2011 Pearson France Stratgique 9

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Stratgique 9
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G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Frry

ISBN : 978-2-7440-7520-9
Chapitre 14 Grer le changement stratgique
Corrigs des activits


Illustration 14.1 : Le ministre de la Dfense britannique rsiste aux rformes
Le kalidoscope du changement (schma 14.3) ne sapplique pas exactement, mais il peut permettre de mieux
comprendre le contexte.
Ampleur : en interne comme en externe, le changement ncessaire est peru comme tant de grande ampleur.
Dlai : les dlais sont trs longs. Il ny a pas de sentiment durgence et lopinion gnrale est que le
changement prendra des annes, voire des dcennies.
Volont : la volont de changer semble limite. De plus, lhorizon de temps de la plupart des membres de
lorganisation est court et sa culture est centre sur les tches. Par consquent, lattention porte un
changement long terme reste limite.
Capacit : en dpit de nombreuses tentatives de changement, la capacit changer reste faible. La taille et la
complexit de lorganisation freinent lapprentissage.
Pouvoir : le pouvoir de changer lorganisation est dispers de multiples niveaux de lorganisation.
Prservation : les membres de lorganisation estiment que la dfense est une fonction rgalienne inalinable
qui doit tre prserve tout prix. Le changement est donc considr avec prudence.
tant donn ce contexte, on peut encourager les participants expliciter les principales hypothses sous-jacentes
et proposer diffrentes approches de changement, ce qui peut susciter un dbat instructif.

Illustration 14.2 : Le rle du contexte culturel dans la conduite du changement, le cas
dune collectivit locale
Les questions sont conues de manire montrer comment le tissu culturel peut tre utilis en pratique, afin de
mieux comprendre la culture dune organisation. On peut dailleurs encourager les participants dessiner le tissu
culturel dune organisation de leur choix, de prfrence avec laquelle ils entretiennent une certaine proximit (il est
gnralement trs difficile de dessiner le tissu culturel dune organisation que lon ne connat quau travers de
sources secondaires).
Le tissu culturel permet de souligner quels changements risquent dtre particulirement difficiles entreprendre
pour passer du paradigme actuel au paradigme souhait. Une bonne part du succs du changement semble
reposer sur des aspects relativement informels : diffuser des mythes plus positifs, encourager lcoute et la
communication, pousser les responsables se rapprocher du terrain, etc. Tout cela dpend beaucoup plus des
individus que des systmes. Il est bien plus ais de changer les systmes que les comportements (voir galement
le cas sur le Club Med la fin du chapitre 5).
Ces problmes sont souligns par lanalyse de champs de forces prsente dans le schma 14.4.


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Illustration 14.3 : Les styles de conduite du changement
1 et 2. Terry Lundgren considre que le rle essentiel dun leader consiste dfinir une orientation claire, mais
que les membres de lorganisation doivent tre encourags participer cette dfinition. Pour lui, une
orientation claire permet dviter de perptuelles discussions qui peuvent dboucher sur la confusion. Bien
entendu, le problme principal est que son orientation risque de ne pas tre partage par les membres de
lorganisation : ils risquent alors de se dsintresser des questions stratgiques, alors que cest
ncessairement par eux quelles seront effectivement dployes.
James Strachan met laccent sur lducation, mais il insiste galement sur la participation. Cependant, sa
vision de lducation est fortement centre sur le rle du dirigeant, cens encapsuler lessence de la
stratgie. Cela relve dune posture de direction, plus associe avec une vision quavec une autorit
formelle. Selon cette approche, les dirigeants doivent non seulement avoir une fine comprhension des
problmes stratgiques (ce qui requiert des capacits analytiques), mais galement le talent den prsenter
les conclusions dune manire suffisamment claire et motivante pour que la dlgation soit possible. La
conjonction de ces deux qualits est particulirement rare chez un mme individu.
Allan G. Laffley (voir galement lillustration 13.2) prconise une certaine dlgation des responsabilits
stratgiques, qui selon lui favorise la responsabilisation des membres de lorganisation et leur appropriation
de la stratgie. Le problme est alors celui de la coordination : pour intgrer les perceptions des diffrents
managers en un ensemble cohrent, il est parfois ncessaire de renier une partie de leur autonomie
stratgique. Cest vraisemblablement ce quil appelle les moments de vrit .
Terry Leahy pratique un style qui relve de la participation et de lducation. Cest un manager analytique
qui prend le temps de consulter et dcouter. Lavantage est lappropriation de la stratgie, mais le danger
est que lorganisation risque de se perdre dans un excs danalyses et de discussions. Chez Tesco, cet
inconvnient a t surmont par la capacit prendre rapidement des dcisions stratgiques difficiles
lorsque ncessaire.
3. On peut demander aux participants dans quelles circonstances et face qui les trois dirigeants pourraient
adopter des styles diffrents. Lapproche participative de Terry Lundgren serait-elle approprie face des
analystes financiers ou des actionnaires institutionnels ? Dans quelles circonstances Allan G. Laffley et
Terry Leahy devraient-ils se montrer plus directifs ?

