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Etude 2004 ralise par :

Vincent BOSSU, David GRESET, Franois MICAUD, Alexandre PAVIE


Etudiants ISLI Bordeaux Ecole de Management
Dirige par : Michel FAVRE BERTIN
Professeur Bordeaux Ecole de Management,
Dominique ESTAMPE
Directeur ISLI-Bordeaux Ecole de Management
En 1996, lISLI avait ralis une premire enqute qui permettait de dcrire le m-
tier de logisticien, et ses responsabilits. Cette tude vient dtre reprise en 2004 et
mesure les diffrences qui existent entre les mtiers de logisticien et de Supply
Chain Manager. Sont analyss les profils, les comptences, les champs daction et
les processus grs par le Supply Chain Manager.
La concurrence conomique au niveau inter-
national tant de plus en plus rude entre les
entreprises, ces dernires cherchent par tous
les moyens tre toujours plus comptitives.
Un des leviers de cration de valeur et davan-
tage concurrentiel est depuis quelques annes
le pilotage de la chane logistique de manire
globale (ou Supply Chain Management).
Cette nouvelle faon daborder les entreprises
inter-relies dans un mme rseau permet de
rduire les cots et le cycle logistique et de
rpondre plus rapidement et plus efficace-
ment aux clients. Cette nouvelle approche a
cr la fonction part entire de Supply
Chain Manager.
Ce manager, charg de piloter la Supply
Chain, prend une place de plus en plus impor-
tante au sein des organisations. Ce mtier neuf
recouvre encore des primtres et des respon-
sabilits qui restent dfinir. LISLI a ralis
une tude en 2004 afin de mieux connaitre
ltendue du mtier.
Objectifs de ltude
Ltude prsente ici a pour but de mieux
connatre la diversit des mtiers rellement
exercs sous le terme gnrique de Supply
Chain Manager. Elle poursuit plusieurs objec-
tifs :
analyser les responsabilits et les processus
grs par le Supply Chain Manager ;
identifier ses objectifs, ses contraintes et
ses mthodes de travail ;
connatre son profil personnel et ses com-
ptences ;
tudier lvolution du mtier.
Mthodologie
En 1996, lISLI a ralis une tude
1
qui a per-
mis de dcrire les diffrents aspects du mtier
de logisticien, son tendue, ses responsabili-
ts et lvolution de celui-ci. Il tait intres-
sant de reprendre cette tude et de mesurer les
diffrences entre les mtiers de logisticien et
de Supply Chain Manager.
L enqute 2004 a t ralise grce un ques-
tionnaire administr auprs dun chantillon
slectionn de managers choisis pour leur
niveau de prise de dcision le plus haut dans
lorganisation et responsable de la fonction de
Supply Chain Management.
Logistique & Management
Vol. 12 N1, 2004 83
1 - Logistique & Management,
Vol 4, N1 (1996), pp 75-84
Le mtier de Supply Chain Manager
Logistique & Management
84 Vol. 12 N1, 2004
Cinq secteurs dactivit ont t choisis :
laronautique ; lagroalimentaire, lauto-
mobile, llectronique/hi-tech et la
chimie/pharmacie. Ces secteurs ont t
slectionns car ils prsentent des caractristi-
ques produit/technicit/volume trs diffren-
tes.
Ces secteurs prsentent galement des diff-
rences notables dans leurs processus indus-
triels
2
.
Panel des entreprises
Pour chacun de ces secteurs, nous avons slec-
tionn les 10 entreprises reprsentant 80% du
CA du Secteur. Les entreprises suivantes ont
rpondu au questionnaire.
Automobile :
Arcelor Auto, Michelin, Plastic Omnium,
Renault, Valeo
Aronautique :
Airbus, Messier Bugatti, Snecma, Thales
Agroalimentaire :
Cadburry Schweppes, Fromagerie Bel,
Lindt Sprngli, Nestl
Hi-tech / lectronique :
Alcatel, Bull, Cegetel, Gemplus, Legrand,
Siemens, Thomson, Schneider Electric
Chimie / Pharmacie :
BASF, GlaxoSmithKline, Rhodia, UPSA
Les rponses au questionnaire ont t compl-
tes par 10 entretiens en face face.
