Universit de Marne-La-Valle

MEMOIRE

Master II Gnie Urbain - Spcialit Ingnierie de la Matrise dOeuvre
prsent par
Damien BOUVET
Octobre 2005

La Gestion de la Qualit dans le Pilotage des Travaux
Application de la Norme ISO 9001:2000 aux structures OPC


Professeurs rfrents
M. Jacques BOULET et M. Denis MORAND
UMLV
2
Remerciements
Ce Mmoire a t ralis avec le prcieux soutien de lentreprise
N. BUSTAMANTE - INGENIERIE & CONSTRUCTION, Cherbourg-Octeville (50)
Nemesio BUSTAMANTE, Benjamin BARREAU et Sophie LE LIVEC

* *

Universit de Marne-la-Valle
Denis MORAND et Jacques BOULET

* *

- je remercie les professionnels du btiment pour leur participation lenqute -
La gestion de la qualit et le pilotage des travaux

Matres dOuvrages et Assistants Matrise dOuvrage

Xavier RENET, CCI CHERBOURG-COTENTIN, Cherbourg-Octeville
Alan COUEGNAT, PRESQUILE HABITAT (Office HLM), Cherbourg-Octeville
Gilles MATHIEU, SHEMA (S.E.M.), Hrouville-Saint-Clair (14)

Architectes

Lionel SALLEY, Agence Besuelle et Salley, Cherbourg-Octeville
Eric VOVOS

Matres duvres / OPC / Coordonnateurs SPS

M. VAUCHEL, HAG SYSTEM, Beaumont-Hague (50)

Reprsentants

Antoine DIGARD, AXIMA Caen, Douvres la Dlivrande (14)
Dany DAMOVILLE, COLAS - Agence LASNON, Cherbourg-Octeville
Jean PAULMIER, DECTA SAS, Cherbourg-Octeville
Jean-Marie RENOUF et Vincent BOURGET, SN LECALVEZ, Barneville-Carteret (50)
Christophe TESNIERE, NET PEINTURE, Coutances (50)
Nicolas BON, STEN, Beaumont-Hague
Patrick FOSSEY, VOLUME INTERNATIONAL, Bonnires (78)

Ainsi qu tous les intervenants rencontrs sur les chantiers.

* *

Younas DABDOUBI
Anne, Martine et Michel BOUVET
Pierrette BEAUBRAS



Pierre et Yvon


3
Rsum

La norme ISO 9001 v. 2000 est un texte international donnant les exigences en matire
de management de la qualit quun organisme doit respecter sil souhaite obtenir une
certification. Cette norme a t conue pour pouvoir sappliquer indiffremment tout type de
socit ou dadministration, quelque soit sa taille, son capital ou son activit.
Ce mmoire retrace les possibilits dapplication de la norme ISO la coordination OPC,
considrant la mission sur son ensemble, mais galement le type de structure qui lexerce.
Dun point de vue purement subjectif, la norme ISO fixe des exigences qui doivent
permettre tout organisme, et donc au structures OPC, de livrer un produit conforme, donnant
satisfaction ses clients. Ce mmoire voque donc dans un deuxime temps les moyens dont
disposent les pilotes pour tablir les outils qui leur permettront damliorer leur service, leur
produit et de livrer un chantier dans les dlais impartis sans le moindre dommage.
Mais la norme ISO, cest aussi un ct plus gnral : le Systme de Management de la
Qualit. Il sagit dtablir tout un systme de gestion dont la conception et lamlioration sont
bases sur des audits internes et externes, un meilleur contrle et suivi des documents
ncessitant une forte volont de la part de lentreprise et de sa direction. Considrant cet
aspect plus gnral de la norme, applicable tout organisme, la certification prsente-t-elle un
rel intrt pour une structure OPC ?
Une enqute a t mene auprs des professionnels du btiment, travaillant galement
dans les conditions du chantier. En prsentant les rsultats de cette enqute, ce mmoire
montre les grandes tendances concernant les avis sur la norme en gnral, et sur les outils
utiliss par lOPC pour amliorer son produit final : la livraison dun chantier au jour prvu.
Si la mise en place doutils pouvant garantir la satisfaction des intervenants dun chantier
est ais, la cration (et lamlioration continue) du Systme de Management de la Qualit
semble difficile sans tre ncessaire, pour une structure OPC classique.
4

Table des matires
OBJECTIF DE LETUDE 9
METHODE DINVESTIGATION 9
LA STRUCTURE DACCUEIL 9

PREMIERE PARTIE LES NOTIONS 11
LA NORME ISO 9001 V.2000 12
DEFINITION 12

BASES DE LA NORME 12

LOBJECTIF PRINCIPAL DE LA NORME 13

LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (SMQ) 13
LES GRANDS AXES DU SMQ 13
LA CREATION ET LA MISE A JOUR DU SMQ 13

LE PLAN QUALITE 14

LA CERTIFICATION 14
LES ORGANISMES CERTIFICATEURS 14
DEROULEMENT DE LA CERTIFICATION 15
LA COORDINATION OPC 16
SIGNIFICATION DU SIGLE OPC 16

LES PRINCIPALES MISSIONS DU PILOTE DE TRAVAUX 16

LES INTERVENANTS POUVANT ASSURER LE PILOTAGE DU CHANTIER 17
LENTREPRISE GENERALE 17
LE MAITRE DUVRE 17
LE MAITRE DOUVRAGE 18
LE TIERS 18

LES STRUCTURES OPC 18
5
DEUXIEME PARTIE - LA GESTION DE LA QUALITE DANS LE PILOTAGE DE
CHANTIER 20
LE PLAN QUALITE DU PILOTE DE TRAVAUX 21
LES INTERETS DU PLAN QUALITE 21
POURQUOI FAIT-ON DESORMAIS APPEL A UN PILOTE ? 21
CONSTITUER UN MODE DEMPLOI 23
OFFRIR DES GARANTIES 23
ASSURER LE SERVICE APRES VENTE 24

LETABLISSEMENT DU PLAN QUALITE 24
LA REVUE ET LA VALIDATION DE PROJET 26
LETABLISSEMENT DU DOSSIER DE CONSULTATION 27
LA PREPARATION DU CHANTIER 27
LEXECUTION DES TRAVAUX 29
LA RECEPTION 30

LADAPTATION DU PLAN QUALITE AUX CHANTIERS 30
DES CONDITIONS DE PILOTAGE VARIABLES 30
LE REGLEMENT DE CHANTIER 31
LA MISE EN PLACE DUN REGLEMENT DE CHANTIER 32
LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE (SMQ) 33
APPLICATION DES TERMES DE LA NORME AU PILOTAGE 33
LORGANISME 33
LE PRODUIT 33
LE CLIENT 34
LES FOURNISSEURS 34
LA DIRECTION 36
LES RESSOURCES 36
LES OBJECTIFS QUALITE 37

LA MISE EN PLACE DU SMQ 37

LA SURVEILLANCE DU SMQ 38
TROISIEME PARTIE - CRITIQUE DE LA NORME APPLIQUEE AU PILOTAGE DE
CHANTIER 39
LAVIS DES PROFESSIONNELS 40
LAVIS DE LA STRUCTURE DACCUEIL 40
POURQUOI LA STRUCTURE DACCUEIL NEST-ELLE PAS CERTIFIEE ? 40
LA NORME EST-ELLE ADAPTEE AUX ENTREPRISES DE TOUTE TAILLE ? 40
A-T-IL ETE QUESTION DETABLIR UNE POLITIQUE QUALITE AU SEIN DE LA STRUCTURE DACCUEIL ? 41

LENQUETE AUPRES DES PROFESSIONNELS 42
6
LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA CERTIFICATION 51
LES AVANTAGES DE LA NORME 51
LA GESTION DE LENTREPRISE 51
LIMAGE DE MARQUE 51
LA MISE EN UVRE DOUTILS EFFICACES DANS LA REALISATION DU PRODUIT 51
LA COMPETITIVITE 52

SES INCONVENIENTS 52
LA NORME EST GENERALE 52
LE TEXTE NORMATIF EST DIFFICILE DACCES 53
LA CERTIFICATION, UN ENGAGEMENT ? 53
EST-CE UNE SOLUTION ADAPTEE AUX TRES PETITES ENTREPRISES ? 54
LA CERTIFICATION, UN COMMERCE 54

SYNTHESE 55
CONCLUSION 56
Liste des figures
FIGURE 1 : LA ROUE DE DEMING............................................................................................................................ 12
FIGURE 2 : LAVIS DES PROFESSIONNELS LES RAISONS DE LA RECONNAISSANCE DU PILOTE............................... 23
FIGURE 3 : LE ROLE DU PILOTE AU FIL DUN PROJET............................................................................................... 25
FIGURE 4 : LA CHAINE DAPPROVISIONNEMENT APPLIQUEE AU PILOTAGE DE CHANTIER....................................... 35
FIGURE 5 : LAVIS DES PROFESSIONNELS INTERVENANTS INTERROGES............................................................... 42
FIGURE 6 : LAVIS DES PROFESSIONNELS COMPOSITION DE LECHANTILLON ...................................................... 43
FIGURE 7 : LAVIS DES PROFESSIONNELS - LES ORGANISMES CERTIFIES ................................................................ 45
FIGURE 8 : LAVIS DES PROFESSIONNELS - LES ORGANISMES NON CERTIFIES......................................................... 46
FIGURE 9 : LAVIS DES PROFESSIONNELS - QUE PERMET DAMELIORER LA CERTIFICATION ISO 9001 :2000 ?..... 46
FIGURE 10 : LAVIS DES PROFESSIONNELS - LES FACTEURS DONT DEPENDENT LUTILITE DUNE CERTIFICATION.. 47
FIGURE 11 : LAVIS DES PROFESSIONNELS - LA CERTIFICATION DES ORGANISMES PARTENAIRES.......................... 48
FIGURE 12 : LAVIS DES PROFESSIONNELS - LES MARCHES DE CONSTRUCTION...................................................... 49
Liste des annexes

ANNEXE 1 LES MISSIONS DU PILOTE DE TRAVAUX.............................................................................................. 65
ANNEXE 2 LE QUESTIONNAIRE DE LENQUETE MENEE AUPRES DES ENTREPRISES............................................... 70
ANNEXE 3 LE CHOIX DU TYPE DE MARCHE.......................................................................................................... 75

7
Introduction
8









Dans le cadre de lanne de Master II Gnie Urbain Spcialit Ingnierie de la Matrise
duvre nous sont prsents les diffrents intervenants qui participent llaboration et la
ralisation dun projet.

Le coordinateur OPC, autrement nomm le pilote de chantier, na trouv se place que
rcemment parmi ces intervenants. Il est pass dun statut dacteur exceptionnel en 1977
au statut dacteur indispensable dans le cadre de march lots spars, depuis le milieu
des annes 1990.

Paralllement, les mthodes de management voluaient. 1987 voit la naissance dune
nouvelle norme internationale qui donne des exigences en matire de gestion de la qualit.
Bien que revue en 1994, parce que restant difficilement adaptable, elle a t profondment
corrige il y a cinq ans pour devenir la norme ISO 9001 version 2000. Aujourdhui, beaucoup
de socits se prvalent de la certification ISO et lexposent comme un argument de vente.

Ds lors, est-il possible de trouver une application cette norme dans le domaine du
pilotage de chantier ?

Pendant huit mois, passs au sein dune structure spcialise, le mtier de pilote et le
texte de la norme ont pu tre tudis. Aprs les avoir brivement prsents, ce mmoire
prsente le rsultat de lapplication du texte normatif aux mthodes dun professionnel de
lOPC. Il expose ensuite lavis dun panel dintervenants du chantier (architectes, clients,
entreprises) obtenus aprs enqute.
Ainsi, nous verrons quelle est lutilit de la certification pour un pilote de travaux.




9

Objectif de lEtude

Lobjectif de ce mmoire est de dterminer les possibilits dobtenir la certification ISO
9001 version 2000 pour une structure indpendante travaillant pour les Matres dOuvrage et
en collaboration avec la Matrise duvre : une structure de OPC (Ordonnancement, Pilotage
et Coordination), charge de piloter les chantiers.
Mthode dinvestigation

Ce mmoire sappuie notamment sur divers textes rglementaires (Norme ISO, loi MOP,
code des marchs publics ) et documentations professionnelles mises la disposition des
entreprises par les ditions spcialises (Le Moniteur, Club Qualit Construction, Weka )
afin de les assister dans leurs missions.
A partir de ces documents ont t tablis les dfinitions de bases des termes de ltude
ainsi que les diffrents processus qui dfinissent la mission OPC. Elles ont t mises en
corrlation avec la norme ISO 9001-v 2000 dans le but de dterminer les possibilits pour une
structure indpendante dobtenir une certification.
Les recherches sont galement bases sur le Guide du Pilotage du Chantier, dit par le
Club Qualit Construction, rendant compte des rsultats obtenus loccasion de trois
chantiers exprimentaux mens en Isre. Il donne des mthodes pour amliorer la qualit du
service rendu par le coordinateur de travaux.

Aprs avoir utilis ces mthodes sur le terrain, ces dernires ont fait lobjet daudit
auprs des diffrents intervenants y ayant t confronts (entreprises, architectes, bureaux de
contrle et matres douvrages). Le rsultat de ces audits ont permis de dterminer le bien
fond de ces mthodes sur des chantiers courants.
Enfin, toujours en se basant sur la norme ISO, nous verrons les difficults que posent les
autres aspects de la dmarche qualit (enregistrement, tenu du manuel qualit ) pour une
petite structure indpendante.
La structure daccueil

Lenqute a t ralise au sein dune entreprise de taille trs rduite : seules deux
personnes suivent les chantiers, le grant et un technicien salari. Une secrtaire-comptable
les assiste dans les tches administratives internes.
Lentreprise daccueil nest affilie aucun organisme comme lUNAPOC (voir lexique).
Elle est totalement indpendante.

Cette structure est comparable un petit cabinet darchitecture, bien que le travail y soit
trs diffrent. Nassurant que la mission OPC parmi les huit missions de base dfinies par la
loi MOP, la rmunration moyenne par chantier est moindre que celle dun architecte. Les
tches comprises son march sont galement nombreuses et moins varies.
Lentreprise tant situe dans une rgion peu attractive et dont lessor annonc est ce
jour encore limit, les chantiers dont elle a la charge sont dimportance relative. La taille
rduite de lentreprise (cinq fois plus petite que la moyenne des structures rfrences par
lUNAPOC) nest donc pas trop pnalisante et lui suffit rester concurrentielle.
10
Ces conditions permettent -et imposent- le cumul des affaires, et donc le cumul des
problmes, do limportance dtablir et dappliquer des mthodes prdfinies.
En terme de pilotage, lentreprise possde le quasi monopole des marchs publics
importants au niveau local dans un rayon de 25 kilomtres, en terme de coordination des
travaux : elle a ainsi obtenu la gestion dimportants chantiers de rhabilitation dont les
enveloppes globales slvent plus 4 millions deuros. La complexit de certains phasages,
les dlais trs serrs et la prvision dinterruptions vnementielles ont rendu essentielle
lintervention du coordinateur OPC.

Lentreprise intervient la demande de diffrents intervenants. Parfois, cest le Matre de
louvrage qui la missionne directement, parfois, cest un architecte qui fait appel ses
services afin de rpondre en collaboration un appel doffre. Selon le cas dans lequel elle se
trouve, les situations les mthodes appliques et les rapports avec les autres intervenants sont
diffrents.

Si la structure travaille galement dans le domaine de lconomie de la construction et est
parfois missionne pour la mission D.E.T. (matrise duvre dexcution), nous ne nous
intressons ici qu sa faon de grer les problmes lis la coordination des travaux.
La cration de la structure date de 1999, elle est donc assez jeune. Mme si elle profite
dj dune rputation confortable (les quipes de Matrise duvre et les Matres douvrage
tout en restant en conformit avec le code des marchs publics font appel ses services
sans recourir la mise en concurrence). Cependant, cause de son jeune ge, les mthodes de
travail, les processus dcrits par la norme et mettre en vidence dans le cadre de la
procdure dobtention de la certification ISO 9001 v.2000, ny sont pas encore clairement
dfinies. Exemple notable illustrant la jeunesse de lentreprise, le modles des bordereaux
denvoi type de lentreprise, lune des vitrines de limage de marque, na t cr que
rcemment.
De ce fait, concernant la norme ISO 9001 v 2000, sujet de ce mmoire, lentreprise
daccueil na pas de certification et ne sest pas encore engage ce jour lobtenir. En
revanche, la notion de gestion de la qualit y est reconnue et des efforts sont consentis afin de
garantir et damliorer le service rendu tous les intervenants du chantier et par l mme, de
renforcer limage de marque.
Malgr son jeune ge, lentreprise dispose et sappuie sur lexprience de son fondateur,
qui est galement son grant. Elle dispose galement dune bibliothque professionnelle
importante, tant dans le domaine technique que juridique. Les mthodes de travail appliques
lactivit du pilotage des travaux sinspirent des ouvrages de cette bibliothque, mais aussi
et surtout des conditions rencontres sur le terrain.
Ltude se portera donc sur les possibilits dtablir une politique qualit viable en vue
de lancer la dmarche de certification pour une entreprise de ce type, en se basant sur les
observations faites au sein de la structure daccueil. Cette dmarche prsentera des atouts :
limmersion en milieu professionnel permettra de mieux comprendre et distinguer les
processus et davoir un meilleur recul sur lutilit de la certification ISO 9001 v.2000. En
revanche, il manquera dobjectivit en ce qui concerne lapplication de la norme dans des
structures de taille moyenne. Concernant ce type dentreprise, seules des extrapolations des
observations faites au sein de la structure daccueil pourraient permettre dtablir lutilit de la
dmarche. En effet, nous verrons que la taille de lentreprise est aussi lun des facteurs
prdominant dans le choix de recourir la certification.
Nous allons tout dabord dfinir les grandes notions qui sont lobjet de ce mmoire : la
mission OPC et la norme ISO 9001 v 2000.
11
Premire partie
LES NOTIONS


12
La norme ISO 9001 v.2000
Il est courant aujourdhui dapercevoir des socits affichant leur certification ISO 9001
v.2000. Cette certification rcompense les organismes qui ont tabli une politique qualit
efficace. Afin dobtenir ce label, ceux-ci ont du garantir le respect de la norme dont il est
question dans ce chapitre. Nous allons donc maintenant voir quels sont les critres que
doivent respecter les entreprises candidates la certification.
Dfinition

La dfinition nous est donne dans le premier titre du texte original :

La () Norme internationale spcifie les exigences relatives au systme de
management de la qualit lorsquun organisme () doit dmontrer son aptitude fournir
rgulirement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences rglementaires
applicables.

