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Universidad Nacional de Ro Cuarto

Facultad de Ciencias Econmicas


Licenciatura en Administracin
Sociologa de la Organizacin

Unidad 7: Cambio Organizacional Estrategias de intervencin en las
Organizaciones.
Actividad Prctica.
Objetivo General

Transmitir a los estudiantes un marco conceptual y metodolgico que le permita
gestionar y facilitar los procesos de cambio y anlisis organizacional

Objetivo Especfico

Entender los ciclos del cambio organizacional.
Analizar las caractersticas de la innovacin organizacional.
Identificar los aspectos implcitos y explcitos del cambio en las organizaciones.
Conocer las estrategias de intervencin en las organizaciones.
Distinguir el anlisis organizacional y el anlisis institucional.
Comprender las distintas formas de intervencin.
Identificar los ejes del anlisis institucional.


Competencias

Cognitivas: Resolucin de Problemas, Pensamiento crtico y lgico,
Expresin oral y escrita, Elaborar conocimiento, integrar y organizar, Uso de
recursos diversos.
Metacognitivas: Planificacin y desarrollo de la actividad, Supervisin de la
comprensin.
Sociales: Habilidad para el dilogo y debate, Capacidad de escucha, Respeto
al prjimo, lidreazgo, capacidad de trabajo en equipo, cooperacin.
Administracin de Recursos: Bsqueda de conocimiento relevante,
administracin del tiempo y bsqueda de colaboracin.

Modalidad de trabajo

Reunidos en grupos (no ms de cuatro personas) los alumnos debern responder a
las preguntas y posteriormente exponer las ideas principales y reflexionar con relacin
a lo observado en el material terico de la unidad.

Bibliografa

Schein Edgar R. (1982) Dinmica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo
Interamericano. Mxico. (punto 1).
Hall Richard H. (1996) Organizaciones: Estructuras, Procesos y Resultados,
Mxico, 6ta. Edicin. Pags. 5/8. (Cap. 11).
Mayntz Renate (1980) Sociologa de las Organizaciones. Alianza Universidad.
Madrid. Cap.4.
David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James M. Mclntyre. Psicologa de las
Organizaciones. Problemas Contemporneos. (Prentice Hall).

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Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George roth, Bryan
Smith. La danza del Cambio.(2002). Colombia. (Grupo Editorial Norma).
Martinez de Perez, Norma (2006) Material Terico de la Ctedra. FCE - UNRC
Paul Watzlawick. El Lenguaje del Cambio.(1980). Barcelona.(Editorial Herder
S.A)


Caso de Estudio 1: Supersabor
Supersabor es una PYME que se dedica a la fabricacin de alimentos. Actualmente la
empresa se enfrenta a una competencia nacional importante.
El jefe Ejecutivo y el equipo directivo superior han estudiado opciones a corto y largo
plazo para reducir costos y mejorar la eficiencia y poder afrontar este nuevo escenario
comercial.
Para encontrar soluciones al problema llevan a los propietarios de Supersabor a
considerar la fusin con una empresa extranjera de envergadura considerablemente
mayor a la suya, que inyectar unos fondos y maquinarias para reducir los costos y
aumentar la rentabilidad.

En una reunin de emergencia convocada por la directiva se inform a los empleados
de que:

Una aportacin grande de dinero para tecnologa avanzada permitir a
Supersabor pasar de una produccin en lotes a una produccin de flujo (en
cadena). Se tendrn que suprimir grupos de trabajo.
Todos los empleados tendrn que aceptar un recorte salarial del 3% con efecto
inmediato.
Debido a un proceso de reestructuracin y des estratificacin, el nmero de
directivos intermedios se recortar en un 5%.
Algunos trabajadores debern tomar sus vacaciones anuales inmediatamente,
en lugar de cuando ellos elijan.
Los aumentos de sueldo futuros estarn directamente vinculados a aumentos
en la productividad.

En estos momentos, los empleados se sienten muy disgustados por no ser
considerados en las posibles decisiones y reestructuracin organizacional y por ese
malestar estn considerando su reaccin.

En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar
respuesta a las siguientes preguntas:

1. Definir cambio organizacional y enumerar los elementos que constituyen los
causales del cambio.
2. Explicar porque los empleados de Supersabor temen al cambio. Considerar los
efectos de dicho temor sobre la motivacin.
3. Describir tres tipos posibles de resistencia a estos cambios por parte de los
empleados, y evale sus efectos sobre Supersabor.
4. Actividad de Auto evaluacin:

Se solicita que elaboren un informe dirigido (objetivos, relevamiento,
diagnostico, conclusiones y/o propuestas) al Consejo Directivo de la
Organizacin: El objetivo es sugerir y evaluar acciones que podra

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haber gestionado la empresa desarrollando un cambio organizacional
de manera ms efectiva.
El mismo se entregar por grupos al docente.

