Toyota

Anlisis de la compaa
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FILOSOFIA DE LOS NEGOCIOS

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AO DE LA I NVERSI N PARA EL DESARROLLO Y LA SEGURI DAD ALI MENTARI A

CATEDRA:
Filosofa de los negocios
CATEDRTICO:
CPC. Rosa Violeta Mungua Palacios
ALUMNOS:
Prosopio Rimaci Daniel
Ros Lpez Edson
Simen Crdova Jhoan
Valencia Flores Brigitte

SEMESTRE: III

Facultad de contabilidad
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NDICE
Pagina
DEDICATORIA:.4
INTRODUCCIN: 5
CAPITULO I:
LIDERAZGO Y CULTURA
1. ALCANCES: .................................6
2. LIDERAZGO TOYOTA: .................6
a) Relacin entre el lder y los miembros.........6
b) Estructura de la tarea....................6
c) Posicin de poder: ....................6
3. CULTURA TOYOTA-TOYOTA WAY: ...........7
CAPITULO II:
DIRECCION Y ESTRATEGIA
1. ANTECEDENTES: ........................7
2. SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA: ..................8
2.1. Objetivo fundamental: ................9
2.2. Objetivos complementarios: .................9
2.3. Los cuatro grandes programas: .............10
A. Just in Time (JIT): ...............10
B. Jidoka: ...............................10
C. Shojinka: ............................11
D. Soikufu: ..............................11
2.4. Estrategias bsicas: .................12
2.5. La Casa del TPS: .............................12
2.6 Eliminacin del muda (despilfarro): ............13
3. INGREDIENTES MISTERIOSOS DEL TPS: ...14
A. Red de proveedores: ...............14
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B. Gestin del talento Humano: .................14
3. LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA: ..........15
CONCEPTO I: Filosofa.....................15
CONCEPTO II: Proceso ........................16
CONCEPTO III: Gente y socios................18
CONCEPTO IV: Resolucin de problemas..................20
3. LA CAPACIDAD EVOLUTIVA DEL APRENDIZAJE: ...............20
4. CAMBIO, SELECCIN Y PRESERVACIN: .............21

CAPITULO III:
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. HISTORIA: .................................23
2. MISIN: .....................................23
3. VISIN: ......................................24
4. LA CULTURA DE CONTRADICCIONES DE TOYOTA.................24
5. FACTORES DE PERSONALIDAD: .............................................25
6. FACTORES DE COMUNICACIN, METFORAS, ESPACIO FSICO.................26
7. LOS CINCO VALORES TOYOTA: .............................................26

CONCLUSION: ................27
BIBLIOGRAFA: ..............28

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DEDICATORIA:
A Dios Por darnos salud para
lograr nuestros objetivos y a
nuestros padres quienes siempre
nos conceden su bondad, amor y
apoyo de manera incondicional, y
solo esperan nuestro bienestar.

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INTRODUCCIN:
En el presente trabajo se analizara a la empresa lder en el ramo automotriz.
TOYOTA MOTOR COMPANY se tratara de explicar la relacin que existe entre
sus altas ventas, su filosofa y sus procesos de innovacin los cuales han
hecho de esta empresa todo un modelo digno de ser estudiado, para aprender
como su cultura y creencias la han llevado a alcanzar el xito, obteniendo as
los conocimientos de los elementos claves que TOYOTA ha implementado,
El objetivo principal de este estudio es el aplicar los conocimientos adquiridos
de la materia en una empresa real, analizar su cultura organizacional, el estilo
de liderazgo que promueve, su responsabilidad social, sus valores, estrategias
que aplica para alcanzar sus metas, el tipo de organizacin que posee, como
maneja al capital humano y la importancia que se le da al mismo, as como sus
procesos de innovacin.

Captulo I
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LIDERAZGO Y CULTURA
1. ALCANCES:
Durante el tiempo de vida de una organizacin, se deben afrontar diferentes desafos
determinados por el entorno econmico, las tecnologas emergentes, la competencia,
las condiciones del mercado, las tendencias de consumo, en otros. Asumir estos
desafos implica algo ms all de la asignacin de recursos o la reorganizacin de las
tareas desarrolladas. Para enfrentarlos desafos del entorno, las organizaciones
precisan del liderazgo de sus miembros, no solamente desde el punto de vista de
direccin y asignacin de las actividades, sino desde un punto de vista ms amplio,
que permita identificar los problemas y vislumbrar los planes de accin adecuados
para poder alcanzar los cambios que la organizacin requiere.
2. LIDERAZGO TOYOTA:
El liderazgo de Toyota va estar conjuntamente relacionado con tres factores los cuales
van a ser
a) Relacin entre el lder y los miembros: Hacer crecer a lderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan y sientan la filosofa y la enseen a otros
Hacer crecer a sus lderes dentro de la propia organizacin
Contratan muy pocos altos ejecutivos
Los lderes deben de ser modelos ejemplares de la filosofa de la empresa y de
su manera de hacer negocios
Debe comprender el trabajo diario con gran detalle
b) Estructura de la tarea: Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa
Esfuerzo continuo por ensear a los individuos a trabajar juntos como equipo
Mejoras constantes en las condiciones laborales y las oportunidades de
crecimiento, desarrollo personal y satisfaccin laboral
Se ha de crear una cultura solida estable y fuerte
c) Posicin de poder: Tomar decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones e implementar rpidamente
Toyota no toma decisiones a la ligera, todo tiene un por que
Todo el mundo puede opinar con total libertad
Se tienen que evaluar bien las alternativas

3. CULTURA TOYOTA-TOYOTA WAY:
El Toyota Way se basa en la Gua de Principios Toyota. La misma define la misin
como compaa y expresa las creencias y valores compartidos por el personal en todo
el mundo, alentando la construccin de una cultura corporativa que garantiza un
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espritu comn y un modo de ser y de actuar en todas las filiales. El Toyota Way se
sostiene en dos pilares fundamentales: la mejora continua y el respeto por la gente.

