ADMINISTRACION DE LOS INDIVIDUOS EN LAS ORGANIZACIONES.
La interaccin entre personas y organizaciones es compleja y dinmica. El
individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participacin) para sobrevivir dentro del sistema. La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, y del mismo modo el empleado responde trabajando. A este proceso de reciprocidad se le llama contrato. Un contrato es un acuerdo que las personas mantienen consigo misma y con los dems. Todo contrato presenta dos partes: 1. Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a desempearse, el contenido del trabajo, horario, salario, etc. 2. Contrato psicolgico: expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacin. Es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones. Contratos explcitos y claros, son de gran importancia para lograr una efectiva vivencia interpersonal. La administracin es el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible a travs de los recursos disponibles con el fin de lograr objetivos. Comprende la coordinacin de recursos humanos y materiales para conseguir los objetivos. A cada rea de recursos corresponde una especialidad de la administracin y es administrado por un subsistema especfico, que trata los aspectos directamente relacionados con: Recursos administrativos: administracin general. Recursos materiales: administracin de la produccin: produccin. Recursos financieros: administracin financiera: finanzas. Recursos humanos: administracin de recursos humanos: personal. Recursos mercadolgicos: administracin mercadolgica: marketing. La administracin requiere varias especializaciones y cada recurso una especializacin. Las personas constituyen los recursos ms complejos de que dispone la organizacin: los recursos humanos. Atributos bsicos de los individuos. Los atributos individuales son caractersticas que influyen en el desempeo laboral, por el impacto que tienen las capacidades de las personas para cumplir con la tarea encomendada dentro de una empresa de una manera correcta. Puede parecer irrelevante pero definitivamente factores como la edad, el sexo, los valores, las actitudes y la personalidad son de suma relevancia para ocupar un puesto, por lo que estos deben ser aprovechados para crear un buen equipo de trabajo valorando todos estos atributos en cada uno de los individuos y as, optimizar el rendimiento. Los elementos claves del comportamiento individual, segn Robbins, estn representadas por las caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fcilmente claras de identificar en todas las personas. Caractersticas Biogrficas: Estas se pueden considerar de fcil obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado. Adems permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes: Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia. Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva, entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber: Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebs para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. La Personalidad.- definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador de Tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles), que es un examen de personalidad de 100 preguntas, se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: la orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos. **Orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor motivacin. **Autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardarn una relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien. **Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas creen que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir. **Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo. **Locus de control o lugar de control (autocontrol).- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con mucho autocontrol suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El autocontrol conlleva al xito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios. El auto monitoreo significa ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana. Las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s mismos segn como se requiera, aunque algunas veces sean contradictorias. Son individuos que sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. **Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. Por ltimo, el elemento influyente en el comportamiento individual es el aprendizaje. "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". Robbins (1994). Basados en esta definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. As mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos. En relacin a cmo aprendemos?, se han presentado tres teoras que explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social. **Condicionamiento Clsico. Fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor a fines del siglo XIX y se basa en la teora de estmulo-repuesta y lo vemos en una organizacin cuando por ejemplo por aos se ha ordenado el arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendrn una inspeccin, por razones estimulo-respuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despus se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr un inspeccin, ya que esta respuesta es una accin condicionada en el aprendizaje del individuo y de la organizacin. **Condicionamiento Operante. Fue presentado por el psiclogo Skinnner y se afirma que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevencin del castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer la posibilidad de que se repita. **Aprendizaje social. Puede enfocarse como una extensin del condicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a travs de la observacin y de la experiencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin individual .