Le questionnaire
Ltude sest base sur un questionnaire en 4
parties :
Les caractristiques des Supply Chain Ma-
nagers
leur entreprise
leur parcours professionnel
leur formation
Leur place dans lentreprise
leurs niveaux de responsabilits
leur quipe / leur service
Leur champ daction et lanalyse des pro-
cessus Supply Chain laide du rfrentiel
SCALE
3
dcrit dans les chapitres ultrieurs
Les spcificits de leur mtier
leurs contraintes et leurs objectifs
leurs outils de travail
lvolution de leur mtier
Le Profil des Managers
40% des rpondants portent le titre de Supply
Chain Manager galit avec les directeurs
logistiques (40%), les 20%restant portent des
titres divers comme logistics manager, sup-
port logistique internationale, etc.
La moyenne dge est de 47 ans. Les moins de
35 ans reprsentent 19% des sonds.
La proportion de femmes est minoritaire
(19%) et volue peu depuis 10 ans. (dans
ltude de 1996, elles reprsentaient 13%)
Les Rmunrations
On retrouve principalement les femmes dans
les tranches moyennes et basses des salaires.
La moyenne des salaires se situe toutes cat-
gories confondues aux environs de 100 K et
21 % ont un revenu suprieur 120 K.
Exprience professionnelle et parcours
Les Supply Chain Managers sont mobiles,
85%des sonds occupent leur fonction depuis
moins de 5 ans.
30% viennent de la logistique, les autres de la
production, de lorganisation ou consulting et
de la finance.
Dautre part, 45% des Supply Chain Mana-
gers interrogs ont t expatris, avec une
dure souvent comprise entre 2 et 5 ans.
2 - Logistique magazine, N181
Oct. 2003, p 40.
3 - SCALE : Supply Chain
Advisor Level Evaluation
Copyright ISLI 2004
Tableau 1 : Les rmunrations du Supply Chain Manager
Formation
Les Supply Chain Managers ont fait des tu-
des suprieures (suprieures ou gales
bac+5 pour 90%). Les formations qui arrivent
en tte sont les formations de 3
e
cycle et Mas-
tres Spcialiss (52%), suivies par les forma-
tions dingnieur (48%), puis les coles de
commerce et les universits avec prs de 20%
chacune.
Niveau hirarchique
Les Supply Chain Managers se situent des
niveaux levs dans lorganigramme. En
effet, 90% dentre eux ont un niveau hirar-
chique compris entre le N-1 et le N-3 par rap-
port au Prsident, 11% sont au niveau N-1.
Le rfrentiel SCALE
Nous avons souhait analyser les processus
grs par le Supply Chain Managers afin de
mieux cerner son champ daction. Nous avons
ainsi bti un rfrentiel SCM partir de la syn-
thse de diffrents rfrentiels existants et uti-
liss dans les entreprises .
Analyse de 4 rfrentiels majeurs
Nous avons slectionn 4 rfrentiels logisti-
ques utiliss en France : EVALOG, AFNOR,
ASLOG et SCOR.
l Le rfrentiel SCOR (Supply Chain Ope-
rations Reference Model) :
Ce rfrentiel a t cr en 1996 par le SCC
(Supply Chain Council)
4
. Ce modle permet
de modliser de faon trs prcise la chane lo-
gistique de lentreprise, de comparer ses per-
formances avec les meilleures pratiques de
son secteur afin doptimiser son fonctionne-
ment. Il est actuellement utilis travers le
monde entier.
l Le rfrentiel de lASLOG
5
:
LASLOG(Association Franaise pour la Lo-
gistique) a cr en 1995 un rfrentiel avec un
groupe dexperts et le soutien du ministre de
lindustrie.
l Le rfrentiel de lAFNOR
6
:
LAFNOR(Association Franaise de Norma-
lisation) a cr ce rfrentiel en 1999 afin de
normaliser les termes logistiques et prendre
en compte lensemble des activits logisti-
ques.
l Le rfrentiel EVALOG :
Odette (Organisation des Donnes Electroni-
ques TlTransmises en Europe) a cr en
1999 le Rfrentiel EVALOG
7
(Evaluation
Logistique) ddi lindustrie automobile. Il
est trs utilis en Europe. Le projet Global
Evalog fusionnant le rfrentiel EVALOG
dOdette et le rfrentiel MMOG (Materials
Management Operations Guideline) de las-
sociation Automobile Amricaine est simi-
laire dans sa structure.