Cette dfinition met bien en avant un aspect essentiel de la norme : la certification ISO
9001 ne garantit pas la qualit du produit lui-mme, mais bien la qualit des mthodes qui
entourent sa mise en uvre et son amlioration : les procdures internes de lentreprise.
Bases de la norme

La norme ISO 9001 v.2000 repose sur le concept appel Roue de Deming :










Figure 1 : La roue de Deming

Cette boucle montre que la ralisation dun produit de qualit (tape DO ) dpend non
seulement de la prparation en amont ( PLAN ), mais aussi de son contrle en aval
( CHECK ) et des mesures correctives mises en uvre en cas de dfaut ( ACT ). Elle
induit galement le renouvellement permanent des mthodes utilises.
Pour simplifier, lobjectif principal de la norme est de faire comprendre et dinciter les
entreprises ne pas concentrer leurs efforts sur la phase la plus concrte de ce cycle ( DO )
mais les rpartir sur lensemble de la boucle : la ralisation du produit doit tre rflchie,
surveille et corrige. Lobtention de la certification rcompense la mise en place dune
mthodologie reposant bien sur les quatre lments de la Roue.
Le texte pose galement de nombreuses exigences relatives la documentation . Il
insiste notamment sur limportance de la rdaction et des mises jour rgulires du Manuel
Qualit , rfrentiel o doivent figurer toutes les procdures, dcrites et argumentes, leurs
DO (faire)
PLAN (planifier) CHECK (vrifier)
ACT (agir)
13
ventuelles interactions mais galement les justifications aux ventuelles drogations aux
articles de la norme.
Il y est galement question d enregistrements . Tout document devant tre conserv
doit tre correctement et mthodiquement archiv.
La norme ISO 9001 v.2000 pourrait tre rsume en trois points :
Dire ce que lon va faire
Faire ce que lon dit
Ecrire ce que lon a fait.
Lobjectif principal de la norme

Lobjectif principal de la dmarche qualit est de garantir la satisfaction du client. En
effet, les termes satisfaction et client sont rcurrents, et apparaissent souvent ensemble
dans le texte normatif, et constituent son principe de base.
La qualit du produit nest donc pas garantie par la norme ISO, mais les dispositions que
prend une entreprise pour rpondre aux exigences du client et de garantir sa satisfaction
doivent logiquement influer sur celle-ci. Un produit de qualit peut tre la consquence
directe de la mise en place dun Systme de Management de la Qualit efficace.
Le Systme de Management de la Qualit (SMQ)
Les grands axes du SMQ

Le but de la certification (et non plus de la norme, qui en dcrit les grands principes) est
donc de garantir lefficacit de ce systme.
Si lon considre les exigences gnrales et relatives la documentation du SMQ, le
dpart de la dmarche dune entreprise consiste dgager des objectifs qualit, mettre en
vidence les processus concernant la ralisation du produit lui-mme mais aussi et surtout
toutes procdures annexes (gestion des ressources, achats, archivage des documents, ), de
les planifier, de garantir leur mise en uvre, de les surveiller et de les corriger (Articles 4.1 et
4.2 de la norme ISO 9001 v.2000). Tous ces renseignements, donnes et mesures correctives
doivent figurer dans le Manuel Qualit (MQ), qui doit lui-mme tre tenu jour par
lentreprise.
Si le travail ncessaire pour dgager et rpertorier les processus commence bien sr avant
la certification, il doit se poursuivre bien aprs lobtention du label ISO 9001 v.2000.
Le MQ ne reprsente quun des lments - mais un lment incontournable - des
exigences relatives la documentation de la norme. En effet, toute prise de dcision, tout
document entrant, sortant, interne, relatif au bon fonctionnement des procdures et de la
politique qualit sont eux-mmes les lments dentre de processus, concernant leur
approbation, leur contrle, leur procdure denregistrement
Mais ce MQ est plus particulirement intressant car il est propre aux entreprises
certifies. Ce manuel qui reprend lensemble des processus correctement planifis, mis jour
suivant les mesures correctives prises est vritablement le mode demploi de lentreprise. Il
est la preuve, le compte-rendu de la dmarche qualit mene par elle.
La cration et la mise jour du SMQ

Si le texte rpertorie les attentes gnrales de la norme auxquelles lentreprise se doit
dapporter les rponses dans le but dobtenir la certification, elle ne donne aucune recette
14
quant aux mthodes appliquer dans ce but. Ces mthodes dpendent de la nature mme de la
socit demanderesse, du produit, des fournisseurs
Ces attentes portent sur diffrents points, correspondant aux chapitres du texte : la
responsabilit de la direction, le management des ressources, la ralisation du produit, les
mesures, lanalyse et lamlioration.

En effet, la direction a pour rle de dterminer la politique qualit de lentreprise, tablir
le systme de management, veiller ce que le personnel comprenne les diffrents enjeux du
respect de ce systme et ait pleine conscience de limportance de la satisfaction du client. Elle
doit galement mener les revues qui permettront de modifier et damliorer le SMQ. Le fil
conducteur de cette revue est donn par la norme.
Pour tre certifie, lentreprise doit galement montrer une excellente capacit
sadapter aux processus qui auront t dgags et planifis par elle, en terme de moyen
(ressources humaines, infrastructures). Elle devra porter une attention particulire la
ralisation de son produit : les processus de fabrication doivent tre soigneusement traits,
planifis, conus, les achats doivent tre ngocis et les produits vrifis mthodiquement
Le Plan Qualit

Contrairement au Manuel Qualit qui reprend et explicite en dtail le Systme de
Management de la Qualit, le Plan Qualit est un document qui ne traite et nexplicite que les
processus propres la ralisation du produit (Article 7.1 de la Norme ISO : Un document
spcifiant les processus du systme de management de la qualit (y compris les processus de
ralisation du produit) et les ressources mettre en uvre pour un produit, projet ou contrat
spcifique, peut-tre qualifi de plan qualit ). A la diffrence du Manuel Qualit, qui est un
document purement interne (voire protg), le Plan Qualit dune entreprise gagne tre
connu de par sa dfinition par les partenaires de lorganisme certifi, a fortiori par le client.
La Certification

Aprs avoir tabli sa politique qualit, lentreprise doit encore obtenir la certification.
Celle-ci peut-tre obtenue auprs dorganismes certificateurs, lISO ne les attribuant pas elle-
mme.
La certification prsenterait plusieurs avantages : en plus du crdit quelle donne
lentreprise, elle pourrait galement augmenter sa rentabilit.

Dans cette partie vont tre prsents ces organismes et leur champ daction ainsi que les
avantages de la norme ISO et son intrt pour une entreprise.
Les organismes certificateurs

Il en existe plus de 750 travers le monde (selon lISO). Les chiffres ne prcisent pas
combien de groupes se partagent ces 750 organismes. En effet, les leaders mondiaux de la
certification ont de nombreuses filiales travers le monde entier, qui leur permettent
dauditionner et daccrditer les plus importantes multinationales (Danone, TotalFinaElf,).
Ces organismes sont eux-mmes accrdits par des organismes nationaux. En France,
cest le Comit Franais dAccrditation (COFRAC) qui assure ce rle.

Le COFRAC est cosignataire dune structure de concertation europenne, lEuropean
Cooperation for Accreditation (EA). Ainsi, tout organisme agr par le COFRAC lest
15
galement par les comits membres de lEA. Le mme partenariat runit les comits
daccrditation lchelle internationale : lEA fait lui-mme partie dun rseau mondial,
lIAF (International Accreditation Forum).
Ainsi, un organisme accrdit lchelle national est reconnu lchelle internationale. Il
est logique que lapplication dune norme internationale soit soumise au contrle
dorganismes galement reconnus lchelle internationale . Cela limite ainsi le nombre
des certifications obtenir pour une multinationale.
Cependant, considrant le rayon daction de lentreprise daccueil, nayant aucune
ambition internationale (la profession de coordinateur OPC tant par ailleurs une spcificit
franaise), cet aspect de la certification na que peu dintrt. Il est nanmoins intressant de
prciser cet aspect de la norme.
Droulement de la certification

Daprs les renseignements obtenus via internet dorganismes de certification, la
procdure de certification semble sensiblement toujours identique.

Aprs avoir t missionn par une socit, lorganisme nomme une quipe dauditeurs
qualifis qui rclament dabord tout document ncessaire, les pices du Systme de
Management Qualit et notamment le Manuel Qualit, lentreprise souhaitant obtenir la
certification. A partir de cette pr-tude, lorganisme est en mesure de dterminer si la
demande de lentreprise est recevable, et peut tre amen rclamer, le cas chant, des
informations manquantes.
Aprs cette tape, laudit de certification dbute, sur le site. Tous les points non
conformes la norme ISO sont signals la direction de la socit demanderesse afin que les
actions correctives soient immdiatement envisages et prsentes aprs laudit.
La preuve de lefficacit de ces actions correctives est exige. Faute davoir fourni ces
preuves, lorganisme procde une visite de vrification.
A lissue de ces procdures, si le rsultat savre concluant, le certificat est dlivr.

Par la suite, lorganisme propose des audits de surveillance afin de veiller au bon respect
de la norme aprs obtention de la certification.

16
La Coordination OPC
Signification du sigle OPC

OPC signifie Ordonnancement, Pilotage et Coordination. Les textes canalisent les
diffrents aspects de la mission OPC en dfinissent ces termes comme suit (Arrt du 21
dcembre 1993 Loi MOP) :
LOrdonnancement, la Coordination et le Pilotage du chantier ont pour objet :
Pour lordonnancement et la planification, danalyser les tches lmentaires portant
sur les tudes dexcution et les travaux, de dterminer leurs enchanements ainsi que
leur chemin critique par des documents graphiques et de proposer des mesures visant
au respect des dlais dexcution des travaux et une rpartition approprie des
ventuelles pnalits ;
Pour la coordination, dharmoniser dans le temps et dans lespace les actions des
diffrents intervenants au stade des travaux et, le cas chant, de prsider le collge
interentreprises dhygine et de scurit ;
Pour le pilotage, de mettre en application, au stade des travaux et jusqu la leve des
rserves dans les dlais impartis dans le ou les contrats de travaux, les diverses
mesures dorganisation arrtes au titre de lordonnancement et de la coordination.

La mission ntant que peu voire pas du tout dcrite par les textes, le matre douvrage
est contraint de les prciser dans les pices du march (CCAP et CCTP, quil est par ailleurs
utile de regrouper compte tenu de la proximit de ces deux documents pour ce type de
contrat).
Les principales missions du pilote de travaux

Un march courant dOPC compte deux grandes phases : la phase Prparation et la phase
Excution (au mme titre quun march de matrise duvre courant).
Les diffrentes missions prsentes en annexe (annexe 1 les missions du pilote de
travaux ) figurent ou non au march de lOPC, suivant limportance du chantier.

Il organise le chantier en laborant le calendrier prvisionnel des travaux. Il rpertorie les
intervenants (notamment les fichiers administratifs des entreprises) et propose
lorganigramme du chantier, tablit le processus de circulation et de diffusion des documents.

Il organise galement le chantier en collaboration avec le coordonnateur SPS, veille la
bonne entente entre les entreprises (compte prorata, gestion des cls, nettoyages).

Il y a des impondrables : la ralisation des plannings prvisionnels et calendriers
dtaills (avec suivi de lavancement, recalages, mesures prventives), la gestion des
interfaces entre les entreprises (gestion spatiale et temporelle), le suivi des documents
interentreprises (notamment en phase prparation).
Suivant le type de chantier, diffrents intervenants peuvent tenir le rle du pilote.
17
Les intervenants pouvant assurer le pilotage du chantier

Suivant le type et la complexit du march, les comptences et les attentes du Matre
dOuvrage, celui-ci peut confier la mission OPC :
A une entreprise gnrale (ou au mandataire dun groupement dentreprise) ;
A larchitecte, au matre duvre ;
A un service interne comptent ;
A un tiers.
Lentreprise gnrale

Dans le cadre dun march unique, lentreprise titulaire a le plus souvent recours
plusieurs sous-traitants. Si aujourdhui le code des marchs publics rclame leur paiement
direct, le matre douvrage (et/ou le matre duvre) ne leur demandera aucune justification
sur dventuels problmes se produisant sur un chantier. En simplifiant, officiellement, ils ne
les connaissent pas.
Lentreprise ayant eu recours la sous-traitance est donc considre comme tant la seule
responsable de tout dsordre se produisant sur le chantier. A ce titre, elle doit veiller sur son
droulement, grer les interventions des diffrents corps dtat dans lespace et le temps :
assurer le pilotage des travaux.
Les pices du march doivent tout de mme prciser lexistence et le contenu de la
mission O.P.C. la charge de lentreprise (dans les CCAP et CCTP)
La rmunration de cette mission est implicitement comprise au montant du march de
travaux de lentreprise gnrale. Le CCAG-travaux donne galement des modalits de bases
pour lindemnisation du mandataire dun groupement conjoint qui assure le pilotage du
chantier (Article 10.12 in fine : [ces] dpenses [sont] rputes couvertes par les prix
affrents son lot. , le march pouvant prvoir un pourcentage du montant des lots
excuts par les autres entrepreneurs )

Confier la mission OPC une entreprise gnrale oblige celle-ci justifier de ses
comptences en la matire. La matrise douvrage et la matrise duvre doivent veiller ce
que le pilote de lentreprise titulaire (ou mandataire) ne privilgie pas ses propres
interventions au dtriment de celles de ses sous-traitants (ou co-traitants).
Le matre douvrage a la possibilit de rclamer au march unique un sous-traitant
particulier charg de piloter le chantier, la charge de lentreprise titulaire (ou missionner un
co-traitant, dans le cas des groupements dentreprises).
Le Matre duvre

Le matre duvre ne peut piloter un chantier que dans le cadre dun march lots
spars.
Avant la loi MOP, le pilotage du chantier tait implicitement compris dans le march de
larchitecte. Depuis, cette tche est indpendante mais toujours considre comme tant lune
des missions de base du matre doeuvre. Il est donc toujours logique de confier le pilotage
dun chantier son concepteur.
Cependant, la multiplication et la complexit croissante des interventions prvoir pour
de gros projets, notamment pour le second uvre (thermique, ventilation, SSI ), demande
une prsence accrue du pilote. Cest pourquoi, sil est possible de confier au matre duvre le
pilotage de son chantier, ce nest conseill que pour de petites oprations.
18
Bien sr, la mission est signale au march de matrise duvre, si le matre douvrage
envisage de recourir un march lots spars. Si tel est le cas, elle est dfinitivement
intgre et rmunre conformment aux clauses de celui-ci (dans le cadre de la loi MOP,
dcret du 29 novembre 1993).
Le Matre dOuvrage

Il ne peut exercer la mission OPC que dans le cadre dun march lots spars, sil
dispose bien sr des services comptents. Il doit bien sr prciser le contenu et les limites de
ses prestations aux autres intervenants.
Le tiers

A linverse du cas o le matre duvre assure lui-mme la coordination des entreprises
intervenant sur le chantier, le recours un tiers savre le plus adapt pour les oprations
complexes mais convient peu aux petits projets.
Le tiers prsente lavantage dtre indpendant des autres intervenants, puisque
directement missionn par la matrise douvrage.
Il ny pas dorganisme particulier, ni dordre permettant ce jour davoir la certification
des qualits et de lefficacit de la personne postulant un march dOPC. Le choix est donc
entirement sous la responsabilit du matre douvrage qui doit sassurer par ses propres
moyens du professionnalisme de la personne quil slectionne.

Il est conseill de missionner lOPC ds la phase Etude, avant la consultation des
entreprises. La passation du march est rgie par le droit commun et soumise au CCAG-PI,
mais non la procdure propre aux marchs de matrise duvre. En effet, la seule prise en
charge de la mission de pilotage nest pas rellement considre comme une prestation de
matre doeuvre.
Les structures OPC

Du point de vue de la formation, contrairement aux architectes, les coordinateurs de
travaux ne sont pas soumis un numerus clausus et ne font pas partie dun ordre. Il nexiste
pas non plus de diplme dOPC. Cest entre autre pour ces raisons quil est difficile destimer
ce jour le nombre dentreprises assurant la coordination des travaux.
Les coordinateurs de travaux peuvent avoir un niveau BTS, DUT, Ingnieur ou
Architecte.
Si a priori la profession ne requiert pas de connaissances techniques particulires, il reste
ncessaire davoir une bonne connaissance du terrain pour piloter correctement un chantier.
Comme pour tous les autres mtiers du btiment, celui-ci requiert un minimum de
connaissance et de mthode : les offres demploi demandent gnralement un minimum de
cinq ans dexprience.

Selon les chiffres du Snat (Rapport dinformation de Monsieur Yves DAUGE, fait au
nom de la commission des affaires culturelles sur les mtiers de larchitecture, en Novembre
2004), il y aurait en France entre 3000 et 4000 professionnels du pilotage de chantier, issus de
formations diverses (ingnieurs, architectes, DUT ou BTS). Leur chiffre daffaire est
estim 300 millions deuros.

19
Dun point de vue purement structurel, le tiers missionn dans le cadre dun march afin
dassurer la coordination des travaux peut faire partie dun organisme indpendant spcialis,
mais aussi dun bureau dtudes polyvalent (OTH, Ouest Coordination, ), dun cabinet
darchitecture
Selon lUNAPOC, les coordonnateurs OPC exercent dans des structures de tailles
rduites dont les effectifs ne dpassent pas (en moyenne) 20 personnes.
Un pilote peut lui-mme tre polyvalent. En effet, sur certaines affaires, il peut galement
exercer la coordination SPS, la Matrise duvre dexcution, lArchitecture (si diplm par
le gouvernement), etc.

Compte tenu du grand nombre dintervenants pouvant assurer cette mission (suivant le
type de march et choix du Matre dOuvrage), la concurrence est forte. D'aprs le ministre
de l'quipement, [les professionnels de lOPC] subissent une assez forte concurrence sur les
marchs lots spars et n'ont vraiment trouv leur place que dans la mesure o ces
professions concurrentes [architectes, conomistes de la construction] ont opr un
recentrage sur les phases amont de conception. La pratique du recours l'entreprise gnrale
limite par ailleurs leurs possibilits d'intervention une ventuelle sous-traitance.

Un autre aspect de la profession est quelle se trouve aujourdhui menace, mme si elle
na t reconnue que rcemment. En effet, un projet de rforme de la loi sur les Marchs
Publics avait fait lobjet dune procdure de validation par le Conseil des Ministres le 19 Mars
2003, et ce, sans dbat pralable au Parlement. A linitiative du libraliste Alain Madelin, ce
projet de loi provoquait le retour aux Marchs dEntreprises de Travaux Publics (METP). Une
rforme de ce genre se rvlerait catastrophique plusieurs niveaux : si lon exclut ses
consquences sur larchitecture proprement parler (perte de la qualit architecturale,
ngligence des tudes pralables la construction au profit de la vitesse dexcution, menaces
sur les architectes indpendants, libraux et toute autre profession de matrise doeuvre),
elle nuirait dfinitivement la profession de pilote, la rendant compltement obsolte (une
seule entreprise tant charge de tout contrler sur le chantier). Elle fermerait galement
dfinitivement la porte des marchs publics aux plus petites entreprises ou aux artisans, au
profit des grandes majors (Vinci, Bouygues, Eiffage).