A travs de la motivacin que la empresa brinde a cada uno de sus empleados de manera individual e incluso grupal, brindndoles el apoyo necesario pero a la vez hacerles ver la responsabilidad que implica el trabajo (ya que, muchas veces el exceso de motivacin puede repercutir en el desempeo creando egos elevados), se lograra el objetivo deseado: desempeo laboral positivo y de calidad. Lo que repercutir en la productividad de la empresa y por lo tanto sostenimiento de la misma. Teoras de la motivacin. Las organizaciones se disean y administran segn las teoras que predominan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarn las organizaciones y sus recursos. De esta manera podemos hablar de teoras homeostticas, teoras del incentivo, teoras cognitivas, teoras fisiolgicas y teoras humanistas. Teoras homeostticas de la motivacin: Explican las conductas que se originan por desequilibrios fisiolgicos como pueden ser el hambre, la sed; pero tambin, sirven para explicar las conductas que se originan por desequilibrios psicolgicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales que tambin suponen la reduccin de una tensin que requiere equilibrar el organismo. La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos lmites determinados, pues de lo contrario peligrara la vida del organismo. As conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sera de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensin arterial, cantidad de glucosa o de urea en la sangre. Estas y otras funciones estn reguladas y controladas por los mecanismos homeostticos, y cada vez que surge una alteracin en uno de estos elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la situacin poniendo en marcha una serie de recursos aptos para ello. Entre los autores ms representativos de esta corriente podemos sealar a Freud y a K. Lewin, entre otros. Teoras de la reduccin del impulso: El impulso es la tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo. La raz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algn tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por un dficit de lo que el organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Averiguar cmo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibracin es lo que pretenden las teoras motivacionales basadas en la homeostasis. Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivacin podemos destacar a representantes como : Lewin Hull, sin duda, el mximo representante de esta corriente. Hull elabora su teora "Reduccin de la necesidad", primeramente, y ms tarde por el de "Reduccin del impulso". Segn Hull: "Cuando la accin de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en una determinada situacin, se dice que est en un estado de necesidad. Dado que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaa a la accin del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada. A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, stas se consideran como productoras de impulsos -drives- animales primarios. La necesidad acta, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. ste, integrado a su vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuesta. Teora de la motivacin por emociones: las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensa a travs de importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un mecanismo ms o menos equivalente al de la reduccin del impulso. Por eso autores como Spencer consideran a las emociones como factores motivantes.
Teora psicoanaltica de la motivacin: Est basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Adems, segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin. El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones psicoanalticas encuentran un lugar ms amplio para los procesos del ego que el que tenan antes. Freud, mximo representante y fundador del psicoanlisis, es claramente homeosttico. La tarea bsica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundacin estimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintivas bsicas que guan y movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su accin, son conceptuadas en trminos psquicos, en el lmite entre lo fsico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsin es un proceso somtico del que resulta una representacin estimular en la vida mental del individuo. La funcin de la pulsin es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se produce al anular la condicin estimular somtica negativa. Para ello cuenta con una capacidad energtica capaz de orientarse hacia el objeto cuya consecucin remueve o anula la condicin estimular dolorosa, provocando as placer. Esta teora evoluciona a lo largo de su vida. El modelo de motivacin adoptado por Freud es un modelo hedonstico de tensin-reduccin que implica que la meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas.
Modelo de la teora expectativa: sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lo llevamos a nuestro tema, es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempear las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo. La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razn motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y rapidez. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso. La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidir si el sujeto pondr empeo por alcanzar las recompensas. Clasificacin de las teoras motivacionales: Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora bifactorial de Herzberg. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Teora de las tres necesidades de McClelland. Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teora de la expectacin de Vroom. Teora de la equidad de Adams. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner
La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que ocurrira si los 50 programadores top de Microsoft dejaran sus puestos. La consecuencia inmediata seria la cada estrepitosa de sus acciones.
