FACULDADE DE SERGIPE

RENATA RIBEIRO RODRIGUES

RELATRIO FINAL
DE ESTGIO SUPERVISIONADO DO
CURSO DE ADMINISTRAO
Aracaju
2008
RENATA RIBEIRO RODRIGUES
RELATRIO FINAL
DE ESTGIO SUPERVISIONADO DO
CURSO DE ADMINISTRAO
Relatrio de Estgio Supervisionado
apresentado Faculdade de Sergipe
como pr-requisito para a obteno do
ttulo de Bacharel em Administrao.
Aracaju
2008
Este trabalho dedicado :
Lucileide Ribeiro Passos
Rodrigues, a personificao da
dedicao e persistncia,minha
querida me.
A Luiz Sandes Rodrigues,
homem simples e sbio, meu
pai.
minha tia e segunda me
Arisselma Maria Rodrigues
Andrade.
AGRADECIMENTOS
Ao concluir este trabalho quero agradecer a Deus por toda minha vida, pelos
momentos de glria e tambm por aqueles difceis, oportunidades em que muito
aprendi, pois entendo que consigo crescer em cima de cada erro, de cada
dificuldade, de cada pedra que encontro em meu caminho.
A minha me Luc!"#", por todo amor, carinho, dedicao, incentivo e
esforos. Se hoje me tornei pessoa que sou, foi porque tive uma base slida, uma
me maravilhosa.A senhora o ar que respiro, o meu caminho.
Ao meu pai Lu$, por seus conselhos e investimentos nessa filha, mostrando
sua viso de mundo, mostrando-me o caminho mais propicio a seguir.
Aos meus familiares pela compreenso e pacincia nas horas difceis dessa
caminhada.
minha segunda me Ar%%"!&a, por acreditar em mim e fazer com que
meu grande sonho se torne uma realidade! Obrigada!Serei eternamente grata por
tudo que fez e tem feito por mim.Dedico-lhe esta primeira vitria.
Aos meus grandes mestres da FASE pela pacincia e dedicao em
contribuir cada vez mais para a criao do conhecimento.
Aos meus colegas da FASE, pelos momentos de estress e de risos, vocs
so espaciais.
Aos colegas que acabei adquirindo nos CORREOS, no momento de meu
estgio. Vocs foram importantes para a consecuo deste trabalho, e o alcance de
mais uma vitria.
professora Danielle Thais, que me orientou na elaborao e no
desenvolvimento do Estgio, bem como contribuindo para a elaborao e
apresentao de outros trabalhos acadmicos.
"A motivao no difcil porque custa
muito dinheiro, mas porque desafia
nossos hbitos, tradies e costumes.
A gerncia tem estado mais disposta a
gastar dinheiro do que a mudar seus
hbitos.
S. Hoygler
SUMRIO
1. CARACTERZAO DA EMPRESA.......................................................................13
1.1. dentificao do Estagirio.................................................................................13
1.2. dentificao da Empresa em que se Realizou o Estgio.................................13
1.3. Histrico da Empresa........................................................................................13
1.3.1. Histria da ECT...............................................................................................13
1.3.2. Histria da ECT em Sergipe...........................................................................11
1.4. Organograma Geral da Organizao................................................................12
1.5. Organograma da ECT Regional de Sergipe.....................................................13
1.6. Funcionograma da rea....................................................................................15
1 Parte 15
2. ANLSE DA ORGANZAO.........................................................................17
2.1. Misso da ECT.................................................................................................17
2.2. Viso da ECT...................................................................................................17
2.3. Viso da ECT Regional SE..............................................................................17
2.4. Valores..............................................................................................................17
2.5. Estratgias Organizacionais.............................................................................18
2.5.1. Cliente Mercado...............................................................................................18
2.5.2. Econmico Financeiro......................................................................................18
2.5.3. Pessoas............................................................................................................18
2.5.4. Processos nternos........................................................................................18
2.6. dentificao e Breve Descrio do Setor Econmico em que se nsere a
Empresa18
2.6.1. O Estado de Sergipe........................................................................................18
2.6.2. A Diretoria Regional de Sergipe.......................................................................19
2.7. dentificao do Segmento de Mercado da Empresa......................................20
2.8. Descrio da Concorrncia que a Empresa Enfrenta......................................20
2.9. Descrio do Relacionamento Empresa X Principais Fornecedores..............21
2.10. Descrio sobre o Relacionamento Empresa X Clientes................................23
2.11. dentificao das nfluencias Ambientais Externas..........................................25
2.12. Descrio do Ambiente nterno da Empresa...................................................25
2.13. Presena da Tecnologia na Empresa..............................................................26
2.14. Procedimentos Administrativos e suas Divises..............................................28
2.15. Procedimentos Relacionados a Recursos Humanos.......................................31
2.16. Procedimentos Relacionados ao Marketing....................................................32
2.16.1. Publicidade Mercadolgica............................................................................33
2.16.2. Publicidade nstitucional.................................................................................34
2.16.3. Patrocnios Promocionais...............................................................................34
2.16.4. mprensa.........................................................................................................35