Synthse du rfrentiel SCALE
Ces 4 rfrentiels ont pour but danalyser les
processus logistiques puis de dfinir les axes
damlioration de lentreprise partir des
meilleures pratiques du secteur.
Nous avons souhait complter ces rfren-
tiels par une approche qui va au-del des pro-
cessus logistiques oprationnels en intgrant
dune part les processus Supply Chain et
dautre part les processus a dimension strat-
gique ou tactique.
Nous avons analys les 4 rfrentiels suivant
les axes dtendue sur la Supply Chain, le
niveau de prise de dcision des processus, la
valeur ajoute et nous les avons ainsi synth-
tis autour du rfrentiel SCALE (Supply
Chain Advisor Level Evaluation) en :
regroupant lensemble des processus pr-
sents dans les 4 rfrentiels puis suppri-
mant les processus identiques ;
supprimant les processus trop opration-
nels (rceptionner des articles, stocker les
produits finis) ;
ajoutant les processus dont le champ est
plus ouvert vers les fournisseurs ou les
clients ;
ajoutant les processus de niveau plus strat-
gique ;
ajoutant les processus apportant de la va-
leur aux clients ou aux actionnaires.
Au cours de cette synthse nous avons retenu
un modle regroupant 56 processus classs en
6 macro processus principaux :
1. Dfinir la stratgie
2. Dfinir des objectifs
3. Etablir des procdures
Logistique & Management
Vol. 12 N1, 2004 85
4 - http://www.supply-chain.org/
5 - http://www.aslog.org/
6 - http://www.afnor.fr/
7 - http://www.odette.org/
html/globlogeval.htm
Graphique 1 : Les formations du Supply Chain Manager
4. Planifier les besoins et ressources
5. Coordonner les diffrents maillons de la
chane
6. Evaluer et suivre la performance de
chaque partenaire et optimiser la Supply
Chain
Les axes danalyse des processus Supply
Chain
Le rfrentiel SCALE a t tabli afin de pou-
voir analyser les processus Supply Chain sui-
vant 3 axes et 7 critres danalyse. Cette
analyse permet davoir une vision globale du
mtier sur le niveau de prise de dcision,
ltendue du flux pilot et lanalyse de
lapport de valeur.
Axe 1 : la prise de dcision
le niveau dcisionnel
Les processus dans lesquels intervient le
Supply Chain Manager sont-ils stratgi-
ques, tactiques ou oprationnels ?
les intervenants concerns
Les processus font-ils intervenir un seul
service, plusieurs services de lentreprise,
lentreprise et ses clients, lentreprise et
ses fournisseurs ou bien lensemble de la
chane logistique ?
le cycle de vie du produit
O se trouvent les processus au niveau du
cycle de vie du produit ? (au niveau de la
conception, des approvisionnements, des
achats, de la production, de la distribution,
de la vente ou bien du SAV)
Axe 2 : ltendue du flux pilot
le flux
O se situent les processus au niveau des
flux ? (au niveau des fournisseurs de rang
1, 2, .., des transports, de lusine, de len-
treposage ou des clients)
le type de flux
Sur quel type de flux interviennent ces pro-
cessus ? (flux dinformations, flux physi-
ques, flux financiers)
Axe 3 : Lapport de la Valeur Ajoute
le type de Valeur Ajoute
Quel type de Valeur Ajoute apporte ces
processus ? (diminution des cots, aug-
mentation de la qualit des produits, dimi-
nution du cycle logistique, amlioration de
la qualit de service)
A qui profite la Valeur Ajoute dans la
chane logistique ?
Quel(s) est (sont) le(s) destinataire(s) de
cette valeur ajoute ? (lentreprise, les ac-
tionnaires, les clients ou les acteurs de la
chane)
Lensemble des processus du rfrentiel
SCALE a t class suivant ces diffrents
axes. Ainsi partir des rponses des Supply
Chain Managers concernant leur intervention
dans ces processus, il a t possible dobtenir
des informations prcises quant leur partici-
pation la prise de dcision dans lentreprise,
au pilotage de lensemble des flux et
lapport de la Valeur.
Les processus pilots
par le Supply Chain Manager
Un champ daction large
La premire constatation qui simpose partir
de ces rsultats est que le Supply Chain Mana-
ger a un champ dactions trs large. En effet, il
intervient dans des processus allant du four-
nisseur, jusquau client en passant par les
achats, la production, la distribution
Le mtier de Supply Chain Manager se
dcompose en 4 grandes catgories
(figure 1) :
Dfinition de stratgies puis dobjectifs : un
tiers de son temps (36%).