Teora del reforzamiento y recompensa extrnsecas. Teoria del reforzamiento (Skinner). Se basa en la ley del esfuerzo y plantea que la conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse, mientras la conducta con consecuencias negativas no se repite. Las condiciones de trabajo afectan la conducta y motivacin en el desempeo laboral. Al ser la conducta una funcin de sus propias consecuencias, las personas aprenden a actuar para obtener algo o evitarlo. Se da un proceso:
O sea, el comportamiento voluntario (respuesta) del sujeto ante un acontecimiento (estmulo) es la causa de consecuencias especficas. Si son positivas, el sujeto tender a repetirlas en el futuro pero si son negativas tender a cambiar su comportamiento con el propsito de evitarlas. Cuatro mtodos de modificacin de la conducta. 1. Reforzamiento positivo: Utilizacin de consecuencias positivas para alentar una conducta deseable. 2. Aprendizaje por anulacin: Cambio de conducta para anular consecuencias desagradables tales como crticas o malas evaluaciones. 3. Extincin: Ausencia de reforzamiento para frenar un comportamiento. 4. Castigo. Aplicacin de consecuencias negativas para impedir o corregir la conducta impropia. Segn S. Robbins, en concordancia con la teora del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repeticin. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota manuscrita o un correo electrnico sealando algo positivo que haya hecho. Para los empleados que tienen una gran necesidad de aceptacin social, se pueden reconocer en publico sus logros. Para mejorar la cohesin y la motivacin de un grupo, se pueden organizar fiestas o reuniones para celebrar sus xitos; entre otros. Blanchard y S. Johnson, en su libro Ejecutivo al minuto, establecen que el trabajador debe ser vigilado no esperando a que falle, sino por el contrario, esperando a que tenga una accin por la cual merezca ser reconocido. Es decir, ellos mencionan los grandes resultados que se pueden obtener cuando se enfoca la supervisin desde el lado positivo, intentando sorprender a la gente mientras hace algo bien. Con esta tendencia, se impide que la principal motivacin sea evitar ser reprendido cuando se hace algo mal, posicin que se traduce en estrs, baja autoestima, mal desempeo, etc. Sugerencias: Hacer de los programas de reconocimiento un habito, para que los miembros de la organizacin se sientan estimados, respetados y considerados y esto incida de manera positiva en su desempeo. Adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores, considerando las metas individuales. Hacer reconocimiento oportuno por un buen desempeo, es decir, inmediatamente cuando el trabajador lo merece. Comunicarle a los trabajadores la satisfaccin por la excelente labor realizada y explicarles en que manera esto beneficia a la organizacin y dems personas que trabajan en ella. Animar a los trabajadores a seguir procediendo del mismo modo. Sugerencias a lideres empresariales: Valerse del reconocimiento y la retroalimentacin como una herramienta para reforzar y optimizar la autoestima y la asertividad en los miembros de su organizacin. Establecer los objetivos y metas de manera clara y definida, para que cada uno de los autores involucrados separa desde el principio qu se espera de l; y de la misma manera asegurar los medios adecuados para su realizacin. Invertir en capacitacin y usar el reconocimiento como una herramienta de incentivo de la competitividad (en buenos trminos). Usar el reconocimiento para crear o reforzar el coaching y la cohesin de los grupos organizacionales. Apoyarse en las tcnicas y procedimientos en materia de reconocimiento que han sido exitosos para otras empresas. Recordar siempre que el CAPITAL HUMANO es la fuerza para alcanzar los logros, solo hay que saber dirigirla. Retener al talento mejor capacitado, haciendo uso de medidas de compensacin variable. Establecer un equilibrio de la recompensa adecuada con la penalizacin justa. Mantener planes motivacionales. Reforzar los medios para obtener u optimizar sistemas de comunicacin eficaz. Emplear herramientas de crecimiento personal que mantengan una autoestima elevada de sus trabajadores, para que sean asertivos y puedan tener decisiones propias y manifestarlas sin miedos ni abusos. Estar abierto a sistemas participativos, de propuestas de ideas, de toma de iniciativas, pero sobre todo, tener una gran confianza en la capacidad, la inteligencia, el talento y el conocimiento aunados a una verdadera voluntad de hacer las cosas. Usar la retroalimentacin ante las fallas en el desempeo. Mantener sistemas de mejora continua que incluyan capacitacin profesional que le permita al trabajador liberarse de su miedo al fracaso por desconocimiento.
La motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso) . La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene. En el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales. Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin (fuerza extrnseca). La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera la consecucin de una recompensa o la evitacin de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa econmica, social o psicolgica (una bonificacin, la aprobacin de sus compaeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la prdida de confianza por parte de su jefe). La motivacin extrnseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla segn sus propios estndares. Y, adems, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garanta de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho comportamiento. Con la conducta motivada intrnsecamente la motivacin emana de las necesidades internas y la satisfaccin espontnea que la actividad proporciona; con la conducta motivada extrnsecamente la motivacin surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes al comportamiento observado . Revee. Diseo del trabajo. Proceso que organiza las diferentes tareas que se deben realizar en un puesto especfico. Estrategia principal para intentar mejorar de modo simultneo la motivacin, el compromiso y el desempeo de los individuos en el trabajo. El modo en que se define el puesto de trabajo permite a la organizacin identificar los requisitos personales necesarios para atraer a los empleados mejor calificados para el mismo y mantenerlos trabajando para el beneficio de la empresa. Por otro lado, el contenido del puesto puede ser un agente de capacitacin y desarrollo, por lo que muchas organizaciones trasladan a sus miembros de un puesto a otro para prepararlos, con el objetivo de promocionarlos a puestos de mayor responsabilidad. Un elemento importante del diseo del trabajo es la determinacin del mtodo ms eficaz para desempearlo, este mtodo recibe el nombre de estudios de movimiento. La finalidad del estudio de movimiento es encontrar la forma de realizar el trabajo, minimizando las variables de esfuerzo, costo y dificultad mediante el uso ptimo del potencial humano, la maquinaria y los materiales. Las herramientas del estudio del movimiento estn incluidas en tres categoras que difieren en cuanto al grado de detalle y que se denominan: Anlisis del proceso: da una amplia visin del diseo del trabajo y realiza una evaluacin del flujo del mismo. El diagrama de flujo del proceso tiene como finalidad proporcionar una visin general de los pasos que se siguen desde el principio del trabajo, hasta su terminacin. El diagrama de proceso relativo al trabajo humano sigue la trayectoria de las actividades de un determinado individuo, mientras que el diagrama de proceso del material, considera los procesos que implican el uso de materiales. El anlisis del proceso es una forma sistemtica de documentar el flujo de todas las operaciones en cada una de las reas funcionales de la empresa. Anlisis de la actividad: es una forma de considerar el trabajo con ms detalles. Efecta una comparacin entre los procesos y diversas escalas de tiempo. Por ejemplo, se puede hacer uso del anlisis de la actividad para detallar y agregar los tiempos correspondientes a los movimientos del ayudante de un individuo sobre la tarea que este ltimo desempea, y en la que es necesaria la participacin de aquel. Los diagramas de actividades mltiples describen los detalles de las tareas desempeadas por un individuo en aquellas situaciones en las que otras personas o mquinas afectan el tiempo necesario para terminar la tarea. Anlisis de la operacin: sirve para examinar un mtodo con el ms mnimo detalle. En el diseo del trabajo deben de ser tomados en cuenta: las necesidades y las metas del empleado como de la organizacin. (Hellriegel). -Establecimiento de Metas. Los trabajadores son seres pensantes que se esfuerzan por conseguir sus metas. Cuando stas son especficas y desafiantes funcionan como factores motivadores en el desempeo individual y de grupo y aumentan cuando los subordinados participan en la determinacin de las metas. Cuando las metas se logran aumenta la satisfaccin y la motivacin. Cuando no se logran las metas el trabajo se frustra y baja su motivacin. Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier trabajo. Se sugieren siete pasos a seguir que seguramente ayudarn a establecerlas: Paso 1. Identificacin del objetivo(s). Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificacin de objetivos que generalmente son descuidados: 1) Deben ser especficos y mensurables; y, 2) deben establecerse positivamente. El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se est tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto especfico de ganancias que se generarn; no resulta suficiente decir que se aumentar la participacin en el mercado, hay que establecer en qu proporcin aumentar la participacin en el mercado y cules sern los segmentos que se vern afectados. Adems, los objetivos debern establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dlares en el tercer trimestre permitir el crecimiento del precio de nuestra accin en un 5%", as se enfatiza en el logro de los objetivos. Paso 2. Identificacin de los beneficios y los beneficiarios. Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que obtendr la organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reduccin de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el mbito en el que se establezcan las metas siempre habrn beneficios y siempre habr alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la organizacin en su conjunto. Paso 3. Fijacin de lmites de tiempo. Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (mximo 120 das) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duracin la base podra ser semanal o quincenal. Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el objetivo final, ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos ms pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de produccin, su duracin es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultar menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios. Paso 4. Identificacin de los principales obstculos. Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los posibles problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos. "Cada problema lleva en s mismo la semilla de su propia solucin" Stanley Arnold Paso 5. Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido. Ya que se conocen cules son los problemas a enfrentar hay que determinar qu habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las reas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la informacin que necesita y la capacidad para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos. Paso 6. Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas con las cuales trabajar. Si se acude a la gente apropiada se encontrar la solucin adecuada, si se busca mejorar niveles de produccin seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la direccin comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea... Paso 7. Desarrollo del plan de accin. Las metas no se conseguirn con el simple hecho de determinarlas especficamente o sabiendo cules son las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse en estos siete pasos y se convertirn en pequeos objetivos, la verdad es que el plan de accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeacin previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones. La planeacin apropiada evita una ejecucin deficiente. -Programacin del trabajo. Para iniciar el trabajo de programacin debemos siempre tener en cuenta como se har el trabajo, cuando se har, la ubicacin donde se har y por ltimo con quien se cuenta para el trabajo. Luego de haber determinado lo anterior se debe entrar al trabajo de materializar la planeacin mediante un tablero o grfico visible para todos los interesados. Existe un mtodo muy popular para organizar la planeacin: grafica de Gantt, es una herramienta de programacin y control de las actividades que permite ver sus avances en el tiempo. Para elaborar un Grfico de Gantt debemos tener en cuenta las Actividades a realizar. El otro elemento para tener en cuenta es el Tiempo, el cual podemos clasificarlo en das, semanas, aos, etc. segn la necesidad de la actividad. Razones a contemplar en una programacin de trabajo: Tiempo: La duracin de un programa es mucho mayor por cuanto pretende desarrollar en un mismo cuerpo diferentes eventos tales como talleres y seminarios que tomados aisladamente no alcanzan a dar la profundidad conceptual requerida en el proceso de formacin. Este componente significa que cada uno de los eventos programados tengan un tiempo entre uno y otro de tal manera que los aprendizajes obtenidos puedan ser asimilados en el da a da y se vayan integrando en la gestin cotidiana del participante. Profundidad: Los temas se articulan de tal manera que permitan avanzar hacia contenidos y conceptos de mayor consistencia en relacin con el desempeo cotidiano. Los diferentes temas propuestos en el programa debern tener una coherencia interna que permita integrar los distintos temas y de esta manera avanzar hacia una mayor complejidad conceptual que se apoye en la dinmica de la investigacin personal y dems elementos que debern incluirse en el componente metodolgico y pedaggico que se defina. Metodologa: El programa debe desarrollar una metodologa que permita que gradualmente se vayan incorporando