2.16.5. Comunicao nterna.....................................................................................35
2.16.6. Patrocnio.......................................................................................................35
2.17. Procedimentos Relacionados s Finanas......................................................36
2.18. Procedimentos Relacionados Produo.......................................................37
2.19. Procedimentos Relacionados a O&M..............................................................37
2.20. Relao entre as Abordagens e as Teorias da Administrao e a Prtica
Vivenciada na Empresa..............................................................................................40
2.21. Anlise das Foras Competitivas (Michael Porter)..........................................42
3. CARACTERSTCAS DA REA.....................................................................44
3.1. Organograma Geral da rea..........................................................................44
3.2. Organograma da rea....................................................................................44
3.3. Fluxograma da rea.......................................................................................45
3.4. Estrutura da rea...........................................................................................46
3.4.1. Recursos Humanos........................................................................................46
3.4.2. Recursos Materiais.........................................................................................46
3.5. Contribuio da rea para a Misso da Empresa.........................................47
3.6. dentificao das Outras reas da Empresa com que Mantm Fluxo de
nformaes.................................................................................................................47
3.6.1. Seo de Educao Corporativa X Universidade Correios...........................48
3.6.2. Seo de Educao Corporativa X Gerncia de Recursos Humanos..........48
3.6.3. Seo de Educao Corporativa X Gerncia de Administrao...................48
3.6.4. Seo de Educao Corporativa X Gabinete da Diretoria............................48
4. LEVANTAMENTO DAGNSTCO.................................................................49
4.1. dentificao do Problema..............................................................................49
4.2. Caractersticas do Problema..........................................................................49
4.3. Gerenciamento do Problema..........................................................................50
4.4. nterveno.....................................................................................................50
5. PROPOSTA DO TRABALHO..........................................................................51
5.1. Problema Alvo.................................................................................................51
5.2. Justificativa da Proposta.................................................................................51
5.3. Referencial Terico.........................................................................................51
5.4. Objetivos.........................................................................................................56
5.5. Objetivo Geral.................................................................................................56
5.6. Objetivos Especficos......................................................................................56
5.7. Cronograma das Atividades Propostas..........................................................56
6. DESENVOLVMENTO DA PROPOSTA.........................................................57
6.1. Tema...............................................................................................................57
6.2. Objetivos.........................................................................................................57
6.2.1. Objetivo Geral.................................................................................................57
6.2.2. Objetivos Especficos......................................................................................57
6.3. Marco Terico..................................................................................................57
6.4. Projeto de nterveno....................................................................................63
6.4.1. Descrio do Projeto.......................................................................................63
6.4.1.1. Primeira Fase: Diagnostico da situao atual................................................63
6.4.1.2. Segunda Fase: Processo de desenvolvimento..............................................64
6.4.1.3. Terceira Fase: Tangibilidade...........................................................................65
6.4.2. Viabilidade do projeto.....................................................................................66
6.4.3. Concluso.......................................................................................................66
7. CONTRBUO DO ESTGO PARA SUA VDA ACADMCA..................68
8. REFERENCAL BBLOGRFCO...........................................................................70
9. ANEXOS.................................................................................................................72
'( CARACTERI)AO DA EMPRESA
'('( I#"*+,ca-./ #/ E%+a01r/
Nome: Renata Ribeiro Rodrigues
Ano: 2008 Perodo: 7
Curso: Administrao
'(2( I#"*+,ca-./ #a E&2r"%a "& 3u" %" R"a!$/u / E%+10/
Nome: Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos de Sergipe
Endereo: Rua Laranjeiras, 229, Centro
Cidade: Aracaju UF: SE Cep: 49.002-900
Telefone: 2107-6123 Fax: 2107-6124
E-mail: www.correios.com.br
Ramo de Atividade: Servios de Correios
Objetivo Empresarial:
Porte da Empresa: Grande
N de Empregados: 800 empregados 25 estagirios, 23 portadores de necessidades
especiais e 5 apenados, dando um total de 850 profissionais.
