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Sextant Conseil 102, boulevard Sbastopol 75003 Paris

S.A.R.L. au capital de 10 000 - 432 968 162 RCS Paris APE 741 G Intracom FR 02 432 968 162
ANALYSE DES CONSEQUENCES DE LA
REORGANISATION DE FTVEN SUR LES
CONDITIONS DE TRAVAIL, LA SANTE ET LA
SECURITE DES SALARIES.
RAPPORT AU CHSCT
RAPPORT TRANSMIS LE 25 JUIN 2014
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
2
FTVEN
7, esplanade Henri de France
75907 Paris Cedex 15
lattention de Madame Isabelle Pivier, Secrtaire du CHSCT de France Tlvisions
Et Mesdames et Messieurs les membres du CHSCT.
Mesdames, Messieurs,
Le CHSCT de France Tlvisions a mandat Sextant Conseil le 4/02/2014, en vertu
de larticle L 4614-12 2 du code du travail qui ouvre la possibilit du recours un
expert agr en cas de projet important modifiant les conditions de sant et de
scurit ou les conditions de travail.
La convention tripartite entre Sextant Conseil, la secrtaire du CHSCT de France
Tlvisions et la direction de France Tlvisions Editions Numriques (FTVEN)
stipulait que lexpertise se droule en deux temps :
Volet 1 : tat des lieux de la situation de travail au moment du dmarrage
de lexpertise (mai 2014) et identification des premiers effets de la
rorganisation.
Volet 2 : bilan de la rorganisation et analyse des modalits de mise en
uvre du projet 6 mois aprs les observations issues du premier volet de
lexpertise.
Le prsent travail reprsente le premier volet de lexpertise.
Nous tenons vous remercier pour la confiance que vous nous avez accorde.
Nous remercions lensemble des salaris de FTVEN qui ont bien voulu participer
lexpertise et que nous avons rencontrs lors des entretiens et observations sur
site.
Paris, le 23 juin 2014
Chantal Correnson
Elodie Pelletier
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
3
CONVENTION DE LECTURE DU PRESENT DOCUMENT............................................................................................. 6
RSUM................................................................................................................................................. 7
I. LE CONTEXTE DE LA MISSION........................................................................................................ 9
1. LE PROJET DE REORGANISATION DE FTVEN............................................................................................. 10
2. LA SITUATION ET LE POSITIONNEMENT DES ELUS AU CHSCT....................................................................... 11
2.1. Une organisation oprante : un projet auquel les lus ne peuvent plus sopposer.............. 11
2.1.1. Une organisation dj en place, une information consultation tardive ......................................... 11
2.1.2. Une relle rorganisation ............................................................................................................... 11
2.2. Du constat du passage en force la volont daction des lus du CHSCT proccups par les
remonts des salaris........................................................................................................................ 12
2.2.1. La demande des lus....................................................................................................................... 12
2.2.2. Une expertise en deux temps ......................................................................................................... 12
2.3. Le positionnement difficile des lus ..................................................................................... 12
2.3.1. Lclatement gographique des reprsentants du personnel lus au CHSCT................................. 12
2.3.2. La culpabilisation des lus du CHSCT .............................................................................................. 13
3. LE POSITIONNEMENT DE LEXPERT ......................................................................................................... 13
3.1. Une dmarche dintervention guide par les volutions organisationnelles ....................... 13
3.1.1. Mise en perspective des organisations du travail et comprhension des changements................ 13
3.1.2. Les conditions de travail et de sant : lenjeu central de lexpertise .............................................. 13
3.2. Le droulement de lexpertise.................................................................................. 14
3.2.1. Enqute de terrain.......................................................................................................................... 14
3.2.2. Analyse documentaire .................................................................................................................... 15
3.3. Les difficults rencontres.................................................................................................... 15
3.3.1. Des documents transmis qui altrent la comprhension de lorganisation relle.......................... 15
3.3.2. Des donnes sociales importantes qui font dfaut......................................................................... 15
3.3.3. Une peur qui sest massivement exprime et qui pousse la prudence........................................ 16
II. LES CONDITIONS DE TRAVAIL A LEPREUVE DES REMANIEMENTS ORGANISATIONNELS............. 17
1. LES MODALITES DE MISE EN UVRE DE LA REORGANISATION : UN PREMIER FACTEUR DU MALAISE SOCIAL............ 18
1.1. Une minoration de la rorganisation qui masque mal la radicalit des changements........ 18
1.1.1. Rorganisation Versus ajustements organisationnels : le point de vue de la direction.................. 18
1.1.2. Un discours et des documents qui brouillent la comprhension des rels remaniements et de leur
chronologie ................................................................................................................................................... 19
1.1.3. Des collaborateurs aux prises avec des changements radicaux...................................................... 20
1.2. Une rorganisation qui se dessine bas bruit depuis plusieurs annes .............................. 21
1.2.1. Cration de FTVEN et arrive dune nouvelle direction en 2011: lincarnation des changements . 21
1.2.2. Des mouvements de personnels qui annoncent des changements consquents et qui gnrent
parfois de lincomprhension........................................................................................................................ 22
1.2.3. Le mode projet : une rorganisation qui ne dit pas son nom................................................... 23
1.2.4. La mise en place dateliers.............................................................................................................. 23
1.3. Une rorganisation officieuse qui produit du flou et qui dstabilise les salaris ................. 24
1.3.1. Une impression de flou unanimement ressentie............................................................................ 24
1.3.2. Des incohrences qui masquent mal la rorganisation effective ................................................... 25
1.3.3. Une langue de bois qui persiste................................................................................................ 25
1.3.4. Des collaborateurs qui ont pourtant conscience de la ncessit des changements....................... 26
1.4. Un mode opratoire brutal pour les salaris.................................................................. 27
1.4.1. Une communication maladroite ............................................................................................... 27
1.4.2. La mise lcart brutale de collaborateurs..................................................................................... 28
SOMMAIRE
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
4
1.4.3. Des injonctions contradictoires qui perdent les salaris ................................................................ 29
1.4.4. Une remise en cause des manires de faire antrieures : les anciens mis lpreuve .................. 30
1.4.5. Une dbauche de moyens pour faire face aux nouvelles ambitions qui change la donne ....... 31
1.4.6. Une organisation au-dessus des rgles........................................................................................... 32
1.5. Labsence ou le manque de support RH pour les salaris en demande................................ 33
2. DES REMANIEMENTS CONSEQUENTS QUI AGISSENT INEVITABLEMENT SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL ............... 34
2.1. Le dmnagement physique : un premier changement....................................................... 34
2.2. Lanalyse de lenvironnement physique actuel .................................................................... 35
2.2.1. Des espaces de travail ingaux chez FTVEN.................................................................................... 35
2.2.2. Des espaces de travail parfois surpeupls ................................................................................ 36
2.2.3. Des activits et des choix dagencement qui exposent dautant plus les salaris de FTVEN au bruit.
36
2.2.4. Une premire leon : des espaces de travail prserver au vu de lactivit qui sy droule. ......... 41
2.2.5. Une configuration physique apte gnrer des tensions. ............................................................. 42
2.2.6. Une non prise en compte des tudes ralises en interne............................................................. 42
2.3. Une reconfiguration de lactivit.......................................................................................... 42
2.3.1. La mise en vidence de remaniements importants ........................................................................ 43
2.3.2. Le recentrage sur 4 directions ........................................................................................................ 46
2.3.3. La mise en place dune activit silotique pour rpondre une logique thmatiques ......... 46
2.4. Le renforcement du travail en mode projet ......................................................................... 49
2.4.1. La mise en place dune mthode qui vise plus defficacit : la mthode Agile ............................ 49
2.4.2. Une mise en uvre rigide de la mthode Agile.............................................................................. 50
2.4.3. Vers une intensification du travail et une exacerbation du contrle avec la mthode Agile.......... 51
2.5. Vers une logique de rentabilit ............................................................................................ 52
2.5.1. Des salaris qui se sentent contrls.............................................................................................. 52
2.5.2. Des salaris heurts dans leurs convictions professionnelles......................................................... 53
2.5.3. Vers une perte dintrt dans la ralisation de lactivit ................................................................ 53
3. APPAUVRISSEMENT DES ACTIVITES VERSUS ACCROISSEMENT DES RESPONSABILITES : DES INEGALITES QUI GENERENT
DES TENSIONS ............................................................................................................................................ 54
3.1. Note mthodologique et caractristiques de la population................................................. 54
3.2. Liens entre ge, anciennet et bouleversements organisationnels : les anciens , une
population plus impacte.................................................................................................................. 55
3.2.1. Liens entre ge, anciennet et la disparition apparente de la fonction dencadrant ..................... 56
3.2.2. Liens entre ge, anciennet et lattribution de nouvelles fonctions managriales ........................ 57
3.2.3. Des impacts ingaux pour les changements inhrents aux fonctions dencadrement ................... 57
3.2.4. Une ingalit retrouve sur lanalyse des caractristiques de la population aux postes stratgiques
de lentreprise ............................................................................................................................................... 58
3.2.5. Des ingalits qui gnrent des tensions........................................................................................ 59
3.2.6. Un malaise qui se traduit par lexplosion des arrts maladies en 2013.......................................... 60
III. LA SANTE DES SALARIES AFFECTEE.............................................................................................. 62
1. DES TROUBLES PSYCHOSOCIAUX SYMPTOMATIQUES D'UNE ORGANISATION DU TRAVAIL PATHOGENE .................. 63
1.1. Une clarification ncessaire du concept de risque psychosocial .................................... 63
1.1.1. Une mobilisation parfois confuse du concept ................................................................................ 63
1.1.2. Facteurs de risques, risques, troubles : de quoi parle-t-on ?.......................................................... 63
1.1.3. Lanalyse des facteurs de risques.................................................................................................... 64
1.1.4. Facteurs de risques versus troubles : la sant des salaris de FTVEN affecte............................... 65
2. LES SIGNES DE SOUFFRANCE IDENTIFIES .................................................................................................. 66
2.1. Les dfenses mobilises : un indicateur du malaise qui sest exprim ................................. 66
2.1.1. Rappel sur la notion de dfense ..................................................................................................... 66
2.1.2. Les mcanismes de dfenses luvre.......................................................................................... 66
2.1.3. Lexpression dun vif mal-tre......................................................................................................... 68
2.2. Dgradation progressive du collectif et isolement des salaris ........................................... 68
2.2.1. La peur ............................................................................................................................................ 68
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5
2.2.2. Des salaris confronts leur impuissance .................................................................................... 69
2.2.3. Lisolement ..................................................................................................................................... 70
2.2.4. Arrts maladie versus prsentisme : deux indicateurs dune mme souffrance .......................... 70
3. LEQUILIBRE PSYCHIQUE FRAGILISE ........................................................................................................ 71
3.3. Les facteurs de dstabilisation psychique ............................................................................ 71
3.3.1. Entre mobilisation intense et dsinvestissement : des salaris en tension permanente ............... 71
3.3.2. Le dsquilibre effort / rcompense .............................................................................................. 71
3.3.3. Le sentiment de dconsidration ................................................................................................... 71
3.4. Souffrance thique et conflits de valeurs ............................................................................. 72
3.4.1. La souffrance thique ..................................................................................................................... 72
3.4.2. Des conflits de valeurs qui exacerbent le mal-tre......................................................................... 72
4. LAPPARITION DES PATHOLOGIES LIEES AU TRAVAIL ................................................................................... 73
IV. CONCLUSIONS ET PRECONISATIONS ....................................................................................... 75
1. DES CONSTATS ............................................................................................................................... 76
1.1. Les conditions de travail et de sant des salaris : un impens de la rorganisation.......... 76
1.2. Absence dun soutien et dun accompagnement adapts pour faire face aux changements
76
2. AUX PRECONISATIONS ..................................................................................................................... 77
2.1. Les concepts de prvention primaire, secondaire et tertiaire des RPS ................................. 77
2.2. Sinscrire dans une dmarche de rparation pour faire face aux troubles psychosociaux
constats : une approche tertiaire de la prvention ......................................................................... 78
2.3. Sinscrire dans une dmarche de correction face aux facteurs et risques apprhends :
une approche primaire de la prvention........................................................................................... 78
2.3.1. Permettre la mobilit des salaris de la direction Technique au sein de leur direction. ......... 78
2.3.2. Drigidifier la mise en uvre de la mthode Agile................................................................... 79
2.3.3. Former les dclasss pour leur permettre de retrouver un niveau dactivit quivalent celui
de lancienne organisation ............................................................................................................................ 79
2.3.4. Rduire le dcalage entre le type de comptence attendu et les ambitions de lentreprise ......... 80
2.3.5. Permettre aux salaris de sinscrire dans une organisation stabilise............................................ 80
2.3.6. Redonner ou permettre aux RH, dendosser le rle de support aux salaris ................................. 80
2.3.7. Amliorer les conditions de travail au poste de travail................................................................... 80
2.3.8. Suivi des actions : une dmarche conjointe entre la direction et le CHSCT. ................................... 81
2.3.9. Doter le CHSCT de moyens pour tre efficient ............................................................................... 82
2.3.10. Du cot de la direction : communiquer en toute transparence, rtablir une confiance entre lus
et direction mais aussi entre salaris et direction......................................................................................... 83
3. TABLEAU RECAPITULATIF DES PISTES DE REFLEXION POUR LA MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE REPARATRICE ET
CORRECTRICE DES RISQUES PROFESSIONNELS AU SEIN DE FTVEN ................................................................... 86
V. ANNEXES..................................................................................................................................... 88
4. ORGANIGRAMMES FOURNIS PAR LA DIRECTION........................................................................................ 97
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6
CONVENTION DE LECTURE DU PRESENT DOCUMENT
Les citations des personnes interviewes figurent entre guillemets et en italiques ainsi que
les interventions extraites des PV de CHSCT. Les rfrences aux instructions et textes officiels
apparaissent galement entre guillemets et en italiques .
Dans le corps du texte, les termes ou expressions extraits des propos des salaris apparaissent
entre guillemets et non en italiques .
Nous avons veill ce que les propos de nos interlocuteurs restent anonymes. Dans cette
perspective, le terme salari est employ au masculin mme sil sagit de femmes, et les
verbatim sont conjugus au masculin.
Les membres de la ligne hirarchique, au-del des responsables oprationnels, sont
rassembls sous le terme la direction .
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7
La prsente expertise sinscrit dans le cadre de la rorganisation de FTVEN et vise analyser
ses effets en termes de conditions de travail et de sant.
Lentit FTVEN a t cre en 2011 pour faire face aux volutions du numrique. La cration
de cette entit incarne donc les changements guids par les nouvelles orientations
stratgiques. Ces dernires ont manifestement t impulses par la direction gnrale en
charge des programmes et de lactivit numrique et sont mises en application par la direction
de FTVEN.
En septembre 2013, lorsque la direction prsente au CHSCT le projet de modification de
lorganisation de FTVEN, des changements consquents sont dj effectifs. Cest en effet
partir de 2011 (mise en place dune nouvelle direction en charge de lactivit numrique) que
les salaris voient soprer des mutations organisationnelles qui ont des incidences sur leurs
conditions de travail.
La rorganisation qui se dessine depuis 2011 na cependant pas fait lobjet dun processus
dinformation /consultation dans les rgles de lart. Les lus au CHSCT nont pas t informs
en amont des remaniements organisationnels les plus importants. Par ailleurs, il ny a pas eu
de relle consultation permettant de mettre en discussion suffisamment tt les impacts de
cette rorganisation sur les conditions de travail et de sant et autorisant par l mme le
CHSCT assurer ses missions au moment opportun. Cette situation a confront les lus au
CHSCT un dilemme puisquils ont t les dpositaires dun malaise social sur lequel leur
pouvoir dagir tait trs limit.
Cette situation, dnonce par les membres du CHSCT qui lont qualifie de "dlit dentrave",
semble alors avoir empch lofficialisation du schma organisationnel qui sest
progressivement dploy. En consquence, la rorganisation sest mise en place bas bruits,
sans quil y ait de communication claire et harmonise relative aux changements auxquels les
salaris taient portant directement exposs.
Dficit de communication, imprcisions organisationnelles, informations et injonctions
contradictoires sont autant dlments qui ont produit du flou et profondment dstabilis les
salaris.
ce flou organisationnel sest adjointe une mise en uvre des changements, qualifie de
violente par la plupart des personnes rencontres, qui a largement contribu la
fragilisation du contexte psychosocial. Parmi les lments les plus souvent revenus pour
caractriser ce qui a fait violence, on retiendra :
Une communication maladroite ;
La mise lcart brutale de collaborateurs qui travaillaient depuis
longtemps au service de France Tlvisions ;
Larrive de cadres imposs par la direction gnrale et occupant les postes
stratgiques dans la nouvelle organisation ;
Les ingalits de traitements dans la nouvelle rpartition des activits
numriques ;
Une mise lpreuve des collaborateurs les plus anciens dans la structure ;
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8
Une remise en question parfois radicale des manires de travailler
antrieures ;
Une organisation qui simpose en paraissant outrepasser toutes les rgles.
Si les mutations organisationnelles ont demble t minimises par la direction qui prfre
parler de rajustements que de rorganisation, lanalyse du contexte force considrer que
les changements ainsi que leurs rpercussions sur les conditions de travail sont consquents :
Une reconfiguration de lactivit et des quipes ;
La forte augmentation des effectifs ;
Le recours massif la sous-traitance ;
Laccroissement ou la rduction des primtres de responsabilits ;
Les changements de subordination hirarchique ;
Le renforcement et la gnralisation du travail en mode projet avec
notamment le dploiement de la mthode Agile ;
Lintroduction dune dmarche marketing avec la prdominance de la notion
de produit ;
Etc.
La dtrioration de lenvironnement psychosocial transparat nettement dans lensemble des
retours. Au cours de lexpertise plusieurs catgories de risques prsents dans lenvironnement
de travail et qui exposent particulirement la sant des salaris ont t identifis :
Facteurs lis au contenu de la tche ;
Facteurs lis lorganisation du travail ;
Facteurs lis aux relations de travail ;
Facteurs lis lenvironnement physique ;
Facteurs lis lenvironnement socio-conomique.
La prsence de ces nombreux facteurs de risques et lexposition prolonge des salaris ces
mmes facteurs produisent une organisation du travail particulirement pathogne dont les
effets nont dailleurs pas tard sexprimer. Les indicateurs de sant au travail qui ont pu tre
ports notre connaissance ainsi que les troubles psychosociaux qui se sont massivement
rvls tmoignent dune dgradation du climat social et de ses effets en cascade sur la sant.
Parmi les signes inquitants qui viennent confirmer une altration de la sant, on relvera
lclosion des pathologies associes au travail (pathologies de surcharge, pathologies
cognitives, pathologies post traumatiques, pathologies de la solitude).
Les prconisations sont prsentes la fin du rapport.
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I.LECONTEXTEDELAMISSION
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1. LE PROJET DE REORGANISATION DE FTVEN
Comme on peut le lire dans le projet de modification de lorganisation de FTVEN prsent
en CHSCT le 23 septembre 2013, les principaux objectifs de France Tlvisions Editions
Numriques sont les suivants :
Mettre le numrique au cur de la stratgie du groupe afin dtre prsent
sur tous les usages et atteindre tous les publics
Assurer le dveloppement de la direction des ditions numriques afin de
faire du numrique laffaire de tous.
La rorganisation de FTVEN sinscrit dans un contexte dadaptation de la structure aux
volutions du numrique et semble galement rpondre de nouveaux enjeux.
Les diffrentes prsentations du projet par la direction mettent effectivement en vidence la
ncessit dun rapprochement des antennes et du numrique. Antrieurement, la conception
de loffre numrique sarticulait autour des priorits des rdactions de tlvisions.
Laccent est mis sur la cohrence dune offre ditoriale qui doit proposer des contenus au
service des utilisateurs.
Les principaux remaniements organisationnels exposs sont :
Une activit structure autour de 4 directions oprationnelles (Contenus et
services numriques, Marketing, Technique, Tlvision connecte) contre
environ 8 directions existant prcdemment ;
La transversalit entre les directions ;
Le travail en mode projet avec lintroduction de la mthode Agile.
En creux de la prsentation du projet par la direction au CHSCT, on entend que les
changements dcrits sinscrivent dans la continuit dun mode de fonctionnement antrieur et
ne sont de fait pas considrs comme des remaniements organisationnels consquents. Ce
que corroborent les propos qui suivent, relevs dans les changes avec une personne
appartenant lquipe dirigeante :
- On ne peut pas parler de rorganisation, cest exagr mais dun gros
changement seulement.
Le point sur les conditions de travail (Cf. PV en annexe) met par ailleurs en vidence quaux
yeux de la direction, le projet naura que peu dincidence sur les conditions de travail des
salaris concerns, en rappelant les lments suivants :
Le maintien du travail en mode projet comme avant ;
Pas de modification du lieu de travail ;
Modification prvoir des plans au vu des adaptations dorganisation ;
Pas doutils nouveaux dcoulant de la nouvelle organisation, mais une
meilleure appropriation des outils existants.
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2. LA SITUATION ET LE POSITIONNEMENT DES ELUS AU CHSCT
2.1. Une organisation oprante : un projet auquel les lus ne
peuvent plus sopposer
2.1.1. Une organisation dj en place, une information consultation
tardive
En septembre 2013, lorsque le projet de modification de lorganisation de FTVEN est prsent
aux lus du CHSCT, des remaniements organisationnels prsents au cours de la runion
taient visiblement dj effectifs depuis plusieurs mois. Entre autres, les lus font tat de la
mise en place de la mthode Agile et aussi dun remaniement de certaines quipes et activits
sillustrant notamment par des volutions dans les missions confies certains salaris et par
le recrutement de nouveaux profils.
Par ailleurs, bien avant 2013, des modifications organisationnelles sensibles ont visiblement
t portes la connaissance des lus par les salaris qui vivaient eux-mmes ces
changements.
Dans le PV de CHSCT du 17 dcembre 2013, qui stipule en son point V (Cf. annexe) le processus
dinformation / consultation, les changes attestent que la rorganisation est en partie
effective puisquil y est question de nouveaux modes de fonctionnement qui sont dores et
dj en place. Par ailleurs, est aborde la question du vcu de la rorganisation par les salaris.
Aussi un membre lu rappellera-t-il :
- dans lensemble, ils ont trouv a violent.
2.1.2. Une relle rorganisation
Lors du CHSCT du 17 dcembre 2013, alors que les lus sinquitent dune rorganisation qui
impacte lensemble des salaris et dont les effets semblent dj sexprimer, la direction leur
oppose quil ne sagit pas dune rorganisation gnrale mais limite deux ples (Technique
et Contenus et services). Elle souligne par ailleurs que le travail en mode projet existait dj
auparavant.
Si la porte des changements parat effectivement minimise par la direction, la lecture de la
nouvelle organisation du travail oblige cependant constater des remaniements sensibles qui,
a fortiori, ne sinscrivent pas tous dans le prolongement de lorganisation antrieure, comme
nous le dmontrerons dans les dveloppements qui suivent.
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12
2.2. Du constat du passage en force la volont daction
des lus du CHSCT proccups par les remonts des
salaris
2.2.1. La demande des lus
Dans le prsent contexte, les lus considrent quils sont face un passage en force relevant
du dlit dentrave dans la mesure o les remaniements organisationnels se sont oprs avant
mme quils ne soient informs et consults sur ledit projet. Cest dailleurs ce quils expriment
lors dun CHSCT.
Cependant, pour eux, cela ne fait plus sens de sopposer un projet dont le dploiement est
dj initi. Ils prfrent donc dmarrer une expertise dans les meilleurs dlais afin danalyser
lorganisation du travail qui simpose dj aux salaris.
Il est noter quau moment o ils dcident de recourir lexpertise, les lus sont inquiets de
lvolution des conditions de travail des salaris de FTVEN. Ce, notamment en raison de
nombreux retours qui leur sont faits et qui semblent attester dun malaise directement associ
aux changements qui se ralisent progressivement depuis plus dun an.
2.2.2. Une expertise en deux temps
Soucieux de leur mission de prservation des conditions de travail et de protection de la sant
des salaris, les lus au CHSCT veulent que soient analyses les conditions de travail et que
soient identifis les facteurs organisationnels susceptibles de les dgrader.