Captulo II
DIRECCIN Y ESTRATEGIA
Este captulo de direccin y estrategia de la Compaa Toyota va estar enfocada en
Sistema de Produccin Toyota (SPT o TPS por sus siglas en ingls) pues est
considerada como su modelo de gestin o direccin estratgica el cual le permite ser
lder en la industria automovilstica.
1. ANTECEDENTES:
A principios de los aos ochenta numerosos expertos de la Japan Management
Asociation (JMA) , organismo lder en el desarrollo y promocin de sistemas y tcnicas
de direccin apuntaba a conseguir lo que vendra a ser una direccin de la
productividad total la cual ms adelante se volvera un movimiento nacional en Japn.
La JMA desarrollo un sistema altamente efectivo para involucrar a todos los
integrantes de una organizacin para actuar como un todo en el logro de los objetivos
propuestos, sin las restricciones impuestas por los lmites tradicionales en las reas de
trabajo. En esos aos especialistas en el campo dieron una opinin de este sistema
comparndola con el sistema de reingeniera norteamericana rescatando la visin
ms humanitaria del sistema japons.
La direccin de la productividad total tratada por la JMA va tener dos grandes
propsitos las cuales van a ser: Por un lado reunir, integrar y aplicar intensamente
todas las tcnicas existentes de mejora, as como en todas las actividades que se
realizan al operar un negocio; por otro lado construir un sistema capaz de responder
con exactitud y flexibilidad al ambiente dinmico y actual de los negocios, donde la
innovacin y el logro de resultados sobresalientes planificados a travs de acciones
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vigorosas de visionar el futuro. De estos propsitos van a surgir elementos claves que
se tienen que tener en cuenta para poder alcanzarlos, los cuales van a ser
Establecer metas especficas y puntos de referencia para la mejora de la eficiencia
y para contribuir a que un negocio haga, con exactitud y de forma efectiva, lo que tiene
que hacer para aumentar su productividad en las direcciones deseadas
Adoptar el punto de vista de arriba hacia abajo, con enfoque de prioridad como la
postura bsica de la direccin.
Asegurar que todas las actividades de un negocio sean dirigidas hacia la obtencin
eficaz de sus metas, y mostrar claramente como contribuye cada actividad a estas
Construir de manera eficiente una organizacin altamente motivada, vigorosa y
dinmica que implante las estrategias seleccionadas para lograr los objetivos
Lograr los resultados finales deseados al considerar a todo el personal del negocio
en la mejora dramtica y efectiva de todas las operaciones involucradas
Para finalizar podramos decir que la direccin de la productividad total es un proceso
avanzado de management que busca mejorar la productividad de todas las
operaciones de una empresa involucrando as a la productividad de mano de obra
productividad del equipo productividad de los materiales y como efecto de estos tres a
la produccin econmica entendida esta como la relacin entre el valor de las ventas
sobre el coste de la mano de obra, equipos y materiales ; produccin econmica que
se puede lograr siguiendo las polticas para el volumen de produccin instaurada por
la JMA las cuales son: Minimizar las perdidas debidas a la falta de calidad ,minimizar
la mano de obra mal utilizada , minimizar el tiempo de operacin.
2. SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA:
En 1933 Toyoda Kiichiro anuncio su meta de fabricar automviles de pasajeros
declar Aprenderemos las tcnicas de produccin de Estados Unidos .Peo no la
copiaremos. Emplearemos nuestra propia investigacin y creatividad para desarrollar
un mtodo de produccin que se adapte a las condiciones de nuestro pas. Despus
de realizar un benchmarking intensivo enfocndose Ford Motor Company, Kiichiro y el
lder de produccin, Taiichi Ohno, desarrollaron y crearon el Sistema Toyota de
Produccin (TPS).
El Sistema de Produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del
xito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca
eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y
de irregularidad en el proceso de produccin. El TPS se basa, por una parte, en la
estandarizacin de procesos y, por otra, en la mejora continua. Su ms importante
objetivo estratgico es reducir los costos. El sistema aplicado para conseguir este
propsito implica la necesidad de mejorar tambin radicalmente la calidad, como
condicin indispensable para la mejora de la productividad y la reduccin de costos.
El concepto de coste utilizado, incluye (adems de los de fabricacin, administracin y
ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de fabricacin. Es decir, se
incluyen dentro del concepto de coste, los costes de oportunidad. Por ello, el S.P.T.,
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pone una especial atencin en conseguir la produccin necesaria con el mnimo de
existencias, materias primas, componentes y obra en curso. A estas existencias, las
llamaremos en adelante, inventarios. Un exceso de stos sobre el mnimo requerido
para alcanzar la produccin que se necesita, es un "innecesario" que implica un coste
de oportunidad (coste de capital inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la
tctica seguida por el Sr. Ohno, debe ser eliminado.
A pesar de que el principal propsito del S.P.T. es la reduccin de costos, tambin
produce un incremento del ratio de rotacin de capital (ventas totales / activos totales)
y an durante los perodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite mantener el
beneficio reduciendo los costos en forma nica, por medio de la eliminacin del exceso
de inventarios o de fuerza de trabajo.
La forma de actuar de la Direccin de Toyota consiste en establecer un objetivo
estratgico prioritario simple, la reduccin de los costos, para, a continuacin, aplicar
todas las capacidades disponibles en la Compaa, a la consecucin de dicho objetivo,
actuando de forma pragmtica mediante acciones prcticas de efecto medible en
trminos del objetivo fijado de reduccin de costes, alejndose en la posible de los
teoricismos acadmicos.
2.1. Objetivo fundamental:
Segn se ha sealado, en el concepto anterior el objetivo fundamental del S.P.T.,
es aumentar los beneficios, mediante la reduccin de costes.
El concepto de coste, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste esencialmente en
el flujo de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible de las ventas para
obtener el beneficio. As, el concepto coste incluye no solamente los costes de
fabricacin (que se reducen disminuyendo la fuerza de trabajo) sino tambin los costes
de administracin, de capital (que se reducen disminuyendo el inventario), as como
los costes de ventas.
2.2. Objetivos complementarios:
A pesar de que el objetivo ms importante del Sistema sea la reduccin de costes,
deben conseguirse los tres objetivos complementarios siguientes para que se alcance
plenamente el objetivo fundamental:
1. Control de la calidad producida que permita al Sistema adaptarse diaria y
mensualmente a las fluctuaciones de la demanda en trminos de cantidad y
variedad.
2. Garanta de calidad que asegure que cada proceso suministrar solamente
unidades correctas a los procesos siguientes.
3. Identificacin de los empleados de la empresa con objetivos de la misma, que se
consigue por la aplicacin del Soikufu, por el estilo de direccin basada en el
respeto hacia la dimensin humana (racional y creativa) de los trabajadores de la
empresa que el sistema implica. Puesto que los hombres y mujeres de la empresa
son el nico recurso con inteligencia y voluntad propia de los puestos utilizados por
el Sistema, su identificacin con los objetivos de la Empresa y su aportacin
derivada de sta, es fundamental.
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2.3. Los cuatro grandes programas:
Los cuatro pilares en que se soporta el Sistema que, aplicados conjuntamente,
permiten la obtencin del objetivo fundamental y sus complementarios, reciben las
denominaciones siguientes:
A. Just in Time (JIT):
El programa Just in Time significa dentro del sistema Toyota, fabricar en cada fase de
la produccin la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo
preciso.
Evidentemente, se consigue este propsito cuando todas las unidades producidas son
utilizadas de inmediato en la siguiente fase de fabricacin, pues, en caso contrario, si
han de esperar, significar que habrn sido fabricadas antes de tiempo y se producir
un costo innecesario de mantenimiento de un inventario superfluo (coste de capital).
Asimismo, para que la siguiente fase de produccin disponga de todas las unidades
precisas de la fase anterior en el momento oportuno, para actuar ella misma Just in
Time, es necesario que ninguna de stas sea defectuosa ya que, si pasan piezas
defectuosas de una fase a la siguiente, o bien se produce un exceso de piezas en la
fase productiva anterior, o faltarn piezas de dicha fase anterior en la fase siguiente
para producir las unidades requeridas.
Como se ve, el Jidoka, es un programa absolutamente necesario para conseguir una
Produccin Just in Time. Como decamos, el S.P.T., requiere como condicin
indispensable para la mejora de la productividad y reduccin de costos: la aplicacin
del programa Jidoka que consigue una mejora radical de la calidad. Calidad y
Productividad son, por consiguientes, resultados inseparables del S.P.T.
B. Jidoka:
Jidoka (que en japons significa "automatizacin") se utiliza dentro de Toyota por
haberla tomado de la frase "Ninbenoaru Jidoka" de lo que dicha palabra esta sacada.
Esta frase significa "automatizacin con mente humana" y en la terminologa Toyota,
Jidoka se usa como "sistemas automticos mecnicos, elctricos o de otro tipo, para la
identificacin inmediata de defectos en la produccin".
An ms: cuando en determinado tipo de produccin (por ejemplo una prensa
automtica de alta velocidad) fuese imposible la aplicacin de dichos dispositivos
automticos, tambin se entendera por Jidoka el sistema de autocontrol utilizado por
el operario para detectarlos defectos, lo ms rpidamente posible, a partir del
momento en que se empiezan a producir.
As, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas mecnicos o tcnicas operacionales
para identificar tempranamente las piezas defectuosas producidas en cada uno de los
puestos de trabajo y minimizar as la repeticin de defectos. Mediante el Jidoka, se
evita, asimismo, que piensa defectuosa alguna pase a la operacin siguiente".
La aplicacin de Jidoka en Toyota implica la garanta de calidad de salida de los
componentes despus de cada fase de produccin y por consiguiente, de los
productos terminados y es un factor fundamental de alta fiabilidad y calidad.
C. Shojinka:
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En el sistema de produccin Toyota, Shojinka significa programa de flexibilidad del
personal. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de
trabajo adaptndose a la demanda.
Quiere esto decir que el nmero de trabajadores en cada seccin aumenta o
disminuye acomodndose de inmediato a los aumentos o disminuciones de
produccin requeridos por el sistema en dicha seccin.
En las factoras de Toyota, el Shojinka se favorece por la distribucin en planta
especfica que facilita el intercambio de trabajadores y por el fomento de la
polivalencia de stos por medio de la rotacin de tareas, lo que contribuye a su vez, a
mejorar la moral de los trabajadores y aumentar su identificacin con la empresa y su
objetivos por la eliminacin de tedio de las tareas repetitivas, tan caractersticas de
produccin en cadena.
D. Soikufu:
Dentro del sistema de produccin Toyota, Soikufu, significa programa de recogida y
aprovechamiento de las ideas y sugerencias de todos los trabajadores de la empresa.
La direccin promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la
formacin, organizacin y motivacin de los empleados para participar en los crculos
de calidad. Las sugerencias de los trabajadores se orientan principalmente al diseo
de sistemas y tcnicas para la identificacin temprana de defectos en la produccin
(Jidoka), a la reduccin de los tiempos de preparacin de mquinas, a la mejora en la
maquinaria, a la mejora y reduccin de tiempo en las operaciones de produccin, a la
mejora de la distribucin en planta en la empresa, en suma, a la mejora de la
productividad y calidad.
La recogida y aplicacin de las sugerencias de los trabajadores, los mejores
conocimientos de su puesto de trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas,
contribuyen a elevar la moral de los empleados, su identificacin con la empresa y a
motivarles para la aportacin de ms sugerencias.
La direccin ofrece cursos para mejorar las tcnicas de pensamiento creativo y
resolucin de problemas en grupo que favorezca el nacimiento y elaboracin de
nuevas ideas y sugerencias prcticas.
Efectos de la aplicacin de los cuatro grandes programas, interrelaciones mutuas. Los
objetivos complementarios
Como se ha expuesto, no es posible alcanzar una produccin Just in Time sin
conseguir identificar los defectos en cada una de las fases de produccin y eliminar las
piezas defectuosas del flujo de materiales, esto es, sin la aplicacin de Jidoka. Ambos
programas, requieren la aplicacin de dispositivos prcticos y tcnicas ad hoc en el
proceso industrial especifico, que es imposible disear sin la colaboracin y la
aportacin de ideas de sus mejores conocedores. Por tanto, no puede establecerse
esta Produccin ni completar el programa Jidoka, sin el Soikufu.
El reconocimiento del valor de las ideas aportadas y su aplicacin, refuerzan la
identificacin de los trabajadores con la empresa y sus objetivos y favorece su
disposicin a adaptarse a diferentes puestos de trabajo ante cambios de la demanda
(Shojinka), lo que obliga a aumentar la formacin de los trabajadores y disminuye el
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tedio de las tareas repetitivas, aumentando su identificacin con la empresa y sus
objetivos.
2.4. Estrategias bsicas:
Eliminar los innecesarios de produccin
Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se
necesitan.
Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidad
2.5. La Casa del TPS:
A manera de un resumen vamos a tener todos los conceptos utilizados en la TPS
esquematizados en el grfico de una casa