Faturamento Anual:
Capital Social:
Setor em que se Realizou o Estgio: Seo de Educao Corporativa
Disciplinas Correlatas: Recursos Humanos, Teoria Geral da Administrao.
'(4( 5%+6rc/ #a E&2r"%a
'(4('( 5%+6ra #a ECT
A histria dos Correios brasileiros est intimamente relacionada prpria
histria do pas. Foi por meio de uma carta, datada de 1 de maio de 1500, que Pero
10
Vaz de Caminha comunicou ao rei de Portugal, D. Manuel , a descoberta do Brasil.
Como instituio oficial, no entanto, os Correios foram criados em 25 de janeiro de
1663.
Com o desenvolvimento dos setores produtivos do Brasil torna-se necessria a
reorganizao do servio postal em torno de um modelo mais moderno que o do DCT
Diretrio de Correios e Telgrafos, que no apresenta infra-estrutura compatvel com as
necessidades dos usurios.
Em 20 de maro de 1969, por meio do Decreto-Lei n 509, foi criada a Empresa
Brasileira de Correios e Telgrafos ECT, empresa pblica federal, de direito privado,
vinculada ao Ministrio das Comunicaes. O objeto da ECT, nos termos da Lei n
6.538, de 22 de junho de 1978, compreende: planejar, implantar e explorar o servio
postal e de telegrama e atividades correlatas alm de exercer outras atividades afins,
autorizadas pelo Ministrio das Comunicaes.
O surgimento da ECT corresponde a uma nova postura por parte dos poderes
pblicos com relao importncia das comunicaes e, particularmente, dos servios
postais e telegrficos, para o desenvolvimento do Pas.
O ciclo de desenvolvimento ocorrido na dcada de 70 correspondeu a novas
necessidades de uma clientela que, pouco a pouco, viu as distncias serem encurtadas
e percorridas graas ao servio postal, que se estruturou e passou a desenvolver e
oferecer produtos e servios de acordo com a realidade do mercado e as necessidades
de sua clientela.
Ao mesmo tempo, nesse perodo a ECT Empresa Brasileira de Correios e
Telegrfos consolida seu papel como importante agente da ao social do Governo,
atuando no pagamento de penses e aposentadorias, na distribuio de livros
escolares, no transporte de doaes em casos de calamidade, em campanhas de
aleitamento materno, no treinamento de jovens carentes e em inmeras outras
situaes em que se demonstra sua preocupao com o bem-estar da sociedade.
Paralelamente, a partir de 1980 se intensifica a preocupao com a ao
cultural e o desenvolvimento de aes voltadas preservao do patrimnio cultural do
Brasil, sobretudo no que se refere memria postal.
'(4(2( 5%+6ra #a ECT "& S"r02"
As atividades postais e telegrficas no Estado de Sergipe surgiram paralelas
criao do primeiro selo brasileiro, o Olho de Boi. O presidente da Provncia ncio
Joaquim Barbosa, criou no povoado de Santo Antnio do Aracaju, a Agncia dos
Correios, a Alfndega e demais reparties administrativas.
Segundo consta em registro oficial de 2 de agosto de 1831, a Sede dos
Correios fora instalada na cidade de So Cristvo, a poca, Capital da Provncia, e
permaneceu funcionando at 1855, quando da mudana definitiva da Capital para
Aracaju.
Em 1931, um sculo aps a implantao, transformara-se em Diretoria
Regional, atravs do Decreto 20.859. Por volta de 1940, os Correios ocuparam o prdio
onde atualmente funciona a sede da Diretoria Regional, situada Rua Laranjeiras,
desocupando com o anterior, Praa Fausto Cardoso, onde hoje abriga o Arquivo
Pblico da Capital.