Gestion de la Supply Chain (tablir des
procdures, planifier les besoins, coordon-
ner les partenaires) : 25% de son temps.
Evaluation de la performance de la Supply
Chain : 23 % de son temps.
Optimisation de la Supply Chain : 16% de
son temps.
Dfinir la Stratgie
Quand on demande au Supply Chain Manager
sil dfinit la stratgie de la Supply chain, la
Logistique & Management
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Figure 1 : Rpartition du temps dun Supply Chain
Manager
rponse est oui plus de 95 %, par contre si on
dtaille la stratgie Supply Chain et que lon
dcompose celle ci, ils ne sont plus quentre 70
et 75% se dire impliqu dans les processus
stratgiques de la Supply chain. Le mtier est
srement encore prciser dans son rle com-
plet et sa vision transversale de lorganisation
Dfinir les objectifs de la Supply Chain
Les Supply Chain Managers sont trs impli-
qus dans la dfinition des objectifs de la Sup-
ply Chain. La dfinition des objectifs associs
la production nest toutefois pas dans la
majorit des cas sous la responsabilit des
Supply Chain Managers.
Suivre le processus logistique et maintenir
le progrs continu
Le Supply Chain Manager passe galement
beaucoup de temps suivre la performance
logistique de son entreprise via des indicateurs.
En effet, lune des tches est danalyser et de
suivre le processus logistique : 100% des per-
sonnes interroges affirment intervenir dans
cette action mais elle est beaucoup dlgue (
60%). Ce suivi se fait en grande partie partir
dun tableau de bord (95% interviennent dans
cette action dont 70% directement).
Importance du travail avec les partenaires
de lentreprise
Le Supply Chain Manager dveloppe gale-
ment de plus en plus des relations avec les par-
tenaires de lentreprise. Ainsi 90% participent
llaboration daccords avec les clients et les
fournisseurs, la mise en place de mthodes et
moyens de communication entre les partenai-
res et loptimisation des relations avec les
partenaires.
Les Supply Chain Managers travaillent beau-
coup avec les prestataires et les fournisseurs
directs de lentreprise (cest dire de rang 1).
En effet, 60% des Supply Chain Managers
passent plus de 15% de leur temps avec les
partenaires et 30%y consacrent mme plus de
25% de leur temps. Mais cest avec leurs
clients de rang 1 quils travaillent le plus :
70% y consacrent plus de 15% de leur temps
et 36% plus de 25%.
En revanche, ils travaillent encore peu avec les
fournisseurs et clients de rang deux ou plus.
Ainsi respectivement 81% et 79 % affirment
passer moins de 15% du temps avec les four-
nisseurs et clients de rang suprieurs ou gal
2.
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Figure 2 : Pilotage du processus Dfinir la Stratgie
Figure 3 : Pilotage du processus Dfinir les objectifs
Figure 4 : Pilotage du processus Evaluer et suivre la performance
des acteurs de la chane
Etablir les procdures
Dans son rle de structuration de lorganisa-
tion, le Supply Chain Manager supervise la
mise en place de lensemble des processus de
la chane amont et aval, toutefois son rle reste
limit dans toute la partie industrielle (39%
dimplication).
Optimiser la Supply Chain
Le Supply Chain Manager optimise la perfor-
mance en attachant, notamment, une grande
importance au progrs continu. En effet, 90%
affirment intervenir dans la mise en place et le
maintien du progrs continu.
La recherche de loptimisation du Besoin en
Fond de Roulement (77.3%) est une des prio-
rit du Supply Chain Manager.
La prise en compte de la flexibilit(44%) de
loutil de production nest pas encore relle-
ment dans le cadre des responsabilits du Sup-
ply Chain Manager, cest pourtant un des axes
daction important dans la recherche dopti-
misation de la Supply Chain.
Planifier les besoins et ressources
Le Supply Chain Manager prend en charge la
majorit du processus de planification des
besoins et ressources sur lensemble de la
chane (> 63%), toutefois le processus de ges-
tion du service aprs vente (31.6%) nest pas
encore totalement intgr.