El sistema TPS se representa por una casa que se debe construir desde sus
cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa
orientada al largo plazo, una gestin que permite que todos los implicados tengan la
informacin adecuada, unos procesos capaces y realizados segn el mejor estndar
conocido, y una carga de trabajo nivelada.
El corazn de la casa son las personas y los equipos auto gestionados, orientados a la
mejora continua a travs de la reduccin del despilfarro (MUDA o WASTE)
En los pilares se concentran la mayora de las herramientas ms conocidas del LEAN:
JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED.
JIDOKA: no dejar pasar ningn defecto de la fase en la que se produce. Herramientas:
poka-yoke, andon, autocontrol, mquinas con parada automtica.
El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.
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A travs de la analoga con la casa, se puede ver por qu hay empresas que no son
capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus
primeros intentos a travs de las herramientas, que sera como intentar construir el
tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.
2.6 Eliminacin del muda (despilfarro):
La reduccin del despilfarro es una de las caractersticas clave del STP. Para buscar
la mejora, los mtodos tradicionales buscan primero las operaciones que aa-den
valor e intentan mejorarlas. El sistema STP se centra primero en buscar las
operaciones que no aportan valor e intentan eliminarlas. Segn el autor: La mayora
de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (WASTE) y un 10% de
trabajo con valor aadido (Liker, 2004, p.138):

