TEMA 4 CAPTULO 8

ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA PARA ADAPTARLA A LA

SITUACIN ESPECFICA DE CADA INDUSTRIA Y COMPAA
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES
DEL FUTURO
Una industria emergente es aquella que se encuentra en sus comienzos, es
decir, en la etapa formativa. La mayora de las empresas que compiten con rivales
para afianzarse en una industria emergente del futuro se encuentran en la etapa
inicial de puesta en marcha; estn perfeccionando la tecnologa, contratando
personal, adquiriendo o construyendo las instalaciones, equipando sus
operaciones y tratando de ampliar la distribucin y de conseguir aceptacin entre
los compradores. Los modelos y estrategias de negocios de las compaas en una
industria emergente no estn comprobados: lo que parece ser un brillante
concepto y estrategia de negocios puede no dar resultado a la larga y jams pasar
la prueba de generar una rentabilidad financiera atractiva. A menudo, hay
problemas importantes en el diseo de los productos, as como dificultades
tecnolgicas por solucionar.
De este modo, la competencia en industrias emergentes platea a los gerentes
ciertos desafos nicos en la formulacin de la estrategia:
Debido a que el mercado es nuevo y aun no se ha puesto a prueba, puede
haber mucha especulacin y numerosas opiniones sobre como funcionara,
el ritmo al que crecer la magnitud que alcanzara. Los pocos datos
histricos no sirven prcticamente de nada para hacer proyecciones de
venta y utilidades. Hay muchas suposiciones respecto a la rapidez con que
los compradores se sentirn atrados a usar el producto y cuanto estarn
dispuestos a pagar por l.


En muchos casos, una buena parte de los conocimientos tecnolgicos en
los que se basan los productos de las industrias emergentes estn
protegidos por derechos de propiedad y se resguardan celosamente, ya
que han sido desarrollados internamente en compaas pioneras; las
patentes y experiencia tcnica nica son factores esenciales para asegurar
la ventaja competitiva. En otros casos, la tecnologa es multifactica y
supone esfuerzos paralelos o colaboradores por parte de varias empresas
y, tal vez, enfoques tecnolgicos que compiten entre s.
A menudo no hay consenso respecto a cul de las tecnlogas competidoras
se impondr o que atributos del producto resultaran decisivos para
conseguir el favor de los compradores. Hasta que las fuerzas del mercado
ordenan estas cosas, es tpico observar grandes diferencias en la calidad y
desempeo del producto. Por lo tanto, la competencia se centra en los
esfuerzos de cada empresa por lograr que el mercado confirme su enfoque
estratgico hacia la tecnologa, diseo del producto, marketing y
distribucin.
Las barreras de entrada suelen ser relativamente bajas, incluso para
compaas emprendedoras de reciente creacin. Es probable que las
empresas grandes, bien conocidas, que buscan oportunidades y cuentan
con amplios recursos y capacidades competitivas, decidan incursionar si la
industria promete un crecimiento explosivo o si su surgimiento amenaza su
actividad comercial actual.
Es posible que se presenten fuertes efectos de la curva de experiencia, lo
que permite reducciones considerables en los cos
tos y precios a medida que el volumen crece.
Puesto que en una industria emergente todos los compradores son
usuarios primerizos, la tarea de marketing consiste en inducir la compra
inicial y vencer las dudas de los clientes respecto a las caractersticas del
producto, fiabilidad del desempeo y aseveraciones contradictorias de
empresas competidoras.
Muchos posibles compradores esperan que los productos de primera
generacin mejoren rpidamente, por lo que demoran la compra hasta que
la tecnologa y el diseo del producto maduran.
En ocasiones, las compaas tienen dificultades para conseguir suministros
amplios de materias primas y componentes (hasta que los proveedores
cuentan con el equipo necesario para satisfacer las necesidades de la
industria).
Los negocios con poco capital, al encontrarse escasas de fondos para
respaldar la investigacin y desarrollo (IyD) necesarios y pasar por varios
aos difciles hasta que el producto se impone, terminan fusionndose con
competidores o son adquiridos por empresas ajenas a la industria, pero
financieramente fuertes, que tratan de invertir en un mercado en
crecimiento.
Los dos problemas estratgicos cruciales a los que se enfrentan las compaas
en una industria emergente son:
1) Cmo financiar las operaciones iniciales hasta que las ventas e ingresos
empiecen a prosperar.
2) Qu segmentos del mercado y ventajas competitivas deben buscar para
conseguir una posicin de liderazgo.
Las estrategias competitivas orientadas hacia los costos bajos o la diferenciacin
por lo general son viables. Conviene enfocarse o especializarse cuando los
recursos y capacidades son limitados y la industria tiene demasiadas fronteras
tecnolgicas o demasiados segmentos de comparadores que han de buscarse de
inmediato. La falta de "reglas del juego" establecidas confiere a los participantes
en la industria un grado de libertad considerable para experimentar con una
variedad de enfoques estratgicos diferentes. No obstante, una empresa que
cuenta con capacidades de recursos slidas, un modelo de negocio atractivo y
una buena estrategia, tiene una oportunidad de oro para determinar las reglas y
establecerse como el lder reconocido de la industria.


Hacer frente a todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente es
uno de los problemas ms complejos de la formulacin de la estrategia de
negocios. Para tener xito en una industria emergente, las compaas
generalmente tienen que explorar una o ms de las siguientes posibilidades
estratgicas:
1. Tratar de ganar la carrera inicial por el liderazgo de la industria con un
espritu emprendedor dispuesto a correr riesgos y una estrategia audaz y
creativa. Las estrategias de diferenciacin, generales o limitadas, que se
orientan hacia la superioridad tecnolgica o del producto, generalmente
ofrecen las mejores oportunidades para conseguir ventaja competitiva muy
pronto.
2. Presionar para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad del producto y
desarrollar caractersticas de desempeo adicionales que resulten
atractivas.
3. A medida que se despeja la incertidumbre tecnolgica y emerge una
tecnologa dominante, hay que adoptarla con prontitud. (Sin embargo,
aunque tiene su mrito tratar de convertirse en el estndar de la industria
en el aspecto tecnolgico y ser pionero en el diseo dominante del
producto, las compaas deben de cuidarse de no apostar demasiado a
este respecto, en especial cuando hay muchas tecnologas competidoras,
la investigacin y desarrollo son costosos y los adelantos tecnolgicos
pueden moverse rpidamente en nuevas direcciones que muchas veces
resultan sorprendentes).
4. Formar alianzas estratgicas con los proveedores clave para obtener acceso
a habilidades especializadas, capacidades tecnolgicas y materiales o
componentes cruciales.
5. Adquirir o formar alianzas con compaas que tienen experiencia tecnolgica
relacionada o complementaria para superar a los competidores con base en la
superioridad tecnolgica.
6. Tratar de conseguir las ventajas iniciales asociadas con los primeros
compromisos que se adquieren con las tecnologas prometedoras, aliarse con
los proveedores ms capaces, ampliar la seleccin de productos, mejorar el
estilo, captar los efectos de la curva de experiencia y posicionarse bien en los
nuevos canales de distribucin.
7. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para los usuarios e
ingreso a nuevas reas geogrficas (tal vez utilizando sociedades estratgicas
o sociedades en participacin si los recursos financieros son limitados).
8. Hacer que resulte fcil y barato para los compradores primerizos probar el
producto de primera generacin de la industria. Luego, a medida que el
producto se vuelva familiar para un amplio sector del mercado, empezar a
modificar el nfasis de la publicidad para pasar de crear conciencia del
producto a la etapa de incrementar la frecuencia de uso y crear lealtad a la
etapa de la marca.
9. Usar reducciones de precio para atraer al mercado al siguiente nivel de
compradores sensibles a los precios.
El valor a corto plazo de ganar la carrera inicial por el liderazgo en crecimiento
y participacin de mercado tienen que equilibrarse con la necesidad a largo plazo
de crear una ventaja competitiva durable y una posicin defendible en el mercado.
No hay duda de que las compaas bien financiadas, ajenas a la industria,
ingresaran a con estrategias pujantes y dinmicas a medida que las ventas de las
industrias empiecen a prosperar y el riesgo percibido de invertir en la industria
disminuya. Una oleada de nuevos participantes, atrados por el crecimiento y el
potencial de obtener utilidades, pueden abarrotar el mercado y forzar la
consolidacin de la industria en un nmero ms pequeo de actores. Los
participantes tardos, ricos en recurso y que aspiran al liderazgo de la industria, se
encuentran en posibilidad de convertirse en factores importantes al adquirir y
fusionar las operaciones de los competidores ms dbiles para luego emprender
ofensivas estratgicas con el fin de conseguir participacin de mercado y un
rpido reconocimiento del nombre de la marca. Las estrategias deben tener como
objetivo la competencia a largo plazo; a menudo, esto significa sacrificar cierto
grado de rentabilidad a corto plazo para invertir en los recursos, capacidades y
reconocimiento de mercado necesarios para sostener los primeros xitos.
Las compaas jvenes en los mercados de rpido crecimiento enfrentan tres
obstculos estratgicos:
1) Administrar su propia expansin rpida.
2) Defenderse de los competidores que tratan de sacar provecho de su xito.
3) Crear una posicin competitiva que abarque ms que su producto o mercado
inicial. Las compaas que tienen mucho futuro pueden ayudar a su causa
seleccionando miembros informados para sus juntas directivas, contratando
gerentes emprendedores con experiencia en guiar a empresas jvenes a travs de
las etapas de puesta en marcha y despegue, concentrndose en hacer ms
innovaciones que la competencia y tal vez fusionndose con o adquiriendo otra
compaa para adquirir mayor experiencia y una base de recursos ms fuerte.
PBS Mxico surge de la necesidad de ofrecer un taller donde la atencin y
puntualidad sean una constante, buscando ser una empresa distinta a las
dems, donde el buen servicio, rapidez y calidad sean la clave principal para
ganar la confianza de los clientes.
