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ADMINISTRACION DE LOS INDIVIDUOS EN LAS ORGANIZACIONES.

La interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmica. El


individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su
participacin) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su
participacin) para sobrevivir dentro del sistema.
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de
reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, y del mismo modo el empleado responde trabajando. A este proceso
de reciprocidad se le llama contrato. Un contrato es un acuerdo que las personas
mantienen consigo misma y con los dems. Todo contrato presenta dos partes:
1. Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a
desempearse, el contenido del trabajo, horario, salario, etc.
2. Contrato psicolgico: expectativa que el individuo y la organizacin esperan
cumplir y alcanzar con la nueva relacin. Es un acuerdo tcito entre individuo y
organizacin para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de
derechos, privilegios y obligaciones.
Contratos explcitos y claros, son de gran importancia para lograr una efectiva
vivencia interpersonal.
La administracin es el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor
manera posible a travs de los recursos disponibles con el fin de lograr objetivos.
Comprende la coordinacin de recursos humanos y materiales para conseguir los
objetivos. A cada rea de recursos corresponde una especialidad de la
administracin y es administrado por un subsistema especfico, que trata los
aspectos directamente relacionados con:
Recursos administrativos: administracin general.
Recursos materiales: administracin de la produccin: produccin.
Recursos financieros: administracin financiera: finanzas.
Recursos humanos: administracin de recursos humanos: personal.
Recursos mercadolgicos: administracin mercadolgica: marketing.
La administracin requiere varias especializaciones y cada recurso una
especializacin.
Las personas constituyen los recursos ms complejos de que dispone la
organizacin: los recursos humanos.
Atributos bsicos de los individuos.
Los atributos individuales son caractersticas que influyen en el desempeo
laboral, por el impacto que tienen las capacidades de las personas para cumplir
con la tarea encomendada dentro de una empresa de una manera correcta. Puede
parecer irrelevante pero definitivamente factores como la edad, el sexo, los
valores, las actitudes y la personalidad son de suma relevancia para ocupar un
puesto, por lo que estos deben ser aprovechados para crear un buen equipo de
trabajo valorando todos estos atributos en cada uno de los individuos y as,
optimizar el rendimiento.
Los elementos claves del comportamiento individual, segn Robbins, estn
representadas por las caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el
aprendizaje, variables individuales que son fcilmente claras de identificar en
todas las personas.
Caractersticas Biogrficas: Estas se pueden considerar de fcil obtencin por
parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el
historial del empleado. Adems permiten que el empleador pueda conocer mejor
quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su
perfil individual.
Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y
no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y
difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se
vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas
de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad
puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede
contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y
mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto
a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar
sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen
mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde
la mujer est ligada a situaciones de casa y familia.
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero
se cree que el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias
y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y
necesitan velar sus intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del
trabajo marca la productividad de forma positiva, entre ms tiempo tiene en
la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms
satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan
bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo
diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo
que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera
adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de
satisfaccin del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio
en dos vertientes a saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebs para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete
dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.
La Personalidad.- definindose esta como la forma en que la persona acta
con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la
personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de
singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems.
El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la
personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios
se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms
general el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del
indicador de Tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles), que es un
examen de personalidad de 100 preguntas, se clasifica los individuos en cuatro
tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos,
racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses,
actitudes y competencias organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo
laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que
dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial
para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: la
orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima,
el autocontrol y la tendencia a correr riesgos.
**Orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de
realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas.
Incansablemente buscan el xito a travs de actividades donde los desafos
constituyen su mayor motivacin.
**Autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardarn una
relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad
para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a
situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos
estn muy estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y
reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.
**Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de
cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas creen que el fin justifica
los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles
de persuadir.
**Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no
sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.
En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima
suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable
que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con
gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que
desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.
**Locus de control o lugar de control (autocontrol).- hay personas que
piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su
destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a
travs de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho
aspecto sealan que las personas con mucho autocontrol suelen prestar
ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de
conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol.
El autocontrol conlleva al xito en los puestos administrativos donde se
requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces
contradictorios.
El auto monitoreo significa ser capaz de adaptar mi comportamiento a las
situaciones que se presentan en la vida cotidiana. Las personas con alto
auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s mismos segn como
se requiera, aunque algunas veces sean contradictorias. Son individuos que
sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.
**Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de
una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar
decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos
depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.
Por ltimo, el elemento influyente en el comportamiento individual es el
aprendizaje. "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre
como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente...
Un cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se
acompaa por una modificacin de conducta". Robbins (1994).
Basados en esta definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se
da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va
ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el
conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en
que apliquemos ese conocimiento. As mismo, este aprendizaje puede
tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede
buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas
tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar
efectos negativos.
En relacin a cmo aprendemos?, se han presentado tres teoras que
explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de
comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clsico, el
condicionamiento operante y el aprendizaje social.
**Condicionamiento Clsico. Fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor
a fines del siglo XIX y se basa en la teora de estmulo-repuesta y lo vemos
en una organizacin cuando por ejemplo por aos se ha ordenado el
arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendrn una
inspeccin, por razones estimulo-respuesta el empleado asociara siempre
limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despus se
ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos
continuaran pensando que vendr un inspeccin, ya que esta respuesta es
una accin condicionada en el aprendizaje del individuo y de la
organizacin.
**Condicionamiento Operante. Fue presentado por el psiclogo Skinnner y
se afirma que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las
personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo
que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un
comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevencin del
castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer la
posibilidad de que se repita.
**Aprendizaje social. Puede enfocarse como una extensin del
condicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a
travs de la observacin y de la experiencia directa, la cual es captada a
travs de su percepcin individual .

A travs de la motivacin que la empresa brinde a cada uno de sus empleados de
manera individual e incluso grupal, brindndoles el apoyo necesario pero a la vez
hacerles ver la responsabilidad que implica el trabajo (ya que, muchas veces el
exceso de motivacin puede repercutir en el desempeo creando egos elevados),
se lograra el objetivo deseado: desempeo laboral positivo y de calidad. Lo que
repercutir en la productividad de la empresa y por lo tanto sostenimiento de la
misma.
Teoras de la motivacin.
Las organizaciones se disean y administran segn las teoras que predominan,
utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se
administrarn las organizaciones y sus recursos. De esta manera podemos
hablar de teoras homeostticas, teoras del incentivo, teoras cognitivas, teoras
fisiolgicas y teoras humanistas.
Teoras homeostticas de la motivacin: Explican las conductas que se originan
por desequilibrios fisiolgicos como pueden ser el hambre, la sed; pero tambin,
sirven para explicar las conductas que se originan por desequilibrios psicolgicos
o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales que tambin
suponen la reduccin de una tensin que requiere equilibrar el organismo.
La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control destinado a
mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas internas del organismo
y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de una serie de elementos que
han de mantenerse dentro de unos lmites determinados, pues de lo contrario
peligrara la vida del organismo. As conocemos que existe una serie de
elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo
desequilibrio sera de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la
temperatura, la tensin arterial, cantidad de glucosa o de urea en la sangre. Estas
y otras funciones estn reguladas y controladas por los mecanismos
homeostticos, y cada vez que surge una alteracin en uno de estos elementos y
funciones, el organismo regula y equilibra la situacin poniendo en marcha una
serie de recursos aptos para ello. Entre los autores ms representativos de esta
corriente podemos sealar a Freud y a K. Lewin, entre otros.
Teoras de la reduccin del impulso: El impulso es la tendencia a la actividad
generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio o
malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo, en
el organismo vivo.
La raz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algn
tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del
sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por un dficit de lo que el
organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan estados
internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes en sus
efectos perturbatorios. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia
de reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido
eliminado y substituido por otro. Averiguar cmo provoca el desequilibrio esa
exigencia de reequilibracin es lo que pretenden las teoras motivacionales
basadas en la homeostasis. Dentro de esta perspectiva explicativa de la
motivacin podemos destacar a representantes como : Lewin Hull, sin duda, el
mximo representante de esta corriente. Hull elabora su teora "Reduccin de la
necesidad", primeramente, y ms tarde por el de "Reduccin del impulso". Segn
Hull: "Cuando la accin de un organismo es un requisito para incrementar la
probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en una determinada
situacin, se dice que est en un estado de necesidad. Dado que una necesidad,
actual o potencial, usualmente precede y acompaa a la accin del organismo,
suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada.