Se suele hablar de los 7 MUDAS o despilfarros: sobreproduccin, esperas, transportes,
sobre procesar, exceso de inventario, movimientos innecesarios y defectos. El autor
aade un octavo MUDA que es el de la creatividad de los empleados no utilizada
(Liker, 2004, p.65). Creemos que aqu se podra hablar tambin del conocimiento de
los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento,
voluntad y accin.
No hay que pensar slo en los procesos productivos, estos MUDAS estn tambin
presentes en los procesos de gestin (retraso en las decisiones, espera a firmas,).
Tambin es destacable, por poco usual y valiente, cmo el autor habla de que una
calidad superior a la requerida es sobre procesar. Ejemplos a eliminar son: el
cliente no lo pide pero nuestro sistema de calidad s o si el cliente no especifica el
apartado de la norma, utilizar el ms restrictivo para asegurar que cumplo en
cualquier caso

3. INGREDIENTES MISTERIOSOS DEL TPS:
Los ingredientes misteriosos del TPS rara vez analizados por investigadores
acadmicos es la forma como la empresa cultiva y prepara a sus proveedores y
trabajadores .Estos ingredientes constituyen el depsito de recursos intangibles de
Toyota.
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A. Red de proveedores:
La red de 360 proveedores coordinados perfectamente es la clave de su xito para
responder prontamente a las exigencias de clientes que requieren productos
personalizados .La red de proveedores Toyota es el por qu Toyota hace todo para
evitar la intervencin de firmas forneas. Un nmero importante de estas firmas estn
participadas por Toyota, por ejemplo, posee el 49.95% de las acciones de Kanto Auto
Works fabricante de carroceras un 47% de Toyota Auto Body; el 25% de Aishin Seiki
una empresa de fundicin con alta tecnologa.
B. Gestin del talento Humano:
Toyota ha desarrollado una gran capacidad para gestionar recursos intangibles. Pero
seguramente los sistemas ms poderosos que posee son los relacionados con las
prcticas de direccin de recursos humanos en Toyota se Apoyan en los siguientes
programas:
B.1. Fase de culturizacin.- Cada empleado y proveedor de Toyota debe compartir la
responsabilidad de mejorar el sistema total. Cada uno es entrenado para comprender
tanto la misin global de Toyota, como el funcionamiento del sistema total del TPS.
B.2. Seguridad.-Uno de los ms importantes principios del TPS es que la alta moral
en el trabajo y responsabilidad se inicie logrando un sitio de trabajo seguro. Para la
direccin de Toyota, lograr que el trabajo sea seguro debe ser ms que un factor
clave cmo se maneja en otras compaas. Una lnea de ensamblaje donde se
encuentran equipos elctricos, maquinaria hidrulica, sistemas de soldadura,
herramientas de alta velocidad es de por si un sitio con alto riesgo. En todas las
plantas del sector se previene a los empleados y se les recomienda un cuidado
permanente. Sin embargo, en Toyota los directivos dirigen la seguridad con un paso
adicional: ellos apoyan sus campaas y reuniones con un Saln para la guerra de
seguridad diseada para responder proactivamente a los eventos de seguridad. Este
saln es organizado y arreglado con mapas de la lnea de ensamblaje y muestra cada
puesto de trabajo. Cuando ocurre un accidente estos son registrados en el mapa. El
procedimiento que ha causado el accidente es criticado, se indica la forma y como se
present y las acciones correctivas implantadas, como tambin, nuevas medidas para
prevenir la repeticin del accidente .Todos los procedimientos y trabajos similares al
que ha presentado el accidente son identificados y corregidos en forma proactiva
B.3. Laboratorio de tcnicas y habilidades.- Para desarrollar la actitud y potencial del
trabajador Toyota desarrolla programas de formacin en el puesto de trabajo, rotacin
y cursos avanzados en el Laboratorio Toyota para el Desarrollo de Habilidades y
Entrenamiento. El laboratorio de desarrollo de habilidades y entrenamiento tiene tres
objetivos:
Ensear a los empleados el uso de sus herramientas, equipo y tiempo, la forma
de mover objetos pesados y realizar un trabajo con seguridad
Mostrarle a cada empleado como cada trabajo en la lnea de ensamblaje est
relacionado con otros trabajos en su mdulo y como el modulo est relacionado con
todo el sistema de produccin. Tambin cada empleado adquiere experiencia y como
realizar nuevas tareas en el programa de rotacin de trabajos.
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Ensearles a los nuevos empleados como realizar intervenciones menores sobre
las mquinas y equipos en su centro de trabajo
B.4. Innovacin continua de prcticas.- Toyota no es el nico fabricante de
automviles que ha innovado las tcnicas para ensamblar coches. Lo que hizo Henry
Ford hace ms de ochenta aos, Toyota lo extendi y perfecciono. Por ejemplo,
Toyota introdujo el concepto Heijunka, Que va un paso ms all de la idea bsica de
un sistema de produccin de mezcla de modelos para satisfacer la demanda. Este
sistema incorpora el concepto de nivelacin y balance de la lnea .Toyota posee una
serie de recursos competitivos intangibles que la hacen diferente y altamente
competitiva como lo demuestran las cifras.
3. LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA:

