten
in sechs groe Divisionen eingeteilt, welche fr die Geschftspolitik aus der ganzen Welt
verantwortlich sind: die Halbleiter- und Komponenten-Division, die fr Belichtungskrper,
die fr Medizinische Gerte, die fr Haushaltsgerte, die fr Software und Dienstleistungen.
Innerhalb dieser Divisionen funktionieren ungefhr 100 Bereiche mit verschiedenen
Geschftsaktivitten.
Eine strategische Geschftseinheit stellt eine distinkte Aktivitt dar, die spezifische
Aufgaben, Ziele und Strategien hat, die eigene Plne entwirft, und innerhalb des Marktes
eigene Konkurrenten hat. Sie hat auch einen eigenen Zielmarkt, einen exekutiven Manager
der fr die strategische Planung, Profiterhaltung, Kontrolle der eigenen Quellen
verantwortlich ist. [Berman, Evans, 1982,p.65]. Eine strategische Geschftseinheit kann eine
Division einer Firma sein, ein Profitzentrum, eine Produktlinie innerhalb einer Division, und
manchmal ein einziges Produkt oder eine bestimmte Marke.
c. Ressourcenverteilung fr jede strategische Geschftseinheit. Dies setzt die
Festlegung der Performanzen jeder SAE voraus, wobei man einerseits die generierten
Gewinnzahlen und andererseits die dazu notwendigen Ausgaben beobachtet. Das wichtigste
Bewertungskriterium ist also das Profitpotential jeder SAE.
Die Bewertung des Geschftsportfoliums kann man anhand der von Boston
Consulting Group und General Electric vorgeschlagenen Beispiele durchfhren. Aus den
entsprechenden Analysen, anhand des BCG Modells und wenn die
Wachstumsgeschwindigkeit des spezifischen Marktes und der relative Marktanteil beachtet
werden, kann bestimmt werden, welche der SAE erweitert, welche auf demselben Niveau
bleiben und welche auf Grund ihres finanzobjektiven Beitrags durch Verkauf oder
Liquidierung eliminiert werden. Im dem GE-Beispiel wird die Analyse eine Bewertung im
Verhltnis zu anderen zwei Kriterien: Markt-Atraktivitt und Einheitspotential ergeben.
d. Planung der neuen Aktivitten. Der Entwicklungsprozess der Firma auf lange
Sicht, (ein Zeithorizont welches sogar 10 Jahre betragen kann) enthlt unbedingt einen
strategischen Planungsunterschied, der sich aus der Differenz zwischen dem
vorausgesehenen Niveau eines Grundindikators (z.B. des Verkaufs) und dem Niveau, der auf
Grund der Evolution der SAE vorausgesetzt wurde, ergibt. Philip Kotler empfehlt [1997,
S.119-120] drei Mglichkeiten zur Beseitigung dieser Differenz:
Identifizierung von neuen Entwicklungsmglichkeiten fr die laufenden
Firmenaktivitten, also von Mglichkeiten einer intensiven Entwicklung;
Aufnahme von neuen Einheiten als Aktivitten, die an den schon existierenden
verbunden sind, also Entwicklung durch Integration;
Aufnahme von neuen, attraktiven Einheiten, die keinen Zusammenhang mit der
jetzigen Firmenaktivitt haben, also Entwicklung durch Diversifikation.
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Fr jede dieser Entwicklungsmglichkeiten knnen verschiedene Modelle entworfen
werden. Jedem Modell entsprechen, in Abhngigkeit von den Variablen die man in Acht
nimmt gehabt hat, gewisse Strategien. Zum Beispiel im Fall der intensiven Entwicklung, hat
das von Igor Ansoff vorgeschlagene Beispiel zwei Hauptvariablen: der Markt, einerseits
(jetziger Markt, neue Markte) und andererseits das Produkt (laufende und neue Produkte).
Daraus ergeben sich vier mgliche Strategien: die Marktdurchdringungsstrategie, die
Markterweiterungsstrategie, die Produkterneuerungsstrategie, die Diversifikationsstrategie.
Im Falle der Entwicklung durch Integration knnen folgende Strategien entwickelt
werden: Strategie der Bergauf-Integration, Strategie der Bergab-Integration und die Strategie
der horizontalen Integration.
Die Entwicklung durch Diversifikation kann durch eine konzentrische
Diversifikationstrategie (neue Produkte die an die existierenden Technologien angebundenen
werden knnen, aber andere Verbraucherkategorien ansprechen), durch horizontale
Diversifikation (neue Produkte, die nicht an die existenten Technologien angebunden sind, die
aber dieselben Verbraucher ansprechen) und durch Konglomerat-Diversifikation (neue
Aktivittsbereiche, die keine Ver-bindung mit den existierenden Tehnologien und
Verbraucher haben) erfolgen.
In entwickelten Staaten, um den Entwicklungsstrategien eine hhere Effizienz zu
verleihen, orientieren sich groe Firmen an strategischen Partner mit denen sie strategische
Allianzen entwickeln, die zur Bildung strategischer Netze fhren. Im Falle einer strategischen
Allianz arbeiten zwei Firmen auf mehrere Ebenen zusammen, durch gegenseitigen Austausch
von Ressourcen, mit dem Zweck, die Verbesserung der Effizienzen beider Seiten zu
erreichen. [Guiltinan, Gordon, 19994, S.33].
Die Existenz von strategischen Allianzen bietet bessere Mglichkeiten zur
Entwicklung neuer Technologien, zur Aufnahme neuer Produkte, zur Eroberung neuer
Mrkte, zur Anpassung an den Marktnderungen sowie bessere Mglichkeiten die Vorteile zu
verstrken, die Risiken zu teilen und Parallelisme in der Produktion zu entfernen. Die
Ergebnisse sind also bessere und billigere Produkte fr den Verbraucher.
Philips hat zum Beispiel eine strategische Allianz mit den Konzernen Sharp und Sony
realisiert, um die Monitore mit flssigen Kristallen zu verbessern. Sie haben auch mit dem
Lucent Tehnologies Konzern eine Joint-Venture mit dem Namen von Philips Consumer
Communications gegrndet [PHILIPS, 1997, S.13]. Der Konzern Thysen Stahl hat eine
strategische Allianz mit dem polnischen Partner Huta Sendzimira im den Bereich der
Stahlblech-Produktion realisiert. [THYSSEN, 1997, S.19]
Die strategischen Allianzen ermglichen die Zusammenarbeit von Firmen die in
Wirklichkeit auf dem Markt ernsthafte Konkurrenten sind. So haben zum Beispiel die
Konzerne Ford und Mazda zusammengearbeitet, um die Marke Escort herzustellen und
General Motors hat mit Toyota zusammengearbeitet, um die Gesellschaft NUMMI zu bilden
[Webster,1992, S.8].
6.1.3. Strategische Planung auf Ebene der strategischen
Geschftseinheiten
Die strategische Planung auf Ebene der strategischen Geschftseinheiten weist
distinktive Aspekte auf wegen der Mischung auf dieser Ebenen von diversen, komplexen
Aktivitten, die im Endeffekt zur effektiven Herstellung der Gter und Dienstleistungen fr
die Zielmrkte. Sicherlich werden Gter und Dienstleistungen nicht nur von den strategischen
Einheiten groer Firmen angeboten, sondern auch von vielen anderen Firmen von sehr
unterschiedlichen Dimensionen, von den kleinsten zu den grten. Sowohl kleine und mittlere
Unternehmen als auch groe Unternehmen die keinen Konzerne zugehren knnen als
strategische Geschftseinheiten angesehen werden. Deswegen kann das Modell der
strategischen Planung von groen Unternehmen, nach einer entsprechenden Anpassung an
jeder Firma angewendet werden, die Gter und Dienstleistungen anbietet.
Es wird angenommen [A & A. Zeyl, 1991, S.38] dass die Planung auf der
Unternehmenslinie zwei Ebenen hat:
a. Die strategische Ebene, die angibt was das Unternehmen macht. Das
Marketing berprft ob die ausgewhlten Optionen realistisch sind und
beantwortet die Frage: ist es machbar?
b. Die operative Ebene die beschftigt ist mit wie wird es gemacht im
Verhltnis zum Markt. Diese Ebene bentigt:
die Definition der Marketingstrategien;
den Einsatz der Strategien in Handlungen im Laufe eines Jahres;
die Detailierung jeder Handlung auf sehr kurzer Zeitspanne und deren
praktischen Durchfhrung.
Die strategische Planung auf Ebene der Einheiten oder einer selbststndigen
Organisation setzt folgende Etappen voraus:
Definition der spezifischen Mission der Einheit oder der Organisation;
Analyse der ueren Umwelt;
Analyse der inneren Umwelt;
Objektiv-Formulierung;
Strategie-Formulierung;
Erstellung der Programme;
Anwendung;
Reaktion und Kontrolle.
Definition des spezifischen Unternehmensauftrags
Im Fall einer strategischen Geschftseinheit wird sich deren Mission aus der
Gesamtmission des Unternehmens ergeben und stellt eine Konkretisierung dieser Mission im
Verhltnis zu der spezifischen Aktivitt dar. Wenn die Firma eine selbstndige Einheit ist,
definiert diese ihre Aktivitt hnlich der eines groen Konzernes.
Analyse der ueren Umwelt
Diese Phase der strategischen Planung besteht in der Wahrnahme und Bewertung der
Verhltnisse der Firma zu den externen Faktoren mit dem Zweck die Chancen und Risiken zu
erkennen. Man muss mit maximaler Aufmerksamkeit die Chancen und Risiken identifizieren
und richtig bewerten, insbesondere innerhalb der Mrkte, wo man ttig ist. Dafr kann man
spezifische Instrumente benutzen, wie z.B. die Opportunitt und Bedrohungs-Matriz.
Normalerweise wird eine Maximierung der starken Punkten verfolgt durch die Kombination
des existierenden Potentials mit einem neuen Potential, der aus einer oder mehreren gewissen
Entwicklungsarten resultiert.
Analyse der inneren Umwelt
Eine solche Analyse verfolgt die Wahrnahme und Bewertung der eigenen Ressourcen,
des eigenen Potentials und dann die Analyse im Bezug zur existierenden Situation in der
ueren Umwelt, um die starken und schwachen Punkte zu finden.
Kapitel 6
Die Formulierung der Firmenobjektive
Man verfolgt die Festlegung der Ziele, die die Grundaspekte der Geschftsaktivitt
betrifft, sowohl quantitativ als und qualitativ, wie zum Beispiel: Verkaufszahlenerhhung,
Wachstum der Marktquote, Profitwachstum, Innovation. Die Innovation, die Reputation, die
Leitrolle sind qualitative Objektive.
Die Objektive mssen so formuliert werden, dass sie ein Ma erhalten, d.h. sie werden
in quantitativen Gren wiedergefunden, die aus genauen Bestimmungen und nicht aus
subjektiven Annahmen erfolgen. Sie mssen auch realistisch sein, also die Mglichkeiten und
Potentiale der Firma in Acht nehmen. Man muss gleichzeitig auch die Kompatibilitt
zwischen den verschiedenen vorgesehenen Objektive versichern.
Ein Beispiel fr einige strategisches Ziel des deutschen Konzernes Thyssen ist:
Konzentrierung auf Stahlblechproduktion um den Profit zu erhhen, den Schwerpunkt auf der
Globalisierungtendenz zu legen, die Verbesserung des Qualittsmanagements, auf den
Kufer gerichtet, all diese als Anhaltspunkte des Weges, welcher zur Erfllung der
strategischen Ziele fhrt, um die Rate des Rckgewinnes der Investitionen von 15% zu
erhalen [THYSSEN, 1997, S.62].
Die Formulierung der Strategie
Die Aufgabe wird durch die Erfllung der Firmenobjektive erreicht. Die Erfllung der
Ziele setzt den Entwurf und die Wahl einiger guten Strategien voraus. Eine Strategie zeigt die
Richtung der Aktivitten an, den Weg der zu folgen ist, um ein oder mehrere Ziele zu
erreichen. Die Marketingstrategie einer Organisation ist das Ergebnis mehrerer Faktoren von
denen folgende die wichtigsten sind:
Faktoren die eine Gesamtbersicht der Firmensituation ermglichen, wobei
man die Aufgabe, die Ziele und die strategischen Fhigkeiten in Acht
nimmt;
Die Situation jedes Produktes innerhalb des Marktes;
Konkurrenzsituation;
Die Opportunitten und Bedrohungen, die in der Umwelt existieren.
Nach Michael Porters Meinung [1980, 2.Kap] kann man drei Arten von solchen
Strategien zur Erfllung der Marktziele unterscheiden:
Die Strategie der niedrigsten Gesamtkosten (Produktion, Distribution,
Promovierung), welche die Kosten-Fhrungsposition auf Branchenebene sichern;
Differenzierungsstrategie, welche die Einrichtung unterschiedlicher Kapazitten
bedeutet, die als einmalig auf Branchenebene empfunden werden (Ausdruck des
differenzierten Marketings).
Konzentrierungsstrategie, welche konzentrierte Bemhungen zum Erreichen von
kompetitiven Vorteilen auf gewisse Segmente oder Bereiche voraussetzt
(Ausdruck des Konzentrierten Marketings)
Erstellung von Programmen
Damit die Materialisierung der Strategien mglich wird, muss die Firma
Aktionsprogramme erstellen. Diese haben eine konkrete Aktionsart, durch die Prisma der
Marketing-Mischung, so dass die festgelegten Ziele erreicht werden knnen. Ein
Aktionsprogramm zeigt was gemacht werden muss, wer machen muss was festgelegt wurde,
und wie die Entscheidungen und Aktionen zur Erfllung der strategischen Marketingobjektive
koordiniert werden mssen. Die Marketingprogramme werden anhand von Budgeten
durchgefhrt, die die notwendigen Ressourcen zur Verfgung stellen und deren Zeitspanne
das nchste Jahr umfasst.
Der Inhalt der Marketingprogramme wird mit den Zielen, die von der Firma festgelegt
wurden, in Zusammenhang gebracht, sowie mit den Besonderheiten der Marketingumwelt in
welche es aktioniert, mit den Ressourcen und deren Auswertungsniveaus. [Patriche, 1994,
S.28].
Die Anwendung
In dieser Etappe findet die effektive praktische Anwendung der Marketingprogramme
statt. Die Faktoren der internen Mikroumwelt spielen eine wichtige Rolle in der
Verwirklichung der Programme.
Reaktion und Kontrolle
Im Prozess des Strategienentwurfs anhand der Marketingprogramme, knnen in der
Marketingumwelt Entwicklungen auftreten, die sich mit den vorausgesehenen Entwicklungen
berlappen, in verschiedenen Ausmaen abweichen oder die nicht vorausgesetzt wurden. Alle
diese nderungen, die in der Umwelt auftreten und das Objekt der Monitorisierung darstellen,
mssen ausgewertet werden, damit die Auswirkung auf das Erreichen der festgelegten Ziele
bekannt wird. Dementsprechend fhrt man die notwendigen Verbesserungen in den Zielen,
Strategien, Programme und deren Einsatz ein. Soweit es mglich ist, mssen diese
Verbesserungen noch vor einer Krisensituation durchgefhrt werden.
6.1.4. Spezifische Aspekte der strategischen Planung in kleinen
und mittleren Unternehmen
Ein kleines oder mittleres Unternehmen definiert sich auf derselben Art wie jedes
andere Unternehmen, als eine Einheit welche in einer gewissen Art die Produktionsfaktoren
so kombiniert um Gter und Dienstleistungen herzustellen, zu verteilen oder zu verkaufen.
Der Unterschied besteht in der Gre, also klein oder mittelgro.
Es gibt mehrere Kriterien anhand derer man diese Gren definieren und begrenzen
kann: die Anzahl der Angestellten, der Kapitalwert, Umsatz. Diese Kriterien knnen
individuell oder kombiniert benutzt werden. In der Europischen Union wird das Kriterium
der Angstelltenanzahl am meisten benutzt:
Mikro-Unternehmen, mit 1-9 Angestellten;
Kleine Unternehmen, mit 10-99 Angestellten;
Mittlere Unternehmen, mit 100-499 Angestellten.
In verschiedenen Lndern haben diese Zahlen verschiedene Abweichungen. Zum
Beispiel, haben in Frankreich die Mikro-Unternehmen 1-9 Angestellte, die kleinen
Unternehmen 10-99 Angestellte und die groen 50-499 Angestellte. In Deutschland haben die
kleinen Unternehmen 1-49 Angestellte und die mittleren 50-499 Angestellte.
Wichtige Unterschiede erscheinen auch im Fall der ehemaligen sozialistischen Lnder,
wobei der wichtigste Unterschied die Obergrenze der Kategorien ist, die von dem geringeren
Niveau der wirtschaftlichen Entwicklung bestimmt wurde. So zum Beispiel haben in
Rumnien als Folge einer Regierungsordonanz aus 1993 die kleinen Unternehmen 1-25
Angestellte und die mittleren Unternehmen 26-200 Angestellte. Einige Verfasser (Petru S.
1997, S.27-28) meinen, dass die beste Klassifizierung, wenn man das Niveau der
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wirtschaftlichen Entwicklung betrachtet, folgende ist: Mikro-Unternehmen mit 1-5
Angestellte, kleine Unternehmen mit 6-20 Angestellte; mittlere Unternehmen mit 21-150
Angestellte.
Der Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen hat eine Reihe von Eigenheiten,
die auch vom Verhltnis zwischen Eigentum, Fhrung und Verantwortung bestimmt werden.
