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O CONTEXTO

DE SELEO
DE PESSOAS
PROCESSO DE
COMPARAO,
DECISO E ESCOLHA
E MAIS...
Captao, Seleo
e Acompanhamento
O PROCESSO DE
SELEO DE PESSOAS
NAS ORGANIZAES
Prof. Victor Andrey Barcala Peixoto
Caro(a), aluno(a),
Seja bem-vindo (a) a este mdulo. Aqui voc
aprofundar seus conhecimentos sobre os
processos de seleo de pessoas para organizaes.
Conto com sua dedicao e disposio para
aprofundarmos nesse tema. Bons Estudos!
1 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
1
APRESENTAO
Este mdulo ir tratar de um tema fundamental no mbito das empresas: A Seleo de
pessoas uma ferramenta essencial para que possamos definir claramente quais so os
profissionais mais adequados para desempenhar o papel desejado dentro da organizao.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final deste mdulo, voc dever ser capaz de:
Entender o contexto de seleo e pessoas;
Identificar por que o processo de seleo um processo de comparao, deciso e
escolha;
Identificar e compreender as bases do processo de seleo de pessoas.
2 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
Introduo
Qual o principal recurso das organizaes?
Essa a pergunta essencial que todos os lderes devem se fazer. Hoje, a competitividade
organizacional est diretamente relacionada capacidade de as organizaes se atua-
lizarem tecnologicamente, manterem processos claros e racionais de trabalho, susten-
tarem uma estrutura organizada com produtos excelentes e clientes bem satisfeitos,
correto? Sim e no.
As pessoas que compem a organizao ainda so o calcanhar de Aquiles das empre-
sas. So elas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam todos os processos de traba-
lho (que foram desenhados por elas mesmas), compem os processos e a estrutura
organizacional, desenvolvem os produtos e servios e, por fim, atendem aos clientes.
A produtividade, a competitividade
e a agressividade que esto embu-
tidas em algumas empresas famo-
sas s so possveis por causa das
pessoas. Sem elas, essa dinmica
organizacional no funciona.
As organizaes esto sempre
procurando novas pessoas para
agregar seu quadro de colaborado-
res, seja para processos de substitui-
o, seja para aumentar seu quadro
em alguma poca de expanso.
Quando os colaboradores saem das
organizaes para uma nova opor-
tunidade, as empresas precisam
substituir suas posies. Quando
as empresas crescem, precisam de
mais pessoas para tocar as atividades pertinentes ao
seu setor e a rea que sofreu o crescimento.
A seleo de pessoas o processo que se inicia logo
aps o recrutamento. Ambos os processos visam ao
mesmo objetivo: trazer novas pessoas para a organi-
zao. O Recrutamento uma atividade de atrao,
divulgao e comunicao ou seja, uma atividade
convidativa. E a Seleo uma atividade de mapea-
mento, escolha, classificao e deciso portanto,
uma atividade restritiva.
A participao das
organizaes no mercado
depende das pessoas,
que representam o capital
humano delas.
O objetivo do processo de recrutamento abastecer o processo seletivo com sua matria-
-prima bsica: os candidatos. O objetivo do processo seletivo classificar e escolher os
mais capacitados, os mais adequados s necessidades da organizao.
Veja abaixo algumas caractersticas da seleo de pessoas:
A seleo de pessoas uma espcie
de filtro. Permite que apenas algumas
pessoas (as mais capacitadas e que
apresentam as caractersticas dese-
jadas para desenvolver o trabalho)
possam ingressar na organizao.
A seleo busca os candidatos mais
adequados ou mais aptos para deter-
minado papel. No fundo, o que est
em jogo aqui o capital intelectual da
empresa, que ela no quer perder
pelo contrrio, ela quer preserv-lo e
enriquec-lo. Por isso, deve contratar
a pessoa certa.
Num mundo utpico onde no
houvesse diferena entre as pessoas
e todas reunissem as mesmas condi-
es de desempenhar o trabalho, o
processo seletivo seria completamen-
te desnecessrio. Pelo fato de a varia-
bilidade humana ser uma constante,
ele essencial as pessoas so dife-
rentes no plano fsico (estatura, peso,
massa corporal, fora, acuidade visu-
al e auditiva, sua resistncia fadiga
etc.) e tambm no plano psicolgico
(carter, temperamento, inteligncia
racional e emocional, sua habilidades,
aptides etc.).
ATENO
Todas essas diferenas levam as pessoas a se comportarem de maneira
diferente, e, obviamente, com maior ou menor sucesso nas organizaes.
Os seres humanos diferem entre si na maneira de se comportar, de se relacionar, na
capacidade de aprender uma tarefa e na capacidade de execut-la. A avaliao dessas
variveis individuais um aspecto essencial da seleo de pessoas. O processo seletivo
completo deve fornecer um diagnstico atual sobre o indivduo e tambm um prognstico
futuro a respeito dessas variveis, ou seja, como esse indivduo tende a se comportar no
futuro, trabalhando dentro da organizao que o est selecionando.
H um velho ditado popular que
afirma que a seleo a escolha
exata da pessoa certa para o lugar
certo, e no tempo certo.
4 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
O foco do processo seletivo
Existem duas possibilidades ou alternativas para fundamentar o processo seletivo: qual
o cargo a ser preenchido ou quais as competncias a serem capturadas.
Partindo-se do pressuposto que as empresas tambm buscam aumentar seu capital huma-
no, a melhor maneira de se atingir esse objetivo com a aquisio de competncias indi-
viduais que podem faz-la ter sucesso, de maneira que, por um lado, est se baseando
em dados ou informaes sobre um cargo a ser preenchido; por outro lado, ela busca por
competncias que o indivduo possua.
As suas exigncias da organizao dependem de muita clareza desses dois tpicos, para
que a seleo tenha maior objetividade. De um lado, temos o cargo a ser preenchido ou as
competncias a serem atingidas. De outro, temos candidatos profundamente diferentes
entre si, disputando a mesma vaga.
Seguindo essa lgica, fica claro que a seleo passa a ser configurada como um processo
de comparao e deciso, correto? A organizao compara os candidatos entre si, suas
aptides, suas pretenses, e os compara tambm com o perfil do candidato que procura.
E os candidatos tambm comparam as vantagens oferecidas pelas organizaes.
QUADRO 1
OBJETIVO
PRIMRIO
OBJETIVO
FINAL
EFICINCIA
INDICADOR
RETORNO SOBRE
INVESTIMENTO
S
e
l
e