CONCEPTO I: FILOSOFA (Pensamiento a largo plazo)
Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas, Toyota no
menciona al accionista ni la calidad en su misin. Da por supuesto que producir un
producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es
condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin:
1. Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada
(socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organizacin
(socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
En Toyota, la primera reaccin ante una cada de las ventas no es reducir la plantilla
sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco
despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las
acciones de mejora implementadas. Esto es clave para poder mantener una mejora
continua.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones,
el enorme potencial que supone una organizacin alineada, que se siente responsable
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de su futuro y que toma decisiones dentro del marco haz lo correcto para la
compaa, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratndolo como un conjunto
(Liker, 2004, p.118).
Esta frase, supone una implicacin tica de la empresa, pero tambin de cada uno de
los empleados. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofa es imposible, otros
que muy difcil; pero la gran mayora coincidiremos en que la empresa que lo logre
conseguir una clara ventaja competitiva.
CONCEPTO II: PROCESO (Eliminacin de los despilfarros)
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que
marca el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la
gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es slo un ideal, que se tiene
que tener como referente para guiarnos en la continua eliminacin de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la
cadena de valor, dentro y fuera de la empresa. Sin olvidar que el inventario es MUDA,
suele ser necesario para permitir un flujo suave. Una herramienta de ayuda es el Value
Stream Map- ping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
Clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes
cantidades de inventario; llega el cliente a apreciar algn valor aadido?
clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma
referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos
de 20 de cada referencia; aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms
una instalacin que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia
inmediatamente (SMED -Single Minute Exchange of Dies).
Las empresas organizadas por departamentos producen despilfarros como
sobreproduccin o inventarios, ya que cada departamento busca su ptimo local, sin
tener en cuenta la mejora del flujo global a travs de la empresa.
Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los
equipos por lneas de producto, en lugar de por funciones. Propone plantear la
empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayora
de las tareas y tomar la mayora de las decisiones hasta llevar el producto al cliente
(muy importante no olvidar la capacidad de decisin para crear organizaciones
realmente efectivas y no nicamente cosmticas). El ptimo se consigue cuando el
cliente final es el cliente externo.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso
El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha comentado
antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente. Sin embargo, el TPS no es un sistema de inventario cero.
Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL
(Liker, 2004, p.161).
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Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un
pequeo lote de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas abajo le mande una
seal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente
controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la gestin de los talleres
LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la planificacin a medio-largo plazo.

El extremo opuesto son los sistemas PUSH, que utilizan los sistemas de produccin
en masa, empujando material aguas abajo sin importar su necesidad; cada rea busca
su mxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global.
El TPS reserva el sistema PUSH para casos puntuales como envos transocenicos.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros, el
MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA (desnivelado).
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que utilicen los
inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de
fabricacin pequeos, permitir mantener una alta flexibilidad respecto a los
requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una
buena calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin y
calidad, as se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La
inmediatez en la deteccin, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea
(donde reside el conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las
probabilidades de xito. Los 5 por qu o el diagrama de Ishikawa son
herramientas muy tiles para encontrar la causa raz de los problemas. A partir de la
deteccin de la causa raz, hay que implementar contramedidas para que el problema
no se repita. Algunas son los pokayoke (sistemas anti-error), los sistemas para que las
mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones,), El modelo Toyota consiste en incorporar en la cultura (de la
TOYOTA


18
empresa) la filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la
primera para mejorar la productividad a largo plazo (Liker, 2004, p.76).
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de
la autonoma del empleado
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los
que defienden que lo que no est escrito no existe y los que defienden que lo
escrito est muerto. El TPS plantea que los estndares estn para matarlos, pero
mientras estn vi- gentes, representan la mejor prctica conocida y permiten reducir la
variacin, saber qu es lo que hay que mejorar y dan autonoma al trabajador. Se crea
un ciclo (mejora continua): el individuo innova y el equipo documenta y repite.
Los estndares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo (donde
reside el conocimiento). No por departamentos ajenos a la aplicacin, que en su afn
de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas
Lo ms conocido en este apartado son las 5 Ss. Pero, a veces, se olvida que slo son
la base del sistema de gestin visual, caracterstica fundamental de los sistemas
LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles,
KANBAN,), que permiten al equipo auto gestionarse.
Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los procesos de
gestin. Algunos ejemplos son las obeya o salas de guerra donde se visualiza
grfica- mente la situacin de un proyecto y los informes A3 que es el estndar
donde se deben presentar todos los informes (toda la informacin de un solo vistazo).
Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a su
personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por utilizar
tecnologa puntera. Su xito se basa en sus procesos y su gente, por lo que slo
incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que est probada. Toyota
focaliza el uso de la tecnologa y a los departamentos de servicio en la mejora del flujo
de valor. En Toyota no hacemos sistemas de informacin. Hacemos coches.
Mustrame el proceso de hacer coches y cmo ese sistema de informacin le da
apoyo (Liker, 2004, p.237).
CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS (Respeto, retos y continua evolucin)
Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y mantiene una relacin de
mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofa y la enseen a otros
El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se ha de
hacer, el conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas
para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente define el papel
ltimo del liderazgo como construir una organizacin que aprende (Liker, 2004,
p.264)
TOYOTA