Les lus ont par ailleurs cur que lexpertise soit un outil constructif, qui puisse guider les
volutions organisationnelles dans le respect des conditions de travail et de sant de
lensemble des salaris.
Cest dans cette perspective que les lus ont demand que lexpertise soit ralise en deux
temps :
Etape 1 : un tat des lieux de la situation de travail actuelle (au moment du
dmarrage de lexpertise) assorti des recommandations qui simposeraient
en matire de conditions de travail.
Etape 2 : Bilan 6 mois des effets de la rorganisation et des
rajustements prconiss lors de ltape 1.
2.3. Le positionnement difficile des lus
2.3.1. Lclatement gographique des reprsentants du personnel
lus au CHSCT
Force est de constater aujourdhui que les lus qui sigent au CHSCT sont rpartis sur quatre
sites distincts Issy les Moulineaux, ce qui ne facilite ni la proximit de tous aux situations de
travail relles vcues par les salaris qui travaillent au sein de FTVEN (localiss dans le
btiment EOS), ni laccessibilit des salaris lensemble des lus qui les reprsentent. Par
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13
ailleurs, il faut noter que cette situation est mme de rendre plus complique une
concertation rgulire et ractive de tous les lus, faute de moyens supplmentaires pour
pallier cette dispersion.
2.3.2. La culpabilisation des lus du CHSCT
Le contexte prcdemment dcrit a plac les lus, comme ils lont dit eux-mmes, dans une
situation de porte faux qui a compliqu la mise en uvre de leurs prrogatives. Ils ont
effectivement t confronts au double paradoxe de ne pas avoir eu leur mot dire face
leffectivit dun processus r organisationnel auquel ils ne pouvaient de fait plus sopposer ;
davoir t informs et consults tardivement et en consquence de ne pas avoir eu dautre
choix que de laisser se poursuivre la rorganisation en place avant dexercer leur droit de
recours lexpertise, au risque de se voir reprocher la prolongation dune situation
organisationnelle floue et pesante pour les salaris.
Aussi, les lus au CHSCT ont-ils signifi quils staient vus reprocher de freiner la mise en place
de la nouvelle organisation en refusant de donner un avis et en empchant par l mme la
direction de clarifier officiellement les changements.
3. LE POSITIONNEMENT DE LEXPERT
3.1. Une dmarche dintervention guide par les volutions
organisationnelles
3.1.1. Mise en perspective des organisations du travail et
comprhension des changements
Dans le contexte dune rorganisation en cours, lexpert sest fix pour premier objectif la
comprhension des situations de travail existantes.
Pour prendre la mesure des volutions organisationnelles, il a par ailleurs t ncessaire de
mettre en perspective lorganisation du travail actuelle et lorganisation du travail projete.
3.1.2. Les conditions de travail et de sant : lenjeu central de
lexpertise
La mission confie lexpert avait pour objets :
lvaluation des impacts de lorganisation cible sur les conditions de travail
et de sant des salaris
lidentification des dispositions mettre en uvre par la direction en vertu
de ses obligations.
Plus globalement, lexpertise a pour principal objectif daider le CHSCT dans sa mission de
prvention et damlioration des conditions de travail et de prservation de la sant physique
et psychologique des salaris.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
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3.2. Le droulement de lexpertise
3.2.1. Enqute de terrain
La comprhension des situations de travail existantes est un pralable indispensable
lanalyse des effets de la rorganisation projete sur les conditions de travail. Au cours de
cette expertise, la dmarche dintervention sest traduite par :
La ralisation dentretiens avec des membres de lencadrement qui ont
prsent le projet de rorganisation ;
La ralisation dentretiens individuels avec des salaris, qui visaient
comprendre lactivit de chacun et recueillir lexpression du vcu des
situations de travail ;
Des observations de lenvironnement de travail qui ont permis danalyser les
conditions physiques dexercice de lactivit.
Le malaise social relay par les lus au CHSCT ds le dbut de lexpertise nous a conduit
porter une attention particulire aux dterminants organisationnels de la souffrance
identifie. Le mal-tre occasionn par les contraintes inhrentes toute situation de travail ne
se dvoile que lorsque les oprateurs ont loccasion de parler de leur activit. Nous avons donc
accord, dans ce contexte, une place centrale lexpression du vcu des salaris relatif
lexercice de leur activit dans un cadre de remaniements.
La participation des salaris aux entretiens sest faite sur la base du volontariat.
Cependant, concernant les entretiens avec les cadres de direction, nous avions pralablement
dfini un chantillon de personnes rencontrer.
Au regard des organigrammes qui nous ont t communiqus, et compte tenu de la
restructuration de lactivit autour des directions mais aussi de limportance accorde la
ligne ditoriale, il nous a effectivement paru ncessaire de rencontrer :
Les cadres en charge de ces directions
Lensemble des N-1 de la direction des Contenus et Services Numriques
Au total :
14 entretiens ont t raliss avec des encadrants ;
32 entretiens avec des salaris ;
4 entretiens avec les lus du CHSCT ont t ncessaires pour le suivi de
lexpertise ;
Des squences dobservation sur site.
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15
3.2.2. Analyse documentaire
Nous avons crois les donnes recueillies au cours de lenqute de terrain avec une analyse
documentaire
1
.
Les principaux documents demands taient :
Organigrammes de FTVEN ;
PV de CHSCT ;
Documents projets ;
Donnes sociales sur les trois dernires annes : effectifs, absentisme,
arrts maladie ;
Bilan de la mdecine du travail sur les deux dernires annes.
3.3. Les difficults rencontres
3.3.1. Des documents transmis qui altrent la comprhension de
lorganisation relle
Afin de mettre en perspective les organisations du travail et den analyser les volutions,
lexpert a fait la demande des organigrammes correspondant respectivement lorganisation
du travail antrieure aux changements et lorganisation projete. Cest la comparaison de ces
deux organisations qui doit effectivement permettre la mise en vidence des remaniements.
Or, lorganigramme le plus ancien qui a t communiqu, intitul organisation actuelle ,
prsente un schma organisationnel arrt au 1
er
janvier 2014. Nous apprenons par ailleurs
la lecture des PV de CHSCT que linformation des lus sur le projet de rorganisation date du
mois de septembre 2013. En supposant que lorganisation cible se soit dploye partir de ce
moment-l, une premire incohrence chronologique apparat : lantriorit de lorganisation
cible par rapport lorganisation dite actuelle .
Si lon comprend rapidement que lorganisation dite actuelle est lorganisation
prexistante la rorganisation, les priodes de photographie des deux organigrammes
transmis semblent trop rapproches pour que lexpert puisse considrer lampleur relle des
volutions.
Si en avanant dans lexpertise, la comprhension de lorganisation du travail et de ses
volutions sclaircit, des zones dombre persistent. La mise en perspective des donnes
recueillies sur le terrain et dans les documents rvle des inexactitudes et des incohrences
qui interrogent (salaris qui ont quitt lentreprise et qui apparaissent toujours dans les
tableaux deffectifs et/ou les organigrammes, salaris qui ne sont pas enregistrs dans les
effectifs mais qui figurent sur les organigrammes, salaris positionns une place ou dans une
quipe qui nest pas la leur dans lorganisation relle, etc.)
3.3.2. Des donnes sociales importantes qui font dfaut
1
Notons quen raison des difficults rencontres (documents incomplets, donnes reues tardivement, documents difficilement exploitables etc.),
nous avons au moins doubl le temps de travail initialement prvue pour lanalyse documentaire.
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16
De plus, des donnes ncessaires pour tayer lanalyse du contexte social ont fait dfaut. Aussi
na-t-il pas t possible de se procurer des donnes rigoureuses sur les accidents du travail.
Les chiffres concernant lensemble des effectifs, pourtant indispensables une analyse
objective des ressources mobilise dans lactivit de travail, nont par ailleurs pas t ports
notre connaissance.
3.3.3. Une peur qui sest massivement exprime et qui pousse la
prudence
Pour finir, si le nombre dentretiens raliser au cours de lexpertise pour parvenir une
analyse du contexte la plus objective possible a finalement t atteint, on relvera nanmoins
une participation hsitante des salaris en dbut dexpertise, qui a exig une relance de la part
des lus au CHSCT.
Plusieurs lments nous permettent dattribuer ces hsitations la peur associe un
contexte de travail o les relations de confiance semblent mises mal.
Cette peur sest dune part illustre dans les questions relatives la confidentialit des
entretiens, revenues avec insistance chez des salaris qui disent craindre que leur participation
lexpertise se retourne contre eux . La retenue premire observe chez des salaris dont
la parole a eu du mal se librer au cours des changes vient renforcer ce sentiment. Des
participants lexpertise nous apprendront par ailleurs que certains de leurs collgues ne se
porteront pas volontaires et voquent les craintes nonces prcdemment ou encore une
pression insidieuse qui semble peser sur certaines quipes. En tmoigne notamment la parole
qui suit :
- L, vous ne trouverez personne pour sortir les paules du rang.
Plusieurs demandes dentretiens tlphoniques ou de rendez-vous dans nos locaux, parfois en
dehors des temps de travail, viennent confirmer les diffrentes formes de pressions quexerce
un contexte organisationnel qui ne permet manifestement plus de se sentir en confiance.
En consquence, nous avons tenu observer la prudence dans la restitution des propos et des
situations de travail censs tayer nos analyses. Larbitrage entre les lments mobiliser pour
objectiver au mieux nos analyses sest toujours fait la faveur de la protection des salaris.
Pour le dire autrement, nous avons eu constamment le souci de ne pas mettre les salaris qui
se sont engags dans lexpertise en danger. Si cette manire de faire est parfois apte gnrer
une forme dimprcision, nanmoins elle nempche pas la comprhension des dterminants
du malaise psychosocial qui sest donn analyser. Cest dailleurs avant tout sur ce point quil
est important de se focaliser pour que puisse tre initie une rflexion constructive sur la
prservation des conditions de travail et la protection de la sant de tous les salaris.
Lensemble des difficults auxquelles nous avons t confronts est symptomatique du
trouble organisationnel qui sest exprim avec acuit ds le dbut de lenqute terrain et
que nous allons nous attacher dcrire dans les dveloppements qui suivent.
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17
II. LESCONDITIONSDETRAVAILA
LEPREUVEDESREMANIEMENTS
ORGANISATIONNELS
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18
1. LES MODALITES DE MISE EN UVRE DE LA
REORGANISATION : UN PREMIER FACTEUR DU MALAISE
SOCIAL
1.1. Une minoration de la rorganisation qui masque mal la
radicalit des changements
1.1.1. Rorganisation Versus ajustements organisationnels : le point
de vue de la direction
Les documents prsents par la direction en CHSCT comme lensemble des changes avec les
membres de la direction rencontrs au cours de lexpertise convergent pour signifier que les
changements oprs ne sapparentent pas une rorganisation.
La relativisation du caractre r organisationnel semble mme sillustrer jusque dans le titre
retenu de la prsentation du projet faite en CHSCT
2
: Projet de modification de lorganisation
de FTVEN .
En croisant lensemble des documents transmis avec les donnes recueillies au cours des
entretiens de direction, on comprend progressivement la cohrence dun argumentaire qui
vise minorer les changements et leurs effets.
Pour clairer notre propos, revenons sur les diffrents lments exposs dans le document
projet en septembre 2013 pour caractriser une organisation qui sinscrit, du point de vue de
la direction, dans la continuit dun mode de fonctionnement antrieur :
Le maintien du travail en mode projet comme avant ;
Pas de modification du lieu de travail ;
Modification prvoir des plans au vu des adaptations dorganisation ;
Pas doutils nouveaux dcoulant de la nouvelle organisation, mais une
meilleure appropriation des outils existants.
Ces lments ne laissent effectivement pas apparatre dimportantes ruptures entre
lorganisation du travail relle cette date (septembre 2013) et lorganisation cible prsente
(qui correspond lorganisation du travail analyse aujourdhui) puisque le dploiement de
cette dernire tait largement amorc ce moment-l, comme nous le montrerons plus loin.
Si la comparaison des organisations du travail est tablie entre la priode du dernier trimestre
2013 et aujourdhui, il devient alors cohrent de parler, comme lont fait des membres de la
direction, dajustements organisationnels plutt que de rorganisation.
Cependant, comme nous le rappelions en prambule de ce rapport, le processus dinformation
/ consultation inhrent tout projet organisationnel important na pas eu lieu dans les rgles
2
Document projet prsent lors du CHSCT du 23 septembre 2013.
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19
de lart. Notons au passage que lors dun entretien, un cadre dirigeant laissera chapper que
de toute faon, on ne leur demandait pas leur avis , faisant allusion aux membres du CHSCT.
Le rtrcissement de la priode comparative des organisations du travail, tabli dans les
discours de la direction, savre dans ce contexte avoir servi les besoins dune dmonstration
visant justifier quil ny a pas eu de rorganisation franche. La progressivit des changements
qui soprent effectivement depuis plusieurs annes peut, elle aussi, contribuer soutenir
cette ide.
1.1.2. Un discours et des documents qui brouillent la comprhension
des rels remaniements et de leur chronologie
Cependant, force est de constater dans les descriptifs de lactivit quont pu faire les
collaborateurs interrogs, que lorganisation prsente comme actuelle dans le document
projet, mais aussi dans les organigrammes remis lexpert, nest dj plus en correspondance
avec la ralit organisationnelle cette mme date.
A titre dexemple, dans un organigramme intitul : organisation du travail arrte au 1
er
janvier 2014 , on relvera que le service Internet, Chanes et programmes apparat avec en
ramification les diffrents sites de chanes et leurs responsables respectifs, alors qu ce
moment-l la spcificit chane a dj laiss place une logique doffres thmatiques qui sest
rpercute sur lactivit mme des acteurs de ce service.
Les deux organigrammes remis lexpert rvlent aussi les incohrences suivantes :
Des personnes mentionnes qui ont pourtant quitt lentreprise ;
Des collaborateurs qui ne sont pas affects aux quipes dans lesquels ils
sont rellement rattachs aujourdhui ;
Des activits qui ne semblent pas ou plus avoir dexistence propre
aujourdhui, soit parce quelles ont t clates , redistribues
diffremment ou renommes et qui continuent apparatre comme si aucun
changement ntait survenu. A titre dexemple on peut citer la com on
line devenu lE Influence dans lorganisation cible.
Des activits censes tre exerces sous la responsabilit de personnes qui
ne sont pas prsentes dans lentreprise aujourdhui.
On relvera que lactivit Coordination technique, TV ditions numriques , bien quelle ait
t prsente comme importante par la direction, est une fonction sous laquelle on retrouve
un salari qui na jamais (ou trs peu) occup ce poste puisquil se trouve en arrt maladie
(successif) depuis environ deux ans. Il semblerait par ailleurs que cette fonction ne soit assure
ce jour par aucun remplaant, ce qui questionne invitablement la ralit de limportance
qui lui est accorde.
On peut galement remarquer au sein de la direction Technique la prsence du
responsable des Actions ducatives et de la jeunesse , en arrt maladie depuis longtemps et
qui na visiblement, au regard des remontes des salaris, jamais encadr lquipe qui lui est
rattache dans cet organigramme.
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20
A laune de ces diffrents constats, on comprend mieux ce qui a conduits certains salaris
qualifier de placards ou de coquilles vides des postes qui apparaissent dans
lorganisation cible.
Lensemble de ces lments force constater que les informations organisationnelles
transmises ainsi que le discours de la direction ont non seulement biais la comprhension
de lorganisation relle du travail, mais ont aussi empch de considrer lampleur des
remaniements qui soprent depuis 2011, remaniements que les salaris qui sont aux prises
avec ces changements ont su mettre en exergue.
1.1.3. Des collaborateurs aux prises avec des changements radicaux
La refonte des outils de travail pour certains services, la conception de nouvelles offres
ditoriales, la ralisation de nouveaux produits dont les salaris font tat sont autant
dlments qui impliquent des manires de fonctionner diffrentes : redistribution et
reconfiguration des responsabilits (avec lintroduction dune dmarche marketing mettant
davantage en avant le produit par rapport au projet, lancien responsable de projet devient
responsable dun produit), renforcement du travail en mode projet, introduction de la
mthode Agile, accentuation de la transversalit des cooprations, etc.
Des collaborateurs reviennent sur le fait quils ne partaient pas de rien , rappelant que dans
lorganisation antrieure certaines quipes avaient dj pour habitude de travailler en mode
projet, que le fonctionnement sinscrivait dans un schma organisationnel matriciel o des
interactions transverses sopraient avec les diffrents groupes de travail, etc.
Force est cependant de constater que la pratique du mode projet sest renforce dans
certaines activits et a t introduite dans des services qui ne lutilisaient pas auparavant.
Toutes les personnes interroges reconnaissent que certaines manires de faire se sont
formalises, renforce et gnralise. Par ailleurs, les cooprations entre quipe transverses
se sont prcises. A ce titre on voit par exemple aujourdhui que des rfrents techniques ont
t attitrs chaque activit ditoriale alors quauparavant les quipes rpondaient
visiblement de manire indiffrencie toutes les offres qui sadressaient la direction
technique.
Au regard de lensemble des changes, on peroit que souvent, ce sont les modalits de mise
en uvre des changements qui ont caractris une forme de radicalit ressentie par la plupart
des personnes rencontres.
La radicalit des changements vcus a, tonnamment, pu tre rvle par des encadrants
occupant des fonctions stratgiques dans lorganisation. Au cours des entretiens, leurs propos
sont effectivement parfois venus contredire lide mme que certains semblaient sattacher
dfendre dune organisation davantage inscrite dans la continuit que dans la rupture. Aussi,
un cadre dirigeant explique-t-il que la rcente introduction dune dmarche marketing qui
nexistait pas avant, et dans laquelle la notion de produit est mise en avant, implique des
manires de travailler diffrentes qui navaient pas cours antrieurement. Au cours de son
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
21
expos, il ira mme jusqu parler dune rvolution copernicienne pour ceux qui ont d
faire face ces changements.
Un autre encadrant, en dcrivant les grands chantiers auxquels a t confronte son quipe
son arrive en 2011 expliquera que rien na t fait comme ils avaient lhabitude de le
faire. Il dira mme que cela a t violentant pour qualifier le ressenti par son quipe
dune organisation qui faisait rupture avec les habitudes de travail prcdant son arrive.
Un responsable se flicitera son tour davoir inverser le modle organisationnel dans son
quipe.
Toutes ces remarques sont autant dlments qui attestent que les modifications
organisationnelles effectues, loin de ne sinscrire que dans un prolongement, ont reprsent
des changements radicaux pour ceux qui les vivaient.
1.2. Une rorganisation qui se dessine bas bruit depuis
plusieurs annes
1.2.1. Cration de FTVEN et arrive dune nouvelle direction en 2011:
lincarnation des changements
La cration de FTVEN puis larrive dune nouvelle direction pour grer cette entit en 2011
incarnent effectivement les changements prcdemment observs. Les principales ambitions
de FTVEN qui sont affiches ( placer le numrique au cur de la stratgie du groupe et
faire du numrique laffaire de tous ) semblent effectivement avoir impuls de nouvelles
orientations.
Le tournant stratgique qui samorce trouve notamment son expression dans les changements
qui sont exposs dans les diffrentes prsentations de la direction
3
:
Passage dune conception de loffre articule autour des priorits de
lantenne un rapprochement des antennes et du numrique
Place centrale donne lditorial qui ne doit plus tre exclusivement
lapanage des antennes
Recherche dune meilleure cohrence de lensemble des offres ditoriales
Introduction de la notion doffre de produits
Dveloppement des contenus numriques au service des utilisateurs sur des
supports qui se multiplient.
Toutes ces missions dvolues la direction de FTVEN se mettent logiquement en place depuis
sa cration. Les salaris rencontrs dont lanciennet est antrieure la cration de FTVEN
sont dailleurs unanimes dater les grands changements dorientation au moment de
larrive dune nouvelle direction au sein de FTVEN, en 2011.
3
On retrouve ces grandes lignes dans le document projet prsent en CHSCT le 23 septembre 2013.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
22
1.2.2. Des mouvements de personnels qui annoncent des
changements consquents et qui gnrent parfois de
lincomprhension
Aux transformations parfois radicales des manires de travailler sajoutent les mouvements de
personnels qui participent eux aussi la dynamique de rorganisation et qui agissent
immanquablement sur les conditions de travail : rpartition diffrente des missions,
management dquipes augmentes ou diminues dans certains cas, reconfiguration des
quipes, introduction de nouvelles mthodes de travail.
On passe dun effectif de 81 CDI au 1er janvier 2011 un effectif de 118 CDI au 31 dcembre
2013
4
.
Les donnes sociales et lenqute de terrain ont mis en exergue des lments qui donnent un
premier aperu du contexte social et qui donnent en partie comprendre les modalits de
mise en uvre de la nouvelle organisation. Parmi lesdits lments, on retiendra ceux qui ont le
plus souvent t signifis dans les changes avec les salaris, semblant illustrer par l mme le
malaise quils ont produit :
Des salaris qui sortent de leffectif ds 2011 et qui semblaient occuper des
fonctions reconnues dans lorganisation du travail antrieure ;
La comptabilisation de plusieurs arrts maladie de longue dure ;
Ds 2011, le recrutement de cadres qui occuperont des fonctions
stratgiques dans la nouvelle organisation.
Notons que les cadres recruts en 2011 qui ont t rencontrs au cours de lexpertise disent
tous avoir t nomms ou appels par le directeur Gnral avec lequel ils avaient dj
travaill auparavant.
En 2012, les fonctions dirigeantes des grandes activits que sont les
Contenus et services numriques, le Marketing, la Technique, sont occupes
par des personnes recrutes lextrieur (certaines depuis 2011) ;
Le recours massif des prestataires pour travailler sur de nouveaux projets
parat galement emblmatique de la rorganisation. Si les quipes ont
toujours eu lhabitude de recourir des prestataires extrieurs, elles
observent cependant des changements de rgles du jeu en la matire. Des
salaris expliquent effectivement que le recours la prestation est
beaucoup plus important ( officialis , dira un salari) quil ne ltait, et
sous forme de contrats plus courts que ce qui tait en vigueur dans
lorganisation antrieure, o lon avait parfois des salaris qui travaillaient
la prestation plus de trois ans dans les quipes sans pour autant tre
stabiliss.
Si la plupart des salaris ont expliqu avoir trs vite compris la stratgie qui guidait les
nouvelles orientations qui simposaient eux, il nen demeure pas moins que les dcisions
prises ont dabord soulev des interrogations qui se sont largement formules pendant les
entretiens.
4
Sachant que sur leffectif 2013, il manque des salaris issus des directions des actions ducatives et de la TV connecte.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
23
La lgitimit des personnes qui ont t positionnes aux postes les plus importants avec une
anciennet rduite et parfois pas ou peu de connaissance du milieu ou des mtiers quils sont
censs accompagner, le refus de certaines candidatures internes de salaris qui se sont
positionns sur des postes ouverts et dont les fonctions antrieures assuraient la lgitimit,
labsence constate de publication en interne de postes qui seront pourvus par de nouveaux
arrivants, la mise lcart de salaris dont le travail tait unanimement reconnu dans
lorganisation antrieure sont autant de questions qui sont revenues de manire rcurrente et
qui renvoient des facteurs importants de dstabilisation des salaris.
1.2.3. Le mode projet : une rorganisation qui ne dit pas son nom
Nombreux sont les salaris qui ont soulign quen dpit des changements significatifs quils
taient en train de vivre, le terme de rorganisation tait tabou au sein de FTVEN. Les
prcautions langagires releves au cours de lexpertise, plus particulirement chez les
encadrants, semblent le confirmer. Aussi, les notions de mode projet , de prfiguration
des changements , de pr-organisation , de modifications organisationnelles , ont-elles
t tour tour mobilises dans les changes pour dcrire des remaniements qui seffectuent
depuis 2011 et qui sont emblmatiques dune rorganisation qui ne dit pas son nom.
Notons que le titre mme du document remis en CHSCT le 23 septembre 2013 ( Projet de
modification de lorganisation de FTVEN ) semble traduire cette mme volont de masquer la
dimension r organisationnelle alors que, comme nous allons le voir, cette date la
rorganisation est trs largement mise en uvre.