PBS Mxico es bsicamente una nueva empresa incursionando en el
mercado de la carrocera automotriz. Esta se dedica especficamente a la
carrocera de la ms alta calidad. Se distingue absolutamente por su forma
de llevar a cabo sus procesos de trabajo. El concepto de la empresa es
innovador en el estado de Sonora, trabaja con alta tecnologa ofreciendo un
excelente servicio con base en la diferenciacin dando como resultado un
mayor grado de eficiencia.








ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS
TURBULENTOS, DE ALTA VELOCIDAD
Cada vez ms compaas se encuentran en situaciones industriales
caracterizadas por cambios tecnolgicos vertiginosos, ciclos de vida cortos de los
productos (debido al ritmo con el que se introduce la siguiente generacin del
producto), ingresos de nuevos rivales en el mercado, lanzamientos frecuentes de
nuevas lneas competitivas de los rivales, as como requerimientos y expectativas
de los clientes que evolucionan con rapidez. Y todo esto ocurre al mismo tiempo.
Puesto que todos los das surgen noticias de este o aquel adelanto competitivo de
importancia, la tarea de dar seguimiento a los eventos que van desarrollndose y
de evaluarlos es colosal. El cambio de alta velocidad es simple y llanamente la
condicin que prevalece en el campo de hardware y software para las
computadoras personales, los juegos de video, la construcciones de redes, las
telecomunicaciones inalmbricas, el equipo mdico, la biotecnologa, la industria
farmacutica y en el creciente nmero de industrias arrasadas por los cambios
torrenciales en todo el mbito de ciberespacio.
El desafo central para la formulacin de la estrategia en un entorno de
mercado turbulento radica en manejar el cambio. Las compaas pueden asumir
una de tres posturas estratgicas para enfrentarse al cambio de alta velocidad:
Reaccionar ante el cambio. Por ejemplo, la compaa puede responder a un
producto nuevo de un competidor con un producto mejor. Asimismo, le ser
posible contrarrestar un giro insuperado en los gustos y demanda de los
compradores si redisea o cambia la presentacin de su producto, o si el
nfasis de la publicidad se dirige hacia otros atributos del producto.
Reaccionar es una estrategia defensiva y, por lo tanto, no es probable que
genere oportunidades nuevas; sin embargo, es un componente necesario
del arsenal de opciones de una compaa.
Prever el cambio. La previsin supone mirar hacia delante para analizar lo
que probablemente ocurrir y as prepararse y posicionarse para ese futuro.
Implica estudiar el comportamiento, necesidades y expectativas de los
compradores para tratar de comprender como evolucionara el mercado y
preparar con anticipacin la produccin y las capacidades de distribucin
necesarias. Al igual que reaccionar ante el cambio, preverlo es una
estrategia fundamentalmente defensiva porque las fuerzas ajenas a la
compaa impulsan sus actos. No obstante, la previsin puede abrir nuevas
oportunidades y por eso es una mejor manera de enfrentar el cambio que
solo la mera reaccin.
Encabezar el cambio. Esto supone inicial el mercado y las fuerzas
competitivas a las que otros debern reaccionar y responder: es una
estrategia ofensiva que aspira a colocar a la compaa en la posicin de
control. Encabezar el cambio significa ser el primero en llegar al mercado
con un nuevo producto o servicio importante. Implica ser el lder
tecnolgico que introduzca la siguiente generacin de productos en el
mercado antes que los rivales y ofrezca productos cuyas caractersticas y
atributos se ajusten a las preferencias y expectativas de los clientes.
Consiste en tratar de determinar las reglas del juego anticipndose a los
dems.
Como cuestin prctica, el enfoque de una compaa hacia el manejo del
cambo debe, idealmente, incorporar a las tres posturas (aunque no en la misma
proporcin). Las empresas con mejor desempeo en los mercados de alta
velocidad tratan de manera sistemtica de encabezar el cambio con estrategias
proactivas. Aun as, un entorno de cambios incesantes obliga a cualquier negocio
a anticiparse y prepararse para el futuro y a reaccionar oportunamente ante los
nuevos acontecimientos impredecibles o incontrolables.
El xito competitivo en los mercados que cambian con rapidez tiende a
depender de la capacidad de una compaa para improvisar, experimentar,
adaptarse, reinventarse y regenerarse cuando el mercado y las condiciones
competitivas varan a un ritmo vertiginoso y, en ocasiones, impredecible. Tiene
que reformular constantemente su estrategia y su base para mantener la ventaja
competitiva. Aunque el proceso de alterar las medidas ofensivas y defensivas
cada pocos meses o semanas para mantener una estrategia general que
corresponda a las condiciones cambiantes es ineficiente, la alternativa, una
estrategia que se vuelve obsoleta con rapidez, es peor. Las siguientes tcticas
estratgicas parecen ofrecer los mejores resultados:
1. Invertir dinmicamente en investigacin y desarrollo para mantenerse a la
vanguardia de la experiencia tecnolgica. Traducir los adelantos tecnolgicos en
productos innovadores (y seguir muy de cerca los adelantos y caractersticas
introducidos por primera vez por los rivales) es una necesidad en las industrias
donde la tecnologa es el principal impulsor del cambio. Sin embargo, a menudo
es deseable centrar el esfuerzo de investigacin y desarrollo (IyD) en unas
cuantas reas crticas no solo para evitar agotar los recursos de la compaa, sino
tambin para profundizar la pericia de esta, dominar la tecnologa, captar
plenamente los efectos de la curva de aprendizaje y convertirse en el lder
dominante en una tecnologa o categora de productos en particular. Cuando un
entorno de mercado en rpida evolucin abarca muchas reas tecnolgicas y
categoras de productos, los competidores no tienen ms remedio que emplear
algn tipo de estrategia enfocada y concentrarse en ser el lder en una categora
de producto o tecnologa especifica.
2. Desarrollar y mantener la capacidad organizacional para responder con
rapidez a las acciones de los rivales y los nuevos acontecimientos sorprendentes.
Debido a que ninguna compaa puede pronosticar o prever todo los cambios que
ocurrieran, es crucial contar con la capacidad organizacional para reaccionar,
responder e improvisar con rapidez. Esto significa cambiar el recurso
internamente, adaptar las competencias y capacidades existentes, crear nuevas
competencias y capacidades y no quedarse a la zaga de los rivales. Las empresas
que acostumbran actuar tardamente estn destinadas a no sobresalir en la
industria.
3. Establecer sociedades estratgicas con proveedores externos y
compaas que fabrican productos relacionados. En muchas industrias de alta
velocidad, la tecnologa se diversifica para crear tantos caminos tecnolgicos y
categoras de productos nuevas que ninguna organizacin cuenta con los recursos
y competencias para abarcarlos en su totalidad. La especializacin (para promover
la profundidad tcnica necesaria) y las estrategias de enfoque (para preservar la
agilidad organizacional y aprovechar la experiencia y conocimientos de la firma)
son estrategias deseables. Las compaas crean su posicin competitiva no solo
fortaleciendo su propia base de recursos internos, sino tambin asocindose con
proveedores que fabrican los creadores de tecnolgicamente muy avanzados y
colaborando estrechamente tanto como los creadores de tecnologas relacionas
como con los fabricantes de productos conexos.
4. Implantar nuevas medidas cada pocos meses y no solo cuando se requiere
una respuesta competitiva. En cierto sentido, el cambio es provocado en
parte por el transcurso del tiempo en vez de deberse exclusivamente a los
sucesos que van presentndose. Una compaa puede anticiparse al
cambio si pone en prctica medidas marcadas por el tiempo, como lo es
introducir un producto nuevo o mejorado cada cuatro meses en lugar de
hacerlo cuando el mercado decae o cuando un rival lanza la siguiente
generacin de un modelo. Asimismo, un negocio puede expandirse hacia
un nuevo mercado geogrfico cada seis meses en vez de esperar a que se
presente una nueva oportunidad de mercado; tambin puede renovar las
marcas existentes cada dos aos en lugar de esperar hasta que su
popularidad decaiga. Las claves para usar con xito esta tcnica como
arma estratgica son: seleccionar intervalos que tengan sentido tanto
interna como externamente; establecer un ritmo organizacional interno para
el cambio y coreografiar las transiciones.
5. Mantener los productos y servicios de la compaa lo suficientemente
frescos y emocionantes para sobre salir en medio de todos los cambios que se
producen. Uno de los riesgos de cambio acelerado es que los productos, e
incluso las empresas, se pierden en la confusin de los acontecimientos. El
desafo para el marketing consiste en mantener los productos y servicios de la
compaa en el centro de atencin, adems de que sigan siendo innovadores y
estn bien adaptados a los cambios que ocurren en el mercado.
Los conocimientos y experiencia de vanguardia y las capacidades para llegar
antes que nadie al mercado son cualidades competitivas muy valiosas en los
mercados que evolucionan con rapidez. Adems, la competencia reida exige que
las compaas reaccionen con prontitud y que cuenten con recursos flexibles y
adaptables-. Aun as, las firmas comenten errores y algunas de las cosas que
realizan van a funcionar mejor que otras. Cuando la estrategia de una
organizacin no funciona bien, esta tiene que reagruparse con rapidez,
sondeando, experimentando, improvisando e intentando una y otra vez hasta
encontrar algo que llame la atencin de los compradores y la ponga en sincrona
con el mercado y la realidad competitiva.

En el mercado automotriz es muy importante estar innovando
constantemente el equipo con el que se trabaja. Esto para abaratar costos y
superar a la competencia. Hay muchos talleres que ofrecen buen servicio,
pero a diferencia de la mayora PBS Mxico trabajo con tecnologa de punta
y sus proveedores son de la ms alta calidad.
