UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE SAN MARCOS

Facultad de Ciencias Administrativas
E.A.P. Administracin
CIUDAD UNIVERSI!ARIA" #UNIO DEL $%&'.
!RA(A#O ELA(ORADO POR)
*+n,ales C+ntreras" #uan
#ara !ara,+na" Carla
N+la,c+ Rivas" Al-red+
!+rres Pi,arr+" #uan *ian-ranc+
CASO
PRAC!ICO
*ES!ION LO*IS!ICA A NIVEL *ERENCIAL" EN
UNA EMPRESA MANUFAC!URERA
CURSO)
*erencia *eneral
PROFESOR)
Francisc+ Vera V.le,
CICLO)
GESTION LOGSTICA EN UNA EMPRESA
MANUFACTURERA
CASO PRCTICO
En el mbito actual de los sectores productivos, es cada vez ms comn el buscar mayor
competitividad respaldado en los ms bajos costos de produccin sin sacrificar la calidad
de los productos.
Una de las reas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir as al mejor control de costos, son las reas de lo!stica en todos
sus entornos "planificacin, compras#aprovisionamiento, almacenes, distribucin$
% continuacin desarrollaremos un caso real que refleja la emblemtica preocupacin de
cmo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos de la or!anizacin.
La situacin de partida
&e trata de una empresa manufacturera de !alletas con '( a)os de experiencia en el
mercado local de El &alvador, llamadas *alletas +acional, &.%. ,os fundadores de la
empresa mantuvieron el manejo or!anizacional en forma familiar hasta que tuvieron que
buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio slido que brindara los
recursos y !arantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados
por los clientes que se haban desarrollado durante estos a)os.
El fundador de la empresa, pas a ser un miembro de la junta directiva con el -./ de
participacin y el consorcio que compro asumi el 0./ restante. 1ara el consorcio
inversor, el ne!ocio de manufactura vena a ser un aspecto completamente nuevo, pues
sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compa)as
de se!uro, petroleras, bancos entre otras. 1or esta razn y como tenedores de la parte
mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la
empresa, empezando por los hijos y dems parientes que tena el fundador como parte de
su staff y que deban ser separados de la fbrica. 1idieron estructurar una nueva
or!anizacin y ellos delimitaron las prioridades del ne!ocio.
El si!uiente paso fue crear una administracin de soporte que llevara las riendas del
ne!ocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un
!ran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus
operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de produccin
queran enfocarlo en la misma forma "bajos niveles de activos, bajo inventarios de
materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de !astos, etc.$
2ue as como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
!erencias de 2inanzas y la !erencia de ,o!stica. Estas 3 reas tendran la ardua labor
de trabajar en conjunto de forma que las actividades lo!sticas y operativas de la
empresa, arrojaran nmeros 4!anadores5 a los resultados de cada mes, y esto
considerando los lineamientos directivos.
% continuacin episodios comunes en la or!anizacin que apenas se ima!inaba por todo
lo que pasaran6
El jefe de planta 7on 8anuel 9ivera, se encuentra con los reci:n contratados !erentes de
lo!stica ";n!. 8ara <orres$ y 2inanzas ",ic. %lessandra 7ou!las$ haciendo un recorrido
por la planta.
Gerente de Finanzas: =>u: tal 7on 8anuel? @Amo est usted hoyB @&e recuerda de
nosotrasB +os presentaron a inicios de esta semana en la reunin de !erencia, vemos las
reas de lo!stica y finanzas.
Jefe de Planta: &, ,as recuerdo, ustedes son las personas del 4Canco5 que pusieron en
las !erencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar nuestros problemas. &olo les
puedo adelantar que manejar un Canco, no es lo mismo que una fbrica, miren que se
los di!o.
Gerente Logstica: &, comprendo 7on 8anuel, pero permtame aclararle que aun cuando
nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no
estbamos trabajando con ellos hasta este momento. %lessandra por ejemplo ha
trabajado tanto en empresas de servicios y fbricas. Do ten!o '( a)os de experiencia en
el mbito lo!stico y todos en empresas de manufactura. 1ienso que esto fue lo que la
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directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien
indica, esto no es i!ual que manejar un Canco, y ellos estaran bien conscientes de eso.