o

b
a
s
e
a
d
a

e
m

c
a
r
g
o
s
Preencher cargos
vagos
Manter o nvel
adequado de fora
de trabalho
Rapidez no
preenchimento
de vagas
Cargos preenchidos
e fora de trabalho
completa
Cargos preenchidos/
custo de seleo
Agregar competncias
individuais
S
e
l
e

o

b
a
s
e
a
d
a

e
m

c
o
m
p
e
t

n
c
i
a
s
Aumentar o capital
humano
Agregao de
competncias
necessrias
Ingresso adequado
de competncias
Competncias
agregadas/custo
de seleo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
5 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
A seleo como um processo de comparao
A melhor maneira de conceituar seleo apresent-la como uma comparao entre vari-
veis. De um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido: so os requisitos que o cargo
demanda que seu ocupante preencha. De outro lado, o perfil das caractersticas que os candi-
datos apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida e verificada pela descrio e
analise do cargo. A segunda checada por meio das tcnicas de seleo de pessoal.
Assim, vamos refletir um pouco.
Partindo do pressuposto de que as especificaes que o cargo exige so X e que as carac-
tersticas do candidato so Y, observe o Quadro 2:
QUADRO 2
Especifcaes
do cargo ou
Competncias
desejadas
Caractersticas
do Candidato
Tcnicas de seleo
para saber quais so as
condies pessoais para
ocupao do cargo
OU
Para preencher a
competncia
necessria
VERSUS
Y
X
Anlise e descrio do
cargo para saber quais
os requisitos o
cargo exige
OU
Definio da
competncia
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
ATENO
Quando X e Y so iguais, o candidato rene as condies ideais para assumir a responsabili-
dade inerente ao cargo. Portanto, aprovado.
Quando X (o referencial de comparao) maior que Y, isso quer dizer que o candidato no
atinge todas as condies ideais para ocupar o determinado cargo. Consequentemente,
rejeitado para aquela posio.
Quando a varivel Y maior que X, isso quer dizer que o candidato rene mais condies do
que as exigidas pelo cargo, de maneira que ele superdotado para aquela posio.
Um ponto importante a ser frisado o seguinte: essa comparao no centrada em um
ponto de igualdade entre as variveis. Obviamente, ser praticamente impossvel encon-
trar um candidato que rena exatamente tudo o que se precisa, ou mesmo um cargo
descrito com competncias minimamente definidas, na preciso absoluta da perfeio.
Por isso, a comparao feita em uma faixa de aceitao que admite certa flexibilidade ao
redor de um ponto ideal. Essa faixa de aceitao est limitada por certa tolerncia, seja
para cima ou para baixo, que pode ser comparada aos limites de processos de controle
de qualidade de produto. Para que isso seja possvel, a descrio e a analise do cargo e
a competncia desejada devem ser transformadas em uma espcie de ficha de especifi-
caes, que so o instrumento de medida para que se possa avaliar o processo seletivo.
6 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
A seleo como um processo de escolha
possvel que, aps a comparao entre o que exigido do colaborador e o que ele
proporciona, a equivalncia desses fatores se estenda a mais de um candidato.
O rgo de seleo no pode impor ao requisitante da vaga qual deve ser o candidato sele-
cionado. O papel do rgo de seleo aqui aplicar as tcnicas de seleo e fazer suas reco-
mendaes. Porm, ao final das contas, a deciso final vem da rea requisitante do candidato.
Neste momento que ocorre o processo de escolha.
Veja como o processo de seleo ocorre e as responsabilidades de cada rea.
A seleo responsabilidade de linha e tambm de staff. O RH presta
assessoria aplicando provas e testes para avaliar as caractersticas dos
candidatos. O gerente de linha toma decises a respeito deles.
Colocao, seleo e
classifcao de candidatos