Normalerweise sichern die Besitzer die eigentliche Fhrung durch die
Verwaltungsfunktion oder durch eine verstrkte Kontrolle des Managements. Es ist eine
selbstverstndliche Tatsache, dass nicht alle Personen dieselbe Disponibilitt fr eine
erfolgreiche Fhrung eines Unternehmens haben. Ebenfalls kann der Besitzer als
Unternehmer abhngig von seiner Reaktion zur Umwelt ein spezifisches Verhalten haben,
angefangen von einer passiven - Anpassungsrolle -bis zu einer aktiven - Innovationsrolle.
Nicht zuletzt sind die begrenzten Ressourcen ein anderes Grundmerkmal. Alle diese
wichtigeren Merkmale finden sich in der Art der Fhrung, der Planung und Organisation, der
Kontrolle, im Allgemeinen, in alldem was das Unternehmen unternimmt, wieder.
Aus dem Gesichtspunkt des Managements sind die zahlreichen Mierfolge in der
Aktivitt der kleinen und mittleren Unternehmen ein Ergebnis falscher managerialen
Praktiken. Fr die kleinen und mittleren Unternehmen stellen die Fhrungsfhigkeiten die
wichtigsten Hindernisse zur Behauptung, dem berleben und dem Wachstum im Markt dar.
Wenn die Managementprozesse der groen und mittleren Unternehmen hnlich unter dem
Aspekt der Managementfunktionen (Organisation, Koordination, Entscheidung, Kontrolle)
sind, ben sich die Eigenheiten dieses Unternehmentyps sehr stark auf die konkreten
Leitungs-, Planungs-, Organisations- und Kontrollmodalitten aus. Hinzu kommen die starken
Einflsse von sehr speziellen Entwicklungen wie z.B. die der bergangsperiode in den
ehemaligen sozialistischen Lndern.
Die Prognose und Planung sind fr kleine und mittlere Unternehmen essentielle
Funktionen, wenn man die hheren Risiken im Vergleich zu den groen Unternehmen in
Betracht zieht. In bergangsphasen ist eine korrekte Prognose und Planung wegen komplexen
und strenden Entwicklungen in der Umwelt extrem schwierig. Unter diesen Umstnden wird
meistens eine empirische Planung entwickelt, die sich auf ein schnelles und kurzfristiges
Handeln basiert. In diesem Zusammenhang kann auch eine strategische Planung schwierig
sein, solange die Perspektivprobleme immer von den laufenden Probleme bertroffen werden.
Unter dem Gesichtspunkt der Organisationsstrukturen sind die Unterschiede zu den
groen Unternehmen sehr gro. Gleichzeitig gibt es auch zwischen den kleinen und mittleren
Unternehmen viele Unterschiede was die Organisierung betrifft. Im Allgemeinen ist bei den
kleinen Unternehmen eine formale Struktur nicht notwendig, was aber eine klare
Ausgrenzung der Pflichten jedes Angestellten nicht ausschliet. Andererseits kann das
Wachstum des mittleren Unternehmens in Richtung der oberen Grenze zu der Erscheinung
eines zustzlichen hierarchischen Niveaus und einer formalen Organisierung fhren.
Gleichzeitig mit der Vergrsserung seiner Ausmaen kann ein mittleres Unternehmen
folgende organisatorische Etappen erleben:
Unternehmen mit einer einzigen Person, das selbstverstndlich keine
Organisationsstruktur bentigt;
Der Unternehmer koordiniert direkt die Aktivitt seiner Angestellten, ohne eine
Organisierungsstruktur zu bentigen;
Die Erscheinung eines zustzlichen hierarchischen Niveaus wegen der Steigerung
der Aktivittskomplexitt, die einen Autorittstransfer bentigt;
Die Etappe der formalen Organisation, die die Realisierung einer
Organisationsstruktur bentigt, welche sich in dem Fall mittlerer Unternehmen
durch Flexibilitt charakterisiert.
Die vom Unternehmer ausgebte Kontrolle hat als Gegenstand eine Messung der
Unternehmensleistungen, den Vergleich der Ergebnisse mit den festgelegten Standarden und
die Einfhrung der notwendigen Korrekturen.
Innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen, wo der Unternehmer die wichtigste
Rolle bei der Entscheidungstreffung hat, sind die Grundaspekte der Planung, Organisierung
und Kontrolle stark von einer oder der anderen Fhrungsmethode beeinflusst. Es knnen
Situationen folgender Art existieren:
Die Mitwirkung des ganzen Personals bei der Definition der Ziele gefolgt von der
Festlegung der Verantwortungen und des Leistungs-standards. In der
Durchfhrungsphase der Ziele kann eine erneute Analyse mancher Ziele
notwendig sein als Ergebnis der nderungen in der internen und externen Umwelt.
Nach einem Vergleich der Ergebnisse mit den Standards wird ein Prmien-Strafen
System angewendet.
Die Mitwirkung des Personals bei der Definition einer Rheie von gewnschten
wirtschaftlich-finanziellen Ergebnissen und bei der Festlegung der
Verantwortungen. Zum Schlu werden die Prmien und Strafen bestimmt.
Aus strategischer Perspektive existieren eine Reihe von Eigenheiten, die von dem
Verhltnis Unternehmen - uere Umwelt ausgehen. Gewhnlich kann man das Fehlen einer
strategischen Orientierung innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen bemerken.
Trotzdem dort wo eine Orientierung in der Richtung der Strategien zu finden ist, weist diese
folgende wichtigere Eigenheiten auf (Petru S.1997, S.162-63):
Die Existenz in vielen kleinen und mittleren Unternehmen einer intuitiven oder
empirischen Strategie, die meistens die Form eines gewissen Konzeptes des
Unternehmers oder die zuknftige Entwicklung des Unternehmens nimmt;
Die Strategie steht unter dem Zeichen der Persnlichkeit des Unternehmers, wobei
meistens eine hnlichkeit zwischen dessen Ziele und den Zielen der Strategie
existiert;
Der strategische Horizont ist wegen der hheren Unsicherheit der kleinen und
mittleren Unternehmen begrenzt.
Im Allgemeinen knnen die Strategietypen, die groe Unternehmen anwen-den auch
von den kleinen und mittleren Unternehmen angewendet werden. Zum Beispiel kann man
sich, abhngig von den Typen der verfolgten kompetitiven Vorteile, fr die Strategie der
kleinen Kosten, fr die Konzentrations- oder Differenzierungsstrategie entscheiden. Abhngig
von den Produkt-Markt Kriterien kann man sich fr die Penetrationsstrategie, die
Produktentfaltungsstrategie, die Markterweiterungsstrategie oder fr Diversifikations-
strategien entscheiden, die die Strategie der Vertikalintegration, der horizontalen und
heterogenen konglomeratartigen Integration in Betracht nehmen.
Die kleinen und mittleren Unternehmen knnen sich auch fr eine Allianz- und
Partnerschaftsstrategie, eine Austrittsstrategie oder fr eine Strategie des Wechsels der
Aktivittsbereichs entscheiden.
Eine fr kleine und mittlere Unternehmen typische Strategie ist die
Innovationsstrategie, welche das schnelle Promovieren von neuen Produkte und
Dienstleistungen, von verbesserten Technologien von technologischen, finanziellen oder
organisatorischen Innovationen voraussetzt.
Wegen der kleinen Dimension und der anderen vorher erwhnten Grnden wird die
Planung, pragmatisch im Verhltnis zu der konkreten Art der Wahrnehmung des Geschftes
angegangen. Innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen ist der Unternehmensplan
Kapitel 6
eigentlich der Geschftsplan. Er ist das Grundinstrument fr den Aufbau, die Existenz und die
Entwicklung der kleinen und mittleren Unternehmen.
Die wichtigsten Bestandteile eines Geschftsplans sind [Bangs, 1992]:
a) Einfhrungsteil. Dieser umfat allgemeine Daten und Identifikationsdaten des
Unternehmens;
b) Analyse des Zweiges oder des Bereiches. Es wird eine Charakterisierung,
einschlielich der realisierten Entwicklung und Zukunftstendenzen durchgefhrt;
c) Die detaillierte Beschreibung der Geschftsaktivitt des Unternehmens: Welche
Gter und Dienstleistungen werden hergestellt, wodurch unterscheiden sie sich von
denen der Konkurrenz, welche sind die Objektive und Strategien die in Acht
genommen wurden, Managementaspekte, Erfahrung, Pflichten und
Verantwortungen, bentigte Arbeitskraft, Lhne:
d) Produktionsplan: Es werden Aspekte des Produktionsprozesses wie Rume, Gerte.
Rohstoffe detailliert.
e) Marketingplan: Dieser muss folgende Grundaspekte bestimmen:
Vorausgesetzter Markt, Marktbereich, Zielmarkt;
Gre des Marktes, Kunden, Kaufverhalten der Kunden;
Konkurrenzanalyse;
Nutzwert des Produktes fr den Benutzer und Dienstleistungen des
Unternehmens;
Preise und Preisstrategien;
Verkauf und Distributionsmglichkeiten;
Positionierung, Werbung und Promovierung;
Mglichkeiten neue Benutzer zu gewinnen.
f) Finanzieller Plan: Es werden Entscheidungen getroffen bezglich des
notwendigen Kapitals, vorausgesehene Verkaufszahlen, Geldflu,
Finanzierungsquellen, Rentabilitt, wahrscheinliche Buchfhrungsbilanz;
g) Anhnge: Ergebnisse von Marktstudien, Empfehlungsbriefen, statistischen Daten,
juridischen Reglementierungen, Partnerschaftsvertrge, usw..
6.1.5. Operative Umsetzung der strategischen Marketingplanung
Die Aufnahme eines Marketingplanungsprozesses ist von mehreren Faktoren
abhngig, wobei die wichtigsten folgende sind:
Die Existenz einer Kompatibilitt zwischen den Werten des
Marketingplanungsprozesses und den Grundwerten der Organisation;
Die organisatorische Kultur und das organisatorische Klima;
Das Entwicklungsniveau welches die Organisation erreicht hat;
Die Kenntnisse, das Verstehen und die richtige Anwendung der
Marketinginstrumente.
Die Marketingplanung hat die besten Bedingungen in den Firmen, die eine hohe
Flexibilitt haben im Vergleich zu den exzessiv hierarchiesierten Firmen, in Firmen die fr
die Motivierung des Personals entsprechende Mechanismen benutzen, die ein gutes
Zusammenarbeitssklimat promovieren und die stark in Richtung der Kundenzufriedenheit
orientiert sind.
Jede Organisation verfgt ber ein Personal mit einer bestimmten Erfahrung, mit
einem eigenen Wertessystem, einer bestimmte Mentalitt und ein entsprechendes Verhalten.
Diese Aspekte, die von dem Klimat und der Kultur der Organisation abhngig und ihrerseits
mit dem Entwicklungsniveau Organisation verbunden sind, knnen die Aufnahme der
Marketingplanung beschleunigen oder verhindern.
Von den frher erwhnten Faktoren und Aspekte ausgehend, knnen vier Stufen der
Akzeptierung der Marketingplanung identifiziert werden [McDonald,1995, S. 379-380]:
Stufe 1: die Marketingplanung wird absichtlich ignoriert;
Stufe 2: die Marketingplanung wird wie eine schwer verstehbare Formel behandelt
und wird letztendlich von der Firma formell anerkannt;
Stufe 3: die Marketingplanung wird grtenteils aufgenommen und man gibt zu,
dass die Ressourcen auf Grund dieses Prozesses verteilt werden mssen, um die
gewnschten Ergebnisse zu erhalten;
Stufe 4: die Marketingplanung wird ernsthaft aufgenommen und man erkennt, dass
nicht nur die Ressourcen planmig verteilt werden mssen sondern auch, dass der
Plan die Richtung und Natur der geschftlichen Aktivitt, inklusive der
Fhrungsstruktur der Organisation ndern kann.
In der vierten Stufe der Marketingplan-Akzeptierung wird diese nicht nur als ein
wirtschaftliches Prozess, welches eine bessere Benutzung der Ressourcen versichert
empfunden, sondern auch als ein Vernderungsmechanismus mit politischer Nuance. Dieser
Aspekt kann wie folgt graphisch dargestellt werden:
Abb. 6.1. Annahmestufen der Marketingplanung im Unternehmen
Quelle:Malcom McDonald, Marketing Plans, Third Edition, BH, 1995, S. 380
Die Realitt der wirtschaftlichen Umwelt zeigt, dass viele Planungsaktivitten in der
Abwesenheit eines Marketingplanes durchgefhrt werden knnen, ohne dass eine
formalisierte Planung existiert. Andererseits, hngt das Niveau der Formalisierung der
Marketingplanung von der konkreten Situation jeder Firma an. So zum Beispiel ist das
Niveau der Formalisierung hher bei groen Firmen im Vergleich zu den kleinen, bei Firmen
die mehrere Mrkte bedienen im Vergleich zu den Firmen, die einen einzigen Markt bedienen
oder bei Firmen, die ber mehrere Produkte verfgen im Vergleich zu Firmen, die ber ein
einziges Produkt verfgen [Matricon, C., Daniel, 1990, S.356].
In der Spezialittsliteratur meinen die meisten Autoren (Leighton, Ansoff, Thune und
House, Denison und McDonald), dass es entscheidende und bedeutende Beweise gibt die
Annahme
der Marketingpla-
nungsstufen
Stufen
des nderungs-
bedrfnisses
Erhaltung des
Status Quo
Verfolgung einiger
fesablen Vernderungen
1 - - - - - - - - - - - - 1
2 - - - - - - - - - - - - 2
3 - - - - - - - - - - - - 3
4 - - - - - - - - - - - - 4
Kapitel 6
anzeigen, dass die Firmen, die die Marketingplanung aufgenommen haben, bessere
Ergebnisse erzielen im Vergleich zu denen, die sie nicht aufgenommen haben. Man nimmt an,
dass es einen direkten Zusammenhang zwischen der formalen Marketingplanung und dem
Erfolg existiert, das heit aber nicht, dass alle Firmen die die Prozeduren einer formalen
Marketingplanung anwenden automatisch erfolgreich werden.
Die Orientierung vieler Firmen in die Richtung der Marketingplanung, wird sicherlich
von den Vorteilen die diese hat, geleitet. Die wichtigsten Vorteile sind folgende:
Die Planung
fhrt zur Erhhung des managerialen Motivationsniveaus und zu einer besseren
Kooperation zwischen den Abteilungen;
fhrt zur Festlegung einiger realistischen Ziele;
bietet eine grere Wahrscheinlichkeit spterer Evolutionen zu identifizieren;
versichert eine grere Kapazitt fr die Anpassung an nderungen;
minimiert irrationale Reaktionen bei nicht vorausgesehenen Ereignissen;
erlaubt eine bessere Kommunikation im Firmenfhrungsteam;
generiert ein systemisches Denken fr die Perspektive;
versichert eine bessere Verteilung der Ressourcen in Abhngigkeit zum
Marktbedarf;
erlaubt optimale Kontroll- und Revisionsmglichkeiten auf Grund der
ausgefhrten Aktivitten.
Die Erfahrung der strategischen Marketingplanung hat die Grundetappen festgelegt,
die relevant fr alle Unternehmen sind und innerhalb des Prozesses der strategischen Planung
durchgefhrt werden mssen. Diese sind:
Analyse der internen und externen Trends;
Strategische Analyse;
Problem- und SWOT-Analyse;
Wahl der Strategie;
Aktionsplne;
Anwendung;
Kontrolle und Bewertung der Leistungen.
Eine vollstndige Darstellung eines strategischen Planungsprozesses wird von Malcolm
McDonald dargestellt [1995, S.28]. Der berhmte Spezialist im Bereich der
Marketingplanung meint, dass der Prozess der strategischen Marketingplanung vier Phasen
durchlaufen muss, die untereinander verbunden sind und logisch ablaufen. Das Schema des
strategischen Planungsprozesses kann man wie folgt darstellen
Ausgehend von den Komponenten der strategischen Marketingplanung die im
nchsten Diagramm erwhnt werden, sind folgende Bestimmungen notwendig:
Die Firmenaufgabe und die Hauptobjektive, die sich daraus ergeben, bleiben gltig
fr einer lngeren Zeitspanne. Nur wenn in der Umwelt gravierende nderungen
auftreten, die nicht voraussehbar waren oder wenn die Firmenressourcen schwere
nderungen erleiden, wird die Firmenaufgabe neu formuliert.
Die strategische Analyse. Das Objekt der strategischen Analyse besteht in der
Beschaffung und Generierung von gengend relevanten Informationen ber die
Umwelt und ber den Markt, mit dem Ziel, die strategische Optionen der Firma zu
formulieren und zu identifizieren. Aus diesen Optionen werden die besten Strategien
entwickelt, die dann definiert und bewertet werden.
Der Prozess der strategischen Planung, der von der Mission der Firma ausgeht,
bentigt also eine tiefgehende Analyse, die zur Definition der Ziele und der
Marketingstrategien dient. Innerhalb dieser Analyse spielt das Marketingaudit eine wichtige
Rolle.
In Essenz bezieht sich das Marketingaudit auf die Mittel mit welchen eine Firma ihre
Verbindungen mit der Umwelt in der sie operiert verstehen kann und so die eigenen Strken
und Schwchen identifiziert.
Das Audit erlaubt der Firmenfhrung die Position der Firma innerhalb der Umwelt in
der sie handelt,zu kennen. Es besteht aus einer strukturierten Sammlung und Analyse der
Daten und Informationen aus der komplexen Geschftsumwelt und ist somit eine Bedingung
zur Lsung von Problemen.