Illustration 14.4 : La modification des routines et des symboles
Cette illustration permet de rappeler aux participants que la modification des routines organisationnelles qui font le
quotidien du travail des individus a une puissante influence sur leur attitude lgard du changement. Par-del un
aspect apparemment trivial, modifier les routines organisationnelles permet donc dencourager les volutions
stratgiques.
1. La premire question encourage les participants identifier des routines, des symboles et des rituels, y
compris des aspects relativement informels de lorganisation. Il peut tre utile de demander aux participants de
suggrer des modifications de routines dans une organisation quils connaissent personnellement (une
entreprise dans laquelle ils ont travaill, voire luniversit ou lcole dans laquelle ils suivent des cours). Ils
peuvent pour cela saider du tableau 14.2.
2. La deuxime question pousse les participants sinterroger sur la manire dont ces changements peuvent
sinscrire dans le cadre dune nouvelle stratgie :
La modification des routines a des chances de conduire un changement des croyances et des
hypothses implicites et ainsi de faciliter le changement stratgique. Dans lexemple de lentreprise
pharmaceutique, il tait ncessaire de repenser les relations entre la recherche et le marketing.
Ces modifications peuvent galement signaler lvolution du rle du rformateur. Dans lexemple de
lentreprise de distribution, le changement de comportement du directeur gnral a signal non
seulement une rupture avec le pass, mais aussi le fait quil adoptait un nouveau rle et une nouvelle
image.
En menant cet exercice, il est important de se demander si les symboles suggrs sinscrivent
effectivement dans la nouvelle stratgie et, plus largement, si les activits symboliques peuvent tre
gres de manire proactive. Par exemple, le changement symbolique demand par la surveillante
gnrale du service de rducation na pas eu limpact espr.
3. Pour ce qui est de la troisime question, il apparat que trop souvent, les changements symboliques sont
ngligs par les rformateurs car les symboles sont considrs comme allant de soi. On peut interroger les
participants sur le rle des symboles dans leur vie personnelle (vtements, etc.). Ces symboles sont le plus
souvent ngligs, except dans certaines situations o leur modification prend une importance cruciale
(entretien dembauche, etc.).

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Illustration 14.5 : La conduite du changement chez IBM et chez Pace
Cette illustration est conue de manire discuter diffrentes approches de gestion du changement.
1. Lapproche dIBM consiste avant tout encourager ladhsion, alors que celle de Pace est plus directive. Ces
deux approches correspondent des contextes diffrents.
La dmarche utilise par Sam Palmisano avait pour objectif de contester les schmas de pense tablis dIBM.
Laspect symbolique tait galement vident : choix du nom de lopration (rfrence une improvisation
musicale), implication personnelle du dirigeant dans la mise en doute des certitudes, etc. Laccent a t mis
sur la volont de changer les routines et les systmes de contrle. Pour cela, Sam Palmisano a d surmonter
des oppositions, ce qui a impliqu des manuvres politiques.
Chez Pace, il sagissait avant tout dassurer le succs dune restructuration, bien plus tourn vers le march,
avec une focalisation sur le contrle des cots.
2. La question 2 encourage les participants comparer lapproche utilise par IBM et Pace avec dautres
dmarches de changement. On peut par exemple leur demander sil serait possible dorganiser un value jam
au sein du ministre de la Dfense britannique (voir lillustration 14.1). On peut galement utiliser la note
pdagogique de lillustration 15.2.

Dbat : Peut-on grer le changement ?
Lobjet de ce dbat est dencourager les participants se demander si le changement dans les organisations est
un processus haut-bas ou bas-haut . On espre quils concluront que les deux processus sont luvre,
mais que limportant est de comprendre leurs interactions.