Face la concurrence et la conjoncture, il est donc ncessaire pour un coordonnateur de
prouver son efficacit et son utilit, dafficher une image de marque solide capable dattirer le
client et lui inspirer confiance. Si les arguments des organismes certificateurs savrent justes,
lobtention de la certification ISO 9001 v.2000 peut tre considre comme tant des plus
utiles dans cette profession.
20
Deuxime Partie
LA GESTION DE LA QUALITE DANS LE
PILOTAGE DE CHANTIER



Ce chapitre traite des diffrentes observations faites au cours du stage effectu dans une
entreprise en charge du pilotage de chantier. Les processus ncessaires au bon droulement de
la mission y seront mis en vidence et en corrlation avec la norme ISO.


21
Le Plan Qualit du pilote de travaux
Nous avons donc vu quil tait ncessaire dtablir une politique qualit avant mme de
lancer la dmarche de certification, les auditeurs des organismes certificateurs ayant besoin
dune base de travail.
Le plus simple dans cette dmarche (et le plus utile, au premier abord) est de mettre en
uvre le Plan Qualit (confre la dfinition donne au premier titre : Les Notions ).

De nombreuses exigences sont prendre en compte, mme si la norme se veut souple. Il
sagit donc ici dy rpondre. Dans ce but, le pilote dispose dune bibliothque spcialise qui
pourra lui servir de rfrentiel.
Un exemple parmi les nombreux ouvrages proposs aux professionnels, le Guide du
pilotage de chantier, labor par le Club Qualit Construction de lIsre, donne toutes les
informations ncessaires un pilote dbutant pour laborer le suivi de son chantier. En effet,
il a t ralis grce une large contribution de professionnels.

Les intrts du Plan Qualit
Pourquoi fait-on dsormais appel un pilote ?

Il est admis mme en dehors du milieu du btiment, que les chantiers ne se terminent
jamais en temps et en heure, ils sont imprvisibles. Divers ouvrages donnent les principales
causes de ce manque de contrle. Pour rsumer, les tudes davant projet et dexcution sont
souvent bcles, soit par manque de temps, soit par manque de coordination. Ce dfaut de
coordination se poursuit ensuite sur le terrain, chaque entreprise travaillant suivant son plan
de charge, selon ses propres intrts, sans se proccuper de lintrt mme du chantier (soit
lintrt du matre douvrage, qui finance les travaux et rmunre donc ces mmes
entreprises).

Effectivement, il est arriv la structure daccueil davoir relancer une entreprise de
menuiserie afin que celle-ci pose les huisseries et les plinthes prvues son march. Le
peintre risquant dtre arrt. Aprs menaces dapplication de pnalits en accord avec le
Matre dOuvrage et le Matre duvre, lentreprise de menuiserie sest enfin rendue sur le
chantier mais ny a pos que les huisseries. En rponse ltonnement de lquipe
dencadrement, lentrepreneur a simplement rpondu quil navait pas le temps de raliser
entirement sa prestation. Lorigine de ce conflit est-il du fait de lentreprise de Menuiserie ?
Bien que le contraire soit vident, non. Cependant, cest le retard pris initialement par le lot
Gros-uvre qui a dcal lensemble des interventions des autres corps dtats. Ds lors, le
calendrier dtaill tabli durant les tudes dexcution et sur lequel toutes les entreprises
staient engages est devenu obsolte. Si les dates dintervention du chantier ont t
compltement chamboules, le plan de charge de lentreprise est rest le mme. Ayant des
obligations tenir par ailleurs, le menuisier sest dsengag de ce chantier ( qui, lui, tait
dj en retard ). Sensuivent une longue suite de courriers de relances, de recommands et de
demandes de pnalits qui nuisent gravement la bonne entente des intervenants du chantier.
Mais la faute incombe-t-elle rellement lentreprise de Gros-uvre ? L non plus, ce
nest pas une vidence : il peut sagir lorigine dune ngligence de la Matrise dOuvrage
(mauvaise reconnaissance du terrain avant lancement des tudes, par exemple), dune erreur
22
de la matrise duvre (oubli lors de ltablissement du projet), des bureaux dtudes
dexcution ou, effectivement, de lentreprise. Le rle du pilote est de prvenir autant que
faire se peut ces ngligences - sinon damoindrir leurs consquences -, en faisant se
rapprocher les divers intervenants du projet et en surveillant lavancement du chantier.

Le Guide du Pilotage retient la rduction de la taille des entreprises comme tant lun des
facteurs aggravant de la perte de contrle des chantiers.
Si cest effectivement le cas -les petites entreprises ne disposant souvent pas des moyens
suffisants pour assurer correctement leurs prestations, on peut galement mettre en cause les
majors, les entreprises gnrales qui rpondent parfois aux appels doffres des marchs lots
spars. Les grands groupes disposent dnormes moyens pour rechercher toutes les faiblesses
et les contradictions dans les pices du march avant mme de donner leur rponse aux appels
doffres, afin de casser leur prix en esprant rentabiliser lopration en crant des
contentieux. Leur connaissance parfaite des procdures en fait des partenaires redoutables
car ils ne laisseront passer aucune erreur de quiconque (Matre dOuvrage, Matre duvre,
pilote, co-traitants). On peut cependant leur accorder un avantage : celui de mieux se
soucier des autres corps dtat, d au fait mme de leur connaissance parfaite des procdures
(demande et fournitures des plans en temps voulu). Mais en cas dimprcision, ces majors en
feront payer le prix fort (immobilisations, travaux supplmentaires prvus ). Pour
rsumer, les majors disposent de moyens pour faire avancer le chantier, mais aussi des
moyens pour le ralentir, voire le stopper si cest dans leur intrt (de mme, le caractre
contractuel des comptes-rendus de chantier ou du calendrier dtaill des travaux varie suivant
la situation). Si le bon droulement dun chantier dpend de limplication et de la
collaboration des conducteurs de travaux (pour les petites comme pour les grandes
entreprises), il nest pas possible doublier que ceux-ci sont galement les reprsentants des
intrts de leurs socits.

Le dsengagement des architectes sur les phases de ralisation peut aussi tre
considr comme lune des raisons des dsorganisations des chantiers. En fait, ce nest pas
proprement parler un dsengagement, mais plutt un changement dorientation. Cest un fait
vrifiable : la quantit de travail (en terme technique) est de plus en plus importante pour un
projet. Les progrs de la domotique, les normes devenant de plus en plus strictes (etc.), le
nombre de dtails et de mises au point prvoir dans le cadre des tudes dun chantier
obligerait un architecte seul ne soccuper que dun nombre trs limit de chantiers (voire
dun seul, suivant son importance) ou de ne pas tre totalement disponible. En dlguant
certaines missions de base, un architecte peut travailler simultanment sur plusieurs affaires,
en ne soccupant que de la conception, jusqu la phase projet (PRO) ou assistance la
passation des contrats de travaux (ACT) et en dlguant la Direction de lExcution des
Travaux (DET), la coordination (OPC) et mme la mission de visa (VISA) dautres
intervenants, membres de son quipe, simples sous-traitants. On comprend donc ici toute
lutilit de privilgier lintervention dune quipe prfrentiellement une personne unique
pour concevoir et raliser un projet.

La figure 2 (ci-aprs) montre lavis des professionnels sur les causes de la reconnaissance
de lOPC. A la lecture de ces courbes, on constate que la trs grande majorit dentre eux
pensent que les causes principales sont le nombre croissant des intervenants sur le chantier et
le raccourcissement des dlais. Le dsengagement des autres intervenants ( lexception des
Matres dOuvrages) est une hypothse qui leur parat galement viable. En revanche, prs de
la moiti dentre eux pensent que lintervention dun pilote ne privilgie pas laccs des
petites entreprises aux Marchs Publics.
23

Figure 2 : Lavis des professionnels les raisons de la reconnaissance du pilote

Nous avons donc vu les diffrents facteurs qui, en saccumulant et samplifiant petit
petit, ont rendu ncessaire lintervention du professionnel de lOPC dans la gestion dun
projet. Cest pour attnuer les consquences de ces facteurs que lOPC doit tablir un plan
daction prcis qui lui permettra de planifier au mieux lutilisation de ces outils et de les
amliorer. Nous allons donc maintenant tudier les rles multiples dune politique qualit
dans une structure OPC.
Constituer un mode demploi

Le Guide donne les moyens qui permettent au coordinateur de crer ses propres outils de
travail. Il dveloppe le concept dun pilotage incitatif , principe selon lequel celui-ci doit
jouer un rle plus important depuis la phase conception.
Ainsi, le Guide dgage 3 objectifs au pilotage incitatif
Prvoir pour agir
Conduire lopration
Contrler sans excs

Ces trois objectifs, pour tre accomplis, ncessitent lutilisation doutils prcis qui seront
dcrits dans la suite de ce mmoire. Dans un sens, la politique qualit dune entreprise peut
tre vue comme leur notice dutilisation. En effet, elle doit expliquer pourquoi ils ont t crs
(dans quel but), comment les utiliser, en quelles occasions, dans quel ordre Il sagit donc en
partie dun mode demploi, devant tre compris par tous les membres du personnel de la
structure.
Offrir des garanties

Nous lavons vu, la norme ISO 9001 v.2000 insiste beaucoup sur limportance des
sauvegardes, des enregistrements. Ainsi, sans mme voquer lexemple du manuel qualit, le
24
texte prcise bien que tous les documents, quils soient entrants ou sortants, doivent tre
matriss (article 4.2.3. de la norme ISO 9001 v.2000, Matrise des documents )
Ainsi, selon larticle 4.2.4 du texte ( Matrise des enregistrements ) :
Une procdure documente doit tre tablie pour assurer lidentification, le stockage, la
protection, laccessibilit, la dure de conservation et llimination des enregistrements.
Cet article semble tre une lapalissade dans la gestion dun projet du btiment. Il est vrai
que, parce quun chantier regroupe de plus en plus dintervenants et quen consquence le
risque de contentieux augmente simultanment, chaque corps dtat sait limportance de
conserver mme le plus simple fax. Par exemple, une entreprise ralisant des travaux
supplmentaires (non prvus son march dorigine) ne pourra pas demander de paiement si
elle ne peut fournir la preuve quelle possdait bien le feu vert du matre douvrage. De
mme, tous les intervenants savent quils doivent conserver une copie des fax quils mettent
ainsi que son accus de rception, en prvision de lventuel contentieux
Seulement les rgles ne sont pas toujours bien dfinies au sein dune entreprise : la
procdure nest pas toujours bien documente, voire bien dfinie. Cela peut avoir des
consquences fcheuses.
Par exemple, au sein dune entreprise de coordination OPC, il peut arriver un pilote
davoir retrouver des documents prcis voire reprendre lintgralit du dossier dun autre,
si celui-ci momentanment indisponible. Mme si ses documents sont correctement archivs,
il peut falloir un certain temps un collgue pour les retrouver, les mthodes darchivage
tant lgrement diffrentes.
Le quotidien du professionnel de lOPC explique cet tat de fait : lorsquune entreprise A
correspond avec une entreprise B avec copie du courrier au pilote, o celui-ci doit-il classer
cette correspondance ? Dans les courriers entrant du pilote, dans les courriers entrants de
lentreprise B ou les courriers sortants de lentreprise A (en admettant que toutes ces
rubriques existent dans son systme de classement.) ? On pourrait galement crer un
exemplaire par rubrique, mais il nest pas judicieux de surcharger un dossier en doublons.
Nous voyons donc bien ici le ct Mode demploi de la norme ISO. Si ce mode demploi
est respect, classer et retrouver ces documents ne prendra que quelques secondes un pilote,
ainsi qu nimporte quel de ces collgues devant retrouver un papier parmi les pices de ses
dossiers.
Cest donc dans ce sens quun bonne politique qualit apporte une garantie
supplmentaire aux clients, aux fournisseurs et lentreprise elle-mme. Cette garantie, cest
une meilleure traabilit du produit.
Assurer le service aprs vente

Il est un peu os de parler de Service aprs vente en ce qui concerne la politique
Qualit. Cependant, lun des points incontournables de la norme ISO 9001 v.2000 est
lamlioration du produit : elle donne les lignes de conduite adopter afin de boucler la
boucle de la roue de Deming (confre figure 1). Deux des quadratures de la roue
correspondent cet article : CHECK (vrifier) et ACT (agir).
En effet, en se renseignant simplement sur la satisfaction du client lorsque le produit lui a
t livr (et mme avant), on peut dcouvrir ses points faibles et y palier.
Ltablissement du Plan Qualit

Le rle du pilote consiste garder le contrle du chantier, de le conduire. Sil tablit
notamment le calendrier des travaux, son rle est beaucoup plus tendu. Le guide du pilotage
donne une vision claire de la rpartition des missions entre larchitecte (Matre duvre), le
25
matre de louvrage et le pilote. Il donne galement des pistes pour llaboration des outils qui
permettront ce dernier de raliser un produit de qualit. En considrant le nombre et la
diversit de ces outils, on comprend mieux limportance du systme de management de la
qualit, avaient pour but damliorer leur utilisation et leur surveillance.
Si lon tablit la chronologie du march, les diffrentes tapes de lintervention du pilote
dans la gestion du projet sont celles prsentes sur la figure 3, ci-aprs (les listes de
documents tant non exhaustives).


Figure 3 : le rle du pilote au fil dun projet


On constate que la mission OPC est utile ds les premires phases du projet, et nest pas
simplement une mission parallle la Direction de lExcution des Travaux (DET). A
chacune des tapes dun march, et partir du moment o il est missionn, le pilote joue un
rle et doit tablir des procdures dont but est daider les autres intervenants terminer le
chantier dans les dlais impartis et donc respecter les termes de leur march.

La totalit des outils proposs par le guide na pas t mise en uvre et testes. En effet,
les chantiers sur lesquels ces mthodes ont t tudies taient lancs avant ltude, les appels
doffres travaux taient dj en cours (les dossiers de consultations avaient t transmis). Il
sagit dune priode de creux pour le pilote de chantier : le planning prvisionnel, la prvision
des interfaces, les premires laborations dun plan dinstallation de chantier avec le CSPS
sont dj termins ce stade du projet. Llaboration dun organigramme, du calendrier
dtaill (...) sont encore en attente. De plus, ces appels doffres stant avrs infructueux, les
premiers mois de ltude nont pas permis davancer les recherches. Il na galement pas t
tabli de projet de rglement de chantier (dont il sera question par la suite), faute de temps
pour prparer des outils facilement exploitables par les professionnels avant la runion de
notification. Par ailleurs, il aurait t difficile de le rendre contractuel et de lexploiter comme
tel.

Revue et validation de projet

Etablissement du DCE

Prparation de chantier

Excution des travaux

Livraison / Rception

(PRO ACT)

Planning
prvisionnel
Organigramme
de chantier
()
(DET)

Runion de chantier
Pointage de
lavancement
Suivi des contrles
()
(APS APD PRO)

Runions de
validation
Comptes-rendus des
runions de
validation
Conseil
()
(VISA)

Calendrier dtaill
Suivi des documents
Suivi des chantillons
Runions de prparation
()
(AOR)

Visites dOPR
Fiches dOPR
Rapport de fin de
chantier
()

Les autres missions de base de Matrise duvre figurent ici entre parenthses
26
Il sagit ici de lune des limites de ce travail. La synthse de ce mmoire est donc
interprter en consquence.
La revue et la validation de projet

Le Guide de pilotage de chantier insiste sur limportance de faire appel au pilote de
travaux avant mme la consultation des entreprises. En effet, la coordination est aussi
importante au cours des premires phases de prparation quaprs la consultation des
entreprises : les membres de lquipe de Matrise duvre (architecte(s), bureaux dtudes,
conomiste), lquipe de Matrise dOuvrage (investisseur, gestionnaire, programmiste,
exploitant) et les concessionnaires divers (lectricit, tlphone, service des eaux) doivent
rester en contact en permanence. Le rle du pilote est alors de planifier ces tudes, de prparer
danimer les runions de mise au point, et de coucher sur le papier lensemble des dcisions
prises au cours de celles- ci.
Quelques outils proposs pour mener revue et la validation de projet :

Le compte-rendu des runions de prparation, qui prsente les dcisions essentielles
prises concernant les modifications du projet demandes par le matre douvrage ou
conseilles par la matrise duvre, les dispositions souhaites par les
concessionnaires, les informations restant fournir

Les fiches navettes Elles permettent damliorer la communication entre les diffrents
intervenants (suivi des questions / rponses)

Les fiches dinterface Lors de ltablissement du cahier des clauses techniques des
travaux, le pilote peut sassurer de la cohrence des descriptifs des diffrents lots avec
lquipe de matrise duvre. A chaque point jug litigieux (problme rcurrent de la
prise en charge des rseaux, par exemple), une fiche synthtique est tablie afin de
signifier chaque corps dtat concern ses limites de prestation.

