PROBLEMAS FINANCIEROS DE LA EMPRESA

4.- PROBLEMAS FINANCIEROS DE LA EMPRESA

4.1 Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administracin de
empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un
elevadsimo riesgo para los pequeos propietarios. Carecer de experiencia
constituye en s la base fundamental de todas las dems causas que llevan al
fracaso. s necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar
con experiencia en materia de negocios, adems es necesario contar con
experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
4.2 Falta de diner!capital. s fundamental contar con la suficiente cantidad de
fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de pr!stamos, y por otro
contar con lo necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la
actividad en cuestin requiere. "s por e#emplo cierto tipo de actividades
requieren de egresos fi#os mensuales, como lo es el caso de la publicidad en
diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes
fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la
empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental
importancia para ocupar un lugar en el mercado.
4." Mala #$icaci%n. La ubicacin suele ser un factor no tenido debidamente en
cuenta a la hora de comen$ar determinadas actividades. lla tiene suma
importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las
caractersticas del entorno, las especialidades propias de la $ona, los niveles
de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los
niveles de accesibilidad entre otros. %bicarse en el lugar incorrecto en funcin
de la actividad constituye desde un principio un problema. %bicarse en el me#or
lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de
gastos en publicidad& ra$ones !stas, como las anteriormente mencionadas que
deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el
desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
4.4 Falta de en&'#e. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de
las principales causas de fracasos. 'uerer serlo todo para todos es algo
insostenible en el tiempo. llo est motivado en la incapacidad de atender
efica$ y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los
recursos humanos, ni materiales, ni dilig!nciales para atenderlos de manera
ptima. (eneralmente !sta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal
mane#o de inventarios, donde se acumulan artculos de ba#a rotacin que
aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquide$ a la empresa.
4.( Mal )ane* de in+entari,. )elacionado al punto anterior, como as tambi!n a
la carencia de informacin relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular
insumos y productos finales, o artculos de reventa en una cantidad y
proporcin superior a la necesaria. ste punto se relaciona tambi!n muy
directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
4.- Exce,i+a, in+er,ine, en acti+, &i*,. 'uerer hacer efectos demostrativos
mediante costosos gastos en remodelaciones, y mquinas por encima de las
necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. stos gastos en activos
fi#os quitan capacidad de liquide$. *uchas veces lo que pretende el empresario
es tener lo +ltimo en materia tecnolgica sin saber bien porqu!. ,lo contando
con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo
sobre los niveles de ingresos, estar #ustificados tales tipos y niveles de gastos.
4.. Falencia, en )ateria de cr/dit, 0 c$ran1a,. -o basta con disear buenos
productos y servicios, tener buena atencin a los clientes y consumidores,
producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen
n+mero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a
cr!dito seleccionar convenientemente los clientes, sus lmites crediticios, los
pla$os de pago y gestionar correctamente las cobran$as. -o hacer
correctamente !stos +ltimos pasos llevar a la empresa a una situacin de
peligrosa iliquide$. stos aspectos estn directamente vinculados con otras
falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de
informacin interna y la falta de adaptacin al entorno.
4.2 N cntar cn $#en, ,i,te)a, de in&r)aci%n. La informacin inexacta,
poco confiable y fuera de tiempo, llevar a no adoptar las medidas precautorias
a tiempo, adems de dar lugar a p!simas tomas de decisiones. ste es un
aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el
control de gestin y presupuestario. #emplo. en una empresa de con mquinas
o rodados es de fundamental importancia un sistema de informacin que
permita reali$ar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daos en
dichos activos. Las empresas que care$can o posean informacin poco precisa
y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos
patrimoniales y financieros, de#ando de lado datos de carcter operativo,
vinculados a los procesos y niveles de satisfaccin de los clientes, tendr
graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, de#ando a la
competencia me#or informada la capacidad de quitarle participacin en el
mercado. l !xito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena
gestin de su dinero, su tiempo y el activo fsico de la empresa. "dems, como
empresario, deben elaborarse planes, tra$arse estrategias y motivar al
personal. 0ara todo ello es fundamental contar con informacin. s importante
que el empresario comprenda cmo la informacin, tanto financiera como de
otra ndole, es recopilada, anali$ada, almacenada y entregada a los efectos de
tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
4.3 Falla, en l, cntrle, intern,. Las falencias en los controles internos es
fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. %na
importante cantidad de empresas quiebran todos los aos producto de los
fraudes. ste es un punto vinculado directamente con las falencias en materia
de seguridad. Cabe acotar adems que al hablar de controles internos no slo
estamos haciendo referencia a evitar fraudes, tambi!n se trata de evitar la
comisin de errores o falencias que lleven a importantes p!rdidas para la
empresa, como podra ser los errores en materia fiscal.