A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, stas se consideran
como productoras de impulsos -drives- animales primarios. La necesidad acta,
pues, como variable independiente, suscitando el impulso. ste, integrado a su
vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de
respuesta.
Teora de la motivacin por emociones: las emociones cumplen una funcin
biolgica preparando al individuo para su defensa a travs de importantes cambios
de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos adecuados
que sirven para restablecer el equilibrio del organismo.
Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta
reducirlos con un mecanismo ms o menos equivalente al de la reduccin del
impulso. Por eso autores como Spencer consideran a las emociones como
factores motivantes.

Teora psicoanaltica de la motivacin: Est basada principalmente en los motivos
inconscientes y sus derivaciones. Adems, segn la teora psicoanaltica las
tendencias primarias son el sexo y la agresin. El desenvolvimiento de la
conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones de
objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones
psicoanalticas encuentran un lugar ms amplio para los procesos del ego que el
que tenan antes.
Freud, mximo representante y fundador del psicoanlisis, es claramente
homeosttico. La tarea bsica del sistema nervioso es preservar al organismo de
una inundacin estimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecucin del
placer y la evitacin del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintivas bsicas
que guan y movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su
accin, son conceptuadas en trminos psquicos, en el lmite entre lo fsico y lo
mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsin es un proceso somtico
del que resulta una representacin estimular en la vida mental del individuo. La
funcin de la pulsin es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se
produce al anular la condicin estimular somtica negativa. Para ello cuenta con
una capacidad energtica capaz de orientarse hacia el objeto cuya consecucin
remueve o anula la condicin estimular dolorosa, provocando as placer. Esta
teora evoluciona a lo largo de su vida.
El modelo de motivacin adoptado por Freud es un modelo hedonstico de
tensin-reduccin que implica que la meta principal de todo individuo es la
obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que
producen las necesidades corporales innatas.

Modelo de la teora expectativa: sienta sus bases en las investigaciones realizadas
por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporneos como
Vroom, Lawler, Hackman y Porter. Esta teora sostiene que los individuos como
seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas.
Si lo llevamos a nuestro tema, es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral
apto para desempear las labores requeridas por la empresa. Por lo que para
analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la
organizacin y cmo creen poder obtenerlo.
La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman
decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En
el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el
mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razn motivarlos a realizar una tarea
laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y rapidez. Pondrn mucho
empeo si consideran que as conseguirn determinadas recompensas como un
aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico
que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por
supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se
supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidir si el sujeto pondr
empeo por alcanzar las recompensas.
Clasificacin de las teoras motivacionales:
Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello
que puede motivar a las personas.
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
Teora de las tres necesidades de McClelland.
Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma
(proceso) en que la persona llega a motivarse.
Teora de la expectacin de Vroom.
Teora de la equidad de Adams.
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda
asegurar la permanencia de sus empleados. Para demostrar su importancia solo
basta imaginar que ocurrira si los 50 programadores top de Microsoft dejaran sus
puestos. La consecuencia inmediata seria la cada estrepitosa de sus acciones.

Teora del reforzamiento y recompensa extrnsecas.
Teoria del reforzamiento (Skinner). Se basa en la ley del esfuerzo y plantea que la
conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse, mientras la conducta con
consecuencias negativas no se repite.
Las condiciones de trabajo afectan la conducta y motivacin en el desempeo
laboral. Al ser la conducta una funcin de sus propias consecuencias, las
personas aprenden a actuar para obtener algo o evitarlo.
Se da un proceso:

O sea, el comportamiento voluntario (respuesta) del sujeto ante un acontecimiento
(estmulo) es la causa de consecuencias especficas. Si son positivas, el sujeto
tender a repetirlas en el futuro pero si son negativas tender a cambiar su
comportamiento con el propsito de evitarlas.
Cuatro mtodos de modificacin de la conducta.
1. Reforzamiento positivo: Utilizacin de consecuencias positivas para alentar una
conducta deseable.
2. Aprendizaje por anulacin: Cambio de conducta para anular consecuencias
desagradables tales como crticas o malas evaluaciones.
3. Extincin: Ausencia de reforzamiento para frenar un comportamiento.
4. Castigo. Aplicacin de consecuencias negativas para impedir o corregir la
conducta impropia.