Mme si ltude a commenc bien aprs la revue du projet, il a t facile constater
limportance de cette phase dans le pilotage du chantier. Par exemple, dans le cas de
rhabilitations, il est important dobtenir du matre de louvrage tous les renseignements
concernant les rseaux, mais aussi de lencourager faire tablir des diagnostics les plus
prcis possibles (amiante, plomb). Ces diagnostics peuvent paratre coteux, mais sont
souvent ncessaires et permettent surtout dviter des situations de conflit ultrieures
(demande davenants litigieux, doutes de linspection du travail sur les conditions du chantier,
arrt des travaux). LOPC se doit donc de prvenir ces dsagrments, et dassurer par la
suite la bonne transmission de ces informations lquipe de matrise duvre (importance de
la prcision du descriptif, de la dfinition de lenveloppe globale du chantier, modifications du
projet le cas chant).
De la mme faon quil suivra les documents dexcution et contrlera les visas, le pilote
devra sassurer que lensemble des acteurs de la matrise douvrage et des concessionnaires
ont donns leur accord sur le projet propos par la matrise duvre (en terme technique,
financier,).
Par ailleurs, le fait que le pilote soit convi aux runions de validation de projet permet
un meilleur discernement des phases critiques et des probables points litigieux. En effet, son
exprience du terrain peut aider la rdaction du descriptif de laffaire : un conomiste de la
construction na pas forcment conscience de tous les litiges que peuvent apporter
27
linterprtation de son texte, et sur la gestion des interfaces entre les entreprises. Le pilote
pourra donc avoir un rle de consultant (tout comme le coordonnateur SPS).
Suivant la situation, les choix des matres douvrages ou des matres duvres, le pilote
nest pas toujours impliqu dans cette phase du projet. Cependant, lors de ltablissement de
son plan qualit, il doit sassurer de son aptitude rpondre aux sollicitations ventuelles ds
cette phase. La suite de la gestion dun chantier par un pilote dpend du moment o le matre
douvrage aura fait appel lui : sil ne participe pas llaboration du descriptif, cela lui
donnera dautant plus de travail lors de son dpouillement pour bien prvenir les ventuels
conflits.
Ltablissement du dossier de consultation

Lors de cette phase, le projet est arrt, il reste tablir un calendrier prvisionnel,
devant rester succinct mais suffisamment prcis pour permettre aux entreprises dorganiser
leur plan de charge et de rpondre lappel doffres. LOPC prpare galement les documents
qui informeront les diffrents corps dtat du rglement de chantier, tels lorganigramme
(prsentation et dcomposition hirarchique des intervenants du chantier), le circuit de
diffusion des documents (indiquant qui remettre quels plans, les dlais de visas),etc. Par
ailleurs, lors de cette phase, le pilote conseille galement le Matre dOuvrage quant aux
procdures dappel doffre (le pilote doit matriser le code des Marchs Publics).
La prparation du chantier

Aprs attribution des diffrents marchs de travaux commence la plus importante partie
de la mission du pilote. En effet, la prparation de chantier demande une attention particulire
de la part du coordinateur OPC. Durant cette phase entrent en compte les entreprises, et pour
assurer leur coordination, le pilote met en uvre ses diffrents outils, les tableaux de bord du
projet :
Le calendrier dtaill des travaux

Ltablissement de ce calendrier dpend de plusieurs facteurs :
Le dlai global du chantier dabord, compter de lOrdre de Service (OS). Ce dlai est
donn dans le CCAP du march (tenant compte ou non des priodes de congs, des
intempries) ;
Les renseignements obtenus auprs des entreprises (effectifs, dlai prvisionnel
dintervention, approvisionnements, fabrications). En se basant sur ces informations,
le pilote peut dtailler les tches au calendrier, les ordonnancer Afin de les obtenir, le
pilote diffuse une fiche denqute : lentreprise y dcompose et analyse elle-mme ses
propres prestations. En procdant de cette faon sont vits bien des litiges. Le
calendrier sera aussi la synthse de toutes ces fiches enqutes dment compltes par
les diffrents corps dtat ;
Le calendrier prvisionnel : en ne basant la conception de son calendrier que sur les
fiches enqute des entreprises, le dlai global risque fortement dtre dpass. Pour
viter cela, le pilote doit confronter ces donnes au calendrier prvisionnel, cette pice
tant comprise au march de lentreprise (tant donc contractuel) ;
Le descriptif : afin dordonnancer et de coordonner au mieux les tches, il est
ncessaire de connatre le projet jusquaux dtails. En effet, le moindre siphon, par
exemple, il sagit de dterminer quel lot doit sa fourniture, sa pose, etc. (do lintrt
28
de travailler en collaboration avec lconomiste de la construction ds les phases APD /
PRO) ;
Lexprience et les connaissances techniques acquises sur les chantiers aident
galement beaucoup le pilote dans ltablissement du calendrier dtaill. Elles lui
permettent de juger au mieux les informations reues des entreprises et des autres
intervenants, de prvoir et prvenir les principaux alas de chantier. Elles lui
permettent galement dtablir les zonages, en collaboration avec les coordonnateurs
SPS et les groupes de travail (regroupement de corps dtat, en vue de mises au points
particulires : lots structure, lots techniques) avec les bureaux dtudes de lquipe
de Matrise duvre. Lexprience et les connaissances techniques ne sont donc pas
ngliger dans le cadre dune embauche (sil nest pas prvu de formation au sein de
lorganisme) : la norme ISO 9001 v.2000 attache une grande importance aux
qualifications du personnel (Article 6 : Management des Ressources ).

Remarques concernant le calendrier dtaill suite sa mise en uvre :

Pour tre efficace, le calendrier dtaill de travaux doit tre reconnu par le CCAP. Il doit
tre soumis aux entreprises, qui signifient leur accord en le signant, le rendant ainsi
contractuel. Ainsi, certains conflits peuvent tre vits ou amoindris : en cas de retard par
rapport au calendrier dtaill, il sera plus ais deffectuer des relances et de faire appliquer les
pnalits prvues au march, le cas chant.
Par ailleurs, lors de lenqute, les entreprises allongent volontairement leurs dlais
dintervention par rapport ceux prvus par le planning prvisionnel afin davoir une plus
grande marge de manuvre. Le calendrier dtaill a aussi pour but de tenir compte de ses
demandes, do la ncessit dtudier en profondeur le descriptif de laffaire, de grer les
approvisionnements et dtablir des zonages viables.
Il est ncessaire de cadrer la remise des fiches enqutes. Si cet outil est globalement bien
peru par les entreprises, celles-ci ne donnent pas toujours les renseignements escompts. Il
est alors ncessaire de leur signifier limposition de leur temps dintervention dfaut de
retour dinformation de leur part. Il est galement bon de les prvenir du fait que plus les
fiches seront compltes, plus il sera simple de bien rpartir leurs interventions.
Le suivi des documents

La phase de prparation de chantier est aussi celle qui voit le plus de documents changs
entre chacun des intervenants (courriers, plans, visas). Lobjectif du pilote est de garder la
trace de tous ces changes.
LOPC doit pouvoir tout moment retrouver les rfrences des dernires mises jours
transmises, les derniers visas obtenus (compris fiches de contrle), les listes de diffusions, etc.
pour tout les corps dtat. Il doit galement prvoir toute ventuelle transmission
interentreprises (par exemple, il doit sassurer que les dernier plans de coffrages dun escalier
sont bien parvenus au serrurier devant poser le garde-corps).
Afin de laider dans ce suivi, il peut utiliser des outils spcifiques :

Les fiches enqute suivi de documents permettent de dterminer les dates de remise de
documents (rservation, excution). En confrontant ces renseignements aux dlais de
visas dfinis avec la Matrise duvre pendant ltablissement du DCE, il est en
mesure de prvoir approximativement la date laquelle les plans seront bons pour
excution. Il peut ainsi tablir le planning des tudes, composer des groupes de travail
et proposer des runions adaptes.
29
De mme, partir de ces listes, il pourra complter le circuit de diffusion en indiquant
aux metteurs les destinataires supplmentaires de certains documents particuliers.
Il en est bien sr de mme du suivi des chantillons.

Les fiches de suivi de documents et de leur visa : Pour assurer la disponibilit et la
validit des plans tout corps dtat tributaire, lOPC tablit une fiche de suivi de
visas. Ainsi les derniers indices des plans dits sont reconnus, tracs, et les documents
bons pour excution sont rfrencs.

Remarque concernant le suivi de document :

Au cours de lexprience mene au sein de la structure daccueil, le planning des tudes
na pas t tabli, seule la fiche de suivi de document a t ralise. Les entreprises ayant
beaucoup de travail par ailleurs, il y a eu un problme de dmobilisation sur les chantiers
suivis : plans et visas communiqus tardivement (retard non mesurable, faute de planning),
tudes dexcutions des corps dtats tributaires retardes leur tour La fiche de suivi de
document a heureusement permis de limiter les dgts : les entreprises nayant pas tenu leurs
engagements ont de suite t repres et relances.
Il na donc pas t question de mesures prventives ici : en consquence, cela a cr des
retards qui, bien quayant t contrls et rattraps, auraient pu tre compltement vits.
Le Systme de Management de la Qualit consiste galement en cela : dtecter les
insuffisances de la politique existante et lamliorer en consquence. Lors de la prochaine
mission, le planning des tudes sera tabli.
Runion de prparation de chantier

Durant la prparation de chantier, le pilote prend linitiative dorganiser les runions de
chantier hebdomadaires, en sassurant de la disponibilit de chacun (entreprises, Matre
douvrage, Matre duvre, concessionnaires) et en formant au pralable des groupes de
travail (quipe structure, quipe clos-couvert, quipe lots techniques, quipe amnagement
intrieurs). Il anime ces runions et en compose les comptes-rendus.
Lors de ces runions, il sassure auprs de tous les intervenants que ceux-ci disposent
bien des lments ncessaires pour poursuivre leurs tudes, pointe leur avancement et note les
remises de documents effectues dans la semaine.
Le compte-rendu de chantier est un document non contractuel (sauf stipulation contraire
crite au CCAP) mais sa valeur est reconnue par la jurisprudence en cas de litiges. Il doit donc
tre le plus complet possible, les articles devant tre dats et toute erreur signale par un corps
dtat devant tre corrige au compte-rendu suivant.
Malgr cette ncessaire prcision, le compte-rendu doit tre clair et concis : les
reprsentants des entreprises le lisent rarement attentivement, faute de temps. Cest pourquoi
les articles doivent galement tre nominatifs (au nom de lentreprise).
Lexcution des travaux

A ce stade du projet, le rle du pilote consiste vrifier que le chantier se droule
conformment aux prvisions :
En suivant les contrles (rceptions pralables de supports, contrles structurels) et
en minimisant le risque de retards en cas de non-conformit et de reprise ;
En veillant ce que le zonage dfini soit respect par les corps dtats ;
30
En contrlant lavancement, laide du calendrier dtaill, et en le recalant aussi
souvent que ncessaire (si intempries, alas)
A ce stade du chantier, les runions ne traitent plus du suivi de documents mais de
lavancement du chantier, qui est point et rpertori au compte-rendu.
Par ailleurs, ce stade du chantier, il est prfrable de ne pas se contenter dune seule
visite par semaine, afin de prvenir tout risque de retard (en cas de dfaillance dune
entreprise, dimprcision).
LOPC doit imputer les retards, les mesurer, relancer les entreprises dfaillantes et
demander au Matre dOuvrage lapplication des pnalits, le cas chant.

On remarquera que la grande majorit des outils mis en uvre par lOPC ncessite un
travail bien en amont de la prparation de chantier (calendrier bas sur le descriptif, calendrier
des tudes). Il est mme conseiller de les prparer lavance (trames) : les chantiers
deviennent vite trs prenants
La rception

La rception, autrement dit la remise des clefs du btiment au matre de louvrage,
ncessite une priode de prparation, les OPR (Oprations Pralables la Rception). Le
pilote dcide avec le Matre duvre et laccord des entreprises de dclencher cette phase,
quelques jours (ou plus prcisment quelques semaines) avant la livraison.
Durant les OPR, le pilote organise les visites de chantier, des pr-rceptions, avec le
matre duvre et tablit la fiche dOPR. Sur ce document figureront tous les travaux
terminer, reprendre ou raliser avant la remise des clefs. Il veille ensuite ce que ces
rserves soient bien leves, si possible avant la rception. Dans le cas contraire, les travaux
seront rceptionns avec rserves ou refuss par le Matre dOuvrage.
Dans le mme temps, le coordinateur sassure de la bonne transmission des pices de fin
de march (DOE, DIUO, ). Il peut pour cela utiliser la fiche de suivi de documents.
Il rdige galement le rapport de fin de chantier, et dtermine les responsabilits de
chacun dans les retards ventuels, afin de personnaliser les dcomptes de pnalit.
Durant lanne qui suivra la rception, lanne de Garantie de Parfait Achvement,
lOPC doit rester disposition du Matre dOuvrage afin de relancer les corps dtat au cas o
un vice cach serait dcouvert aprs la rception.

Bien sr, il ne sagit ici que dune prsentation synthtique de la profession de pilote : ne
sont voques ci-dessus que les tches majeures et les principaux outils sa disposition :
suivant la mission, dautres lments peuvent venir se greffer ceux-ci. Le Guide de Pilotage
de chantier est bien plus exhaustif.
Cette brve prsentation de la mission OPC nest que lillustration de ce que peut-tre
ltablissement du Plan Qualit du pilote et de lampleur du travail quil doit engager pour
dfinir correctement celui-ci
Tout en sachant quil devra tre constamment tre adapt aux chantiers (indpendamment
des amliorations prvues par la norme).
Ladaptation du Plan Qualit aux chantiers
Des conditions de pilotage variables

Nous savons dj que les conditions rencontres ne sont jamais les mmes suivant
lopration. Les matres douvrage, les matres duvre nont pas tous le mme point de vue
31
sur le rle du pilote dans le suivi dun projet. Ainsi, celui-ci doit constamment adapter ses
outils et la planification de ses procdures en fonction des conditions rencontres, des
mthodes de travail des autres intervenants et du stade davancement auquel on lui fait appel
(la structure daccueil ayant parfois t consulte aprs le lancement des travaux sur une des
affaires dont elle avait la charge).
Suivant la sensibilit de lquipe dirigeant le chantier, le compte-rendu de chantier OPC
et Matre duvre seront joints ou spars (de mme pour les runions).
Comment tablir un politique qualit viable dans ce cas (surtout concernant llaboration
du produit, le plan qualit) ? Est-il possible de le crer suffisamment souple pour permettre
une adaptation simple chaque chantier ?
On peut en effet imaginer un plan qualit suffisamment vague pour tre facilement
adaptable mais suffisamment prcis pour envisager sa certification ?
Pour assurer le bon droulement du chantier et sa livraison dans les dlais impartis, le
pilote doit veiller lentente cordiale de tous les intervenants du chantier. Dans ce sens, doit-il
imposer ses outils et ses procdures aux autres membres de lquipe ? Si oui, comment les
autres intervenants peuvent-ils adapter les leurs ?
Le rglement de chantier

Afin de proposer une solution ce problme et, en admettant quil soit intgr au suivi
du projet ds sa phase de conception, lOPC a la possibilit dtablir un rglement de chantier,
en collaboration avec la Matrise dOuvrage et lquipe de Matrise duvre.
Dans ce rglement figurent les diffrentes procdures inhrentes aux travaux, depuis la
notification des marchs aux entreprises. Les circuits de diffusion (suivant les lots), les
ventuelles divisions en groupe de travail, les coordonnes des concessionnaires, les zonages,
les diverses fiches enqutes (pour ltablissement du planning dtudes dexcution, du
planning des travaux) y sont introduits. Par ailleurs, intgrer ce rglement au DCE (Dossier de
Consultation des Entreprises) prsente plusieurs avantages. En effet, chronologiquement :
Les entreprises peuvent rpondre selon un critre de dlai pour son intervention (si cela
est prcis au rglement dappel doffre par le Matre dOuvrage, selon son choix et les
contraintes gnrales du projet) ;
Si le rglement le stipule, les renseignements demands au rglement de chantier
(temps dintervention, effectifs) peuvent tre fournis avec loffre de prix. Le Matre
douvrage pourra alors les remettre lOPC ds lattribution des lots ;
LOPC, disposant de tous les lments ncessaires, peut tablir les calendriers dtaills
des tudes et des travaux, lorganigramme de chantier nominatif, etc., et les remettre
aux entreprises ds la notification des marchs ;
Les entreprises disposant de tous les renseignements ncessaires louverture du
chantier peuvent tablir leur plan de charge et assurer leur disponibilit aux dates
figurant aux calendriers : leur travail sera cadr ds la prparation de chantier ;
Le rglement de chantier joint au DCE devient une pice contractuelle sil est rfrenc
au CCAP (ou sil est intgr celui-ci). Ds lors, les relances et les demandes de
pnalits deviennent plus simples, les entreprises sont obligatoirement plus
coopratives (y compris les majors) ;
En cas de point bloquant pendant lexcution du chantier, la prise de mesures
correctives par le pilote est amoindrie, les relances tant plus efficaces. Le travail
prventif est alors renforc, et les risques de retard sont paralllement rduits.
Le chantier tant clairement cadr ds son ouverture, les intervenants nont pas
lhabituelle impression de flottement ou d improvisation qui amne
32
progressivement leur dmobilisation. Lentente cordiale est privilgie, et la
coordination entre les corps dtat se simplifie.
La mise en place dun rglement de chantier

Si celle-ci doit tre linitiative du pilote, elle dpend de tous les intervenants du
chantier.

Du Matre dOuvrage, qui dcide de faire intervenir le pilote suffisamment tt durant la
phase de conception et de rendre contractuel le rglement de chantier ;

De lArchitecte, avec lequel le pilote met au point le suivi, les circuits de diffusion, la
gestion et les procdures de visas des documents, la rdaction des comptes-rendus et
lanimation des runions de chantier ;

De lEconomiste et des Bureaux dEtudes de lquipe de Matrise dOeuvre, lors de
llaboration des limites de prestations et des fiches dinterface (qui peuvent galement
tre jointes au descriptif) ;

Du Coordonnateur SPS, avec lequel le pilote travaille sur le plan dinstallation de
chantier (qui figurera au PGC). Il pourra ainsi prparer le zonage du chantier, et prvoir
un calendrier dapprovisionnement ;

Du Bureau de Contrle, afin de discerner les tapes de lexcution qui ncessiteront un
point darrt ;

Des concessionnaires, afin de prvoir les dlais de raccordement (prvoir les demandes
par les entreprises), de mise en service (consuel).

Des entreprises, qui acceptent de rpondre un appel doffre rclamant une
planification prvisionnelle en terme de dlai et deffectif en plus de ltude de
prix.

En consquence, ltablissement de ce rglement de chantier ncessite un important
travail ds la phase conception. Il est mme obligatoire dorganiser des runions de mise au
point avec chacun de ces intervenants ( lexception des entreprises, qui ne seront
destinataires que dun ouvrage termin et accept par lquipe de conception).