Ter que tomar a deciso a respeito de um candidato uma deciso bastante comum para
as empresas. Assim, necessrio envolver os indivduos em determinado tratamento.
Uma deciso precisa ser tomada a respeito desses candidatos, e, para isso, eles devem
ser submetidos a um processo que facilite a tomada de deciso. O nmero de tratamentos
pode variar, dependendo do nmero de decises.
De acordo com o tipo de tratamento, podemos distinguir trs modelos de deciso de candi-
datos. So eles: a colocao, a seleo, a agregao de valor e a classificao de candidatos.
1. No modelo de colocao existe somente um candidato e uma vaga a ser preen-
chida. Esse modelo no inclui a possibilidade de excluir o candidato. Ele deve ser
admitido sem qualquer rejeio.
2. No modelo de seleo, existem vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchi-
da. Cada candidato comparado com requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchi-
do. Existem duas alternativas aqui: provao ou rejeio. Desse modo, o candidato
aprovado admitido e o candidato rejeitado descartado do processo, pois existem
outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocupar a vaga.
3. No modelo de classificao existem vrios candidatos para cada vaga, e existem
vrias vagas para cada candidato que participa do processo. Cada um dos candida-
tos participantes comparado com requisitos exigidos por cada cargo que se preten-
de preencher. Existem duas alternativas iniciais para um candidato: ser aprovado
ou rejeitado para um cargo. Se aprovado, ele admitido. Se rejeitado, ele passa a
ser comparado com requisitos solicitados por outro cargo que se quer preencher, e
assim por diante, at esgotarem os cargos disponveis e as alternativas restantes.
Isso acontece quando vrios
candidatos oferecem as
condies minimamente
desejadas para ocupar a vaga.
Linha
cada chefe ou gerente
requisitante da vaga
Staff
o rgo especializado por
prestar o servio
Gerente de Linha
responsvel pela vaga
7 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
Dessa caracterstica que vem o nome: classificao. Para cada cargo a ser preen-
chido, ocorrem vrios candidatos em disputa. Apenas um deles poder ser aprovado.
Esse conceito bastante ampliado: no considera o candidato interessado em apenas
uma vaga. Ele poder ser posicionado na possibilidade que mais atende a suas carac-
tersticas pessoais e o interesse da empresa. a abordagem mais eficaz e ampla.
4. No modelo de agregao de valor, existe foco no abastecimento das competn-
cias para a organizao. Cada candidato visualizado do ponto de vista de suas
competncias individuais a serem oferecidas para incrementar a organizao. Se
suas competncias so interessantes organizao, ele aceito. Caso contrrio,
rejeitado. A ideia que embasa esse processo a de incrementar o portflio de
competncias garantidoras do sucesso da organizao.
A identifcao das caractersticas
pessoais do candidato
Voc j parou para pensar como ocorre o processo de identificao das caractersticas
pessoais dos indivduos em um processo de seleo?
Para comear, a identificao das caractersticas pessoais dos indivduos bastante deli-
cada. Requer sensibilidade, percepo, ateno, um conhecimento razovel da natureza
humana, e tambm das repercusses que a tarefa a ser executada ter no perfil do
candidato.
REFLITA
Se estivermos falando de um cargo que nunca foi preenchido, essa tarefa se
complica um pouco mais. Isso porque ser necessrio antecipar a interao
entre a pessoa e suas tarefas, e todas as pessoas que vo se relacionar com
ela no ambiente organizacional.
Na maioria dos casos, as caractersticas individuais
esto relacionadas a quatro aspectos:
1. A execuo da tarefa: exige certas carac-
tersticas ou aptides. Exemplos disso so:
ateno concentrada, aptido para detalhes,