Caso de Estudio: Caso Daniel L 1

El caso planteado a continuacin tiene como nico propsito ubicar la problemtica
general de recursos humanos en una compaa donde slo se consideran hasta el
presente- algunos aspectos en relacin con su personal.
En La Consultora recibieron la visita de Daniel L, presidente de Envases Plsticos
Sociedad Annima, una empresa familiar en la cual Daniel es la segunda generacin.
Su hermano es mdico y se dedica a su profesin. El padre an vive, pero decidi
retirarse despus de un problema de salud. Los tres tienen acciones de la empresa
pero ni el padre ni el otro hermano participan en el gerenciamiento.
Daniel L, estudio Administracin de Empresas y abandon en segundo ao, luego
intent con Marketing en una universidad privada, pero lo suyo es el hacer, y no
concluy el tercer ao. Es un hombre joven, instruido por propia decisin: le gusta leer
y asistir a cursos cortos y no se pierde a los gures del management cuando visitan su
pas.
Pidi ayuda a La Consultora, ya que haba escuchado en diferentes mbitos sobre los
recursos humanos estratgicos, entenda el tema y sus implicaciones, pero no tena
ni idea de cmo implementarlos en su compaa.
Algunos datos sobre la empresa: ventas por 10 millones de dlares al ao; producto
plstico de insumo para industrias de consumo masivo, buena tecnologa y personal
de la fbrica muy calificado.
La administracin es su punto ms dbil: la parte contable est bien resuelta con un
outsourcing y la auditoria de balance por un estudio internacional esa fue su
preocupacin para estar listos por si alguien nos quiere comprar-, pero no ocurre lo
mismo con los recursos humanos. La misma empresa que nos lleva los libros nos
liquida sueldos y salarios, y otras tareas mnimas de control las realiza mi asistente-
secretaria, nos relata Daniel. Es decir, slo se atienden los requisitos legales mnimos
en cuanto a personal.
Ante la pregunta de cmo realizan las bsquedas, el entrenamiento, las promociones,
etc. Daniel coment que cada jefe hace las propuestas y el da la aprobacin final, pero
sabe que eso debe cambiar.
Actualmente la organizacin cuenta con un staff de 120 personas, las cules en un
porcentaje del 70 % trabajan en la empresa hace ms de 30 aos, y el remanente del
personal se expone de forma alarmante una fuerte rotacin y un promedio de estada
en la empresa que apenas supera el ao.
Las causas del anlisis organizacional que generan esta alta rotacin es que el
personal no se encuentra a gusto en la empresa, porque no advierte una verdadera
gestin y poltica de recursos humanos, que contemple desarrollo profesional,
personal, a pesar de que el presidente considera imprescindible el proceso de
capacitacin y formacin de los recursos humanos pero esto muchas veces no est
correctamente orientado y no cumple su verdadero objetivo.

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Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Autora Martha Alles. Ediciones Grancia SA. 2004.


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Esto genera incertidumbre, desconfianza, falta de motivacin llevando a los
trabajadores, a poseer una visin temporal de su estada en la empresa, y estn
abiertos a ofertas laborales.
Entonces Daniel L, solicit la preparacin de un plan mnimo para su empresa, que no
desequilibre sus costos pero que contemple nuevas aproximaciones a los Recursos
Humanos

En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar respuesta
a las siguientes preguntas:

1. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las
caractersticas de la organizacin (tipo, tamao, lugar de asentamiento, entre
otras), haciendo hincapi en los motivos del nacimiento, transformacin o
cambio.
2. Enunciar cual es el objeto del anlisis organizacional. Una vez realizado el
diagnstico en un cuadro comparativo presente los aspectos salientes,
fortalezas y debilidades de la empresa.
3. Efectuar un plan de intervencin (tipo/s, modelo/s que aplicara, tiempos, etc),
para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas:
3.1 Cul sera el proceso de cambio?
3.2 Cmo se debera desarrollar?
3.3 Qu resistencias se detectaron?
3.4 Cmo abordara la resistencia?
3.5 Enumere una lista de costos y beneficios (econmicos, sociolgicos,
entre otros.)
4. Actividad de Auto evaluacin:
Elaborar un mapa conceptual sobre los conceptos de cambio y anlisis
organizacional (realizando hincapi en los tipos de cambios, formas e
intervenciones). La mencionada actividad se expondr en forma
conjunta con la exposicin de las respuestas de la actividad. Se
proceder a realizar un debate e intercambio de opiniones respecto de
la consigna.