33
Le Systme de Management de la Qualit (SMQ)
Nous avons dj trait de lintrt de ltablissement dune politique qualit au sein
dune structure OPC. Nous avons galement vu quil tait possible de mettre en oeuvre les
diffrents outils de base qui permettent un pilote de grer ses projets, de reprer les
processus propres la fabrication du produit et de les planifier laide douvrages spcialiss
et notamment du Guide du pilotage de chantier. Il sagit ici dune part significative de la
dmarche qualit, peut-tre la plus subjective (puisque ne sappliquant quau pilotage de
chantier). Cependant, ce stade, une grande partie du travail devant mener terme la
certification ISO 9001 v.2000 reste faire : tablir le Systme de Management de la Qualit
dans son intgralit. En effet, le Plan Qualit nest que la partie merge de cet iceberg.
Une fois de plus, il est ncessaire de rappeler limportance attache par la norme la
satisfaction du client. La premire tape de ltablissement du Systme de Management de la
Qualit consiste donc, dans un premier temps, identifier le client ainsi que le produit quil
exige. Quel est-il ? Qui sont les clients de lOPC ? Qui sont ses fournisseurs ?
Nous verrons quil nest pas si simple de rpondre de telles questions.
Application des termes de la norme au pilotage
Lorganisme

Organisme est le terme utilis par la norme pour qualifier la socit, lentreprise,
ladministration dsirant obtenir la certification ISO 9001 v.2000.
Dfinition d Organisme : Ensemble de services administratifs remplissant une
fonction dtermine.
Dans le sens o le Systme de Management de la Qualit sapplique en interne,
indpendamment de llaboration du produit, connaissant limportance accorde par les
lgistes sur le sens exact des mots, on devine que la norme ISO 9001 v.2000 traite des
procdures purement administratives de toute entreprise. Ce fait est en effet vrifi aprs
lecture plus approfondie du texte.
Les procdures administratives tant omniprsentes dans tous les domaines et tout
niveau, on comprend mieux pourquoi la norme se doit dtre applicable tout type de socit,
quelque soit sa taille, son capital, son activit
La structure OPC doit galement grer des tches administratives, indpendamment de
la gestion de ses chantiers. Elle achte (fournitures, immobilisations, frais de
dplacements), et elle vend (rponse aux appels doffres, frais de publicit le cas
chant) Une structure OPC peut donc bien tre considre comme un organisme au
sens entendu par la norme.
Le produit

Le produit fournit par le pilote de travaux est donc un service. Il apporte ses
connaissances et son exprience dans le but de conduire au mieux le chantier, de veiller ce
que celui-ci se termine dans les dlais impartis et dans les meilleures conditions possibles.
Cest lui de trouver les moyens, de recueillir les bonnes informations, dappliquer les
mthodes et de rester disponible afin de coordonner au mieux les entreprises, dtre
lintermdiaire de tous les intervenants.
34
Le client

Le client, au sens propre du terme, c'est--dire la personne qui sollicite un service
contre paiement , cest le Matre de louvrage. En effet, que le pilote soit missionn
directement par lui ou par larchitecte (composant son quipe de matrise duvre), dans le
cadre des marchs publics, sa rmunration est toujours verse en direct par cet intervenant.
Cependant, on peut aussi largir le champ de cette rponse : larchitecte bnficie
galement du service du pilote que le matre douvrage : en effet, lorsque la mission OPC est
prvue au march du Matre duvre et que celui-ci la sous-traite auprs dun indpendant,
obtenir sa satisfaction est tout aussi primordial, mme si, en tout et pour tout, le paiement
reste effectu par le Matre de lOuvrage. Par ailleurs, mme si lOPC est missionn
directement par ce dernier, larchitecte reste un client : il peut tre amen faire appel au
service du pilote pour conduire un autre projet, ou dappuyer sa candidature pour un autre
march
Le pilote travaille galement normment avec et pour les entreprises. Peut-on les
considrer comme des clients ou sont-elles de simples fournisseurs ? Contrairement aux
architectes ou aux Matres de lOuvrage, il est clair que les entreprises ne jouent aucun rle
dans le choix du pilote. En revanche, les relations professionnelle entre ces intervenants
doivent tre les meilleures possibles : de leur bonne entente dpend lintrt du chantier. Or,
du bon droulement du chantier dpend aussi limage du pilote. En ce sens, les mthodes du
pilote doivent galement tre adaptes aux entreprises, et ses dcisions doivent leur paratre
justes.
Si lon veut rester terre terre, si le client est celui qui paie, il sagit bien dans notre cas
du matre de louvrage. Cest en effet lui qui jugera en dernier ressort la qualit du travail de
lOPC.
Les fournisseurs

Comme pour toute socit, les besoins matriels du pilote concernent essentiellement la
bureautique (informatique, papeterie), ldition (constitution dun bibliothque
professionnelle) et bien sr, ses ventuelles immobilisations. Les fournisseurs du pilote sont
donc les papetiers, les informaticiens
En effet, le travail du pilote ne ncessite pas de gros moyens matriels : un bureau, un
vhicule, un quipement tlinformatique fiable (pour la rdaction des comptes-rendus de
chantier, les changes entre les intervenants, ldition des plannings ou autres outils du
pilotage). Le coordinateur OPC peut effectivement tre considr comme le secrtaire
gnral du chantier.

A priori, en ce qui concerne les besoins matriels dun professionnel de lOPC, on ne
discerne rien dextraordinaire en comparaison ceux de toute autre socit. Pourtant, si lon
regarde de plus prs le mtier de pilote de chantier, la cration de ses outils de travail et la
base de la ralisation du produit final ne sont que le traitement des informations quil reoit de
ses clients, des mmes clients que ceux dont il tait question au paragraphe prcdent.

En effet, si lon prend lexemple de llaboration du calendrier dtaill des travaux, lune
des tapes de la ralisation du produit fini fourni par le pilote, les informations sont recueillies
auprs du matre douvrage et du matre doeuvre (dlai global du chantier, inclusion ou non
des jours dintempries ou de congs, dcomposition en lots et rpartition des tches) mais
aussi et surtout auprs des entreprises (dlai prvu dintervention, dlais
dapprovisionnement). En cas dincompatibilit entre les donnes obtenues par ces
35
fournisseurs , le pilote peut demander soit lun ou lautre de revoir sa copie :
augmentation des effectifs pour lentreprise, allongement du dlai global pour le matre de
louvrage

En dautres termes et pour rsumer, llment dentre, la matire premire du produit est
fournie par lensemble des intervenants dun projet. Cette matire premire est transforme et
revendue aprs traitement ces mmes intervenants (valeur ajoute). On comprend mieux
lutilisation du terme coordination : les intervenants, par lintermdiaire du pilote, sont
tenu en relation, et travaillent ensemble.
Dfinition de coordination : organisation simultane et harmonieuse.
A cette affirmation, on pourra bien sr rpondre que pour tous les organismes, lun des
lments dentre de llaboration dun produit est le cahier des charges fourni par le client.
L o rside la particularit du pilotage de chantier, cest que le destinataire du produit fini
nest pas une personne unique mais un ensemble dintervenants pour lesquels le pilote est un
mdiateur.
Cependant, la conclusion du paragraphe prcdent indique que le matre douvrage est le
vritable client du pilote. Ds lors, peut-on conclure que les entreprises sont ses fournisseurs ?
La rponse est non, puisque lOPC ne les choisit pas et quen cas de ngligence de leur part,
cest au matre de louvrage quelles devront rendre des comptes. En somme, les entreprises
ne sont pas les sous-contractants du pilote, mais des co-traitants (mme si au niveau
hirarchique, le pilote les dirige).

Pour rsumer ces derniers paragraphes, nous pouvons complter ainsi la chane
dapprovisionnement de la norme ISO 9001 applique au pilotage comme suit (figure 4) :




Figure 4 : La chane dapprovisionnement applique au pilotage de chantier

Calendrier,
Organigramme
()
MAITRE
DOUVRAGE
Btiment de qualit, conforme au projet ()
PILOTE DE
CHANTIER
Projet viable, suivi technique du chantier ()
Dlais respects
Coordination assure
()
Calendrier,
Relances diverses
()
MAITRE
DUVRE

ENTREPRISES
bureautique
Concessions
Auto. ()
36
La direction

Il est question, dans le texte normatif, de la responsabilit de la direction dans
ltablissement et le suivi de la politique qualit dune entreprise.
Pour une structure OPC courante, le terme direction , si entendu au sens service
direction , nest pas proprement parl appropri : ces organismes tant donc de taille
rduite, une personne seule (au mieux quelques associs), les dirigent et prennent les
dcisions stratgiques comme par exemple celle dobtenir la certification ISO.
Il nest pas possible de dfinir le modle dune direction de structure OPC : les
entreprises les plus structures (Ouest Coordination, Cogeor) vont tre composes de
plusieurs services (et peut-tre mme dun service Qualit), alors que les libraux devront tout
contrler eux-mmes, sans possibilit de dlgation. Certes, ces derniers auront galement
moins de ressources grer, informer et auditer, mais ils devront avoir une plus grande
polyvalence.
Les ressources

La norme donne des exigences concernant le management des ressources (Article 6). En
effet, celles-ci doivent tre adaptes au Systme de Management de la Qualit, doivent
permettre son application et son amlioration perptuelle. Ces exigences portent la fois sur
les ressources humaines et les infrastructures de lorganisme.
Les ressources humaines
Le coordinateur OPC peut-tre libral ou salari, tout comme larchitecte. Suivant la
situation, ce paragraphe de la norme na videmment pas le mme impact. Cependant, dans
tous les cas, une embauche doit tre rflchie : la personne embauche doit tre qualifie pour
comprendre, appliquer et amliorer les processus du Systme de Management de la Qualit de
son entreprise, moins den assurer la formation.
Concernant le pilotage des travaux, nous avons dj vu limportance des connaissances
techniques et de lexprience requises pour exercer correctement. Il est difficile de dlguer
des tches : le responsable dune affaire doit assister et animer les runions de chantier,
rdiger lui-mme ses comptes-rendus (lui seul connat laffaire dans ses moindres dtails),
faire ses propres relances, classer ses propres dossiers Un professionnel de lOPC sait donc
facilement quel doit tre le profil de la personne quil embauchera pour suivre un projet.
Autrement dit, le pilotage de chantier nest pas un produit issu dune chane.
Les seules tches que peut dlguer un pilote sont celles qui ne sont pas directement
dpendantes des projets quil gre (comptabilit interne, correspondance interne ,
secrtariat). Les structures les plus importantes peuvent galement avoir besoin de juristes,
de managers et pourquoi pas, de responsables qualit... mais compte tenu de la taille moyenne
des structures OPC recenses, ce cas de figure doit tre exceptionnellement rare.

Lexigence de la norme ncarte pas lautocontrle (est-on soi-mme apte respecter son
propre Systme de Management de Qualit ?). De mme, aprs lembauche dun nouveau
pilote, il ne faut pas ngliger les alinas exigeant lassurance de la conscience de la
pertinence et de limportance de leurs activits et la conservation des enregistrements
appropris concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et lexprience
Les infrastructures
Les besoins en infrastructures du pilote libral sont trs limits. Il y a cependant des
impondrables : il doit pouvoir se dplacer facilement, tre joignable nimporte o, et avoir
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les moyens de raliser et de diffuser ses outils (fiches denqutes, comptes-rendus,). Ainsi,
le matriel de base requis pour piloter un chantier sont : un vhicule, un poste informatique
avec accs internet (si possible portable), les logiciels de base (traitement de texte, tableur,
dition de planning, gestion de la comptabilit), une imprimante, un tlphone (mobile), un
fax, une bote aux lettres et bien sr, les fournitures de bureau commandes en temps et en
heure afin de toujours rester oprationnel.
Mme si limportance de ces infrastructures reste limite, il est ncessaire dtablir un
suivi des commandes et des amortissements, de grer la comptabilit, les dpenses
internes . Lorganisme devant dterminer, fournir et entretenir ces infrastructures, il est
ncessaire dtablir (ou de faire tablir) un systme de gestion fiable.
De la mme faon, il sera ncessaire de grer lenvironnement de travail, c'est--dire
veiller assurer des conditions suffisamment confortables pour permettre la bonne ralisation
du produit.
Si la gestion des ressources humaines sapplique surtout pour des organismes plus
structurs (administrations) ou exerant des activits de productions plus labores et
ncessitant du personnel qualifi (par opposition polyvalent) que celle de lOPC, la gestion
des infrastructures est un impondrable pour tout type de socit. Le caractre gnral de la
norme semble donc se vrifier, mme sil est nuancer dans son interprtation.
Les objectifs qualit

Il est de la responsabilit de la direction dun organisme dsirant tre certifi de dfinir
les objectifs qualit de celui-ci.
Concernant le produit fournit par le coordinateur OPC, le guide du pilotage semble
suffisamment exhaustif : chaque tape du pilotage dun projet sont donns les objectifs
atteindre par chacun des grands intervenants de lquipe manager du projet (matres
douvrages, matres duvres et pilote). Mais ces objectifs ne reprsentent cependant quune
petite partie de ceux dfinis par le texte normatifs : il sagit ici uniquement des objectifs
propres llaboration du produit que nous avons dj voqu au chapitre prcdent (voir
chapitre Le Plan Qualit du Pilote de Travaux ).
En effet, les objectifs propres au systme de management de la qualit dune structure
OPC ny sont nullement rfrencs. Chaque direction est libre de dfinir les procdures
internes de sa socit, son Systme de Management de la Qualit. Chaque direction rpartit,
dlgue les tches ou les sous-traite en suivant le fil directeur quelle a pralablement tabli.
Concernant ces objectifs, la norme prcise quils doivent tre mesurables et cohrents
avec la politique qualit . Toute la difficult de ltablissement du systme de management
de la qualit rside donc dans la dfinition de ces objectifs (rduire les dpenses,
compresser les enregistrements, garder les traces de toutes communications)
La mise en place du SMQ

Face aux exigences de la Norme ISO 9001 v.2000, comment un organisme peut-il tablir
un Systme de Management de la Qualit qui devra tre certifi, terme ? Comment dgager
les objectifs qualit dune structure OPC ? Ncessairement, la recherche de ces objectifs
demande une certaine rflexion et du temps, a fortiori si la structure est de taille trs rduite,
par exemple si le pilote travaille seul.
Il est cependant possible de trouver les lments de rponse ces questions dans le texte
normatif mme.
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En effet, en pratiquant un autocontrle des procdures appliques par lentreprise, en
mesurant la satisfaction des clients, en auditant tous les membres du personnel (quelque soit
leur fonction) et en confrontant lensemble des donnes ainsi obtenues, la plupart des objectifs
qualit seront mis en vidence. Restera alors dterminer les processus et concevoir les
outils qui permettront de les atteindre.

Par ailleurs, certains organismes certificateurs proposent des visites de pr-contrle
avant lancement de la procdure de certification. A loccasion de ces visites, un ou plusieurs
auditeurs sont envoys au sein de la socit candidate afin de simuler une procdure de
certification et dapporter des conseils dans la finalisation du Systme de Management de la
Qualit. Bien sr, cette procdure oblige la disponibilit dun membre du personnel de
lentreprise candidate, ce qui nest pas toujours possible dans le cas des micros structures.
Il est galement possible de recourir des formations spcialises, contre rmunration.

Les entreprises ne se situent pas au mme niveau dans la mise en place dun systme de
management de la qualit : si laudit du personnel durera plus longtemps dans une grande
entreprise, la direction disposera de leffectif ncessaire, lui permettant ainsi de dlguer la
mise en place de la politique qualit. De plus les audits seront mens sur un chantillon
suffisamment large pour tre significatif. A contrario, une micro-entreprise ne pourra ni
compter sur ces sondages ni nommer de vrai responsable qualit.
On peut ajouter cela que ces deux types de socits ne se trouvent pas non plus sur un
pied dgalit en terme de moyens.
Cependant, il reste possible dtablir une politique qualit viable : si la norme se veut
gnrale, les organismes certificateurs proposent galement des formules simplifies destines
aux socits dont les effectifs sont rduits. Il reste donc prouver lefficacit de ces formules
aux micro-entreprises ou aux professions librales.
La surveillance du SMQ

Une fois certifi, lorganisme doit encore surveiller son Systme de Management de
Qualit. Pour cela, la nomination dun responsable qualit reste la meilleure solution. Les
procdures de surveillance du SMQ sont les mmes que celles de son tablissement (revue de
direction, coute du client, audit interne). Il est cependant utile de remarquer que son
efficacit ne peut tre mesure que si les objectifs qualit ont t correctement dfinis. En
fonction des rsultats donns par ces mesures, les objectifs et les processus seront revus et le
SMQ sera amlior, ou simplement remis en conformit.
De leur ct, les organismes certificateurs dpchent galement des auditeurs pour
surveiller les organismes ISO 9001 v.2000 afin de sassurer de la conformit de leur SMQ la
norme internationale.
On peut donc dduire que le travail entam lors de la dmarche initiale doit se poursuivre
aprs lobtention de la certification. Il faut donc quun organisme ait une relle motivation
pour se lancer dans cette dmarche.

39
Troisime partie
CRITIQUE DE LA NORME APPLIQUEE
AU PILOTAGE DE CHANTIER

Il est important de noter que les statistiques et les critiques exposes dans la suite de ce
mmoire sont nuancer. Elles sont issues des observations faites au sein de lentreprise
daccueil, durant le pilotage de trois chantiers, repris dans ltat davancement o ils se
trouvaient au dpart de lenqute. Bien quils soient traits avec le recul, les deux prochains
chapitres ne sont probablement pas encore assez objectifs.
Lidal aurait t de comparer le suivi dun chantier dans les conditions fixes par la
norme au suivi effectu dans lentreprise daccueil. Il aurait galement t utile de recourir
lavis dautres pilotes, travaillant dans des structures diffrentes et si possibles certifies.

40
Lavis des professionnels
Daprs les recherches et les informations reues au cours des chantiers, il est possible de
dgager les points forts et les points faibles de la certification ISO 9001 v.2000 applique au
pilotage de chantier. Il est pour cela ncessaire de recueillir lavis des professionnels du
btiment qui travaillent en collaboration avec le pilote.

Afin davoir un point de vue plus objectif sur la norme et son application ventuelle au
pilotage de chantier, il paraissait essentiel de mener une enqute auprs des professionnels du
btiment. Afin de dbuter ce sondage, les questions ont dabord t poses la structure
daccueil. Ensuite, lorsque les chantiers ont t suffisamment avancs pour permettre dtablir
un premier bilan, un questionnaire a t dit afin dtre soumis aux intervenants qui
collaborent avec lentreprise daccueil (Matres douvrages, architectes, bureaux dtudes,
directeurs et conducteurs de travaux, chefs de chantier).
Lavis de la structure daccueil

Comme il la dj t signal (voir paragraphe la structure daccueil , en introduction)
lentreprise daccueil nest pas certifie ISO 9001 v.2000. Les raisons de cette non
certification ont t voques au cours dun entretien avec le grant et son personnel.
Pourquoi la structure daccueil nest-elle pas certifie ?

Lentreprise tant de taille trs rduite (trois personnes au mois de Mars 2005, deux lors
de sa cration en 1999), lutilit de la mise en place dun Systme de Management de Qualit
ny est pas vidente. En effet, le grant peut facilement sassurer de la bonne application des
mthodes au sein de son entreprise. Les procdures daudits internes y seraient donc
compltement inutiles. Les mthodes, dfinies le plus souvent avec le personnel, nont
nullement besoin dtre consignes dans un Manuel Qualit, puisque elles sont connues par
tous dans lentreprise. Sa petite taille vite galement la laborieuse gestion des services que
lon rencontre dans certaines grandes entreprises ou encore dans les administrations et les
collectivits. Exemples courant de services rencontrs dans les grandes entreprises : le service
achat , le service ressources humaines , les archives, etc. La multiplication de ces
services oblige tablir de nouvelles procdures internes (circulation et diffusion des
documents, des informations, hirarchisation).
Dans la structure daccueil, mme sans une politique qualit clairement tablie, les
consignes sont claires et les limites du travail de chacun parfaitement connues. Ainsi, les
documents administratifs internes (factures fournisseurs, paiement des situations, dossiers
de candidature aux appels doffres) sont grs par la secrtaire-comptable, le suivi des
chantiers et des documents sy rapportant sont dlgues au technicien, le tout sous le contrle
du grant. Ainsi, mme la plus simple note de service ny serait daucune utilit, les ordres
et recommandations tant transmis de vive voix par la direction.
La norme est-elle adapte aux entreprises de toute taille ?