Segn S. Robbins, en concordancia con la teora del reforzamiento, premiar
inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repeticin. Los
reconocimientos tienen muchas formas. Se puede felicitar a un empleado en
privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota manuscrita o un
correo electrnico sealando algo positivo que haya hecho. Para los empleados
que tienen una gran necesidad de aceptacin social, se pueden reconocer en
publico sus logros. Para mejorar la cohesin y la motivacin de un grupo, se
pueden organizar fiestas o reuniones para celebrar sus xitos; entre otros.
Blanchard y S. Johnson, en su libro Ejecutivo al minuto, establecen que el
trabajador debe ser vigilado no esperando a que falle, sino por el contrario,
esperando a que tenga una accin por la cual merezca ser reconocido. Es decir,
ellos mencionan los grandes resultados que se pueden obtener cuando se enfoca
la supervisin desde el lado positivo, intentando sorprender a la gente mientras
hace algo bien.
Con esta tendencia, se impide que la principal motivacin sea evitar ser
reprendido cuando se hace algo mal, posicin que se traduce en estrs, baja
autoestima, mal desempeo, etc.
Sugerencias:
Hacer de los programas de reconocimiento un habito, para que los miembros de
la organizacin se sientan estimados, respetados y considerados y esto incida de
manera positiva en su desempeo.
Adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores, considerando
las metas individuales.
Hacer reconocimiento oportuno por un buen desempeo, es decir,
inmediatamente cuando el trabajador lo merece.
Comunicarle a los trabajadores la satisfaccin por la excelente labor realizada y
explicarles en que manera esto beneficia a la organizacin y dems personas que
trabajan en ella.
Animar a los trabajadores a seguir procediendo del mismo modo.
Sugerencias a lideres empresariales:
Valerse del reconocimiento y la retroalimentacin como una herramienta para
reforzar y optimizar la autoestima y la asertividad en los miembros de su
organizacin.
Establecer los objetivos y metas de manera clara y definida, para que cada uno
de los autores involucrados separa desde el principio qu se espera de l; y de la
misma manera asegurar los medios adecuados para su realizacin.
Invertir en capacitacin y usar el reconocimiento como una herramienta de
incentivo de la competitividad (en buenos trminos).
Usar el reconocimiento para crear o reforzar el coaching y la cohesin de los
grupos organizacionales.
Apoyarse en las tcnicas y procedimientos en materia de reconocimiento que
han sido exitosos para otras empresas.
Recordar siempre que el CAPITAL HUMANO es la fuerza para alcanzar los
logros, solo hay que saber dirigirla.
Retener al talento mejor capacitado, haciendo uso de medidas de compensacin
variable.
Establecer un equilibrio de la recompensa adecuada con la penalizacin justa.
Mantener planes motivacionales.
Reforzar los medios para obtener u optimizar sistemas de comunicacin eficaz.
Emplear herramientas de crecimiento personal que mantengan una autoestima
elevada de sus trabajadores, para que sean asertivos y puedan tener decisiones
propias y manifestarlas sin miedos ni abusos.
Estar abierto a sistemas participativos, de propuestas de ideas, de toma de
iniciativas, pero sobre todo, tener una gran confianza en la capacidad, la
inteligencia, el talento y el conocimiento aunados a una verdadera voluntad de
hacer las cosas.
Usar la retroalimentacin ante las fallas en el desempeo.
Mantener sistemas de mejora continua que incluyan capacitacin profesional que
le permita al trabajador liberarse de su miedo al fracaso por desconocimiento.

La motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del organismo
humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural
en el cual el individuo est inmerso) .
La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.
En el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las necesidades
e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.
Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el
cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia,
dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que
le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta
alcanzar las metas de la organizacin (fuerza extrnseca).
La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener sanciones
externas a la propia conducta. Se espera la consecucin de una recompensa o la
evitacin de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras
palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para
alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa
econmica, social o psicolgica (una bonificacin, la aprobacin de sus
compaeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar
consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo
de los otros, o la prdida de confianza por parte de su jefe).
La motivacin extrnseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro
puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla segn sus propios estndares.
Y, adems, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos.
De tal forma que no hay garanta de que el comportamiento que el individuo cree
adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho comportamiento.