4.14 Mala ,elecci%n de per,nal. -o elegir al personal apropiado para el
desarrollo de las diversas tareas que se e#ecutan en la empresa, ya sea por
carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral
pueden acarrear p!rdidas por defraudaciones, p!rdidas de clientes por mala
atencin, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder
llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por
motivos disciplinarios.
4.11 Falencia, en pl5tica de per,nal. Las fallas en materia de seleccin,
direccin, capacitacin, planificacin de necesidades, motivacin, salarios,
premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la
productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo
cual es motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los
costos de seleccin y capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin del
cliente, y como resultante de todo ello cada en la rentabilidad.
4.12 Falla, en la planeaci%n. 0roducto tanto de la falta de experiencia y / o
de la ausencia de capacidades t!cnicas puede llevar al empresario o directivo a
no fi#ar correctamente los ob#etivos, no prever efectivamente las capacidades
que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las
realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su
mbito de accin. 1ebe recordarse una famosa frase que al respecto dice
Quien no planifica, planifica para el desastre. s de importancia fundamental
conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y
nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la
real potencialidad de nuestros productos o servicios.
4.1" 6ra+e, errre, en la &i*aci%n de e,trate7ia,. 2inculadas directamente al
punto anterior implica la comisin de graves falencias a la hora de fi#ar y / o
modificar la misin de la empresa, su visin, los valores y metas, como as
tambi!n reconocer sus fortale$as y debilidades, y las oportunidades y
amena$as cambiantes en el entorno. 1e igual modo implica no evaluar los
cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores,
competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes
y servicios sustitutos. -o cambiar las estrategias del negocio en funcin a los
cambios producidos en el entorno puede llevar a la empresa a su ruina. llo
implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel
econmico, social, cultural, tecnolgico, poltico, y legal.
4.14 Falta a#,encia de plane, alternati+,. Limitarse a un solo plan, no
tomando la precaucin de anali$ar y redactar planes alternativos o de
contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno,
llevarn a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar
ante los sucesos.
4.1( Falta &alencia, en el cntrl pre,#p#e,tari 0 de 7e,ti%n. La nueva
realidad hacen necesario ms que nunca hacer un seguimiento constante de la
actuacin de la empresa mediante un efectivo control de gestin, adems de
presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento
la situacin ba#o control. 1entro de !ste factor de riesgo debemos mencionar
claramente los errores de previsin. ste puede dar lugar a un exceso de
inversin o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar
ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
4.1- 6ra+e, &alla, en l, prce,, intern,. "ltos niveles de deficiencia en
materia de calidad y productividad, sobre todo si no estn acordes con los
niveles del mercado y de la competencia, llevar a elevados costos y p!rdida
de clientes.
4.1. Pr$le)a, de c)erciali1aci%n. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco
rentables inclusive a los me#ores productos y servicios que se tenga en oferta.
0lanificar debidamente los sistemas de comerciali$acin y distribucin,
gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribucin es
de importancia fundamental.
4.12 Pr$le)a, de )ateria, pri)a,. La dependencia de determinadas materias
primas o productos, los cuales por diversas ra$ones puedan ser difciles o
costosos de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las
actividades de la empresa.
4.13 A#,encia de pl5tica, de )e*ra cntin8a. Creer que con los !xitos y logros
del pasado puede seguir obteni!ndose resultados positivos en el presente y en
el futuro es uno de los ms graves errores. 3anto los productos y servicios,
como los procesos para su generacin deben ser me#orados de manera
continua, sobre todo en !ste momento de mercados globali$ados donde se ven
expuestos a la competicin con empresas de otras naciones, las cuales tienen
una clara estrategia de me#ora continua sacando el mximo provecho de la
curva de experiencia.
4.24 Falta de capacitaci%n del e)pre,ari 0 directi+. Lleva a desconectarse del
entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del
entorno, aparte de los cambios tecnolgicos. s una forma de adormecimiento
intelectual.