Im Verhltnis zu den Umweltkmponenten wird das Audit in zwei Formen
ausgedrckt: externes und internes Audit.
Das externe Audit bezieht sich auf die Variablen der ueren Umwelt, Variablen die
von der Firma nicht kontrolliert werden knnen, insbesondere die Geschftsumwelt, die
wirtschaftliche Umgebung und die Konkurrenz. Das interne Audit dagegen, bezieht sich auf
die Variablen, die die Firma kontrollieren kann, beziehungsweise die operationellen
Marketingvariablen.
Abb. 6.2. Der Prozess der strategischen Marketingplanung
Quelle: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford, 1995 S.26
1. Aufgabe
2. Unternehmensobjektive
3. Marketing-Audit
4. SWOT Analyse
5. Voraussetzungen
6. Objektive und Marketingstrategien
7. Vorausgesehene Ergebnisse
8. Identifizierung der Plne und alternativen Mixen
9. Budget
10. Erstes Jahr der detaillierten Umsetzung
der Programme
Bewertung
und
berprfung
der
Ergebnisse
Erste Stufe:
Festlegung
des festge-
setzten Ziels
Zweite Stufe:
Analyse der
gegenwrtigen
Situation
Dritte Stufe:
Formulierung
der
Strategie
Vierte Stufe:
Ressourcenvertei-
lung und verfolg-
ung
Kapitel 6
In bezug auf die Funktionen der Firma kann man folgende Formen des Audits
unterscheiden: Produktions-Audit, finanzielles Audit, Personal-Audit, Marketing-Audit. All
diese Formen sind Ausdrcke des Gesamt-Audits der Firma, der als Managementaudit
dargestellt wird.
Vom strategischen Gesichtspunkt aus, hat das Marketing-Audit folgende Rolle:
Empfehlungen bezglich der Marketingpolitik der Unternehmen zu liefern;
Mittel zur entsprechenden Kontrolle und berwachung zu liefern;
die strategischen Entscheidungen zur Entwicklung oder Einschrnkung zu
orientieren.
DAS MARKETING - AUDIT
Die Aspekte, die als Objekt der Untersuchung und der Bewertung auftreten sind:
DAS EXTERNE AUDIT GELEGENHEITEN UND BEDROHUNGEN)
Wirtschaftsumwel: - Inflation, Arbeitslosigkeit, Energie, Preise, verfgbare
Ressourcen usw.
Politische, fiskale,
legale Umwelt:
- Nationalisierung, Privatisierung, Taxen,
Gewerkschaftsgesetze, wirtschaftliche Gesetze,
Verbraucherschutz usw.
Die soziale und
kulturelle Umwelt:
- Erziehung, Einwanderung, Auswande-rung,
Bevlkerungsentwicklung und Struktur,
Verhaltensnderungen, Lebensartnderungen
Technologische
Umwelt:
- Herstellungstechnologien die die Wirt-schaft und Industrie
gravierend beein-flussen (neue Technologien, die die Kosten
verkleinern, neue Materialien, Komponenten, Methoden und
Systeme)
Markt: - Gesamtmarkt (Gre, Wachstum, Trends),
Markteigenschaften bezglich Entwicklungen und Trends:
Produkte: Typen, Eigenschaften, Verpackung, Zubehr;
Preise: Niveau, Verkaufsbedingungen, kommerzielle
Praktiken, ofizielle Regeln;
Distribution: Hauptmethoden;
Distributionswege: Arten, Eigenschaf-ten, Effizienz;
Kommunikation:Verkaufskraft, Werbung, Ausstellungen,
Kundenbe-dienung, Promovierung.
Konkurrenz: - Struktur des Aktivitatsbereiches auf Firmen, die Existenz von
freien Kapazi-tten, Ein- und Austritte im Bereich,
bernahmen, Bankrott, internationale Verbindungen, starke
und schwache Punkte;
- Gewinnpotential des Bereiches: finan-zielle und nicht
finanzielle Eingangs-begrenzungen, Firmenleitung, Kosten-
struktur, Investitionen, Gewinnquellen usw.
DAS INTERNE AUDIT (VORTEILE UND SCHWCHEN)
Eigene Firma: - Gesamtverkufe unter verschiedene Aspekte wie
geographische Aspekte, Aktivittsbereiche,
Verbrauchertypen, Produkttypen;
- Marktanteile, Gewinniveaus, Marketingorganisierung;
- Marketingvariablen wie: Marktuntersuchung,
Produktentwicklung, Produktqualitt, Lagerbestnde,
Distribution, Preise, Rabatte, Kredite, Verpackung,
Modelle, Ausstellungen, Verkauf, Verkaufspunkte,
Werbung, Kundenbeziehungen, Personalschulung;
Aktivitten und
Ressourcen:
- Marketingobjektive: sind die Ziele in bezug auf die Mission
der Firma und die Entwicklung der Marketingumwelt klar
und umfassend formuliert?
- reichen die Ressourcen um diese Objektive zu erfllen?
- sind die Ressourcen optimal im Bezug zu dem
Marketingmix verteilt?
- die Struktur: ist die Marketingverantwortung und Autoritt
im Verhltnis zu den Funktionen der Firma, zu den
Produkten, zu den Endkunden und den geographischen
Zonen entsprechend strukturiert?
- das Informationssystem: Generiert das Marketing-
Informationssystem richtige, ausreichende und rechtzeitige
Informationen ber die Marktentwicklungen? Sind die
Informationen effektiv zur Begrndung von
Marketingentscheidungen benutzt?
- das Planungsystem: wie gut und wie effizient ist das
Planungsystem aufgebaut?
- das Kontrollsystem: In wieweit versichern die Kontroll-
mechanismen und die existenten Prozeduren die Erfllung
der geplanten Ziele?
- die Effizienz der funktionellen Kommunikation: wie
effizient ist die Kommunikation innerhalb der Gruppe?
- die Effizienz der interfunktionalen Kommunikation: was fr
Kommunikationsprobleme gibt es zwischen der
Marketingfunktion und den anderen Funktionen der Firma?
- Bildet das Zentralisierung-Dezentralisierungsproblem das
Objekt der Diskussionen innerhalb der Firma?
- die Gewinnanalyse: wird die Monitorisierung des Gewinns
auf der Ebene des Produktes und Marktes realisiert?
- sind die Aktivitten und Operationen welche den hchsten
Gewinn und die hchsten Kosten bestimmen, bekannt?
- die Kosten-Effizienzanalyse: gibt es Marketingaktivitten
die hohe Kosten haben? Sind die hohen Kosten real, oder
mssen sie verkleinert werden?
Kapitel 6
Das Auditprozess muss in zwei Etappen erfolgen:
a. Identifikation, Messung, Sammlung und Analyse aller relevanten Fakten und
Meinungen die als Probleme fr die Firma auftreten knnen;
b. Logische Analyse der Unsicherheitsaspekte die auch nach der Beendung der
Analyse erscheinen knnen.
Weil das Marketing eine komplexe Funktion darstellt, muss die Audit-Aktivitt
systematisch sein und am Anfang der Erstellung jedes jhrlichen Plans erfolgen. Gewhnlich
muss diese Aktivitt von dem Manager der Firma durchgefhrt werden, wobei man seinen
Verantwortungsbereich im Acht nimmt. In einigen Situationen kann der Audit auch von
Personen auerhalb der Firma, die dafr kompetent sind, durchgefhrt werden.
Im Prozess der Audit-Erstellung muss man eine auergewhnliche Aufmerksamkeit
dem Unterschied zwischen den Einflssen der ueren und inneren Faktoren geben. Es
knnen Situationen vorkommen, wo eine Menge positive Ergebnisse dank ueren Grnden
erscheinen, wie zum Beispiel die Schwchung einiger wichtigen Konkurrenten. Wenn man
diese Ergebnisse den internen Faktoren zustimmt, begeht man einen groen Bewertungsfehler
[Cravens, 1986, S.29].
Die SWOT-Analyse
Die Ergebnisse der Audits mssen in der Form einer Analyse konkretisiert werden, die
die Trends und Entwicklungen angeben, die tatschlich die Firma beeinflussen. Diese
Analyse nennt man SWOT
4
-Analyse, weil sie die Aufgabe hat, die Schwchen und Strken
der Firma hervorzuheben, ausgehend von den Vor- und Nachteilen aus der ueren Umwelt.
Die SWOT-Analyse wird sich auf die Hervorhebung der schwachen und starken
Seiten der Firma durch die Prisma der Konkurrenzverhltnisse konzentrieren und gleichzeitig
die wichtigsten Bedrohungen und Gelegenheiten identifizieren. Man muss sich auf die
Identifikation der wichtigsten Bedrohungen konzentrieren und dann Beseitigungsplne
entwerfen. Man muss auch jede Gelegenheit im Verhltnis zum Potential analysieren. Die
Firma muss die Gelegenheiten im Zusammenhang mit den Zielen und Ressourcen bewerten,
wobei man beachten muss, dass die Benutzung der Vorteile auch Risiken mitbringt. Man
muss noch entscheiden, ob die erwarteten Einnahmen diese Risiken berwinden.
Die Analyse der strategischen Planung, die bisher besprochen wurde, ist sehr komplex
und schwierig. Sie verlangt die Anwendung vieler Konzepte und Modelle der strategischen
Analyse wie: Lebenszyklus der Produkte; Erfahrungskurve; Portofoliumsbeispiel;
Marktanteil-Wachstum (BCGModell); Positionierungsmodell anhand der Anziehungskraft
des Marktes und des Kompetitivpotentials der Firma (GEModell); die Matrix der
direktionalen Politik; das Produkt-Markt Expansionsmodell (Ansoff-Modell); Modelle auf
Grund der strategischen Erfahrung (das Profit Impact on Strategic Planning, PIMS-Modell);
Beispiele der Zweigstruktur und Konkurrenzstrategie (PorterModell) und andere. All diese
Konzepte und Instrumente fr strategische Analyse werden in den nchsten Kapiteln
besprochen. Die Anwendung dieser Konzepte und Instrumente ist fr das strategische
Planungsprozess und fr das effektive Prozess des strategischen Planerstellung von sehr
groer Bedeutung.

4
Die Benennung SWOT kommt von den Anfangsbuchstaben der englischen Wrtern: strenghts; weaknesses;
opportunities; threats.
Die Voraussetzungen der Planung
Die Voraussetzungen erfolgen aus dem Audit und der SWOTAnalyse; sie bieten
Behauptungen an zur Erstellung der Ziele und Marketingstrategie. Ihre Festlegung basiert auf
einigen logischen Analysen und einigen Informationen, die aus den Marketingforschungen
stammen.
Die strategischen Marketingobjektive
Die strategischen Marketingobjektive sind realistische Bewertungen der
Realisierungwnsche der Firma, ausgehend von den Ergebnissen der Umweltanalyse und
insbesondere der Marktanalyse.
Die Festlegung der Ziele muss den Weg vom Allgemeinen zum Spezifischen
durchgehen. Man muss drei hintereinanderfolgende Phasen beachten:
Die Allgemeinobjektive als Hauptzwecke der Existenz der Firma formulieren,
wobei man vom Firmenobjektiv ausgeht;
Die Allgemeinobjektive muss man in andere Ziele umwandeln, die mit dem
Verhalten der Organisation und seiner Einheiten verbunden sind. Dabei muss man
die Aspekte, die eine wichtige Rolle in der Entwicklung der Firma haben, in acht
nehmen; zum Beispiel folgende Aspekte: Expansion innerhalb des Marktes, die
Erhhungen der Verkaufsrate, neues Image bilden, die eigentlich Mittel zur
Erfllung der Profitobjektive sind;
Bildung neuer, abgeleiteten Objektive die fr die Erfllung der Allgemeinobjektive
notwendig sind, wie zum Beispiel: das vorgesehene Niveau des Volumens der
Hauptprodukte, Ausdehnung innerhalb der verschiedenen geographischen Zonen,
Vergrerung der Produktlinie, differenzierte Festlegung der Preiseniveaus u.a.
Man muss wissen, dass jedes strategische Ziel, eine oder mehrere Strategien braucht,
um erfllt zu werden. Von den drei frher erwhnten Strategien die im Falle der groen
Firmen (Unternehmen) auftreten, kann man fr diese drei Strategiekategorien unterscheiden:
den Allgemeinzielen der Organisation entspricht eine Allgemeinstrategie, (des
Unternehmens), den Geschftsaktivittszielen entsprechen Strategien der Geschftsaktivitten
und der Ziele der Marketingfunktion entsprechen funktionelle Strategien. Im Fall der
kleineren oder greren selbststndigen Unternehmen werden die strategischen Ziele einen
bestimmten Set bilden, der die Komplexitt ihrer Aktivitten und Mglichkeiten durch die
Prisma des Marketingmixes zu aktionieren angibt.
Man muss aber erwhnen, dass die Ziele und Strategien, im strategischen
Planungprozess, nur die Mrkte und Produkte betreffen. Die Ziele des Marketing haben vier
Ttigkeitsrichtungen, die von der Ansoff-Matritze ausgehen:
a. der Verkauf der existenten Produkte auf den gewhnlichen Mrkten;
b. Entwicklung von neuen Produkten auf den schon existierenden Mrkten;
c. Ausbreitung der existierenden Produkte auf neue Mrkte;
d. Entwicklung von neuen Produkten auf neuen Mrkten.
Wenn wir das frher erwhnte in Acht nehmen folgt, dass wir vier verschiedene
Hauptkategorien von Ziele unterscheiden knnen:
Ziele der Marktdurchdringung;
Ziele, die die Entwicklung der Produkte betreffen;
Ziele, die die Erweiterung der Mrkte betrifft;
Diversifikationsziele.
Kapitel 6
Die Ziele muss man nicht abstrakt oder als einfache Aussagen ausdrcken. Sie mssen
gemessen und quantitativ ausgedrckt werden, wie zum Beispiel die verkauften Mengen als
physischen Ausdruck, die Verkaufwerte mit den Preisen, Prozentanteil des Marktes usw.
Ein Ziel enthlt drei Elemente :
Das zu messende Attribut (Verkauf, Marktquote);
Der Wert (25% Marktquote);
Die vorgesehene Zeitspanne (Ende des dritten Jahres).
Die Marketingstrategien
Das was eine Firma unternehmen will, um die Ziele zu erfllen, ist die Strategie. Sie
gibt die generelle Richtung zur Erfllung der spezifischen Ziele an, inklusive die Mittel, die
benutzt werden.
Die Formulierung der Strategien ist ein komplexer Vorgang, der eine Reihe von
Etappen voraussetzt. Sie sind dafr da, um die Mission der Firma und die spezifischen
Aktionen, die unternommen werden mssen, zu verbinden. Die Hauptetappen, die
durchgefhrt werden mssen, um die Strategien zu formulieren sind laut Day [1984, S.49.]
folgende:
Abb. 6.3. Prozess der Erstellung der Marketingstrategie
Quelle: Day, G.S.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage; West Publishing,
St. Paul, Minnesota, S. 49
Ein Prozess der Erstellung der Marketingstrategie setzt folgende Etappen voraus:
Bercksichtigung der Mission der Firma so wie sie definiert ist;
Die Bewertung der Situation der Firma auf Grund des
Marketingaudites und der SWO Analyse;
Definition
des
Geschftes
Situation
der
usseren
Umwelt
Konkur-
renzsituation
Ressourcen
und
Kapazitten
Analyse
der vorheri-
gen
Leistungen
Vorlufige
Ziele
Gelegenheiten
und
Bedrohungen
Strken und
Schwchen
Beschreibung
der jetzigen
Strategie
Strategisches
Denken
Identifizie-
rung der
Schlssel-
probleme;
Definition
der strategischen
Optionen
Analyse:
Lsung
der
Probleme;
Bewertung
der
Optionen
Entscheid-
ung:
Strategie
Bercksichtigung der allgemeinen Leistungsziele, wobei man die
vorausgesehenen, die bisher realisierten und die effektiv erreichten
Leistungen beachtet;
Festlegung der Ziele, Festlegung und Bewertung der strategischen
Optionen zur Formulierung der Strategien;
Einsatz der Strategien anhand von Marketingprogrammen;
Kontrolle der der Strategiendurchfhrung.
So wie es in der Praxis vorgeht, konzentriert sich die Marketingstrategie auf die
Definition der Zielmrkte und auf die Erstellung des Marketingmixes zur Erhaltung von
langzeitigen kompetitiven Vorteilen und Erfllung der Erwartungen des Vebrauchers.
Konkret mssen die Marketingstrategien Fragen folgender Art beantworten [A & A Zeyl,
1991, S.174]:
welches sind die Marktsegmente, die mit Prioritt angesprochen werden mssen?
welche sind die Produkte fr diese Marktsegmente?
wie muss die Produktvielfalt positioniert werden?
Ohne sie zu genau zu analysieren, werden wir die wichtigsten Strategien erwhnen.
Anhand des GE-Modells knnen neun Strategietypen erstellt werden, vier davon sind von
grter Bedeutung:
die Investitionstrategie fr Wachstum oder Entwicklung;
die Strategie der Erhaltung oder Bewahrung der Position auf dem Markt;
Ausnutzungsstrategie;
Selektivstrategie.
Die Strategie der Entwicklungsinvestitionen hat als Ziel die finanzielle Untersttzung
der Produkte, die eine hohe Marktquote in Marktsegmente mit hoher
Wachstunsgeschwindigkeit haben, mit dem Ziel deren Atraktivitt zu steigern. Dies kann eine
mgliche Expansion bedeuten, eine Vergrerung der Produktlinie, oder eine Diferenzierung
der Produktlinie. Diese Strategien knnen durch eigene Bemhungen realisiert werden, oder
durch Bildung von mixten Unternehmen.