Nous lavons vu, certains organismes certificateurs proposent des outils adapts aux
entreprises ayant un effectif moyen de vingt personnes (donc parfaitement adapt la
41
structure OPC moyenne). Cependant, lancer une dmarche qualit demande du temps et des
moyens, et ses rsultats pourraient ne pas tre ceux escompts.
Afin de vrifier ces suppositions, il semblait ncessaire de se renseigner directement
auprs des organismes certificateurs.

Lobtention de la certification est-elle possible pour une entreprise de taille aussi
rduite que celle de la structure daccueil ?
La procdure est-elle coteuse en temps ?
Est-elle coteuse en moyen ?

Puisque leurs brochures noffraient pas de rponses prcises sur ces points, il sagissait
de se renseigner directement auprs des reprsentants des organismes certificateurs, via
internet. Les messages envoys sont rests sans rponse.

Cependant, sur le site internet de lun de ces organismes certificateurs, on peut trouver
une interview : un questionnaire sur la satisfaction dun responsable qualit qui, aprs avoir
fait toute les dmarches ncessaires, a obtenu sa certification. A la question Quelles
difficults avez-vous rencontr [durant ltablissement de votre systme de management de la
qualit] ? Comment les avez-vous surmontes ? , ce responsable voque une difficult
conceptuelle , ltablissement de la politique qualit ayant demand du temps et de
largent, investi plus ou moins long terme.

On comprend bien la frilosit de la structure daccueil en ce qui concerne la mise en
place dun SMQ soumettre aux organismes certificateurs
Mais le fait de ne pas lancer les dmarches afin dobtenir la certification ne signifie
aucunement ne pas avoir lintention de manager la qualit.
A-t-il t question dtablir une politique qualit au sein de la structure
daccueil ?

Le fait mme davoir accept de participer la rdaction de ce mmoire montre que
lorganisme a conscience de limportance du management de la qualit. Lentreprise est bien
sr soucieuse de la satisfaction de ses clients, comme toute bonne socit peut ltre. Elle
veille galement la bonne comprhension de ses outils (fiche enqute planning, calendrier
des travaux, comptes-rendus de chantier) par tous les intervenants ayant les utiliser. Elle
est ouverte toute remarque. Les mises au point de ces outils se font notamment loccasion
des runions de chantiers qui permettent souvent de constater leur efficacit.
De mme, les classements des documents, les enregistrements sont dj trs organis, du
fait mme de la fonction quoccupent les pilotes de chantier. Ils doivent garder toutes les
traces des changes interentreprises, les courriers des matres duvres et matres douvrage,
etc.

La premire conclusion que lon peut tirer de ces observations est qua priori, la structure
daccueil est plutt favorable la norme ISO 9001 v.2000 sur le fond.
En ce qui concerne la forme, elle lui semble trop contraignante son chelle. Elle fait
craindre un surcrot defforts.
Afin de recueillir lavis des partenaires du pilote sur cette mme question, lapplication
de la norme ISO 9001 v.2000 au pilotage de chantier, un questionnaire leur a t diffus.
42
Lenqute auprs des professionnels

Cest dans lobjectif dinterroger le plus grand nombre dintervenants possible quun
questionnaire a t rdig. Il a t diffus tous les intervenants travaillant en collaboration
avec la structure daccueil. Il est ainsi possible de connatre limpression gnrale des
professionnels du btiment quant au pilotage de chantier et au management de la qualit.

Dans la suite de ce chapitre vous sont exposes lensemble des questions soumises aux
professionnels du btiment. Le questionnaire avait pour but dapporter un complment la
vision de la norme ISO et du pilotage de chantier, rsultant dabord de limmersion au sein de
lentreprise daccueil.

Les questions sont toutes fermes, quelques exceptions prs. En effet, cela prsente
deux avantages majeurs dans le cadre de ce travail denqute :

Il est plus facile galement den dpouiller les rsultats. Chaque intervenant ayant
rpondre aux mmes questions avec un nombre limit de rponse, il est plus simple
dtablir les statistiques et den tirer les conclusions.

Il est plus rapide de rpondre une question par oui ou non quen devant argumenter.
Ce questionnaire tant destins des entreprises dont le personnel est souvent charg
de travail, il tait ncessaire de le rendre le plus concis possible afin dintresser le plus
grand nombre.

Cependant, malgr ces prcautions, la participation des professionnels cette enqute a
t assez faible : sur 79 organismes consults, et malgr les relances, 15 seulement ont
rpondu (soit un taux de participation de 19 %). Par consquent, il nest possible que de
relever des tendances, linterprtation des rsultats est nuancer. La figure 5 montre les
positions exactes des personnes ayant accept de rpondre au questionnaire


Figure 5 : Lavis des professionnels intervenants interrogs

43
Les entreprises ne sont pas trs reprsentes, proportionnellement lensemble des
organismes qui ont t consults. Ce sont les plus grandes (plus de 30 personnes en effectif)
qui ont montr le moins de rticence pour rpondre ce questionnaire. Les conducteurs de
travaux des petites structures, bien quayant t relancs plusieurs reprises, nont pas
particip cette enqute. Les motifs de ces reprsentants : emploi du temps surcharg, ou pas
assez dintrt pour le management de la qualit et le pilotage de chantier.

Le nom et secteur dactivit des organismes ainsi que la brve prsentation de la
personne interroge (notamment la fonction) permet de daffiner les conclusions de lenqute.
En effet, il est bon de diffrencier le point de vue dun Matre douvrage de celui dune
entreprise sur le pilotage du chantier, leurs positions diffrant au niveau hirarchique. De
mme, au sein dune entreprise, il est utile de savoir si lopinion dun chef de chantier (sur le
terrain) est la mme que celle du conducteur de travaux (grant plus ou moins distance le
chantier). Le questionnaire dans sa forme relle est donn en annexe (annexe 2 : Le
questionnaire de lenqute mene auprs des entreprises )
Lobjectif prcis de chacune des questions le composant est expliqu ici.

1. Etes-vous sensible la qualit et son management au sein dune entreprise ?
2. Matrisez-vous la norme ISO 9001 v2000 ?
Cette question permet davoir un premier avis sur la pertinence des personnes interroges
face la dmarche qualit. En effet, lorsque celles-ci se sont dj intresses au management
de la qualit, elle sont plus objectives : leur rponse nen aura que plus de valeur.
De mme, lavis dune personne matrisant la norme ISO est utile : elle a une vision
claire sur les possibilits dapplication de ce texte une entreprise, ainsi que sur ses avantages
(voir rsultats, figure 6, ci-dessous)

3. Votre organisme est-il titulaire de la certification ISO 9001 v2000 ?
Pour avoir une bonne vision des effets de la certification, il est ncessaire de distinguer
les organismes certifis des organismes non certifis. Par ailleurs, la rponse permet de diriger
la personne interroge vers les parties du questionnaire qui le concernent plus directement.
La figure 6 (ci-aprs) donne la composition de lchantillon


Figure 6 : Lavis des professionnels composition de lchantillon

44
Ces rsultats sont assez quivoques : 100% des personnes ayant accept de rpondre sont
sensibles la qualit. Malgr cela, seul le quart dentre elles matrise la norme ISO, et seul un
tiers travaille pour des organismes certifis. Nul doute que pour les professionnels, la
certification nest pas obligatoire afin de prouver leur attachement la qualit.
Par ailleurs, peut-on supposer que les 81% des professionnels nayant pas retourn ce
questionnaire ne sintressent pas la qualit ?


Les questions 4, 5, 6 et 7 ne sont destines quau personnel dentreprises certifies. Les
statistiques correspondant aux avis des professionnels sont donnes par la figure 7 (ci-aprs).


4. Etes-vous le ou lun des responsables du management de la qualit dans votre
organisme ?
La rponse cette question permet de mieux valuer les rponses donnes dans la suite
de lenqute. Le but est de mieux connatre le rapport quentretient la personne interroge
avec la norme ISO. En effet, si cette personne est responsable du management de la qualit de
lentreprise, cest elle qui doit veiller la satisfaction des clients et la bonne comprhension
du Systme de Management de la Qualit au sein de son organisme.

5. Jugez-vous avoir t correctement form la politique Qualit de votre
organisme ?
Assez paradoxalement, une rponse ngative cette question montrera lintrt de la
personne interroge pour le management de la qualit : elle regrette le fait de manquer
dinformation ce sujet, ou pense quil lui serait utile den savoir plus. En ce sens, elle
complte la question 1. La rponse ngative met galement en vidence une faiblesse de la
part de la socit dans la dmarche des audits internes.

6. Pensez-vous que le systme de management de la qualit participe lefficacit de
votre travail ?
Il sagit ici dobtenir un avis quant lutilit de la norme ISO en terme de rendement,
mais aussi de satisfaction du client. Cet avis doit tre nuanc en fonction des rponses
prcdentes. Une personne sintressant peu au management de la qualit ne pourra pas
rpondre objectivement cette question. Par ailleurs, lavis dun responsable qualit peut tre
des plus intressant ici. La synthse des rponses ne permettra alors que de prendre la
temprature , de connatre limpression gnrale des professionnels du btiment sur
lefficacit du SMQ.

7. Avez-vous dj occup un poste similaire dans un organisme non certifi (ou dans
le mme organisme avant lobtention de sa certification) ?
Cette question va de paire avec la prcdente : une personne ayant exerc un mme
emploi avec et sans tre soumise aux procdures dcrites par la norme sera plus apte en faire
la comparaison.
Dans lordre chronologique, il aurait sembl plus judicieux de poser cette question avant
la prcdente. Or, si ctait le cas, une personne ayant toujours travaill dans les mmes
conditions (avec ou sans SMQ certifi ISO) aurait peut-tre t dirige vers la rponse Ne
Sait Pas : elle ne peut comparer, en toute objectivit, un systme quelle ne connat pas un
modle quelle utilise tous les jours. La rponse cette question permet de nuancer les
prcdentes.

45


Figure 7 : Lavis des professionnels - les organismes certifis

En considrant ces rsultats (figure 7), on peut a priori considrer que la certification ISO
est rellement efficace : plus de 80% des professionnels dorganismes certifis affirme quelle
permet lamlioration du travail. En revanche, la formation interne des entreprises est moins
bien perue : une personne sur trois la juge insuffisante. On peut encore nuancer ces rsultats
en considrant que certaines rponses ont t donnes par des responsables qualit (charg
dtablir et de surveiller les SMQ) et quun tiers de cet ensemble na jamais travaill pour un
organisme non certifi.

Les questions suivantes ne sadressent quau personnel dorganismes non certifis. Les
courbes correspondantes sont reprsentes sur la figure 8 (ci-aprs).

8. Selon vous, votre organisme accorde-t-il une importance son image de marque ?
9. A-t-il tablit une politique qualit ?
Ces questions sont inspires par les brochures des organismes certificateurs. En effet,
lun des arguments utiliss pour convaincre les organismes davoir recours la certification
ISO est lamlioration de la comptitivit et de limage de marque de lentreprise.

Il est en fait vident que toute socit sinquite de cette image de marque, mais en liant
ce rapport limage la certification, nous verrons si les intervenants dun chantier
considrent la mise en place dun SMQ comme essentiel pour leur comptitivit.

10. A votre connaissance, a-t-il envisag dobtenir la certification ISO 9001 v2000 ?
11. A-t-il dj effectu la dmarche pralable (tablissement dune politique qualit,
rdaction et mise jour dun manuel qualit) ?
Comme les questions 8 et 9, celles-ci ont pour but de nous renseigner sur les rapports que
peuvent avoir les organismes avec la gestion de la qualit, mais cette fois, en se trouvant dans
le cadre dfini par la norme.
En confrontant ces dernires rponses aux deux prcdentes, nous saurons si, de lavis
dun professionnel, ltablissement dune politique qualit viable passe par la certification.


46


Figure 8 : Lavis des professionnels - les organismes non certifis

Les rsultats prsents ci-dessus soutiennent la thse qui a t propose aprs
linterprtation des rponses apportes par les organismes certifis (figure 7) : pour les
professionnels, nul besoin de chercher obtenir la certification ISO 9001 v.2000 pour tablir
une politique qualit et dfendre son image de marque. En effet, alors que 89 % des
organismes non certifis accordent une importance celle-ci, seule la moiti dentre eux ont
tabli une politique qualit alors que 11% cherchent obtenir la certification

Les questions suivantes sadressent tous les organismes, certifis ou non.

12. Pensez-vous que lobtention de la certification permet lentreprise damliorer
son image de marque ? Sa comptitivit ? Sa gestion ? La motivation de son personnel ?
La fidlit de ses clients ? La confiance de ses fournisseurs ? Son essor ?
Il sagit ici dobtenir diffrents points du vue sur lobjectif mme de la certification, mais
aussi des ventuelles attentes que pourraient attendre les personnes interroges de la
certification.



Figure 9 : Lavis des professionnels - Que permet damliorer la certification ISO 9001 :2000 ?
47
.Lopinion des professionnels est reprsente sur la figure 9 (ci avant). On remarque que
les points forts de lapplication de la norme sont le renforcement de limage de marque, de la
gestion et de lessor de lorganisme. En revanche, elle namliore en rien sa comptitivit, la
motivation de son personnel et sa rmunration. Elle ne semble pas non plus permettre de
fidliser les clients (qui devraient pourtant tre pleinement satisfaits des services dun
organisme certifi).
Cette tendance reprsente galement bien lopinion des professionnels travaillant pour
des organismes certifis. Tous, lunanimit, saccordent dire que lapplication de la norme
amliore la gestion. Mais seulement la moiti dentre eux pensent quelle amliore galement
la comptitivit de lentreprise et la confiance de ses fournisseurs. Par ailleurs, 60 % des
professionnels certifis jugent que la certification ne permet pas de fidliser le client.
La norme, nous lavons vu, doit conduire lamlioration de ladministration de
lorganisme qui lapplique. De ce point de vue, les objectifs sont donc atteints. Mais ces
rsultats sont dans lensemble plutt mitigs

13. Selon vous, lutilit dune politique qualit et de la certification ISO dpend de la
taille de lorganisme ? De son capital ? De son activit ?
La norme dit tre applicable tout type dorganisme. La vision de la structure daccueil
ce sujet est toute autre. Quen est-il des autres intervenants du chantier ? Jugent-ils que
certains critres limitent les ambitions concernant la certification ? Bien sr, une fois encore,
la rponse cette question (confre figure 10, ci-dessous) est nuancer en fonction des
rsultats des trois premires.



Figure 10 : Lavis des professionnels - les facteurs dont dpendent lutilit dune certification

Alors que le texte a t conu dans le but de pouvoir tre appliqu tout type
dorganisme, les professionnels mettent des doutes : nombre dentre eux pensent quelle
dpend de la taille (la moiti) et de son activit (les deux tiers). Pour mmoire, on peut
rappeler que seul un quart de ses professionnels matrise la norme ISO 9001 : 2000.

14. Prfrez-vous travailler avec des organismes certifis ISO 9001 ?
15. Jugez-vous cela sans importance ?
Ces questions ne concernent plus lorganisme en lui-mme. Elles sont avant tout
destines aux clients de lOPC (Matres douvrage et Matres duvre). Elles sont
redondantes afin de permettre de bien mesurer limportance accorde par les organismes
48
interrogs la certification de leurs fournisseurs. Un client, sil ne prfrera pas
obligatoirement travailler avec un fournisseur titulaire du label ISO 9001 v.2000, pourra tout
de mme tre sensible laction mene par celui-ci. On est un peu dans le rapport mieux-
disant/moins-disant.
Par ailleurs, en insistant sur limportance que peut avoir la certification ISO, on pourra
rellement dterminer lintrt de cette dmarche pour un pilote de travaux (voir figure 11, ci-
dessous).


Figure 11 : Lavis des professionnels - La certification des organismes partenaires

Il y a l une contradiction entre les rsultats du dpouillement de la question 12 (voir
figure 9) et ceux-ci (figure 11) : alors que seuls 30% des professionnels pensent que la
certification amliore la comptitivit de lentreprise, 60 % dentre eux la jugent importante,
60% dentre eux prfrent travailler en collaboration avec des entreprises certifies.
Comment expliquer que des organismes prfrant travailler avec des collaborateurs
certifis mais naient pas eux-mmes pas envisag la certification ? Pourquoi doutent-elles de
leffet positif que pourrait apporter cette certification sur leur comptitivit ? Plusieurs
hypothses pourraient expliquer ce paradoxe :
un manque de confiance dans sa propre entreprise ( On ne pourra pas assumer un
SMQ sans ngliger une partie de notre travail actuel ) ;
une crainte quant la lourdeur de la dmarche vers la certification ( Le gain en
comptitivit ne sera pas suffisant pour amortir les moyens engags pour tre
certifis ) ;
un manque dintrt pour la considration du client ( Quoiquil arrive, le fait que nous
ne soyons pas certifis ne changera rien, on fera toujours appel nos services ).

16. Selon vous, quel type de march optimise les conditions de ralisation dun
projet de construction ?
17. Quel type de march optimise la qualit du btiment ?

Suivant la qualit de la personne interroge et sa rponse, le but est de dterminer
lapprciation gnrale concernant le droulement dun chantier suivant le type de march
pass. LOPC ntant utile que dans le cadre de marchs lots spars, si cette solution est
retenue comme tant la meilleure par les matres douvrages, alors la profession de pilote reste
riche en perspectives davenir.
La question 17 ne sintresse plus aux rapports humains, lavancement ou au suivi des
documents mais bien la qualit produit final livr au matre de louvrage. Qualit nest
pas comprendre ici dans le sens entendu par la norme ISO.

49
Aprs avoir obtenu lavis des entreprises au sujet de la norme ISO 9001 v.2000, les
questions suivantes portent maintenant sur le pilotage du chantier

Figure 12 : Lavis des professionnels - Les marchs de construction

Ces rsultats semblent plaider la cause des pilotes de chantier, qui ninterviennent (en
tant que tiers) que dans les marchs lots spars. En effet, la moiti des professionnels du
btiment prfrent, tant du point de vue des conditions de ralisation que du point de vue du
rsultat, rpondre aux march lots spars. Cependant, en analysant plus finement les
rsultats, ils deviennent plus inquitants : les matres douvrages privilgient les marchs lot
unique ou les marchs de conception-ralisation. En effet, cela signifie pour eux un
allgement considrable de charge de travail (moins dentreprises grer , moins
dinvestissement, en terme de temps, dans le suivi du projet, les majors sont plus solides pour
assumer les chantiers techniques). Le seul avantage du march lot spar pour un matre
douvrage, cest leur faible cot (voir galement lannexe 3 : le choix du type de march ).
Le pilote doit donc tout faire pour palier ce manque de considration de son client pour
les marchs lots spars, en mettant au point des techniques de pilotage solides, facilitant la
prvision et allgeant au maximum la tche du matre douvrage

18. Travaillez-vous en collaboration avec un professionnel de lOPC ?
Suivant la frquence laquelle la personne travaille avec un professionnel de lOPC, les
rponses aux questions sont interprter diffremment. Les organismes interrogs, sils
connaissent bien le travail et le rle exact du pilote du chantier, sont en effet plus aptes juger
leurs mthodes et la qualit de leur travail. Leur exprience leur permet de prendre un
meilleur recul.