A Diretoria Regional de Sergipe - DR/SE uma das 26 diretorias regionais da
ECT distribudas no territrio nacional, a quem cabe executar as atividades postais no
Brasil, sob coordenao e controle da Administrao Central (centro gestor corporativo,
sediado em Braslia). Abrange todo o Estado de Sergipe, tendo como competncias
bsicas explorar os servios postais, de telegrama, encomendas, correspondncia
agrupada, servios de filatelia, e outros, conforme disposto na Lei n 6.538 de 22/6/78;
alm de servios bancrios, mediante associao a instituio bancria brasileira.
A ECT adota o critrio de segmentao das diretorias regionais em seis grupos
distintos, tomando por base o PB e a populao de cada estado. A DR/SE est
classificada no Grupo 6, juntamente com as diretorias de Alagoas, Amazonas, Mato
Grosso, Noroeste, Paraba, Piau e Rio Grande do Norte.
11
'(7( Or0a*/0ra&a G"ra! #a Or0a*$a-./
CONSEL5O DE
ADMINISTRAO
AS8UA SECOL
OUVID
CONSEL5O FISCAL
DIRETORIA
PRESID9NCIA GABPR
DAUDI
DIRETORIAS
REGIONAIS
ASSEP ARINT DE:UR DINSP DMAR; ASOCI APLAN
DIOP DIRAD DISCOM DIREC DIEFE DITEC
DENCO
DECAR
DINOP
DELOG
DENAF
CPL
DESAD
DESUP
DESEP
DEPRO
DERAT
DIPAN
DPFIL
DEENCO
DEVEN
DENET
C/&+(
E%+ra+(
M;T
CIPRO
DESAG
DESUN
DPROD
DESAN
DEPEN
DEMAN
DERCO
DEAFI
DECOM
DEORC
DEBAN
DEOFI
C/*%"!</
E#uc(
E&2r"%ar
a!
UNICO
DAREC
DESAU
DESIB
DEGET
Pr"0/"r/
12
'(=( Or0a*/0ra&a #a ECT R"0/*a! #" S"r02"
'> 2ar+"
DIRETORIA
REGIONAL ?SE
AS:UR
Assessoria Jurdica
APLA8
Assessoria de Planejamento e
Qualidade
ASCOM
Assessoria de
Comunicao
GINSP
ASGET
Ass. De Gesto das
R. Sindicais e de
Trabalho
SPAG
Seo de Planejamento
e Avaliao da gesto
S8UA
Seo da Qualidade
GCTCE
Gerncia do Centro de
Trat. Cartas e Encomendas
GEVEN
Gerncia de Vendas
REOP
Regio Operacional
GTURN '
Gerncia de
Atividade da 1 Turno
SEAO
Seo de Apoio
Operacional
GERAE
Gerncia de
atividade Externa
GPAL8
Gerncia de Ativ.
De Planej. e
Qualidade
GCTO
Gerncia do
centro de
Transporte
Operacional
Agncias
SPVF
Seo de
Promoo de
Vendas e Filatelia
S8AG
Seo de Qual.
do Atendimento e
Gest. da Rede
SPAV
Seo de Planejamento,
Acompanhamento e
Apoio as Vendas
SPOI
Seo de planj. Org. e
nf. de Rede
CEE
Centro de Entrega de
Encomendas
CDD
Centro de
Distribuio
Domiciliar
13
2> 2ar+"
DIRETORIA
REGIONAL @ SE
GERAD
Gerncia de
Administrao
GETEC
Gerncia Tcnica
GEREC
Gerncia de
Recursos Humanos
GECOF
Gerncia de
Contabilidade e
Controle Financeiro
SAR5
Seo Adm. de
Recursos
Humanos
SISB
Seo de
ntegrao Social
e Benefcios
SSAU
Seo de Sade
SECOR
Seo de
Educao
Corporativa
SMME
Seo de Manut.