1. Pour la premire question, il peut tre intressant de pousser les participants adopter des positions extrmes
dans un premier temps. Quels sont les problmes lis une posture uniquement haut-bas ou uniquement
bas-haut ? Cela permet de souligner les limites de chacune.
En ce qui concerne la posture haut-bas :
La plupart des problmes identifis par Balogun et Johnson sont probables. Les organisations ne sont
pas des machines. Les individus doivent donner du sens aux orientations venues du sommet et ils ne
manquent jamais de les interprter (quelquefois trs largement) dune manire diffrente de ce qui
tait prvu.
Lhistoire militaire nous enseigne que de considrables fiascos ont rsult de la volont de diriger en
dtail les oprations sur le terrain sans laisser la moindre latitude aux troupes rellement engages dans
le combat. Les dirigeants (ou les gnraux) ne peuvent pas anticiper tous les imprvus qui jalonnent le
dploiement dune stratgie.
De plus, la stratgie a une dimension temporelle : il est trs peu probable quune stratgie dfinie un
instant t reste longtemps pertinente.
Le degr duniformit ncessaire pour quune organisation accepte et dploie prcisment les
instructions venues du sommet peut provoquer une trop forte homognit, nfaste la varit
ncessaire linnovation et lmergence dides nouvelles.
Lapproche haut-bas risque de paralyser la capacit de changement que Tsoukas et Chia
considrent comme inhrente toute organisation.
Rciproquement, la posture bas-haut prsente galement des faiblesses :
La multiplicit des opinions peut empcher lmergence dune stratgie densemble et dboucher sur
une situation chaotique.
La stratgie risque de rsulter plutt dune collection de comprhensions locales des problmes que
dune vue densemble.
Le dveloppement de la stratgie risque dtre un processus trs politique, chacun tentant de faire
prvaloir ses opinions.

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2. La deuxime question poursuit ce raisonnement en demandant quelle pourrait tre la posture adopte par les
dirigeants selon le contexte. L encore, on peut commencer par dfinir des situations extrmes :
Si un dirigeant est confront une crise et quil doive entreprendre un redressement, la posture haut-
bas semble plus adapte.
Rciproquement, dans une organisation voluant dans une industrie trs mouvante, la pointe de la
technologie, le dirigeant sera probablement incapable de comprendre la totalit de lenvironnement
scientifique qui fait le quotidien des membres de lorganisation. Dans ce cas, il devra faire confiance aux
experts et concevoir une stratgie partir de leurs travaux. Cela signifie non pas quil ny aura pas de
stratgie densemble, mais que celle-ci sera trs fortement influence par le terrain.

3. La troisime question doit permettre de dduire que les deux postures ne sont pas incompatibles. Selon le
contexte et les circonstances, lune sera vraisemblablement prfrable, mais il convient de ne pas rendre ce
choix exclusif. Nous dfendons lide que ces deux approches ne sont pas irrconciliables : elles permettent
de comprendre diffremment le dveloppement dun mme phnomne, le dveloppement de la stratgie.



Travaux pratiques

1. Linfluence du contexte
Lobjectif de cet exercice est dinciter les participants comprendre comment le contexte influence la gestion du
changement. On peut pour cela utiliser le cas CSP, qui figure la fin du chapitre. Limportant est de souligner quil
nexiste pas une meilleure faon de grer le changement, mais que lapproche doit varier selon le contexte. Dans
le cas de la CSP, les points suivants doivent tre discuts ( partir du kalidoscope du changement prsent dans
le schma 14.3) :
La chronologie du changement dpendra certainement de la pression concurrentielle et des impratifs des
dirigeants et des principales parties prenantes. Les dirigeants rformateurs vont vraisemblablement insister sur
lurgence, alors que les conservateurs dfendront lopinion inverse.
En termes damplitude, le changement propos est une transformation, ce qui explique que certains sy
opposent. Les rformateurs prfreront certainement une mise en uvre rapide (rvolution) alors que
leurs opposants dfendront une adaptation ou une volution.
Les comptences et les ressources de lorganisation devront tre prserves. Quel que soit le changement
envisag, il ne doit pas les menacer.
La CSP est fire de sa culture homogne, donc la diversit ne pourra pas tre utilise pour favoriser le changement.
Pour ce qui est de la capacit, lexprience de la CSP en termes de gestion du changement semble rduite.
Pour ce qui est de la disponibilit, le changement peut ncessiter des investissements non ngligeables,
notamment en termes de systmes organisationnels.
La volont de changement risque dtre relativement limite au sein de lorganisation, en particulier chez ses
membres les plus anciens.
Par ailleurs, une lutte de pouvoir est luvre entre les dirigeants. Il convient donc dtudier les bases de
pouvoir de chacun et la manire dont il est possible de les mobiliser.
Cette analyse doit tre mene bien, mais il faut ensuite demander aux participants comment il convient
dorganiser le projet de changement et qui doit en tre le porteur.