19. Les textes donnent plusieurs raisons possibles la reconnaissance rcente de la
mission OPC pour les marchs lots spars. Selon vous, la prsence dun coordinateur
de travaux est rendue ncessaire par () ?
Daprs les textes officiels (Snat, Ministre de lquipement et des transports), plusieurs
facteurs expliquent lmergence rcente de la coordination de chantier. Suivant les rponses
donnes par les personnes interroges, on en saura plus sur ce quelles attendent dun pilote
de chantier (Si elles souhaitent que le pilote palie au dsengagement des architectes, autorise
laccs aux marchs public des petites entreprises).
La rponse des professionnels cette question illustre le paragraphe Pourquoi fait-on
dsormais appel un pilote ? (chapitre : Le Plan Qualit du pilote de travaux - Les intrts
du Plan Qualit - figure 2).
50

20. Gnralement, trouvez-vous les professionnels de lOPC efficaces pour les
missions suivantes ?
21. Et concernant [la structure daccueil] ?
En sinspirant de la liste des missions attendue du pilote (une liste plus complte est
donne en annexe 1 : Les missions du pilote de travaux ) les professionnels du btiment,
notamment les matres douvrage et les matres duvre pourront prciser quelles phases ces
attentes se font le plus pressantes.
Ces questions permettent de juger les outils mis en place en suivant les mthodes
donnes par les ouvrages de la bibliothque professionnelle, notamment par le Guide de
Pilotage du chantier. En somme, il sagit ici dun audit de satisfaction simplifi. Si les avis
des matres douvrages et des architectes y seront donc particulirement prcieux, les rponses
des entreprises seront les plus utiles pour permettre de rpondre leurs proccupations. En
effet, en apportant des rponses celles-ci, le risque de msententes ne pourra qutre rduit.

22. Quelles modifications (mthodes, outils) souhaiteriez-vous ?
Cette questions ouverte pour but de permettre aux intervenants le dsirant de prciser
les attentes voques prcdemment. Ces recommandations seront dautant plus prcieuses
pour amliorer les outils utiliss sur les chantiers.

Voici les seules remarques des organismes interrogs :
Une planification des travaux TCE plus dtaille prenant en compte les interfaces de
chacun, faire une planification par zone de travail et non par corps dtat
Cette remarque confirme limportance de travailler en collaboration avec lconomiste et
les bureaux dtudes ds la conception du projet : les interfaces et limites de prestations sont
dtectes avant mme la consultation des entreprises et constitue les lments de base du futur
calendrier dtaill des travaux.

Des runions animes de faon plus rigoureuse. On a souvent limpression que les
runions partent dans tous les sens, chaque entreprise voquant ses problmes en petit
comit. Pour conclure, on a quelques fois limpression aprs ces runions davoir
perdu son temps
Lintrt dorganiser des runions par groupes de travail est ici mis en vidence.

23. Pensez-vous que lon puisse considrer lOPC comme tant le Responsable
Qualit du chantier (au sens entendu par la norme ISO) ?
Il sagit ici dune vue desprit : si lon considre le chantier comme tant une entreprise,
peut-on considrer, la vue de son travail, que le pilote en serait le responsable qualit ? Le
fait que celui gre tout laspect document du chantier, tablit les plans de zonage
(amnagement de lespace de travail), relance les entreprises en cas de retard, demande des
moyens supplmentaires le cas chant (gestion des ressources) Le Rglement de Chantier
correspondrait alors au Manuel Qualit du chantier, ramen au statut dun organisme.

A cette question, les professionnels ont rpondu non 60%, et ils ont raison. En effet,
sur un chantier, chaque intervenant joue une partie de ce rle : larchitecte dfini le produit et
surveille les dpenses, les entreprises grent les achats, le personnel


51
Les avantages et les inconvnients de la certification
Les avantages de la norme
La gestion de lentreprise

La certification est considre comme tant lun des engagements du dveloppement
durable. Elle garantie la traabilit des informations. Il a dailleurs t not plusieurs fois dans
ce mmoire que lun des avantages de la norme tenait en lapprofondissement de mthodes de
gestion des documents, des enregistrements
La norme vise en particulier lamlioration des procdures administratives propres aux
organismes. Cette amlioration est sensible car les professionnels travaillant pour des socits
certifies saccordent dire que leur travail est plus efficace.
Limage de marque

Sans nul doute, daprs les rponses des professionnels au questionnaire, la certification
amliore limage de marque. A lheure o les responsables de marchs publics privilgient
(ou devraient privilgier) le mieux-disant au moins-disant lors dun appel doffres, le label
ISO 9001 v.2000 peut donc prsenter un avantage supplmentaire pouvant faire pencher la
balance en faveur de lentreprise qui en est titulaire. Il prouve en effet la volont de celle-ci
dtre concurrentielle, organise et lcoute du client (elle lui offre donc des garanties).
La mise en uvre doutils efficaces dans la ralisation du produit

Mme si le pilote connat son rle et ses objectifs, ltablissement mme de la politique
qualit loblige se remettre en question et ce, avant quil ne soit amen raliser ses
premiers audits. En effet, en enqutant sur les processus le concernant, sur leur planification,
etc. ; en sinquitant de la satisfaction des autres intervenants du chantier, il est amen
remettre son travail en question, lamliorer et mieux en considrer les limites.
Bien sr, rien ne vaut lexprience pour bien piloter un chantier. Avec elle, les situations
problmatiques qui ont dj t rencontres sont rsolues plus rapidement.
Ltablissement dune politique qualit permet de matriser les outils propres au pilotage,
autorisant le coordinateur OPC se lancer rapidement dans un projet. Pour un chantier
comme pour le code de la route, bien conduire, cest prvoir. Sil est plus simple de prvoir
avec lexprience, llaboration doutils fiables et leur bonne utilisation composent le
vritable tableau de bord du pilote. De plus, tous les professionnels du btiment seront
unanimes : il y a toujours apprendre, mme aprs trente ans de mtier. Malgr tout, on ne
peut donc pas se fier entirement lexprience.
Par ailleurs, les premiers outils labors par lentreprise ne seront pas forcment
efficaces, cest pourquoi les audits clientle sont trs utiles. Ils permettent une nouvelle remise
en question des mthodes qui dbouchera forcment sur la nouvelle amlioration des outils du
pilote.
Cest sans doute dans ce sens que les professionnels jugent la certification utile pour
lessor de lentreprise.
52
La comptitivit

Du fait mme de la mise en uvre doutils efficaces, lentreprise devient devenir plus
comptitive.
La comptitivit va souvent de paire avec limage de marque, il est donc logique quelles
croissent au mme rythme. Par ailleurs, si les professionnels doutent de lintrt de la norme
au sujet de lamlioration de leur comptitivit, il suffit de constater queux-mmes prfrent
travailler avec des entreprises certifies pour rinterprter leur jugement.
Il a dailleurs t not plusieurs fois dans ce mmoire que lun des avantages de la norme
tenait en lapprofondissement de mthodes de gestion des documents, des enregistrements
Ses inconvnients
La norme est gnrale

La norme se veut la plus gnrale possible afin dtre ouverte au plus grand nombre
dorganismes. Ainsi, il y est bien prcis qu de rares exceptions prs, il est tout fait
possible de droger certains articles, condition den expliquer la raison sur le Manuel
Qualit. Le texte dit clairement en introduction quelle peut sappliquer toutes les
entreprises ds lors que cette volont dtablir un SMQ relve dune dcision stratgique de
lentreprise (article 0.1 : La conception et la mise en uvre dun Systme de Management
de la Qualit tiennent compte de besoins variables, dobjectifs particuliers, des produits
fournis, des processus mis en uvre, de la taille et de la structure des organisme ).
Le fait que la norme soit gnrale est donc prsent comme un avantage. Cependant,
pour tre applique au maximum dentreprise, cette gnralit rend le texte plutt vague et
indigeste, difficile bien cerner et comprendre en dtail puisque chacun peut en faire sa
propre interprtation.
Ainsi, pour nvoquer que cet aspect de la norme, nous pouvons citer les articles 1.2
( Primtre dapplication ) et 4.2.2 ( Manuel Qualit ) de la norme :
Lorsque lune ou plusieurs exigences de la prsente Norme internationale ne peuvent
tre appliques en raison de la nature dun organisme et de son produit, leur exclusion peut
tre envisage
Lorganisme doit tablir et tenir jour un manuel qualit qui comprend le domaine
dapplication du systme de management de la qualit y compris le dtail et la justification
des exclusions (voir 1.2)
La certification tant donne par des organismes spcialiss, eux seuls sont aptes juger
et approuver les justifications des ventuelles exclusions.

Ainsi, on peut dire que le texte ne donne que des recettes dordre gnral. Beaucoup de
travail dadaptation reste faire afin dappliquer ces mthodes au sein dune entreprise,
quelque soit son activit, ses effectifs et ses moyens. Si en ce qui concerne le pilotage de
chantier, les bibliothques professionnelles donnent les lments dapproche de ce que
pourrait tre un systme de management de la qualit, la finalisation de ce systme dpend
aussi de la forme de la structure (effectif, rayon daction).
Cependant, ce travail sera dautant plus ardu que lentreprise est petite. Pour mmoire, on
peut ici rappeler que les structures OPC recenses par lUNAPOC comptent en moyenne 18
personnes, ce sont donc de trs petites socits. Ce chiffre tant dj trs approximatif, il ny a
pas dinformation indiquant le nombre dentre ces structures ayant obtenu la certification (on
peut tout de mme noter que la socit OUEST COORDINATION, la plus grande socit
53
spcialiste de la coordination de travaux est certifie. Cette socit regroupe plus de 100
personnes).
Le texte normatif est difficile daccs

En effet, il est difficile davoir accs au texte normatif dans son intgralit. Certains
organismes certificateurs mettent des ouvrages en lignes expliquant son fonctionnement,
moyennant finance. Il existe galement des socits spcialises qui proposent des formations
concernant le Management de la qualit. Le choix de recourir ces services dpend donc
fortement de la relle volont, mais aussi des moyens dont dispose lentreprise dsirant
obtenir la certification ISO.
Dautres part, nous avons vu que, lorsque lon dispose du texte, il nest pas ais de le
comprendre, linstar de tout document normatif. Il est en effet crit dans un vocabulaire
propre, o les termes employs nont pas forcment le sens entendu gnralement (ne serait-
ce que le terme Qualit ) et ne sont jamais employs au hasard.

Un exemple particulier : larticle 1.2 de la norme ISO.
Lorsque lune ou plusieurs exigences de la prsente Norme Internationale ne peuvent
tre appliques en raison de la nature dun organisme et de son produit, leur exclusion peut-
tre envisage.
Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformit la prsente Norme
internationale ne sont acceptables que si ces exclusions se limitent aux exigences de larticle
7 []
Larticle 7 de la norme ISO traitant de la ralisation du produit , comment comprendre
cet extrait : les exclusions sont-elles possibles pour tous les articles de la norme lexception
de larticle 7, ou doivent-elle ne porter que sur les exigences de cet article ? Suivant
linterprtation faite de cet extrait, on peut comprendre une chose, ou son contraire
La certification, un engagement ?

Si le fait que la certification soit un engagement est logique (aprs tablissement dun
systme de management de la qualit, il est logique de le surveiller et de lappliquer), il nest
pas facilement grable. Lorsque lon visite les pages internet des organismes certificateurs, on
trouve facilement certains chiffres, par exemple celui des socits qui ont rcemment reu le
label ISO 9001 v.2000 (167 210 socits ont reu le certificat ISO 9001 v.2000 en 2002
travers le monde, dans 159 pays et conomies). En revanche aucun ne donne le nombre des
entreprises qui lont perdu. Cela signifierait-il que toutes les socits certifies, sans aucune
exception, assurent un suivi parfait de la norme et du Systme de Management de la Qualit
aprs lavoir instaur ? Cela signifierait-il quune fois la certification obtenue, lentreprise est
libre dappliquer ou non son SMQ ? Est-ce que les organismes certificateurs nassurent pas le
suivi correct des socits ayant eu recours leur service ?

En fait, il est bien question, dans les brochures dites par ces organismes certificateurs,
de visites de contrle. Mais peu de dtails sont donns ce sujet. Quel crdit accorder au label
ISO, dans ce cas ?
Lun des organismes certificateurs consults propose une visite de surveillance tous les
trois ans, et convient dune date de visite au moins quatre semaines lavance. Est-ce
suffisant ?
54
Est-ce une solution adapte aux trs petites entreprises ?

Cette question sest pose de nombreuses reprises durant llaboration de ce mmoire.
La structure daccueil pense que les procdures de certification sont trop lourdes et peu
adaptes aux petites entreprises, les organismes certificateurs ne donnent pas de
renseignements ce sujet Les professionnels ne savent galement pas quoi penser de ce
problme.

Il est cependant clair que lapplication de la norme demande normment de travail,
ncessitant un fort engagement de la part de la direction de la structure (dlgation de la
responsabilit qualit un membre du personnel, procdures dfinir, audits mener,
ventuellement formations qualit prvoir et organisation de visites pralable)

Cependant, si la taille des structures OPC est assez rduite, elle est suffisamment
importante pour leur permettre de lancer les dmarches allges proposes par certains
organismes certificateurs.

En revanche, concernant les micro-structures telles que lentreprise daccueil, il ny a pas
grand intrt lancer une dmarche qualit : il ny a pas rellement de services, pas
dinformation faire remonter ou redescendre , les dcisions tant toutes prises en
commun, les ordres et recommandations tant donns de bouche oreille . Le degr de
connaissance et de confiance, le rapport entre les membres du personnel dune micro-structure
sont particuliers. Il est en effet difficile dimaginer une entreprise de trois personnes afficher
le label certifi ISO 9001 : 2000 .

En somme, la taille de lorganisme reste un critre dcisif dans le choix de la
certification, non tant par la difficult des dmarches que par lutilit du rsultat.
La certification, un commerce

Une autre constatation que lon peut faire au regard de la certification, cest un certain
aspect commercial.
En effet, les organismes certificateurs revendiquent tre les leaders mondiaux dans leur
domaine, proposent des services, des ouvrages, des formations, proposent galement des
visites de pr-contrle Si bien quune socit souhaitant obtenir la certification, mme si
elle a tablit une politique qualit seule, se retrouve face un argument de vente frappant :
missionner lorganisme certificateur pour une visite de pralable, ce qui lui permettra davoir
99% de chance dtre certifie lissu de son audit rel .
Lors de la visite pralable, lentreprise bnficiera des conseils des auditeurs
professionnels de lorganisme certificateur pour amliorer son SMQ. Lors de la seconde
visite, la vraie , lentreprise candidate la certification aura videmment pris le soin de
revoir celui-ci conformment aux dispositions proposes par lauditeur. Ds lors, il ny a
effectivement aucune raison de lui refuser la certification puisque ce sont ces auditeurs qui ont
conu (ou amlior ) ce systme.

En revanche, si cette visite na pas t souscrite et en cas de non-conformit du SMQ,
lentreprise bnficiera-t-elle des mmes conseils ? Si oui, quel est lintrt dune visite de
pr-contrle ? Et si non, est-ce bien honnte ?
55
Synthse

La coordination OPC, lune des missions de base de la Matrise duvre selon la loi
MOP, est devenue rcemment une profession part entire. Les raisons de cette mergence :
de plus en plus dintervenants participent aux chantiers dont les dlais se rduisent. Mais
laugmentation du nombre dintervenants signifie galement laugmentation du nombre de
situations de conflits, ce qui nest pas dans lintrt du projet.
Cest donc pour palier cette situation que la mission OPC a gagn de limportance. Le
pilote assure le contact entre tous ces intervenants, il organise leurs interventions. Pour cela, il
tablit notamment le calendrier dtaill des travaux, surveille les changes de documents,
contrle lavancement du chantier, effectue les relances, dtermine les responsabilits de
chacun en cas de retard... Ce travail ncessite donc une organisation solide, dautant quil est
partag entre le bureau et le terrain.
De par la grande quantit de documents compulser (pices de march), surveiller
(plans, courriers interentreprises), tablir (comptes-rendus de chantier, relance) classer et
conserver, le pilote est considr comme le secrtaire du chantier.

On peut constater que travail du pilote est en grande partie administratif. Or, na-t-il pas
t vu que la norme ISO 9001 v.2000 a t cre dans le but de faciliter la gestion des tches
administrative ? De ce point de vue, la mise en place dun systme de management de la
qualit se rvle particulirement utile.
La mise en place dun systme de management de la qualit doit conduire la cration
(et lamlioration) doutils simples et efficaces, favorisant la communication et la
comprhension mutuelle de chaque intervenant. Elle permet en outre de veiller la
conservation de tous les documents lis une affaire, etc. Lapplication de la norme permet
dassurer la traabilit de ces documents.
Par ailleurs, la certification apportant un rel plus limage de marque et la
comptitivit des organismes qui en sont titulaires, elle peut savrer rellement utile pour
influer sur les dcisions dun matre douvrage quand la concurrence est rude et que la
conjoncture ne plaide pas la cause des pilotes.
Malgr ces avantages, la norme ne fait pas lunanimit chez les professionnels. Une
grande majorit dentre eux nenvisage mme pas de lancer un jour les dmarches vers la
certification : beaucoup pensent en effet que, contrairement ce quil affirme, le texte nest
pas applicable tous les types de structures, que son application dpend de lactivit, voire de
la taille de lorganisme. Pour tre souple et adaptable, la norme reste trs gnrale et son
interprtation est sujette discussions. La mise en place dun Systme de Management de la
Qualit nest donc pas simple : elle ncessite une relle volont mais aussi dimportants
moyens (en terme de ressource).
Par ailleurs, plus la taille de la socit est rduite, moins lchelle hirarchique y
comporte dchelons, moins il y a de services et moins les formalits administratives
internes sont compliques.