Die Strategie der Erhaltung oder Bewahrung der Position auf dem Markt setzt die
Erhaltung der kompetitiven Position einiger Produkte auf Mrkte voraus, die eine hohe
Attraktivitt haben, auf Grund der Erhaltung des existenten Potentials.
Die Ausnutzungsstrategie betrifft die Produkte, die eine schwache Position auf dem
Markt haben. Diese Produkte setzen Aktionen voraus, die zum Generieren von Liquiditten
dienen, wie zum Beispiel die Verkleinerung der Marketingausgaben unter den Bedingungen
der Erhaltung der Preise.
Die Selektivstrategie hat als Ziel zu entscheiden, ob man in den attraktiven Mrkte
investieren soll, um zuknftige Prioritten zu erhalten oder um eine bessere Auswertung der
Gewinnmglichkeiten zu erzielen.
Wenn man die Wachstumstrategien fr Mrkte und Produkte beachtet, so kann man
aus der Ansoff-Matrix folgendes [1968, S.109] erkennen:
die Wachstumsstrategien, die die Mrkte als Objektiv haben:
die Strategie der Durchdringung der Mrkte;
die Strategie der Produktentwicklung;
die Strategie der vertikalen Integration;
Kapitel 6
die Wachstumsstrategien, die die neuen Mrkte als Objektiv haben:
die Marktentwicklungsstrategie;
die Diversifikationsstrategie;
die Strategie der Marktexpansion durch den Eintritt auf neue Mrkte;
die Strategie der strategischen Allianzen.
Wenn man die spezifischen und distinkten Geschftsstrategien in acht nimmt, sind
diese folgende [Davies, 1995, S.19]:
Leader aufgrund neuer Produkte;
Verbesserung eines Produktes, das von einer anderen Firma auf den Markt
eingefhrt wurde;
Auffinden und Besetzen einer spezialisierten Marktlcke;
Vernderung der wirtschaftlichen Eigenschaften eines Produktes, eines Marktes
oder einer Industrie (Schaffen einer neuen Anforderung durch das Schaffen eines
neuen Bentzungsaspektes oder Angebot eines neuen Wertes seitens des
Verbrauchers).
Neben den Strategien, die den Prozess der Entwicklung unter verschiedenen
Mglichkeiten verfolgt, haben viele Firmen nach dem Jahre 1980 die sogenannte
Konsolidationsstrategie geschafft und benutzt. Es sind drei solche Strategien bekannt:
Die Strategie der Verkleinerung der Teilnahme auf den Markt. Sie setzt den
Austritt aus den Mrkten, die eine kleine Wachstumsgeschwindigkeit haben,
voraus. Es stellt also das Gegenteil der Strategie durch Marktentwicklung dar;
Die Strategie der Senkung der Produkttypen. Die Firma senkt die Nummer der
Produkte, die sie auf dem Markt liefert, wenn einige Segmente zu klein oder zu
teuer werden. Es ist der Gegenteil der Strategie der Produktentwicklung.
Die Strategie der Senkung der Aktivittsvielfalt.Sie wird angewandt, wenn eine
Firma einen Teil ihrer Aktivitten an eine andere verkauft. Man gibt also einige
Mrkte oder Marktsegmente auf. Es ist das Gegenteil der Diversifikationsstrategie.
Dass einige Firmen solche Konsolidationsstrategien schaffen heit nicht, dass diese
keine Entwicklungs und Wachstumsstrategien entwickeln. Die Wirklichkeit weist darauf,
dass die groen Firmen ein Mix dieser Strategien realisieren, der als Ziel hat, ein hohes
Effizienz- und Gewinnniveau fr eine lange Zeitspanne zu sichern. Zum Beispiel, die
hollndische Firma Philips befindet sich jetzt in der Situation, ihre strategische Orientierung
zu ndern: von der Orientierung fr Technologie, die als strategische Anforderung die Art und
Weise wie die Technologien angewendet werden knnen, zu einer Marktorientierung, welche
das strategische Anforderung wo und wie die Produkte benutzt werden knnen. Eine solche
nderung stellt das Problem der Anschaffung neuer Geschftsaktivitten dar. In diesem Sinne
besteht die neue Entwicklungsstrategie der Firma Philips in der Erweiterung der
Geschftsaktivitten mit Hochvolumenelektronik: Fernsehen, Audiosysteme, Mobiltelephone
und PCs. Alle wurden im Jahr 1998 in der neuen Division Konsumelektronik vereinigt, die
zwei Unterdivisionen hat: Hausprodukte (Home), wie Fernseh-, Audio und Videosysteme
mit neuen attraktiven Funktionen, und Produkte fr Telekommunikation (Away), wie mobile
Kommunikationsgerte, Rechner und verschiedene Produkte fr die Freizeit. Fr all diese
Produkte wurden auch Strategien der Imageentwicklung vorgesehen. Gleichzeitig wird
Philips auch Konsolidationsstrategien entwickeln, die den Verkauf oder das Schlieen der
Kapazitten, die die festgelegten Leistungen nicht erfllen, in Sicht haben [PHILIPS, S.5-6].
Eine Strategiekombination hat vor ein paar Jahren auch das Unternehmen BOBST aus
der Schweiz gemacht. Dieses Unternehmen ist Weltleader in Produktion von
Packungsmaschinen und in Industrie der graphischen Ausdrcke (graphische Kunst). So hat
in 1993 BOBST zwei Unternehmen gekauft, ein neues Unternehmen gegrndet, und ein
Unternehmen verkauft [BOBST, S.5]
Im Verhltnis zum Marketingmix auf Grund der strategischen Orientierungen fr den
Markt und fr das Produkt, knnen eine Menge Strategien ausgearbeitet werden, wie zum
Beispiel folgende:
Auf das Produkt bezogen:
- Erweiterung der Produktlinie;
- Verbesserung der Qualitt und Hinzufgen neuer Eigenschaften;
- Repositionierung des Produktes;
- Markenname.
Auf den Preis bezogen:
- nderung des Preises;
- nderung der Zahlungsbedingungen;
- Durchdringung;
- Sammeln des Marktvorteils.
Auf der Promotion bezogen
- nderung der Werbung;
- nderung der Promotion der Verkufe;
- nderung der Promotion;
Auf der Lieferung bezogen
- nderung der Distributionskanle;
- nderung der physischen Distribution;
- Bergab- oder Bergunterintegration.
Es muss erwhnt werden, dass die Strategien die an dem Marketingmix verbunden
sind, nicht als selbstndige Strategien angesehen werden knnen, weil sie nichts anderes sind
als spezifische Arten, durch welche die strategischen Objektive der Firmen realisiert werden,
also die Gesamtstrategie der Firma.
Schtzung der vorausgesehenen Ergebnisse; Identifikation der Plne
und der alternativen Mischungen
Es gibt Situationen in welchen in der Marketingumwelt schnelle, unvoraussehbare
nderungen erscheinen, die die initiale Planungspararameter radikal verndern knnen. Um
diese unvoraussehbaren Situationen zu berleben, mssen die Entscheidungsfaktoren damit
rechnen, dass solche Situationen erscheinen knnen. Davon ausgehend, muss die ganze
Planungsstrategie die Manahmen fr solche Situationen vorsehen. Wenn die Firma eine
solche pro-aktive Position hat, werden die Effekte dieser nderungen minimiert (Hart,1998,
S. 99).
Anwendung
Die Anwendung des Marketings ist der Prozess welches die Konversion der
Strategien, Plne und Marketingprogramme in Marketingaktivitten sichert, im Sinne der
Realisierung der strategischen Marketingobjektive. Sie enthlt die effektiven tglichen und
Kapitel 6
monatlichen Aktivitten zur Verwirklichung der Marketingplne. Die Anwendung setzt
Antworten fr Fragen wie: wer, wo, wann und wie voraus.
Reaktion und Kontrolle
Die Programmerstellung und somit auch die Strategieerstellung mssen von einer
permanenten Auswertung der Ergebnisse und einer Kontrolle des Erfllungsgrads der
festgelegten Objektive begleitet werden.
Die Ergebnisse der Monitorisierung des Erfllungsgrades der Ziele sind da, um die
notwendigen Verbesserungen in den Zielen, Strategien und Programme einzuleiten. So kann
man eine strategische Verbindung zwischen der Evolution der Firma und den nderungen der
Umwelt in der diese operiert, aufbauen.
6.1.6. Inhalt und Struktur des Marketingplans
Der Marketingplan erscheint in der Form eines schriftlichen Dokumentes, welches die
Evolutionsrichtung der Organisation aufweist, die konkreten Aktivitten, die fr die
Realisierung der festgelegten Evolutionen ntig sind, die Analysen und Argumente, die die
gewhlte Richtung begrnden. Ein Plan ist eigentlich eine Beschreibung davon, was die
Organisation genau zu erhalten hofft, ber wie man das erhalten kann und wann man das
erhalten wird [Guiltinan, 1994, S.12).
Entsprechend den zwei Planungsniveaus: die strategische und die taktische Planung,
existieren auch strategische und taktische Plne.
Der strategische Plan synthetisiert die Gesamtrichtung der Entwicklung Organisation
fr die nchsten 3 oder 5 Jahren. Daraus heben sich dann die entsprechenden Ziele fr jede
hintereinanderfolgende jhrliche Zeitspanne ab, so dass man so den jhrlichen Plan
ausarbeitet.
Der taktische Plan zieht die Leistungen einiger Produkte oder Mrkte fr eine kurze
Zeitspanne von 3-6 Monate in Betracht.
Die taktischen Plne haben drei wichtigere Komponenten:
was gemacht werden muss, wobei man die Komponente des Marketingmixes in
Acht nimmt;
Zeithorizont, also wann jede Aktion begonnen und wann sie beendet werden muss;
Ressourcen und Budget.
Auf der Ebene der Abteilungen oder Mannschaften existieren die arbeitsfhigen
Programme, die die Lsung einiger Probleme in Betracht ziehen.
Das Ergebnis des Prozesses der strategischen Planung ist der strategische Plan. Er setzt
voraus den Durchgang mehrerer Phasen, fr deren Grundsetzung verschiedene Techniken,
Beispiele und Methoden anwendbar sind, die ihrerseits in Interkonditionierungsverhltnisse
sind.
Das Erstellen des strategischen Marketingplans stellt also die Bedingung der
Erkennung der Verbindungen zwischen den zahlreichen Ausgangsvariablen eines Modells,
die als Eingangsdaten in andere Modelle verwendet werden knnen.
Im Falle einer Firma die ihre Objektive schon festgelegt hat und die auf gewisse
Mrkte handelt und gewisse Produkte und Dienste liefert, muss die Erstellung des
strategischen Marketingplans mehrere Phasen durchgehen; das ist in der Abbildung 6.3. zu
sehen. Die Etappen sind allgemein benutzbar, aber ihre Formalisierungsniveaus und somit
auch die des Planes hngen stark von der Kraft und Gre der Firma ab. Eine kleine Firma
oder eine mit einer einfachen Aktivittsstruktur, benutzt weniger formalisierte Prozeduren,
und umgekehrt.
Man nimmt an (Bennet, 1988, S.195), dass ein strategischer Plan nur dann die
Anforderungen erfllt, wenn er vier Haupteigenschaften besitzt:
er hat einen Ausgang in Richtung der ueren Umwelt;
er hat einen Strategieformulierungsprozess;
es basiert auf Methoden der strategischen Situationsanalyse;
es ist benutzbar.
Um einen strategischen Marketingplan zu schaffen muss man folgende
Fundamentierungstechniken und Instrumente benutzen:
Identifikation und Segmentierung der Mrkte und Produkte;
Prognose der Marktentwicklung in der geplanten Zeitspanne;
Festlegung des Portfolios in der geplanten Zeitspanne;
Auditrealisierung;
SWOTAnalyse:
- Bewertung der Strken und Schwchen, wobei man vom Definieren und
von der Auswertung der kritischen Vorteilfaktoren ausgeht;
- Bewertung der Gelegenheiten und Bedrohungen;
- Bewertung der Attraktivitt des Marktes: Definition der
Attraktivittsfaktoren des Marktes;
Festlegung und Bewertung der Objektive;
Festlegung der Strategien.
Im Rahmen des strategischen Marketingplanes kann ein strategischer Marktplan
erstellt werden, welcher nur die Gesamtmarktstrategien der Organisation in Betracht zieht. Im
Unterschied zu diesen setzt der strategische Marketingplan die Anwendung der
Marktstrategien voraus, wobei man die Verbindung zwischen den Zielmrkten und dem
Marketingmix in acht nehmen muss [Derek, Hammond, 1979, S.10].
Im folgenden Schema werden gleichzeitig die Phasen, die die Erstellung eines
strategischen Marketingplans voraussetzt angezeigt, sowie die wichtigsten Instrumente und
Modelle, die benutzt werden mssen, um jede Etappe einzeln zu realisieren:
Kapitel 6
Marktstruktur Studien zur Marktsegmentierung
Markttendenzen Analyse der Unterschiede
Essentielle Segmente Analyse des Produktlebenszyklus
Analyse der Unterschiede Innovationsdiffusion
Voraussichten
(per Produkt) Marktstudium
( (per Marktsegment) Ansoff - Matrix
(global) Problemmanagement
(per Produkt)
(per Marktsegment) Die Matrix der Erfolgsfaktoren
(global) Marktforschung
(per Produkt) Studien der Marktsegmentierung
(per Marktsegment)
(global)
BCG Matrix
Matrix der direktionalen Politik
Bewertung der Involutionsrisiken
(per Produkt)
(per Marktsegmente)
(global)
Strategische Orientierung Porter Matrix
Produktmixt BCG - Matrix
Produktentwicklung Matrix der direktionalen Politik
Produktbeseitigung Analyse der Unterschiede
Markterweiterung Ansoff - Matrix
Kundenzielgruppen

(die 4Ps)
(Positionierung/ Studien der Marktsegmentierung
Verwaltung des Marktktforschung
Produktes) Studium der Nachfragenelastizitt
Produkt
Preis
Promovierung McDonald Produktivittsmatrix
Position (Distribution) Blake Mauton - Matrix
Prognose
Budget
Abb. 6.4. Die Hauptetappen der Vorbereitung eines strategischen Marketingplans
Quelle: Malcolm McDonald: Marketing Strategic. CODECS Verfassung Bukarest, 1998, S.131
Bentigte Ressourcen
Formulierung der Aufgabe
Finanzielle Synthese
Marketing-Audit
Marktforschung
Was in einem strategischen Marketingplan fr eine dreijhrige oder
lngere Zeitspanne erscheinen muss
Marketingtheorie
(Strukturen, Koordinate, Modelle)
Portfoliosynthese
Voraussetzungen
Marktbeobachtung
Opportunitten, Risiken
Strken und Schwchen
Probleme zum Studieren
Marketingziele
Marketingstrategien
Das Prozess der Marketingplanung muss realisiert werden, indem man von folgenden
Grundprinzipien ausgeht:
Die Planung, beziehungsweise die Aktivitt der Planerstellung hat als
Ausgangspunkt die strategische Planung bzw. den strategischen Plan fr 3-5 Jahre.
Aus dem strategischen Plan wird der Jahresplan entnommen. Man kann nicht
einen Jahresplan erstellen und dann diesen erweitern;
Das Marketingaudit muss mit klaren, przisen Begriffen operieren und die
Marketingforschungsinstrumente benutzen. Ohne Marketinginformationen kann
man keinen Marketingplan erstellen. Das Erstellen eines Plans grndet sich auf
einen permanenten Informationsflu in beiden Richtungen: von oben nach unten
und umgekehrt;
Die SWOTAnalyse muss sich auf die lebenswichtigen Segmente fr die Zukunft
der Firma konzentrieren. Die SWOTAnalyse muss die essentiellen Faktoren
bercksichtigen, die existenten Unterschiede im Verhltnis zu der Konkurrenz klar
und bndig ausdrcken, sowohl was die Gelegenheiten als auch die Bedrohungen
anbetrifft.
Das Voraussehen der Strategieergebnisse braucht eine gute Annherung an den
Voraussetzungen. Die vorgesehenen Zahlen, die typisch fr die Zwecke der
Planung sind, beziehen sich auf: Inflationsrate, Wachstum des Einkommens,
Wechselkurse, Preise der Grundressourcen, Lohnkosten, Taxen, Produktvolumen,
Produktkategorien, u.a;
Die Anwendung aller schon erwhnten Techniken, Investigations- und
Analysemethoden.
Es muss erwhnt werden, dass die analytischen Marketinginstrumente Zustze sind
und keineswegs das Denken der Marketingmanager ersetzen. Sie dienen zur Begrndung der
Entscheidungen, weil sie eine Diagnose der Strken und Schwchen, der Gelegenheiten und
Bedrohungen in der Umwelt erlauben. Auf deren Basis identifiziert man die Strategien der
Firma und man schafft die strategischen Aktionen die die Leistungen der Firma erhalten oder
verbessern knnen. [Cravens,1986, S.19].