En nuestra regin PBS Mxico trabaja de tal manera que su competencia no
puede atacarla directamente en el mercado turbulento. Esto es debido al
servicio que ofrece dentro sus instalaciones, ya que cuentan con una
infraestructura de primera mezclado con tecnologa de vanguardia buscando
mejorar el funcionamiento de sus equipos y facilitando sus procesos de
trabajo.
Sera muy difcil sugerir una forma de reaccionar ante una amenaza en el
mercado turbulento, ya que esta empresa ya posee bsicamente la mejor
tecnologa de nuestra regin. La nica sugerencia que nos atreveramos a
hacer es que no disminuyan la calidad de sus servicios.










ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS MADURAS
Una industria madura es aquella que est pasando de una etapa de crecimiento
rpido a otra en la que crece de manera considerablemente ms lenta. Se dice
que una industria es madura cuando casi todos los posibles compradores ya son
usuarios de los productos de la industria; as, la demanda del mercado consiste
ante todo en ventas de reposicin a los usuarios existentes y el crecimiento
depende de la capacidad de la industria para atraer nuevos compradores y
convencer a los ya cautivos de aumentar su uso. Las industrias de bienes de
consumo que han llegado a la etapa de madurez por lo general tienen un ndice de
crecimiento inferior a 5%, aproximadamente igual al crecimiento de la base de
clientes o de la economa en su conjunto.
La transicin de una industria hacia la madurez no empieza con un
calendario fcil de predecir. La madurez de la industria puede demorarse por el
surgimiento de nuevos avances tecnolgicos, innovaciones en los productos u
otras fuerzas motrices que rejuvenecen la demanda del mercado. No obstante,
cuando estos ndices de crecimiento empiezan a decrecer, al principio de la
madurez del mercado por lo general produce cambio fundamental en el entorno
competitivo del mercado:
1. El crecimiento lento en la demanda de los compradores genera ms
competencia frontal por la participacin de mercado. Las firmas que
desean continuar en un mercado de rpido crecimiento empiezan a buscar
las maneras de atraer clientes de los competidores. Es muy comn ver
reducciones en los precios, intensificacin de la publicidad y otras tcticas
audaces para adquirir participacin de mercado.
2. Los compradores son ms experimentados y a menudo es ms difcil
convencerlos de hacer compras repetitivas. Puesto que los compradores
tienen experiencia con el producto y estn familiarizados con las marcas
competidoras, pueden evaluar mejor las distintas marcas y usar sus
conocimientos para negociar un mejor trato con los vendedores.
3. La competencia a menudo produce un mayor nfasis en los costos y el
servicio. Como todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos del
producto que los compradores prefieren, las opciones de estos ltimos
dependen cada vez ms de los vendedores que ofrecen la mejor
combinacin de precio y servicio.
4. Las compaas tienen un problema de "exceso" en la adicin de nuevas
instalaciones. El menor ritmo de crecimiento de la industria significa
disminuciones en la aplicacin de la capacidad para los fabricantes y
disminuciones en la inauguracin de nuevas tiendas para las cadenas
minoritarias. Cuando la industria crece con lentitud, aadir demasiada
capacidad demasiado pronto puede crear condiciones de exceso de oferta
que afecten negativamente las utilidades de la compaa a futuro.
5. Es ms difcil hacer innovaciones en los productos y generar nuevas
aplicaciones de uso final. A los productores les resulta cada vez ms difcil
crear nuevas caractersticas del producto, encontrarle otros usos y
sostener el inters de los compradores.
6. La competencia internacional aumenta. Las compaas nacionales que
tratan de crecer empiezan a buscar oportunidades de venta en los
mercados extranjeros. Algunas firmas que buscan la forma de reducir los
costos trasladan a las plantas a pases en los que se pagan salarios ms
bajos. La mayor estandarizacin de los productos y la difusin de la pericia
tecnolgica reducen las barreras de ingreso y hacen posible que las
compaas extranjeras emprendedoras se conviertan en serios
contendientes en el mercado de ms pases. El liderato industrial pasa a
las organizaciones que logran afianzarse en posiciones competitivas
fuertes en la mayora de los principales mercados geogrficos del mundo y
que consiguen las mayores participaciones del mercado global.
7. La rentabilidad de la industria decae temporal o permanentemente. El
crecimiento ms lento, la mayor competencia, los compradores ms
experimentados y los periodos ocasionales de exceso de capacidad
presionan a los mrgenes de utilidad de la industria. Por lo general, las
empresas dbiles y menos eficientes son las ms afectadas.
8. La competencia ms reida induce varias fusiones y adquisiciones entre
ex competidores, expulsa a las compaas ms dbiles de la industria y
produce la consolidacin de la industria en general. Las compaas
ineficientes y las empresas que tienen estrategias competitivas dbiles
pueden alcanzar resultados decorosos en una industria de rpido
crecimiento con ventas en expansin. Sin embargo, la competencia ms
intensa que acompaa a la madurez en la industria pone al descubierto las
debilidades competitivas y lanza a los competidores de segundo y tercer
nivel a una contienda por la supervivencia del ms apto.
PBS Mxico actualmente es una empresa relativamente nueva en el
mercado; En el momento en que la empresa pase por la etapa de ser
una industria madura le recomendamos tratar de aplicar estrategias
basndose en la compra de empresas rivales minoristas, seguir
innovando en su tecnologa de punta, entre otros.

MEDIDAS ESTRATGICAS EN INDUSTRIAS MADURAS
Cuando el nuevo carcter competitivo de la madurez en la industria
empieza a golpear con toda su fuerza, hay diversas medidas estratgicas que
pueden fortalecer la posicin competitiva de una empresa: reducir la lnea de
productos, mejorar la eficiencia de la cadena de valor, disminuir los costos,
acelerar las campaas de promocin de ventas, ampliarse a mercados
internacionales y adquirir a los competidores en dificultades.
Reduccin de los productos y modelos marginales. Una amplia seleccin de
modelos, caractersticas y opciones de productos a veces tiene valor competitivo
durante la etapa de crecimiento, cuando las necesidades de los compradores
todava estn en evolucin. Sin embargo, tal variedad puede llegar a ser muy
costosa a medida que se intensifica la competencia en los precios y se reducen
los mrgenes de utilidad. Mantener muchas versiones de un producto resulta
contraproducente para lograr economas de diseo, inventario de partes y
produccin en los niveles de fabricacin e, igualmente, puede aumentar los costos
de existencias de inventarios para los distribuidores y comerciantes minoristas.
Adems, los precios de las versiones que no se venden mucho tal vez no cubran
sus verdaderos costos. La eliminacin de los productos marginales de la lnea
abre la puerta para obtener ahorros en los costos y permite una mayor
concentracin en artculos cuyos mrgenes son ms elevados o donde la empresa
tiene una ventaja competitiva.
Ms nfasis en la innovacin de la cadena de valor. Los esfuerzos por
reinventar la cadena de valor de la industria suelen producir cuatro beneficios:
menores costos, mejor calidad del producto o servicio, mayor capacidad para
producir varias versiones del producto o versiones personalizadas y ciclos ms
cortos desde el producto se disea hasta que llega al mercado. Los fabricantes
pueden mecanizar las actividades de alto costo, redisear las lneas de produccin
para mejorar la eficiencia de la mano de obra, flexibilizar el proceso de montaje
para facilitada la produccin para mejorar la eficiencia de la mano de obra,
flexibilizar el proceso de montaje para facilitar la produccin de versiones
personalizadas del producto e incrementar el uso de tecnologa avanzada.
Un enfoque ms marcado en la reduccin de costos. La competencia ms
reida en los precios les da a las empresas un incentivo adicional para bajar los
costos de las unidades. Las iniciativas de reduccin de costos de la compaa
pueden abarcar un frente amplio. Algunas de las opciones ms comunes son:
presionar a los proveedores para que ofrezcan mejores precios, implantar
practicas ms estrictas de administracin de la cadena de suministros, eliminar de
la cadena de valor las actividades que generan poco valor, crear diseos ms
econmicos de los productos, aplicar la reingeniera a los procesos internos con
tecnologa de comercio electrnico y negociar convenios de distribucin ms
econmicos.
Aumentar las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, el
crecimiento a expensas de arrebatar clientes a los rivales tal vez no resulte tan
atractivo como ampliar las ventas en los clientes existentes. Las estrategias para
aumentar las compras de los clientes actuales incluyen ofrecer artculos
complementarios y servicios auxiliares y encontrar ms maneras de que los
clientes usen el producto.
Comprar empresas rivales a precios de oferta. En ocasiones, una compaa
puede adquirir las instalaciones y activos de rivales en dificultades a precios muy
baratos las adquisiciones a precios de oferta contribuyen a crear una posicin de
bajo costo si tambin brindan oportunidades para alcanzar una mayor eficiencia
operativa. Adems, la base de clientes de la compaa adquirida facilita una
cobertura ms amplia del mercado y ofrece la posibilidad de obtener mayores
econmicas de escala. Las adquisiciones ms deseables son aquellas que
mejoran de manera significativa la fortaleza competitiva de la firma adquiriente.
Ampliacin internacional. Al madurar el mercado interno, los negocios pueden
tratar de incursionar en mercados extranjeros donde an existe un potencial de
crecimiento atractivo y las presiones competitivas no son tan fuertes.
Las estrategias para ampliarse internacionalmente tambin convienen cuando las
habilidades, reputacin y productos de una empresa nacional pueden transferirse
con facilidad a los mercados externos.
Creacin de capacidades nuevas o ms flexibles. Las presiones cada vez ms
fuertes de la competencia en un mercado que se aproxima a la madurez o que ya
es maduro suelen combatirse mediante el fortalecimiento de la base de recursos y
capacidades competitivas de la compaa. Esto implica aadir nuevas
competencias o capacidades, fortalecer las ya existentes para hacerlas ms
difciles de imitar o esforzarse por conseguir que las competencias centrales sean
ms adaptables a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes.