viso ampla e abrangente do ambiente de
trabalho, aptido com nmeros, facilidade
de se apresentar em pblico, facilidade de
lidar com ritmos e sons etc.
2. A interdependncia com outras tarefas:
a tarefa executada sempre depende de
outras reas para seu incio ou fim. Exige
assim certas caractersticas ou aptides
humanas, tais como: ateno abrangen-
te, resistncia frustrao, facilidade de
lidar com conflitos e diferenas etc.
8 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
3. A interdependncia com outras pessoas:
muito prximo do aspecto anterior,
esse aspecto diz respeito necessi-
dade de relacionamento com outras
pessoas e contato com elas na execu-
o de tarefas, que pode exigir carac-
tersticas pessoais, como: perfil cola-
borativo e cooperativo, facilidade
em trabalhar em equipes com perfis
diferentes, iniciativa, liderana, faci-
lidade de expresso e comunicao
em grupo etc.
4. A interdependncia com a organi-
zao ou com a unidade: se refere
ao contato com a empresa como
um todo ou com a unidade na
qual o colaborador est inserido.
As caractersticas individuais do candida-
to devem ser compatveis com objetivos
da rea e da organizao de maneira que devem envolver competncias. A compa-
rao passa a ser entre as competncias oferecias pelo candidato e as competn-
cias funcionais ou organizacionais necessrias.
IMPORTANTE
As caractersticas pessoais esto sempre relacionadas com a tarefa, porm consideram
tambm o entorno social da organizao.
O mapeamento das competncias
Agora que voc j sabe que as competncias so muito valorizadas nas organizaes,
observe abaixo como elas podem ser hierarquizadas:
1. Competncias essenciais (core competences) - so aquelas competncias claras
que distinguem a organizao e so necessrias para manter sua posio compe-
titiva no mercado.
2. Competncias funcionais - so competncias que cada unidade organizacional (ou
unidade de negcio) deve construir e possuir para servir de base s competn-
cias essenciais da empresa. Cada uma das reas da organizao deve construir
competncias prprias que constituem a competncia maior da empresa. Assim,
as reas de Marketing, Finanas, Produo etc. precisam constituir suas compe-
tncias prprias.
3. Competncias Gerenciais - So aquelas que cada Gestor precisa desenvolver e
possuir para atuar como responsvel por pessoas dentro da organizao.
4. Competncias individuais - So as que todos os indivduos da empresa necessitam
construir para atuar na empresa.
Quando bem localizadas, definidas, mapeadas e certificadas, as competncias consti-
tuem o critrio bsico de comparao com candidatos.
9 O processo de seleo de pessoas nas organizaes Captao, Seleo e Acompanhamento
As tcnicas de Seleo
Para que se possam rastrear as caractersticas pessoais dos candidatos, as
tcnicas de seleo oferecem amostras de seu comportamento. Uma boa
tcnica de seleo deve possuir rapidez e confiabilidade. Alm disso, precisa
representar o melhor preditor para o desempenho do candidato no futuro.
Veja no Quadro 3 as tcnicas de seleo que podem ser aplicadas:
TESTE DE SIMULAO:
Psicodrama, dinmica de grupo
Dramatizao
ENTREVISTA DE SELEO:
Dirigida (com roteiro)
Livre (sem roteiro)
PROVAS DE CONHECIMENTO:
Gerais (Cultura Geral; Lnguas etc.)
Especficas (Conhecimentos
Tcnicos; Cultura Profissional etc.)
TESTES PSICOLGICOS:
Testes de aptides (Gerais; Especficas)
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
TESTE DE PERSONALIDADE:
Expressivos (PMK)
Projetivos (Rorschark; Teste da
rvore; TAT)
Inventrios (de motivao; de
interesses)
QUADRO 3
Preditor
Preditor o atributo pelo
qual uma tcnica capaz de
predizer seu comportamento no
cargo que vai ser ocupado
10 Captao, Seleo e Acompanhamento
1 Aquisio e Logstica Conceitos de Logstica
SINTO MUITO!
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