Coloplast A/S Organizational Challenges in Offshoring

A Coloplast uma empresa internacional fornecedora e lder na rea de dispositivos

mdicos e de servios associados, que foi criada em 1957 na Dinamarca.
A empresa atua em cinco reas de negcio: ostomia, urologia, tratamento de feridas,
sade da pele e "Amoena". Esta empresa, que especializada no desenvolvimento,
fabrico e comercializao de dispositivos mdicos, implementou uma estratgia de off-
shore, com o objectivo de ser diferente dos seus concorrentes e de manter a
competitividade, atendendo s necessidades dos mercados dinmicos.
A estratgia de produo global da Coloplast foi baseada na transferncia do volume
de produo das linhas de produtos maduros para pases de baixo custo como a
Hungria e China, enquanto que a maioria das atividades criativas e inovadoras foram
mantidos em cativeiro na Dinamarca. Este projeto de offshoring em larga escala,
primeiro a nvel da produo e, mais tarde, talvez, outras atividades, para Tatabanya,
Hungria constituiu uma grande mudana na estratgia operacional para Coloplast, o
que resultou em uma srie de desafios relacionados com a estrutura organizacional e
de gesto.
Apesar de a experincia internacional da Coloplast operando numa rede de filiais em
mais de 26 pases, a equipa sentiu-se perante uma tarefa bastante desafiadora ao
tentar globalizar as operaes.
Em 2004, 92,5% do lucro total do grupo derivava dos setores de cuidados crnicos de
ostomia e de cuidados de incontinncia, pois estes ramos tm linhas de produtos
muito estveis. Devido a alteraes na estrutura organizacional das suas fbricas
dinamarquesas e hngara, surgiram alguns desentendimentos entre os funcionrios, o
que originou graves desafios organizacionais e a nvel de gesto. No entanto, a
administrao resolveu essas diferenas atravs da realizao de um frum onde os
funcionrios poderam levantar questes acerca do que os afectam. Outra questo que
surgiu foi a gesto do conhecimento. E isso tornou-se num problema, pois no havia
documentao sobre as inconsistncias no funcionamento do equipamento ou no
houve uma padronizao adequada dos sistemas e dos procedimentos internos.
Assim como o treino/formao dos funcionrios tambm foi um problema, que foi
causado por movimentos trabalhistas dinamarqueses. No entanto, este problema foi
resolvido atravs da formao de funcionrios hngaros por seus colegas
dinamarqueses. A falta de motivao e comunicao foi outra das situaes de
resistncia mudana que muitos funcionrios enfrentaram e originaram.
Em 2005, o objectivo de mdio prazo de Coloplast era alcanar uma faturao de
DKK9 mil milhes e uma margem de lucro de 18 por cento at 2008. Para alcanar
este objetivo, a empresa focada em dois pilares:
A 10 por cento do crescimento orgnico das vendas a serem alcanados por
meio de inovao de produtos. O objetivo da Coloplast era ter pelo menos 20
por cento das receitas geradas por produtos lanados nos ltimos quatro anos.
Em 2003/04, a participao foi de 22,3 por cento.
Otimizao dos processos dentro de unidades de produo na Dinamarca, e
deslocalizao da produo de volume para linhas de produtos maduros para
Hungria e China.
A Coloplast uma das empresas que nasceram no mundo. Em 2005, 97% da sua
receita gerada fora da Dinamarca. At 2001, a empresa tinha seis principais
instalaes de produo dentro da Dinamarca.
Em 1999, o nvel de gesto, pela primeira vez, tomou um olhar mais atento idia de
offshoring da sua produo para um local de custo mais baixo. Durante o perodo
seguinte, a Coloplast fez uma avaliao completa, tendo realizado estudos de
viabilidade extensas e informando-se junto de empresas dinamarquesas, que j se
haviam deslocalizado para um dos locais em questo. A comisso de avaliao
realizou vrias viagens de campo para a Polnia, Irlanda, Repblica Checa e Hungria.
Foi depois disso que a empresa decidiu instalar-se na Hungria. Como a empresa
procurou concretizar o acordo de offshoring e promover os seus esforos de expanso
em um ambiente europeu de mudana de sade, diretor, Allen Rasmussen, sabia que
estas questes apresentam um desafio maior para Coloplast, num futuro prximo.
Para ser preciso, a Coloplast teria que passar por grandes mudanas sendo elas
estruturais, culturais e organizacionais, para atender os nmeros do crescimento-alvo.
Os administradores da Coloplast estando conscientes da barreira da lngua, bem como
dos problemas de impacto social, devido reafectao dos funcionrios
dinamarqueses, eles tomaram precaues para evitar paralisaes; eles introduziram
uma poltica de comunicao aberta e honesta entre todos. Os custos pontuais
significativos poderiam ser minimizados mediante transferncia ou reafectao dos
funcionrios em combinao com o proveito da inrcia organizacional e da reforma
antecipada.No entanto, o processo de offshoring ampliou os pontos fracos da
organizao que fora descentralizada.
Apesar dos resultados positivos da unidade de produo da Hungria, o processo de
offshoring havia consumido recursos gerenciais substanciais. A prioridade nmero um
foi agilizar os processos de produo, o que significa que outras oportunidades
atraentes foram perdidas, incluindo a possibilidade de sourcing de materiais
e mquinas no local. Este processo complicado adicionou margens sobre o preo de
compra. Ao comprar diretamente do produtor hngaro, a Coloplast Hungria poderia
poupar at 66 por cento. Na mesma linha, Coloplast tambm aprendeu da maneira
mais difcil que os benefcios obtidos na Hungria poderia rapidamente ser compensado
por custos em outras partes da cadeia de valor. O centro de distribuio de produtos
Coloplast foi localizado em Hamburgo no norte da Alemanha, que era um local perfeito
para localizar os produtos produzidos na Dinamarca e para serem distribudos na
Europa. No entanto, para os produtos produzidos na Hungria (Europa Central) que
significava custos extra para transport-los primeiro a Hamburgo e, em seguida, de
volta para os pases da Europa Central
A equipa de gesto aprendeu uma lio acerca de quo importante ter a estrutura, a
organizao e a mentalidade no lugar quando se realiza um offshoring da produo.
Mudar as linhas de produo trouxe mudanas profundas na organizao interna. O
sourcing internacional , obviamente, muito diferente de apenas vender os seus
produtos internacionalmente, pois o sourcing envolve toda a organizao. O processo
de aprendizagem da equipa de gesto e os desafios que eles enfrentam bastante
importante neste caso. O projeto de offshoring precisa ser profundamente enraizado
na organizao como um todo.
Explorar novas oportunidades de offshoring exigiu grandes mudanas na mentalidade
da sede dinamarquesa. Uma linha de pensamento verdadeiramente global teria sido
necessria para ter sucesso num territrio desconhecido. Afinal, o projeto hngaro foi
uma grande surpresa para a empresa e muitas mudanas foram implementadas.