Arrtons-nous ici sur un propos chapp ( ?) lors des changes avec un encadrant et dont
lloquence semble suffire traduire la ralit du mode projet lui-mme et du contexte
plus gnralement :
- Ce quon appelle le mode projet entre nous cest le moment o la
rorganisation ntait pas opre mais il y avait dj des transformations dans
les manires de travailler.
1.2.4. La mise en place dateliers
Plusieurs personnes sont revenues sur la mise en place progressive dateliers visant la rflexion
collgiale autour de nouveaux projets. Daucuns expliquent que cest au cours mme de ces
ateliers quils ont pris connaissance de changements importants dont ils navaient pas t
informs en amont.
La participation de prestataires extrieurs ces runions et le niveau dimplication de
certaines personnes sur les sujets mis en rflexion ont apparemment parfois permis aux
salaris de constater que non seulement des changements se tramaient mais que des
dcisions taient dores et dj arrtes. Aussi, plusieurs salaris ont-ils exprim leur
sentiment dinutilit, soulignant le fait quon leur donnait lillusion de participer des projets
dj arrts :
- On a travaill sur une nouvelle offre mais on sent bien que cest dj arrt.
- On fait semblant de nous impliquer mais on na pas notre mot dire.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
24
Il a par ailleurs t soulign que la prsence ces ateliers pouvait tre chronophage pour ceux
qui, en raison de leurs fonctions transverses, sont susceptibles de multiplier leur participation
ces runions.
On comprend dans les diffrents retours que cest en fonction des changements auxquels les
personnes sont elles-mmes exposes quelles apprhendent les dcisions organisationnelles
qui simposent. Par ailleurs, on voit bien que linformation est ingalitaire, quelle est fonction
du niveau dimplication des uns et des autres dans les espaces o les changements sont
discuts. En tmoigne le propos qui suit :
- Jai eu la puce loreille lors dune runion organise avec les prestataires et
des gens amens dans la nouvelle organisation qui prenaient plus dampleur et
de poids sur des nouveaux primtres.
On comprend alors mieux le sentiment dtre tenu lcart qui sest nonc chez ceux qui
nont pas ncessairement t impliqus dans les espaces de discussion stratgiques, ni mme
parfois informs de changements concernant leur propre service de rattachement, voire leur
propre activit. Aussi, au cours des entretiens, un salari rencontr dplorera avoir t
inform par lun de ses collgues quil devait reprendre une activit qui ne faisait jusqu
prsent pas partie des missions qui lui taient confies, tout en prcisant que cet exemple
ntait pas isol dans le contexte.
- Ce qui est bizarre, cest quon apprend par les autres ce qui nous concerne.
Tous ces lments dvoilent progressivement aux salaris une nouvelle organisation qui se
met en place bas bruit sans quil y ait communication officielle sur les changements.
1.3. Une rorganisation officieuse qui produit du flou et qui
dstabilise les salaris
1.3.1. Une impression de flou unanimement ressentie
Lensemble des entretiens est marqu par un sentiment de flou organisationnel qui dstabilise
fortement les salaris et qui pse invitablement sur leurs conditions de travail.
- On a senti que lorganisation sinstallait sans information.
- Personne ne sait concrtement comment on est organis.
- On narrte pas de chercher qui fait quoi, comment.
- Les antennes sont perdues.
- On a un certain nombre dinformations mais rien nest dit vraiment
clairement.
- On sait quil y a une grande ambition mais cest flou.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
25
La plupart des salaris interrogs dcrivent effectivement des situations de travail o les
repres sont brouills, o ils ne savent plus ce qui est attendu deux, o il est difficile de savoir
qui fait quoi.
Force est de constater par ailleurs que ce trouble organisationnel npargne personne. Y
compris ceux qui sont censs avoir le plus de visibilit sur leur nouveau primtre dactivit
parce quils se sont vus confier de nouvelles responsabilits et ont pu tre davantage impliqus
dans les espaces dchanges concernant les nouvelles orientations stratgiques. Des situations
dinjonctions contradictoires ont ainsi maintes fois t voques par des personnes qui
finissent par ne plus savoir quel saint se vouer , quelles doivent tre leurs relles priorits,
sur quel projet se mobiliser, etc.
1.3.2. Des incohrences qui masquent mal la rorganisation effective
Tous les salaris nont visiblement pas t reus par lencadrement pour prendre connaissance
des modifications affrentes chacun des services. Cependant, lensemble des changes met
en vidence que des entretiens individuels ont dabord t raliss par les encadrants auprs
des personnes qui taient concernes par les plus gros changements (volution consquente
du primtre dactivit, changement de mission ou dquipe daffectation, etc.). Par ailleurs,
des salaris qui percevaient des changements dans leur service sans comprendre prcisment
ce qui tait attendu deux expliquent quils ont pris linitiative de demander un entretien leur
responsable. Plusieurs disent quils sont rests sans rponse explicite au motif invoqu par leur
interlocuteur que lorganisation ntait pas encore tout fait claire.
Une personne stonnera dune rponse vasive de la part dun dirigeant qui a lair de lui
expliquer que rien nest encore clarifi mais qui loriente cependant pour plus dexplications
vers un interlocuteur qui pourra lui apporter des prcisions et qui savre tre ce que la
personne concerne ne sait pas au moment du rendez-vous lactuel responsable de son
service. Cet exemple est une illustration, qui nest malheureusement pas isole, du flou qui a
t maintenu artificiellement pour masquer une rorganisation effective et dont les contours
taient visiblement dessins bien avant 2013, comme lont montr les personnes interroges.
1.3.3. Une langue de bois qui persiste
De nombreux propos ont illustr le flou organisationnel ambiant mais aussi ce que beaucoup
ont nomm la langue de bois . La formule qui semble cependant traduire avec le plus
dloquence les contradictions auxquels les salaris ont eu affaire est la suivante :
- Il y a des actions qui sont cash mais le discours nest pas clair.
Au-del des confusions gnres par de telles manires de faire, le sentiment dtre pris
pour des imbciles , pour reprendre une expression plusieurs fois utilises, sest fortement
exprim chez les salaris qui ont continu tre maintenus dans le trouble alors quils
prenaient eux-mmes acte des changements au fil des volutions qui simposaient eux.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
26
Au cours des entretiens, des salaris voquent alors une impossibilit communiquer de la
part des dirigeants en raison du contexte dans lequel sest dploye la rorganisation. Cest en
ce sens quon entendra des propos comme :
- Ils ne peuvent pas communiquer car ils savent quils sont en tort.
Les vitements, les contradictions, les incohrences qui se sont massivement rvls dans les
descriptions des situations de travail vcues par les salaris mettent effectivement en
lumire limpossibilit communiquer sur une rorganisation qui sest mise en place
sans concertation dans les rgles de lart.
On entend, dans certains propos qui mergent des changes avec les membres de la direction,
quil na pas t possible dexpliquer clairement les choses qui navaient pu tre officialises.
Lallusion y est dailleurs clairement faite un blocage qui serait celui des instances
reprsentatives du personnel.
La chronologie des vnements et les diffrentes mcaniques qui viennent dtre dcrites et
qui visent entretenir le flou organisationnel concourent cependant dmontrer une forme
dinversion de la situation en son contraire. Pour le dire autrement, la rorganisation qui na
pu tre officialise en raison des modalits de sa mise en uvre - entre autres sans
concertation suffisamment en amont parat de fait avoir impos un dploiement en
sourdine, produisant lui-mme un malaise organisationnel difficile contenir. Ce malaise vient
alors contrarier les objectifs viss dune rorganisation qui prtend apporter une meilleure
lisibilit du mode de fonctionnement et faciliter les interactions entre tous les acteurs de
lentit.
Quelles que soient les perceptions diffrencies de la situation en fonction de la place et du
rle tenu par chacun dans lentreprise, force est de constater que les modalits de la mise en
uvre de cette rorganisation ont t violentes pour la plupart des salaris rencontrs.
1.3.4. Des collaborateurs qui ont pourtant conscience de la
ncessit des changements
Dans un contexte o les collaborateurs ont parfois dplor de se voir reprocher dtre
rsistants au changement, il nous parat important dinsister sur les lments qui suivent.
La plupart des personnes rencontres au cours de lexpertise saccordent dire que les
volutions du numrique rendaient ncessaires des ajustements organisationnels. A plusieurs
reprises les salaris ont effectivement soulign les nouveaux enjeux auxquels FTVEN devait
faire face et ont aussi voqu un retard numrique quil fallait combler.
En consquence, personne na disconvenu que les nouvelles orientations impliquaient des
manires de fonctionner diffrentes ainsi que la mobilisation de nouvelles comptences.
Par ailleurs, les descriptions des organisations qui se sont succdes depuis plusieurs annes
attestent que les mutations organisationnelles ne sont pas exceptionnelles. Certains ont mme
rappel quelles taient inhrentes un secteur dactivit particulirement expos aux
volutions technologiques et celles des besoins des utilisateurs au service desquels lactivit
est dirige.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
27
La population salarie de FTVEN est donc particulirement familiarise et dispose aux
changements.
Ce que montre en revanche avec force la globalit des changes, cest que ce sont moins les
changements que la brutalit de leur mise en uvre qui a t massivement dplore par les
salaris.
1.4. Un mode opratoire brutal pour les salaris
La violence et la brutalit sont des termes trs souvent revenus pour caractriser les modalits
de mise en uvre des changements.
Le rcit des expriences vcues par les salaris fait effectivement ressortir plusieurs lments
qui attestent de la violence du mode opratoire qui a guid les changements et sur lesquels
nous allons nous arrter dans la partie qui suit.
1.4.1. Une communication maladroite
- On a senti quune rorganisation sinstallait sans information.
Ce propos semble assez symptomatique des maladresses de communication qui se sont faites
entendre au cours de lexpertise et sur lesquelles nous allons nous arrter.
Ce qui frappe dabord dans les retours des salaris cest la manire dont ils ont t informs
(ou pas) des changements qui les concernaient directement ou qui touchaient les activits de
leur service ou des quipes avec lesquels ils taient amens travailler.
Les exemples de situations qui mettent en lumire la violence des annonces ne manquent pas.
Parmi ceux qui sont revenus le plus souvent, on retiendra :
La dcouverte en runion devant le collectif et parfois mme devant des
prestataires extrieurs des changements affrents sa propre mission ;
Des entretiens informels avec quelquun qui nest pas le responsable du
salari concern pour lui annoncer un changement de mtier ;
Des entretiens individuels raliss parfois de manire impromptue pour
annoncer des changements consquents : nouvelles missions, changement
de primtre de responsabilit, etc.
Une absence dinformation concernant des dparts dencadrants occupant
des postes stratgiques dans lentreprise ;
Linterruption impromptue dune runion dquipe pour annoncer le
changement de responsable de cette mme quipe (lui-mme prsent ce
moment-l), en la prsence du directeur de FTVEN et du nouveau
responsable.
Labsence dinformation collgiale pour expliquer des changements en cours
dans les diffrents services. Changements que les salaris percevaient au fur
et mesure des remaniements concrets qui seffectuaient sous leurs yeux ;
Lannonce par mail de nominations de nouveaux postes impactant de fait
lorganisation de lactivit dans le service ;
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
28
Des entretiens raliss la demande des salaris ne comprenant plus qu-
elle tait leur place dans la nouvelle organisation. Entretiens au cours
desquels des salaris ne se sont vus proposer aucune place clairement
dfinie dans lorganisation du travail.
Toutes ces maladresses communicationnelles qui ont nettement t mises en avant par les
salaris ont profondment dstabilis les personnes individuellement mais aussi les collectifs
de travail. Lasymtrie des informations diffuses, les communications individuelles au
compte-gote, le dploiement progressif des remaniements qui nont pas touchs toutes les
quipes en mme temps semblent avoir cloisonn les salaris en permettant, pour reprendre
une expression entendue, une forme de muselage :
- Personne na rien bruit, on ne savait pas ce quil fallait dire ou ne pas
dire.
- On a gard les choses pour nous, on a t musel.
On lit par ailleurs dans lensemble des remarques apportes que lorganisation du travail qui se
dvoilait progressivement au fil des diffrentes communications sest soudainement impose.
Tout semblait en effet dcid, comme lont beaucoup dit les salaris. Cest sans doute cela qui
contribue, en partie, renforcer leffet de choc qui sest nonc avec une certaine acuit :
- On est rest bouche B, tout le monde tait touch sans pouvoir rien faire.
- Un jour, la vague est arrive sur nous.
- On tait paum.
- a a t violent psychologiquement.
- On nous a pas demand notre avis.
1.4.2. La mise lcart brutale de collaborateurs
La plupart des salaris rencontrs sont revenus avec motion sur la violence avec laquelle ont
t dbarqus des salaris dont le travail tait visiblement unanimement reconnu.
La mcanique la plus souvent dcrite parat assez nettement sapparenter ce que certains
nont pas hsit qualifier de placardisation . En voyant des primtres de responsabilits
se rduire progressivement et des missions se vider de leur contenu significatif, des salaris
nont pas tard se sentir dvaloriss et comprendre quils navaient plus leur place dans
lentreprise. Ces situations ont eu pour corolaire des arrts maladie de longue dure qui ont
t ports notre connaissance.
Notons par ailleurs que la mise en perspective de lorganisation du travail avant que ne soit
amorc le virage stratgique du numrique en 2011 et de lorganisation actuelle fait
nettement apparatre des phnomnes de dclassement. Cette notion est entendre comme
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
29
une situation dans laquelle la fonction occupe nest plus en correspondance avec les
comptences, lexprience, le niveau de formation ou la qualification des individus.
Dans le prsent contexte, force est de constater que des salaris qui occupaient des fonctions
de direction dans lorganisation antrieure
5
(avant 2011) ont vu leur voilure professionnelle se
rduire considrablement dans le schma organisationnel cible, se retrouvant des positions
hirarchiques infrieures. Certes, le calcul exact de toutes les situations qui correspondent
un dclassement nest pas ais tablir sur la base des documents fournis. Cependant, les
donnes recueillies en entretien dvoilent que les situations de travail qui ne font plus sens
avec les missions ralises antrieurement et dans lesquelles les oprateurs ne se retrouvent
plus ne sont pas des cas isols.
1.4.3. Des injonctions contradictoires qui perdent les salaris
Nous lavons dj vu, le flou organisationnel caractrise particulirement le contexte qui sest
donn analyser. Ce flou est apparemment entretenu par des discours contradictoires ou
encore par des changements de cap intempestifs qui peuvent venir contrarier du jour au
lendemain les missions auquel chacun est affect. Ces situations sont lvidence
dstabilisantes pour les salaris qui finissent par tre perdus, ne plus savoir ce qui est attendu
deux.
Les paroles qui suivent semblent suffire clairer notre propos :
- On me changeait de poste en me demandant de faire les runions avec les
mmes personnes.
- On nous dit quil faut quon soit responsables de nos primtres et on nous
change nos primtres en fonction du sens du vent.
- On me demandait de continuer faire mon travail tout en me disant que a
nallait plus fonctionner comme a.
- Je navais plus dobjectifs depuis des mois mais on me disait que ma mission
tait une priorit.
- On ma nomm responsable dun projet en me disant de ne pas me mettre de
stress car il ny avait pas denjeu.
Des salaris finissent par constater quon leur a donn lillusion davoir des responsabilits,
peut-tre pour ne pas avoir leur dire quils taient finalement affects sur des activits moins
stratgiques, moins forte valeur ajoute comme on lentendra plusieurs fois.
Le sentiment dinutilit, de dvalorisation et aussi de mpris ne tarde alors pas se faire
entendre au fil des entretiens.
5
Lorganisation antrieure 2011 na pas t officiellement porte notre connaissance malgr les demandes de documents faites en ce sens.
Les donnes recueillies en entretiens nous ont cependant permis davoir une visibilit sur le schma organisationnel en place avant les plus
importants remaniements.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
30
Par ailleurs, ltat confusionnel dans lequel se trouvent des personnes rencontres et qui
transparat assez nettement au cours des entretiens, semble attester des impacts du contexte
organisationnel sur la sant des salaris. Nous reviendrons sur cet aspect dans la partie
spcifiquement consacre la sant des salaris.
1.4.4. Une remise en cause des manires de faire antrieures : les
anciens mis lpreuve
La violence transparat galement assez largement dans les diffrentes faons de remettre en
cause le travail ralis par les quipes en place avant larrive de la nouvelle direction.
Dans les changes, il a effectivement beaucoup t question de la dfiance premire
larrive des nouveaux managers qui ont dabord, pour reprendre des termes souvent revenus,
test et mis lpreuve leurs quipes. Des collaborateurs remontent ainsi quils ont pu
tre prouvs sur des fonctions quils occupaient antrieurement larrive de leurs
managers.
Au marketing, on apprend quune sorte daudit interne est ralis par le directeur auprs des
diteurs pour avoir un retour sur le travail antrieurement effectu. Lvaluation du travail
rel, selon les quipes, na cependant visiblement pas pris en compte les conditions dexercice
de lactivit ce moment-l (effectif rduit pour rpondre lensemble des demandes
adresses au service, budgets limits par rapport aujourdhui, etc.). Les retours faits sont
ngatifs et les collaborateurs disent les avoir mal vcus. De plus, ils dplorent lentre en
matire par la critique du travail ralis prcdemment, dans un contexte particulirement
sensible o lensemble des quipes est dj fragilis.
- On nest pas tous des experts mais les anciens se sentent dvaloriss se dsolera
une personne interroge.
La dfiance sest aussi illustre dans les quipes o les missions intressantes sont dabord
confies des prestataires extrieurs ou des collaborateurs nouvellement recruts. Ces
derniers viennent dailleurs parfois coacher les quipes en place. Les exposs qui nous ont
t faits de certaines situations justifient eux seuls le malaise exprim par les salaris :
- Des experts sont arrivs pour nous expliquer comment on devait travailler.
- On mavait dit : quelquun va venir voir comment tu travailles. La personne
sest pose ct de moi un matin et ma regard.
- Pour les anciens ctait un peu dur, on vous prsentait peine les gens : il va
tre ct de toi.
Des situations de travail galement vcues comme insupportables, o les salaris sont mis en
concurrence avec les prestataires sur un projet ( challengs pour reprendre lexpression
apparemment consacre par les managers), ont aussi t portes notre connaissance. Ainsi
fait-on travailler une quipe fixe et une quipe de prestataires sur un mme projet dans un
mme temps donn.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
31
Daucuns ont relev que les plus anciens qui occupaient des postes responsabilits nont pas
tout de suite t mis sur la touche et ont parfois mme t beaucoup sollicits larrive des
nouveaux managers.
- Ils ont t bienveillants car ils avaient besoin de nous regrettera un salari.
Pour finir sur le sentiment de mise lpreuve qui sest vivement exprim : daucuns se
sont parfois vu retirer des missions dont ils avaient la charge auparavant et ont d refaire leurs
preuves avant de se voir accorder la confiance de leur manager. Dautres disent stre battus
pour faire valoir statutairement des fonctions quils occupaient depuis plusieurs annes dj.
A ce propos, plusieurs personnes se sont plaintes davoir essuy des remarques violentes au
moment o elles ont demand une reconnaissance salariale du travail rellement accompli.
On notera au passage que la remise en cause radicale des manires de faire vcue par les
salaris trouve son pendant dans les dires des managers que nous avons rencontrs.
Rappelons le propos de lun dentre eux :
- Jai compltement invers le modle
Si personne na remis en question limportance de mobiliser de nouvelles comptences ou de
travailler diffremment pour faire face aux nouveaux enjeux, les diffrentes formes de mise
lpreuve sur lesquelles nous venons de nous arrter ont t vcu comme une sanction
ladresse des plus anciens.
1.4.5. Une dbauche de moyens pour faire face aux nouvelles
ambitions qui change la donne
Les salaris qui ont vu leur travail antrieurement ralis dnigr nont pu sempcher de
signifier que les budgets auparavant consacrs lactivit numrique taient sans commune
mesure avec ceux qui ont t dbloqus pour faire face aux nouvelles ambitions portes par
FTVEN. Les ressources aujourdhui alloues au numrique permettent de travailler dans des
conditions qui ne sont effectivement pas comparables ce quil tait possible de faire avant la
cration de FTVEN. La multiplication des projets et des moyens mis en uvre pour les raliser
en attestent. Do le sentiment dinjustice ressenti face aux remarques des nouveaux
managers releves par les salaries et tendant montrer que les chiffres antrieurs taient
mauvais comparativement aujourdhui, pointant par l mme une insuffisance des
oprateurs alors en place. A titre dexemple, un salari du marketing expliquera que le service
navait pas les budgets pour recourir aussi massivement aux prestations extrieures avant la
nouvelle organisation du travail. Il explique par l mme que lactivit tait faite avec les
moyens du bord et que lenvergure et la quantit des projets mens sont invitablement
troitement lies aux ressources ddies.
Une autre personne ira dans le mme sens en disant :
- Au marketing, on navait aucun budget, aucun primtre, on essayait de se
faire une place.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
32
Dans le prolongement de ce biais de lecture dune situation o le travail est valu en
omettant de considrer tous les lments du contexte, plusieurs personnes ont dplor une
utilisation biaise des chiffres au service dune dmonstration de lefficacit de la nouvelle
organisation. Lexemple plusieurs fois cit ce sujet concerne le tagage daudience qui
permet didentifier les sites les plus frquents. Visiblement, linformation a pu demander que
toutes les missions (contenant de linformation) des chanes qui faisaient beaucoup
daudience soient tagues comme de linformation. Ce qui a fait artificiellement grossir les
chiffres daudience du ple Information.
Le propos suivant vient corroborer ces constats dune prsentation des chiffres qui tronque la
ralit :
- On a limpression dune course lchalote, celui qui dira des choses
positives, quitte ne pas dire la vrit.
Au cours des entretiens, sont galement frquemment voque les disparits salariales entre
les nouveaux recruts, et ceux qui travaillent depuis longtemps en interne et qui peinent
obtenir de la reconnaissance.
Ce qui est finalement vcu avec duret par les salaris et qui sest exprim avec animosit,
cest sans doute davoir se battre pour une reconnaissance salariale la hauteur de leur
investissement. Ce, dans un contexte o ils assistent une dbauche de moyens financiers
pour la mise en uvre des ambitions numriques porte par une nouvelle direction
(recrutement de dirigeants des niveaux de salaires levs, recours massif des prestataires
extrieurs, etc.).
1.4.6. Une organisation au-dessus des rgles
Au cours dun entretien, une personne indiquera que les dirigeants ont agit rapidement sans
tenir compte des rgles de management classiques pour mettre en place les choses.
En filigrane des maladresses managriales qui transparaissent nettement dans les manires de
faire qui viennent dtre dcrites, on comprend effectivement que lorganisation du travail
sest mise en place en faisant non seulement fi du respect des rgles implicites visant
mnager les quipes en place, mais quelle a galement outrepass des rgles plus officielles
censes tre en vigueur au sein de France Tlvisions. En loccurrence, les diffrents retours
pointent le non-respect systmatique de la procdure de consultation interne pour les
ouvertures de postes ralises ces trois dernires annes. Le manque dimplication des salaris
dans les dcisions, labsence dinformation et de visibilit sur lensemble de lactivit, la
froideur managriale sont autant dlments galement lists au fil des entretiens et qui
semblent faire rupture avec les modes de fonctionnement antrieurs.
Enfin, pour boucler sur le non-respect des rgles, il convient de rappeler la dfaillance du
processus dinformation / consultation laquelle a t confront le CHSCT concernant le
projet de rorganisation qui nous occupe ici.
Arrtons-nous pour conclure sur un propos qui sest massivement fait entendre tout au long
de lexpertise et qui traduit avec loquence la violence dun mode de fonctionnement qui sest
impos :
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33
- Ils sont venus avec un projet, ils se sont coopts entre eux, ils ont pos leurs
valises, ils se sont affranchis de toutes les rgles existantes.
1.5. Labsence ou le manque de support RH pour les salaris
en demande
Les entretiens ont montr que face ces situations prouvantes, les salaris concerns
navaient pu sappuyer :
Ni sur un support RH pour rpondre leurs interrogations ;
Ni sur la cellule psychologique, qui tait estampille direction et qui dans
ce contexte de mfiance na pu tre efficiente. Dautant plus que la salle o
taient reus les salaris, se situait dans le btiment EOS et plus
spcifiquement, correspond au bureau de la DRH quelle utilise mi-temps
dans le cadre de son activit.