Con la conducta motivada intrnsecamente la motivacin emana de las necesidades
internas y la satisfaccin espontnea que la actividad proporciona; con la conducta
motivada extrnsecamente la motivacin surge de incentivos y consecuencias que se
hacen contingentes al comportamiento observado . Revee.
Diseo del trabajo.
Proceso que organiza las diferentes tareas que se deben realizar en un puesto
especfico. Estrategia principal para intentar mejorar de modo simultneo la
motivacin, el compromiso y el desempeo de los individuos en el trabajo.
El modo en que se define el puesto de trabajo permite a la organizacin identificar
los requisitos personales necesarios para atraer a los empleados mejor calificados
para el mismo y mantenerlos trabajando para el beneficio de la empresa.
Por otro lado, el contenido del puesto puede ser un agente de capacitacin y
desarrollo, por lo que muchas organizaciones trasladan a sus miembros de un
puesto a otro para prepararlos, con el objetivo de promocionarlos a puestos de
mayor responsabilidad.
Un elemento importante del diseo del trabajo es la determinacin del mtodo ms
eficaz para desempearlo, este mtodo recibe el nombre de estudios de
movimiento. La finalidad del estudio de movimiento es encontrar la forma de
realizar el trabajo, minimizando las variables de esfuerzo, costo y dificultad
mediante el uso ptimo del potencial humano, la maquinaria y los materiales. Las
herramientas del estudio del movimiento estn incluidas en tres categoras que
difieren en cuanto al grado de detalle y que se denominan:
Anlisis del proceso: da una amplia visin del diseo del trabajo y realiza una
evaluacin del flujo del mismo. El diagrama de flujo del proceso tiene como
finalidad proporcionar una visin general de los pasos que se siguen desde el
principio del trabajo, hasta su terminacin. El diagrama de proceso relativo al
trabajo humano sigue la trayectoria de las actividades de un determinado
individuo, mientras que el diagrama de proceso del material, considera los
procesos que implican el uso de materiales.
El anlisis del proceso es una forma sistemtica de documentar el flujo de todas
las operaciones en cada una de las reas funcionales de la empresa.
Anlisis de la actividad: es una forma de considerar el trabajo con ms detalles.
Efecta una comparacin entre los procesos y diversas escalas de tiempo. Por
ejemplo, se puede hacer uso del anlisis de la actividad para detallar y agregar los
tiempos correspondientes a los movimientos del ayudante de un individuo sobre la
tarea que este ltimo desempea, y en la que es necesaria la participacin de
aquel. Los diagramas de actividades mltiples describen los detalles de las tareas
desempeadas por un individuo en aquellas situaciones en las que otras personas
o mquinas afectan el tiempo necesario para terminar la tarea.
Anlisis de la operacin: sirve para examinar un mtodo con el ms mnimo
detalle.
En el diseo del trabajo deben de ser tomados en cuenta: las necesidades y
las metas del empleado como de la organizacin. (Hellriegel).
-Establecimiento de Metas.
Los trabajadores son seres pensantes que se esfuerzan por conseguir sus metas.
Cuando stas son especficas y desafiantes funcionan como factores motivadores
en el desempeo individual y de grupo y aumentan cuando los subordinados
participan en la determinacin de las metas.
Cuando las metas se logran aumenta la satisfaccin y la motivacin. Cuando no
se logran las metas el trabajo se frustra y baja su motivacin.
Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier trabajo. Se sugieren
siete pasos a seguir que seguramente ayudarn a establecerlas:
Paso 1. Identificacin del objetivo(s). Aunque parece muy elemental, hay dos
aspectos fundamentales en la identificacin de objetivos que generalmente son
descuidados: 1) Deben ser especficos y mensurables; y, 2) deben establecerse
positivamente.
El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se est
tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar
utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto especfico de
ganancias que se generarn; no resulta suficiente decir que se aumentar la
participacin en el mercado, hay que establecer en qu proporcin aumentar la
participacin en el mercado y cules sern los segmentos que se vern afectados.
Adems, los objetivos debern establecerse positivamente, de tal manera que se
vean como hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dlares en el tercer
trimestre permitir el crecimiento del precio de nuestra accin en un 5%", as se
enfatiza en el logro de los objetivos.