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Caso de Estudio: Cooperativa de Trabajo IMPOPAR
2


En el marco del taller El desafo del recambio y de la reubicacin laboral, se presenta
un trabajo desarrollado en la Cooperativa de Trabajo IMPOPAR, situada en el Parque
Industrial de Tandil.
IMPOPAR se encuadra en la estructura de una cooperativa en pleno desarrollo y
reestructuracin interna, entendindose por sta, a una asociacin autnoma de
personas que se han unido de forma voluntaria, para satisfacer sus necesidades y
aspiraciones econmicas, sociales y culturales, en forma comn, mediante una
empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica.
La Cooperativa de Trabajo IMPOPAR, nace en el ao 2003, como consecuencia de la
quiebra de la empresa INPOPAR, y por decisin de los operarios que la integraban,
como una opcin para mantener sus fuentes de trabajo.

Los antecedentes

Los miembros de la cooperativa nos contaron sobre su antecesora...

La empresa INPOPAR era una fbrica, que posea uno de los mejores niveles de
Argentina, en produccin de artefactos para el hogar (cocinas, calefactores, termo
tanques, etc.).
Haba logrado crecer mucho en conocimiento y tecnologa hasta el ao 1992,
obteniendo buenos niveles de utilidades.
Pese a ello, no se efectuaron adecuadas inversiones en ingeniera, tecnologa y
mecanizado de planta, factores indispensables para su crecimiento.
Dificultades y/o negligencias, llevan en el ao 2003, a la quiebra de la fbrica, la cual
daba trabajo a 63 empleados (14 ejecutivos y 47 operarios de planta).

El cambio...

Ante esta situacin, el cambio se presenta como una opcin, para mantener una
fuente de trabajo. El cambio se presenta como fuente de energa y creatividad, pero
conteniendo muchas dificultades y peligros, de todos modos la opcin es moverse
rpidamente hacia delante o quedarse fuera del juego.
Por iniciativa de los ex operarios de la fbrica, con el apoyo obtenido desde la
comunidad de Tandil, la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos
Aires, el Gobierno Provincial, el Municipio de Tandil, el Ministerio de Trabajo y el
Instituto de Accin Cooperativa, se conforma la cooperativa de trabajo, que se
convierte en la esperanza de 47 familias de Tandil, de mantener sus fuentes de
trabajo.
Estamos presenciando un cambio profundo, que demanda una organizacin dinmica,
adaptable y con un alma que le provea la energa y los principios que la guen. Este
es el desafo. Los cooperativistas deben alcanzarlos, ellos constituyen la fuerza en el
centro de la tormenta.


2
Estudio de Caso de IMPOPAR: El trabajo es una coautora de alumnos y docentes de la ctedra Seminario de
prctica profesional en Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Econmicas, de la Universidad Nacional del
Centro de la Provincia de Buenos Aires. Docentes: Lic. Carlos Rabago - Lic. Mara Alejandra Faria.


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Las dificultades son muchas. . .

Las dificultades no fueron, ni son pocas. Se consigui que la Justicia entregue la
planta en comodato por nueve meses, para salvaguardar los intereses de los
acreedores. Hoy se lucha por conseguir la expropiacin (hasta el momento con voto
favorable de ambas cmaras provinciales y vetada por el Ejecutivo Provincial). Hoy en
da, la imposibilidad de poder producir con marca propia, ha hecho que la cooperativa
trabaje para grandes cadenas de supermercados y otras empresas que compran su
produccin, y en un 95 % proveen la materia prima necesaria.
La ACTITUD de sus integrantes, su fuerte voluntad, ha permitido conseguir logros
importantes, sortear obstculos y seguir avanzando en el desafo.

Nuestro objetivo

El objetivo que el grupo de trabajo se plante fue detectar problemticas referentes a
los Recursos Humanos, con el fin de poder contribuir en forma directa o como nexo
con otros sectores.
Para cumplir con el mismo, se indagaron reas como Cooperativismo, Cultura,
Estrategia, Comunicacin, Cambio y Trabajo en Equipo.
En el transcurso de la investigacin, se llev a cabo un anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, del cual se desprendi la problemtica
principal por la que atraviesa la cooperativa.
Se complet el trabajo con una serie de propuestas que se consideraron adecuadas
para el mejor funcionamiento.