Dailleurs, les salaris ont unanimement apprci linvestissement de la salari qui soccupe du
pilotage au cot du directeur, pour les couter.
La prsence feutre ou parfois inexistante des RH dans le cadre de cette rorganisation nous
interroge (Charge de travail trop importante ? Primtre trop important ? ).
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
34
2. DES REMANIEMENTS CONSEQUENTS QUI AGISSENT
INEVITABLEMENT SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL
2.1. Le dmnagement physique : un premier changement
Comme nous avons pu le voir prcdemment, la population de FTVEN est une population
accoutume de nombreux remaniements, organisationnels et physiques. La runification
physique des diffrentes quipes qui composent lheure actuelle FTVEN est le premier
changement physique qui a permis la mise en place de cette rorganisation.
Lensemble des directions de France tlvision Numrique, except la direction des sites et
services informations, sports et culture , a effectivement dmnag en Mai 2012, et les
salaris occupent les niveaux 2 et 3 du btiment EOS situ sur la commune dIssy-Les-
Moulineaux (btiment regroupant un ensemble de socits dont FTVEN).
Le lieu de travail des salaris avant runification se situait principalement Balard. Ce
dmnagement a massivement t mal vcu par les salaris. Les principales raisons voques
lors des entretiens sont :
Lallongement de la dure du temps de transport ;
Le caractre excentr du btiment par rapport aux transports en communs
et aux lieux de restauration (autre que la cantine);
La proximit avec le priphrique ;
Et le travail dans ce type dOpen Space.
Les salaris ont la sensation davoir perdu au change malgr la modernit du btiment.
- Le dmnagement a largement augment mes temps de transports. En plus,
quand on arrive ici, cest pollu!
Ce dmnagement a permis le regroupement de toutes les directions de FTVEN sur un mme
site, dans un nouveau type despace de travail pour la plupart des salaris : lOpen-Space.
Par ailleurs, nous notons quun futur dmnagement au sein de ce btiment est prvu sur
lanne 2014, qui viendra finaliser la mise en place de la rorganisation et qui permettra de
runir :
Les salaris dun mme service, aujourdhui parfois dispatchs entre les
niveaux ;
Les quipes par thmatique (notamment en continuant le rapprochement
physique des quipes fonctionnelles et des quipes techniques qui est en
cours).
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
35
2.2. Lanalyse de lenvironnement physique actuel
Lanalyse de cette partie a t permise par un recoupage de donnes issues :
De notre visite ;
De nos entretiens avec les salaris ;
Et de la littrature traitant des consquences du travail en Open Space sur
les conditions de travail.
2.2.1. Des espaces de travail ingaux chez FTVEN
Lors de notre visite, nous avons pu observer que plusieurs types despace de travail
coexistaient. Des espaces de travail pouvant accueillir 4 salaris et des espaces de travail
pouvant accueillir 6 salaris. La largeur tant identique pour les deux types despace, lespace
de travail disponible pour les salaris se situant sur un espace de 6 postes de travail (photo ci-
dessous gauche) est invitablement rduit et infrieur ceux des salaris travaillant sur les
espaces 4 postes de travail (photo ci-dessous droite). Il y a donc une disparit importante
entre salaris concernant leur espace de travail disponible.
Cet espace est dautant plus rduit que chaque poste de travail possde deux crans
dordinateur, qui ne semblent pas tre utiliss par les salaris. Lorsquon interroge les salaris
sur leur quipement de travail, ces derniers nous prcisent quils amnent leur propre outil.
Pour eux, lquipement informatique de FTVEN propos ne semble pas assez performant pour
leur permettre de travailler correctement.
De plus, lors de notre visite, il nous a t
confirm que la plupart de ces espaces 6
postes de travail taient occups par les
prestataires . Effectivement, comme nous
pouvons le voir ci-dessous et ci-contre (capture
dcran des plans nominatifs qui nous ont t
fournis), les espaces de travail contenant 6
postes de travail sont occups par les prestataires de manire quasi exclusive.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
36
Cette population sera donc dautant plus expose aux constats que nous ferons dans cette
partie.
2.2.2. Des espaces de travail parfois surpeupls
Nous avons aussi pu constater une surpopulation dans certains lieux, o le nombre de
postes de travail disponibles (un poste de travail tant constitu dune chaise, dune table et
dun quipement informatique) tait infrieur au nombre de chaise et dquipements
informatiques prsents.
Lors de notre visite, nous avons dailleurs t interpels par un des salaris dune des quipes
qui travaillait dans une voie de circulation, pour nous expliquer que cette installation tait
cependant temporaire.
Ce constat peut signifier soit :
Que le nombre de poste disponible est infrieur au nombre de salaris
prsents ;
Que les salaris ralisent des runions au sein des espaces de travail
collectifs.
Ce constat, les salaris lont dailleurs aussi fait puisquils se sont massivement exprims lors
des entretiens sur cette surpopulation au sein des Open Space, surpopulation attribue
la prsence de prestataires.
- On na plus de place, il y a trop de prestataires
2.2.3. Des activits et des choix dagencement qui exposent
dautant plus les salaris de FTVEN au bruit.
Rappels sous langle du bruit des risques du travail en Open Space
Si le bruit ambiant au sein dun Open Space nexpose pas directement les salaris au risque de
surdit, il peut :
Directement agir sur la fatigue et lapparition de risque derreurs dans le
travail et affecter de ce fait la performance des salaris.
Indirectement augmenter le risque daltration de laudition par ladoption
dun comportement risque (port dun casque audio), en rponse une
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
37
gne sonore trop importante qui ne leur permet pas de se concentrer
suffisamment pour travailler.
Alain Wisner
6
sest intress aux rapports entre lintensit sonore, les bandes doctave et la
gne perue des salaris. De ce travail, il a dduit 4 zones de gne , appeles courbes de
Wisner. En ordonnes, nous avons le niveau de pression acoustique dB et en abscisse les
frquences mdianes (Hz). Les basses frquences correspondent des sons dits graves. A
contrario, les hautes frquences correspondent des sons aigus.
Ces courbes que nous retrouvons ci-contre
montrent que :
Lorsque le bruit ambiant est
situ en dessous de la courbe 1, le
travail intellectuel complexe n'est
pas gn de faon apprciable.
Lorsque le bruit ambiant est situ
entre les courbes 1 et 2, le travail
intellectuel complexe est pnible,
le travail courant administratif ou
commercial n'est pas gn de
faon nette.
Lorsque le bruit ambiant se situe
entre les courbes 2 et 3, le travail
intellectuel est extrmement
pnible, le travail administratif courant est difficile.
Au de l de la courbe 3, une exposition prolonge peut conduire la
surdit.
Les courbes de Wisner nous montrent donc que plus lintensit sonore est importante, plus
cette dernire va gner la ralisation de lactivit de travail, rendant de ce fait sa ralisation
pnible et plus fatigante la fois.
Cette gne est amplifie par le caractre intelligible de la voix.
Des activits intellectuelles ncessitant un
espace de travail protg acoustiquement.
Les activits ralises au sein de FTVEN sont
des activits qui requirent danalyser, de
comprendre, de produire, de crer...autant
dactivits que nous pouvons qualifier de
travail intellectuel complexe . Il est donc
primordial de maintenir un niveau sonore
faible (infrieur 40dB (A) pour les bruits dits
aigus et 60dB (A) pour les bruits dits
6
Alain Wisner, mdecin franais, est l'un des fondateurs de lergonomie franaise. Il est galement
directeur honoraire du laboratoire dergonomie du Conservatoire national des arts et mtiers (CNAM) et
a t prsident de la socit d'ergonomie de langue franaise de 1969 1971.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
38
grave ) au sein des espaces de travail pour diminuer le risque dapparition de gne et
maintenir une performance leve.
Pour illustration, le niveau sonore habituel dune conversation est de 50dB (A)
7
. Cette intensit
sonore est donc au-dessus de la courbe 1 sur la quasi-totalit des frquences (ligne rouge).
Une surpopulation des espaces de travail.
En augmentant le nombre de salaris par mtre carr, on augmente mathmatiquement le
risque dchanges entre salaris, le nombre de personnes en conversation tlphonique etc. La
densification dun espace de travail est un facteur de risque daugmentation de lintensit
sonore. Plus la densit est importante, plus les salaris risquent dtre exposs une ambiance
sonore importante. Les salaris se situant sur les espaces de travail composs de 6 postes de
travail sont dautant plus concerns.
- Nous avons toujours t en espace ouvert mais l, cest immense ! En fin de
journe, je suis fatigu
Au-del des bruits issus de la conversation, nous avons pu dtecter plusieurs sources de bruit
qui participent laugmentation du niveau sonore ambiant au sein des Open Space de FTVEN.
La prsence dimprimantes multifonctions dans les Open Space
Limprimante est un lment qui participe augmenter le bruit ambiant car :
De par son activit, il produit un bruit lors de son utilisation ;
De par sa fonction et sa capacit, il est utilis par un nombre important
dutilisateurs (car il ne sagit pas dune imprimante individuelle).
Son positionnement dans lespace est donc
stratgique pour viter les nuisances sonores. Elle
doit tre positionne en dehors des espaces de
travail.
Or, nous avons pu constater que certaines
imprimantes multifonctions au sein de FTVEN
taient positionnes au sein des espaces de travail
ou dans les couloirs de circulation. Pour illustration,
nous pouvons voir sur la photo ci-contre que
limprimante est situe face aux espaces de travail
(non visible sur la photographie).
Cet lment concourt donc augmenter le bruit ambiant.
7
Le bruit au travail. Une nuisance envahissante. INRS
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
39
La ralisation de runions au sein des Open-Space.
Nous avons pu constater la prsence de
nombreuses tables de runion au sein des
espaces de travail, indiquant que des runions
taient effectues au sein de ces espaces (nous
avons dailleurs pu tre tmoins de ce type de
pratique).
Limpact de la ralisation de runion au sein des
espaces de travail nest pas le mme si :
La runion concerne lensemble des
salaris de lOpen Space :
laugmentation de lambiance sonore ne gne pas les collaborateurs car ils
participent tous cette runion ;
La runion ne concerne pas lensemble des collaborateurs, elle devient un
facteur de dgradation de lambiance sonore pour ceux qui ny participent
pas.
Les espaces de travail tant totalement ouverts pour une grande partie des salaris et
diffrentes quipes se ctoyant sur un mme open space, les runions ralises ne peuvent
pas toujours concerner lensemble des collaborateurs.
Les voies de circulation ouvertes sur les espaces de travail
La non sparation physique entre les postes de travail et les voies de circulation principales
augmente le bruit ambiant. Par ailleurs, les salaris les plus touchs par cette problmatique
sont ceux qui se trouvent dans les espaces de travail proches des accs aux halls dascenseur,
aux toilettes et aux espaces de convivialit, le flux de dplacements y tant de ce fait
augment.
Des voies de circulation confondues avec
les espaces de travail.
Les murs des espaces de circulation sont
utiliss comme panneau daffichage.
Dans le cadre de la mthode Agile, les
salaris renseignent leur tat dactivit
sur des post-it quils apposent sur une
feuille colle au mur. De par cette
activit, la voie de circulation est dautant
plus emprunte par les salaris.
Nous avons aussi pu constater la prsence
darmoires, de paper board dans la voie de circulation comme nous le montre la photo ci-
contre.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
40
A ce sujet, nous rappelons que les voies principales de circulation ne doivent pas tre
encombres pour des raisons de scurit.
Des salles de runion en faible quantit par rapport aux besoins exprims
Lempitement de lespace de travail sur les voies de circulation traduit aussi un manque
despace de travail pour le travail en quipe. La quantit actuelle despaces de travail ferms
ne permet pas aux salaris de sisoler pour ne pas gner leurs collgues. Pour illustration, des
Conf Call avec lutilisation du mode haut-parleur sont raliss au sein des espaces de
travail.
- Il y a pas mal de gens qui viennent faire leur Conf Call dans lopen space car
les espaces de confidentialits sont toujours pris. Cest compliqu de suivre son
travail.
Un espace de convivialit ouvert aux voies de circulation
Lors de notre visite, nous avons pu constater que la salle
de convivialit tait elle aussi ouverte sur la voie de
circulation (comme nous pouvons le voir ci-contre). Ainsi,
le bruit manant de la salle de convivialit est transmis
aux Open Space situs autour de la salle de convivialit.
Son non cloisonnement constitue un facteur
daugmentation du bruit ambiant au sein des espaces de
travail.
L encasquage : un comportement symptomatique dun bruit ambiant trop important
Nous avons pu constater lors de notre visite un nombre important de salaris portant un
casque audio sur leurs oreilles. Lutilisation de ce type dquipement permet au salari de
sisoler du bruit ambiant. Ce comportement est rvlateur dun bruit ambiant trop lev qui
gne les salaris dans la ralisation de leur travail. Afin de se concentrer, ils se coupent du
bruit ambiant.
Lexposition sonore des salaris encasqus ne correspond donc plus la dure dexposition
au bruit ambiant produit par lOpen Space mais correspond :
La dure dexposition lintensit sonore en sortie de casque lorsquils
portent un casque ;
Plus la dure dexposition au bruit ambiant lorsquils ne portent plus le
casque.
Alors que lintensit sonore produite par une activit en open space ne fait pas encourir un
risque de surdit chez les salaris, lintensit sonore produite par un casque peut augmenter
considrablement lexposition sonore des salaris et devenir de ce fait un risque.
Ce comportement, qui leur permet de se concentrer dans un environnement ambiant bruyant,
les expose donc des risques daltration de laudition. Plus le bruit ambiant sera important,
plus le salari sera amen augmenter lintensit sonore en sortie de casque pour pouvoir se
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
41
couper du bruit ambiant. Et plus ce bruit ambiant est prsent dans sa journe de travail, plus
sa dure encasque sera importante.
Il ne sagit pas dinterdire aux salaris le port dun casque audio (car cest ce qui leur permet
lheure actuelle deffectuer leur travail) mais de rflchir aux amnagements ncessaires qui
permettront aux salaris de travailler dans un environnement ambiant non ou peu bruyant.
Du risque de gne au risque daltration de laudition
Afin de prserver la sant des salaris, il sera donc primordial dattacher de limportance la
conception des futurs locaux sous langle de lexposition sonore des salaris.
2.2.4. Une premire leon : des espaces de travail prserver au vu
de lactivit qui sy droule.
Nous avons pu constater lors de notre visite que lquipe Tlmatique avait une activit
particulire qui requiert un isolement phonique. En effet, chaque salari a besoin pour
effectuer son activit :
dun quipement informatique ;
dune tlvision o le salari suit les missions sur lesquelles il travaille ;
et dun tlphone pour joindre les participants qui ont gagn le jeu concours.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
42
Ainsi, faisant suite la dmonstration prcdente et tant donn quun nouveau
dmnagement se prpare, nous dconseillons vivement dinstaller cette quipe en Open
Space afin de prserver la sant des salaris.
2.2.5. Une configuration physique apte gnrer des tensions.
Les observations ont permis de montrer que la configuration physique actuelle des salaris
pouvait tre source de tensions entre salaris car :
Des salaris sont, suite la rorganisation, spars physiquement de leur
manager et/ ou dune partie de leur quipe (dun tage) ;
o Pour illustration, lquipe jeunesse tait dispatche entre deux
niveaux lors de notre visite.
Des anciens managers se retrouvent parmi leur ancienne quipe suite leur
dclassement, consquence de la rorganisation ;
Des pans entiers dquipes spares. Les prestataires qui travaillent sur le
BUILD (conception) du projet spars des autres quipes qui travaillent
sur le RUN (actualisation) du projet, renforant de ce fait le sentiment
dexclusion des anciennes quipes (constat que nous exposerons dans
une autre partie).
Nous souhaitons attirer lattention sur ces diffrentes situations car elles peuvent
gnrer un malaise important pour ceux qui les vivent.
2.2.6. Une non prise en compte des tudes ralises en interne
Une tude ralise par lobservatoire de la sant au sein de FTV par un groupe de spcialistes
de la sant au travail (mdecin du travail, psychologue du travail et ergonome) montre les
effets dltres du travail en Open Space chez FTVEN sur les conditions de travail. Pour autant,
la lueur des constats raliss dans le cadre de cette tude, ce travail ne semble pas avoir t
pris en compte par la direction pour linstallation au poste de travail des salaris de FTVEN.
2.3. Une reconfiguration de lactivit
Alors que la direction nous indique que le projet de rorganisation ne correspond qu un
ensemble de rajustements, avec lintgration de la tv connecte, la mise en place dun
directeur chez les diteurs, quelques changements au niveau des chanes et programmes , et
la direction Technique (entretien avec le directeur de FTVEN), nous allons voir au
contraire que la nouvelle stratgie numrique souhaite ncessite des remaniements
organisationnels consquents qui impactent lensemble des salaris de FTVEN et leurs
conditions de travail.
Lanalyse des impacts sur les conditions de travail des remaniements organisationnels sest
appuye sur :
les donnes issues du terrain (entretiens et visites) ;
les rsultats fournis par une analyse ralise partir des documents mis
notre disposition (les deux organigrammes).
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
43
Avant dexposer les remaniements organisationnels et leurs impacts sur les conditions de
travail, une explication de la mthodologie utilise pour analyser les organigrammes sous
langle des changements organisationnels est ncessaire. Les rsultats de cette analyse
tayeront aussi les impacts sur les conditions de travail de certains remaniements
organisationnels.
2.3.1. La mise en vidence de remaniements importants
La lecture et lanalyse des deux organigrammes fournis par la direction ont permis de mettre
en exergue certaines modifications organisationnelles qui impactent les conditions de travail
des salaris de FTVEN. Afin dvaluer le pourcentage de salaris impacts par les
bouleversements organisationnels, que nous allons vous exposer ci-aprs, nous avons
distribu un point lorsque le salari est impact par le changement et zro point lorsquil ne
lest pas. Ce travail a t effectu sur le logiciel Excel.
Pour illustration, la capture dcran ci-dessous reprsente la distribution des points par salari
et par changement :
Chaque colonne reprsente une modification organisationnelle ;
Chaque ligne reprsente un salari.
Les changements organisationnels perus travers lanalyse documentaire :
Le rattachement une nouvelle direction.
Ce changement correspond lintgration dun salari dans une
direction diffrente de celle dont il est issu.
Un niveau supplmentaire de dpendance hirarchique.
Ce changement correspond une augmentation du niveau de
dpendance hirarchique. Par exemple, si dans lancienne
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
44
organisation, le directeur de FTVEN est mon N+1 et que dans la
nouvelle organisation, le directeur de FTVEN est mon N+2, alors jai
acquis un niveau de dpendance hirarchique supplmentaire.
Un remaniement de lactivit.
Cette modification correspond un changement dactivit lorsque ce
dernier est perceptible travers les organigrammes. Par exemple, le
passage du service france2.fr au service pilotage .
Lintgration une nouvelle quipe.
Ce changement correspond un changement dquipe. Dans ce
changement, le salari peut soit intgrer une nouvelle quipe avec des
nouveaux collaborateurs ou intgrer la mme quipe mais avec des
collaborateurs en moins. Dans les deux cas, lquipe sera diffrente et de
ce fait cela constitue un changement pour le salari.
Lintgration une quipe plus petite.
Ce changement est pris en compte lorsque le salari a intgr une
nouvelle quipe plus petite en nombre de salaris que son ancienne
quipe.
Lintgration une quipe plus importante.
Ce changement est pris en compte lorsque le salari a intgr une
nouvelle quipe plus importante en nombre de salaris que son
ancienne quipe.
La disparition apparente de la fonction dencadrant.
Cette modification intervient lorsquun salari qui avait des fonctions
dencadrement dans lancienne organisation ne les a plus dans la
nouvelle organisation.
Le changement de N+1
Cette modification intervient lorsque le salari na pas le mme
responsable direct que dans lancienne organisation.
Lencadrement dune quipe plus restreinte
Cette modification intervient lorsquun salari qui avait des fonctions
dencadrement dans lancienne organisation les a toujours dans la
nouvelle mais a une quipe plus restreinte (nombre de salaris)
manager.
Lencadrement dune quipe plus importante
Cette modification intervient lorsquun salari qui avait des fonctions
dencadrement dans lancienne organisation les a toujours dans la
nouvelle mais a une quipe plus importante (nombre de salaris)
manager.
La cration dun nouveau lien de subordination avec danciens
collaborateurs.
Ce changement est pris en compte lorsquun salari a un nouveau
lien de subordination avec un de ses anciens collaborateurs.
Les nouvelles fonctions managriales.
Cette modification concerne les salaris qui navaient pas de fonctions
dencadrement dans lancienne organisation et qui en ont dans la nouvelle.
Cette premire grille de lecture nous montre bien que les changements ne sont pas marginaux
et quils impactent tous les salaris. La rorganisation impacte :
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
45
Le collectif de travail travers le remaniement des quipes (changement de
N+1, changement dquipe et donc de collaborateurs) ;
Lactivit de travail ;
Et le statut des salaris (fonctions dencadrement impactes).
Voici ci-dessous les rsultats de cette analyse qui appuierons nos constats qui seront exposs
dans les parties qui suivent, avec :
En abscisse : les remaniements
En ordonn : le % de salari impact
51,5
24,3
62,5
70,6
38,2
30,1
7,4
42,6
2,9
5,1
10,3
4,4
Ra achement
une nouvelle
direc on
Niveau
supplmentaire
de dpendance
hirarchique
Remaniement
de l'ac vit
Nouvelle
quipe
Grossissement
quipe
Diminu on
quipe
Dispari on
apparente de la
fonc on
d'encadrant
Changement
de N+1
Equipe encadre
plus retreinte
Equipe encadre
plus importante
Nouveau lien de
subordina on
avec anciens
collaborateurs
Nouvelles
fonc ons
managriales
Pourcentage de la popula on de FTVEN touch pour chaque changement
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
46
2.3.2. Le recentrage sur 4 directions
Le projet de rorganisation sarticule autour
dune nouvelle stratgie numrique qui
consiste passer dune logique de chanes
une logique thmatiques . Pour ce faire,
alors que la prcdente organisation sappuie
sur 10 directions, la nouvelle sest construite
sur 4 directions comme nous pouvons le voir
ci-contre. Par consquent, le nombre de
directeurs au sein de FTVEN diminue en
passant de 10 4 directeurs, diminuant de ce
fait le nombre de membres au sein du CODIR.
De plus, une direction appele Contenus et
services numriques est cre. Elle englobe
tous les diteurs : coordinations sites et
services rgionaux ultramarins , service
internet info et sports , actions
ducatives , services internet chanes et
programmes et service internet de tv la
demande .
Dans le rel, rappelons que la direction les
actions ducatives ntait pas sous la
direction de FTVEN mais sous la direction de
France 5, elle na t rattache que
rcemment (en mai 2013). Les changements ont donc t plus importants que ce que les
organigrammes nous montrent.
Ce recentrage sur 4 directions a provoqu :
Pour 51% des salaris un changement de direction ;
Pour 24,3% des salaris un niveau supplmentaire de dpendance
hirarchique.
A lintrieur de chaque direction, des remaniements ont t effectus afin de rpondre une
organisation permettant de travailler sur une logique thmatiques et non sur une logique
de chanes.
2.3.3. La mise en place dune activit silotique
8
pour rpondre
une logique thmatiques
La mise en place dune activit silotique au sein de la direction dition .
8
Ce terme signifie une organisation en silo
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
47
Pour passer dune logique de chanes une logique de produit, une nouvelle direction est
cre : la direction contenus et services numriques . Elle est organise intrinsquement en
7 services thmatiss , services issus pour certains de lancienne organisation :
Offre numrique chanes ;
TV la demande et dition vido ;
Education et emploi ;
Coordinations sites et services rgionaux et ultramarins ;
Sites et services information, sport et culture ;
Jeunesse.
Et pour un autre, cr dans le cadre de la rorganisation :
Le service Programmes et social TV.
Le changement organisationnel rside dans le fait que dans la nouvelle organisation chaque
service possde une quipe dditeurs ddie une thmatique prcise (ducation et emploi,
coordinations des sites rgionaux et ultramarins, info, sports et culture, jeunesse) alors que
dans lancienne organisation les quipes dditeurs travaillaient pour une chane (france2.fr,
france3.fr, France4.fr, France5.fr, Jeunesse et franceo.fr). Cette manire de fonctionner est
appele activit en silo .