de Mquinas e
Equipamentos
SEPO
Seo de Projetos
e Obras
SUBSI
Subgerncia de
Sistemas
SBDR
Seo de Adm. de
Banco de Dados e
Rede
SEAS
Seo de
Atendimento e
Suporte
SCON
Seo de
Contratao
SEGC
Seo de Gesto
de Contas
SSUP
Seo de
Suprimentos
SPAT
Seo de
Patrimnio
SESP
Seo de
Segurana
Patrimonial
CPL
Comisso
Permanente de
Licitao
SBAN
Seo Acomp. e
Suporte Oper. do
B. Postal e de
Serv. de Terceiros
SPAC
Seo de
Pagamentos e
Contratos
SGEN
Seo de Gesto
de Nmeros
SCON
Seo de
Contabilidade
STRI
Seo de Tributos
SORC
Seo de
Oramento e
Custos
SFAC
Seo de
Faturamento e
Cobrana
SEAR
Seo de Anlise
de Risco
14
'(A( Fu*c/*/0ra&a #a r"a
'> Par+"
SEO DE EDUCAO CORPORATIVA
SEO DE EDUCAO CORPORATIVA
Admisso/demisso de estagirio
Externo;
Controle de carto de ponto;
Pagamento Bolsa e Contribuio;
Bolsa de estudo: controle de recibos,
pagamentos, acompanhamento no
perodo de lanamento das bolsas,
controle de documentao;
Vale transporte recebimento,
entrega, prestao de contas;
Avaliao mensal dos estagirios;
Admisso/demisso de estagirio
Externo;
Controle de carto de ponto;
Pagamento Bolsa e Contribuio;
Bolsa de estudo: controle de recibos,
pagamentos, acompanhamento no
perodo de lanamento das bolsas,
controle de documentao;
Vale transporte recebimento,
entrega, prestao de contas;
Avaliao mensal dos estagirios;
SUPERVISO DE CAPTAO
Confeco de C's, Arquivo de
documentos, cpia de materiais
de treinamento;
Fiscalizao de contratos e
convnios;
Lanamentos de horas aula no
sistema;
Pagamento de Passagens.
Confeco de C's, Arquivo de
documentos, cpia de materiais
de treinamento;
Fiscalizao de contratos e
convnios;
Lanamentos de horas aula no
sistema;
Pagamento de Passagens.
15
2> Par+"
SEO DE EDUCAO CORPORATIVA
SEO DE EDUCAO CORPORATIVA
GCR Gerenciamento por
Competncia e Resultados;
Fale Conosco Pgina da SECOR,
CCPEO
GCR Gerenciamento por
Competncia e Resultados;
Fale Conosco Pgina da SECOR,
CCPEO
SUPERVISO DE
INSTRUTORES
16
2( ANLISE DA ORGANI)AO
2('( M%%./ #a ECT
Facilitar as relaes pessoais e empresariais mediante a oferta de servios de
correios com tica, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
2(2( V%./ #a ECT
Ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao de servios de
correios.
2(4( V%./ #a ECT R"0/*a! SE
Ser referencial de excelncia entre as Regionais do Grupo 6.
2(7( Va!/r"%
A empresa valoriza:
A( Satisfao do cliente;
B( Respeito aos seus empregados;
C( tica nos relacionamentos;
D( Competncia profissional;
E( Compromisso com as diretrizes governamentais;
F( Responsabilidade social e
G( Excelncia empresarial.
17
2(=( E%+ra+B0a% Or0a*$ac/*a%
2(=('( C!"*+" M"rca#/
A( Monitorar o Mercado e a Concorrncia;
B( nternalizar a Voz do Cliente nterno;
C( Aes de Marketing em Sergipe.
2(=(2( Ec/*C&c/ F*a*c"r/
A( ncrementar a Receita Operacional da Regional;
B( Reduzir Despesas da Conta Utilidades e Servios.
2(=(4( P"%%/a%
A( mplementar Planos Educacionais na Regional.
2(=(7( Pr/c"%%/% ? I*+"r*/%
A( Melhorar a nfra-Estrutura Predial e de Equipamentos das Unidades da
Regional;
B( Aprimorar a Gesto dos Processos de Apoio da Regional.