Para poder que PBS Mxico tenga xito siendo una empresa en etapa
madura se recomienda ms que nada, por el tipo de empresa que es y como
se maneja, la medida estratgica de ampliacin de mercado y expansin de
la misma que hace nfasis en la colocacin de franquicias nuevas en
diferentes partes del estado. Tambin sera buena idea que la empresa
implemente la medida de crear nuevas capacidades o agregar nuevos
servicios flexibles para as aumentar las ventas ya sea a un mismo cliente u
obtener ms clientes.


DIFICULTADES ESTERATGICAS EN INDUSTIRAS MADURAS
El mayor error estratgico que una empresa puede cometer en una industria en
madurez es tal vez tratar de establecer un punto medio entre costos bajos,
diferenciacin y concentracin, es decir, combinar los esfuerzos para conseguir
costos bajos con aquellos que se requieren para incorporar caractersticas de
diferenciacin y para concentrarse en un mercado de destino limitado. Tales
compromisos estratgicos tpicamente dan como resultado que la compaa
termine atrapada en el medio, con una estrategia confusa, muy poco compromiso
para adquirir ventajas competitivas, una imagen promedio entre los compradores y
pocas oportunidades de incorporase a las filas de los lderes de la industria.
Otras dificultades estratgicas son: adaptar con lentitud las competencias y
capacidades existentes para defenderse de las crecientes presiones competitivas,
concentrarse ms en proteger la rentabilidad a corto plazo que en crear o
mantener una posicin competitiva a largo plazo, esperar demasiado para
responder a las rebajas de precios impuestas por los rivales, ampliarse en exceso
ante un crecimiento cuyo ritmo va en disminucin, gastar en exceso en publicidad
y campaas de promocin de ventas en un intento intil por combatir la
disminucin del crecimiento y no buscar una reduccin de costos los
suficientemente pronto o lo suficientemente dinmica.
Un error que PBS podra evitar cometer sera que ponga demasiado nfasis
en el esfuerzo para poder diferenciarse an ms o en un futuro querer lograr
la reduccin de costos solo basndose en la rentabilidad a corto plazo, lo
cual es fatal para la empresa ya que no tiene visin futura de lo que pueda
pasar ms adelante.
Tambin es un error confiarse de ms en cuanto a la tecnologa de punta que
poseen ya que no para todos los clientes es tan primordial el como lleguen
al proceso final sino ms bien el resultado esperado contando con calidad y
el mejor valor para ellos.
ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS EN INDUSTRIAS ESTANCADAS
O EN DECADENCIA
Muchas compaas funcionan en industrias donde la demanda crece con
mayor lentitud que la economa en general o donde incluso est bajando. Aunque
retirar las utilidades del negocio para obtener el mayor flujo de efectivo, liquidar o
prepararse para el cierre son estrategias evidentes de fin del juego para los
competidores no comprometidos que tienen pocas posibilidades en el largo plazo,
los competidores fuertes pueden lograr un buen desempeo en un entorno de
mercado estancado. La demanda estancada por s misma no basta para restar
atractivo a una industria; liquidar puede ser o no una medida prctica y cerrar las
operaciones siempre es el ltimo recurso.
Las empresas que compiten en industrias estancadas o en decadencia
deben resignarse a objetivos de desempeo congruentes con las oportunidades
disponibles en el mercado. Los criterios de flujo de efectivo y rendimiento sobre la
inversin son ms adecuados que las medidas de desempeo orientadas al
crecimiento, pero de ningn modo se descarta el crecimiento de las ventas y la
participacin de mercado. Los competidores tienen la posibilidad de quitar ventas
a los rivales ms dbiles y la adquisicin o salida de las empresas ms dbiles
crean oportunidades para que las compaas que continan capten una
participacin de mercado mayor.
En general, los negocios que triunfan en industrias estancadas emplean
uno de tres criterios estratgicos:
1. Aplicar una estrategia enfocada dirigida a los segmentos de mayor
crecimiento del mercado dentro de la industria. Los mercados
estancados o en decadencia, como otros mercados, se componen de
numerosos segmentos o nichos. Con frecuencia, uno o ms de estos
segmentos crecen con rapidez, pese al estancamiento en la industria en
su conjunto. Un competidor astuto que se centra en los segmento de
rpido crecimiento y satisface lo mejor posible las necesidades de los
compradores abarcan estos segmentos pueden escapar del
estancamiento en las ventas y utilidades e incluso lograr una decidida
ventaja competitiva.
2. Resaltar la diferenciacin basada en la mejora de la calidad y la
innovacin de los productos. Una mejor calidad o la innovacin
estimulan la demanda al crear nuevos e importantes segmentos de
crecimiento o al inducir a los compradores a cambiar. La innovacin
exitosa de los productos abre la posibilidad para competir, adems de
igualar o mejorara los precios de los rivales. La diferenciacin basada en
la innovacin exitosa tiene la ventaja adicional de que las empresas
rivales no pueden imitarla fcilmente o les resulta muy costoso hacerlo.
3. Esforzarse por bajar los costos y llegar a ser el lder de los costos bajos
en la industria. Las compaas en industrias estancadas pueden mejorar
los mrgenes de utilidad y el rendimiento sobre la inversin si aplican
una estrategia innovadora de reduccin de costos de ao con ao. Las
posibles medidas que influyen en el ahorro en los costos incluye:
a) Eliminar actividades de la cadena de valor que slo reporten
beneficios marginales.
b) Contratar externamente funciones y actividades que personas ajenas
a la empresa desempeen a un menor costo.
c) Redisear los procesos internos para explotar las tecnologas de
comercio electrnico que contribuyan a reducir los costos.
d) Consolidar las instalaciones de produccin utilizadas de manera
insuficiente.
e) Agregar ms canales de distribucin para garantizar el volumen de
unidades necesarias para una produccin de bajo costo.
f) Cerrar los puntos de venta al menudeo de bajo volumen y alto costo.
g) Reducir o eliminar los productos marginales de los ofrecimientos de
la compaa
Estos tres temas estratgicos no se excluyen uno al otro. La
introduccin de versiones innovadoras de un producto puede crear un
segmento de mercado de rpido crecimiento mental igual modo, la
bsqueda implacable de mayores eficiencias operativas permite
reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento
conscientes de los precios. Obsrvese que estos tres temas son
variaciones de las estrategias competitivas genricas, adaptadas a las
circunstancias de un entorno industrial complejo. Las industrias en
decadencia ms atractivas son aquellas en las que las ventas
disminuyen gradualmente, hay una gran demanda incorporada y siguen
teniendo algunos nichos rentables.
Los errores estratgicos ms comunes que cometen las compaas
en los mercados estancados o en decadencia son:
1) Quedar atrapadas en una guerra de desgaste intil.
2) Desviar demasiado dinero de las operaciones comerciales demasiado
pronto (lo que contribuye a deteriorar el desempeo an ms).
3) Ser excesivamente optimistas respecto al futuro de la industrial y
gastar de ms en mejoras previendo que las circunstancias mejorarn.
En la actualidad vivimos en una poca donde los autos son una
necesidad para las personas y no solo es el tenerlos sino que la
calidad que posean sea primordial a la vez y su demanda por el
hecho de que estn en ptimas condiciones crezca, aqu es cuando
entra PBS al proporcionar el servicio de mejor calidad para cuando
la situacin lo requiera.
El criterio estratgico que PBS necesitara resaltar es la
diferenciacin basada en la mejora de la calidad y la innovacin de
los servicios que la empresa ya posee en la actualidad.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Hay diversas industrias formadas por cientos, e incluso miles de compaas
pequeas y medianas, sobre todo de propiedad privada, y ninguna con una
participacin sustancial en las ventas totales de la industria. La caracterstica
competitiva ms sobresaliente de unas industrias fragmentadas la ausencia de
lderes del mercado con participacin mayoritaria o reconocimiento generalizado
por parte de los compradores.
Hay varias razones que explican por qu la oferta de una industria est
fragmentada:
La demanda del mercado es tan amplia y diversa que una cantidad muy
grande de empresas pueden coexistir fcilmente para satisfacer el grado y
variedad de las preferencias y necesidades de los compradores, as como
para abarcar todas las regiones geogrficas que se requieran.
Las barreras de ingreso son bajas, lo que permite a las compaas
pequeas ingresar con rapidez y bajo costo.
La ausencia de economas de escala permite a las compaas pequeas
competir en igualdad de circunstancias con las empresas grandes en
funcin de los costos.
Los compradores requieren cantidades relativamente pequeas de
productos personalizados. Debido a que la demanda de un producto
especfico es menor, los volmenes de ventas no son adecuados para
sustentar la produccin, distribucin o marketing que reporte ventajas a una
compaa grande.
El mercado del producto o servicio de la industria se est globalizando, lo
que ubica a compaas de cada vez ms pases en el mismo campo
competitivo del mercado.
Las tecnologas incorporadas en la cadena de valor de la industria se
expanden hacia tantas reas nuevas y en tantos caminos diferentes que la
especializacin es esencial solo para mantenerse al da en cualquier rea
de experiencia.
La industria es joven y est repleta de empresas que aspiran a contender,
pero ninguna ellas cuenta an con la base de recursos, capacidades
competitivas y reconocimiento para tener una posicin dominante en el
mercado.
Algunas industrias fragmentadas se consolidan con el tiempo a medida que
el ritmo crecimiento disminuye y el mercado madura. La intensificacin de la
competencia, que se presenta con el crecimiento ms lento, produce la
desaparicin de las empresas dbiles e ineficientes as como una mayor
concentracin de los vendedores ms grandes y notorios. Otras industrias
siguen atomsticas, es decir, conformada por una gran cantidad de compaas
pequeas y medianas, porque ste es el carcter inherente de sus operaciones
comerciales. Otras ms que se quedan en un estado de fragmentacin porque
las compaas existentes carecen de los recursos o ingenio para emplear una
estrategia lo bastante potente para impulsar la consolidacin de la industria.