Quant la direction Technique , elle passe dune
organisation autour de 3 services une organisation
autour de 8 services comme nous pouvons le constater
ci-contre.
Par rapport lancienne organisation, la nouvelle
direction technique a englob les anciennes directions
suivantes :
Innovation technologique ;
TV la demande et dition vido ;
Coordination TV Edition numrique.
A cr une partie technique organise en thmatiques :
Informations sports et culture ;
Programmes chanes et marketing ;
Actions ducatives et jeunesse.
Et sest vu se doter dun nouveau service : Innovation.
Ce modle organisationnel en silo au sein de la technique a dbut avec le projet de la
plateforme info puis sest dupliqu au sein de la direction Technique en crant des
services thmatiss .
Lactivit silotique mise en place cloisonne les salaris sur une thmatique.
Comme nous avons pu le constater deux des quatre nouvelles directions se sont organises
pour travailler en silo , autour de thmatiques. Cette modification organisationnelle a pour
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
48
effet de cloisonner les salaris sur une thmatique contrairement la situation prcdente o
ils pouvaient travailler sur diffrentes thmatiques. Ce cloisonnement est renforc par une
charge de travail importante qui ne leur permet pas davoir une vision de lactivit qui se
droule au sein des autres services.
Le rapprochement entre les quipes fonctionnelles et oprationnelles renforce lisolement
des quipes oprationnelles au sein de leur propre service.
Comme nous avons pu le constater, les quipes techniques se sont calques sur lorganisation
par thmatique de la direction contenus et services .
Pour renforcer le travail en silo , elles se sont rapproches gographiquement des quipes
fonctionnelles en lien avec leur thmatique de travail (ce rapprochement est en cours).
Ce rapprochement a produit lclatement gographique des quipes techniques. Et de ce fait,
les quipes techniques se sont elles aussi retrouves cloisonnes dans une activit
thmatise et nont plus de vision sur lactivit de leurs collgues et de manire gnrale
sur leur direction.
Cette reconfiguration silotique de lactivit au sein des directions a ncessit une
redistribution des rles, des responsabilits et des activits pour les salaris de FTVEN.
Une redistribution des rles, une modification des quipes
Cette nouvelle organisation a demand un remaniement des quipes avec des
consquences qui touchent une part importante des salaris de FTVEN :
Un remaniement apparent de lactivit pour 62,5% des salaris
o Pour illustration : les diteurs qui travaillaient pour une chane
travaillent maintenant sur un thme.
Lintgration une nouvelle quipe pour 70 ,6% des salaris avec
une tendance une intgration une plus grosse quipe (38% contre
30,1% pour lintgration une quipe plus rduite)
o Pour illustration : la cration du service Programmes et social TV
chez les diteurs qui est compos de 12 salaris alors que dans
lancienne organisation, la plus grosse quipe au sein des diteurs
tait compose de 4 salaris.
Le changement de N+1 pour 42,6%des salaris.
o Pour illustration : tous les salaris de lancienne direction services
internet chanes et programmes ont chang de suprieur
hirarchique.
Et des consquences qui touchent une part moins importante des salaris de FTVEN :
La disparition apparente de la fonction dencadrant pour 7,4% des
salaris et au contraire lappropriation de nouvelles fonctions
managriales pour 4,4% des salaris.
o Pour illustration : les encadrants de lancienne direction service
internet chane et programme ont perdu leur fonction dencadrant
et une partie des nouveaux responsables de service de la nouvelle
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
49
direction contenus et services numrique sest approprie de
nouvelles fonctions managriales.
Des quipes encadrer plus restreinte pour 2,9% des salaris et au
contraire des quipes plus importantes pour 10% des salaris.
o Pour illustration : lancien responsable du service production
multimdia qui manageait une quipe de 10 personnes et qui
manage une quipe de 3 personnes dans la nouvelle organisation.
De nouveaux liens de subordination avec danciens collaborateurs
pour 10% des salaris :
o Pour illustration : un des salaris du service jeux est devenu le
suprieur de lautre salari du service jeux dans la nouvelle
organisation. Dans lancienne comme dans la nouvelle organisation,
le service jeux est compose de deux salaris.
La rorganisation a donc impact tous les salaris des degrs diffrents sur des changements
diffrents. Les salaris ont chang dquipe, ont vu leur activit voluer, ont chang de
responsable directe ou sont devenus le responsable dun ancien collaborateur etc.
Nous verrons que cette redistribution des rles na pas t quitable entre tous les salaris de
FTVEN.
Ces remaniements organisationnels, issus dune volont de se structurer en thmatiques au
sein des directions, se sont accompagns dautres changements que nous allons nous attacher
dcrire dans les parties qui suivent :
Le renforcement du travail en mode projet ;
Vers une logique de rentabilit.
2.4. Le renforcement du travail en mode projet
2.4.1. La mise en place dune mthode qui vise plus defficacit :
la mthode Agile
Avant la mise en place de la mthode Agile, les quipes techniques travaillaient dj en mode
projet. Ils utilisaient la mthode classique de cycle en V.
Les diteurs envoyaient un cahier des charges aux quipes techniques puis le projet tait
dvelopp en deux phases au sein
de la direction technique :
Une phase de
dveloppement
technique du projet ;
Une phase de
recette et de tests
du projet.
Les quipes rencontraient
principalement des difficults
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
50
durant la deuxime phase car cest effectivement durant cette phase du projet que les tests
sont raliss.
Pour chaque problmatique releve lors des tests, un nouveau cycle tait ralis (une phase
de dveloppement suivi dune phase de recette et de tests) et ceci jusqu ce quil ny ait plus
de dysfonctionnement. La mise au jour tardive de ces dysfonctionnements dans le projet
augmentait considrablement sa dure de ralisation. Ce constat est fait aussi bien au niveau
des salaris quau niveau de la direction.
Lobjectif principal de la mise en place de la mthode Agile est donc dviter lapparition et
donc le traitement de ces multiples dysfonctionnements alors que le projet est dj bien
avanc.
Effectivement, la
mthode Agile est dite
incrmentale , cela
signifie que la
production des
fonctionnalits du
produit seffectue en plusieurs incrments, comme nous pouvons le constater ci-dessus.
Et elle dite itrative , car :
il y a plusieurs tapes avant la phase de
production qui consistent explorer le
besoin, le design de larchitecture et la
planification ;
il y un affinement du besoin mis en uvre
dans des fonctionnalits en cours de
ralisation et mme dj ralises.
Sur le papier, cette mthode rpond effectivement aux
besoins reprs la direction Technique puisquelle
permet de dtecter le plus en amont possible les dysfonctionnements.
Cette mthode de travail a t mise en place au dpart la direction Technique et sest par
la suite diffuse au sein des autres directions.
2.4.2. Une mise en uvre rigide de la mthode Agile
Alors que cette mthode de travail doit permettre l agilit dans la ralisation du projet, la
manire dont elle a t mise en place la rend rigide et ne permet pas aux salaris de prendre
du recul dans leur activit. Lactivit de reporting est trop importante et ne leur permet pas
davoir le recul ncessaire pour raliser un travail efficient : la mthode prend le pas sur le
contenu de lactivit.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
51
- Lorsque lon donne un reporting plus flou, moins systmatique, cela nous
permet de travailler et davancer mais a ne plait pas. Alors on fait un reporting
plus systmatique mais cest plus difficile de travailler, on avance moins bien .
Ainsi, si cette nouvelle mthode a permis de rgler les problmatiques de dpart, sa mise en
place engendre des effets nfastes sur les conditions de travail.
2.4.3. Vers une intensification du travail et une exacerbation du
contrle avec la mthode Agile
La prsence dun coach Agile (externe lentreprise), dinstances de contrle au sein des
quipes (un salari au sein de chaque quipe sassure que toutes les tapes de la mthode
sont respectes), et le nombre important de projets en charge, ont deux effets nfastes sur les
conditions de travail :
Lintensification de la charge de travail.
o Les salaris ont vu leur charge de travail augmenter avec la mise en
place dun reporting systmatique, certes inhrent la mthode Agile
mais devenu pnalisant par le manque de souplesse dans sa mise en
place au sein de FTVEN.
o Sajoute cette charge, le nombre important de projets traits en
parallle. Lors de nos entretiens avec les directions nous navons pas
russi avoir de donnes chiffres prcises sur le nombre de projets
mens en parallle par les salaris. Mais lors de nos entretiens avec
les salaris, ceux-ci se sont tous exprims sur une augmentation du
nombre de projets depuis la mise en place de la mthode Agile.
o Lactivit de reporting outrance et le nombre important de projets
traiter simultanment ont pour effet de densifier le travail, privant les
salaris de temps de rcupration.
o La manire dont est mise en place la mthode Agile a donc conduit
une intensification de la charge de travail.
- Le rythme de travail est insoutenable depuis la mise en place de la mthode
Agile
Lexacerbation du contrle.
o Le contrle du respect de la mthode par les coachs Agile ou par
les instances de contrle internes lquipe augmente
limpression pour les salaris de se sentir constamment surveills et
jugs.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
52
En soit, les salaris ne remettent pas en question lutilisation de la mthode Agile dans le cadre
de leur activit, mais cest la manire dont elle est mise en uvre qui est problmatique et a
des consquences importantes sur les conditions de travail des salaris.
2.5. Vers une logique de rentabilit
Plusieurs lments issus du terrain montrent que la direction sinscrit dans une logique de
rentabilit des services :
Des audits sont effectus par des cabinets extrieurs dans plusieurs services
de FTVEN ;
Des services sont mis plus en avant que dautres. Pour illustration, les
entretiens mens avec les salaris montrent que les services qui
sintressent laudience tlspectateur sont trs surveills par la
direction ;
Des activits sont en cours dautomatisation.
Ces diffrents lments impactent les conditions de travail et potentiellement la sant des
salaris.
2.5.1. Des salaris qui se sentent contrls
Des consultants, issus des cabinets extrieurs, participent aux runions, mettent en place des
outils de reporting afin de connatre lactivit au sein des services et de raliser des
propositions auprs des directeurs. Cette manire de faire augmente la sensation de contrle.
Les salaris se sentent jugs, contrls. Ces manires de faire tendent instaurer un climat de
tension au sein des quipes.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
53
2.5.2. Des salaris heurts dans leurs convictions professionnelles.
Il a t relev plusieurs reprises lors des entretiens que la qualit des contenus proposs
tait du point de vue de certains salaris devenu mdiocre, voire dgrade.
Pour illustration, un des salaris sexprime sur la qualit des propos (dun utilisateur) diffuss
sur une plateforme. Ces propos taient visiblement caractres diffamatoires et seraient
passs sur la plateforme car il ny a plus de modrateur. Pour ce salari, France Tlvision
Numrique a une mission de service public qui ne doit pas permettre la diffusion de ce type de
propos, mme si cela permet daugmenter laudience tlspectateur
Pour ces salaris, certes laudience augmente mais la qualit nest plus la mme. Il y a un
dplacement de la qualit dans les supports proposs.
- Il y a trop de fautes, trop de cookies, trop dlments qui ne sont pas en accord
avec la mission de service public qui nous a t confie ; On ne peut pas faire
tout et nimporte quoi .
Cette recherche de la rentabilit a pour effet de heurter le salari dans ses convictions
professionnelles lies aux missions de service public confies FTVEN. Cette recherche de
rentabilit doit donc seffectuer dans le respect des valeurs professionnelles que le salari a
dveloppes en travaillant dans une institution publique.
2.5.3. Vers une perte dintrt dans la ralisation de lactivit
Lautomatisation des outils de conception des produits est un projet en cours au sein de
FTVEN.
A titre dexemple, en recoupant les diffrents descriptifs que lon a pu nous faire lors des
entretiens, la plateforme Ninja est un outil dautomatisation de la conception.
La mise en place de ce type doutil a des consquences importantes dont lactivit consiste
principalement concevoir. Avec la mise en place de cet outil, lactivit de lditeur se
recentrera exclusivement sur le renseignement de loutil (rentrer du contenu dans loutil qui se
chargera de concevoir).
Le retrait de cette activit de conception constitue pour les salaris concerns une perte
importante dintrt dans leur travail, car la partie conception est la partie la plus intressante
de leur activit.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
54
3. APPAUVRISSEMENT DES ACTIVITES VERSUS
ACCROISSEMENT DES RESPONSABILITES : DES INEGALITES
QUI GENERENT DES TENSIONS
Nous avons pu mettre en regard les redistributions des rles et des activits avec certaines
caractristiques de la population de FTVEN : lge et lanciennet. Ce travail a t effectu
partir des donnes des effectifs transmis par la direction (effectifs sur 2011, 2012, 2013 et
2014 et plus exactement leffectif au 31 de chaque mois (ou 30 ou 28 selon le mois)). Nous
avons dcid de retenir les effectifs au 31 dcembre 2013 pour cette analyse.
Avant de poursuivre, nous notons que cette analyse sest heurte plusieurs reprises des
difficults. Effectivement, malgr plusieurs relances effectues auprs de la direction pour
nous fournir un effectif en cohrence avec les organigrammes, nous ne retrouvons pas certains
salaris (pour exemple, les salaris de la TV connecte et une grande partie des salaris de
la direction actions ducatives sont absents des effectifs).
Nanmoins, proportionnellement la population globale, ce manque na pas affect lanalyse.
3.1. Note mthodologique et caractristiques de la
population
Les tranches dge retenues dans le cadre de notre analyse.
La population de FTVEN tant particulirement jeune (le % de salari de plus de 50 ans
tant faible) nous avons choisi de retenir les tranches dge suivantes :
20 ans <= Age >= 30 ans ;
30 ans < Age >= 40 ans ;
40 ans < Age >= 50 ans ;
Age > 50 ans.
La population est rpartie de la faon
suivante :
49% des salaris ont entre 30
ans (exclus) et 40 ans (inclus)
23% des salaris ont entre 20
ans inclus et 30 ans inclus
19 % des salaris ont entre 40
ans exclus et 50 inclus
9% des salaris ont plus de 50
ans exclus
Ainsi, plus de 70% de la population a moins de 40 ans.
23%
49%
19%
9%
Rpar on par tranche d'ge chez FTVEN
20<=age<=30 30<age<=40 40<=age<=50 + de 50 ans'
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
55
Les tranches danciennet retenues dans le cadre de notre analyse.
Nous avons choisi des fourchettes danciennet au dpart comportant un faible nombre
dannes (3 annes pour la premire puis 2 annes pour la seconde), puis des fourchettes
danciennet tous les 5 ans :
0<anciennet<=3
3<anciennet<=5
5<anciennet<=10
10<anciennet<=15
15<anciennet<=20
20<anciennet<=25
Anciennet>25
La population est rpartie de la
faon suivante :
32% des salaris ont
au plus 3 ans
danciennet ;
15% entre 3 et 5 ans
inclus ;
29% entre 5 et 10 ans
inclus ;
24% ont plus de 10
ans.
Ainsi, plus de 45% de la population ont une anciennet infrieure ou gale 5 ans.
Afin dtudier les liens entre ge, anciennet et bouleversements organisationnels, nous
avons crois ces donnes avec les donnes issues de lanalyse des deux organigrammes (2.3.1
La mise en vidence de remaniements importants)
3.2. Liens entre ge, anciennet et bouleversements
organisationnels : les anciens , une population plus
impacte
Chaque graphique reprsent au sein de cette partie devra se lire de la manire suivante :
La part du changement par tranche dge en bleu
Cette donne correspond la part du changement analyse au sein dune tranche dge. Par
exemple, au sein de la population ayant un ge compris entre 30 et 40 ans, 25% des salaris de
cette tranche sont concerns par le changement.
La part du changement par fourchette danciennet en orange
32%
15%
29%
17%
3%
2%
2%
Rpar on de l'anciennet au sein de FTVEN
0<anciennet<=3 3<anciennet<=5 5<anciennet<=10 10<anciennet<=15
15<anciennet<=20 20<anciennet<=25 anciennet>25
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
56
Cette donne correspond la part du changement analys au sein dune fourchette
danciennet. Par exemple, au sein de la population ayant une anciennet comprise entre 0 et
3 ans, 30% des salaris de cette fourchette sont concerns par le changement.
La part de la tranche dge ou de la fourchette danciennet au sein de la population
concerne par le changement en rouge
Cette donne correspond la part dune tranche dge ou dune fourchette danciennet
(selon le graphique) au sein de la population concerne par le changement. Par exemple : au
sein de la population concerne par ce changement, 23% des salaris ont entre 40 et 50ans.
3.2.1. Liens entre ge, anciennet et la disparition apparente de la
fonction dencadrant
Le graphique ci-contre montre le lien
entre lge et la disparition apparente
de la fonction dencadrant :
Les tranches dge les plus
concernes par ce
changement sont celles des
40-50 ans (17,4%) puis les
plus de 50 ans (9,1%).
Et au sein de ce
changement, les
populations les plus
reprsentes
quantitativement sont les 40-50 ans (50%) et les 30-40 ans (37,5%).
Le graphique ci-contre montre le lien entre lanciennet et la disparition apparente de la
fonction dencadrant :
La fourchette danciennet
la plus impacte dans ce
remaniement est celle des
20-25 ans (50%), suivi
par les 15-20 ans avec
25 % puis les 5-10 ans
avec 17,6%.
Au sein de ce changement,
les salaris ayant entre 5 et
10 danciennet
reprsentent 50% et les
10-15 ans reprsentent
25%.
Les fourchettes danciennet de 0-3 ans, 3-5 ans et plus de 25 ans ne sont pas ou trs peu
concerns, ni reprsentes quantitativement dans ce changement.
0,0
5,2
17,4
9,1
0,0
37,5
50,0
12,5
20<=age<=30 30<age<=40 40<age<=50 + de 50 ans'
Popula on concerne par la dispari on apparente de
la fonc on d'encadrant
part du changement
au sein de la tranche d'age
Part du changement
au sein de la popula on
concerne par le changement
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
57
3.2.2. Liens entre ge, anciennet et lattribution de nouvelles
fonctions managriales
Le graphique ci-contre ressemble au graphique prcdent traitant de la population concerne
par la disparition apparente de la fonction dencadrant. Cette ressemblance montre quil ny a
pas de lien entre le facteur ge et ces changements.
Effectivement, ce sont les deux
mmes tranches dge qui sont le
plus concernes par les
changements. Mais cest la tranche
dge des 30-40 ans qui est la plus
concerne par le changement : 80%
des salaris concerns par
lattribution de nouvelles fonctions
managriales ont entre 30 et 40 ans.
Cependant, contrairement au
constat ralis prcdemment sur la
ressemblance des graphiques, nous
pouvons noter une grande diffrence avec le graphique ci-dessous qui traite du mme sujet
mais sous langle de lanciennet.
Le graphique ci-contre nous montre que :
la population la plus
impacte par lattribution
de nouvelles fonctions
hirarchiques est la
population ayant une
anciennet comprise
entre 3 et 5 ans
(11,8%), suivi par la
population ayant entre
0 et 3 ans danciennet
(8,1%).
Dans le changement, ces
deux populations sont le
plus reprsentes
quantitativement (+ de 80%).
Les fourchettes de 10-20 ans, 15-20 ans, 20-25 ans et plus de 25 ans ne sont pas du tout
impactes, ni reprsentes quantitativement dans ce changement.
3.2.3. Des impacts ingaux pour les changements inhrents aux
fonctions dencadrement
0,0
6,9
4,3
0,0 0,0
80,0
20,0
0,0
20<=age<=30 30<age<=40 40<=age<=50 + de 50 ans'
Popula on concerne par de nouvelles fonc ons
manageriales
part du changement
au sein de la tranche d'age
Part du changement
au sein de la popula on
concerne par le changement
50,0
33,3
16,7
0,0 0,0 0,0 0,0
8,1
11,8
2,8
0,0 0,0 0,0 0,0
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
3
3
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
5
5
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
1
0
1
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
1
5
1
5
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
2
0
2
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
2
5
a
n
c
ie
n
n
e
t

>
2
5
Popula on concerne par de nouvelles fonc ons
manageriales
Part du changement
au sein de la popula on
concerne par le changement
part du changement
au sein de la fourche e d'anciennet
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
58
Les salaris ayant une plus faible anciennet au sein de FTVEN ne sont pas touchs par les
changements qui concernent la redistribution des rles dencadrant dans la nouvelle
organisation alors que les salaris ayant une anciennet plus importante le sont :
Les salaris ayant une anciennet plus importante nont pas eu de
promotion managriale par rapport aux salaris ayant une anciennet moins
importante ;
Les salaris ayant une anciennet plus importante ont t plus impacts par
la perte de fonction managriale.
Ce constat aurait t dautant plus loquent si lorganigramme qui nous a t fourni
reprsentait lorganisation avant rorganisation plutt que la rorganisation un moment t
qui na pas permis de constater lampleur des changements. Effectivement, lenqute de
terrain a montr que toute la ligne des directeurs avait t totalement modifie sur 2 annes
avec le dpart :
Du directeur du Marketing en Aot 2011 ;
De la directrice de lancienne direction service Internet chanes et
programmes durant lt 2013 ;
Mais aussi avec le remplacement du directeur Technique depuis mars
2012.
Nous retrouvons dailleurs cette ingalit dans lanalyse de la population occupant les postes
dits stratgiques.
3.2.4. Une ingalit retrouve sur lanalyse des caractristiques de la
population aux postes stratgiques de lentreprise
Les postes stratgiques correspondent de manire globale aux postes de direction, de
responsables de service mais aussi aux postes dencadrement de proximit.
Lanalyse montre que ces postes sont :
plus de 55% occups par des salaris ayant au maximum 3 ans
danciennet (voir graphique gauche ci-dessous)
et 65% par des salaris ayant un ge compris entre 30 et 40 ans inclus.
55,0
10,0 10,0
15,0
10,0
0,0 0,0
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
3
3
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
5
5
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
1
0
1
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
1
5
1
5
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
2
0
2
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
2
5
a
n
c
ie
n
n
e
t

>
2
5
Caractris ques de la popula on aux postes
stratgiques de la nouvelle rorganisa on
0 0,0
65,0
30,0
5,0
20<=age<=30 30<age<=40 40<=age<=50 + de 50 ans'
Caractris ques de la popula on aux postes
stratgiques de la nouvelle rorganisa on
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
59
Les postes stratgiques sont donc occups en majorit par des salaris situs dans la
fourchette danciennet la plus faible mais dans une tranche dge qui est majoritaire au sein
de FTVEN.
A noter, le poste du directeur de la coordination technique TV ditions numriques na pas
t comptabilis dans les postes stratgiques, car comme nous avons pu lvoquer
prcdemment, ce poste dencadrement :
Nest pas ou trs peu occup depuis sa cration car son directeur est en
arrt maladie de longue dure ;
Na aucune quipe rattache.
Ces diffrents lments nous ont amen ne pas dfinir ce poste comme un poste stratgique
au sein de cette nouvelle organisation.
Les rsultats montrent que les salaris ayant le plus danciennet ne semblent pas avoir pu
profiter de la rorganisation pour accder aux postes stratgiques. Ce sentiment diniquit
entre anciens et nouveaux participe crer un climat dltre au sein des quipes.
3.2.5. Des ingalits qui gnrent des tensions
Lappauvrissement des tches dplor par des salaris rencontrs contribue galement leur
mise lcart de lorganisation, leur dmobilisation et leur isolement progressif. Ce
phnomne a largement t dcrit au cours de lexpertise :
- Il a pris quelques personnes dans son quipe pour faire des choses
importantes et les autres sont sur le carreau.
- On nous a enlev nos projets progressivement, sans quon comprenne.
Derrire on tente de nous expliquer pourquoi mais cest trs mal vcu
- Je suis pass dun poste de management o javais un rle dcisionnaire de
loprationnel.
Si des salaris ont vu leur primtre de responsabilits saccrotre, il faut cependant
reconnatre quils restent la marge (en tout cas parmi les anciens comme nous venons de le
dmontrer). Ce que les organigrammes fournis ne permettent pas toujours de constater se lit
en creux des descriptions relles de lactivit et de son contenu qui ont t faites par tous les
salaris que nous avons rencontrs, et dont lchantillon reprsente bien la diversit des
postes, des niveaux dencadrement, et des grands secteurs dactivit (Editorial, Marketing,
Technique).