Desarrollo del Trabajo

En el grupo de personas que integran la cooperativa, se distinguieron dos subgrupos
de distintas caractersticas: Uno de ellos est compuesto por la mayora, cuya
mentalidad se asemeja a un enfoque de trabajo de fbrica tradicional caracterizado por
tareas repetitivas y rutinarias. Este grupo pas de ser simples operarios a socios
partcipes. El grupo minorista o Consejo Directivo, se compone de un administrativo y
cuatro ayudantes. Estos son operarios que s interpretaron el cambio al cooperativismo
y son los que luchan porque la cooperativa realice mltiples actividades y con largas
jornadas de trabajo.
Lo que tambin se puede percibir, en ocasiones, es que existe carencia en la
comunicacin y participacin. Tambin se observa una diferenciacin en los puestos,
responsabilidades, tareas, etc., pero histricamente eran todos operarios con iguales
responsabilidades, en la actualidad, algo interesante de comentar es que el primer
grupo (operarios) no consideran que el segundo grupo (directivos -ex operarios-) estn
trabajando cuando ejercen las tareas de direccin, lo que para que sean aceptados ,
estos ltimos se ven obligados a realizar en forma paralela las dos tareas, lo que
produce en ellos un mayor cansancio y desgaste.
En lo que a Recursos Humanos se refiere, el grupo se encontr con una gran
incertidumbre. En primer lugar, si la cooperativa no se identifica an como tal,
entonces es muy difcil centrarse en determinar aspectos del capital humano, dado
que previamente la estrategia corporativa no est definida. A saber:

Estrategia del negocio: la estrategia actual es la supervivencia, cabe aclarar
que sta no es sostenible, en el largo plazo, lo que conllevar a un cambio si
es que logran la expropiacin de la fbrica y apostar al crecimiento. Este es un
proceso difcil y largo en el cual la planificacin jugar un papel fundamental.

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Cultura: Anteriormente se consideraban empleados, en la actualidad est
transcurriendo su rol a cooperativistas, con gran dificultad dado que sus valores
arraigados crean dificultad de supervisin, planeamiento, seguimiento y
comprensin de una nueva situacin que si bien les ayuda econmicamente,
necesitan un refuerzo sociocultural y personal para los nuevos roles. Deben
aceptar que entre ellos (sus antiguos compaeros) existen lderes y que ellos
deben cumplir hoy otros roles.
Estructura: compuesta por el Consejo Administrativo en un primer plano y
los asociados operarios en un segundo. Es importante resaltar, que est
jerarqua no se puede visualizar porque todos se encargan de todo, salvo en la
toma de decisiones. Deben en un futuro aclarar sus funciones y ser aceptadas
estas por todo el grupo.
Trabajo en equipo: Al ser una produccin en serie el trabajo es bastante
individualista, provocando que las afinidades se logren por sector. Esto se
observ durante una de las visitas realizadas a la fbrica, ms precisamente en
el momento de descanso.
Comunicacin: se pudo observar que la misma funciona informalmente. En
las visitas realizadas se detect que en la Cooperativa transita de forma
constante el rumor. Uno de los momentos, en el cual los lderes comunican las
inquietudes a todos es en la reunin que realizan semanalmente los viernes.
Liderazgo: Se pudo observar que existen dos o tres personas a las cuales
se les puede adjudicar este rol. La clase de liderazgo relevante es la
autocrtica porque las decisiones estn centralizadas en unas pocas personas
y la participacin y la delegacin es escasa. No se los consulta sino que se les
informa.
Motivacin: se detect que existen dos grandes grupos de personas
motivadas: aquellos cuyas necesidades bsicas se encuentran insatisfechas y
otro grupo minoritario en el cual las necesidades de autoestima y
autorrealizacin tienen mayor importancia.
Seguridad Laboral: Se observ que prcticamente es inexistente, no se
utilizan los elementos de seguridad correspondientes (mamelucos, polainas,
botas con punta de acero, protectores oculares y auditivos, casco y barbijo).
Tampoco existen sistemas de seguridad activa ni pasiva (matafuegos, salida de
emergencia, entre otros).
Herramientas de seleccin de personal: Si bien en los ltimos das han
seleccionado a diez personas, el mtodo utilizado fue la intuicin y el azahar.
La mayora de los operarios temporarios contratados son familiares o amigos
del actual personal.
Estrategia en Recursos Humanos: A la hora de indagar acerca de la
estrategia de recursos humanos se obtuvo la respuesta de que no se posee
una estrategia corporativa, por lo que sera utpico pensar en una de Recursos
Humanos. Implcitamente se podra decir que desean producir y vender con su
propia marca. Hoy en da el principio que los une es la supervivencia.