Die meisten Analyse-Instrumente und Techniken sind komplex, aber kein Instrument
kann den Anforderungen des Marketing entsprechen, wenn es unabhngig benutzt wird. Man
muss also mehrere Methoden fr die Begrndung jedes einzelnen Problems benutzen. Diese
Methoden und Techniken mssen gut verstanden werden, insbesondere die Verhltnisse, die
zwischen ihnen existieren. Unter diesem Aspekt ist die nchste Abbildung ( Abb. 6.4. )
auschlaggebend:
Kapitel 6
Prognoseabweichung

l

x

Vertikale Axe
Marktattraktivitts-
faktor
Tabelle der kriti-
schen Erfolgsfaktoren
Matrix der direktio-
nalen Politik
Lebenszyklus
BOSTON-
Matrix
Prognosen
Aktueller
Wachstum
Analyse der
Unterschiede
ANSOFF
Matrix
PORTER
Matrix
Differenzierung zur
Untersttzung
der Prognose
KOSTEN-
ERFAHRUNGS-
kurve
x
Volumen
Unterschied
Neue Ideen
Kosten
Handlungsempfehlungen
: generiert x als Eingang fr:
Abb. 6.5. Verschiedene Verbindungen zwischen den Techniken des Marketingplanes
Quelle: Mc Donald, Marketing strategic, CODECS Verfassung, 1998, S. 137
In vielen Lndern bemht man sich Marketingfachsysteme zu entwickeln. Diese sollen
Hilfe im Prozess der Planumsetzung leisten, Grundkentnisse anbieten, die Qualitt der
Analysen verbessern und die Entscheidungstreffung untersttzen. Es wurden ebenfalls
Enscheidungssttzsysteme fr die Marketingplanungsaktivitt entwickelt, so dass man ber
rechnergesttzte Marketingplanung sprechen kann.
6.2. Organisation des strategischen Marketing
6.2.1 Allgemeine Aspekte
Die Leistungen einer Organisation hngen sowohl von den Strategien fr welche man
sich entschieden hat, als auch von der Art und Weise, in welcher diese Strategien
durchgefhrt werden. Das eigentliche Management der Strategien ist aber sehr beeinflusst und
bedingt von der organisatorischen Struktur der Aktivitten, die die Firma betreibt. Im
Allgemeinen bezieht sich die organisa-torische Struktur auf zwei Aspekte:
auf das Definieren der formalen Zuwendung der Rollen in der Arbeit, um die
Mitglieder der Organisation zu identifizieren welche die Aktivitten ausfhren
sollen;
auf das Bestimmen der Autorittsstufen und linien, welche ntig sind zur
Integration und Koordinierung der Aktivitten.
Die Verschiedenheit der Bedingungen, in welchen die Firmen ttig sind, wie zum
Beispiel jene die verbunden sind mit den eigenen zur Verfgung stehenden Ressourcen, mit
den Arten und der Natur der Geschften, mit den bedienten Mrkten und dem Kontext des
Konkurrenzumfeldes in Betracht ziehend, ist es selbstverstndlich, dass nicht nur eine einzige
Organisierungsstruktur mit einer universellen Anwendbarkeit existieren kann.
Trotz dieser groen Palette von Bedingungen, kann die Organisierungsstruktur durch
die Gruppierung von Aktivitten, entweder in Bezug auf das Produkt oder in Bezug auf die
auszufllende Funktion, entworfen werden.
Die wichtigsten Kriterien [Baker, 1992, S.454], welche in Betracht gezogen werden
mssen, um eine entsprechende Struktur zu realisieren sind folgende:
das Kriterium der Differenzierung, welches die Notwendigkeit der Existenz einiger
spezialisierten Aktivitten und Funktionen widerspiegelt;
das Kriterium der Integration, welches eine Zusammenarbeit zwischen
verschiedenen Aktivitten, beziehungsweise zwischen Personen mit verschiedenen
Spezialisierungen bedingt;
das Kriterium, welches ein angemessenes Kommunikationssystem zwischen den
Spezialisten, und eine erfolgreiche Lsungsmodalitt der unvermeidlichen
Konflikten die zwischen Ihnen auftreten, sichert.
Die Wahl fr eine gewisse Organisierungsstruktur wird von den Antworten auf drei
Fragen abhngen welche in enger Beziehung zu den oben erwhnten Kriterien steht:
erlaubt die empfohlene Struktur eine bedeutende Differenzierung der effektiven
Leistungen der Personen welche eine spezialisierte Aktivitt ausben?
ist das Niveau der Differenzierung im Vergleich zu dem gewnschten
Integrationsniveau korrekt?
wie wird die empfohlene Struktur die Kommunikationskanle im Inneren der
Firma beeinflussen?
Die organisatorische Struktur der Aktivitten kann folgender Maen ausgerichtet
werden:
in bezug auf die erfllten Funktionen;
in bezug auf die Produkte oder Produktlinien;
Kapitel 6
in bezug auf die Mrkte, welche bedient werden knnen;
in bezug auf die geographischen Zonen.
Wegen den spezifischen Bedingungen, in denen jede Firma arbeitet, kann die
organisatorische Struktur in Wirklichkeit eine gewisse Kombination der vier
organisatorischen Mglichkeiten widerspiegeln, so wie wir es feststellen werden, wenn wir
die Problematik der Marketingaktivitten behandeln.
6.2.2 Einfluss des Marketing auf der Unternehmensstruktur
Der Aneignungsprozess der Marketingphilosophie, als eine wirksame Alternative der
Orientierung der Geschftsaktivitten, hat einen groen Einfluss auf die organisatorischen
Strukturen der Firmen. Dieser Einfluss wird hervorgehoben durch den Platz, welchen die
Marketingaktivitten in den organisatorischen Strukturen der entsprechenden Firmen inne
haben. In diesem Sinne knnen folgende organisatorische Mglichkeiten bemerkt werden, die
sowohl als Entwicklungsstufen betrachtet werden knnen, aber auch als Mglichkeiten, die
sich zu einem gewissen Zeitpunkt zugleich, von den Situationen jedwelches Unternehmens
abhngend, bemerkbar machen:
a. Der Verlauf einiger Marketingaktivitten innerhalb der traditionellen Abteilungen:
Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Buchhaltung, Personal und
Verkauf. In dieser Hinsicht, sind die Marketingaktivitten sehr eingeschrnkt und
haben eher einen gelegentlichen Charakter. Besonders in der Verkaufsabteilung
werden einige Aktionen vorgenommen, welche durch die augenblicklichen
Notwendigkeiten hervorgerufen wurden, wie z.B. Werbung oder gewisse
verkaufsfrdernde Aktivitten. (Abb.63 a.)
b. Vertriebsabteil mit der Assimilierung einiger Marketingfunktionen. In diesem Fall
macht man eine Gruppierung der vorausgesetzten Marketingaktivitten aus der
Verkaufsabteilung. Es ist mglich, dass diese Marketingaktivitten von einer
bestimmten Person die dem Manager der Abteilung untergeordnet ist koordiniert
werden. (Abb. 63 b). Man muss erwhnen, dass innerhalb von mehreren Firmen aus
Rumnien, einschlielich einige groe Firmen wie zum Beispiel S.C.
TRACTORUL S.A und S.C. ROMAN S.A, die Marketingabteilung zu der
Verkaufsleitung gehrt.
c. Spezialisierte Marketingabteilung. Diese Organisierungsmglichkeit setzt eine
Gruppierung aller Marketingaktivitten in eine gesonderte Abteilung voraus, dessen
Leiter direkt dem Generalmanager untergeordnet ist. Eine solche Struktur beweist,
dass das Marketing eine distinkte Funktion in der Firma darstellt, den anderen
Funktionen gleichgestellt. Diese spezialisierte Marketingabteilung kann ihrerseits
mehrere Abteilungen haben, die diverse Marketingaktivitten koordiniert. Die
Marketingabteilung wird sowohl mit der Verkaufsabteilung, als auch mit den
anderen Abteilungen der Firma zusammenarbeiten. (Abb. 63 c.)
d. Moderne Marketingabteilung. Diese Organisierungsstruktur gibt der
Marketingfunktion eine ausschlaggebende Rolle innerhalb der Firma, falls die
Marketing- und Verkaufsaktivitten in einer Abteilung vereint sind und von einem
Executiv-Direktor, welcher dem Generaldirektor untergeordnet ist, gefhrt werden.
Die Marketingttigkeiten und jene betreffend den Verkauf sind in verschiedenen
Unterabteilungen gruppiert, wie Verkaufskraft, Marketingforschung,
Verkaufsverwaltung, Kommunikation und Befrderung u.s.w. (Abb. 63 d.). Eine
solche Situa-tion beginnt auch in einigen rumnischen Firmen aufzutreten. So, S.C.
RULMENTUL S.A hat eine Marketing-Verkaufsleitung, die die Aktivitt der
Marketing- und Verkaufsabteilung koordiniert, Leitung die direkt dem Direktor
untergeleitet ist.
e. Die nach den Prinzipien modernen Marketings organisierte Firma. Eine solche
Struktur geht von der strategischen Orientierung aus, dass alle funktionellen
Abteilungen fr den Kunden arbeiten mssen. Die Marketingprobleme sind nicht
mehr nur als die Probleme der Marketingabteilung angesehen, sondern als die
Probleme aller Angestellten. Das Zufriedenstellen des Kunden wird ein
gemeinsames Objektiv der Mitglieder und alle Bemhungen konzentrieren sich
darauf. Dadurch dass eine organisatorische Struktur geleistet wurde, die das obige
Desiderat in die Tat umsetzt, wird die Firma wirklich eine Firma, welche sich die
Marketingphilosophie angeeignet hat.
Die Situationen, welche die Lage der Marketingaktivitten in der organisa-torischen
Struktur der Firma anzeigen (in der Reihenfolge, in der sie oben angege-ben wurden), eng
verbunden mit der allgemeinen Entwicklung des Marketings, sind in der folgenden Abbildung
(Abb. 6.5.) gezeigt:
Kapitel 6
Abb. 6.6. Entwicklung der Marketingabteilung
Quelle : Philip Kotler et Bernard Dubois: Marketing Management, Publi-Union Edition, 1989, p.677
Aus der Perspektive des strategischen Marketings knnen folgende
Organisierungsprinzipien in Betracht gezogen werden [Davies, 1995, S.71]:
Die Marketingorganisierung muss die Struktur des Marktes widerspiegeln. Zur
Zeit gibt es viele kleinere und grere, starke oder weniger starke Firmen, welche
ber eine herkmmliche Organisie-rungsstruktur, eine funktionale Orientierung
und relativ hohes Niveau der Zentralisierung des Entscheidungsprozesses
verfgen. Sie orien-tieren sich meistens auf den Verkauf, aufs Produkt oder auf die
Technologie. Frher, oder spter, werden diese die Erfahrung eines Marktschocks
erleben, urteilt Philip Kotler [1997, S.938]. Sie knnen einen wichtigen Markt
verlieren, knnen sich mit einer langsamen Entwicklung oder einer schwachen
Eintrglichkeit konfrontieren, knnen schwerwiegende Probleme auf
konkurrenzieler Ebene haben.
Die Anzahl der Betriebe, die eine wahre Marktorientierung oder
Kundenorientierung haben, ist noch gering. Die Organisationsstruktur dieser
Betriebe widerspiegelt diese strategische Orientierung. Wichtig ist die Auffassung,
dass die Orientierung zum Kunden nicht nur ein Problem des Marketings und der
a. b.
c. d.
PRSIDENT ODER
GENERALDIREKTOR
Verkaufsleiter
Verkaufskraft Andere
Funktionen
PRSIDENT ODER
GENERALDIREKTOR
Kaufmnnischer
Leiter
Verkaufskraft Marketingver-
antwortlicher
PRSIDENT
ODER
GENERALDIREKTOR
Kaufmnnischer
Direktor
Marketing
Direktor
Verkaufskraft Andere
Marketingfunktionen
PRSIDENT
ODER
GENERALDIREKTOR
Marketing
Direktor
Verkaufs-
kraft
Marketing-
funktionen
Marketingabteilung ist, sondern ein Problem des ganzen Betriebes, eines jeden
Niveaus und eines jeden Organisierungsglieds, einer jeden Person angefangen vom
Prsidenten der Kompanie oder vom Generaldirektor der Firma bis zum letzten
Angestellten. Selbstverstndlich, eine solche Denkart hat keinen Wert wenn sie
nur eine Aussage bleibt. Sie muss eine stndige Wirklichkeit sein die von einem
modernen Management, der sich auf eine geschmeidige und wirksame
Marktstruktur und neuen, modernen Marketingplanungssystem grndet, gefrdert
wird.
Das Marketing und die Verkaufsabteilungen mssen integriert werden. Die
Marketingfunktion schafft durch ihre Natur die besten Voraussetzungen fr die
Verwirklichung der mit dem Verkauf verbundenen Objektiven. Das Marketing und
der Verkauf sind wesentliche Faktoren des Kundenerwerbes. Es ist logisch, dass
zwischen den Marketingaktionen und dem Verkauf eine enge Verbindung besteht
die nur eine Partnerschaft sein kann. Rivalitt und gegenseitiges Mitrauen
zwischen Marketing und Verkauf, dann auftretend, wenn diese Funktionen einzeln
in den Oragnisationsstrukturen ausgefhrt werden, beeinflussen negativ die
Produktion. Die einzige Lsung ist die Integration der Marketingfunktion mit der
Verkaufsfunktion in einer einzigen Abteilung.
die neuen Produkte und die neuen Geschftsaktivitten mssen von verschiedenen
Gruppen oder Mannschaften verwaltet werden. Die neuen Produkte und die neuen
Geschftsttigkeiten mssen von der Firma stets beachtet werden. Es ergibt sich
die Notwendigkeit der Konzentrierung der Bemhungen, um diese Produkte zu
entwickeln und eingliedern zu knnen, auerhalb der Bemhungen fr die
laufende Ttigkeit. Als Folge muss man flexible Organisierungssysteme
verwenden, die gnstige Bedingungen fr die Verwirklichung solcher
strategischen Objektive sichern sollen.
die Marketingleitung muss hauptschlich als eine Integrationskraft handeln.
Frher oder spter wird der Markt die Betriebe zwingen eine Organisationsstruktur
anzunehmen, die zur Entwicklung der Mar-ketingleistungen fhrt. Dieses Objektiv
kann man entweder durch eine krftige Marketingabteilung, oder durch eine
Marketingkultur, die alle Firmenfunktionen in die strategische Richtung einer
Zufriedenstellung der Bedrfnisse der Konsumenten ausrichtet verwirklichen.
Marketing hat eine bestimmende Rolle in der Orientierung der Geschfts-
aktivitten zu den Konsumenten, weil es die Verbindung zwischen den
Konsumenten und den Marketingspezialisten herstellt. Der strategische Erfolg
wird aber nicht nur durch das Marketingdepartment oder die Marketingabteilung
gesichert. Es ist unbedingt notwendig, dass die Leitung der obersten Fhrungsstufe
und die ganze Organisation sich fr eine einzige Richtung entscheidet: die
Zufriedenstellung der Kunden.
6.2.3 Organisierung der Marketingabteilung
Die Marketingabteilungen der Betriebe sind verschiedenartig organisiert, jedes
versucht seinerseits den Anforderungen der Umwelt und seinen eigenen Mglichkeiten und
Eigenheiten zu reagieren. In diesem Sinne sind die strategischen Entscheidungen bezglich
der Organisierung der Marketingaktivitten beeinflusst von [Thomas Michael, 1998, S.150-
152]:
Anzahl und Eigenschaften der Mrkte, auf denen das Unternehmen ttig ist;
Produkt- und Dienstleistungskategorien, die angeboten werden und die
promovierte Produktpolitik;
Kapitel 6
Anforderungen und Kaufgewohnheiten der Kunden;
Fhrungsstil des Managementteams;
Eigenschaften und Verhalten des Unternehmenspersonals.
Bei der Auswahl der Organisierungsform ist das traditionelle Argument, dass die
Organisierungsform eines Unternehmens von der formulierten Strategie bestimmt wird.
Trotzdem ist es nicht mglich, dass die fteren Strategienwechsel wegen den dynamischen
Entwicklungen des Marktes zu einem Wechsel der Organisationsstrukturen fhren. Die
rationelle Lsung ist der Aufbau einer Struktur, die sich an eventuelle nderungen in der
Marketingumwelt leicht anpassen kann.
Aus der Praxis kennt man 7 Organisationsmglichkeiten der Marketingabteilungen
und zwar:
a. Die Organisierung aufgrund der Funktionskriterien;
b. Organisierung im Bezug auf das Produkt oder die Produktgruppe;
c. Funktionale Organisierung - Produktorganisierung;
d. Organisierung nach Kriterien des Marktes oder der Kundengruppen;
e. Organisierungssystem auf verschiedene Kriterien: Produkte und Mrkte;
f. Organisierungssystem in bezug auf das Kriterium der geographischen Zonen;
g. Organisierung in spezialisierte Abteilungen.
a.) Die Organisierung aufgrund der Funktionskriterien, beziehungs-weise der
spezialisierten Marketingaktivitten, setzt die Einteilung der Marketingabteilung auf mehrere,
spezifische Marketingaktivitten. Im Falle groer Unternehmen knnen diese Teile der
Marketingabteilung Marketingforschung, Planung und Produktentwicklung, Verkauf,
Werbung und Verkaufsfrderung, Vertrieb und Marketingservice sein. Die Struktur der
funktionellen linearen Organisierung sieht wie folgt aus:
Abb. 6.7. Die funktionelle Organisation des Marketingbereiches
Diese Form von Organisierung ist charakteristisch fr Betriebe, die eine kleine Anzahl
von Produkten, geographischen Zonen und Kunden haben. Der bedeutende Vorteil dieser
Organisierungsart besteht darin, dass die Verantwortungszonen klar definiert sind. Eine
solche Struktur ist typisch fr die Firmen die das Durchdringen der bestehenden Mrkte, als
Entwicklungsstrategie bentzen. Sobald eine Vielfltigkeit der Produkte und der
Vertriebsmrkte auftritt, ist diese Struktur nicht mehr passend. Ein wichtiger Nachteil der
MARKETING-
DIREKTOR
oder
MANAGER
Marketing-
forschung
Planung
und
Entwicklung
der
Produkte
Verkauf
Werbung u.