La rivalidad competitiva en las industrias fragmentadas vara de
moderadamente fuerte a feroz. Las barreras bajas tienden a hacer que el
ingreso de nuevos competidores sea una amenaza constante. La competencia
de sustitutos puede o no ser un factor importante. El tamao relativamente
pequeo de las compaas en industrias fragmentadas las coloca en una
posicin un tanto dbil para negociar con los proveedores poderosos y
compradores, aunque en ocasiones pueden llegar a ser miembros de una
cooperativa formada con el propsito de usar sus recursos combinados para
negociar mejores trminos de compra y venta. En tal entorno lo mejor que una
compaa puede esperar es cultivar una base de clientes leales y crecer un
poco ms rpido que el promedio de la industria. Las estrategias competitivas
basadas en los costos bajos o en la diferenciacin de los productos son
viables, a menos que el producto de la industria est muy estandarizado o sea
un producto bsico. Centrarse en un nicho de mercado o en un segmento de
compradores bien definidos ofrece por lo general ms posibilidades de obtener
ventajas competitivas que tratar de abarcar un sector amplio de mercado. Las
opciones convenientes de estrategias competitivas en una industria
fragmentada incluyen:
Construir y operar instalaciones de frmula". Este mtodo estratgico se
emplea frecuencia en los restaurantes y comercios minoristas que operan
en mltiples establecimientos. Implica la construccin de puntos de venta
estandarizados en ubicaciones favorable un costo mnimo y operarlos de
manera muy eficiente.

Convertirse en operado a bajo costo. Cuando la competencia en precios es
intensa y los mrgenes de utilidad estn sujetos a presiones constantes, las
compaas pueden hacer nfasis en la racionalizacin de la operacin y
enfocarse en aquellas que tienen gastos generales bajos, alta productividad
y mano de obra barata, presupuestos de capital descuentos y bsqueda
dedicada de la eficiencia operativa total. Los productores de bajo costo
exitosos en una industria fragmentada pueden jugar el juego de los
descuentos en los precios y, aun as, obtener utilidades por encima del
promedio de la industria.
Especializarse por tipo de producto. Cuando los productos de una industria
fragmentada incluyen una variedad de estilos o servicios, la estrategia de
concentrarse en una categora de stos suele ser muy eficaz.
Especializarse por tipo de cliente. Una compaa tiene posibilidades de
destacar en un nicho de mercado en una industria fragmentada si ofrece
servicios para los clientes interesados en precios bajos, atributos nicos del
producto, caractersticas personalizadas, asistencia tcnica eficiente y otros
extras.
Centrarse en una regin geogrfica limitada. Aun cuando una compaa en
una industria fragmentada no puede adquirir una participacin grande del
total de las ventas de la industria. S puede tratar de dominar un rea
geogrfica regional o local. Concentrar los esfuerzos de la compaa en un
territorio limitado produce una mayor eficiencia operativa, entrega puntual y
atencin a los clientes, promueve una conciencia fuerte de la marca y
permite la saturacin de la publicidad, al tiempo que evita los factores de
desequilibrio en costos debidos a la ampliacin de las operaciones a un
rea mucho ms grande.
En las industrias fragmentadas, las empresas gozan por lo general de la
libertad estratgica para centrarse en objetivos de mercados amplios o estrechos y
tratar de conseguir ventajas competitivas basadas en los costos bajos o en la
diferenciacin. Existen paralelamente muchos enfoques estratgicos diferentes.
La opcin ms conveniente de estrategia competitiva en una industria
fragmentada, para que PBS implementara sera especializarse por tipo de
producto es decir de todos los servicios que ofrecen como carrocera y
pintura, pintura al horno, servicio express, auto detallado, restauraciones y
servicio de gra, sera conveniente que escogiera pintura y reparacin. Los
materiales utlizados en las reparaciones son parte muy importante en estos
procesos por lo cual cuentan con materiales de alta calidad por ejemplo:
instalan su propio laboratorio de mezclas en el cual utilizan pinturas
transparentes y fondos de la marca PPG y han seleccionado las dos mejores
lneas de repintado siendo una de ellas ENVIROBASE la cual es un sistema a
base de agua totalmente ecolgico.
Si en algn punto PBS llegara a participar en una industria fragmentada
donde hay muchas empresas ofreciendo el mismo valor y resultado, la
estrategia a diferencia de todas las dems sera destacar amarrando al
cliente brindndole el mejor trato posible y enfocarse de lleno en ello.
El equipo moderno y tcnico es importante pero el personal que lo opera y
su capacidad de diagnstico respuesta ejecucin es el verdadero valor
agregado de la empresa. Han buscado integrar al equipo de trabajo ms
calificado y con alto nivel de experiencia reforzados con capacitacin
constante en cada aspecto de su labor para su rea gerencial y de servicio al
cliente, contando con personal competente y experimentado El mayor valor
de PBS es su gente


ESTRATEGIAS PARA SOSTENER EL CRECIMIENTO RPIDO DE
LAS COMPAAS
Las compaas que se centran en aumentar sus ingresos y utilidades a un ritmo
rpido o superior al promedio ao tras ao generalmente tienen que disear una
cartera de iniciativas estratgicas que abarquen tres horizontes:
Horizonte 1: Iniciativas estratgicas para fortalecer y ampliar su posicin en los
negocios existentes. Las iniciativas para el Horizonte 1 tpicamente incluyen aadir
nuevos elementos a la lnea actual de productos de la compaa, expandirse a
nuevas zonas geogrficas donde la compaa todava no tiene presencia en el
mercado y emprender ofensivas para arrebatar participacin de mercado a los
rivales. El objetivo es aprovechar al mximo el potencial de crecimiento que exista
en los actuales mbitos comerciales de la firma.
Horizonte 2: Iniciativas estratgicas para aprovechar los recursos y capacidades
existentes por medio de la incursin en nuevos negocios que ofrezcan un
potencial de crecimiento prometedor. Las compaas en crecimiento tienen que
estar alertas para aprovechar las oportunidades de incursionar en nuevos
negocios donde exista la promesa de crecimiento rpido y donde su experiencia,
capital intelectual, conocimientos tecnolgicos y capacidades resulten valiosos
para conseguir una rpida penetracin del mercado. Aunque las iniciativas del
Horizonte 2 pueden ocupar un segundo lugar con respecto a las del Horizonte 1
siempre que haya posibilidades de crecimiento an sin explotar en los negocios
actuales de la compaa, pasan al primer plano cuando el principio de la madurez
del mercado debilita las posibilidades de crecimiento de la empresa en sus
actuales negocios.
Horizonte 3: Iniciativas estratgicas que siembran las semillas para incursionar en
negocios que todava no existen. Dichas iniciativas suponen destinar fondos a
proyectos de investigacin y desarrollo a largo plazo, instituir un fondo de capital
de riesgo interno para invertir en compaas de nueva creacin prometedoras en
un intento por crear las industrias del futuro, o adquirir varias organizaciones
nuevas y pequeas que experimenten con tecnologas e ideas sobre productos
que complementen los negocios actuales de la compaa.
La tendencia de la mayor parte de las compaas es centrarse en las estrategias
del Horizonte 1 y slo dedicar atencin espordica y desigual a las estrategias de
los Horizontes 2 y 3. La leccin de las firmas que cuentan con xito su ritmo de
crecimiento es mantener intacto su historial de crecimiento rpido a largo plazo
supone disear una amplia variedad de estrategias que van desde las de corto
plazo para hacer crecer gradualmente los negocios actuales hasta las iniciativas a
largo plazo que ofrecen un horizonte de rendimientos que brindar frutos de 5 a 10
aos. Contar con una combinacin de iniciativas a corto plazo, mediano o largo
plazo no slo aumenta las probabilidades de alcanzar el xito, sino que tambin
proporciona cierta proteccin contra la adversidad que puede afectar los negocios
o recin emprendidos.
Los riesgos de tener varios horizontes estratgicos. Por supuesto, existen
varios riesgos en seguir una cartera de estrategias diversificadas dirigidas a lograr
el crecimiento sostenido. Es un hecho que una empresa no puede apostar las
oportunidades que aparecen en su pantalla de radar porque correra el riesgo de
debilitarse. Adems, las iniciativas a mediano y largo plazo pueden provocar que
una compaa se desve de sus competencias centrales y acabe tratando de
competir en negocios en los cuales no tiene posibilidades. Adicionalmente, es
difcil obtener ventajas competitivas en familias de productos y negocios a
mediano y largo plazo que no lleguen a concordar bien con las actuales fortalezas
de negocios y recursos de una organizacin. Los beneficios de las iniciativas a
largo plazo a menudo son difciles alcanzar; no todas las semillas que siembra una
compaa rinden frutos y slo unas cuantas pueden evolucionar en contribuyentes
verdaderamente significativos del crecimiento de sus ingresos y utilidades. Las
prdidas de las empresas de largo plazo que no echan races deterioran
considerablemente las ganancias de las que s prosperan, dando como resultado
ganancias decepcionantemente modestas en las utilidades totales.


ESTRATEGIAS PARA LOS LDERES DE LAS INDUSTRIA
Las posiciones competitivas de los lderes de las industrias normalmente
varan entre fuertes" y "poderosas" que el promedio. Por lo general, los lderes
gozan de prestigio y aquellos que estn fuertemente afianzados tienen estrategias
comprobadas (dirigidas a alcanzar el liderazgo en costos bajos o en
diferenciacin).