4.21 Alt, ni+ele, de de,perdici, 0 de,pil&arr,. llos llevan por un lado a
mayores costes con la consecuente p!rdida de competitividad. 0or otro lado
estas falencias redundan en una reduccin del flu#o de fondos, e inclusive llegar
a pasar a un flu#o de fondos negativos. l no detectar las falencias propias de
los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el
cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. ntre los
principales desperdicios tenemos. sobreproduccin, exceso de inventarios 4de
insumos y productos en proceso5, falencias de procesamiento, excesos de
transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad,
scrap, actividades de correccin, actividades de inspeccin, tiempos de espera
excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparacin,
errores de diseo.
4.22 6ra+e, errre, en )ateria de ,e7#ridad. Con ello hacemos referencia a la
gestin del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratacin de
seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de
lealtad de empleados y directivos. -o menos importante son los seguros por
riesgos climatolgicos 4grani$o5 o aquellos que tiene relacin con el tipo de
cambio 4ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en
moneda extran#era5. 0or otro lado es de suma importancia prevenir tanto los
robos y fraudes de carcter interno, como externo. Cuando de proteger bienes
se trata es tambi!n trascendental la proteccin de marcas y frmulas.
4.2" 6ra+e, &alencia, a la 9ra de re,l+er pr$le)a, 0 t)ar deci,ine,. La
falta de definicin del problema, o lo que es ms grave a+n su no deteccin, el
no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones
factibles, y la falta de capacidad para su puesta en e#ecucin, lleva en primer
lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentneamente slo los
sntomas, o bien a que al no dar solucin a los mismos estos persistan en el
tiempo y se agraven. %na gran mayora de los empresarios act+an por impulso,
intuicin o experiencia, careciendo de un m!todo sistemtico para dar solucin
a los problemas y adoptar decisiones de manera efica$ y eficiente. llo es algo
que tambi!n debe ampliarse a una gran mayora de los profesionales que los
asesoran.
4.24 La re,i,tencia al ca)$i. "plicable ello tanto a empleados y directivos, pero
sobre todo al propietario, qui!n subido al podio por sus anteriores triunfos cree
que los logros del pasado servirn eternamente para conservar su cuota de
mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera efica$.
4.2( Incapacidad para cn,#ltar. 2inculado al punto anterior, es la posicin del
propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a
qui!n no corresponde. "s tenemos al propietario consultando de todo y para
todo a su contador, se trate de poltica de precios, procesos internos, logstica o
mar6eting.
4.2- Exce,i+a centrali1aci%n en la t)a de deci,ine,. n este caso el directivo
o propietario se convierte por falta de delegacin y ante los tiempos que tarda
en adoptar decisiones crticas en un verdadero 7cuello de botella8 para la
organi$acin. sta conducta adems desmotiva al personal, ale#ando a este del
compromiso. Cabe recordar al respecto que 7no hay compromiso sin
participacin8.
4.2. Mala ad)ini,traci%n del tie)p. Los empresarios que triunfan de la me#or
manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna #ams. "lguien que
no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de
manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La
organi$acin, la planificacin y el respeto de los pla$os fi#ados son las claves
de una buena administracin del tiempo.
4.22 Mala 7e,ti%n &inanciera en )ateria de ende#da)ient 0 li'#ide1. Contraer
deudas de corto pla$o para inversiones de largo pla$o, o la adquisicin de
mercaderas, o bien depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar
la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la
empresa. 1ebe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en
excesos de optimismo, de igual forma no debern reali$arse grandes
inversiones sobre la base de financiacin bancaria, siendo lo correcto ampliar
las capacidades sobre la base de la reinversin de las ganancias generadas o
bien mediante la participacin de nuevos socios. 1ebe tenerse muy en cuenta
que cambios en los ciclos econmicos con la aparicin de prolongadas etapas
recesivas harn caer las ventas de manera que la situacin de liquide$ pasar
por graves $o$obras en caso de poseer deudas con entes financieros. 3ambi!n
es com+n el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de
concretar grandes negocios aprovechando ba#os precios de productos de
reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiacin bancaria.
n el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy
parecido a lo que acontece en el mercado burstil, los operadores que ven a
tiempo la llegada de la recesin o cada de la demanda liquidan de la manera
mas rpida posible sus stoc6 y cancelan sus deudas, quedndose los menos
informados con stoc6 y deudas. 1e igual forma deber controlarse de manera
estricta los flu#os de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos
sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos.
stablecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los
a#ustes peridicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la
empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. 1ebe siempre
guardarse una correcta relacin entre la financiacin de los activos con capital
propio y con cr!ditos comerciales y financieros.