19
Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque considera
clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organizacin.
Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son claves
para poder crear lderes y equipos excepcionales:
Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que
venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicacin
de filosofas LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en
la mayora de los casos produce excelentes resultados a corto.
Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error
puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de
las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vas para no
cometerlos: hacer nicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos
posible. Ambas llevan al estancamiento de la organizacin. Recientemente hemos
ledo un artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones
acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta ltima se
construye a partir de decisiones equivocadas.
Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que permiten que las
personas tengan una visin ms completa de lo que se necesita para entregar un
producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones
sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales,
en las que la visin del conjunto es imposible puede alguien integrarse en un
equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 aos?
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de
su empresa
Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que
trabajan de forma autnoma. Verdaderos equipos que se soportan en la
responsabilidad individual y autonoma de cada uno de los miembros.
La organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de
miembros de equipos y equipos en s, sin embargo esta jerarquizacin est siempre
alineada con el flujo de valor y con reas de decisin y de autonoma residentes en
cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organizacin, hace innecesaria la
presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y su
jerarquizacin cumplen tambin la funcin de autocontrol (costes, calidad,)
Todos conocemos la parodia de la trainera que perdi una regata y decidi poner dos
patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean
organizaciones que solo aparentemente son ms planas, en las que sustituyen un
remero por un controlador y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y
procedimientos.
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y
ayudndoles a mejorar
El concepto es la empresa extendida. Aplican los mismos criterios de relacin de
largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,
CONCEPTO IV: RESOLUCIN DE PROBLEMAS (Aprendizaje organizativo)
TOYOTA


20
Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin (GEN-
CHI GENBUTSU)
Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del conocimiento).
Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo el mayor
nfasis en los hechos (Taiichi Ohno, 1988) (Liker, 2004, p.319). Los datos no dejan
de ser meros indicadores de lo que sucede, pero es necesario que los hechos sean
verificados en el escenario por la persona que toma las decisiones, o por sus personas
de confianza. En una iniciativa Seis Sigma, recogemos datos y los analizamos a
travs de una herramienta informtica Pero, comprendemos realmente el contexto
de lo que sucede o la naturaleza del problema? (Liker, 2004, p.319)
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzuda
mente todas las opciones; implemntelas rpidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
1. Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raz (5 por qu)
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores
Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin
constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA)
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante contramedidas y
estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la
organizacin se convierta en una organizacin que aprende.
3. LA CAPACIDAD EVOLUTIVA DEL APRENDIZAJE:
Varios son los aspectos de la excelente capacidad organizativa de Toyota para la
produccin. A continuacin se analizara en tres niveles separados. El primer nivel es el
de la capacidad de fabricacin rutinaria. La compaa est preparada para producir
ms de cinco millones de coches al ao, siendo lder mundial en productividad, rapidez
y calidad de manufactura. Esta serie de aptitudes, resumidas en el Sistema de
Produccin Toyota, es lo que yo llamo capacidad de organizacin integradora para la
manufactura.
El ncleo de esta capacidad es el inters de la compaa en aumentar la porcin de
tiempo operativo neto. Esto implica observar todas las actividades que se desarrollan
en la planta de produccin y determinar si forman o no parte de actividades netas: en
otras palabras, si generan o no un valor aadido para el consumidor. Gracias a este
inters, Toyota ha superado a sus competidores reduciendo el alcance de las
TOYOTA


21
operaciones e inventarios y asegurndose de que la informacin que genera valor
halla aadido para los consumidores fluye libremente por toda la organizacin.
El segundo nivel es el de la capacidad de mejorar la rutina. Toyota aplica su aptitud
para solucionar los problemas de la compaa a la incesante mejora de su capacidad
de produccin, utilizando herramientas como el torrente de millones de sugerencias
presentadas cada ao. La compaa ha establecido acuerdos para forzar la expresin
de los problemas en las plantas de produccin y ha inculcado en todos los empleados
su metodologa estandarizada para resolver los problemas. Ha puesto en marcha un
ciclo de solucin de problemas en el seno de la compaa que fomenta la
competitividad en la primera lnea de produccin. En este aspecto, Toyota sobresale
mundialmente.
Sin embargo, el tercer nivel parece ms importante que los dos ya citados, a saber la
capacidad de construir capacidades de forma dinmica. Representa la mxima fuerza
organizativa de Toyota, lo que le ha llevado a ejercer el liderazgo sobre sus rivales
mediante el desarrollo de la capacidad rutinaria mencionada antes. La llamo
capacidad evolutiva de aprendizaje. No ha sido objeto de discusin de los
observadores externos, pero a largo plazo representar el elemento ms importante de
la capacidad de organizacin de la compaa.
Si repasamos la historia de la manufactura desde los primeros tiempos en varias
partes del mundo, vemos que el proceso para crear la capacidad de organizacin no
era el que todo funcionara segn un plan previsto. Por el contrario, se han intervenido
procesos desordenados de ensayo y error y descubrimientos fortuitos junto con
progresos deliberados. La capacidad evolutiva de aprendizaje es la aptitud de una
organizacin para ordenar el catico proceso creativo y utilizar lo aprendido para
mejorar los sistemas de la empresa anticipndose a sus competidores. En mi opinin,
la esencia de la naturaleza de Toyota -lo que recientemente la gente llama ADN de
Toyota y que en la compaa se conoce como el estilo Toyota- se basa en dicha
capacidad evolutiva.
4. CAMBIO, SELECCIN Y PRESERVACIN:
Qu rasgos de organizacin subyacen en la capacidad de aprendizaje evolutivo en
Toyota? No puedo decir que los haya identificado todos, pero citar ciertas
caractersticas que considero importantes.
En general, la aptitud para evolucionar, tanto en un organismo vivo como en una
organizacin empresarial, comprende tres aspectos: cambio, seleccin y
preservacin. En primer lugar, consideraremos la capacidad de cambio de Toyota, que
consiste en ser una organizacin que aprende: es decir, una empresa en la que todo
el mundo est implicado en las actividades de mejora. No se trata de incrementar las
mejoras da a da, ni mucho menos. Muchas veces la empresa se encuentra con un
problema importante que no haba previsto, y cuando esto ocurre, las ideas para
solucionarlo brotan de todos los niveles de la compaa. Se tiende a pasar por
alto la cultura de discutir acaloradamente en Toyota, pero en realidad es lo que
permite a la empresa conservar su capacidad para cambiar. Los sistemas de
fabricacin se ven sometidos a cambios bajo formas inesperadas, y para estar a la
altura se requiere la tenacidad para seguir aprendiendo de acontecimientos
completamente inesperados.
TOYOTA