2(A( I#"*+,ca-./ " Br"D" D"%cr-./ #/ S"+/r Ec/*C&c/ "& 3u" %"
I*%"r" a E&2r"%a
2(A('( O E%+a#/ #" S"r02"
Sergipe possui uma rea de 21.910 km e 75 municpios, sendo Aracaju a sua
capital. A populao estimada no ano de 2006 foi de 1.954.359, valor 8,7% superior ao
apresentado quando da realizao do Censo em 2000. O Produto nterno Bruto a
preos correntes, dados de 2003, de R$ 11.704.013 mil e a sua renda per capita de
R$ 6.155,00.
18
O nvel de atividade econmica do Estado tem sido bastante positivo, com
investimentos tanto do setor privado, quanto do setor pblico. Quanto ao primeiro setor,
pode-se citar a vinda de importantes empresas, como o Extra e o Macro, ambas ligadas
ao setor de supermercados. Quanto ao segundo, as aes governamentais: a nvel
municipal, a construo de casas populares, do Programa de Arrendamento Residencial
(PAR); e, a nvel Estadual, construo da ponte Aracaju-Barra dos Coqueiros (com forte
impacto para o turismo) e os programas sociais, como Erradicao da Casa de Taipa e
Energia em Todas as Casas.
Os investimentos realizados em Sergipe tm contribudo para a melhoria da
qualidade de vida da populao, refletindo-se no ndice de Desenvolvimento Humano
(DH) do Estado, o primeiro da Regio Nordeste.
2(A(2( A Dr"+/ra R"0/*a! #" S"r02"
A Regional est presente em todos os setenta e cinco municpios do Estado,
operando os servios postais. Para isso conta com cento e setenta e oito unidades de
atendimento, quatro unidades de tratamento, quatro de distribuio, uma frota de cento
e cinco veculos e uma fora de trabalho composta por oitocentos e cinqenta
funcionrios.
As principais ameaas enfrentadas pela Regional a concorrncia nos
segmentos de encomenda, servios financeiros, malotes e a possibilidade de migrao
de importantes clientes para a concorrncia. O principal problema com a concorrncia
ocorre nos servios de Monoplio Postal, porm a direo vem atuando junto Justia
para garantir a rea de reserva, conforme os ditames da Constituio Federal e das leis
que regem o setor.
Acrescentem-se, ainda, os problemas internos ligados estrutura das
agncias, como a lentido da rede, a inoperncia das agncias e a restrio do efetivo,
todos eles pontos fracos da Regional, com conseqentes reflexos negativos no
relacionamento com clientes.
Em 2005, a Regional foi destaque no indicador Crescimento Real da Receita
Operacional, ultrapassando a sua Meta em quase nove pontos percentuais acima da
meta estabelecida, graas atuao da fora de vendas, do Comit do Monoplio e ao
desempenho favorvel da economia sergipana.
19
2(E( I#"*+,ca-./ #/ S"0&"*+/ #" M"rca#/ #a E&2r"%a
A DR/SE atua no mercado reservado exclusivamente ECT Mensagens e
Malotes e nos segmentos de livre concorrncia.
Nos segmentos de livre concorrncia, a exemplos do Financeiro, Encomendas
e Marketing Direto, a DR/SE enfrenta fortes concorrentes, a exemplo das lotricas nos
servios de recebimento de contas, emisso de CPFs e declarao anual de isentos,
venda de ttulos de capitalizao e cartes telefnicos, dentre outros; dos
transportadores regionais e nacionais, companhias areas e multinacionais nos servios
de encomendas e documentos expressos, e; das empresas locais de entrega nos
servios de marketing direto. A Figura 1 apresenta os seguimentos de mercados e seus
principais concorrentes.
2(8( D"%cr-./ #a C/*c/rrF*ca 3u" a E&2r"%a E*,r"*+a
Ano a ano, a ECT regional vem atuando num ambiente cada vez mais
competitivo, inclusive nos segmentos protegidos pelo monoplio postal, a exemplo do
mercado de mensagens, em que a atuao ilegal de empresas de distribuio de
correspondncias comerciais (faturas, boletos, contas de consumo, extratos bancrios,
talonrios de cheque, cartes etc.) produziu impactos negativos na receita de vendas da
regional. A figura 1 apresenta os principais concorrentes da DR/SE por segmento de
negcio.