Paso 2. Identificacin de los beneficios y los beneficiarios. Ya identificados
los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que obtendr la
organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los
agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos
hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en
la reduccin de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el mbito en el
que se establezcan las metas siempre habrn beneficios y siempre habr alguien
que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares
hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes
se beneficiarn sino a la organizacin en su conjunto.
Paso 3. Fijacin de lmites de tiempo. Adelantados los primeros dos pasos se
deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada objetivo. Cuando se
establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia
para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos
(mximo 120 das) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de
mayor duracin la base podra ser semanal o quincenal.
Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en
pedazos pequeos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir
el objetivo final, ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos
ms pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante. Si iniciamos un
proyecto que busca reducir costos en la planta de produccin, su duracin es de
tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres
meses, resultar menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25
quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.
Paso 4. Identificacin de los principales obstculos. Si lo que se quiere es
alcanzar metas entonces hay que saber cules son los posibles problemas que se
podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no se podrn
realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
"Cada problema lleva en s mismo la semilla de su propia solucin" Stanley Arnold
Paso 5. Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido. Ya que
se conocen cules son los problemas a enfrentar hay que determinar qu
habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el
encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las reas, lo que si
tiene que tener es la habilidad para encontrar la informacin que necesita y la
capacidad para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos.
Paso 6. Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas
con las cuales trabajar. Si se acude a la gente apropiada se encontrar la
solucin adecuada, si se busca mejorar niveles de produccin seguramente los
indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se
quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la direccin
comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea...
Paso 7. Desarrollo del plan de accin. Las metas no se conseguirn con el
simple hecho de determinarlas especficamente o sabiendo cules son las
barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin juicioso
paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse
en estos siete pasos y se convertirn en pequeos objetivos, la verdad es que el
plan de accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeacin previa que
contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las
personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y
sus posibles soluciones.
La planeacin apropiada evita una ejecucin deficiente.
-Programacin del trabajo.
Para iniciar el trabajo de programacin debemos siempre tener en cuenta como se
har el trabajo, cuando se har, la ubicacin donde se har y por ltimo con quien
se cuenta para el trabajo.
Luego de haber determinado lo anterior se debe entrar al trabajo de materializar la
planeacin mediante un tablero o grfico visible para todos los interesados. Existe
un mtodo muy popular para organizar la planeacin: grafica de Gantt, es una
herramienta de programacin y control de las actividades que permite ver sus
avances en el tiempo. Para elaborar un Grfico de Gantt debemos tener en cuenta
las Actividades a realizar. El otro elemento para tener en cuenta es el Tiempo, el
cual podemos clasificarlo en das, semanas, aos, etc. segn la necesidad de la
actividad.
Razones a contemplar en una programacin de trabajo:
Tiempo: La duracin de un programa es mucho mayor por cuanto pretende
desarrollar en un mismo cuerpo diferentes eventos tales como talleres y
seminarios que tomados aisladamente no alcanzan a dar la profundidad
conceptual requerida en el proceso de formacin. Este componente
significa que cada uno de los eventos programados tengan un tiempo entre
uno y otro de tal manera que los aprendizajes obtenidos puedan ser
asimilados en el da a da y se vayan integrando en la gestin cotidiana del
participante.
Profundidad: Los temas se articulan de tal manera que permitan avanzar
hacia contenidos y conceptos de mayor consistencia en relacin con el
desempeo cotidiano. Los diferentes temas propuestos en el programa
debern tener una coherencia interna que permita integrar los distintos
temas y de esta manera avanzar hacia una mayor complejidad conceptual
que se apoye en la dinmica de la investigacin personal y dems
elementos que debern incluirse en el componente metodolgico y
pedaggico que se defina.
Metodologa: El programa debe desarrollar una metodologa que permita
que gradualmente se vayan incorporando los elementos propuestos en el
programa de entrenamiento y a partir del diagnstico se logren
intervenciones de alto impacto en los participantes. La metodologa
sugerida debe contemplar las fases del ciclo completo que inicia en el
reconocimiento de las brechas entre las competencias requeridas para el
cabal desarrollo del cargo y las de la persona.