Jefe de Planta: 1ues mire, qu: interesante. <odos en la empresa, incluyendo la planta
piensan que ustedes vienen de trabajar en Cancos. 1ero bueno, @qu: les trae por acB
Gerente de Finanzas: Estbamos recorriendo la planta y la bode!a de producto terminado
y tenamos al!unas inquietudes. @Amo controlan los procesos de fabricacinB @Amo
saben cunto fabricarB @Amo se planea la produccinB +os parece que hace falta un
poco ms de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal
dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.
Gerente de Logstica: @Aada qu: tiempo se hacen inventarios 7on 8anuelB
Jefe de Planta: Cueno... &on varias pre!untas a la vez. 1rimero que nada, yo ten!o 0
a)os de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la
experiencia. Do veo directamente con los clientes qu: quieren y cunto quierenE
;nterrumpe logstica: @1ero eso no lo hace un responsable de ventasB
Jefe de planta: &e supone que debera ser ventas, pero los clientes se sienten ms
se!uros hablando conmi!o porque saben que yo puedo cambiar la produccin en el
momento que lo necesiten. Aonsi!uen respuestas ms directas conmi!o. +uestros
clientes no son fciles. D el personal, bueno all tambi:n hay unos problemillas, creo que
ese fulano que encontraron durmiendo se!uro que el supervisor de turno, falto
nuevamente hoy y estn a la deriva. Da voy personalmente a verlo.
Gerente de Logstica: @Usted tambi:n ve los inventarios de materias primas e insumosB
Jefe de planta: =Alaro? =%s es? ,a experiencia me ha demostrado que es mejor tener de
todo y en cantidades suficientes. +uestras !alletas llevan muchos insumos surtidos y no
vaya a ser que por falta de tan solo ' in!rediente, no podamos producir, y esto nos ha
pasado. %s que como soy yo quien tiene que responder al !erente y a los clientes s
al!o no se entre!a, la !erencia !eneral me dio luz verde para contar con suficientes
inventario en piso.
Gerente logstica: @Aunto es su coberturaB
Jefe de planta: Cueno, eso depende. En materias primas ten!o ( meses y en producto
terminado - meses.
Gerente de logstica: <en!o entendido que las materias primas e insumos son de ori!en
en tanto local como extranjero, pero @por qu: necesita en piso ( mesesB
Jefe de planta: Estimada, usted ya se dar cuenta de nuestros clientes y nuestros
mercados. ,os proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros
productos y yo me cans: de esos enredos que s el barco se atras, que el tiempo de
trnsito F( das. =+o? ,es repito, yo he vuelto a respirar desde que la !erencia !eneral me
autorizo a tener stocG suficiente con tal que cumpli:ramos la produccin y sus entre!as.
2cil.
Gerente de finanzas: 1ero tambi:n notamos problemas de espacio, @hay limitaciones en
los almacenes para manejar estos inventariosB
Jefe de planta: &i, ya estoy trabajando eso. <en!o - ofertas de bode!as externas que
debo presentar. +o hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. 1or cierto, !racias por
recordarme. <ratar: de llevrselas al jefe esta tarde. Ahicas me disculpan, @necesitan
al!o msB 8e estn llamando de bode!a que no s: qu: problema paso ahora con un
despacho que no sale
Jefe de bodega6 8anuel, @hasta cundoB 8e pides desde el viernes pasado que
pro!rame los 3 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no
hay producto fabricado ni para H camin. @>u: vamos hacerB @>u: sucediB
Jefe de planta: Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la mquina &F que est tirando
esas !alletas tuvo un problema mecnico serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen
que debemos esperar la pieza del exterior y tomar un par de das. ,o siento mucho,
ver: como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: @Explicar msB 8anuel, este es un pedido que lleva 3 semanas de
retraso y las entre!as anteriores se cancelaron porque te faltaba no s: cules de los
insumos para fabricar y nos toc decirle una mentira al cliente. 1ero la verdad es que no
habas pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clients.
Jefe de planta: &, ya entend. 1ero cr:eme, no hay ms nada que pueda hacer, ver:
como resuelvo.
7isculpen nuevamente, pero debo atender esto.
Gerente de finanzas: Una ltima pre!unta 7on 8anuel, @los repuestos qui:n los pideB
Jefe de planta: 1ues yo tambi:n, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la
planta, la infraestructura y se!uridad de las instalaciones. ,o siento, pero debo irme. En
otra ocasin se!uimos. >u: ten!an buen da. %dis.