En conclusion
Sur lensemble des processus tudis, le Sup-
ply Chain Manager affirme dlguer en
moyenne les 2/3 des tches dans lesquelles il
intervient. Le Supply Chain Manager se
charge personnellement surtout des actions
concernant la stratgie et lvaluation de la
Supply Chain. Dans ces deux cas, prs de 60%
des actions sont ralises directement par le
Supply Chain Manager. Les catgories o il
dlgue le plus correspondent aux activits de
planification des ressources et surtout de
rdaction de procdures, 75% des actions y
sont dlgues.
Concernant les processus dlgus, 2 grandes
catgories ressortent : llaboration des
procdures et la planification des besoins,
notamment la gestion des stocks et des appro-
visionnements.
Par contre les actions dans lesquelles inter-
viennent le moins les Supply Chain Manager
sont les actions lies la conception et au ser-
vice aprs vente. Ainsi ils interviennent peu
dans les processus suivants :
Logistique & Management
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Figure 5 : Pilotage du processus Coordonner les maillons de la chane
Figure 6 : Pilotage du processus Etablir les procdures
Figure 7 : Pilotage du processus Optimiser la Supply Chain
standardiser les composants et sous ensem-
bles ;
intgrer les fournisseurs et/ou clients au d-
veloppement des produits ;
prendre en compte le SAV dans la concep-
tion des produits ;
planifier les besoins en SAV.
Analyse des processus pilots
suivant 3 autres axes
Nous avons class les processus raliss par le
Supply Chain Manager selon 3 autres axes de
rflexion, savoir le niveau de prise de dci-
sion, ltendue du flux pilot et lapport de
valeur.
Le niveau de prise de dcision
La majorit des processus dans lesquels inter-
vient le Supply Chain Manager sont des pro-
cessus tactiques (52% des processus). 26%
sont un niveau stratgique. On constate que
la fonction du Supply Chain Manager est une
fonction tourne beaucoup plus vers le strat-
gique et le tactique que vers loprationnel. En
effet, le mtier du Supply Chain Manager est
un mtier plus fonctionnel quoprationnel
mme si ce dernier aspect tient une part non
ngligeable (22% des processus).
Ltendue du flux pilot
Ce classement a permis de mettre en relief
limportance des flux dinformations
puisquils reprsentent 70% du total des pro-
cessus. Le nombre de processus ddis aux
flux financiers est relativement faible, ils ne
reprsentent que 8 %des processus, par contre
ils se situent des niveaux stratgiques ou tac-
tiques.
Lapport de valeur
Ce dernier axe de rflexion nous permet
didentifier la finalit des processus raliss
par le Supply Chain Manager, savoir sils
ont pour objectif de crer de la valeur ajoute
pour lentreprise et ses actionnaires, le client
ou la chane logistique globale (du fournisseur
du fournisseur au client du client). Le Supply
Chain Manager ne se focalise pas uniquement
sur les actions qui crent de la valeur ajoute
pour lentreprise (38% des processus) mais
largit lhorizon tous les acteurs de la chane
(62% des processus) aussi bien pour ses
clients que pour ses fournisseurs ou encore les
prestataires logistiques.
Logistique & Management
Vol. 12 N1, 2004 89
Figure 8 : Pilotage du processus Planifier les besoins et ressources
Figure 9 : Rpartition des processus du Supply Chain Manager suivant
le niveau de prise de dcision
Figure 10 : Rpartition des processus du Supply Chain Manager sui-
vant le type de flux
Figure 11 : Rpartition des processus du Supply Chain Manager sui-
vant la cration de valeur
Objectifs et contraintes du Supply Chain
Manager
Nous avons pu identifier, travers lenqute,
les raisons de la mise en place de la fonction
dans les entreprises. La premire raison est le
faible taux de service client puis viennent dans
lordre : la rduction du cycle logistique glo-
bal, la ncessit de rendre loutil de produc-
tion flexible (il est noter toutefois que dans
les rponses au questionnaire la majorit des
Supply Chain Managesr ne pilotent pas en
direct la flexibilisation de loutil industriel),
lefficience de la gestion des approvisionne-
ments.
Les Supply Chain Managers ont dcrit
comme prioritaire les actions damlioration
de la satisfaction du client (59% des rpon-
ses), la fiabilisation de la Supply Chain (22%)
et la rduction les cots logistiques (15%).