En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar
respuesta a las siguientes preguntas:

1. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las
caractersticas de la organizacin (tipo, tamao, lugar de asentamiento, ao de

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creacin, etc.), haciendo hincapi en los motivos del nacimiento,
transformacin o cambio.
2. Enunciar cual es el objeto del anlisis organizacional. Una vez realizado el
diagnstico en un cuadro comparativo presente los aspectos salientes,
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
3. Efectuar un plan de intervencin (tipo/s, modelo/s que aplicara, tiempos, etc.),
para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas:
3.1 Cul sera el proceso de cambio?, Cmo se debera desarrollar?
3.2 Que resistencias se detectaron?, Cmo abordara la resistencia?
3.3 Enumere una lista de costos y beneficios (econmicos, sociolgicos, etc.)
3.4 Para abordar las respuestas puede utilizar la siguiente tabla.

4. Anlisis de Tendencias


5. Proceso de Cambio

CUL FUE EL CAMBIO
QU PAS
QU SINTI EMOCIONALMENTE
QU PENS
CMO VE EN RETROSPECTIVA Y EN PROSPECTIVA ESE PROCESO DE CAMBIO

6. Actividad de Auto evaluacin:

Efectuar un debate entre los diferentes grupos de trabajo con el objetivo
de que los alumnos puedan brindar una opinin sobre las posiciones
que adoptaran y como justificaran las posturas adoptadas.

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Actividad 4: Caso de Estudio Altos Ro Cuarto.
Altos Ro Cuarto, es una empresa familiar que fue fundada por Carlos Bueno en el ao
1964 y se dedica a la construccin de casas y edificios en la ciudad y la regin.
Hoy, la organizacin posee un importante desafo que es el de insertarse en el
mercado en lo respecta a la licitacin de obras y servicios pblicos del estado.
Durante ms de 40 aos la visin, misin, objetivos han sido manejados en forma
autocrtica por Carlos, el cul a travs de su conduccin particular supo sortear los
diferentes obstculos que el pas le ha presentado en ms de cuatro dcadas.
Pero actualmente el presidente de la compaa se siente cansado, y ha tomado la
decisin de retirarse porque considera que es el momento propicio para ello, como as
tambin piensa que es necesaria una persona joven capaz de afrontar este importante
desafo para el crecimiento y proyeccin de la empresa familiar.
Es por ello que es de gran preocupacin para su propietario la bsqueda de su
sucesor, y de esta forma dar continuidad a los objetivos de la empresa en su
nacimiento.
Entonces es un doble desafo: insertarse en un nuevo y competitivo segmento del
mercado, como as tambin el de encontrar a la persona capaz de afrontar este
proceso de reconversin empresarial, an ms ante un entorno fluctuante como el que
vive argentina en la actualidad.

Estructura y staff de recursos humanos.
La organizacin cuenta con un plantel de recursos humanos de 50 personas, los
cules se dividen de acuerdo las siguientes funciones:

Carlos Bueno (68 aos), presidente de la organizacin, se encarga de los
acuerdos con clientes, toma de decisiones estratgicas en cuanto a
inversiones y negocios empresariales, reclutamiento y seleccin de personal,
entre otras.
Susana Juncos (54 aos), esposa de Carlos tiene a su cargo el manejo de
tesorera de la empresa.
Ariel Bueno (25 aos), arquitecto, es el encargado del diseo de planos y
manejo de obras en ejecucin.
Alicia (27 aos) esposa de Ariel: Secretaria de la empresa.
Juan Perez (66 aos), maestro de obra, amigo de la infancia de Carlos, es el
encargado del manejo de los operarios de la construccin, posee un gran
liderazgo e influencia en los empleados de la empresa.
Operarios: (45) estos se encargan de las diferentes actividades de construccin
en las diferentes obras a cargo de la empresa.

Cabe aclarar que existe un estudio contable y jurdico que es un asesor externo para
Altos Ro Cuarto, y se encarga de aspectos tributarios como as tambin a la
liquidacin de los sueldos del personal.