Verkaufs-
frderung
Physische
Distribution
Dienstlei-
stungen fr
den
Verkufer
obigen Struktur besteht in den Schwierigkeiten, welche in der Koordinierung der
entsprechenden Unterabteilungen auftreten, da jede Abteilung ihre eigenen Interessen verfolgt
und so Anspruch auf eine grere Aufmerksamkeit und grere Ressourcen hat. Die Mehrheit
der groen Firmen aus Rumnien haben eine solche Organisierungsstruktur.
b. Die Firmen, welche eine groe Anzahl von Produktionslinien haben, bauen sich
eine Organisierung in Bezug auf das Produkt oder auf die Produktgruppe. In diesem
Fall wird fr jedes Produkt oder Produktgruppe eine spezialisierte Unterabteilung der
Marketingfunktionen gebildet. Eine solche Struktur wird von den Firmen angewandt, die ihre
Aktivitten auf der Stufe der spezialisierten Produktdivisionen oder der strategischen
Wirtschaftsunternehmen dezentralisiert haben. Das Gesamtschema einer solchen
organisatorischen Struktur wird unten prsentiert:
Abb. 6.8. Die Organisierung in Bezug auf das Produkt oder auf die Produktgruppen
Die Organisierung in Bezug auf das Produkt oder auf die Produktgruppe sichert eine
Flexibilitt der Firma in Hinsicht auf distinkte Mixturen fr verschiedene Produkte. Dieses
System wird besonders von den Unternehmen welche individuelle Bedarfsgter herstellen
angewendet.
Da fr jedes Produkt, fr jede Produktmarke oder Produktgruppe eine Spezialisierung
der Marketingfunktionen gemacht wird, kommt es dazu, dass mehr Personal angestellt wird,
die Marketingkosten steigen und die Koordinierung wird schwieriger.
c. Um diese negativen Aspekte zu vermindern, haben einige Firmen eine gemischte
organisatorische Struktur entworfen: die funktionelle Organisierung kombiniert mit der
Organisierung in Bezug auf das Produkt. Eine solche Struktur wird in dem folgenden
Schema prsentiert:
MARKETINGDIREKTOR
oder
PRODUKTIONSMANAGER
Manager
PRODUKT A
Marketing-
forschung Verkufe
Werbung und
Verkaufs-
frderung
Physische
Distribution
Dienstleistun-
gen fr die
Konsumenten
Manager
PRODUKT B
Manager
PRODUKT C
Kapitel 6
Abb. 6.9. Organisierung in Bezug auf Funktionen und Produkte
Die Aufnahme der Produktmanager in die Struktur der Marketingabteilung hat als
Zweck eine bessere Koordinierung der funktionellen Aktivitten mit den Management- und
Marketingaktivitten, die fr das betreffende Produkt spezifisch sind. Der Produktmanager
hat die Pflicht die Ttigkeiten, welche mit der Planung des Produkts und dem Marketing fr
das betreffende Produkt zusammenhngen, zu koordinieren. Diese Struktur gibt es bei den
Firmen die ein groes Forschungs- und Entwicklungspotential haben und die sich fr die
Entwicklung von neuen Produkte als Entwicklungsstrategie entschieden haben.
Innerhalb der Strukturen, in welchen eine Produkt- und Markenorganisierung
vorhanden ist, haben die Manager eine Reihe von besonderen Pflichten, darunter sind
folgende die wichtigsten:
auf strategischer Ebene: Voraussehen der Vernderungen und Aus-arbeitung einer
langfristigen Strategien fr das betreffende Produkt;
auf taktischer Ebene: Ausarbeiten eines taktischen Planes fr das betreffende
Produkt in Bezug auf das Budget und einer gewissen Marketingmixtur;
Sammeln und Bewerten von Informationen mit dem Zweck die Merkmale und die
Entwicklung des Marktes des betreffenden Produktes zu erforschen, die
Gelegenheiten und Bedrohungen zu erkennen und die eigenen Vorteile zu
verwerten;
Koordinierung der Aktivitten, welche mit der Verbesserung eigener und
Assimilierung neuer Produkte zusammenhngen;
Koordinierung aller Firmenfunktionen die den Marketingerfolg des Produktes
sichern;
Kontrolle der durchgefhrten Aktivitten und der erzielten Leistungen.
Die Organisierung in bezug auf Produkte weist mehrere Vorteile auf: der
Produktmanager kann sich auf das Ausarbeiten einer, dem Marktumfeld angepaten
Marketing-
forschung
MARKETINGDIREKTOR
oder
MANAGER
Verkufe
Werbung und
Verkaufs-
frderung
Physische
Distribution
Dienstleistun-
gen fr die
Konsumenten
Produkt-
manager
Manager
PRODUKT A
Manager
PRODUKT B
Manager
PRODUKT C
Marketingmixtur konzentrieren. Er kann prompt auf die eingetretenen Marktnderungen
reagieren. Er schenkt allen Marken des betreffenden Produktes die entsprechende
Aufmerksamkeit.
Aus der Praxis ergeben sich aber auch eine Reihe von Nachteilen solcher Strukturen.
So verfgt der Produktmanager nicht ber die ganze ntige Autoritt fr die Leitung und
Koordinierung der vielen Aktivitten. Infolgedessen muss er sich um die Zusammenarbeit mit
anderen Stellen bemhen, um seine Objektive zu erreichen. Die Manager werden zu Experten
in Bezug auf die Probleme der betreffenden Produkte, aber selten werden sie zu Experten in
einer der Stellen der Firma. Durch eine solche Struktur werden auch die Kosten erhht, da die
Anzahl der Manager die fr die verschiedene Produktvarianten und Marken verantwortlich
sind steigt und gleichzeitig damit die Nummer des Personals in den funktionellen
Unterabteilungen.
Um diese Nachteile zu verringern, empfiehlt es sich, dass die strategische Leitung
folgende Manahmen trifft:
Eine klare Begrenzung der Rolle und der Verpflichtungen des Produktmanagers
seinem Produkt gegenber;
Ausarbeiten eines Entwurf- und Analyseprozesses der Strategie, einer
Rahmenstruktur fr die Ausfhrung der Ttigkeiten des Produktmanagers, indem
man sowohl die taktischen als auch die strategischen Aspekte in Betracht zieht;
In bezug auf die Verhltnisse zwischen dem Produktmanager und den funktionellen
Fachleuten soll genau festgelegt werden welche Entscheidungen von dem Manager,
welche von den Spezialisten, und welche zusammen getroffen werden sollen;
Einrichten eines formellen Verfahrens welches der Leitung erlauben soll die
Interessenkonflikte zwischen dem Produktmanager und dem funktionellen
Management schnell zu lsen;
Ausarbeiten eines Systems fr die Bewertung der Ergebnisse, die im Einklang mit
den Verantwortungen des Produktmanagers sein soll.
Die Bemhungen, die Organisierungsstrukturen flexibler, und infolgedessen auch
erfolgreicher zu gestalten, finden sich im Falle der Produktorientierung wieder, bei der
Ersetzung des Produktmanagers mit einem Produktteam. Um das zu erreichen,
unterscheidet man drei Mglichkeiten (Kotler,1997, S.926):
die senkrechte Produktmannschaft. Die Mannschaft wird in diesem Fall aus einem
Produktmanager, einem Produktemanagerpartner und einem Produktassistenten
gebildet sein. Der Produktmanager als Leiter ist derjenige, der mit den Manager der
anderen funktionellen Abteilungen zusammenarbeitet. Der Produktmanagerpartner
ist jener der die Durchfhrung der Aufgaben erleichtert, whrenddessen der
Assistent den grten Teil der aufkommenden Aktivitten durchfhrt und die
Routineanalysen macht.
die Dreieck-Produktmannschaft aus einem Produktmanager und zwei
spezialisierten Produktassistenten zusammengestellt. Die Produktassistenten werden
die marketingspezialisierten Aktivitten, wie auch die Marketingforschung und die
Marketingkommunikationen durchfhren.
die waagerechte Produktmannschaft. Diese Art von Produktfhrung hat einen
Produktmanager und eine gewisse Anzahl von Spezialisten aus verschiedenen
Bereichen wie: Marketingforschung, Kommunikation, Verkauf, Finanzen,
Kapitel 6
physischer Vertrieb, Forschungsingenieur, Produktionsingineur usw. Auf dieser
Weise knnen die Verantwortungen bezglich der Produktplanung mit den
Vertretern der Schlsselbereiche der Firma geteilt werden und die Bedingungen fr
die Verwirklichung der vorgenommenen Objektive gesichert werden.
In mehreren Firmen, besonders in denen aus dem Bereich der Herstellung von
Produkten fr den privaten Verbrauch, wird ein besonderer Wert auf das Management fr
Markenprodukte gelegt. Auch in diesem Fall werden nderungen in der Organisierung, in
Bezug auf die Entwicklung der Mrkte besonders auf die steigende Verhandlungskraft der
Vertriebskanle, auf die Verminderung der Werbeeffizienz fr die Markenprodukte und auf
die sinkende Treue der Kunden den Marken gegenber vorgeschlagen wie folgt:
die nderung der Aufgaben des Markenmanagers in dem Sinne, dass er sich mehr
in die eigentliche Produktion der betreffenden Produkte impliziert, um die
Steigerung der Effizienz der Produktion zu bewirken;
Einleiten des auf die Kategorie des Produktes bezogene Management. Das heit,
dass die Firma im Managementprozess seiner Marken sich mehr auf die
Produktkategorien konzentrieren muss. So werden die negativen Auswirkungen der
Konkurrenz der eigenen Marken innerhalb derselben Produktkategorie verringert.
Auf diese Weise ist der Produktkategoriemanager aufgetaucht. Er lst die
Konflikte, schtzt die Positionierung, befat sich mit der Zuwendung der
Geldreserven und entwickelt neue Marken in der Prouktkategorie fr welche er
verantwortlich ist.
Man kann nicht behaupten, dass die oben erwhnten Organisierungssysteme keine
Mngel haben. Der wichtigste darunter besteht darin, dass das Markenmanagement ein auf
den Vertrieb und nicht auf den Kunden orientiertes System ist. Das Kategorienmanagement
hingegen hat eine sichtbare Orientierung an das Produkt. Die neue Tendenz, zu der eine ganze
Reihe von Firmen sich anpat, ist das auf die Bedrfnisse des Kunden orientierte
Management. Dieses erfordert eine organisatorische Struktur, welche die Mglichkeit einer
Konzentrierung der Firma auf die Zufriedenstellung der Bedrfnisse der Kunden bietet. Zum
Beispiel, ist die Firma Colgate von dem Markenmanagement (Zahnpaste Colgate) zu dem
Management der Produktkategorie (Zahnpasta) und dann zu dem neuen Stadium des
Managements fr die Bedrfnisse des Kunden (Mundhygiene) bergegangen.
d. Organisierung nach Kriterien des Marktes oder der Kundengruppen. Zu den
Bedingungen, in welchen eine Firma ihre Produkte auf verschiedenen Mrkten verkauft, fr
die sie verschiedene Strategien und bestimmte Marketingmixturen entwickeln muss, erscheint
die Notwendigkeit der Entwicklung einer Struktur, die diese Orientierung zu jedem einzelnen
Markt widerspiegelt. Diese Organisierungsart benutzten die Firmen, die fr die Strategie des
Durchdringens der vorhandenen Mrkte, fr die Strategie der Entwicklung eines Marktes,
oder fr beide Strategien optieren. Eine solche Organisierungsstruktur wird in der nchsten
Abbildung geschildert. [Abb. 6.9.].
Abb. 6.10. Organisierung nach dem Marktkriterium
Der Marktmanager koordiniert die Aktivitt mehrerer Marktmanager. Der
Marktmanager ist zugleich Fhrungskraft und Spezialist und hat dieselbe Verantwortungen
wie der Produktmanager. Der Marktmanager wendet sich an die funktionellen Dienste, oder
im Falle wichtiger Mrkte, an untergeordnete Fachmnner aus den funktionellen Abteilungen.
Die wichtigsten Verpflichtungen eines Marktmanagers sind:
Erstellen von langfristigen Plnen und Jahresplnen fr die vertretenen Mrkte;
Analyse der Entwicklung der betreffenden Mrkte;
Anpassung der Angebote an die jetzigen und zuknftigen Bedrfnisse der Mrkte;
Der groe Vorteil dieses organisatorischen Systems besteht in der Orientierung der
Bemhungen des Marketings der Firma fr die Erfllung der Bedrfnisse der Konsumenten,
welche den betreffenden Markt darstellen. Zur Zeit stimmen sich die Firmen von Weltruf die
Organisationsstrukturen eher in Bezug auf die einzelnen Gruppen von Konsumenten als in
Bezug auf die Produkte. Zum Beispiel, verfgt die Firma AT&T ber eine
Organisationsstruktur in Bezug auf die Verbraucher, indem sie mehrfach disziplinierte
Mannschaften grndet die ihre Aufmerksamkeit dem Zufriedenstellen der spezifischen
Bedrfnisse widmen. Infolgedessen ist die Personal-, Finanz-, Produktions-, Vertriebs- und
Verkaufspolitik einem kleinen Satz von Marktbedrfnissen angepat.
Natrlich kann man die Nachteile dieses Organisierungssystem nicht ignorieren. Sie
bestehen in erster Reihe aus der Vervielfachung der funktionsspezifischen Aktivitten und
einer gewissen Schwierigkeit in der Koordinierung.
e. Organisationssystem aufgrund gemischter Kriterien: Produkt und Markt.
Dieses System wird von den Firmen die mehrere Produkte herstellen, die auf mehreren
Mrkten verkauft werden, angewendet. In diesem Fall wird eine Matrixorganisationsstruktur
gebildet, die gleichzeitig die Produktmanager und auch die Marktmanager bercksichtigt. Es
ist eine Struktur, benutzt von den groen Firmen die eine Produktenvielfltigkeit haben und
die sich auf eine groe Anzahl von Mrkten orientieren. Im folgenden wird dieses
Organisations- und Managementsystems prsentiert ( Abb. 6.10.):
MARKTMANAGER
MARKTMANAGER
MARKT A
MARKTMANAGER
MARKT B
MARKTMANAGER
MARKT C
Kapitel 6
Abb. 6.11. Matrixorganisierung Produkte/Mrkte
Die Produktmanager entwerfen Plne, indem sie den Verkaufs- und Profitvolumen fr
jedes Produkt in Betracht ziehen. Sie verlangen den Mrktemanager die Anzahl der Produkte
die auf jedem einzelnen Markt verkauft werden knnen. Anderseits sind die Marktmanager
daran interessiert die Bedrfnisse des Marktes zufriedenzustellen, aufgrund der Erkenntnisse,
dass mehrere, und nicht nur ein Produkt gefragt wird. Um die eigenen Marktplne
auszuarbeiten, brauchen sie von den Produktmanager Daten, welche ihnen sagen welches die
planifizierte Preise sind fr jeden einzelnen Produkttyp und den Bestand des betreffenden
Produktes. Die Endprognose der Produktmanager und die der Marktmanager mssen gleich
sein.
Obwohl dieses System seine guten Seiten hat, ist es nicht frei von Mngel, wie zum
Beispiel die hohen Kosten und die Schwierigkeiten die bei der Einteilung der Verantwortung
auftreten.
Die Organisierungsstruktur in bezug auf die Kriterien der geographischen
Zonen. Eine solche Struktur wird von sehr groen Firmen benutzt, welche ber ein relativ
homogenes Angebot fr heterogene Mrkte verfgen und die auf nationalem wie auch auf
internationalem Gebiet ttig sind. In diesem Fall sind die Mrkte auf unterschiedliche
geographische Zonen aufgeteilt.
In dem Fall in dem fr eine Globalmarktstrategie entschieden wird, knnen die
geographischen Zonen ganze Kontinente, verschiedene Zonen des Erdballes, Gruppen von
Lndern, Lnder oder sogar Zonen aus dem betreffenden Land sein. Zwischen den Kriterien
nach denen man die externen Mrkte strukturieren kann, knnen folgende in Frage kommen:
die Sprache, das Gesetz, politische Kriterien usw.
Wenn eine Firma auf nationalem Gebiet arbeitet, kann sie ihre Verkaufsabteilung, aber
auch andere funktionelle Abteilungen auf verschiedene geographische Zonen organisieren.