La seule lecture des organigrammes force en revanche constater quau sein des 4 directions
autour desquelles sest restructure lactivit, les trois principaux directeurs (Contenus et
Services numriques, Marketing, Technique) ont t rcemment recruts (depuis 2011)
lextrieur de France Tlvisions.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
60
Il est important de relever ici que des salaris qui se sont vus confier des responsabilits plus
importantes dans la nouvelle organisation ne sont pas pargns par la brutalit des modalits
de mise en uvre des changements. Des situations de souffrance vcues par des personnes
qui se sentent embarques dans un bateau quelles nont pas choisi ont pu aussi tre
portes notre connaissance. Force est donc de constater que la promotion na pas protg
les salaris concerns, voire quelle a pu les mettre en porte faux vis vis de leurs
quipes et renforcer par la mme leur malaise.
Les ingalits dans la rpartition des missions, dans loctroi des responsabilits, dans la
reconnaissance statutaire parfois, ont cr des tensions de tous cts dans les collectifs de
travail.
3.2.6. Un malaise qui se traduit par lexplosion des arrts maladies en
2013
Nous avons pu faire le lien entre arrts maladies et anciennet laide des documents fournis
par la direction.
Lanalyse nous montre que sur lanne 2013 :
Les fourchettes
danciennet les
plus impactes par
les arrts maladies
sont les plus de
25 ans, les 15-25
ans, suivis de
prs par les 10-15
ans et les 5-10
ans.
Les salaris les plus
reprsents
quantitativement
dans la population
en arrt sont
massivement ceux qui ont entre 5 et 10 ans danciennet (46,7%), suivi
par ceux ayant entre 10 et 15 annes danciennet (26,7%).
Les salaris ayant une anciennet infrieure 3 ans nont pas t en arrt maladie en 2013
alors que cest la fourchette danciennet reprsentant le plus de salaris chez FTVEN (32%).
0,0
29,4
41,2
42,1
50,0
0,0
50,0
0,0
16,7
46,7
26,7
6,7
0,0
3,3
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
3
3
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

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=
5
5
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
1
0
1
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
1
5
1
5
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
2
0
2
0
<
a
n
c
ie
n
n
e
t

<
=
2
5
a
n
c
ie
n
n
e
t

>
2
5
Rpar ion par anciennet des arrets maladies 2013
% dans fourche e d'anciennet % parmis les salaris en arret
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
61
Ce constat est dautant plus important car le nombre darrts maladies a explos en 2013 :
26,3% de la population a t en arrt maladie durant lanne 2011 ;
24,6% de la population a t en arrt maladie durant lanne 2012 ;
et 47,4% de la population a t en arrt maladie durant lanne 2013.
Soit une augmentation entre 2012 et 2013 de 93% alors que la population entre 2012 et 2013
au 31 dcembre na augment que de 19,19%
Mme si ces constats et cette analyse ne permettent pas de faire de liens directs et
ncessaires entre changements organisationnels, anciennet et arrts maladies, la rpartition
des arrts maladies ci-dessus interroge sur ltat de sant de cette tranche de la population sus
la corrlation de ces lments.
475
677
1324,5
maladie
2011
maladie
2012
maladie
2013
Evolu on du nombre de jours d'arret maladie
26,3
24,6
47,4
maladie
2011
maladie
2012
maladie
2013
Evolu on de la part des arrets maladies dans la
popula on (en %)
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
62
III. LASANTEDESSALARIESAFFECTEE
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
63
1. DES TROUBLES PSYCHOSOCIAUX SYMPTOMATIQUES D'UNE
ORGANISATION DU TRAVAIL PATHOGENE
1.1. Une clarification ncessaire du concept de risque
psychosocial
1.1.1. Une mobilisation parfois confuse du concept
La question des risques psychosociaux au sein de lentit FTVEN est une vive proccupation
des lus au CHSCT qui nous ont sollicits et qui taient soucieux de sinscrire autant que faire
se peut dans une dmarche de prvention des risques et de protection de la sant des
salaris.
Nous avons observ que la notion de risque psychosocial tait souvent mobilise pour
dcrire la manifestation dun malaise exprim par les salaris eux-mmes aux reprsentants
du personnel ou qui a pu se donner voir ces mmes interlocuteurs.
Dans le contexte qui nous proccupe ici, il nous parat important de prciser le concept de
risque psychosocial. Ce dernier, qui a massivement fait son entre dans le langage courant, est
souvent utilis pour qualifier aussi bien le risque professionnel que sa manifestation et induit
de fait une confusion.
Aussi, la clarification de la notion de risque psychosocial doit permettre tous les acteurs qui
doivent sengager dans une rflexion sur la protection de la sant au travail de le faire sur une
base dfinitionnelle commune.
1.1.2. Facteurs de risques, risques, troubles : de quoi parle-t-on ?
Afin dviter tout quivoque et de faciliter lidentification des risques qui menacent la sant
dans un environnement de travail, il convient den avoir une analyse qui diffrencie les trois
dimensions suivantes :
1. Les facteurs de risques
o Ce sont les lments susceptibles de causer un risque. Notons que le
risque psychosocial rsulte dun ensemble de causes ou de facteurs
prsents dans lenvironnement de travail.
2. Le risque psychosocial
o Le risque qui est par dfinition potentiel est la probabilit dapparition
de troubles.
3. Les troubles psychosociaux
o Ils sont le rsultat de lexposition des salaris des facteurs de
risque. Lexposition prolonge aux facteurs de risques tant
effectivement apte gnrer des troubles physiques et psychiques.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
64
La comprhension psychosociale du contexte qui sest donn analyser a notamment t
guide par une lecture de ces trois dimensions qui peuvent tre reprises schmatiquement
comme suit :
La notion de risque psychosocial doit sentendre comme la probabilit dapparition de troubles
tant individuels que collectifs ayant pour origine lenvironnement professionnel. Cest donc
bien lorigine du risque et non sa manifestation qui en fait sa spcificit psychosociale. Pour le
dire autrement, les risques psychosociaux se dfinissent comme les risques pour la sant
mentale, physique et sociale, engendrs par les conditions demploi et les facteurs
organisationnels et relationnels susceptibles dinteragir avec le fonctionnement mental
9
.
1.1.3. Lanalyse des facteurs de risques
La dmarche comprhensive dune organisation et de ses impacts en termes de conditions de
travail et de sant est vectorise par lidentification des dterminants organisationnels des
situations aptes faire souffrir ceux qui les vivent. En dautres termes, quels sont les facteurs
de risques psychosociaux prsents dans lenvironnement de travail qui exposent la sant des
salaris ?
Lexercice de recensement des facteurs de risques nest jamais ais pour le clinicien du travail
en raison de la multiplicit et de la diversit des dterminants du malaise qui peuvent tre
associs au travail. La difficult sest exprime ici avec particulirement dacuit dans un
contexte o les mutations organisationnelles agissent progressivement depuis plusieurs
annes.
Si lexhaustivit nest pas lobjectif vis, nous avons nanmoins eu le souci de catgoriser les
facteurs de risques psychosociaux les plus massivement identifis afin den faciliter leur
apprhension par lensemble des destinataires de ce rapport dexpertise.
Pour se faire, nous nous sommes appuys sur la catgorisation des risques psychosociaux
labore par lINRS (Institut National de Recherche et de Scurit), cette dernire offrant un
outil de travail pertinent pour tayer nos analyses.
LINRS propose un dcoupage en cinq grandes catgories des facteurs professionnels exposant
aux tensions et qui peuvent aisment tre repris pour classer les principaux risques que nous
9
Dfinition donne par M.Gollac (directeur du laboratoire de sociologie quantitative, Centre de Recherche en Economie et Statistique) dans le
cadre du Collge dExpertise sur les indicateurs de risques psychosociaux, 2011.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
65
avons identifis au cours de lexpertise, et qui se retrouvent en creux dans lensemble du
prsent rapport :
1/ Facteurs lis la tche, au contenu mme du travail effectuer
X Fortes exigences quantitatives (charge de travail accrue, rendement, pression temporelle,
etc.)
X Fortes exigences qualitatives
X Caractristique de la tche : intrt, contenus significatifs des missions (rductions de
primtres, perte de contenu significatif)
X Utilisation et dveloppement des comptences (des mobilisations de comptences qui se
sont rduites avec les rductions de primtres dactivit pour certains)
X 2/ Facteurs lis lorganisation du travail
X Absence de contrle sur la rpartition et la planification des tches dans lentreprise
X Imprcision des missions confies
X Injonctions contradictoires
X Nouveaux modes dorganisation
X Instabilit des contrats de travail (contrats prcaires, recours la prestation)
X Extension de la disponibilit en dehors des horaires de travail
3/ Facteurs lis aux relations de travail
X Manque daide et de soutien de la part des collgues et / ou des suprieurs hirarchiques
X Encadrement autoritaire, maladresses managriales.
X Exigences motionnelles : tensions, matrise des motions, confrontation la souffrance
dautrui
4/ Facteurs lis lenvironnement physique et technique
X Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, etc.)
X Mauvaise conception des lieux
5/ Facteurs lis lenvironnement socio-conomique
X Surenchre la comptitivit
X Instabilit organisationnelle, incertitude quant son avenir.
Si dans quelque environnement professionnel que ce soit, le risque 0 nexiste pas, des
effets de compensation entre les familles de risques peuvent nanmoins permettre de rguler
les tensions sociales.
Ce qui est inquitant dans lenvironnement analys, cest que toutes les catgories de risques
sont massivement reprsentes (matrialises sur le tableau ci-dessus par des croix situes
devant le risque identifi). En consquence, il ny a pour ainsi dire pas de plasticit pour
permettre une relle rgulation des tensions entre les diffrentes dimensions qui composent
lactivit de travail. Force est donc de constater que nous avons affaire une organisation du
travail minemment rigide dont les effets dltres sur la sant sont avrs.
1.1.4. Facteurs de risques versus troubles : la sant des salaris de
FTVEN affecte
Lexposition massive et prolonge des salaris lensemble des risques prcdemment
numrs a eu des consquences sur leur sant qui ont pu nettement sapprhender au cours
de lexpertise.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
66
Lensemble des lments de lenqute de terrain qui a t mene au sein de FTVEN converge
montrer que la notion de risque au sens o nous lavons prcdemment dfinienest plus
approprie pour caractriser le contexte psychosocial qui sest donn voir. La sant des
salaris, comme nous allons le montrer dans les dveloppements qui suivent, atteste
effectivement dune situation de troubles psychosociaux avrs.
2. LES SIGNES DE SOUFFRANCE IDENTIFIES
2.1. Les dfenses mobilises : un indicateur du malaise qui
sest exprim
Si nous optons ici pour un dtour par le concept de dfense, cest non seulement parce quil
sagit dune notion fondamentale dans le champ de la sant au travail mais surtout parce que
lensemble des changes avec les salaris rencontrs a mis en vidence des stratgies
dfensives qui sont, notre sens, le signe dune souffrance ne pas ngliger.
2.1.1. Rappel sur la notion de dfense
Lenvironnement professionnel confronte invitablement des difficults, des
contradictions, des conflits auxquels les individus ne ragissent jamais de manire passive. Ils
mettent effectivement en uvre des stratgies de dfense
10
pour y faire face. Ces dernires
orientent les manires de penser et dagir de sorte viter, autant que possible, la perception
de ce qui fait souffrir. En dautres termes, les stratgies dfensives sont ici des constructions
qui visent se protger contre la souffrance psychique provoque par les effets dltres du
travail sur la sant.
La mobilisation des stratgies dfensives permet de ce fait de contrler la souffrance, voire de
la rendre invisible. Ce sont alors les mcanismes dfensifs eux-mmes qui permettent
daccder un malaise qui ne qui ne dit pas toujours son nom.
2.1.2. Les mcanismes de dfenses luvre
Dans le contexte qui nous proccupe, les dfenses qui se sont exprimes sont un indicateur de
la situation de mal tre qui semble bien caractriser lenvironnement de travail analys. Parmi
les dfenses les plus aisment identifies, on retiendra :
Lhyperactivit dfensive qui est caractrise par linvestissement massif
dans son travail pour ne plus avoir penser la contrainte, sest trs
largement fait entendre. Dans de nombreux dires, des salaris montrent
quils prfrent se rfugier dans le travail pour ne pas trop penser ce quil
se passe autour deux.
- Au bout dun moment on devient tar sexclamera une personne interroge
en ajoutant :
- Jai russi prendre de la distance, je bosse.
10
Le concept de stratgie dfensive est particulirement dvelopp dans le courant de la psychodynamique du travail qui vise, entre autres,
lanalyse des processus psychiques mobiliss pour faire face aux contraintes.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
67
- Face au bordel ambiant, je me suis cr ma propre organisation.
Lhyperactivit dfensive sest dautant plus aisment mobilise que beaucoup devaient faire
face une charge de travail importante. Ainsi une personne reconnatra que dans son quipe
lorsque les personnes qui nallaient pas bien se sont tournes vers les autres, elles se sont
heurtes lindisponibilit des collgues qui bon an mal an devaient continuer travailler.
La banalisation des situations de travail : cette dfense a t
particulirement active chez les dirigeants qui ont eu tendance minorer
demble les consquences organisationnelles des changements. Rappelons
le propos dune personne interroge qui rsume assez bien une ide qui
apparat en creux dans lensemble du discours de la direction :
- On ne peut pas parler de rorganisation, cest exagrmais dun gros
changement seulement.
Des salaris qui font part de leur sentiment davoir eu se battre pour faire reconnatre leur
investissement et les efforts consentis pour accepter des changements expliquent quils se
sont vus opposer des fins de non-recevoir de la part de leurs managers. Ces derniers tentant,
de diffrentes manires, de leur faire entendre que leurs demandes ntaient pas fondes ou
disproportionnes. Ainsi, quelquun qui demandait son manager une reconnaissance
salariale de la fonction rellement occupe dplorera de sentendre dire quil chipote et
quil pourrait se contenter du statut. Un salari, qui lui demandait daccder un poste en
correspondance avec des missions qui lui taient confies depuis plusieurs annes, se verra
opposer des justifications qui ne paraissent pas faire sens avec la ralit de son parcours
(manque dexprience, etc.).
Cette tendance relativiser les choses pour ne pas avoir prendre en considration les
demandes semble elle aussi oprer comme une forme de banalisation des situations de travail
relles.
On peroit clairement laune de tous les lments de contexte ports notre connaissance
que les changements qui soprent marche force depuis la cration de FTVEN sont impulss
par une direction gnrale qui a dfini les orientations stratgiques sans concertation de la
base. En consquence les cadres dirigeants de lentit numrique, bien quils aient eu
procder des ajustements, semblent tre davantage des courroies de transmissions des
dcisions arrtes. Les contraintes inhrentes cette posture, qui nautorise quasiment pas de
souplesse, expliquent sans doute les conduites dfensives qui se sont exprimes assez
fortement chez la plupart des encadrants occupant des postes stratgiques : enjolivement de
la ralit illustr par des prsentations sans faille dune organisation du travail napparaissant
apporter que des amliorations ; exposs des changements mettant exclusivement en avant
les avantages des nouvelles orientations ; perception plutt positive du climat social
11
. Autant
de stratgies dfensives qui paraissent toutes aller dans le sens dun dni de perception de la
ralit.
11
Notons que dans la plupart des entretiens avec les cadres dirigeants, la qualit du climat social est quasiment exclusivement envisage sous
langle de la performance (rsultats atteints, amliorations, etc.).
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
68
Le dni de perception de la ralit. Toutes les stratgies de dfense contre la
souffrance concourent la formation dun dni de perception de la ralit de
ce qui dans le travail fait souffrir le sujet. Dni qui lui-mme fait obstacle
la capacit de penser. Ce dni sillustre notamment dans les perceptions trop
contrastes, pour ne pas soulever de questionnement, qui apparaissent dans
les diffrents retours qui nous ont t faits.
Du ct des cadres dirigeants que nous avons interrogs, arrtons-nous sur des paroles
relatives la perception du climat social pour clairer notre propos :
- Lambiance sociale est trs bonne. On peut raconter de belles histoires.Des
personnes qui taient sur des voies de garage et qui ont de belles
responsabilits.
-une ligne de management qui porte attention la progression des gens. On
accompagne, on forme, on essaie de dvelopper des potentiels.
Du ct des collaborateurs, comme nous lavons trs largement montr dans les
dveloppements prcdents, laccent est mis sur un climat social particulirement dltre et
dont il faut se protger. Les stratgies de prservation se lisent assez nettement dans les
formules qui ont maill les changes : Je prends de la distance , je mets les choses de
ct , jvite de penser lavenir , je ferme ma gueule , je reste dans mon coin ,
jvite de donner mon avis , je garde a pour moi , etc.
Cependant, si la stratgie dfensive joue un rle conservateur pour celui qui la dploie, elle
attnue par l mme les effets de la contrainte qui peuvent tarder sexprimer.
2.1.3. Lexpression dun vif mal-tre
Labsence de signe apparent de souffrance nest donc pas ncessairement synonyme
dabsence de dgradation de la sant psychique mais peut traduire au contraire un systme de
dfenses trs consolid. Nanmoins, lexprience nous montre que les dfenses peuvent trs
vite tre dbordes et la posture qui consiste tenir cote que cote, prendre sur soi
pour reprendre une expression souvent revenue au cours des changes, peut vaciller
nimporte quel moment et faire basculer la personne dans la dcompensation.
La fragilit des mcanismes de dfenses qui ont t identifis sest parfois mme illustre au
cours des entretiens dans les manifestations motionnelles des salaris (monte de larmes,
rpression de pleurs, tensions nerveuses, aveu de mal-tre en toute fin dentretien, etc.).
2.2. Dgradation progressive du collectif et isolement des
salaris
2.2.1. La peur
Nous avons eu loccasion de le souligner dans les dveloppements prcdents : la peur sest
manifeste sous diffrentes formes au fur et mesure de lexpertise. On la dchiffre dabord
dans les rticences participer lexpertise mais aussi dans les dfenses mobilises face une
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
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organisation du travail qui fait souffrir et dans laquelle les marges dexpressions sont assez
rduites.
La peur de sexprimer est assurment renforce par lexprience vcue de la mise lcart
brutale (ou insidieuse) de collaborateurs qui ne trouvaient pas leur place ou plus exactement
auxquels on ne faisait pas de relle place dans la nouvelle organisation, comme nous avons eu
loccasion de le montrer dans les dveloppements antrieurs (rduction de primtres
dactivit, placardisation , postes qui sous des intituls remanis savrent tre ce que
certains ont nomm des coquilles vides , etc.).
- Ceux qui ont essay de lutter ont t vincs regrettera un salari dont le
propos corrobore un sentiment largement nonc au cours des changes.
Lensemble des rcits met assez nettement en vidence que la violence du mode opratoire de
la rorganisation a terrifi les quipes. En attestent ltat de choc qui transparat dans de
nombreux propos cits :
- On est rest bouche B, tout le monde tait touch sans pouvoir rien faire.
- On sest senti impuissant.
- a a t violent psychologiquement.
- On ne comprenait pas ce qui nous arrivait.
2.2.2. Des salaris confronts leur impuissance
Face la violence dcrite et vcue par les salaris eux-mmes, la passivit observe a t
plusieurs fois interroge :
- - Ce qui est perturbant cest que personne ne ragit.
Cependant, en creux de lensemble des retours, on peroit assez nettement les cercles vicieux
qui ont pu conduire une sorte de contagion du silence produisant elle-mme une forme
dassourdissement du malaise.
Comme nous venons de le montrer, la rigidit organisationnelle a laiss peu de place
lexpression des individus et sest accompagne dune relle crainte dtre son tour mis
lcart. A plusieurs reprises ont galement t voqus lintrt port un mtier et
lattachement un secteur dactivit auquel les salaris ne peuvent pas aisment renoncer. Le
principe dune ralit conomique et sociale sest par ailleurs rappel ceux qui ont montr
quil ntait pas toujours vident de faire la part des choses :
- a va pas pter car on va continuer individuellement faire ce quon a
faire, car on a nos familles,
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- Je me sens confus, je ne sais pas o je vais. Venir au travail le matin cest
contraignant mais jai un travail. Mme si cest une souffrance, cest compliqu
de faire la part des choses.
Tous ces lments aptes occasionner de la peur sont venus effectivement alimenter le cercle
vicieux de lenferment, conduisant par l mme lisolement progressif des salaris.
2.2.3. Lisolement
Si des salaris ont pu dire quils avaient tenu le coup en raison de la cohsion qui existait dans
leur quipe de travail, force est cependant de constater que progressivement le chacun pour
soi prend le pas sur les stratgies collectives de cohsion. Les descriptions des ambiances qui
ont t faites montrent que les relations humaines ont t profondment parasites par la
nouvelle organisation du travail. Aussi la dfiance, le doute, la suspicion ont souvent t
voqus pour caractriser la dgradation de lenvironnement de travail.
La dstructuration au fil du temps des collectifs et des relations humaines a eu pour corolaire
lisolement progressif des salaris.
2.2.4. Arrts maladie versus prsentisme : deux indicateurs dune
mme souffrance
Lexprience montre que lisolement li la dgradation des relations de travail peut conduire
ce que la psychopathologie du travail nomme les pathologies de la solitude. Les arrts
maladie pour dpression qui ont t ports notre connaissance semblent, entre autres,
attester des manifestations somatiques associes ces pathologies. Ces arrts maladie
illustrent, quoi quil en soit, les affections de la sant caractristique dun environnement de
travail pathogne.
Si larrt maladie signe une affection de la sant qui ne rend plus supportable la prsence au
travail, la prsence des salaris natteste cependant pas ncessairement de leur bonne
sant.
Au cours de lexpertise nous avons effectivement pu observer que le prsentisme
12
pouvait
masquer un tat de sant trs fragile. Aussi, des salaris qui ont fait part de manifestations
somatiques pouvant les conduire dans certains cas la prise de mdicaments (troubles du
sommeil, fatigue intense, syndrome dpressif, crises dangoisse, maux de dos, troubles de
lapptit, hypertension) continuent se rendre au travail.
12
Le prsentisme peut tre dfini comme lassiduit au travail alors que lon est malade (troubles physiques ou psychiques qui ne permettent
plus dassumer sa tche efficacement).
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3. LEQUILIBRE PSYCHIQUE FRAGILISE
3.3. Les facteurs de dstabilisation psychique
3.3.1. Entre mobilisation intense et dsinvestissement : des salaris en
tension permanente
Le contexte organisationnel qui sest dvoil au cours de lexpertise favorise
incontestablement lexpression dune subjectivit capable la fois de se mobiliser
massivement dans son travail et de sen dsinvestir. Ces mouvements contradictoires ont bien
t dcrits par les salaris qui expliquent comment, face aux injonctions paradoxales
auxquelles ils peuvent tre confronts (changements intempestifs des priorits, signaux
contradictoires quant la nature de leurs missions, etc.), ils passent tour tour de
linvestissement la dmobilisation. Ce phnomne est par ailleurs renforc pour ceux qui
alternent des pics dactivit avec des priodes pendant lesquels ils sont en sous-charge.
Chez certains salaris, la mobilisation sur des projets jugs trs intressants et captivants dans
un environnement de travail au demeurant dgrad, parat produire cette mme alternance
dengagement et de dmobilisation.
3.3.2. Le dsquilibre effort / rcompense
Le dficit de reconnaissance qui sest beaucoup fait entendre chez les salaris qui ont le plus
danciennet dans lentreprise opre comme un dni du travail ralis qui gnre, comme on a
pu le constater, de lamertume et de la frustration. Ce dficit de reconnaissance fragilise donc
la sant des salaris.
Le modle du dsquilibre efforts/ rcompenses de Siegrist
13
dvelopp en 1986, montre
effectivement que ltat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre les efforts quune
personne consent fournir dans son travail et les rcompenses quelle reoit en retour. Les
tudes montrent que ce dsquilibre, quand il est trop important, peut affecter la sant
significativement (troubles du sommeil, dpression, maladie cardiovasculaires.)
3.3.3. Le sentiment de dconsidration
Nous avons eu loccasion de revenir plusieurs reprises sur le sentiment de dconsidration
prouv par ceux qui se sont vu imposer les changements selon des mthodes qualifies de
violentes que nous avons largement dcrites dans le prsent travail et qui ont particip la
dstabilisation psychique des salaris.