Entonces existe un verdadero y complejo problema para Carlos, el de encontrar su
sucesor, el tena fuertes esperanzas en su hijo mayor que trabajo muchos aos en la
organizacin, pero decidi alejarse de la empresa porque discerna en el forma de
liderazgo que ejerce su padre sobre los pilares del poder que sustenta, la cultura
formal y rgida, el estilo de direccin estratgica de recursos humanos que se
caracteriza por los bajos salarios, la imposibilidad de desarrollo organizacional, y la
alta rotacin. Es por ello que Carlos Jr. se alej y se dedic en forma exitosa a la

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actividad agropecuaria, a pesar de que siempre reconoci la habilidad de su padre
para los negocios,

A tal efecto el Sr. Bueno se encuentra ante un verdadero dilema ya que tiene
sembradas esperanzas que su hijo Ariel sea su sucesor pero lo ve como una persona
muy joven para ocupar el puesto de gerente, ya que est llevando a cabo un proceso
de socializacin y desarrollando una capacitacin acelerada, pero este presenta una
verdadera limitante ya que conoce el negocio de la construccin pero no posee
conocimientos de gestin empresarial. Adems los operarios se encuentran
preocupados sobre su situacin laboral, y cul ser el futuro de la empresa ya que no
cuentan con informacin clara y precisa de los destinos de la organizacin.

En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar
respuesta a las siguientes preguntas:

1. Preparar una propuesta para Altos Ro Cuarto, teniendo en cuenta la dimensin
de la empresa y su historia en cuanto a la temtica que nos ocupa, (pasar de
un esquema tradicional a un esquema de direccin estratgica de recursos
humanos).
2. Identificar los ciclos del cambio organizacional: estableciendo las
caractersticas de la organizacin (tipo, tamao, lugar de asentamiento, ao de
creacin, etc.), haciendo hincapi en los motivos del nacimiento,
transformacin o cambio.
3. Proponer una accin de innovacin en la organizacin, estableciendo
condiciones internas y externas que afectan al proceso de cambio.
4. Enunciar cual es el objeto del anlisis organizacional.
5. Efectuar un plan de intervencin (tipo/s, modelo/s que aplicara, tiempos, etc.),
para ello tenga en cuenta las siguientes preguntas:
5.1 Cul sera el proceso de cambio?
5.2 Cmo se debera desarrollar?
5.3 Qu resistencias se detectaron?
5.4 Cmo se abord la resistencia?
5.5 Enumerar los costos y beneficios (econmicos, sociales, entre otros)

1. Actividad de Auto evaluacin:
Elaborar una representacin grfica temporal del proceso de cambio
realizando un detalle en cada una de las variables y/o aspectos ms
relevantes en cada una de las etapas de cambio.
Actividad 5: Caso de Estudio Yates Riveau
La empresa Yates Riveau comenz su trayectoria en 1975 como una sociedad entre
dos amigos Jacques e Yves. Ambos socios eran marinos renombrados en Francia, e
Yves haba representado a su pas en las olimpadas. La misma est ubicada en un
pueblo a unos 150 Km de Marsella.
La actividad de la empresa es la fabricacin de botes para la alta competencia, y luego
de haber trascurrido ms de 30 aos, los procesos de innovacin y desarrollo de
productos han llevado a la organizacin a ser lder del mercado de botes ultralivianos y
de competencia.
En la actualidad la empresa se convirti en una Sociedad de Responsabilidad
Limitada, y ambos se han distribuido roles, Jacques es el presidente de la empresa

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con responsabilidad en el desarrollo y la estrategia. Yves se convirti en jefe ejecutivo
con responsabilidad sobre la gestin de la planta de operaciones diarias.