Evaluacin del aprendizaje: El programa de formacin debe permitir que los
responsables del proceso conozcan los avances logrados por los
participantes a travs de un sistema de seguimiento, acompaamiento y
control de las diferentes etapas de aprendizaje que se va completando en la
medida en que transcurre el plan de capacitacin y entrenamiento. Estos
procesos de evaluacin permiten, tanto a la organizacin como a los
participantes, conocer los resultados cualitativos del avance en los
procesos relacionados con los contenidos recibidos y al mismo tiempo
establecer planes de trabajo personal que aseguren mecanismos que
permitan apoyar y reforzar el aprendizaje deseado.
Herramientas: Uno de los valores agregados que se debe exigir es la
posibilidad de conocer y entender de modo prctico el uso de herramientas
gerenciales que incrementen la efectividad de la gestin. Estas
herramientas son de tipo conceptual que se expresan en formatos y
tcnicas prcticas que permiten al participante aplicarlas en la cotidianidad
de su gestin.
El Diseo del Trabajo debe:
1. Garantizar la diseminacin individualizada sobre el perfil y alcance de la
Empresa y la necesidad de un cambio de enfoque y mentalidad acorde con ella.
2. Asegurar la fluidez de los mecanismos de informacin que garanticen la
retroalimentacin sobre la marcha de las acciones.
3. Producir y comunicar informacin suficiente para que el entorno piense en la
empresa y se familiarice con su imagen.
4. Transmitir constantemente al colectivo la filosofa de querer hacer y hacer
bien".
5. Esclarecer el papel esperado de cada colectivo y trabajador en particular.
6. Definir los parmetros de resultados y de rendimiento que constituyen los
criterios de evaluacin de las tareas y acciones.
7. Asignar tareas de acuerdo a las posibilidades, nivel de competencia y
necesidades de motivacin posibles para cada trabajador.
8. Establecer objetivos generales y tareas para el rea y negociacin de las
especficas a corto plazo de los trabajadores.
9. Definir parmetros de resultados y de rendimiento que constituyen los criterios
de evaluacin de las tareas.
10. Asignar tareas individuales retadoras e interesantes.
11. Establecer competencia y reconocimiento pblico por la agilidad en los plazos
de respuesta de los miembros del colectivo.
12. Poner en prctica medidas de enriquecimiento del trabajo segn las
posibilidades individuales, asegurando autonoma, significado de la tarea,
identificacin con los resultados y retroalimentacin del desempeo.
13. Mejorar las condiciones integrales de trabajo.
14. Embellecer reas de trabajo y desarrollar acciones de compromiso de los
trabajadores con un cambio de imagen.
15. Establecer smbolos de pertenencia de la Empresa (manual de identidad,
logotipos, catlogo de servicios, pullovers, gorras, etc.)
16. Ilusionar constantemente al personal para que se sienta orgulloso de
pertenecer a la organizacin y quiera seguir siendo til.
17. Implementar el reconocimiento moral como forma de retroalimentacin
personal reforzando los resultados positivos y negativos.
18. Establecer la estimulacin material acordada solo como premio a resultados
obtenidos sobre parmetros acordados y debidamente controlados.
19. Establecer la retribucin salarial propuesta para cada cargo.
20. Evaluar las posibilidades y resultados reales de los gerentes y tcnicos para su
ubicacin en nuevas funciones.
21. Dedicar tiempo oficial a analizar los estilos de comportamiento y el ambiente
de la organizacin tomando medidas correctivas oportunamente.
22. Asegurar clima de confianza, respeto y preocupacin por las personas.
23. Practicar y transmitir una tica que genere confianza.
24. Disear un programa de capacitacin orientado a la elevacin de la
calificacin, la calidad en el servicio y el trabajo con los clientes.
25. Definir planes de diagnstico rpido y oferta de servicios para los tcnicos y
obreros de contacto con los clientes.
26. Colocar Buzones de Sugerencias en las reas para que los trabajadores
retroalimenten a la gerencia y a su propio colectivo.
27. Dedicar sesiones peridicas del Consejo de Administracin y el Sindicato para
acometer acciones concretas de motivacin de acuerdo al estado de clima en que
se encuentre la organizacin.
28. Identificar los clientes ms importantes y visitarlos regularmente para conocer
sus necesidades y opiniones y redisear la oferta de servicios.
Valorar otras experiencias es recomendable, si son positivas.

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