Les sentiments dinutilit, de dqualification, de dvalorisation qui se sont amplement
exprims dans lensemble des propos tenus sont caractristiques dun vcu dpressif. Ce
dernier condense ces diffrents sentiments en les amplifiant.
13
Johannes Siegrist est Professeur de sociologie mdicale la Facult de Mdecine de lUniversit de Dsseldorf et Directeur de lEcole de Sant
Publique de lUniversit. Il travaille sur les conditions de travail contemporaines, le stress et ses effets sur la sant.
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3.4. Souffrance thique et conflits de valeurs
3.4.1. La souffrance thique
La souffrance thique qui est un concept dvelopp par la psychodynamique du travail est la
souffrance induite par le fait davoir commettre des actes que lon rprouve.
Elle sest parfois rvle chez des personnes qui disent se sentir en porte faux face des
responsabilits qui leur ont t confies et quils nont pas ncessairement voulues. Les propos
qui suivent semblent traduire ce conflit avec loquence :
- Maintenant je me sens embarqu dans ce bateau l comme on me donne des
responsabilits mais je nai pas envie de faire souffrir mes collgues.
- On nous a confi des responsabilits, on nous a pas demand notre avis.
On comprend au passage que laccroissement des responsabilits, souvent prsent par les
managers comme une promotion, a pu gnrer autant de souffrance que les rductions de
primtres dactivit dont les effets ont largement t dcrits prcdemment.
3.4.2. Des conflits de valeurs qui exacerbent le mal-tre
Au dficit de reconnaissance relev dans une organisation qui a produit des laisss pour
compte , sadjoint le sentiment de ne plus se reconnatre soi-mme dans une organisation
dont les modes de fonctionnements ne sont plus conformes aux valeurs dfendues par les
salaris.
Cest ce que plusieurs personnes ont relev en voquant notamment les contradictions entre
les nouvelles ambitions du numrique (et surtout les manires dont elles sont mises en uvre)
et la mission de service public laquelle des salaris restent apparemment attachs.
La plupart des personnes rencontres ont par ailleurs assez fermement dnonc des manires
de remanier lorganisation qui vont lencontre de leurs valeurs morales. On retiendra pour
conclure en ce sens la parole qui suit :
- Une socit dans laquelle on porte plus dimportance aux projets quaux
salaris, je ne veux pas tre dedans. Cest ma manire de me dire que je ne suis
pas fou.
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4. LAPPARITION DES PATHOLOGIES LIEES AU TRAVAIL
Les signes de souffrance identifis au cours de lexpertise doivent alerter le CHSCT dans la
mesure o ils attestent de lclosion de pathologies du travail bien connues.
Les pathologies cognitives : sont les troubles de la pense en rapport
troit avec des distorsions qui affectent la cognition (troubles du jugement,
troubles de la mmoire, etc.) et qui peuvent aller jusqu la confusion
mentale.
Nous lavons montr, lenvironnement de travail expose massivement les salaris au flou, aux
injonctions contradictoires, aux changements intempestifs, entranant par la mme une perte
de repres qui a bien t dcrite par les salaris. Beaucoup dentretiens au cours desquels les
salaris sont confus dans leurs descriptions et disent eux-mmes tre paums , ou encore
ont du mal se remmorer les vnements (certains parleront de black-out) illustrent la
manifestation de troubles de la cognition.
Relevons au passage qu plusieurs reprises les salaris ont recouru au terme de
schizophrnie pour qualifier lintensit de la confusion laquelle les a confronts
lorganisation du travail.
Rappelons des paroles cites pour clairer notre propos :
- On finit par devenir fou.
- Quand le cerveau ne suit plus on met les choses de ct.
- On se demande si ce nest pas nous qui devenons schizophrnes. Il y a une
grande difficult discerner le vrai du faux sur les messages.
Les pathologies de surcharge : elles correspondent la surcharge du
fonctionnement psychologique et cognitif provoque par laugmentation des
contraintes de productivit. Cette dernire pouvant entraner des
dcompensations
14
psychiques (anxit larve, repli sur soi, etc.) et pouvant
mener terme des dcompensations somatiques (troubles musculo-
squelettiques, accidents cardio-vasculaires, etc.).
Si beaucoup de salaris disent quils essaient de prendre de la distance avec le travail, la
plupart dentre eux reconnaissent quils poursuivent leurs activits professionnelles leur
domicile en dehors des temps de travail.
La multiplication des projets et lintensification de la charge de travail qui a pu tre mise en
vidence exposent incontestablement les salaris aux pathologies de surcharge.
Il faut par ailleurs noter que le processus luvre dans les dcompensations est loin de se
limiter la surcharge en terme quantitatif. La rpression des motions et des affects,
caractristique de lorganisation dcrite, pse elle aussi incontestablement sur la sant
14
La dcompensation peut tre dfinie par la rupture de lquilibre, lentre dans la maladie.
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mentale, et lexprience montre quelle peut favoriser lapparition des troubles musculo-
squelettiques.
Notons au passage que les situations o les salaris se sont vu rduire leur primtre dactivit
ou affecter des tches moindre contenu significatif (au regard de leurs activits antrieures)
ne sont pas moins prouvantes psychiquement. Lexprience en clinique du travail montre en
effet que laccomplissement dune tche sans investissement matriel ni affectif exige le
dploiement defforts qui en dautres circonstances sont supports par le jeu de lintrt et de
la motivation.
Les pathologies post traumatiques
15
peuvent tre conscutives un
vnement qui fait irruption de lextrieur et vient perturber lorganisation
de lappareil psychique mais elles surviennent aussi face des situations
vcues comme des humiliations ou comme des atteintes la dignit. La
lecture de lensemble des donnes recueillies au cours des entretiens laisse
entendre lamertume, le sentiment de dconsidration mais aussi
dimpuissance ressentis par les salaris. Bien que tous ces affects ne soient
pas ncessairement pathologiques, ils peuvent se traduire par des
manifestations cliniques spcifiques
16
plus ou moins long terme.
Les pathologies de la solitude font suite la dgradation des relations de
travail qui peut tre provoque par une absence de communication, de la
suspicion lgard des collgues et/ou des encadrants, un climat de
dfiance, lincapacit faire part aux autres de ses difficults gnrant repli
sur soi et isolement. Ces pathologies peuvent conduire des
dcompensations graves : violences retournes contre soi-mme ou contre
les autres, dpressions, tentatives de suicide.
15
Classiquement, on dcrit comme traumatisme tout vnement de vie intense face auquel une personne sera dans lincapacit de sadapter du
fait de lintensit des excitations ressenties, relles ou perues.
16
Chez certains sujets des syndromes psycho traumatiques peuvent apparatre dans laprs coup: raction aigu un tat de stress, troubles
anxieux, dpression, recours addictifs, troubles des motions.
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IV.CONCLUSIONSETPRECONISATIONS
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1. DES CONSTATS
1.1. Les conditions de travail et de sant des salaris : un
impens de la rorganisation
Lensemble du travail dexpertise met assez clairement en vidence que la question des
conditions de travail et de sant na pas t une proccupation centrale dans la mise en place
des changements.
Rappelons pour mmoire que conformment larticle L.4612-8 du code du travail, le CHSCT
est consult avant toute transformation dcoulant dun changement de lorganisation du
travail. En amont de cette consultation, une information du CHSCT la plus large possible,
produisant toutes les donnes ncessaires lexercice de ses missions, doit tre ralise. Enfin,
la consultation doit tre relle : elle doit permettre une discussion entre linstance et la
direction et apporter des rponses motives aux questions poses par les membres du CHSCT.
Par ailleurs, la consultation doit tre faite en temps opportun et non aprs un commencement
daction, comme le rappelle une dcision de la Cour de Cassation (Cass. crim., 28 novembre
1989, Lebell et a.).
Ici, le non-respect du processus dinformation /consultation semble tre une premire
illustration du peu dimportance accorde la question des conditions de travail et de sant
dans le projet de rorganisation. Cette ngligence est exacerbe par un traitement assez
minimaliste de la question des rpercussions de la rorganisation sur les conditions de travail,
qui apparat dans la prsentation du projet faite en CHSCT (Cf. point V du document projet en
annexe).
1.2. Absence dun soutien et dun accompagnement
adapts pour faire face aux changements
La plupart des interlocuteurs ont mis laccent sur une organisation caractrise par le flou, o
les informations sont asymtriques et imprcises. Face ce flou auquel sadjoignent les
maladresses managriales largement dcrites, et face au dbordement des RH qui ne
parviennent apparemment pas rpondre aux questions poses, les salaris ont souvent
exprim la solitude laquelle ils ont t confronts.
De plus, si des salaris disent effectivement avoir bnfici de formations courtes la
mthode Agile, la plupart dentre eux dplorent labsence daccompagnement rel aux
changements et linadaptation des formations proposes en interne leurs nouveaux besoins.
Aussi, les salaris sont nombreux dire quils ont d sadapter bon an mal an sur le tas sans
grand soutien possible. En consquence, plusieurs relvent un investissement personnel,
parfois hors temps de travail, pour sauto-former et faire face leurs nouvelles missions.
Tous ces constats viennent contrarier le dispositif daccompagnement des collaborateurs mis
en avant par la direction dans le document projet (Cf. point VI du document projet en annexe).
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77
Force est alors de conclure que lorganisation du travail, au lieu dtre une ressource cense
faciliter laction de chacun, a davantage t une source de situations pathognes.
2. AUX PRECONISATIONS
2.1. Les concepts de prvention primaire, secondaire et
tertiaire des RPS
Notre approche des RPS vise apprhender les contraintes qui, dans le travail et son
organisation sont susceptibles dexposer les salaris des risques psychosociaux. Notre
dmarche est donc "primaire" au sens des diffrents niveaux de prvention tablis par lOMS.
Il peut nanmoins savrer ncessaire de prconiser des mesures de prvention relevant de
chacun des registres, primaire, secondaire et tertiaire de prvention.
Dans un souci pdagogique, nous avons mobilis des notions plus parlantes pour nos
interlocuteurs :
de rparation pour faire face aux troubles psychosociaux reprs dans
lorganisation
de correction pour rpondre aux facteurs et risques avrs.
Facteurs Risques Troubles
Type de prvention Prvention primaire Prvention secondaire Prvention tertiaire
Objet de lanalyse
Diagnostic des facteurs de
RPS
Diagnostic des
consquences prvisibles
des RPS
Diagnostic des troubles
psychosociaux, des
pathologies dues aux RPS
Objectifs des actions
Prendre en compte
les risques de RPS la
source
Agir sur les causes des
RPS lies notamment
lorganisation pour
rduire, voire liminer
les sources de RPS
Renforcer la
rsistance des
salaris aux
contraintes du travail
Former les salaris
la gestion des
situations stressantes
Agir sur le
management ou les
individus les plus
exposs
Prendre en charge les
individus en
souffrance
Rhabiliter, favoriser
le retour au travail
Actions centres sur
Les causes des RPS La gestion du stress et des
contraintes du travail
Les effets des RPS
Temporalit
Moyen/long terme Court /Moyen terme Immdiate
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78
2.2. Sinscrire dans une dmarche de rparation pour
faire face aux troubles psychosociaux constats : une
approche tertiaire de la prvention
La prvention tertiaire, centre sur la rduction des effets nfastes des contraintes du travail
observables sur des personnes en souffrance, repose sur une rponse durgence aux individus
concerns pour viter que leur tat ne se dtriore davantage.
Dans le cadre de cette expertise, nous avons pu constater quune cellule psychologique tait
dj en place mais que cette dernire navait pas eu les effets escompts car :
Le psychologue du travail en charge de raliser les entretiens individuels
avait t mandate par la direction. Dans le contexte de mfiance que nous
avons pu dcrire, ce lien entre la psychologue du travail et la direction na
pas toujours permis de librer la parole des salaris qui taient en
demande ;
Le lieu des entretiens tait l aussi problmatique car le bureau de la
psychologue se situe au mme tage que la grande salle de runion et il est
partag mi-temps avec la DRH.
De ce fait, nous prconisons de faire appel une cellule psychologique sous les conditions
suivantes :
Le cabinet en charge de recevoir les salaris est choisi par le CHSCT ;
La communication autour de cette mesure est faite par le CHSCT
exclusivement ;
Les entretiens se font en dehors de FTVEN et de FTV.
2.3. Sinscrire dans une dmarche de correction face aux
facteurs et risques apprhends : une approche
primaire de la prvention
Pour rappel, la prvention primaire, centre sur le travail et son organisation
renvoie une approche collective du traitement des risques. Elle a pour objectif de
combattre les risques prsents dans le milieu de travail la source pour les rduire
ou les liminer. Les actions visent donc directement les contraintes de lorganisation
et de lenvironnement physique du travail pour en attnuer les impacts ngatifs sur
les salaris. Il sagit dintervenir sur les causes des risques psychosociaux plutt
que sur leurs consquences.
2.3.1. Permettre la mobilit des salaris de la direction Technique
au sein de leur direction.
Nous avons pu voir que les salaris de la direction Technique travaillent ou vont
travailler pour une thmatique spcifique. Pour viter le cloisonnement de ces
salaris et leur permettre de retrouver une transversalit dans les sujets quils vont
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
79
tre amens traiter, nous prconisons de rendre possible et de faciliter la mobilit
des salaris de ce service au sein de leur direction dans la nouvelle organisation.
Cette mobilit sera possible si et seulement si les cadences de travail diminuent.
2.3.2. Drigidifier la mise en uvre de la mthode Agile
Nous avons pu constater que la mise en uvre de la mthode Agile au sein de
FTVEN comme elle est effectue (activit de reporting importante), et le nombre
important de projets traiter en parallle a gnr une intensification du travail.
Les salaris nont plus de temps de rcupration, temps ncessaire pour
souffler mais aussi pour prendre de la hauteur sur le projet.
Ainsi, une mise en uvre moins dogmatique de la mthode Agile, pourrait
permettre de diminuer voire de supprimer lapparition de ce risque, en agissant sur
les deux dimensions suivantes :
Allger le reporting ;
Limiter le nombre de projets traiter simultanment.
2.3.3. Former les dclasss pour leur permettre de retrouver un
niveau dactivit quivalent celui de lancienne organisation
Nous avons pu constater que la population ayant une plus forte anciennet dans lentreprise
avait subi un dclassement dans la ralisation de leur activit et dans les missions de
management qui lui avaient t confies dans lancienne organisation. Selon la direction, ce
dclassement serait d un manque de comptence pour occuper des postes de mme
niveau dactivit ou de mme niveau hirarchique dans la nouvelle organisation.
A dfaut de permettre ces salaris ainsi dclasss de pouvoir rcuprer leurs anciennes
fonctions ou doccuper des postes diffrents mais avec une activit similaire, la direction
devrait sengager pour ces salaris :
Rpondre favorablement aux demandes de ces salaris en termes de
formation ;
Proposer ces salaris un suivi RH particulier.
Ces propositions ont pour vocation de permettre aux salaris de rintgrer un poste qui
correspond leur ancien niveau dactivit (du moins dans lintrt du travail fournir).
Cette mesure exceptionnelle nous semble ncessaire au vu des risques encourus par les
salaris dclasss .
A lavenir, il sagira dviter lapparition de ces risques en mettant en place des formations en
amont qui rpondent aux besoins de lentreprise comme tout en respectant le cadre lgal.
Article L6321-1 du code du travail :
L'employeur assure l'adaptation des salaris leur poste de travail. Il veille
au maintien de leur capacit occuper un emploi, au regard notamment de
l'volution des emplois, des technologies et des organisations.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
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On pourra ici rappeler une arrt du 8 juin 2013 de la Chambre sociale de la Cour de cassation
qui a estim quun employeur pouvait tre condamn verser des dommages-intrts pour
violation de lobligation de formation lorsquil tait constat qu en seize ans dexcution du
contrat de travail lemployeur navait fait bnficier le salari, dans le cadre du plan de
formation de lentreprise, daucune formation permettant de maintenir sa capacit occuper
un emploi au regard de lvolution des emplois, des technologies et des organisations (Cass.
Soc. 5 juin 2013 n11-21255)
2.3.4. Rduire le dcalage entre le type de comptence attendu et
les ambitions de lentreprise
Comme nous avons pu le constater ci-dessus, lentreprise a la responsabilit dassurer
ladaptation des salaris leur poste de travail au regard de lvolution des organisations.
Pour illustration, la direction devra sengager former ses salaris la nouvelle mthode de
travail en cours de dploiement au sein de FTVEN : la mthode Agile.
2.3.5. Permettre aux salaris de sinscrire dans une organisation
stabilise
Nous avons pu constater que les salaris avaient subi de nombreux remaniements et que les
consquences sur leurs conditions de travail et la sant taient avres.
Il nous semble donc important de laisser le temps ncessaire aux salaris de sinstaller dans
cette nouvelle organisation avant de prvoir de nouveaux changements.
2.3.6. Redonner ou permettre aux RH, dendosser le rle de support
aux salaris
Nous avons pu constater que les salaris navaient pas eu recours ou peu aux RH pour les
couter et leur trouver des solutions dans le cadre de cette rorganisation, alors que leur
prsence dans un contexte de changement est primordial.
La direction doit donc sinterroger sur les raisons de ce manque : charge de travail trop
importante au niveau de la DRH ? Dlgation entre DRH et RRH complexe ? Manque
dinformations au niveau de la DRH permettant dagir ? De proposer des solutions aux
salaris? Etc.
2.3.7. Amliorer les conditions de travail au poste de travail
Revoir lamnagement des espaces pour viter le risque de gne et
le risque daltration de laudition
Les constats raliss sur lenvironnement physique montrent que le fonctionnement actuel en
Open Space dgrade les conditions de travail et de sant des salaris.
De ce fait, nous dconseillons le travail en Open Space pour les salaris de FTVEN.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
81
Nanmoins, nous pouvons apporter des pistes de rflexion pour rendre le travail en Open
Space moins pnible. Ces pistes de rflexion sont prsentes ci-dessous avec en regard, le
facteur de risque et le risque avr.
Facteurs de risque identifis Risques identifis Pistes de rflexion
Un nombre insuffisant de
postes de travail par rapport
au nombre de salaris
Gne dans la ralisation du
travail (augmentation des
risques derreur et de la
fatigue)
Adapter le nombre de postes
ncessaires au nombre de
salaris prsents.
Prsence dimprimantes au
sein des espaces de travail
Isoler les imprimantes en les
retirant des espaces de travail
Ralisation de runions au
sein des espaces de travail
Identifier les besoins en
salles de confidentialit
ncessaires
Augmenter le nombre
despaces de confidentialit
Espace de convivialit ouvert
aux voies de circulation
Isoler la salle de convivialit
Voies de circulation ouvertes
sur les espaces de travail
Voies de circulation utilises
comme des espaces de
travail
Isoler physiquement les voies
de circulation des espaces de
travail
Port du casque audio lorsque
lintensit sonore est trop
important dans les espaces
de travail
Risque daltration de
laudition
Diminuer le bruit ambiant en
travaillant sur les points
prcdents.
Revoir lamnagement des espaces pour viter les situations
dlicates pour certains salaris
La direction doit rapidement revoir la rpartition actuelle des salaris (manager au sein de leur
ancienne quipe etc.) afin dendiguer le malaise que cre ces situations chez les salaris
concerns.
2.3.8. Suivi des actions : une dmarche conjointe entre la direction et
le CHSCT.
Suite aux derniers vnements, il convient de remettre le CHSCT au centre des dcisions et des
actions sur les questions relatives aux conditions de travail et de sant des salaris.
Pour ce faire, il est ncessaire que la direction sengage auprs des lus du CHSCT sur la mise
en place et le suivi des diffrentes actions rparatrices, correctrices et prventives que nous
avons et que nous allons exposer dans ce rapport.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
82
Cet engagement pourrait se traduire par la mise en place dune commission de suivi. Cette
dernire serait un lieu de :
Suivi de ltat davancement des diffrentes actions rparatrices et
correctives que nous exposons dans ce prsent rapport ;
Discussion de nouvelles actions mettre en place pour prserver les
conditions de travail des salaris dans le cadre de cette rorganisation.
Pour que cette commission soit pertinente, elle devrait tre compose, fonction des actions
suivre, de :
Dun ou plusieurs membres de la direction de FTVEN selon le sujet trait ;
Des lus du CHSCT ;
Dun membre de lobservatoire de la sant de FTV selon le sujet trait
(mdecin du travail, ergonome, psychologue du travail, etc.)
Pour illustration, les premires actions suivre pourraient tre :
La diminution et la rgularisation de la charge de travail (suivi de lvolution
de lactivit de reporting et du nombre de projets traiter simultanment)
Le suivi des formations ralises, proposes, etc.
2.3.9. Doter le CHSCT de moyens pour tre efficient
En respectant le processus dinformation/consultation
Nous avons pu constater que la manire dont a t mise en place la rorganisation a eu des
effets dltres sur la sant des salaris, avec lapparition de troubles psychosociaux. Ces
constats auraient pu tre vits si le projet de rorganisation avait t prsent aux lus avant
sa mise en place comme le stipule la loi.
Article L4612-8
Le comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail est consult avant
toute dcision d'amnagement important modifiant les conditions de sant et de
scurit ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation
importante des postes de travail dcoulant de la modification de l'outillage, d'un
changement de produit ou de l'organisation du travail, avant toute modification
des cadences et des normes de productivit lies ou non la rmunration du
travail.
En crant un CHSCT ddi FTVEN
Nous avons pu constater que les moyens actuels du CHSCT dIssy-Les-Moulineaux (nombre
dlus et nombre dheures de dlgation) ne permettaient pas aux lus dtre efficients dans
leurs prrogatives.
Afin de rendre le fonctionnement du CHSCT plus efficient nous proposons daugmenter les
moyens et les ressources. En crant par exemple un CHSCT ddi FTVEN.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
83
Laugmentation constante des effectifs depuis 3 ans vient appuyer la mise en place de cette
prconisation.
En associant le CHSCT dans lvaluation des risques et dans la
dfinition dun plan daction
Cette mesure permet de remettre les conditions de travail et la sant des salaris au sein des
dcisions. Pour illustration, nous proposons que le suivi des actions de cette expertise soit
ralis au sein dune commission de suivi des actions . Cette manire de procder et de
penser les conditions de travail au sein dun projet, doit tre ritre dans les changements
venir.
En formant les membres du CHSCT et de la direction aux RPS
Nous avons pu constater que les salaris avaient dvelopps des troubles psychosociaux, cela
signifie que les risques psychosociaux nont pas t traits en amont.
Pour ce faire, nous prconisons le suivi dune formation aux RPS pour les membres de la
direction mais aussi pour les membres du CHSCT afin de permettre un dialogue efficient.
2.3.10. Du cot de la direction : communiquer en toute transparence,
rtablir une confiance entre lus et direction mais aussi entre
salaris et direction
En dfinissant et en respectant les valeurs de lentreprise
La direction de FTVEN doit communiquer en toute transparence et en toute confiance auprs
des salaris sur les valeurs actuelles et/ou futures de lentreprise. En effet, les salaris se
rendent compte des changements dans la ralisation de leur travail mais aucune
communication nest ralise sur le sujet.
En respectant les obligations en matire de sant et scurit au
travail
Au-del de la mise en place dune politique de prvention des risques professionnels,
lemployeur a aussi lobligation de scurit de rsultat comme nous le confirme la
Jurisprudence sociale Lamy, n 239, 1er septembre 2008.
Il sagit pour lemployeur de prvenir, de former, dinformer et de mettre en
place une organisation et des moyens adapts. Le rsultat dont il est question
dans la notion dobligation de rsultat nest pas labsence datteinte la sant
physique et mentale, mais lensemble des mesures prises (effectivement!) par
lemployeur dont la rationalit, la pertinence et ladquation pourront tre
analyses et apprcies par le juge
17
17
Sant au travail, lre de la maturit, Jurisprudence sociale Lamy, n 239, 1er septembre 2008
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En tenant compte des tudes et prconisations de lObservatoire de
la Sant.
Nous avons pu constater que les conclusions donnes par cet observatoire sur le sujet de
lamnagement des locaux navaient pas t utilises par la direction pour concevoir les
espaces de travail. Cet observatoire ne doit pas tre utilis que, comme un objet de
communication sur les conditions de travail auprs des salaris, leurs conclusions doivent
tre discutes et entendues, notamment avec le CHSCT.