Les contraintes du mtier
Paralllement aux objectifs de la fonction, les
Supply Chain Managers font ressortir les con-
traintes majeures suivantes :
Convaincre les personnes et faire voluer
les mentalits (70%)
Coordonner les services internes de lentre-
prise (56%)
Elaborer et mettre en place une politique de
supply chain management (52%)
Les 4 Qualits ncessaires pour exercer
cette fonction
La grande majorit des Supply Chain Mana-
gers (78%) considre quil est essentiel
davoir une vision globale de lentreprise
ainsi que dassurer des interactions avec les
autres acteurs de la chane.
De plus ils doivent tre dots dun fort esprit
danalyse et de synthse. Cette qualit leur
permet de prendre rapidement des dcisions
en prenant en compte des informations les
plus pertinentes. Enfin, une forte capacit de
persuasion leur est ncessaire afin de faire
adhrer lensemble du personnel aux princi-
pes globaux et transversaux.
Les connaissances indispensables au Supply
Chain Manager
La premire connaissance indispensable que
doit avoir le Supply Chain Manager est la
connaissance des autres services de lentre-
prise (56%des rsultats). Ceci rejoint sa prin-
cipale qualit qui est davoir une vision
globale du fonctionnement de lentreprise.
Vient ensuite une trs bonne connaissance du
management (52% ). En effet, pour faire face
la rsistance au changement, le Supply
Chain Manager se doit dtre un excellent
pdagogue pour faire adhrer lensemble du
personnel mais galement sa direction.
Il lui est galement essentiel davoir une
bonne connaissance de lenvironnement co-
nomique dans lequel volue son entreprise ou
connatre autrement dit les menaces et les
opportunits du march.
Les Outils
du Supply Chain Manager
Les outils les plus utiliss sont lERPet lEDI.
Le premier est utilis essentiellement en
interne dans lentreprise, le second permet
tous les changes entre entreprises, clients et
fournisseurs. Les outils de simulation comme
les APS ( Advanced Planning System) sont en
dernire position du classement. La marge de
progression est donc importante sur ce type
doutils.
Tendances
et perspectives dvolution
Nous avons demand aux Supply Chain
Managers de dcrire les tendances du mtier
sur un horizon court terme. Le dveloppement
des technologies de linformation et de com-
munication est jug comme prpondrant
dans le mtier (74%). Le souhait de piloter au
mieux les flux physiques distance (67%)
amne le dveloppement de lexternalisation
Logistique & Management
90 Vol. 12 N1, 2004
Figure 12 : Les 4 qualits du Supply Chain Manager
Figure 13 : Les comptences du Supply Chain Manager
(52%) de prestations des spcialiste du pilo-
tage et du reporting/tracing dinformation. La
mondialisation est toujours une proccupa-
tion (59%), les contraintes issues de cette
mondialisation commencent merger : con-
traintes environnementales (41%) et contrain-
tes scuritaires (26%)
Conclusion
Associ au plus haut niveau de lentreprise, le
Supply Chain Manager est un acteur essentiel
et stratgique de la russite de sonentreprise.
Celui-ci a une fonction transversale exigeant
une vision globale de lentreprise stendant
de plus en plus, comme nous lavons vu,
lensemble de la chane logistique.
Disposant dune grande capacit de commu-
nication tous les niveaux de lentreprise, il
est capable dintgrer et de coordonner
lensemble des maillons de la chane.
Chef de projet la pointe de la technologie, il
est le moteur de lvolution constante de son
organisation.
Enfin, la fonction de Supply Chain Manager
devient vritablement managriale. En effet,
celui-ci ne gre plus seulement des moyens
techniques comme la production, lentrepo-
sage ou encore le transport, mais il gre un
ensemble complet visant un objectif global
pour lentreprise et ses acteurs.
Bibliographie :
Gecowets, George A. Ackerman, Kenneth B.
(2003), Eight Predictions for the 21
st
Century,
Supply Chain Management Review, pp.36-39.
Lalonde, Bernard J., Ginter, James L. (2003),
The Ohio State University 2003 Survey of
Career Patterns in Logistics, enqute annuelle
consulter sur http://www.clm1.org
Mentzer, John T., Dewitt, W., Keebler, James
S., Min, S., Smith, Nancy W. Zacharia, Zach
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Logistique & Management
Vol. 12 N1, 2004 91
Figure 14 : Les outils du Supply Chain Manager
Figure 15 : Les dveloppements du mtier
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