22
Viene luego la capacidad de seleccionar. Aqu Toyota dirige su atencin a los clientes
y entra en juego la competitividad. Cuando se producen algunos cambios en los
sistemas de la compaa, se preguntan rpidamente: qu significa esto para nuestros
clientes? Aumentara nuestra competitividad? Ayudara esto a mejorar la calidad, a
bajar los costes o acortar los tiempos de entrega? Estas cuestiones se utilizan como
criterio compartido para decidir si merece la pena conservar un cambio como parte de
la estructura permanente de la compaa. Los mismos criterios se aplican al juzgar el
valor de un cambio, tanto si se trata de uno planificado previamente de forma
deliberada o si se acepta despus de haberse producido. Respecto a las principales
decisiones, los altos ejecutivos de la compaa tienen la tarea de relacionar las
discusiones y tomar la decisin final, pero en la prctica parece improbable que se
adopten las ideas si no cuentan con el respaldo de los lderes de las plantas de
produccin. Todos los sistemas nuevos que se adoptan en la compaa siguen el
mismo proceso de seleccin basado en los criterios de la importancia del cliente y de
la competitividad, y se aplican en todos los mbitos de la organizacin.
Por ltimo, llega la capacidad de preservacin. En Toyota esta capacidad se
contempla en el marco de la cultura del movimiento rpido para extender las
innovaciones en sistemas y prcticas por toda la compaa y fijarlas en forma de
normas de trabajo y estndares operativos. En Toyota lo primero se conoce como
yokoten (despliegue horizontal), y el segundo seguimiento. Estos dos trminos se
repiten a menudo en la compaa. Los empleados interiorizan las nuevas aptitudes
organizativas leyendo y releyendo las normas y estndares de la compaa.
Aunque se puede calificar de burocrtico el nfasis en la palabra escrita, es un
elemento esencial en la medida que el proceso de evolucin de la compaa requiere
que se fijen los cambios y no sea posible una regresin.
La aparente paradoja de que la evolucin de una organizacin exija burocracia
es realmente la clave para comprender profundamente a Toyota. Creo que lo mejor y
lo peor de las organizaciones ms importantes de la actualidad es la burocracia; es
obvio que Toyota cae dentro de la categora de mejor, ya que es una burocracia que
aprende.

Captulo III
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. HISTORIA:
Como muchas otras compaas que han dejado una huella en la historia, Toyota ha
sido conformada sobre la base de un conjunto de valores y principios que tienen sus
races en los orgenes de la empresa en Japn.
TOYOTA


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La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el
primer telar automtico, que revoluciona la industria textil del pas. Impulsado por el
xito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works,
convirtindose en un fabricante lder. Cautivado por la incipiente industria automotriz,
en 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa britnica
Platt Brothers, e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer Vehculo Toyota.
Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de
combustin interna a gasolina, y en 1932 funda la Divisin Automotriz de Toyota
Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de
automvil y establece los cimientos de Toyota Motor Company Ltd.
Luego de la posguerra, Toyota se convirti en el mayor fabricante de vehculos de
Japn, con ms del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue
impulsada por su insercin en el mercado internacional. La produccin de vehculos
fuera de Japn comenz en 1959 en una pequea planta en Brasil, y continu con una
creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento
mundial durante la dcada del sesenta, con la instalacin de plantas industriales y
centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canad y el Reino Unido.
El Sistema de Produccin Toyota es uno de los principales legados de Toyota. Se
hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno.
Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental
en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus
proveedores. El TPS, con su nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso
de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un autntico
benchmark.
En 1980, Toyota llevaba producidos ms de 30 millones de vehculos a nivel mundial,
alcanzado 100 millones de unidades en 1997. En la actualidad, Toyota ha producido
ms de 6.423.772 millones de vehculos.
2. MISIN:
Ofrecer a nuestros clientes automviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en
una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios
adecuados, parala satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnolgico y
de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.

3. VISIN:
Tenemos lderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfaccin de
nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos
constantemente para exceder los estndares establecidos. Nuestra visin e sa largo
plazo, ya que la relacin con nuestros clientes no termina con la venta de un
automvil, justamente en ese momento es cuando comienza.