4.23 Mala 7e,ti%n de l, &nd,. n este particular punto hacemos mencin a la
utili$acin de fondos a#enos cuyos costos son superiores a la rentabilidad
conseguida con su inversin, o bien a la utili$acin de fondos propios en
proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
4."4 Errr en el c:lc#l del p#nt de e'#ili$ri; perar en #na acti+idad cn
ele+ad p#nt de e'#ili$ri. scasos mrgenes de contribucin marginal o la
existencia de elevados costos fi#os llevar a la empresa a tener que reali$ar
elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de all
obtener beneficios. ,i las cuotas de mercado a las cuales puede acceder
dificultan o hacen difcil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa
tendr una mayor inclinacin o tendencia a generar p!rdidas que ganancias.
4."1 <ener expectati+a, pc reali,ta,. 2inculado al punto anterior, y a la
planificacin y presupuestacin / previsiones de ventas, est la generacin de
expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones,
como as tambi!n de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos
superiores a los que realmente luego se dan. llo no slo trae apare#ado
problemas financieros, sino tambi!n lleva a estados depresivos y profundas
cadas en los niveles de optimismo.
4."2 Sacar del ne7ci )#c9 diner para 7a,t, per,nale,. (astando a
cuenta, o bien sobre utili$ando los ingresos generados en momentos de
bonan$a, la falta de ahorro, y la fi#acin de un costo de oportunidad para si
mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su
destruccin.
4."" Mala ,elecci%n de ,ci,. -o encontrar socios con iguales intereses y
ob#etivos, hasta en oportunidades carentes de !tica o moral, y no dispuestos a
traba#ar duro, sumados a una aut!ntica qumica de grupo, genera ms
temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
4."4 N cncer,e a ,5 )i,). s fundamental que el empresario recono$ca sus
propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante
determinadas circunstancias. )econocer ello a tiempo permitir no slo evitar
errores a la hora de tomar decisiones, sino adems actuar de manera tal de
poder sobrellevar los momentos difciles que todo negocio tiene.
4."( De*ar,e a$,r$er pr la, acti+idade, a7rada$le,. llo lleva al empresario a
dar preferencias a los factores t!cnicos o comerciales en desmedro de los
administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. s el
claro e#emplo del mecnico, odontlogo, o dueo de un restaurante que
privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobran$a como as
tambi!n los impositivos.
4."- N cncer l, cicl, de +ida de cada tip de acti+idad. Llevar a adquirir
negocios que estn en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las me#oras e
innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de
ingresos y beneficios.
4.". <ener #na )ala actit#d. -o poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados
a una clara disciplina y !tica de traba#o impedir el crecimiento y sostenimiento
de la empresa.
4."2 Nepti,). 1ar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el
slo hecho e ser tales, de#ando de lado sus aut!nticas capacidades y niveles
de idoneidad llevan a la desmotivacin al resto del personal, como as tambi!n
a una cada en los niveles de rendimientos.
4."3 Mala 7e,ti%n del rie,7. (estionar correctamente el riesgo implica anali$ar. a5
los atractivos de cada alternativa& b5 su mayor o menor disposicin a aceptar la
posible p!rdida& c5 las posibilidades de !xito o fracaso de cada alternativa, y d5
el grado en que #u$gue factible en cada caso aumentar las probabilidades de
!xito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuer$os.
1e tal forma en la medida en que eval+e los riesgos debidamente en funcin a
los anteriores puntos evitar caer en una mala gestin del riesgo, lo cual
ampliar significativamente sus probabilidades de fracaso.
4.44 N cntar cn aptit#de, ,i,te)a, '#e le per)itan de,c#$rir 0
apr+ec9ar la, prt#nidade, '#e &rece el )ercad. Las empresas que
tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos
si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. 0ara ello hay
que efectuar estudios de mercado, recopilar informacin de diversas fuentes y,
en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicacin con mucho cuidado. Un
empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento.
4.41 El inc#)pli)ient li, 0 llan de $li7acine, i)p,iti+a, 0 la$rale,. La
falta de controles internos, de planificacin, el descuido o improvisacin,
sumados a la falta de una correcta organi$acin, como as tambi!n el pensar
que slo evadiendo impuestos y traba#ando de manera irregular con los
empleados, puede generar mayores ingresos en el corto pla$o, pero pone en
riesgo la capacidad de generacin de beneficios sustentables en el largo pla$o.