Para combater a atuao das empresas ilegais, a DR/SE constituiu em 2002 a
Comisso de Combate nfringncia ao Monoplio Postal, desencadeando dezenas de
aes nos campos administrativo, operacional, comercial e principalmente jurdico,
tendo em vista que a rea de exclusividade da ECT na prestao de alguns servios
postais est amparada na Constituio Federal de 1988, artigos 21 e 22, e na prpria
Lei Postal, n. 6.538/78. Efetivamente, as aes levadas a efeito surtiram efeito a partir
de outubro 2004, com reflexos positivos a receita de vendas 2005, destacando a DR/SE
em mbito nacional por sua atuao na defesa da rea de reserva de mercado da ECT.
Nos segmentos de livre concorrncia, a exemplos do Financeiro, Encomendas
e Marketing Direto, a DR/SE enfrenta fortes concorrentes, a exemplo das lotricas nos
servios de recebimento de contas, emisso de CPFs e declarao anual de isentos,
20
venda de ttulos de capitalizao e cartes telefnicos, dentre outros; das
transportadoras regionais e nacionais, companhias areas e multinacionais nos servios
de encomendas e documentos expressos, e, das empresas locais de entrega nos
servios de marketing direto.
Pr*c2a% C/*c/rr"*+"% #a DRGSE
S"0u&"*+/ C/*c/rr"*+"% S"rD-/%
Mensagem Fatex, Time Service
Distribuio local de extratos, ttulos
bancrios e outros documentos
comerciais.
Marketing Direto Fatex, Time Service Revistas e mpressos.
Encomendas
Cometa, Ramos, Bomfim, VrigLog,
Braspress Encomendas urgentes e no urgentes.
Financeiro
Casas Lotricas, Multibank. Ponto
Banese e outros e Correspondntes
Bancrios.
Recebimento de contas, emisso de
CPF e declarao de isentos e vendas
de ttulos de capitalizao.
nternacional Fedex, DHL, VarigLog e TAM. Encomendas expressas internacionais.
Convenincia Lojas Varejistas e Lotricas. Cartres Telefnicos.
Figura 1: Seguimentos de Mercado e Principais Concorrentes da DR/SE.
2(H( D"%cr-./ #/ R"!ac/*a&"*+/ E&2r"%a I Pr*c2a% F/r*"c"#/r"%
A ECT rege-se pela Lei n 8.666/93 e outros dispositivos legais para a
celebrao e gesto dos contratos de prestao de servios, aquisio de produtos e
execuo de obras. As agncias de correios terceirizadas so consideradas pela ECT
uma categoria especial de fornecedor. As Agncias de Correios Franqueadas ACFs
prestam servios ECT desde 1990 mediante Contrato de Franquia Empresarial CFE.
So 15 ACFs em operao na DR/SE. As Agncias de Correio Comercial ACCs
prestam servios ECT desde 2003 mediante Contrato de Permisso. A DR/SE opera,
no momento, com 4 ACCs. As 19 agncias terceirizadas representaram em 2005 cerca
de 50% da receita de vendas do varejo e aproximadamente 20% da receita de vendas
global da DR/SE. Participao expressiva, se considerarmos que as 19 agncias
terceirizadas concorrem com mais 85 agncias prprias da regional.
O quantitativo dos principais fornecedores da DR/SE, por tipo de insumo,
apresentado na figura 2.
A prpria ECT uma grande fornecedora da DR/SE, pela distribuio de
grande parte dos formulrios utilizados por aquisio centralizada e distribuio s DRs
de materiais, produtos e equipamentos.
21
H vrios tipos de parcerias firmadas entre a DR/SE e instituies, empresas e
clientes, dentre elas: convnios com prefeituras e pessoas jurdicas de pequenas
localidades para prestao de servios postais; autorizaes para funcionamento de
Postos de Venda de Produtos - PVPs em pequenos comrcios (farmcias, bancas de
revistas, papelarias etc.), para revenderem produtos dos Correios, mediante
remunerao definida; convnio com a Associao de Portadores de Deficincia de
Nossa Senhora do Socorro para aproveitamento de pessoas com deficincia nas
atividades administrativas e operacionais; convnio com a Secretaria de Estado da
Justia para utilizao da mo-de-obra de apenados regime prisional aberto - em
atividades administrativas e operacionais; e convnio com o CEE Centro de
ntegrao Empresa Escola para realizao de estgios curriculares de estudantes do
ensino superior em diversas reas de atuao.