In der unten aufgezeichneten Abbildung (Abb. 6.11.) wird eine typische
Organisierungsart aufgrund der geographischen Kriterien prsentiert:
X Y Z W
A
B
C
D
E
Produktmanager
Marktmanager
Abb 6.12. Organisierung aufgrund geographischer Kriterien
In diesem Sinne, so wie es auch aus der obigen Abbildung hervorgeht, koordiniert der
kaufmnnische Direktor auf nationaler Ebene die Aktivitten einer Anzahl von
kaufmnnischen Direktoren der regionalen Ebenen, die ihrerseits die Aktivitten der
Zonendirektoren koordinieren und diese koordinieren die Aktivitten anderer territorialen
Abteilungen. Es kann auch Situationen geben, wo in einer geographischen Unterabteilung
unter der Fhrung des kaufmnnischen Direktors auch Marketingspezialisten arbeiten. Diese
sind eigentlich Regionale oder Ortsmarketingmanager, die als Aufgabe die Untersttzung des
Verkaufs auf den betreffenden Mrkten haben. Der Fachmann in Marktproblemen, welcher
die jhrlichen Perspektivplne in Bezug auf die spezifischen Bedingungen des betreffenden
Marktes ausarbeitet, wird auf diese Weise den Marketingmanager im zentralen Sitz der Firma
helfen, den Marketingmix den Bedingungen des Ortmarktes anzupassen. Auf diese Weise
wechselt man von einer einzigen Handelspraxis fr das gesamte nationale Territorium zu
einer Regionalisierungspolitik. Das heit eine Anpassung der Produkte, der Forschung, der
Werbung, des Verkaufs und anderer Marketingaktivitten, dem Bedarf und dem Geschmack
gewisser Regionen, Stdte oder Stadtviertel aus den greren Stdten. Alle Bestandteile des
Marketingmixes werden von den Firmen verwendet und den Charakteristiken der lokalen
Mrkte angepat. Auf diese Weise wird der gegenseitige Vorteil der Zusammenarbeit mit den
lokalen Mitarbeitern in bezug auf den Verkauf und andere Marketingaktivitten gefrdert.
Es gibt Situationen, wo die Regionalisierung zu einer Aktionsunabhngigkeit der
Ortsfilialen, zur Emanzipierung dieser, im Sinne der Entfaltung einer franchisehnlichen
Aktivitt beitrgt. In so einer Situation hnelt eine Ortsfiliale immer mehr einem
Profitzentrum, und ihre Strategie ist grtenteils das Konzept der betreffenden Manager.
g. Organisierung in Fachabteilungen. Abhngend von dem spezifischen Zustand
jeder einzelnen Firma und deren Entwicklungsstadium, knnen in sehr groen Firmen,
unterschiedliche Marketingstrukturen funktionieren, angefangen von Firmen ohne
Marketing-
forschung
MARKETING-
DIREKTOR
Nationaler
Verkaufsdirektor
Regionaler
Direktor
Promotion
der Verkufe
Physische
Distribution
Dienstleistungen
fr Kunden
Zonendirektor
Vertretungsleiter
Vertreter
Kapitel 6
Marketingstrukturen bis zu Firmen mit spezialisierten Marketingabteilungen. Ein solches
korporatives Marketing ist so eingeteilt, dass er neben den blichen Marketingaktivitten auf
seinem Niveau, auch in den untergeordneten Marketingabteilungen verschiedene
spezialisierte Marketingdienste erweisen kann, und zwar: spezialisierte Werbung,
Koordinierung der Werbeaktionen, institutionelle Werbung, Analyse eigener Werbeaktionen,
Analyse der Werbekosten usw.; Dienste fr die Befrderung der Verkufe, wie z.B.
diejenigen die auf der Unternehmungsebene gemacht werden, oder zentralisierter Kauf von
promotionellen Materialien; zentralisierte Marketingforschung, Verwaltung der Verkufe,
Beratung fr Marketingplanung usw.
Nach der Meinung von Philip Kotler [1997, S.933] gibt es drei Rechtfertigungen fr
das Vorhandensein des Marketingpersonals in der korporativen Ebene:
Erlaubt die Konzentrierung der Korporationressourcen auf die Analyse und
Leitung der Aktivitten und den globalen Marketingangelegenheiten der
Kompanie;
Bietet den untergeordneten Abteilungen einige spezialisierte Marketingdienste
an, welche effizienter sind als die, die in den einzelnen Abteilungen geleistet
werden;
Es wird die Mglichkeit geboten das Marketingpersonal auf der
Abteilungsebene und in den Filialen besser vorzubereiten usw.
Flexible Organisierungsstrukturen aufgrund einer zeitweiligen oder
permanenten Basis. Neben den permanenten Marketingaktivitten, die in einer permanenten
Organisierungsstruktur, wie die oben erwhnten, durchgefhrt werden, knnen auch
komplexe Marketingaktivitten vorkommen, welche kurzfristig oder in einer bestimmten
Zeitspanne gelst werden mssen, um gewissen unvorhergesehenen nderungen oder
besonderen Aufforderungen gerecht zu werden. In solchen Situationen werden auf der Stelle
Strukturen aufgebaut, welche eigentlich Mannschaften von qualifiziertem Personal mit
verschiedenen komplementren Spezialisierungen sind, mit den Ziele schnell und
professionell die vorgeschlagenen Projekte zu verwirklichen. Solche Mannschaften, die sich
selbst fhren, sind flexibel, multifunktionell und mit hohen Leistungen. Sie knnen Aufgaben
lsen wie zum Beispiel Programmierung eines schnellen Entwurfs und Assimilierung eines
neuen Produktes, Verwirklichung einer neuen technologischen Entwicklung, Vorbereitung
einer Teilnahme an besonderen Ausstellungen, Ausarbeiten leistungsfhiger Strategien, usw.
6.2.4 Entwicklungen und Zukunftstendenzen
der Unternehmensmarketingorganisierung
Eine Analyse der konkreten Art in welcher die verschiedenen Organisierungstrukturen
sich uern und funktionieren, erlutert die Existenz zweier Zugangsarten: zentralisierte und
dezentralisierte.
Eine zentralisierte Organisierungstruktur tretet dann auf, wenn die Manager der
hchsten Organisierungstufe der Organisation, also von der Spitze der Pyramide, sehr wenig
Autoritt auf die untergeordneten Stufen an der Basis der Pyramide haben. Die wichtigsten
Entscheidungen werden von der Spitze aus getroffen und nachher an die unteren Stufen der
Fhrung gesandt. Eine solche Organisierungsart, einschlielich die Marketingfunktion, weist
einige Vorteile auf, darunter: Vermeidung der Verwechslungen durch die Marketingfhrung,
Ausschlieen der Unklarheiten betreffend die Marketingstrukturen, Vermeiden der
Situationen die zu unkontrollierbaren Entscheidungen fhren knnen. Die wesentlichen
Nachteile sind die Trgheit, die Brokratie welche sie zu einem gewissen Zeitpunkt
hervorrufen, Tatsache die dazu fhrt, dass die Antwort auf die nderungen sehr schwierig ist,
und die neuen Gelegenheiten mit Versptung wahrgenommen werden.
Im Falle einer dezentralisierten Struktur, ist die Autoritt der Entscheidungen an die
unteren Stufen orientiert worden. Unter diesen Bedingungen haben auch die
Entscheidungsfaktoren der unteren Stufen die Mglichkeit wichtige strategische
Entscheidungen zu treffen. Die wichtigsten Vorteile dieser Organisierungsart sind folgende:
sie bietet die Gelegenheit der Anpassung der Strategien an die Bedrfnisse der Konsumenten,
die schnelle Reaktion auf eintretende nderungen innerhalb der Mrkte, die Mglichkeit der
Verwirklichung einiger innovativen Marketingaktivitten, die durch die Annherung der
Entscheidungsfaktoren den reellen Prozesse der Umwelt entstehen. Als Nachteile dieser
Organisierungsart kann man die schwache Wirksamkeit und die Existenz einiger unklaren
oder die mit dem ntigen Beitrag anderer Funktionen unkorrelierten Marketingstrategien,
besonders wenn die Firma die Bedrfnisse einer groen Anzahl von Konsumenten
zufriedenstellen muss.
Diese beiden Mglichkeiten mit ihren Vor- und Nachteilen in Betracht ziehend, fhren
zu der Notwendigkeit, dass jedes Betrieb ein zentralisiertes und dezentralisiertes Niveau
aufbauen muss, welches den Bedingungen in denen es funktioniert, sowie seinen strategischen
Objektiven angepat ist.
Die spektakulren Entwicklungen, die sich in der Gesellschaft der zweiten Hlfte
dieses Jahrhunderts, besonders nach 1960, bemerkbar machen, haben eine Reihe von
wichtigen Entwicklungen in der Organisierungsstruktur der Betriebe und anderer
Organisationen hervorgerufen :
die Orientierung der Betriebe auf die Entwicklung ihrer Aktivitten und
Grundfhigkeiten, als Reaktion auf die groe Vervielfltigung der Aktivitten aus
den 60er und 70er Jahren, welche Organisierungs- und Managementprobleme
hervorgerufen haben;
die Verringerungstendenz der Ausmaen der Betriebe begleitet von einer
organisationellen Entschichtung. Es fand eine Verringerung der Anzahl der
Organisierungstufen statt, ein flacher werden der Organisierungstufen, mit dem
Ziel, die Fhrung den Kunden zu nhern;
die Entwicklung der Kommunikationssnetze aufgrund der Entwicklung der
Informationstechnologie, welche die Mglichkeit der Aneignung neuer
Organisierungsarten bietet, mit der Absicht wirksamere Lsungen fr die
Bedrfnisse von strategischer Wichtigkeit fr die Firma zu finden. In diesem Sinn
sind Fachmannschaften aus benachbarten Bereichen entstanden, so dass die
Grenze zwischen den funktionellen Abteilungen zu verschwinden anfngt.
Im letzten Jahrzehnt macht sich eine starke Verringerunstendenz der Anzahl der
hierarchischen Stufen, das flacher werden der Organisierungsstruktur mit einem doppelten
Zweck bemerkbar: die Verkrzung der psychologischen Entfernung zwischen den Managern
und den Angestellten, und die Annherung der Manager ihren Kunden. In der neuen
Organisierungsvision, besonders in den groen Betrieben, findet ein Transfer von der auf die
Hierarchie gebaute Organisierung, zu einer auf Netze gegrndete Organisierung statt.
Infolgedessen verndern sich die Rolle und die Dimensionen der funktionellen Abteilungen,
einschlielich die des Marketings. Durch das Wachsen der Verantwortungen an der Basis der
Strukturen verringert sich dementsprechend die Verantwortung auf hheren Stufen.
Die Festsetzung und Erhaltung einiger Tauschbeziehungen die gegenseitige
Zufriedenheit hervorrufen, als Ausdruck der Marketingvision einer Firma, erfordert neue
Kapitel 6
organisationelle Strukturen. Sie muss den Beziehungen zwischen der Firma und ihren Kunden
eine grere Bedeutung, wie auch der Qualitt dieser Beziehungen, schenken.
Die Wirklichkeit zeigt, dass der Erfolg bei Betrieben auftretet, die sich bemhen die
Natur der menschlichen Wnsche zu ergrnden und welche Produkte und Dienste entwickeln
die solche Wnsche in spezifischer Weise erfllen. Das Zufriedenstellen der Konsumenten
kann nur durch konzentrierte Bemhungen eines ganzen Firmenpersonals erreicht werden, das
versteht, dass dieses Desiderat ein gemeinsames Ziel darstellt, und auf seine Durchfhrung
strebt. Die Organisierungstruktur wird die Rolle haben diese Marketingdenkweise in konkrete
Marketingaktionen umzuwandeln. Es ist offensichtlich, dass die Eigenleistungen der
Firmenmitglieder und die organisatorische Marketingkultur die Qualitt der Leistungen der
Firma bestimmen so wie die Konvergenz zwischen den Interessen der Organisation, der
Konsumenten und der Gesellschaft.
Es wird angenommen, dass die strategische nderungen im Marketing und in der
Umwelt (Berman, Evens, S.263) folgende organisationelle Bedeutungen haben:
Der Zerfall der Hierarchien, welches die Schnelligkeit und die Flexibilitt des
Entscheidungsprozesses steigert;
Neue Organisierungstrukturen in Form von Teams, die sich selbst fhren, benutzt
besonders beim Lsen der kritischen Vernderungen. Die Grndung der
Arbeitsmannschaften fr eine wirksame und schnelle Erzielung einiger klar
definierten Ziele, erfordert seitens der Entscheidungsfaktoren einige
Zustndigkeiten, wie:
Eine gute Auffassung der Dynamik der Teamarbeit, beginnend mit der
Erkennung der Persnlichkeitstypen der Teilnehmer;
Die Fhigkeit, Personen mit einer entsprechenden Kombination von
Merkmalen auszuwhlen, davon ausgehend, dass die erfolgreichen Teams jene
sind, die alle Persnlichkeitstypen einschlieen;
Feststellen ob das zu lsende Problem korrekt definiert ist;
Die Ttigkeit des Teams zu kontrollieren und zu beaufsichtigen, ihr bei der
Lsung der Aufgaben zu helfen;
Radikale Restrukturierung der kritischen Fabrikationsprozesse um die Kosten zu
reduzieren und die Geschwindigkeit und die Flexibilitt zu steigern, um den
Konsumenten entgegenzukommen;
Anpassung der Struktur an die Globalisierungsbedrfnisse der globalen
Kompetition. Fr die Betriebe auf Auslandsmrkten ttig, ganz gleich ob sie gro
oder klein sind, erscheint die Notwendigkeit der Grndung einer Allianz mit einem
oder mehreren Partnern unter denen meistens auch die eigenen Konkurrenten sind,
um Hindernisse zu berwinden, oder um grere kompetitive Vorteile zu
erreichen.
Durchsetzung als lernende Organisation also eine ununterbrochene Verbesserung
der Ausbildung und der Grundkentnisse der Organisationsmitglieder, um den
kompetitiven Vorteil zu steigern. Der Lernprozess erzeugt Erfahrung, die ihrerseits
Kompetenz entwickelt und bessere Bedingungen zur Anpassung der Firma an die
Vernderungen der Umwelt sichert. Die Betriebe mssen eine Kultur entwickeln
die das Lernen fordert, da die schnelle Anpassung an Vernderungen der Umwelt
der Schlssel zum kompetitiven Vorteil ist.
Entwicklung einiger strukturalen Mechanismen, welche die Konzentrierung der
Bemhungen der Organisation in Richtung einer besseren Zufriedenstellung der
Wnsche und der Vorzge der Konsumenten lenkt.
Die entsprechende Kompetenz im Produkten- und Markenleitung. Die Erzeugung
eines Produktes ist die natrliche Antwort auf ein Bedrfnis des Verbrauchers. Die
Konsumenten suchen Lsungen fr ihre Probleme und Antworten auf Ihre
Wnsche, die selten von dem entsprechenden Produkt erfllt werden. Das auf das
Produkt konzentrierte Denken kann dazu fhren, dass es zu einem gewissen
Zeitpunkt das Interesse der Konsumenten verliert. Deshalb muss das Produkt auch
den Marketingansprchen gerecht werden. Unter diesen Bedingungen sind die
Produktmanager vieler Betriebe in die Marketingabteilung eingegliedert, was dazu
fhrt, dass die Marktbedrfnisse nicht mehr vernachlssigt werden. Viele Betriebe
nehmen aus demselben Grund eine gemischte Struktur an, in der Form einer
Matrix welche die Interaktion zwischen Funktionen und Produkte widerspiegelt. In
anderen Situationen sind die Produktgruppen gro genug um eine selbstndige
Einheit zu bilden, die, wie gewhnlich, die Realitten des Marktes bercksichtigt.
Das Markenmanagement stellt einen aus der Sicht des Marketings wesentlichen
Prozess dar, eine Grundstrategie fr viele geschftliche Aktivitten. Meistens ist
die Investition in das Markenprodukt wesentlich, und sie wird von der besonders
kompetitiven Kraft welche sie erzeugt, rechtfertigt.
6.3 Strategische Marketingkontrolle
6.3.1 Bedeutung der Marketingkontrolle
Die Marketingabteilung hat auer der Planungsaktivitt, der Fhrung und
Organisierung, welche wir vorher analysiert haben, auch Kontrollaktivitten, die wir
weiterhin erlutern werden, zu verrichten.
Die Kontrolle der Marketingaktivitten fhrt das Feedback in das Modell ein, ohne
welches die Systeme sich nicht an die im Umfeld ereigneten Vernderungen anpassen
knnen. Fr eine Firma ist es unbedingt notwendig, dass sie ber ein Kontrollsystem verfgt,
welches die reale Informationen ber das Verwirklichungsniveau seiner Ziele auf kurze,
mittlere, oder lange Sicht vermittelt. Von diesen Informationen ausgehend, aufgrund einer
Diagnose, werden die korrektiven Manahmen getroffen, welche die ntigen Vernderungen
in die Ziele der Firma und dann in seine Strategien einfhren.
Im wesentlichen ist der Prozess der Marketingkontrolle ein Festsetzen der
Leistungsstandards, von den verfolgten Zielen ausgehend, die Wertung der erreichten
Leistungen und ihr Vergleich mit den angestrebten Leistungen, und die Reduzierung der
Unterschiede zwischen den gewnschten Leistungen und denjenigen die erzielt wurden
[Piercy, Cravens, 1995, S.690].
Die Grundelemente eines Kontrollsystems sind weiter angegeben:
Abb. 6.13. Bestandteile eines Kontrollsystems
In dem Planungssystem befinden sich die festgesetzten Ziele als quantitative und
qualitative Pflichten, welche man lsen muss. Hinsichtlich der Kontrolle, bilden diese
Vorher
bestimmte
Ziele
( Standard )
Messen der
Leistungen
Diagnose
( Bewertung
durch
Vergleich )
Korrektive
Ttigkeiten
Kapitel 6
Standardleistungen und stellen deshalb die Vergleichsbasis fr die erreichten Leistungen dar.