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(
Quedan Mara y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los
principales problemas que an encontrado en la f!brica" como llu#ias de ideas para
organizarse$ %tendremos que re&organizar todos los procesos Mara'" di(o Alessandra$ )*ay
que acer todo un proceso de re&ingenieras y organizar este desorden+
Mara: Do conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios
or!anizaciones y levantan los procesos, adems de brindar soporte a los dia!nsticos
desarrollados. ,os ir: contactando.
,e esta forma" acuerdan #ol#erse a reunir en - das y ambas lle#aran sus reportes" para
re#isarlo en con(unto y presentarlo al nue#o ,irector de .peraciones$ /0er Ane1o 23$
Luego de presentar el reporte a la direcci4n de operaciones" Mara y Alessandra
igualmente presentan el planteamiento de soluci4n a las !reas de oportunidad
detectadas$ A continuaci4n la soluci4n presentada$
RESOLUCIN EL CASO!
,ue!o de revisar las ideas en comn que levantaron 8ara D %lessandra en conjunto,
deciden presentar a ,a %lta 7ireccin su plan de trabajo, indicando la necesidad de
involucrar altos perfiles en la or!anizacin y el acompa)amiento de un !rupo externo
consultor, que se denominar ,I+7%+ Aonsultin! *roup.
%s la empresa decide lanzar un proyecto para que Jtras un anlisis !eneral de la empresa
tanto a nivel estrat:!ico como operativoJ se analicen, planteen e implanten las soluciones
lo!sticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la
estrate!ia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a
lo!stica y produccin. Esto ser necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas
reas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento ms inmediato se
enfoca en primera instancia a la parte operativa de produccin y lo!stica.
1ara ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas
claves en el rea lo!stica#finanzas#administracin de la empresa que tras realizar un
dia!nstico, identifican !randes reas de mejora.
&e redefini todo el proceso lo!stico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin,
eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso KcruzabaK a trav:s
de los distintos departamentos e implantando una !estin por procesos en lu!ar de una
or!anizacin departamental pura.
% partir del proceso lo!stico se redefinieron los si!uientes subprocesos6
*estin de %provisionamientos "incluye compras, inventarios$
*estin de almacenes y stocG.
*estin de la produccin
Pr"ces"s inadecuad"s # $estin de %a in&"r'acin en e% (rea %"$)stica
,a carencia de una visin !lobal de los procesos lo!sticos por parte de la empresa
estaba !enerando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los
materiales no fluan correctamente.
7ebido a la falta de informacin y de
procedimientos en la or!anizacin, el departamento de compras no poda tomar
decisiones basadas en la informacin sino en las sensaciones, lo que llevaba a una
situacin catica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas
roturas de stocGs. <odas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la
imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de productos tanto para comprar las
cantidades correctas como para su disposicin fsica en el almac:n.
Pr"*%e'as en %a $estin de apr"+isi"na'ient"s!
+o se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad
de productos terminados y produccin, era necesario implementar hojas dinmicas con
planes de demanda, alimentadas por los pronsticos de los clientes y a su vez !enerando
planes de venta. &ecuencialmente esto, llevara a planes de produccin que considerarn
lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, mquinas y resto de los
recursos.
7e i!ual manera esto ayudara a medir los cumplimientos o no hacia los clientes,
ayudando a evaluar niveles de satisfaccin externos.
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;!ualmente, era importante involucrar a las reas
de aprovisionamiento relacionadas en materia
prima, y que estas informaciones arrojaran
la 4lista de materiales5 para evaluar disponibilidad de
los insumos, etc.
isp"sicin &)sica de% a%'ac,n
,os almacenes tenan un layJout tpico de almacenes peque)os que al ir creciendo y al no
haberlos replanteado nunca, muestran al!unas ineficiencias muy habituales.
;ncorrecta distribucin en planta "lay out$ que provocaba ineficiencias en el manejo
de los materiales de almac:n.
1lantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el layJout,
manejo de materiales y la falta de procedimientos.
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L
Aonsiderando la clasificacin %CA en base a consumo, se determina establecer un plan
de distribucin interna para la bode!a de producto terminado, del modo si!uiente6
%dems, se
implant el
concepto
de lder del
proceso
para que
!estionase
el proceso
a trav:s de
todos los
departamentos y planteando as una estructura or!anizativa matricial que dotase de ms
eficiencia los procesos y subprocesos.
8ediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la or!anizacin, con reas de
responsabilidad funcionales 4lo!sticas5 que brinden el apoyo a la !erencia de planta.
Casado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volmenes, planteando
un or!ani!rama su!erido del modo si!uiente6
%dems de la rein!eniera del proceso, tambi:n se form al personal en t:cnicas de
mejora continua para conse!uir que los procesos y subprocesos vayan !anando en
eficacia y eficiencia a lo lar!o del tiempo en lu!ar de perderla.
1ara ello se emple la si!uiente metodolo!a6
,a *estin
de
8anufactura sera enfocada
del modo si!uiente6
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En tanto que la !estin lo!stica se enfocara en6
%l final del ordenamiento e implementacin de estos procesos, se contribuira aportar los
resultados esperados en los balances de la empresa, llevando as indicadores de !estin
con un adecuado balance score card que permitiera medir el ne!ocio desde el punto de
vista financiero rentable.
Aabe se)alar que para lo!rar el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes
"sostenibles$, la direccin deba ser consciente que tendran que darse ajustes en las
posiciones claves, as como inversiones en planes de capacitacin para el personal. Era
determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y
or!anizacinM donde se tendra que dedicar !randes esfuerzos en visin y misin
compartidas por todos.
ANE-O .
MEMORANUM
1ara6 ;n!. ,eonardo &nchez. 7irector de Iperaciones *alletas +acional &.%
7e6 ;n!. 8ara <orres. *erente de ,o!stica
,ic. %lessandra 7ou!las. *erente de 2inanzas
Ibservaciones !enerales en procesos de la fbrica de *alletas +acional, &.%.
Nrea de %lmacenes "materias primas, productos terminados y repuestos$
&e visualiza una descuidada or!anizacin de los materiales almacenados, sin
rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de
limpieza, orden.
&e denotaron materiales i!uales fsicamente con diferentes cdi!os y ubicaciones.
El valor del inventario se ha aumentado en los ltimos ( a)os, desde U&7O...,
... hasta hoy da en U&7P-888. ,o cual no se respalda con inversin de
nuevas maquinarias durante este periodo.
,a administracin !eneral de los inventarios est en manos del jefe de planta.
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&e encontr una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben
hacer da con da. &olo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para
diri!irse a realizarla.
+o se realizan inventarios peridicos, por lo que se desconoce el nivel de
confiabilidad de los inventarios.
1rocesos de 1lanificacin
+o existe un m:todo que evidencie el control de pedidos ni de produccin a la
planta.
,os pedidos son recibidos telefnicamente por un representante de facturacin,
pero los clientes piden hablar con el jefe de planta.
+o hay informacin de pronstico de los clientes
D tampoco encadenan o analizan la disponibilidad de producto terminado con los
nuevos pedidos.
1roceso de 2abricacin y Iperaciones
+o llevan una planificacin diaria de lo que se producir en las 'L mquinas de
funcionamiento. En ocasiones se pudo ver ( mquinas inactivas y el personal, sin
labores asi!nadas solo indicaba que no tenan car!a de trabajo porque no haban
pedidos para funcionar la mquina.
+o se encontr un responsable directo del rea de mantenimiento, que
respondiera por la condicin de las mquinas ni sus planes de soporte.
<ambi:n se encontr ausentismo considerable a nivel de produccin, viendo
reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo produccin por falta de
personal.
+o se encontr definido procesos de control de merma, ya que el personal
operativo a pie de las mquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le
queda tiempo para ello.
1rocesos de 7istribucin 6
,os pedidos salen sin previa planificacin.
+o se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren da con
da, pues !eneralmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de
planta, cuando despachar.
,os problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotacin
de los productos y tampoco se aplican aspectos de %CA en la distribucin del
almacenaje.
%spectos 2inancieros6
,as diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin
de a)o "alrededor de U&7(..,...$
,as valores de mermas son reportados en montos aproximados de '88 anuales,
que nadie !arantiza sea confiables.
&e encontr una alta rotacin de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen -.
das de cr:dito y llevan vencidos 0( das, sin interrumpir los despachos.
9ecurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron
condicin de cr:dito y ahora despachan contra pa!o por adelantado.
En !eneral, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la !estin de
compras, produccin y almacenesM debido a las ineficiencias que ha heredado esta
or!anizacin.
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