La principal preocupacin estratgica de un lder gira en torno de cmo
defender y mantener su posicin de liderazgo, quiz convirtindose en el lder
dominante a diferencia de ser slo uno de los lderes. Hay tres posturas
estratgicas contrastantes que pueden adoptar los lderes y compaas
dominantes de una industria:
1.- Estrategia de mantenerse a la ofensiva. El objetivo central de una estrategia
de mantenerse a la ofensiva es actuar primero que nadie. Se basa en el principio
de que mantenerse un paso adelante y forzar a los rivales a reaccionar y ponerse
al da es el camino ms seguro para alcanzar prominencia en la industria y adquirir
el posible dominio del mercado; como dice el dicho, "la mejor defensa es una
buena ofensiva". Ser quien impone el estndar en la industria supone la bsqueda
incesante del mejoramiento continuo y la innovacin: ponerse a la vanguardia con
adelantos tecnolgicos, productos nuevos o mejores, caractersticas de
desempeo ms atractivas, mejoras en la calidad, atencin superior a los clientes,
mtodos para reducir los costos de operacin y maneras de facilitar y hacer
menos costoso para los posibles clientes el sus compras de productos de
empresas competidoras a los propios. Un lder de costos bajos debe marcar el
ritmo de la reduccin de los costos, y un diferenciador debe implantar
constantemente nuevas maneras de mantener sus productos aparte de las marcas
de los imitadores para convertirse en el estndar contra el cual se juzgan los
productos de los rivales. La gama de opciones para contar con una estrategia
potente de mantenerse a la ofensiva tambin incluye iniciativas para ampliar la
demanda general en la industria para impulsar la creacin de nuevas familias de
productos, hacer el producto ms adecuado para los consumidores en mercados
internos emergentes, descubrir nuevos usos de este y promover el uso ms
frecuente para atraer a nuevos usuarios.
Adems, a menos que la participacin de mercado del lder sea ya tan
dominante que presente una amenaza de un juicio antimonopolista (una
participacin de mercado por debajo de 60% generalmente no supone ningn
problema), una estrategia potente de mantenerse ofensiva supone medidas
dirigidas a crecer ms rpido que la industria en su conjunto y
arrebatar participacin de mercado a los rivales. Un lder cuyo crecimiento no
iguala o supera el promedio de la industria est cediendo terreno a sus
competidores.
2. Estrategia de fortalecerse y defenderse. La esencia de "fortalecerse y
defenderse es dificultar que los competidores ganen terreno y que ingresen
nuevas compaas. Las metas de una defensa fuertes son conservar la
participacin de mercado actual, fortalecer la posicin cado actual y proteger
cualquier ventaja competitiva que tenga la firma. Las medidas ms especficas
incluyen:
Intentar subir la apuesta inicial competitiva para los rivales y nuevos
participantes por medio del aumento en el gasto de publicidad, niveles ms
altos de atencin a clientes y mayor inversin en investigacin y desarrollo.
Lanzar ms versiones del producto o marcas para igualar los atributos de
los productos que las marcas rivales tienen o llenar nichos desocupados en
los que podran reducirse los competidores.
Aadir servicios personalizados y otros "extras" que fomenten la lealtad de
clientes y hagan que les resulte ms difcil o costoso cambiar a productos
rivales.
Mantener precios razonables y calidad atractiva.
Construir nueva capacidad anticipndose a la demanda del mercado para
disuadir a los competidores ms pequeos de aadir capacidad por su
cuenta.
Invertir lo suficiente para seguir siendo competitivo en los costos y
progresista en el aspecto tecnolgico.
Patentar las tecnologas alternativas viables.
Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y distribuidores.
Una estrategia de fortalecerse y defenderse conviene ms a las empresas que ya
han alcanzado el dominio del mercado y no desean arriesgarse a ser objeto de
procesos antimonopolistas. Tambin es apropiada en situaciones donde una
empresa desea aprovechar su posicin actual para obtener utilidades y flujo de
efectivo porque los prospectos de crecimiento de la industria son bajos o porque
no parece suficientemente rentable buscar ms ganancias derivadas de
la participacin de mercado. Sin embargo, una estrategia de fortalecerse y
defenderse siempre implica tratar de crecer tan rpido como el mercado en su
conjunto (para evitar bajas en la participacin de mercado) y exige reinvertir
suficiente capital en el negocio para proteger la capacidad del lder para competir.
3. Estrategia de despliegue de poder. Aqu un lder dominante se muestra
implacable con la competencia (presumiblemente de manera tica y
competitivamente legal) cuando los rivales ms pequeos hacen algo que
trastorna el equilibrio establecido, como reducir precios o montar nuevas ofensivas
de mercado que amenacen de manera directa la posicin del lder.
Las respuestas especficas incluyen apresurarse a igualar o quiz superar las
rebajas de precios de los rivales, usando grandes campaas promocionales para
contrarrestar las medidas adoptadas por stos para adquirir participacin de
mercado, y ofrecer mejores tratos a sus principales clientes. Los lderes
dominantes pueden cortejar asiduamente a los distribuidores para disuadirlos de
vender los productos rivales, proporcionar a los vendedores informacin
documentada sobre espantos dbiles de los productos competidores o tratar de
ocupar puestos vacantes en sus propias empresas haciendo atractivas ofertas a
los mejores ejecutivos de las compaas rivales que se insubordinen.
El lder tambin puede aplicar tcticas intimidatorias que ejerzan presin sobre
los clientes actuales para que no usen los productos de los rivales. Esto puede
variar desde simplemente comunicar su desagrado de manera convincente en
caso de que los clientes opten por usar los productos de sus rivales hasta
presionarlos para que celebren contratos exclusivos a cambio de mejores precios,
o cobrarles un precio mayor si usan cualquiera de los productos de la
competencia. Como ltimo recurso, el lder puede otorgar a ciertos clientes
descuentos especiales o trato preferente si no usan ninguno de los productos de
los rivales.
Los riesgos evidentes de una estrategia de despliegue de poder
son: Contravenir las leyes de los monopolios; Alinear a los clientes con tcticas
intimidatorias y suscitar una opinin pblica negativa. Una compaa que intenta
ejercer presin para proteger y fortalecer su dominio de mercado tiene que ser
prudente para no cruzar las lneas entre las tcticas admisibles y lo que los
compradores, rivales y autoridades antimonopolios consideran prcticas
competitivas injustas y poco ticas.
ESTRATEGIAS PARA COMPAAS QUE OCUPAN EL SEGUNDO
LUGAR
Las firmas que ocupan el segundo lugar o de "segundo nivel" tienen
participaciones de mercado ms pequeas que los lderes industriales de "primer
nivel". Algunas de estas empresas son rivales del mercado que prometen llegar
muy lejos y emplean estrategias ofensivas para adquirir participacin de mercado
y crearse una posicin ms fuerte. Otros competidores de segundo nivel son
concentradores, que tratan de mejorar su suerte concentrando su atencin en
tender una parte limitada del mercado. Por supuesto, en cualquier industria
siempre hay compaas que estn destinadas a ser segundones perennes, porque
carecen de los recursos y las cualidades competitivas para hacer ms que
continuar en posiciones a la zaga o contentarse con seguir las medidas que
marcan las tendencias impuestas por los lderes del mercado.
En industrias donde un tamao grande es definitivamente un factor clave
del xito, las compaas que tienen participaciones de mercado pequeas tienen
que superar varios obstculos:
1) Menor acceso a las economas de escala en la fabricacin, distribucin,
marketing y promocin de ventas.
2) Dificultad para ganar reconocimiento de los clientes.
3) Menor capacidad usar la publicidad en medios de informacin masivos.
4) Dificultad para financiar los requerimientos de capital.
Cuando las economas de escala significativas dan a los competidores de
volmenes grandes una ventaja dominante en costos, las empresas con poca
participacin tienen dos opciones estratgicas viables: iniciar medidas ofensivas
para adquirir participacin en las ventas y el mercado (a fin de generar el volumen
de negocios necesario para aproximarse a las economas de escala que disfrutan
los rivales ms grandes) o retirarse del negocio (gradual o rpidamente). Las
estrategias competitivas que la mayora de los segundones usan crear
participacin de mercado y alcanzar economas de escala cruciales se basan en:
1) Usar precios ms bajos para atraer a los clientes de los rivales dbiles que
operan con costos superiores.
2) Fusionarse con o adquirir empresas rivales con el objetivo de alcanzar el
tamao necesario para generar mayores economas de escala.
3) Invertir en nuevas instalaciones y equipara ahorrar costos, quiz trasladando las
operaciones a pases donde los costos son significativamente menores.
4) Buscar innovaciones tecnolgicas o reformas radicales en la cadena valor para
obtener ahorros espectaculares en los costos.
Sin embargo, es errneo considerar que las empresas de segundo nivel son
inherentemente menos rentables o incapaces de competir con compaas
grandes. Muchas empresas pequeas y medianas obtienen utilidades atractivas y
disfrutan de buena reputacin con los clientes. Suponiendo que las compaas de
escala son relativamente pequeos y no producen ventaja importante en costos
para las firmas que tienen participaciones de mercado grandes, las compaas de
segundo nivel tienen considerable flexibilidad estratgica y pueden pensar en
cualquiera de los siguientes seis enfoques:

Estrategias ofensivas para adquirir participacin de mercado. Una firma rival
interesada en mejorar su posicin de mercado necesita una estrategia dirigida a
crear una ventaja competitiva propia. Rara vez una compaa de segundo nivel
puede mejorar su posicin competitiva imitando las estrategias de las compaas
principales. Una regla bsica en la estrategia ofensiva es evitar atacar
frontalmente al lder con una estrategia imitativa, independientemente de los
recursos y poder para mantenerse. Adems, si el rival tiene una participacin de
mercado de 5% y necesita aumentarla a 20% para obtener rendimientos
atractivos, tiene que seguir un mtodo ms creativo para competir que slo
"esforzarse ms".
Las compaas ambiciosas de segundo nivel que desean unirse a las filas de
los lderes industriales en el primer nivel tienen que hacer olas en el mercado si
quieren obtener grandes ganancias en participacin de mercado. Las mejores
ofensivas "que mueven los hilos" por lo general incluyen uno de los siguientes
enfoques:
Ser pionero de los grandes adelantos tecnolgicos.