Cest pourquoi, compte tenu de la petite taille des structures OPC (en moyenne, 20
personnes), il nest pas simple de juger de lutilit relle de la certification. Il faudrait en effet
pouvoir affirmer que les avantages soient la hauteur des efforts engags, mme si les
organismes certificateurs laborent des procdures de plus en plus faciles daccs.
En revanche, ltablissement dune politique qualit au sein dune socit dOPC est trs
utile, voire ncessaire : les entreprises de pilotage les plus structures ont tout intrt
effectuer les dmarches menant vers la certification sans forcment chercher lobtenir. Pour
conclure, la norme ISO ne trouve sa justification que sur le fond, mais pche sur la forme.
56
Conclusion
57





Ce mmoire a donc permis de voir quel point il est difficile dappliquer la norme ISO
une structure OPC, tant les paramtres prendre en considration sont nombreux. Les
diffrentes notions introduites par le texte, lensemble des tches attendues du pilote de
travaux, la taille moyenne des structures, etc., sont autant dlments qui permettent de juger
de lutilit de la certification.
Les professionnels eux-mmes, y compris les membres du personnel dorganismes
certifis, sont septiques. Sils ne mettent pas en doute le fait que les objectifs de la norme
soient pleinement atteints au terme de son application, beaucoup jugent les dmarches trop
lourdes et peu adaptes aux socits les moins structures.
Pour lheure, sil est vrai que la certification peut apporter beaucoup au pilote, sa mise en
uvre ncessite de gros moyens, pas toujours la porte des socits les moins structures.
Cependant, les organismes certificateurs travaillant sur les mthodes ayant pour but de
rendre la certification accessible au plus grand nombre, la norme pouvant galement tre
lobjet dune nouvelle mise jour, peut-tre pourra-t-elle bientt facilement tre adapte
toutes les structures OPC.
58
Bibliographie
59
Outre les rfrences rpertories ci-dessous, ce mmoire est bas sur la Norme
Internationale ISO 9001 : 2000, dite par lISO () en 2000
Ouvrages imprims

MASURE D., HENRY E., TRUCHY P., DELAMATA J.-M. (Club Qualit Construction
de lIsre), Guide du pilotage de chantier. Ed. Agence Qualit Construction, Avril 2000, 82 p.

ARMAND J., RAFFESTIN Y., Conduire son chantier. Paris : Le Moniteur, 1999
(Cinquime dition), 219 p.

DAUGE Y., Rapport dinformation n64-Session ordinaire de 2004-2005 du Snat- fait
au nom de la commission des affaires culturelles sur les mtiers de larchitecture. Annexe au
Procs Verbal de la Sance du 16 Novembre 2004
Articles de priodiques imprims

Auteur(s) inconnu(s) La coordination. Guide Pratique du chantier (ed. Weka dossier
de fiches avec mise jour rgulire), Mise jour de Septembre 2003

CLOTRE E., LEVET-VEYRIER S., March unique ou alloti, le choix cornlien. Le
Moniteur des travaux publics et du btiment, 9 septembre 2005, n5311, p. 42 49
Sites web consults (principales rfrences)

Organisme International de Normalisation [rfrence du 10 Aot 2005],
www.iso.org/iso/fr

AFAQ. [rfrence du 10 Aot 2005],
www.afaq.org

Moody International. [rfrence du 10 Aot 2005],
www.moody-group.com

Marcaults Consultants [rfrence du 16 Septembre 2005],
www.marcaults-consultants.com

Ouest Coordination [rfrence du10 Aot 2005],
www.ouest-coordination.fr

Le Moniteur. [rfrence du 10 Aot 2005],
www.lemoniteur-expert.com/archives

Cyberarchi. [rfrence du 10 Aot 2005],
www.cyberarchi.tm.fr/actus&dossiers/france

Le Snat [rfrence du 10 Aot 2005],
www.snat.fr

60
Lexique
61
ACT : Assistance au matre douvrage pour la passation du ou des Contrats de Travaux.
Mission de base de la Matrise duvre (voir aussi loi MOP) durant laquelle le Matre
duvre prpare la consultation, examine les candidatures et analyse les offres des entreprises
et met au point les contrats de travaux.

APD voir APS

APS : Aprs avoir propos une solution densemble au Matre de louvrage (vue
densemble, enveloppe prvisionnelle) durant la phase Esquisse (ESQ) larchitecte (le
Matre duvre) approfondit la conception gnrale de son btiment, laffine avec laide de
son quipe (Bureaux dtudes), propose des solutions techniques dans lAvant Projet
Sommaire (APS). Ensuite vient la phase dAvant Projet Dtaill (APD) pendant laquelle les
surfaces sont dtailles, le cot est estim dfinitivement et les autorisations administratives
sont demandes. Pour clturer les tudes dAvant Projet, lensemble des lments de
construction sont dtaills, et le cot prvisionnel des travaux est dcompos par corps dtat
en phase Projet (PRO)

AOR : Assistance lors des Oprations de Rception. Lquipe de matrise duvre
organise les Oprations pralables la rception, visites en fin de travaux permettant dtablir
des listes de rserves, lever pour la date de la remise des clefs. Il suit galement les leves de
rserves aprs rception. Enfin, il labore les DOE.

CCAG : Cahier des Clauses Administratives Gnrales. Ce document sapplique tout
march public. Il fixe les modalits administratives de base, notamment en terme de dlai, de
transmission de donnes, de rmunration et de pnalits. Ces modalits peuvent tre
modifies suivant les choix de la personne responsable : les modifications retenues sont
consignes au CCAP (Cahier des Clauses Administratives Particulires), ne sappliquant
quau march en question. Le CCAG est librement exploitable pour les marchs privs.
Le CCAG-travaux sapplique aux marchs de travaux.
Le CCAG-PI sapplique aux marchs de Prestations Intellectuelles.

CCAP : Confre CCAG

CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulires. Il sagit du cahier des charges du
projet, il contient toutes les descriptions prcises et utiles des ouvrages mettre en uvre. Il
sappuie sur les plans et les complte.

CSPS Voir SPS

DCE : Dossier de Consultation des Entreprises. A la fin de la priode de conception, une
fois les pices du march tablies (CCAP, CCTP, Rglement de chantier, Rglement dAppel
dOffre), celles-ci sont runies et composent le DCE qui sera diffus toutes les entreprises
dsirant dcrocher un march travaux afin de leur permettre de remettre leur offre.

DET : Direction de lExcution des Travaux : lune des huit missions de base dun
Matre duvre priv au sens de la loi MOP. Il sagit de vrifier, au cours du chantier, que les
dispositions prises par les entreprises correspondent bien aux plans dexcution valids par les
concepteurs.

62
DIUO : Dossier dInterventions Ultrieures lOuvrage. Ce dossier prsente lensemble
des notices dutilisation et dentretien du btiment livr. Outre les recommandations propres
lutilisation du matriel technique (centrales de traitement dair, sonorisation), il informe
des dispositifs de scurit mis la disposition de lexploitant pour faciliter lentretien
(chemins techniques, lignes de vie, points dancrage, mthodologie). Ce document est suivi
par le coordonnateur SPS.

DOE : Dossier des Ouvrages Excuts. A la fin du chantier, le Matre duvre (ou
lOPC) recueille lensemble des documents dcrivant le btiment tel quil a t construits
(plans, fiches techniques des matriaux et matriels utiliss, avis, procs verbaux). Ce
dossier est ensuite remis au matre de louvrage.

ERP : Etablissement Recevant du Public

ESQ Voir APS

ISO : Organisation internationale de normalisation. Cette organisation labore en comit
les normes internationales.

Loi MOP : Loi sur la Matrise dOuvrage Publique (loi n 85-704 du 12 Juillet 1985 /
dcret n 93-1268 du 29 novembre 1993). Ces textes fixent et expliquent notamment les huit
missions de base (et les missions complmentaires) quun matre douvrage public peut
confier un matre duvre priv. Ces huit missions de Base sont les suivantes, dans lordre
chronologique : ESQ (esquisse), APS et APD (Avant Projet), PRO (Projet), ACT (Assistance
pour la passation des Contrats de Travaux), VISA, DET (Direction de lExcution des
Travaux) et AOR (Assistance lors des Oprations de Rception).

Matre duvre : Professionnel excutant, pour le compte dun matre douvrage des
prestations de conception de projet, de conseil, dtudes, de direction, de coordination et de
contrle des travaux.

Matre dOuvrage : Personne physique ou morale pour le compte de qui les travaux ou
ouvrages sont excuts, il est aussi le bailleur de fonds, celui qui accepte louvrage avec ou
sans rserves.

Manuel Qualit (MQ) : Dans le cadre de lapplication de la norme ISO 9001 : 2000, ce
manuel doit expliquer le Systme de Management de la Qualit (domaine dapplication, dtail
des exclusions et justifications). Il doit tre document et mis jour.

METP : March dEntreprises de Travaux Publics. Semblable lactuel march de
Conception-Ralisation, il sagit dune procdure par laquelle le Matre dOuvrage confie la
gestion de lensemble dun projet (soient la conception et la ralisation) une entreprise
gnrale. Cette entreprise doit donc tre trs structure et polyvalente.

MOP (loi) Voir Loi MOP

MQ Voir Manuel Qualit

Ordre de Service (OS) Lordre de service est le document par lequel le Matre
dOuvrage autorise le dpart des travaux (dpart du dlai contractuel). lOS peut galement
63

PGC Voir SPS

PRO Voir APS

SPS : Scurit et Protection de la Sant. Le Coordinateur SPS (CSPS) gre tous les
problmes de scurit et dhygine sur le chantier. Il prpare lorganisation du chantier et
consigne ses prescriptions dans le Plan Gnral de Coordination (PGC), joint au dossier de
consultation des entreprises. Il sassure ensuite de la bonne mthodologie de chacune de leurs
interventions. Sil veille la scurit des intervenants, il sassure surtout du bon
cantonnement du chantier et la protection des environnants.

SSI : Systme de Scurit Incendie. Ensemble de systmes de dtection, de protection et
dvacuation, grs par informatique, mis en place pour amoindrir les effets des incendies
dans les btiments. Trs important aujourdhui dans les btiments accueillant du public
(ERP), leur mise en oeuvre ncessite dsormais lintervention dun coordinateur spcialis
(coordinateur SSI).

UNAPOC : Union NAtionale des Professionnels de lOrdonnancement, du pilotage et de
la Coordination. Cette union des professionnels de lOPC compte 3000 adhrents en France.

VISA : Durant cette mission, les plans dExcution (pour le chantier) sont tablis, soit
par le Matre duvre, soit par les entreprises. Dans tous les cas, les plans doivent tre valids
par la Matrise duvre.


64
Annexes
65
Annexe 1 Les missions du pilote de travaux
66
67

68

69

70
Annexe 2 Le questionnaire de lenqute mene auprs des
entreprises






71

ENQUETE : LA GESTION DE LA QUALITE ET LE PILOTAGE DES TRAVAUX





Je suis actuellement tudiant en Master II Ingnierie de la Matrise duvre
luniversit de Marne-la-Valle et travaille llaboration dun mmoire dont le sujet est la
gestion de la qualit dans le pilotage de chantier . Dans le cadre de mes recherches,
jeffectue une enqute auprs des professionnels du btiment. Ce questionnaire a donc pour
but de me renseigner sur leur vision de la norme ISO 9001 v.2000 et de la coordination OPC.
Par avance, je vous remercie pour le temps que vous maccorderez.




ORGANISME

Nom (*) ..
Secteur(s)
dactivit(s)(*)
..
Effectif (*)
(estim)(exact)

...
...

Adresse complte
...
Code Postal
Ville
Tlphone
Fax
E-mail


PERSONNE INTERROGEE

Nom
Fonction dans
lorganisme (*)





QUESTIONNAIRE

La gestion de la Qualit, La norme et la certification ISO 9001 v2000

1.

Etes-vous sensible la qualit et son management au sein dune entreprise ?.....

Oui

Non

NSP
72

2.

Matrisez-vous la norme ISO 9001 v2000 ?............................................................. ..

Oui

Non

NSP

3.

Votre organisme est-il titulaire de la certification ISO 9001 v2000 ?..........................

Oui

Non

NSP

Si vous avez rpondu non la question 3, reportez-vous directement la question 8

4.


Etes-vous le ou lun des responsables du management de la qualit dans votre
organisme ?................................................................................................................


Oui


Non


NSP

5.


Jugez-vous avoir t correctement form la politique Qualit de votre
organisme ?...............................................................................................................


Oui


Non


NSP

6.


Pensez-vous que le systme de management de la qualit participe lefficacit de votre
travail ?.........................................................................................................


Oui


Non


NSP

7.


Avez-vous dj occup un poste similaire dans un organisme non certifi (ou dans
le mme organisme avant lobtention de sa certification) ?........................................


Oui


Non


NSP

Reportez-vous maintenant la question 12

8.


Selon vous, votre organisme accorde-t-il une importance son image de
marque ?.....................................................................................................................


Oui


Non


NSP

9.

A-t-il tablit une politique qualit ?..............................................................................

Oui

Non

NSP

10.


A votre connaissance, a-t-il envisag dobtenir la certification ISO 9001
v2000 ?.......................................................................................................................


Oui


Non


NSP

11.


A-t-il dj effectu la dmarche pralable (tablissement dune politique qualit, rdaction
et mise jour dun manuel qualit) ?.......................................................


Oui


Non


NSP

12.

Pensez-vous que lobtention de la certification permet lentreprise damliorer :


a) son image de marque ?...................................................................................
b) sa comptitivit ?.............................................................................................
c) sa gestion ?......................................................................................................
d) la motivation de son personnel ?.....................................................................
e) la fidlit de ses clients ?.................................................................................
f) la confiance de ses fournisseurs ?...................................................................
g) son volution, son essor ?...............................................................................
h) sa rmunration ?............................................................................................
i) autre(s) ? (prciser : )
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui

Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non

NSP
NSP
NSP
NSP
NSP
NSP
NSP
NSP


13.

Selon vous, lutilit dune politique qualit et de la certification ISO dpend :


a) de la taille de lorganisme ?......
b) de son capital ?..........
c) de son activit ?..
d) autre(s) ? (prciser : )
Oui
Oui
Oui

Non
Non
Non

NSP
NSP
NSP


14.


Prfrez-vous travailler avec des organismes certifis ISO 9001 v.2000 (fournisseurs, sous-
traitants) ?........................................................................


Oui


Non


NSP

15.

Jugez-vous cela sans importance ?............................................................................

Oui

Non

NSP

Le pilotage de travaux

16.





Selon vous, quel type de march optimise les conditions de ralisation dun projet de construction ?
march lot unique (en entreprise gnrale)
march lots spars
march de conception-ralisation
groupement dentreprises (solidaire ou conjoint)

17.



Quel type de march optimise la qualit du btiment ?
march lot unique (en entreprise gnrale)
march lots spars
73


march de conception-ralisation
groupement dentreprises (solidaire ou conjoint)

18.




Travaillez en collaboration avec un professionnel de lOPC ?
souvent
rgulirement
rarement

19.


Les textes donnent plusieurs raisons possibles la reconnaissance rcente de la mission OPC pour les marchs lots spars.
Selon vous, la prsence dun coordinateur de travaux est rendue ncessaire par :

a) laugmentation du nombre dintervenants sur un chantier (plus de responsables
techniques spcialiss) ?
b) la diminution des dlais dexcution ?
c) le dsengagement des entreprises (manque dintrt pour les autres corps
dtats) ?...
d) le dsengagement des matres duvres (favorisant la conception la
ralisation) ?...
e) le dsengagement des matres douvrage (voulant rduire le nombre de ses
interlocuteurs) ?..
f) la volont douvrir les marchs aux petites entreprises ?....
g) autre(s) ? (prciser : )

Oui
Oui

Oui

Oui

Oui
Oui


Non
Non

Non

Non

Non
Non


NSP
NSP

NSP

NSP

NSP
NSP


20.

Gnralement, trouvez-vous les professionnels de lOPC efficaces pour ces missions suivantes ?

A. Prparation du chantier :
a) Etablissement du calendrier dtaill
b) Planification des approvisionnements / dcomposition du chantier en zones de
travail..
c) Etablissement de lorganigramme du chantier..
d) Etablissement des circuits de diffusion (chantillons et documents).
e) Suivi des documents dexcution et des visas..
f) Assistance la gestion financire (si mission)..


Oui

Oui
Oui
Oui
Oui
Oui


Non

Non
Non
Non
Non
Non


NSP

NSP
NSP
NSP
NSP
NSP


B. Excution des travaux :
a) Maintien de la liaison entre intervenants
b) Animation des runions de chantier
c) Rdaction des comptes-rendus de chantier..
d) Suivi de chantier, prvision des retards, dispositions correctives..
e) Aprs rception, prparation des Oprations Pralables la Rception, suivi des
leves de rserves
Oui
Oui
Oui
Oui

Oui
Non
Non
Non
Non

Non

NSP
NSP
NSP
NSP

NSP

21.

Et concernant le cabinet N. BUSTAMANTE, Ingnierie & Construction ?


A. Prparation du chantier :
a) Etablissement du calendrier dtaill
b) Planification des approvisionnements / dcomposition du chantier en zones de
travail..
c) Etablissement de lorganigramme du chantier..
d) Etablissement des circuits de diffusion (chantillons et documents).
e) Suivi des documents dexcution et des visas..
f) Assistance la gestion financire (si mission)..
Oui

Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Non

Non
Non
Non
Non
Non
NSP

NSP
NSP
NSP
NSP
NSP


B. Excution des travaux :
a) Maintien de la liaison entre intervenants
b) Animation des runions de chantier
c) Rdaction des comptes-rendus de chantier..
d) Suivi de chantier, prvision des retards, dispositions correctives..
e) Aprs rception, prparation des Oprations Pralables la Rception, suivi des
leves de rserves
Oui
Oui
Oui
Oui

Oui
Non
Non
Non
Non

Non

NSP
NSP
NSP
NSP

NSP





22.







Quelles modifications (mthodes, outils) souhaiteriez-vous ?


74








































23.


Pensez-vous que lon puisse considrer lOPC comme tant le Responsable Qualit du
chantier (au sens entendu par la norme ISO)?......................................... Oui Non NSP

24.


Vos remarques sur ce questionnaire :






Mautorisez-vous citer votre nom dans les remerciements de mon mmoire ?.................. Oui Non

Puis-je galement citer le nom de votre organisme ?....................................................... Oui Non

Souhaitez-vous tre destinataire du rsultat de cette enqute (sauf questions 22 et 23)?
(Si vous rpondez oui cette question, les rsultats vous seront communiqus par
courriel) Oui Non

Vous pouvez menvoyer vos rponses par courrier ou par fax Ingnierie et Construction

N. BUSTAMANTE Ingnierie et Construction
A lattention de Damien BOUVET
Rue de Franche-Comt - BP 311
50103 CHERBOURG-OCTEVILLE CEDEX

Fax : 02 33 88 46 31

Sur votre demande, je vous ferai parvenir ce questionnaire par E-mail.

Pour tout renseignement complmentaire, voici les coordonnes o vous pourrez me
joindre :

Tlphone : 02 33 88 46 30
Mail : dambouvet@gmail.com

Je vous remercie encore pour le temps que vous mavez accord.

Damien BOUVET
75
Annexe 3 Le choix du type de march
Interviews parues dans le journal Le Moniteur des Travaux Publics et du Btiment
le 9 Septembre 2005



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