2. Le tissu culturel et lanalyse de champ de forces
La section 14.2.3 utilise lillustration 14.2 pour montrer comment le tissu culturel et lanalyse de champ de forces
permettent didentifier les rsistances au changement dans une organisation. Les participants doivent donc tre
encourags suivre les indications prsentes dans cette section pour analyser une situation de leur choix.
Lenjeu consiste non pas uniquement identifier les blocages, mais se demander comment les surmonter. On
peut ainsi remarquer quil est plus facile de changer les structures ou les systmes de contrle que les aspects


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plus symboliques et les routines qui rythment le quotidien de lorganisation. On peut aider les participants
comprendre comment les routines, les symboles et les mythes peuvent tre modifis lorsque lon souhaite grer un
changement :
Il est possible de grer, de modifier, de supprimer ou dajouter beaucoup de rituels (voir lillustration 14.4).
Il en est de mme pour les routines. Cest dailleurs ce que cherchent faire des techniques telles que la
qualit totale, le reengineering ou le Six Sigma. Cependant, certaines routines peuvent tre tellement
encastres dans la culture organisationnelle quil sera trs difficile de les influencer.
Les managers grent des symboles, consciemment ou non. Eux-mmes, dans une certaine mesure, sont des
symboles. Il est cependant difficile de prvoir les effets de la manipulation des symboles car leur influence
dpend de la manire dont ils sont perus et compris.
Les mythes sont les lments les plus difficiles grer. Le plus souvent, les rumeurs informelles et les bruits de
couloir sont les lments les plus influents, mais galement ceux sur lesquels il est le plus difficile davoir prise.

3. Les styles de conduite du changement
Lobjectif de cet exercice est dencourager les participants distinguer diffrents styles de conduite du changement.
Quels sont les avantages et les inconvnients de chacun des styles ? Dans quelle mesure des styles diffrents
sont-ils adapts des contextes distincts ? On peut sinspirer du tableau 14.1. Un point de dbat intressant
consiste sinterroger sur les styles les plus appropris une adaptation ou une transformation. Si les
participants napprcient pas lide dun style trs directif (voire coercitif) et trouvent la notion dintervention quelque
peu manipulatrice, on peut leur demander comment, selon eux, une transformation doit tre conduite.
Rciproquement, sils sont en faveur dun style directif, que conseillent-ils de faire si la rsistance est plus
importante que prvue ? Ils peuvent argumenter sur la puissance de la capacit de persuasion partir dune
argumentation logique. On peut alors orienter le dbat sur le paradigme et la culture organisationnelle.
Il est galement utile de demander aux participants didentifier (par exemple partir de la lecture darticles de
presse) des rformateurs qui correspondent chacun des styles prsents dans le tableau 14.1 (en donnant des
preuves de leur catgorisation). On peut ensuite leur demander de discuter de la compatibilit entre le style adopt
par chacun et le contexte auquel il tait confront.

4. La citation de Pascale
Lopinion de Richard Pascale est proche de celle de Michael Beer et ses collgues (Beer M., Eisenstat R. A.,
Spector B., Why Change Programs dont Produce Change , Harvard Business Review, vol. 68, n 6,1990,
pp. 158-166) : traditionnellement, les auteurs et les praticiens ont dfendu le principe selon lequel il convient tout
dabord de convaincre les individus de changer leurs croyances et leurs valeurs, afin de faire voluer leur
comportement (ce que lon appelle la vision programmatique ). Selon Pascale, il est plus facile de faire voluer
les croyances et les valeurs si lon commence par faire changer les comportements (cest ce que lon appelle la
vision par alignement des tches ).
Cet exercice permet aux participants de comprendre ces deux approches partir de leur propre exprience, de ce
quils ont lu et de leurs propres opinions. On peut les encourager lire larticle de Beer, Eisenstat et Spector et
effectuer lun des exercices suivants :
1. Sil sagit de managers en formation permanente, on peut leur demander de choisir une situation de
changement quils ont personnellement connue et
(a) didentifier ce qui relevait de la vision programmatique et ce qui relevait de lalignement des tches ;
(b) leur demander si cela a fonctionn.
2. Sil sagit dtudiants, on peut leur demander ce quimplique en pratique pour un projet de changement
ladoption dune posture programmatique ou dune posture relevant de lalignement des tches. Ils en
concluront probablement que les deux postures ne sont pas ncessairement exclusives, mais quelles
peuvent au contraire se renforcer mutuellement. On peut galement souligner que la posture
programmatique a peu de chance de russir si les comportements ne sont pas eux aussi modifis.