Llevar productos nuevos o mejores al mercado adelantndose
sistemticamente a los rivales y formarse una reputacin de liderazgo de
productos.
Ser ms gil e innovador para adaptarse a las condiciones de mercado y
expectativas de los clientes en evolucin de los lderes del mercado que
responden con lentitud ante el cambio.
Forjar alianzas estratgicas atractivas con distribuidores, concesionarios o
comercializadores de productos complementarios.
Encontrar maneras innovadoras para bajar radicalmente los costos y luego
usar el atractivo de los precios bajos para ganar clientes de rivales que
operan con costos y precios ms bajos. Una compaa rival puede buscar
una reduccin dinmica de los costos mediante la eliminacin de las
actividades marginales de su cadena de valor, al hacer ms eficientes las
relaciones en la cadena de suministros, mejorar la eficiencia de las
operaciones internas, usar varias tcnicas de comercio electrnico y
fusionarse con o adquirir compaas rivales con el objeto de alcanzar el
tamao necesario para crear mayores economas de escala.
Formular una estrategia de diferenciacin atractiva basada en la calidad
excelente, la superioridad tecnolgica, la atencin sobresaliente a los
clientes, la innovacin rpida de productos o cmodas opciones de
compras por internet.
Sin una estrategia ofensiva potente para captar una mayor participacin de
mercado, las compaas de segundo nivel tienen que conformarse con las sobras
de las empresas que encabezan el primer nivel y con generar ventas a un ritmo
ms moderado con el tiempo.
Estrategia de crecimiento por medio de adquisiciones. Una de las estrategias
ms comunes que emplean las compaas ambiciosas de segundo nivel es
fusionarse o adquirir rivales para formar una empresa que tenga una mayor
fortaleza competitiva y una participacin de mercado total.
Estrategia de nicho desocupado. Esta versin de estrategia concentrada
supone enfocarse en los clientes o en aplicaciones de uso final que los lderes de
mercado han descuidado o pasado por alto.
Estrategia de producto superior. El mtodo en este caso consiste en usar una
estrategia enfocada, con base a la diferenciacin, que le da prioridad a la calidad
superior del producto o atributos nicos. Las campaas de ventas y marketing se
dirigen directamente a los compradores conscientes a la calidad y a los orientados
hacia el desempeo.
Estrategia de imagen distintiva. En algunas compaas de segundo nivel las
estrategias giran en torno a las maneras de sobresalir entre los competidores.
Puede emplearse una variedad de enfoques estratgicos: crear la reputacin de
cobrar los precios ms bajos, ofrecer calidad y prestigio a buen precio, ser uno de
los lderes en la introduccin de nuevos productos o idear una campaa de
publicidad extraordinariamente creativa.
Estrategia de seguidor conforme. Los seguidores conformes se abstienen de
iniciar medidas estratgicas que marquen tendencias y de realizar intentos
agresivos para arrebatar clientes a los lderes. Reaccionan y responden en lugar
de iniciar y desafiar, es decir, prefieren la defensa a la ofensiva, y rara vez
establecen precios que no concuerdan con los de los lderes; los seguidores no
se enfrentan a preguntas estratgicas urgentes ms all de Qu cambios
estratgicos estn iniciando los lderes y que necesitamos hacer para seguirlos y
mantener nuestra posicin actual?. Los comercializadores de productos de marca
libre tienden a ser seguidores: imitan muchas caractersticas de los productos de
marca reconocida y se conforman con vender a compradores conscientes de los
precios a precios modestamente por debajo de los precios de las marcas de
prestigio.
ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DBILES QUE PASAN POR
CRISIS
Una compaa que se encuentra en una posicin competitiva menor o en declive
dispone de cuatro opciones estratgicas bsicas: si logra conseguir los recursos
financieros, puede poner en prctica una estrategia ofensiva de recuperacin
enmarcada en los temas de bajo costo o "nueva" diferenciacin, invirtiendo
suficiente dinero y talento en el esfuerzo por avanzar un nivel o dos en las filas de
la industria y convertirse en contendiente respetable en el mercado dentro de
cinco aos ms o menos. Otra opcin sera emplear una estrategia de fortalecerse
y defenderse, que consiste en usar variaciones de su actual estrategia y luchar por
mantener las ventas, participacin de mercado, rentabilidad y posicin competitiva
en los niveles actuales. U optar por una estrategia de abandono inmediato para
salir del negocio, ya sea vendiendo la compaa a otra o cerrando sus operaciones
si no es posible encontrar un comprador. Tambin puede emplear una estrategia
de fin de juego, en la que se mantiene la reinversin en un mnimo estricto y se
adoptan medidas para maximizar los flujos de efectivo en el corto plazo en
preparacin para una salida del mercado ordenada.
Estrategias de recuperacin para empresas en crisis
Las estrategias de recuperacin son necesarias cuando una empresa que vale la
pena rescatar entra en crisis; el objetivo es detener y revertir las causas de
debilidad competitiva y financiera tan pronto como sea posible. La primera tarea
de la gerencia en la formulacin de una estrategia de recuperacin adecuada
consiste en diagnosticar la causa fundamental del desempeo deficiente. Se
trata de una baja inesperada en las ventas ocasionada por una economa dbil o
por una estrategia competitiva mal elegida? Se debe a la mala ejecucin de una
estrategia que en otras circunstancias podra funcionar, a costos de operacin
elevados o a deficiencias importantes de recursos? O acaso se trata de una
sobrecarga de endeudamiento? Es posible salvar la empresa o la situacin ya no
tiene remedio? Comprender qu ocurre con la compaa y la gravedad de sus
problemas estratgicos es esencial porque cada diagnstico conduce a diferentes
estrategias de recuperacin.
Algunas de las causas ms comunes de los problemas de las compaas son
el endeudamiento excesivo, sobrestimar el potencial del crecimiento de las ventas,
pasar por alto los efectos derivados de un esfuerzo excesivamente enrgico por
"comprar" participacin de mercado con rebajas considerables en los precios que
al final deprimen las utilidades, la sobrecarga de costos fijos onerosos debido a la
imposibilidad de usar la capacidad de la planta, atenerse a los esfuerzos de
investigacin y desarrollo destinados a estimular la posicin competitiva y la
rentabilidad que despus no producen innovaciones eficaces, apostar a
posibilidades tecnolgicas remotas, ser demasiado optimista respecto a la
capacidad de penetrar nuevos mercados, hacer cambios frecuentes en la
estrategia y ser dominado por rivales ms exitosos. Solucionar estos problemas y
lograr una recuperacin exitosa del negocio implica cualquiera de las siguientes
medidas:
Vender activos para recaudar fondos que permitan salvar la parte restante
del negocio.
Revisar la estrategia existente.
Emprender esfuerzos para aumentar los ingresos.
Tratar de reducir los costos.
Usar una combinacin de estas medidas.
Venta de activos Las estrategias de reduccin de activos son esenciales cuando
el flujo de efectivo es una consideracin crtica y cuando las maneras ms
prcticas de generar efectivo son:
1) Mediante la venta de algunos activos de la firma (planta y equipo, terrenos,
patentes, inventarios o subsidiarias rentables).
2) Mediante la racionalizacin de los gastos (eliminacin de los productos
marginales de la lnea de productos, cierre o venta de instalaciones viejas,
reduccin del personal, retiro de los mercados externos, reduccin de los servicios
a clientes).
En ocasiones, las compaas en crisis venden activos no tanto para
deshacerse de operaciones prdidas y contener la fuga de dinero, sino con el fin
de recaudar fondos para salvar y fortalecer las actividades. En estos casos, la
mejor opcin generalmente es deshacerse de los activos comerciales que no son
primordiales para apoyar la renovacin de la estrategia en los negocios centrales
de la compaa.
Revisin de la estrategia Cuando la causa del desempeo deficiente es una
mala estrategia, la tarea de revisarla puede seguir cualquiera de varios caminos:
1) Cambiar a un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de la firma
en el mercado.
2) Revisar las estrategias de las operaciones internas y las reas funcionales para
sustentar la misma estrategia genere la empresa.
3) Fusionarse con otra compaa de la industria y formular una nueva estrategia
haga nfasis en los puntos fuertes de la nueva empresa fusionada.
4) Reagruparse en un a reducido de productos y clientes que se ajusten mejor a
los puntos fuertes de la compaa opcin ms atractiva depende de las
condiciones que prevalecen en la industria, las fortalezas y debilidades
particulares de la firma, sus capacidades competitivas en relacin con las de
empresas rivales y la gravedad de la crisis.
Un anlisis de la situacin de la industria, los principales competidores, la
propia posicin competitiva de la empresa, as como de sus habilidades y recursos
es un requisito indispensable para determinar el curso a seguir. Como regla
general, una revisin exitosa de la estrategia debe ligarse a las fortalezas y
capacidades competitivas en el corto plazo de la empresa en problemas y dirigirse
a sus mejores oportunidades el mercado.
Aumento de los ingresos Los esfuerzos de recuperacin que pretenden
aumentar ingresos aspiran a generar un mayor volumen de ventas. Hay diversas
opciones para aumentar los ingresos: rebajas en los precios, ms promocin, una
fuerza de ventas ms grande, servicio adicionales a los clientes y mejoras en los
productos que se implantan con rapidez. Los intentos por aumentar los ingresos y
volmenes de ventas son necesarios:
1) Cuando hay poco o ningn margen en el presupuesto de operacin para reducir
los gastos y seguir manteniendo el punto de equilibrio.
2) Cuando la clave para restablecer la rentabilidad es una mayor utilizacin de la
capacidad existente.
S la demanda de los compradores no es especialmente sensible a los precios
debido a las caractersticas de diferenciacin, la manera ms rpida de
incrementar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en vez de
optar por rebajas generar volumen.