Desarrollo de Productos y Gestin de Recursos Humanos
Actualmente la empresa desarrolla dos modelos el J800 y el X1025 ambos poseen
importante penetracin en el mercado francs.
Ambos saben claramente que la empresa atraviesa una importante situacin
econmica y de rentabilidad, pero Jacques piensa que es importante realizar cambios
en la empresa para dar continuidad y crecimiento en el tiempo, adems avizora la alta
probabilidad que el mercado se restrinja producto que al ser atractivo lleve a empresas
a ubicarse o ampliar la gama de productos con el objetivo de aumentar sus ganancias.
Adems Yves como encargado del manejo operativo y de la administracin del
personal le preocupa le sobremanera la situacin del mismo. Aunque en el pasado la
rotacin del personal ha sido muy baja, ella ha observado que est comenzando a
ascender. Tambin estn experimentando crecientes dificultades para reclutar el
personal especializado que requieren.
Muchos de los trabajadores de produccin llevan muchos aos trabajando para la
empresa y, por lo tanto, el promedio de edad de la mano de obra ha ido aumentando
con el transcurso del tiempo. Tambin se pregunta si la ubicacin de la empresa es
causante de sus problemas de contratacin. Gran parte de la gente joven residente en
los pueblos circundantes se est trasladando a las ciudades cercanas ms
importantes para buscar trabajo. Esto est provocando que el reclutamiento consuma
cada vez ms esfuerzos y tiempo, y sea, por lo tanto, ms costoso. El considera que
para mantener motivados a los trabajadores necesita ofrecerles una progresin
profesional ms clara y mayor participacin en el proceso de toma de decisiones. No
obstante, es consiente que Jacques le resultar difcil aceptar estos cambios, ya que
su estilo de liderazgo es muy autocrtico.
A tal efecto es que Yves solicita la incorporacin de un profesional que permita brindar
una opinin externa a la organizacin, con el objetivo de tener una visin ms
abarcativa y un anlisis profesional del estado de la organizacin y sobre la factibilidad
de los cambios. Ante esta postura Jacques a aceptado la posibilidad de un informe de
un profesional especializado y que el mismo no desestabilice la situacin actual de la
empresa.

En funcin a lo expuesto anteriormente en el caso de estudio se solicita dar
respuesta a las siguientes preguntas:

1. Exponer el tema objeto de estudio y sobre el cual se necesita desarrollar el
anlisis organizacional.
2. Enumerar los problemas en funcin al grado de importancia y cules son las
acciones a desarrollar en cada uno de ellos.
3. Se solicita realizar una simulacin como juega esta situacin de conflicto y/o
problema organizacional en una situacin de normalidad de la empresa y una
situacin de crisis organizacional.
4. Cmo deberan ser las acciones a implementar?
5. Cul es la estrategia de intervencin ms racional y que modalidades se
pueden implementar?
6. En caso de aplicar un modelo de analista y/o consultor management, Cul es
el ms eficiente? Justifique su respuesta.
7. Actividad de Auto evaluacin:

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Efectuar un debate entre los diferentes grupos de trabajo con el objetivo de que
los alumnos puedan brindar una opinin sobre las posiciones que adoptaran y
como justificaran las posturas adoptadas.


Actividad 6: Estudio de caso: HARLEY DAVIDSON
Este caso se muestra con el propsito de ver plasmados en una empresa de existencia real, los
motivos y efectos del cambio organizacional.
Existe otra compaa en el mundo, adems de Harley-Davidson Motor Company, que trabaje
duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compaa de
lealtad excepcional creada por el patrn de interacciones con sus clientes. Cun fcil es para sus
clientes interactuar con usted? Podra usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se
reforzara el sentido de afiliacin que el cliente tiene con su compaa y sus productos o servicios?
William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 aos de edad construyeron su primera motocicleta
en 1903. El primer ao, la produccin total fue de slo una motocicleta; en 1910 la compaa vendi
3200. Pelculas tales como Easy Rider hicieron de las Harley un cono cultural y pronto la compaa
atrajo gente que amaba la mstica del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y
fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y
Steve McQueen tuvieron que montar una tambin.
La Harley-Davidson Motor Company tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos
parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha
invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron
drsticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compaa comenz a
buscar compradores. Los nuevos dueos, sin embargo, saban poco o nada acerca de cmo restaurar
la rentabilidad en una compaa de motocicletas. Harley-Davidson es el ltimo fabricante de
motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los nmeros parecan impresionantes, en 1979
un rcord de ms de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner
cartn debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los
motores.
Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cmo en 1981, con la
ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inici negociaciones para adquirir de
nuevo la compaa y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el
nieto del fundador Arthur Davidson, que se sum a la firma en 1963. En una clsica compra
apalancada, juntaron 1 milln de dlares cada una y tomaron prestados 80 millones de dlares, de
un consorcio de bancos liderado por el Citibank.
El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales saba que los fabricantes de motocicletas
japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refera. Tomaron,
entonces, la audaz decisin de visitar una planta de Honda. Paradjicamente, los japoneses haban
aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los
padres del movimiento. All, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los