La direction doit donc sengager crer un lien entre les tudes de lObservatoire de la Sant
et le CSHCT, dautant plus lorsque ce dernier est concern par le primtre de ltude.
En valuant prcisment les consquences des projets sur les
conditions de travail et de sant des salaris
Nous avons pu constater que les consquences du projet et de sa mise en uvre
avaient eu des consquences beaucoup plus importantes que celles nonces dans le
document projet prsent par la direction.
Lorsquil y a des changements organisationnels important, la direction doit donc
raliser une tude au plus prs des ralits du terrain, sur les consquences du projet
sur les conditions de travail et de sant des salaris.
En ralisant un suivi des indicateurs dalerte et agir en consquence
o Dfinir et suivre des indicateurs dalerte quant lexposition des
salaris aux RPS / TPS ;
o Etablir une discussion et apporter des solutions face aux rsultats des
indicateurs dalerte.
Pour illustration, nous avons pu constater une explosion des
arrts maladies, sans quune action soit dveloppe par la
suite.
En mettant en place les pistes de rflexion issues de ce rapport
La mise en place des pistes de solution proposes au sein de rapport serait un des moyens
pour la direction de montrer la place quelle accorde aux conditions de travail et de sant des
salaris. Elle permettrait de rtablir une confiance entre le CHSCT et la direction.
Cette mise en place pourrait tre facilite par un rfrent sant pour aider la commission dans
la coordination et le suivi des plans dactions dfinis avec le CHSCT. Le rfrent pourrait tre
un membre de lObservatoire de la Sant
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Rappel des obligations de lemployeur
Des obligations en termes de prvention des risques professionnels - Article L4121-1
Lemployeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la
sant physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1. Des actions de prvention des risques professionnels.
2. Des actions dinformation et de formation.
3. La mise en place dune organisation et de moyens adapts.
Lemployeur veille ladaptation de ces mesures pour tenir compte du changement
des circonstances et tendre lamlioration des conditions existantes.
-2
Lemployeur met en uvre les mesures prvues larticle L4121-1 sur le fondement
des principes gnraux de prvention suivants :
1. Eviter les risques ;
2. Evaluer les risques qui ne peuvent pas tre vits ;
3. Combattre les risques la source ;
4. Adapter le travail lhomme, en particulier en ce qui concerne la conception
des postes de travail ainsi que le choix des quipements de travail et des
mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail
monotone et le travail cadenc et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant;
5. Tenir compte de ltat dvolution de la technique ;
6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou par ce qui
est moins dangereux ;
7. Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la
technique, lorganisation du travail, les conditions de travail, les relations
sociales et linfluence des facteurs ambiants, notamment les risques lis au
harclement moral, tel quil est dfini larticle L1152-1 ;
8. Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur
des mesures de protection individuelle ;
9. Donner des instructions appropries aux travailleurs.
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3. TABLEAU RECAPITULATIF DES PISTES DE REFLEXION POUR LA
MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE REPARATRICE ET
CORRECTRICE DES RISQUES PROFESSIONNELS AU SEIN
DE FTVEN
Pistes de rflexion pour la mise en place dune dmarche corrective
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V.ANNEXES
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
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Projet de modification de lorganisation de FTVEN CHSCT du 23 septembre 2013
Projet de modification de lorganisation de FTVEN
CHSCT du 23 septembre 2013
I Contexte et enjeux
FTVEN fait partie de la direction gnrale dlgue aux programmes, aux antennes et aux
dveloppements numriques.
Les dveloppements numriques, auparavant dnomms direction du Dveloppement Numrique et de
la Stratgie (DNS), visent rassembler les quipes participant lensemble du processus dlaboration
de la stratgie, ainsi que les directions qui dfinissent et mettent en uvre la politique numrique du
groupe (dfinition, conception, ralisation, valuation et suivi). Outre FTVEN, lactivit des
dveloppements numriques regroupe galement, pour rappel, la direction de la Stratgie, la direction
de la Prospective Numrique, la direction des Nouvelles Ecritures.
Pour mmoire, les objectifs de FTVEN sont les suivants :
- mettre le numrique au cur de la stratgie du groupe, pour assurer le virage numrique, tre
prsents sur tous les usages, tous les crans, pour atteindre tous les publics ; veiller la projection des
programmes et des antennes dans lunivers numrique ; btir des offres transversales destination du
public, par exemple sur linformation et le sport, mais galement la jeunesse, lducation, la culture.
Lobjectif raffirm depuis 2011 est de proposer tous les tlspectateurs de vivre lexprience
tlvisuelle sous diffrents formats et supports, qui permettent chacun daccder et de sapproprier
loffre du groupe ;
- assurer le dveloppement de la direction des ditions numriques, afin de faire du numrique laffaire
de tous, de toutes les chanes, de tous les personnels. Pour cela, lenjeu porte sur le rapprochement des
liens avec les programmes, pour faciliter la conduite des projets et la production quotidienne.
Depuis 2011, FTVEN a poursuivi le rattrapage du retard que connaissait le groupe en matire de
numrique, par le biais de la construction et de la mise en place dune offre numrique sur les diffrents
supports (sites internet, offres sur mobiles et tablettes, tv connecte, plateformes de fournisseurs
daccs internet,..), autour des offres des chanes, des programmes, puis doffres plus transverses telles
que linformation, le sport, la culture, la jeunesse.
Dernirement, lenjeu numrique a encore volu avec lmergence des rseaux sociaux et la
multiplication des expriences offertes au public, mlant supports et contenus diffrents, vers de
nouveaux usages. Cet enrichissement implique le rapprochement plus affirm entre antennes et
numrique.
Lvolution de la taille de FTVEN ces dernires annes et lvolution des usages rendent dsormais
indispensable la mise en place dune organisation permettant de faire face ces enjeux et de faciliter la
dissmination des savoir-faire numriques.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
90
II- Description de lorganisation actuelle
VOIR ANNEXE A PAGE 1
FTVEN fonctionne sur un principe inchang depuis sa cration : deux grandes fonctions support (la
direction du marketing digital, et la direction technique), au service de directions ditrices de contenus.
Les paragraphes ci-dessous reprennent lorganisation actuelle et les missions et activits associes
chaque service. Les organigrammes actuels figurent en annexe A de ce document.
1. Le pilotage de FTVEN
Il est assum par la direction de FTVEN, qui dfinit les grandes orientations de la structure. Elle organise
la rpartition des moyens et des ressources en fonction des projets lancs en rponse la stratgie de
dveloppement de loffre FTV sur tous les supports numriques.
2. La direction du marketing digital VOIR ANNEXE A PAGE 3
Ses missions principales, dtermines, coordonnes et animes par la direction du marketing digital
sont les suivantes : le dveloppement des audiences numriques, la comprhension des usages, le
dveloppement du chiffre daffaires sur certains dispositifs du numrique (publicit et tlmatique).
Pour mener bien ces missions, la direction sest construite autour des comptences suivantes :
- Le graphisme (web-design), qui a pour objectif de mettre en avant loffre, en crant les lments
visuels ncessaires la ralisation des projets numriques (cration dunivers graphiques numriques,
logos,)
- la social TV, qui dveloppe linteraction entre laudience et les contenus, en montant des dispositifs
innovants sur second cran, lantenne ou sur le web. Elle travaille sur des outils nouveaux (widgets,
curation, plateforme social tv,..) monts en lien avec les usages, les besoins et lobjectif de mobiliser
laudience autour de nouveaux mode de consommation des programmes de FTV.
- la tlmatique, dont lactivit consiste mettre en place sur des jeux et programmes de FTV des
dispositifs audiotel et SMS qui conduisent le tlspectateur contacter par SMS ou Audiotel un service
dfini par cette quipe, pour rpondre des questions poses lantenne, en change de gains
potentiels.
- la communication on line, qui a pour objectif de fidliser une audience sur les plateformes sociales, en
partageant des contenus, et en assurant la prsence des programmes et des marques de FTV sur les
rseaux sociaux.
- la fidlisation club tlspectateurs, qui anime le club tlspectateurs. Au-del de la gestion du Club, il
sagit aussi de dvelopper et animer la base de donnes utilisateurs pour promouvoir les programmes,
organiser des vnements autour de loffre, recenser des demandes, dvelopper un mode relationnel
interactif avec les tlnautes
- lAcquisition et fidlisation de trafic numrique / Outils dont lobjectif porte sur le dveloppement de
laudience via, par exemple, la construction de plans dactions pour dvelopper le trafic sur les sites,
loptimisation du rfrencement, la mise en place de plans dauto-promotion.
- les Etudes, qui sadressent en premier lieu aux diteurs FTVEN, mais galement aux autres clients
internes au groupe. Leur activit consiste identifier, analyser et remonter les audiences numriques de
FTV (sites web, applis, tv connecte, rseaux sociaux,), comprendre les usages pour permettre
lvolution des offres, mesurer les performances.
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91
- les Jeux en ligne qui prolongent une offre en dclinant un jeu tv ou en crant un nouveau jeu sur des
supports numriques pour permettre la fois le dveloppement de laudience et la fidlisation des
utilisateurs.
- les Partenariats et montisation, dont le rle est de prendre en charge la gestion de la publicit sur les
dispositifs numriques en lien avec FTP, la mise en place de partenariats sur des oprations spciales.
3. Le ple technique VOIR ANNEXE A PAGE 5
On y retrouve trois activits, chacune rattache au directeur de FTVEN, mais ayant des actions
interdpendantes du fait de lvolution des technologies et de la ncessaire prise en compte des
produits FTVEN dans les systmes dinformation de France Tlvisions.
- la coordination technique TV ditions numriques. Ce besoin a t identifi avec le dveloppement
de FTVEN, qui ne peut fonctionner sans interface avec les directions techniques de France Tlvisions
attaches au dveloppement et lexploitation de la diffusion linaire des programmes TV, et
notamment le projet CDE.
- linnovation technologique. Sa mission de veille, de prospective et danalyse des nouvelles normes ou
innovations techniques (comme par exemple la norme HbbTV) la conduit proposer des nouveaux
dispositifs techniques, prsenter les innovations de FTVEN et du numrique lors dvnements. Elle
travaille en troite collaboration avec la direction de la Prospective Numrique.
- la direction technique, qui travaille du point de vue technique sur la dfinition, la conception, la mise
en uvre, la scurisation de loffre de FTVEN. Elle travaille en lien troit avec les diteurs de contenus,
et ce de plus en plus dans des logiques de projet transversales. Lorganisation sarticule autour de trois
ples, anims par le directeur et une chef de projet.
- Dveloppements et projets techniques : Cette quipe dfinit les solutions techniques mettre
en uvre pour concevoir les produits et l'offre FTVEN. Elle est ensuite en charge de leur
ralisation. Elle travaille en lien troit avec les diteurs.
- Production Multimedia Cette quipe travaille sur le dploiement et la mise en uvre des
produits, pour s'assurer de leur bonne fin et de leur correct fonctionnement lors de la mise en
ligne.
- Exploitation des sites et services : Cette quipe travaille sur l'exploitation technique de l'offre
FTVEN, le bon fonctionnement au quotidien des sites, des applications et des plateformes, une
fois leur dploiement termin. Cette quipe intgre aussi les comptences d'exploitation vido,
en charge de l'exploitation et de la qualit de la fabrication des vidos qui alimentent les
produits et les services de FTVEN, en provenance de la plateforme vido.
4. Les directions des contenus et services numriques VOIR ANNEXE A PAGE 7
Ces directions permettent ldition de nos offres numriques de services et de sites sur lensemble des
supports numriques disposition du public : web, mobiles, tablettes, tlvision connecte,...
Services Internet chanes et programme qui est en charge de lanimation et de la conception
des sites des chanes francetv.fr, france2.fr, france3.fr, france4.fr, france5.fr, france.fr, ainsi
que des sites consacrs des programmes spcifiques de chacune des chanes. Cette quipe
assure aussi la conception et lanimation des sites jeunesse, avec mon-ludo et zouzous.
Services internet de TV la demande, qui porte le dveloppement et lexploitation de loffre
de tlvision la demande gratuite et de rattrapage de France tlvisions. Lquipe travaille sur
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92
la conception du portail Pluzz et de loffre associe, pour diffuser la tlvision la demande sur
lensemble des supports numriques (web, mobiles, tablettes, consoles, tlvision connecte).
Cette quipe assure galement la mise en place dune plateforme vido, qui a pour objectif de
regrouper et dexploiter les ressources vido ncessaires lalimentation des offres FTVEN.
Services internet information et sports, qui produit une offre numrique pour tous et sur tous
supports pour le public autour de :
- linformation, via notamment la plateforme francetv info, en temps rel, et en multi
supports,
- le sport, pour offrir une exprience enrichie sur les grands vnements sportifs
(contenus vidos exclusifs, 2
nd
cran, tlvision connecte, partage sur les rseaux
sociaux),
- la culture, pour proposer une offre culturelle numrique disponible tout moment.
Coordination des sites et services rgionaux et Ultramarins : qui coordonne linteractivit
rgionale et ultramarine pour crer une offre de proximit et de service, en dployant des
contenus sur tous les crans, en crant de nouvelles approches ditoriales et en dveloppant
des formats enrichis et interactifs.
La direction des actions ducatives : Conformment au projet propos au CCE du mois davril
2013, et remis lordre du jour du CCE du 8 juillet, elle rejoindrait les services diteurs
reprsents au sein de FTVEN, pour y accomplir sa mission de proposer une offre numrique
autour des thmatiques de lducation.
5. La TV connecte VOIR ANNEXE A PAGE 9
Aux services dj identifis, il a t propos lors du CCE davril 2013 dintgrer la TV connecte, par
projet de transfert des 3 postes localiss en 2011 la Direction de la Stratgie et cration dun poste de
chef de projet en complment. Lquipe travaille la fois sur la stratgie ditoriale et de distribution de
loffre ligible, ainsi que sur les modalits techniques et fonctionnelles de sa mise disposition via les
tlviseurs connects.
III Objectifs du projet de modification de lorganisation
La proposition dadaptation de lorganisation de FTVEN a plusieurs objectifs :
Adapter la structure aux volutions de taille intervenues depuis 2011 et faire face aux enjeux de FTVEN
aujourdhui, diffrents de ceux de 2011. En 2011, FTVEN avait pour objectif de proposer une offre
permettant dintroduire France Tlvisions sur des supports et des contenus encore mconnus du
groupe. Aujourdhui, la structure doit sadapter pour intgrer le rapprochement des antennes et du
numrique, dissminer les savoir-faire numriques et offrir au public une exprience enrichie des
nouveaux usages. Il sagit galement de garantir la mise en cohrence de loffre ditoriale, tout en
affichant une organisation permettant de favoriser les changes et linteraction entre les programmes et
les dispositifs numriques et transmdias.
Apporter une cohrence de travail lorganisation de ce primtre amen travailler en mode projet,
en assurant une meilleure circulation de linformation.
Assurer une lisibilit et ladquation de lorganisation technique avec les clients internes, tout en
assurant lexpertise et la scurisation de loffre.
IV Prsentation du projet
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
93
VOIR ANNEXE A PAGE 2
Le projet dorganisation recentre les activits autour de 4 directions oprationnelles, en conservant le
principe inchang depuis la cration de FTVEN, et renforc dans cette organisation : deux grandes
fonctions support (la direction du marketing digital et la direction technique), au service de directions
ditrices de contenus. Les volumes de postes prsents dans les organigrammes prvus en annexe A
reprennent les volumes constats dans lorganisation actuelle et amends selon les volutions dcrites
ci-aprs. De manire globale, le nombre de postes reste inchang.
1. La direction des contenus et services numriques VOIR ANNEXE A PAGE 8
Le projet intgre la cration dune direction des contenus et services numriques, qui animerait et serait
garante de la ligne ditoriale.
Elle reprendrait trois services diteurs dj prsents sans modification majeure de leur mission :
- Services internet information, sports et culture, dont un poste supplmentaire venant
renforcer lactivit sport, par mouvement interne au sein de FTVEN ;
- Coordination des sites et services rgionaux et Ultramarins, sans modification ;
- Services internet de TV la demande, dont un poste consacr loffre francetv emploi serait
naturellement redploy pour enrichir et toffer loffre transverse Education.
Elle traduirait galement plus prcisment et lisiblement dans lorganisation des activits dj
existantes, pour lesquelles la mission ou le primtre ont ou vont voluer :
- Jeunesse, dont le primtre est amen se dvelopper dans le cadre de la mise en place dune
plateforme ddie. A ce stade des hypothses de renforcement de postes ncessiteront une
confirmation avec la mise en place du projet.
- Programmes et social tv : cette activit aurait pour mission la fois de produire les outils
ncessaires lensemble des diteurs pour dvelopper leur offre et enrichir leurs contenus, et
galement de dployer ces outils sur les genres majeurs de programmes (ex : documentaires,
divertissements, fictions). Elle constituerait galement une porte dentre pour les quipes
programmes des chanes sur ces genres, en proposant et coordonnant la mise en place des
dispositifs numriques destination des programmes, favorisant ainsi la symbiose entre les
programmes et les dispositifs numriques et transmdias. Cette activit couvre en grande
partie les missions des sites chanes et programmes, de la communication on line et de la social
tv. De ce fait sont intgrs tout ou partie des postes de ces quipes.
- Offre numrique chanes : cette activit tait auparavant en partie comprise dans les missions
de lquipe des services internet chanes et programmes, mais galement au marketing par une
partie des missions de lacquisition de trafic numrique. Elle a pour objectif de veiller la
bonne articulation entre la prise en compte de lactualit des chanes sur les antennes, sur le
web tout en optimisant le trafic sur les sites chanes.
Elle intgrerait en outre lactivit dition des actions ducatives, conformment aux projets prsents
lors des CCE davril et juillet,
2. La direction du marketing digital VOIR ANNEXE A PAGE 4
Elle conserverait les mmes missions que prcdemment, avec pour changements principaux :
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94
- un transfert des activits social TV, com online et une partie de la programmation des sites
chanes opre jusqu prsent par le service acquisition de trafic vers la direction des contenus
et services numriques (cf explication ci-dessus),
- lintgration des postes marketing des actions ducatives.
3. La direction technique VOIR ANNEXE A PAGE 6
Elle se consoliderait en intgrant les services dInnovation technologique et coordination technique
TV/numrique, dans un souci de cohrence des moyens et synergie des travaux. La direction de
linnovation technologique serait rattache la direction technique avec lambition majeure de crer
des cycles courts entre lexprimentation de technologies innovantes et leur dploiement dans les
produits des ditions numriques. Cette direction conserve par ailleurs des missions dinnovation amont
en proximit avec lquipe Innovation et dveloppement de la direction Technologie et Fabrication et de
support la Direction de la Prospective Stratgique.
Elle articulerait par ailleurs son organisation autour de 2 activits majeures, outre le pilotage, de
manire dfinir un mode de fonctionnement en miroir de ses clients internes FTVEN, tout en
scurisant techniquement loffre numrique propose au public :
Construction de loffre
Des quipes projets, ddies la dfinition et mise en uvre technique, interviendraient en lien
principalement avec les diteurs ou le marketing (porteurs des projets en dveloppement). Dans ce
cadre, les quipes techniques travailleraient sur la construction et le dploiement des offres et
dispositifs numriques. Elles seraient composes de chefs de projets encadrs par un responsable de
projet. A la suite du rattachement des Actions ducatives FTVEN, les quipes techniques seraient
regroupes afin de crer des synergies, partager les savoirs et travailler avec la mme organisation que
les autres diteurs.
Ces quipes, compte-tenu de lorganisation des diteurs et de la nature des projets en cours ou venir,
seraient ventiles selon les thmes suivants :
o Information sport Culture Rgions
o TV la demande et dition vido :
o Actions ducatives Emploi Jeunesse Nouvelles critures :
o Programmes chanes Marketing
o Innovation
Prennisation et exploitation de loffre
Les quipes dites dexploitation seraient organises sur la base de leurs missions principales, qui
dpassent dornavant la simple exploitation, pour instaurer une logique plus affirme dinfrastructure,
darchitecture et dexploitation vido. Elles ont pour vocation de garantir la cohrence, la compatibilit
et la maintenance des solutions techniques proposes sur les diffrents projets. Elles interviennent ds
lamont des projets en conseil sur le choix de larchitecture technique, mais galement assurent la
maintenance et ladministration des dispositifs existant. Ces quipes sont regroupes sous le pilotage
dun responsable, qui organise les trois activits, composes en grande partie dexperts :
o Infrastructure : Responsable de l'infrastructure globale (ensemble des serveurs et rseaux
de diffusion) qui hbergent l'ensemble des produits et services de FTVEN. Par consquent,
elle est en charge de la mise en ligne des sites, de lanalyse et la rsolution des incidents.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
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o Architecture : En charge de la dfinition et la bonne application des normes et standards
lis la performance et la scurit des dveloppements de FTVEN. Elle garantit
la prennit et la cohrence de l'architecture globale. Elle apporte un rle d'expertise et de
conseil auprs de projets.
o Exploitation Vido : En charge de l'exploitation et de la qualit de la fabrication des
vidos qui alimentent les produits et les services de FTVEN, en provenance de la
plateforme vido.
4. La direction de la TV connecte VOIR ANNEXE A PAGE 10
Elle conserve les mme missions que prcdemment, pour laborer et faire vivre, en lien avec les
services diteurs, l'activit de TV Connecte de France Tlvisions et dvelopper les services et les
outils dans ce domaine, en ngociant par ailleurs des partenariats de distribution de l'offre numrique
de France Tlvisions auprs des oprateurs de tlcommunication, des constructeurs internationaux
de matriels et des grands acteurs internet.
Elle bnficie de la mise en place de la direction des services et contenus pour ltablissement et le suivi
de manire globale et cohrente des projets de dveloppements et de mise en uvre des innovations
en matire numrique, principalement par le biais de la TV connecte. Lquipement croissant des
mnages et le dveloppement des usages sur ce support tendent gnraliser le recours la TV
connecte dans les diffrents dispositifs numriques labors par les services diteurs. Pour faire face
au renforcement du rle de soutien de la direction de la TV connecte la direction des services et
contenus numriques, un poste serait dploy vers cette direction.
V Les consquences du projet de nouvelle organisation sur les conditions de travail des
collaborateurs concerns
Maintien du travail en mode projet comme avant (voir document en annexe B)
Pas de modification de lieu de travail : maintien de lactivit Eos et MFTV pour lquipe
info/sport/culture
Modification prvoir des plans au vu des adaptations dorganisation, une fois les quipes adaptes et
les volumes dfinitifs connus
Pas doutils nouveaux dcoulant de la nouvelle organisation, mais une meilleure appropriation des outils
existants
VI Dispositif daccompagnement des collaborateurs
La mise en uvre de cette organisation serait accompagne par un dispositif reprenant les axes
suivants :
- une information des collaborateurs sur lorganisation, par le biais des runions de service prvoyant
des prises de parole des managers et de la direction, des temps dchange individuels avec le manager,
la direction ou la RH selon les attentes pour expliquer et dtailler les missions qui volueraient ;
- une coute par les managers, la direction et les ressources humaines des situations individuelles ou
questionnements professionnels, qui permettra ventuellement dajuster lorganisation la marge ;
- un accompagnement par des formations pour les collaborateurs qui assumeraient de nouvelles
missions ou activits ncessitant lacquisition ou le renforcement des comptences mtiers cibles.
Expertise la demande du CHSCT dIssy-les-Moulineaux de FTV
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VII Calendrier prvisionnel de mise en place
La nouvelle organisation serait mise en place lissue de la consultation des instances des reprsentants
du personnel, incluant le CHSCT pour les questions de modification des conditions de travail,
principalement ladaptation des plans des emprises gographiques accueillant les collaborateurs.
VIII Annexes
A - Organigrammes avant/aprs projet de modification dorganisation
B Prcisions sur la pratique du travail en mode projet au sein de FTVEN
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4. ORGANIGRAMMES FOURNIS PAR LA DIRECTION
Pour viter que le document soit trop lourd, seul lorganigramme qui reprsente
lorganigramme complet (sans rentrer dans les dtails de chaque service) est prsent ici.
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