Reduccin de costos Las estrategias de recuperacin que giran alrededor de la
reduccin de costos funcionan mejor cuando la cadena de valor y la estructura de
los costos d compaa en problemas son suficientemente flexibles para permitir
una ciruga radical, las ineficiencias en la operacin son identificables y pueden
corregirse con facilidad, cuando costos de la empresa estn evidentemente
inflados y hay muchas posibilidades de obtener ahorros de manera rpida, y
cuando la compaa se encuentra relativamente cerca de su punto de equilibrio.
Una racionalizacin general puede ir acompaada de un mayor nfasis en
reducirla gastos administrativos, la eliminacin de las actividades no esenciales y
con poco valor agregado de la cadena de valor de la firma, la modernizacin de la
maquinaria y equipo existente para lograr una mayor productividad, la demora de
los gastos de capital no esenciales. A como de la reestructuracin de la deuda
para reducir los costos de los intereses y prorrogar los pagos.
Esfuerzos combinados Las estrategias combinadas de recuperacin por lo
general esenciales en situaciones graves que requieren actuar con rapidez en un
frente amplio. Asimismo, es comn su utilizacin cuando intervienen nuevos
gerentes a quienes se les da la liben de hacer todos los cambios que consideren
necesarios. Mientras ms graves sean los problemas, tantas ms probabilidades
hay de que las soluciones comprendan mltiples iniciativas estratgicas.
Los esfuerzos de recuperacin tienden a ser empresas de alto riesgo y a
menudo fracasan.
Liquidacin: la estrategia de ltimo recurso
En ocasiones, las circunstancias de una compaa en crisis son tan graves que ya
salvarla o no vale la pena rescatarla en virtud de los recursos que se necesitara
perspectivas de obtener utilidades no compensan el esfuerzo. Cerrar un negocio la
crisis y liquidar sus activos a veces es la mejor estrategia y la ms prudente. De
todas las alternativas estratgicas, la liquidacin es la ms desagradable y
dolorosa por lo difcil eliminar puestos y por los efectos que el cierre de empresas
produce en la comunidad local. No obstante, en situaciones desesperadas, una
liquidacin temprana conviene ms a de los propietarios y accionistas que una
quiebra inevitable. Insistir en una causa plenamente agota los recursos de la
organizacin y deja menos que rescatar, por no presin adicional y el posible
perjuicio profesional a las carreras de toda la gente el problema, por supuesto,
radica en saber diferenciar cundo es factible una recuperacin cundo no lo es.
Es fcil para los propietarios y gerentes dejar que sus emociones y acompaen su
buen juicio cuando una empresa tiene problemas tan graves que una recuperacin
exitosa es remota.
Estrategias de fin de juego
Una estrategia de fin de juego constituye un punto medio entre preservar el status
quo pronto como sea posible. La estrategia de cosecha es una estrategia
paulatina que implica la posicin de mercado a cambio de mayores flujos de
efectivo o rentabilidad plazo. El principal objetivo financiero es levantar la mayor
cosecha posible de efectivo usar el dinero en otras actividades comerciales. El
presupuesto de operacin se reduje a un nivel bajsimo; la reinversin en el
negocio se mantiene en un mnimo estricto. Las inversiones de capital en nuevo
equipo se difieren o se les da una baja prioridad financiera (a menos necesidades
de sustitucin sean extraordinariamente urgentes); en vez de eso, se realizan
esfuerzos para prolongar la vida til del equipo existente y arreglrselas con las
actuaciones todo el tiempo que sea posible. Los gastos de promocin disminuyen
en forma gradual la calidad se reduce de maneras no muy notorias, se restringen
los clientes no esenciales y otras cosas por el estilo. Aunque estas medidas
pueden provocar una reduccin en los volmenes ventas y participacin de
mercado, si es posible disminuir los gastos en efectivo con rapidez, las utilidades
despus de impuestos y los flujos de efectivo son ms grandes y nos
temporalmente). La empresa empieza a declinar poco a poco, pero no antes
logren cosechar cantidades considerables de efectivo.
Una estrategia de fin de juego es una opcin razonable para una compaa
dbil en las siguientes circunstancias:
1. Cuando las perspectivas a largo plazo de la industria no son atractivas.
2. Cuando rejuvenecer la empresa resultara demasiado costoso o, en el
mejor marginalmente rentable.
3. Cuando resulta cada vez ms costoso mantener o defender la participacin de
mercado de la compaa, como podras ser el caso de los fabricantes de pelculas
para cmaras tradicionales.
4. Cuando un menor nivel de esfuerzo competitivo no desencadena una cada
inmediata o rpida en las ventas.
5. Cuando la empresa puede reutilizar los recursos liberados en reas que ofrecen
ms posibilidades.
6. Cuando el negocio no es un componente crucial o central de la integracin
general de actividades de una compaa diversificada. Dejar que un negocio
secundario decaiga gradualmente es preferible en trminos estratgicos que
permitir deliberadamente que un negocio central o principal decaiga.
7. Cuando el negocio no aporta otras caractersticas deseadas (estabilidad de las
ventas, prestigio, una lnea de productos bien definida) a la cartera general de
negocios de una compaa.
Mientras ms de estas siete condiciones estn presentes, en el negocio ms
idneo ser aplicar una estrategia de cosecha.
Las estrategias de fin de juego convienen ms a las compaas diversificadas que
tienen unidades de negocios secundarias o no centrales en posiciones
competitivas dbiles o en industrias poco atractivas. Dichas compaas pueden
retirar flujos de efectivo de unidades de negocios no centrales y poco atractivas y
reasignarlos a las unidades de negocios que tengan un mayor potencial de
utilidades o gastarlos en la adquisicin de nuevos negocios.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL DISEO EXITOSO DE LAS
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Las experiencias comerciales han demostrado una y otra vez a lo largo de los
aos que las estrategias desastrosas pueden evitarse si las compaas siguen los
principios de la buena formulacin de estrategias. Hemos resumido las lecciones
aprendidas de los errores estratgicos que las empresas cometen con mayor
frecuencia en 10 mandamientos que sirven como guas tiles para disear
estrategias slidas:
1. Dar la mayor prioridad al diseo y ejecucin de medidas estratgicas que
fortalezcan la posicin competitiva de la compaa a largo plazo. Una posicin
competitiva cada vez ms fuerte rinde frutos ao tras ao, pero la gloria de cumplir
con los objetivos de desempeo financiero de un trimestre o un ao se desvanece
con rapidez. Favor les hacen a los accionistas aquellos gerentes que permiten que
las consideraciones de desempeo financiero a corto plazo descarten las
iniciativas estratgicas que impulsaran significativamente la posicin y fortaleza
competitiva de la compaa en el largo plazo. La mejor manera de proteger la
rentabilidad sostenida de una organizacin es una estrategia que fortalezca su
competitividad en el largo plazo.
2. Actuar con prontitud para adaptar las condiciones cambiantes del mercado, las
necesidades insatisfechas de los clientes, los deseos de los compradores de algo
mejor, las opciones tecnolgicas emergentes y las nuevas iniciativas de los
competidores. Una respuesta tarda o insuficiente a menudo coloca a una
compaa en la precaria situacin de tener que ponerse al da. Aunque empearse
en seguir una estrategia consistente tiene sus virtudes, adaptarla a las
circunstancias cambiantes es normal y necesario. Adems, los compromisos
estratgicos a largo plazo para alcanzar la calidad ms alta o el costo ms bajo
deben interpretarse en relacin con los productos de los competidores y las
expectativas y necesidades de los clientes; la compaa debe evitar obstinarse
en conseguir el producto de la ms alta calidad o de ms bajo costo posible a
cualquier precio.
3. Invertir en crear una ventaja competitiva sostenible. Tener una ventaja
competitiva sobre los rivales es el factor que ms contribuye a la rentabilidad
superior al promedio. Como regla general, una compaa debe practicar una
ofensiva dinmica para crear ventaja competitiva y una defensiva dinmica para
protegerla.
4. Evitar las estrategias capaces de alcanzar el xito slo en las circunstancias
ms optimistas. Espere que los competidores empleen contramedidas y que haya
pocas de condiciones desfavorables en el mercado. Una buena estrategia
funciona razonablemente bien y produce resultados decorosos aun en pocas
ms difciles.
5. No subestime las reacciones y el compromiso de las compaas rivales. Los
rivales son ms peligrosos cuando se ven arrinconados y ven amenazado su
bienestar.
6. Tenga en consideracin que atacar las debilidades competitivas es por lo
general ms rentable y menos arriesgado que atacar una fortaleza competitiva. Es
muy probable que atacar a rivales capaces e ingeniosos resulte en un fracaso, a
menos que el atacante cuente con amplios recursos financieros y una base slida
de ventaja competitiva.
7. Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja en costos establecida. Slo un
productor de bajo costo puede ganar en la reduccin de precios en el largo plazo.
8. Esfurcese por abrir brechas significativas en calidad, servicio o caractersticas
de desempeo cuando siga una estrategia de diferenciacin. Las pequeas
diferencias entre ofertas de productos rivales pueden pasar inadvertidas o carecer
de importancia para los compradores.
9. Evite las estrategias "intermedias" que implican hacer concesiones entre
mejores y mayor diferenciacin y entre un atractivo de mercado amplio y estrecho.
Las estrategias que implican hacer concesiones rara vez producen una ventaja
competitiva sostenible o una posicin competitiva destacada; las estrategias para
convertirse en el productor con los mejores costos, cuando se ejecutan bien, son
la nica excepcin en que una concesin costos bajos y diferenciacin tiene xito.
10. Tenga conciencia de que las medidas agresivas para arrebatar participacin
de mercado a los rivales a menudo provocan represalias en la forma de una
carrera armamentista de marketing o una guerra de precios, en perjuicio de la
utilidades de todos. Las medidas agresivas para captar una mayor participacin de
mercado originan una competencia feroz, en particular cuando el mercado est
plagado de inventarios altos y exceso de capacidad de produccin.