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fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japn, en donde estaban entusiasmados por
aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvi a cerrarse el
crculo.
Despus de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participacin a los empleados, los costos en
Harley haban cado a un nivel tal que la compaa slo necesitaba vender 35000 motos en vez de las
53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus lobbies en Washington tambin ayudaron; las tarifas
de importacin fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas:
un gran respiro, que la nica empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba
urgente para su recuperacin.
Visitar una planta de fabricacin de motocicletas japonesa y hacer lobby en Washington por tarifas
de importacin fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de
nuevo rentabilidad y crecimiento para la compaa. Otras medidas, muy estratgicas fueron las
campaas exclusivas de marketing y del diseo de la marca de la compaa. Estudios mostraron
que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos
reconocieron un patrn que sirvi para reiniciar la estrategia global de la compaa. Lo que se
necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la
encontraron creando una comunidad que valoraba ms la experiencia de montar por las calles que el
producto.
El auspicio Harley Owners Group fue una de las ms creativas e innovadoras estrategias para crear
una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley
promovieron y que ya estamos viendo cada vez ms tambin en otras industrias. La compaa
comenz a organizar ralles para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y
reforzar as la relacin entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se
volvi inmensamente popular y permiti que los poseedores de motocicletas se sintieran como una
gran familia. En 1987 haba 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000
miembros.
En 1983, la compaa lanz una campaa de marketing llamada SuperRide en la que ms de 600
representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes
aceptaron la invitacin. De ah en ms, muchos clientes de Harley no slo estaban comprando una
motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando la Experiencia Harley.
Harley-Davidson le ofreci a sus clientes una afiliacin gratuita por un ao a un grupo local de
motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos
motociclsticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante
las vacaciones y un montn de otros beneficios para sus miembros. El diseo de la marca de la
experiencia, no slo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo
una lnea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilogrficas y la tarjeta Visa Harley
Davidson.
Si usted analizase la lista de compaas que provocaron los mayores retornos de inversin durante
los 90, descubrira Harley Davidson. Slo unas pocas compaas han sido exitosas al inventar nuevos
modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pas de
proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que queran ser
chicos malos en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueos de motos Harley-Davidson
venan de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los chicos

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malos aumentaron, y con un marketing energtico, la compaa pronto atrajo una categora
diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o
gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son
Rolex motociclistas. Los hells angels (ngeles del infierno) ya no practican ms el deporte. Ahora son
grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres tambin constituyen una buena parte de los
nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas estn apareciendo por todo
el mundo.
El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The
Economist, el total de las ventas en los EEUU aument ms de un 20% en el 2000. Ms de 650000
nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo ao, y 539000 el ao anterior. Los
compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000.
Est alerta y comprndalo tan rpidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste
en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las
emociones y ser cada vez ms acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y
ejecutivos de marca necesitarn un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y tambin
las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayora
de las compaas contina siguiendo campaas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los
medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de pginas
de Internet.
Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; estn buscando nuevas
experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una Harley, la exquisita
experiencia del caf en los cafs Starbucks, o la activa participacin en comunidades de Red, cada vez
ms compaas necesitarn seguir esos creadores adelantados del nuevo diseo de marca. Debern
observar en la dinmica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interaccin. Tendrn
que preguntarse algunas cuestiones serias fuera de la caja, si quieren moverse con el valor que
est cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado.
El diseo de la marca ha cambiado junto con las campaas de marketing y de publicidad. Nueva
variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes haba un grupo homogneo de clientes,
estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y
nuevos estilos de vida estn aqu para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta s,
hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. As ser. Recuerde: las compaas que estn
creando nueva riqueza, no slo estn siendo mejores: estn siendo diferentes. Alucinantemente
diferentes!
Josef Schinwald es Especialista en Innovacin en Diseo de Negocios, y Director Regional - responsable en la
implementacin y diseo de estrategia en el Continente (15 pases en total) de News World Communications,
Inc. (UPI-United Press International, The Washington Times y varias publicaciones Hispanas a lo largo de las
Americas).
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/js/harley.htm



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ACTIVIDAD: luego de la lectura del texto y teniendo en cuenta el material terico
sugerido por la Ctedra, responder:

1. Qu tipo de cambio y con qu caractersticas se manifiesta al momento del
rescate de la compaa?
2. Cuando se define un cambio, se establecen nuevas reglas para definen los
nuevos objetivos para alcanzar el xito. En el caso de Harley Davidson, rompi
las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en productos y en
nuevas caractersticas. Explique cmo y por qu tuvo xito.
3. Cules fueron los efectos del cambio, tanto en el ambiente interno como en el
externo a la organizacin?
4. Cul fue el papel que desempeo el analista organizacional?

ACTIVIDAD: Situarse en el papel de analista organizacional y emitir un informe
escrito para la empresa Harley Davidson sugiriendo otros cambios, exponiendo
las ventajas y desventajas de cada uno.