los elementos propuestos en el programa de entrenamiento y a partir del diagnstico se logren intervenciones de alto impacto en los participantes. La metodologa sugerida debe contemplar las fases del ciclo completo que inicia en el reconocimiento de las brechas entre las competencias requeridas para el cabal desarrollo del cargo y las de la persona. Evaluacin del aprendizaje: El programa de formacin debe permitir que los responsables del proceso conozcan los avances logrados por los participantes a travs de un sistema de seguimiento, acompaamiento y control de las diferentes etapas de aprendizaje que se va completando en la medida en que transcurre el plan de capacitacin y entrenamiento. Estos procesos de evaluacin permiten, tanto a la organizacin como a los participantes, conocer los resultados cualitativos del avance en los procesos relacionados con los contenidos recibidos y al mismo tiempo establecer planes de trabajo personal que aseguren mecanismos que permitan apoyar y reforzar el aprendizaje deseado. Herramientas: Uno de los valores agregados que se debe exigir es la posibilidad de conocer y entender de modo prctico el uso de herramientas gerenciales que incrementen la efectividad de la gestin. Estas herramientas son de tipo conceptual que se expresan en formatos y tcnicas prcticas que permiten al participante aplicarlas en la cotidianidad de su gestin. El Diseo del Trabajo debe: 1. Garantizar la diseminacin individualizada sobre el perfil y alcance de la Empresa y la necesidad de un cambio de enfoque y mentalidad acorde con ella. 2. Asegurar la fluidez de los mecanismos de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre la marcha de las acciones. 3. Producir y comunicar informacin suficiente para que el entorno piense en la empresa y se familiarice con su imagen. 4. Transmitir constantemente al colectivo la filosofa de querer hacer y hacer bien". 5. Esclarecer el papel esperado de cada colectivo y trabajador en particular. 6. Definir los parmetros de resultados y de rendimiento que constituyen los criterios de evaluacin de las tareas y acciones. 7. Asignar tareas de acuerdo a las posibilidades, nivel de competencia y necesidades de motivacin posibles para cada trabajador. 8. Establecer objetivos generales y tareas para el rea y negociacin de las especficas a corto plazo de los trabajadores. 9. Definir parmetros de resultados y de rendimiento que constituyen los criterios de evaluacin de las tareas. 10. Asignar tareas individuales retadoras e interesantes. 11. Establecer competencia y reconocimiento pblico por la agilidad en los plazos de respuesta de los miembros del colectivo. 12. Poner en prctica medidas de enriquecimiento del trabajo segn las posibilidades individuales, asegurando autonoma, significado de la tarea, identificacin con los resultados y retroalimentacin del desempeo. 13. Mejorar las condiciones integrales de trabajo. 14. Embellecer reas de trabajo y desarrollar acciones de compromiso de los trabajadores con un cambio de imagen. 15. Establecer smbolos de pertenencia de la Empresa (manual de identidad, logotipos, catlogo de servicios, pullovers, gorras, etc.) 16. Ilusionar constantemente al personal para que se sienta orgulloso de pertenecer a la organizacin y quiera seguir siendo til. 17. Implementar el reconocimiento moral como forma de retroalimentacin personal reforzando los resultados positivos y negativos. 18. Establecer la estimulacin material acordada solo como premio a resultados obtenidos sobre parmetros acordados y debidamente controlados. 19. Establecer la retribucin salarial propuesta para cada cargo. 20. Evaluar las posibilidades y resultados reales de los gerentes y tcnicos para su ubicacin en nuevas funciones. 21. Dedicar tiempo oficial a analizar los estilos de comportamiento y el ambiente de la organizacin tomando medidas correctivas oportunamente. 22. Asegurar clima de confianza, respeto y preocupacin por las personas. 23. Practicar y transmitir una tica que genere confianza. 24. Disear un programa de capacitacin orientado a la elevacin de la calificacin, la calidad en el servicio y el trabajo con los clientes. 25. Definir planes de diagnstico rpido y oferta de servicios para los tcnicos y obreros de contacto con los clientes. 26. Colocar Buzones de Sugerencias en las reas para que los trabajadores retroalimenten a la gerencia y a su propio colectivo. 27. Dedicar sesiones peridicas del Consejo de Administracin y el Sindicato para acometer acciones concretas de motivacin de acuerdo al estado de clima en que se encuentre la organizacin. 28. Identificar los clientes ms importantes y visitarlos regularmente para conocer sus necesidades y opiniones y redisear la oferta de servicios. Valorar otras experiencias es recomendable, si son positivas.