Aufgrund der Marketinginformationen werden die effektiven Leistungen bekannt, welche mit
den geplanten Leistungsstandarten verglichen werden. Es wird ein kleiner oder grerer
Unterschied verzeichnet, der aufgrund einer spezifischen Analyse zu den
Verbesserungsmanahmen fhren wird. Diese Manahmen knnen eine Verbesserung der
Leistungen, eine nderung der Standarde, oder beide verfolgen.
Abhngend von der Wichtigkeit der mebaren Aspekte, welche das Objekt der
Kontrollaktivitten darstellen, unterscheiden wir: strategische Kontrolle, taktische Kontrolle
und operationelle Kontrolle.
Die strategische Kontrolle hat als Objekt die Grundorientierung der Organisation und
ihre Beziehungen mit dem Umfeld. Sie zieht in Betracht die Art und Weise, wie sich die
Gesamtstrategien und das Gleichgewicht auf dem Organisationsniveau zwischen den
verschiedenen Aktivitten, Geschften, Funktionen oder Gegentendenzen auswirken.
Die taktische Kontrolle befat sich mit der Art und Weise der Implementierung der
Strategien. Sie ist auf das kompetitionelle Umfeld eingerichtet, besonders auf das
Aufrechterhalten des Marktes und die Positionierung innerhalb des Marktes. Diese Art von
Kontrolle ist vorwiegend in den strategischen Handelsbetrieben verwendet und besonders im
Falle der mittleren und groen Betriebe, welche selbstndige Einheiten sind.
Die operationelle Kontrolle hat als Objekt die laufenden Aktivitten der Firma
welche sich auf funktioneller Ebene entfalten.
Wenn man in Betracht zieht, dass die Kontrollaktivitten einen zeitlichen Verlauf
haben knnen zwei Typen von Kontrollen unterschieden werden: eine permanente Kontrolle
und eine periodische Kontrolle [Camus B., 1998, S.135].
Die permanente Kontrolle kann anhand der Bordkontrolle des Marketings
durchgefhrt werden.
Die periodische Kontrolle hat als Ziel die Gewinnung von Informationen bezglich
der Planerfllung, der wirtschaftlichkeit der Handlungen, der Klarheit der Marketingpolitik
und strategie.
Das Aufbauen und Behaupten eines strengen Kontrollprozesses (Haimann, Scott,
Connor, 1985, S.478-492) erhebt folgende strategische Bedrfnisse, welche dann, wenn das
Kontrollsystem aufgebaut wird, von der Betriebsfhrung in acht genommen werden mssen:
Eine erfolgreiche Kontrolle hngt von der Menge und der Qualitt der
Informationen welche zur Verfgung stehen und der Operativitt mit welcher sie
beschaffen wurden, ab;
Der Informationsstrom muss schnell genug sein, um dem Marketingmanager zu
erlauben die Unterschiede zwischen dem erzielten und dem geplanten Niveau
zeitgerecht zu entdecken;
Die Kontrollprozedur muss flexibel sein, und angepasst an verschiedene
Marketingttigkeiten aus dem Umfeld und dem Inneren der Firma;
Die Kosten der Kontrollttigkeiten mssen kleiner sein als die Kosten welche
aufkommen wrden, wenn die Kontrolle fehlen wrde;
Der Kontrollprozess muss so entwickelt werden, dass sowohl die Manager als
auch die Untergeordneten ihn verstehen.
6.3.2 Verfahren der Marketingkontrolle
Die Kontrolle des strategischen Marketings hat einen komplexen Charakter. Seine
wichtigsten Ziele und Duchfhungsmglichkeiten auf der Ebene einer Firma sind folgende:
Die Kontrolle der Art und Weise der Erfllung des Jahresplanes. Diese
Aktivitt setzt voraus, dass man die Art und Weise wie die Marktziele in jedem
Monat, Trimester, Semester und fr das ganze Jahr durchgefhrt wurden,
analysiert. Es werden jedesmal die Grnde, die zu einem Fehler gefhrt haben
analysiert, und von dieser Analyse ausgehend, werden die notwendigen
Korrekturen durchgefhrt. Diese knnen zu der Vernderung der Programme oder
der geplanten Ziele fhren. Es muss bemerkt werden, dass diese Art von Kontrolle
auf allen Ebenen der strukturellen Organisierung gemacht wird, da jedem Niveau
bestimmte Ziele und Aufgaben zugeordnet sind, so dass die Kontrolle einen
allgemeinen und allumfassenden Charakter hat. Die Kontrolle der Art und Weise
wie die geplanten Leistungen erzielt wurden, wird von der hheren Fhrung und
der Leitung des mittleren Niveaus durchgefhrt und bezweckt folgendes: die
Analyse des Verkaufs, die Analyse der Marktposition, das Verhltnis zwischen
Absatz und Kosten, Finanzanalyse, das Niveau der Zufriedenstellung der Kunden.
Die Kontrolle der Profitabilitt Diese Kontrolle wird von qualifizierten Personen
durchgefhrt, und bezieht sich auf das Niveau des Profits und der Verluste bei
folgendem: Produkt, Kunde, geographische Zone, Marktausschnitt, Distributions-
kanal usw.
Wirksamkeitskontrolle. Es wird der Stand der Effizienz, mit der die
Marketinggelder ausgegeben wurden, geprft. In diesem Sinne wird eine Analyse
der Effizienz der Gelder welche fr den Verkauf, Werbung, Verkaufsfrderung,
Distribution usw. ausgegeben wurden, vorgenommen.
Strategische Kontrolle. Diese Art der Kontrolle, die von den Managern der
hheren Betriebsebene gemacht wird, hat hauptschlichen als Zweck die
Mglichkeit zu erforschen, wie die Opportunitten betreffend Mrkte, Produkte,
Vertriebskanale usw. angewendet wurden. Die Strategische Kontrolle befat sich
mit: Kontrolle der Marketingstrategie, der Marketingaktivitt, Marketinganalyse,
Analyse der Marketingleistungen, Analyse der ethischen und sozialen
Verantwortung der Firma. Im folgenden werden wir diese Aspekte erlutern.
Die Kontrolle der Marketingstrategien. Die Notwendigkeit dieser Kontrolle beruht auf
der Dynamik des Marketingumfelds, besonders auf den Vernderungen welche auf den
Mrkten auftreten. Die Anpassung an die neuen Bedingungen des Umfelds ist nicht mglich,
wenn die Firma nicht eine neue Einschtzung der Ziele, der Marketingpolitik,
Marketingstrategien und den Marketingprogramme macht. Natrlich heit das nicht, dass die
Firma ihre strategischen Ziele, beziehungsweise seine Strategien stndig ndert. Die
nderungen werden erst nach einer grndlichen Analyse der Natur und der Wichtigkeit der
Vernderungen welche aufgetreten sind, und des Einflusses den diese Vernderungen auf die
Firma haben, durchgefhrt.
Die hufigsten Vernderungen treten auf den Mrkten auf. Nach einer gewissen
Zeitspanne, oder dann wenn die Informationen Vernderungen auf den angesprochenen
Mrkten ansagen oder in Sicht haben, wird die Marktstrategie einer Korrektur unterzogen.
Nach Philip Kottler muss nun eine retrospektive Bewertung der Effizienz der
Marketingaktivitten und eine Marketinganalyse vorgenommen werden.
Kapitel 6
Die Effizienz der Marketingaktivitt ist eine Schlufolgerung einiger umfangreichen
Prozessen, welche aufgrund der wichtigen Charakteristiken der Marketingorientierung
beschrieben werden knnen, und zwar: Die Orientierungsphilosophie zu dem Kunden, die auf
das integrierte Marketing begrndete Organisierung, die richtige Informierung im
Marketingbereich, die strategische Orientierung und die operationale Effizienz.
Die Effizienzanalyse der Marketingaktivitt kann anhand eines Instruments in Form
einer Umfrage analysiert werden [Kotler Ph. 1997, S.964-967] welche als Aspekte und Fragen
folgende Antwortmglichkeiten anbietet:
A. Die Philosophie der Kundenorientierung muss analysiert werden indem man
folgende Aspekte in Betracht zieht:
a) Inwiefern hat die Firmenleitung eine Organisationsstruktur ausgearbeitet, gerecht
den Bedrfnissen der Kunden. In diesem Sinne, kann man analysieren ob die
Organisierungstruktur:
so gemacht wurde, dass sie den Verkauf der Produkte an jeden der sie
kaufen mchte, sichert;
es erlaubt, dass eine groe Anzahl von Mrkten mit derselben Effizienz
bedient werden kann;
die Bedrfnisse und Wnsche die auf dem Markt und auf den Segmenten
der Mrkte erscheinen, sichern kann und dadurch eine profitable
Entwicklung auf lange Sicht sichert;
b) In welchem Ma, die Marketingplne im Verhltnis zu den Segmenten der
belieferten Mrkte ausgearbeitet sind;
c) In wieweit die Firmenleitung einen Gesamtberblick hat ber die Faktoren, die
ihre Aktivitt beeinflusst, wenn sie den Plan fr ihre Geschftsaktivitten
ausarbeitet. In wieweit werden die Lieferanten, die Vertriebskanle, die Kunden,
das geschftliche Umfeld beachtet, oder ist man auf den Verkauf an die bekannten
Kunden konzentriert;
B. Die Analyse der Art und Weise in welche die Organisierung sich auf den
integrierten Marketing begrndet, wird folgende Aspekte zu beachten haben:
d) Ob auf der Betriebsebene die Anpassung und die Kontrolle der wichtigsten
Marketingfunktionen gemacht wurde. Dieses erfordert, dass die Art und Weise wie
der Verkauf und die anderen Marketingfunktionen auf hchster Stufe angepat
wurde und in derselben Zeit, auch koordiniert sind, und ob die Zusammenarbeit
zwischen ihnen normal verluft;
e) Wie die Marketingleitung mit den Leitern der anderen funktionellen Abteilungen
zusammenarbeitet, beziehungsweise mit der Forschungs-, Produktion-,
Versorgungs-, Finanz- und Personalabteilung. Ob diese Zusammenarbeit nicht
zufriedenstellend ist, aufgrund der Interessenkonflikte, oder ob eine effektive
Zusammenarbeit welche eine Orientierung auf die Gesamtinteressen der Firma
zeigt, realisiert wurde;
f) Wie das System der Einfhrung der neuen Produkte organisiert ist; ob diese
System aufgrund einer neuen Struktur, wie z.B. die Mannschaftsaktivitt,
funktioniert.
C. Die Situation des informationellen Marketingsystems. Die wichtigsten Aspekte
welche das Objekt der Analyse darstellen, sind folgende:
g) Wann die letzte Forschung in bezug auf die Kunden, das Kauf- und
Konsumverhalten, Distributionskanle, Konkurrenten durchgefhrt wurde;
h) Inwieweit die Betriebsleitung das Marktpotenzial der verschiedenen
Marktanteilen kennt, sowie das Niveau der Rentabilitt dieser Anteile, die Kunden,
die geographischen Zonen, vorhandene und potentielle Distributionskanle;
i) Wie knnen die Bemhungen fr das Erhhen der wirtschaftlichen Effizienz
verschiedener Marketingttigkeiten, eingeschtzt werden.
D. Die strategische Orientierung der Firma stellt ebenfalls ein anderes wichtiges Ziel
der strategischen Marketingkontrolle dar. Die Bewertung der strategischen Orientierung
erfordert die Analyse folgender Aspekte:
j) Festlegen der Bedeutung welche der strategischen Marketingplanung geschenkt
wird. Das setzt voraus, dass man das Ma kennt in welchem die Firma ihre
Aktivitten plant, von der Situation ausgehend, dass der Planung keine Bedeutung
beigemessen wird, bis zu der Situation, wo die Firma einen besonderen Wert auf
die Ausarbeitung eines strategischen Planes legt, aus welchem sich die jhrlichen
Plne ergeben, die korrigiert werden knnen wenn nderungen eintreten;
k) Wie die gegenwrtige Marketinstrategie bewertet wird. Inwieweit sie klar und
zuverlssig durch Marketinginformationen begrndet wurde;
l) Wie kann die Bedeutung bewertet werden, welche die Leitung der Firma der
Bemhungen schenkt, die unvorhergesehenen Ereignisse, welche in der Umwelt
erscheinen knnen, in Betracht zu ziehen. Wie gro sind die Bemhungen fr die
Bewertung besonderer Umstnde und ob ein angemessener Plan um sie zu
berwinden, entworfen wurde.
E. Die Analyse der Effizienz der operationellen Ttigkeiten bildet ebenfalls ein Objekt
strategischer Kontrolle. Die wichtigsten Bewertungsrichtungen sind:
m) Das Ma in welchem die Marketingstrategie bekanntgemacht und implementiert
wird. Man kann aufgrund einer qualitativen Schtzung von schwach bis sehr gut
bewerten;
n) Feststellen ob die Marketingressourcen geeignet sind oder nicht, um die
Objektive zu erreichen, und wie erfolgreich diese benutzt werden;
o) Erkennung der Fhigkeit der Firma den nderungen, welche im Marketing-
Umfeld erscheinen knnen, entsprechend zu reagieren. Inwiefern die Firma ber
ein informationelles Marketingsystem verfgt, welches ununterbrochen und sicher
die ntigen Informationen liefern kann um bei nderungen eine schnelle Reaktion
zu sichern.
Kapitel 6
Die Umfrage wird von den Marketingmanagern und anderen Managern in einer
Abteilung beantwortet.
Jede Frage wird mit 0, 1 oder 2 Punkten bewertet und die als richtig empfundene
Antwort wird angekreuzt. Die Punkte werden zu einer Gesamtsumme addiert. Zur Bewertung
des Effizienzniveaus der Marketingaktivitt wird folgende Skala benutzt:
0-5 Punkte: ineffizient
6-10 Punkte: schwach
11-15 Punkte: befriedigend
16-20 Punkte: gut
21-25 Punkte: sehr gut
26-30 Punkte: hervorragend
Kleine Punktzahlen bei manchen Eigenschaften deuten auf eine spezielle
Aufmerksamkeit, die diesen Aspekte gewidmet werden muss. Anhand der Ergebnisse kann
ein Plan zur Ausbesserung der Schwachstellen in der Marketingaktivitt erstellt werden.
Die Analyse oder Marketing-Audit. Diese Aktivitt folgt nach der Analyse der
Marketingwirksamkeit.
Die Marketinganalyse, so wie Philip Kotler sie definiert, ist eine umfassende,
systematische, selbstndige und periodische Prfung des Marketingmilieus, der Objektive,
Strategien und Aktivitten einer Firma oder einer ihrer Abteilungen Prfung welche als
Zweck hat, die Probleme und die gnstige Gelegenheiten wahrzunehmen und einen
Aktionsplan zu empfehlen welcher die Leistungen der Firma im Marketingbereich verbessern
soll. (Kotler, 1997, S. 967-968).
Die Marketinganalyse, als Ausdruck eines Marketing-Audits, das wir vorher analysiert
haben, zieht die Gesamtheit aller wichtigen Marketingaktivitten der Firma in Betracht. Sie
hat einen berblick ber das Mikro- sowie Makroumfeld des Marketings, zieht in Betracht
die Objektive, die Marketingstrategien, die Marketingsysteme und die damit verbundenen
Aktivitten usw. Die durch die vorher erwhnten Aspekte erzielte Diagnose weist auf die sich
aufzwingende Manahmen, die Teile eines Aktionsplans sind welcher kurz- oder langfristige
Etappen aufweist. Das Audit kann, dem Stand der Firma und der Orientierung der
Firmenleitung entsprechend, von Spezialisten aus der Firma oder von auen gemacht werden.
Das Audit muss periodisch ausgefhrt werden, da der Marketingaktivitt und der
Geschftsaktivitt jederzeit Verbesserungen gebracht werden knnen.
Ein anderes Instrument fr die Bewertung der Marketingaktivitt stellt die Analyse der
Marketingkunst dar. Sie setzt eine Eigenbewertung der Aktivitt voraus, indem sie die Praxis
der erfolgreichsten Firmen in Betracht zieht. Aufgrund dieser Analyse kann man die
Marketingkunst als schwach, gut oder ausgezeichnet bewerten.
Die Marketingorientierung zieht in Betracht nicht nur den Bedarf der einzelnen
Konsumenten, sondern auch den Bedarf der gesamten Gesellschaft. Es erscheint die
Notwendigkeit einer Behauptung der ethischen und gesellschaftlichen Verantwortung der
Firma, und die Frderung eines Verhaltens welches die korrekte Verflechtung eigener
Interessen mit denen der Konsumenten und der Gesellschaft reflektiert.
Die Marketingentscheidungen die die meisten ethischen und rechtlichen Probleme
aufweisen, sind diejenigen, die das Verhltnis der Firma mit den Mitgliedern der
Vertriebskanle betreffen, die Werbung, Vertriebsmglichkeiten, die Beziehung zu der
Konkurrenz, Produkte, Verpackung und Preise.
Das Steigern des Niveaus der sozialen Verantwortung der Marketingaktivitt wird ein
immer dringenderes Bedrfnis, sobald die Gesellschaft sich fr die Perfektionierung der
Gesetze bemht, welche die illegale, antisoziale oder antikonkurrentiale Praktiken verbieten
und sobald die Konsumenten solche Praktiken anzeigen. Infolgedessen, muss sich die Firma
fr die Verfassung eigener ethischen Normen einsetzen, aber auch dafr, dass ihr gesamtes
Personal diese Prinzipien frdert.
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28. Thyssen: Annual Report, 1996-1997.

Kapitel 6 Planung, Organisierung Und Controlling Des Strategischen Marketing PDF

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6.1. Strategische Marketingplanung

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