4. LA CULTURA DE CONTRADICCIONES DE TOYOTA
TOYOTA


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a) Toyota se mueve lentamente pero da grandes saltos
Toyota empez gradualmente a producir en Estados Unidos. En 1984, cre un joint
venture con GM llamado New United Manufacturing y abri su primera planta en
Kentucky cuatro aos despus.
No obstante, en 1997, se lanz el Prius en Japn, un enorme salto porque Toyota
Invent (mucho antes que cualquier rival) un automvil hbrido que combinaba el poder
de un motor de combustin interna con un motor elctrico compatible con el
medioambiente.
b) Toyota crece a ritmo constante pero es una empresa paranoica
A inicios de la dcada del 50, Toyota casi cay en bancarrota. Sin embargo, en los
ltimos 40 aos, ha registrado un crecimiento constante de ventas y participacin de
mercado.
Con frecuencia, los altos ejecutivos recalcan mensajes como: Nunca hay que sentirse
satisfecho y Tiene que haber una mejor manera.
Uno de los dichos favoritos del antiguo presidente del consejo Hiroshi Okuda es:
Reforme la empresa cuando los negocios van bien.
c) Las operaciones son eficaces pero no se utiliza bien el tiempo de los
empleados
La cantidad de personas que asiste a una reunin en Toyota es sorprendente, a pesar
de que la mayora no participa en las discusiones.
Adems, la compaa tiene muchos ms empleados en sus oficinas en relacin a sus
rivales, y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a
visitar a los concesionarios.

d) Toyota reduce costos, pero gasta mucho dinero en las reas clave
TOYOTA


25
En Japn, la empresa apaga las luces de las oficinas durante la hora de almuerzo y el
personal trabaja en una gran sala, sin separaciones entre los escritorios, debido al
alto costo del espacio para oficinas.
Mientras tanto, Toyota gasta enormes cantidades de dinero en instalaciones fabriles,
redes de concesionarios y desarrollo de recursos humanos.
e) Se insiste en que las comunicaciones internas sean simples pero se crean
redes sociales complejas
Los empleados de Toyota deben mantener un lenguaje simple cuando se
comunican entre s.
Cuando hacen presentaciones, sintetizan la informacin del contexto, los objetivos, los
anlisis, los planes de accin y los resultados esperados en una sola hoja.
Al mismo tiempo, Toyota fomenta un tejido complejo de redes sociales porque
quiere que todos los empleados sepan todo lo que ocurre en la empresa.
f) Toyota tiene jerarqua rgida pero otorga a los empleados la libertad de
contestar
Se permite a los empleados expresar opiniones contrarias, comunicar la existencia
de problemas y no seguir ciegamente las rdenes del jefe.

5. FACTORES DE PERSONALIDAD:
Actitudes
El principal valor es la calidad total es decir automviles con cero defectos
transmitindoles a sus empleados ese objetivo como superacin personal.
Todos los que trabajan en Toyota quieren contribuir a la formacin de una sociedad
ms prspera a travs de la manufactura de automviles (se definira como una actitud
de responsabilidad).
La sustentabilidad es otro pilar en la cultura de Toyota optimizar recursos as
evitaremos contaminacin y automviles de alta durabilidad.
Sus principales creencias son:
*El corazn del cliente
* El corazn de nuestros productos
*La expansin global a la que aspira la empresa y estn representadas en su logo y
juntas forman su actitud.
6. FACTORES DE COMUNICACIN, METFORAS, ESPACIO FSICO
TOYOTA


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Al ser una compaa Japonesa se encuentra ntimamente arraigada a la cultura del
pas, su alta preocupacin por el desarrollo de sus trabajadores tomando ideas de
todos los niveles de la organizacin debido a que ellos son los que se enfrentan al
campo de batalla y es importante su punto de vista con una metfora implcita:
(Solo gente de calidad produce automviles de calidad)
El Espacio fsico se vuelve una prioridad donde cada cosa y material debe estar es su
sitio logrando la optimizacin de ese valiossimo recurso principalmente por la escasez
del mismo en Japn esta limitacin los ha orientado a transmitir esa ideologa a los
distintos pases en que se encuentran sin que necesariamente estos carezcan de
distribuciones fsicas.
Los factores de xito los compartimos y los factores de fracaso los mejoramos la
prxima vez.
7. LOS CINCO VALORES TOYOTA:
Genchi Genbutsu: implica "ir al origen para encontrar los hechos que nos
ayuden a tomar decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras
metas".
Kaizen: significa mejora constante. Como ningn proceso puede considerarse
nunca perfecto, siempre hay espacio para la mejora.
Retos: En Toyota tenemos una visin a largo plazo y nos esforzamos por
afrontar todos los retos con el valor y la creatividad necesaria para darse
cuenta cuando lleguen.
Trabajo en equipo: Toyota estimula el crecimiento personal y profesional,
ofrece oportunidades para el desarrollo y optimiza el rendimiento individual y
del equipo.
Respeto: En Toyota respetamos a los dems y nos esforzamos por
entenderles, aceptando nuestras responsabilidades y haciendo todo lo que
posible para crear una mutua confianza.
Este respeto se extiende a nuestros competidores ya que entendemos que no
todo vale para desarrollar las expectativas de un proyecto empresarial.

Conclusin

Despus de un anlisis detallado de los temas tratados en la empresa
Toyota y un trabajo arduo de convergencia de ideas el grupo llego a la
siguiente conclusin:
TOYOTA


27
La TOYOTA MOTOR COMPANY, una empresa lder en el campo
automotriz, es una de las pocas empresas que se podra decir que son
completas pues como ya hemos tratado nos pudimos dar cuenta que
tiene un liderazgo muy marcado as como un direccin estratgica, nica
innovadora y exitosa, porque no tambin destacar a su cultura
organizacional la cual va ser la que encamine todas las actividades y
logros de la compaa.
Cabe resaltar que esta compaa va ser una de las pocas que tiene la
palabra integracin como un himno corporativo, palabra que se
entendera mejor con la siguiente sustraccin textual del libro THE
TOYOTA WAY el cual menciona que: Todos los agentes de la empresa
somos responsables de este reto: una direccin comprometida, una
formacin adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea
el comportamiento habitual desde el taller hasta la direccin (Liker, 2004,
p.74)

TOYOTA


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Bibliografa

Pginas Web:

Wikipedia, la enciclopedia libre
www. Degerencia.com
www.toyotaragentina.com
EUMED.net
EXECUTIVE EXCELLENCE
www.utadeo.edu.co
El modelo Toyota (Jeffrey K. Liker-2004)
Direccin de la productividad total (Humberto Alvares e Ishiro Kuratomi)

TOYOTA


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