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Les diffrences entre ces deux postures sont dtailles par le tableau suivant :
Vision programmatique Alignement des tches
Les problmes de comportement sont une consquence
des connaissances, des attitudes et des croyances des
individus.
Les connaissances individuelles, les attitudes et les
croyances sont formates par les routines et les
comportements quotidiens.
Le changement doit concerner avant tout les attitudes et
les ides. Les comportements suivront.
Le changement doit concerner avant tout les
comportements. Les attitudes et les croyances suivront.
Les comportements peuvent tre isols et modifis
indpendamment.
Les comportements sinscrivent dans une relation
systmique dans laquelle les effets organisationnels
sont plus importants que les effets individuels.
Les projets de changement doivent cibler lindividu. Les projets de changement doivent cibler les rles, les
responsabilits, les relations et les routines.
(Adapt de Beer M., Eisenstat R. A., Spector B., Why Change Programs dont Produce Change, Harvard Business Review,
vol. 68, n 6 (1990), pp. 158-166.)


5. Les types de rformateurs
Lobjectif de cet exercice est dincite les participants comprendre les interactions entre la conduite du
changement et la pratique du management au travers des activits dun rformateur. Les points suivants doivent
tre souligns :
Il convient dencourager les participants faire la distinction entre ce que dcide le rformateur et la manire
dont il lobtient. On peut les encourager se focaliser sur ce deuxime point et interprter ce que font
rellement les rformateurs.
Il convient galement de sassurer que les participants utilisent explicitement et systmatiquement les concepts
et les modles de conduite du changement pour analyser et critiquer les pratiques des rformateurs, plutt que
se contenter dtablir la liste de leurs actions.
Rciproquement, on peut les encourager utiliser lexprience pratique des rformateurs pour critiquer la
pertinence des concepts et des modles.
On peut enfin leur demander de vrifier que la conduite du changement sest bien inscrite dans le cadre de la
stratgie. Le rformateur a-t-il bien compris le diagnostic stratgique et les choix stratgiques ? Les
participants ont-ils bien pris en compte ces dimensions pour critiquer la conduite du changement ?

6. De la diversification internationale une structure globale intgre
Depuis les annes 1990, un grand nombre de multinationales ont suivi lvolution dcrite ici. Ce changement a
impliqu les points suivants :
La direction gnrale a d voluer dun rle o elle laissait une grande autonomie ses filiales une posture
beaucoup plus interventionniste. Les responsables de la direction gnrale ont donc certainement d
dvelopper des comptences managriales alors que, par le pass, ils pouvaient se contenter soit dune
expertise purement financire, soit de talents politiques leur permettant de ngocier avec les autorits locales
lors de limplantation de chaque nouvelle filiale.
Le dveloppement de plus nombreuses synergies entre les filiales a impos un contrle stratgique plus troit.
Rciproquement, on peut supposer que les filiales sont dsormais plus largement consultes sur la dfinition
de la stratgie densemble.
Les principaux blocages ont certainement eu lieu au niveau de certaines filiales puissantes, mais surtout au
niveau de la direction gnrale elle-mme, dont il a fallu totalement repenser le rle et les comptences. On
peut supposer que lensemble de la hirarchie sest impliqu dans lintense ngociation politique qui a
accompagn une volution aussi vaste. Le pouvoir, linfluence, les symboles et les rites ont vraisemblablement
t mobiliss la fois par les rformateurs et par les conservateurs.
La plupart des rorientations de ce type ont impliqu la cession de certaines filiales et donc une modification
des structures, des systmes de contrle et le remplacement de certains hauts responsables. On peut
cependant sinterroger sur la perception relle du changement la base de la hirarchie. Comment traduire le
changement souhait auprs des responsables oprationnels ? Comment sassurer qu ce niveau, les
individus reconnaissent limportance des synergies entre des filiales qui jusque-l restaient autonomes ?
Comment faire pour quils ny voient pas une menace lencontre de leurs propres responsabilits ?