Merecem destaque as parcerias da DR/SE com a empresa Torre
Empreendimentos e a CARE Cooperativa de Catadores de Lixo, com as quais a ECT
viabiliza a coleta seletiva de lixo nas principais instalaes fsicas da DR/SE: Edifcio
Sede, Complexo Rua Acre e Complexo Operacional e Administrativo da Rua Alagoas.
F/r*"c"#/r 8+#"(
Agncia de Correio Franqueada 15
Agncia de Correio Comercial - Tipo 4
Clnica Ambulatorial/Laboratrio 227
Clnica Odontolgica 7
Prestao de Servios 64
Cooperativa Mdica 11
Hospital 11
Mdico - Pessoa Fsica 181
Material de Consumo 13
Peridicos e Publicaes Especializadas 2
Transporte de malas 5
Vale Alimentao / Cesta 1
Vala Transporte 10
Figura 2: Principais Fornecedores
Fontes: GERAD, GEREC e GEVEN/SE Maio/2006
2('0( D"%cr-./ %/Jr" / R"!ac/*a&"*+/ E&2r"%a I C!"*+"%
22
Os servios oferecidos pelos Correios atendem a toda a sociedade, pessoas
fsicas e jurdicas. A maior parte das receitas da DR/SE, entretanto, proveniente de
pessoas jurdicas, com destaque para os ramos de atividade e empresas(Figura 3).
Ra&/ #" A+D#a#" C!"*+"
Empresas Supermercadistas G Barbosa
rgo Pblicos
Secretaria de Estado da Fazenda, Tribunal de Justia,
Departamento Estadual de Trnsito, Tribunal Regional do
Trabalho, Receita Federal, Superintendncia Municipal de
Transporte e Trnsito.
Bancrio
Banco do Estado de Sergipe, Banese Card, Caixa Econmica
Federal, Banco do Brasil e Bbradesco.
Concessionrias de Servios
Pblicos Telemar, Energipe e Deso.
Figura 3: Principais Empresas - Clientes e Ramos de Atividade.
O relacionamento com os clientes est sintetizado na Figura 4.
Ca*a! #"
R"!ac/*a&"*+/
D%2/*J!$a-./ S"0u&"*+a-./ Ma*,"%+a-K"%
Agncias de Correios
Gerncias, Guichs de
Atenndimento e de
nformaes das
Agncias. Varejo
Sugestes, elogios, dvidas, crticas,
reclamaes e necessidades dos
clientes.
Fale com os Correios
www.correios.com.br Varejo e Atacado.
Sugestes, elogios, dvidas, crticas,
reclamaes e necessidades dos clientes
atuais e potenciais.
Central de Atendimento
ao Cliente (CAC)
Atendimento
Telefnico 0800 570
0100 Varejo e Atacado.
Sugestes, elogios, dvidas, crticas,
reclamaes e necessidades dos clientes
atuais e potenciais, Postagem eletrnica
(SPE) e Disque-coleta ( encomendas).
Ouvidoria
Atendimento
telefnico, carta ou e-
mail. Varejo e Atacado.
Para clientes no satisfeitos com as
informaes prestadas pela CAC ou Fale
com os Correios.
nternet
www.correios.com.br Varejo e Atacado.
Notcias, informaes, pesquisas sobre
produtos e servios, preos e tarifas,
rastreamento de objetos, compras e
outras informaes institucionais.
Solicitao de Visita ou
Atendiemnto Comercial
www.correios.com.br
Cliente Potencial do
Atacado.
Necessidades de informaes relativas a
produtos, sevios, tarifas e contratos.
Atendimento Telefnico
ou Eletrnico
Teleones das
Agncias, reas
comercial e
operacional e ACOMs.
Principalmente
Atacado.
Necessidades de informaes relativas a
produtos, sevios, prazos, tarifas e
contratos.
Atendimento Presencial
Presena da ACOM no
estabelecimento do
cliente.
Atacado,
especialmente
clientes corporativos.
Necessidades que requeiram
atendimento in loco e de forma
personalizada.
Figura 4: Canais de relacionamento com os clientes.
23
As necessidades dos clientes so continuamente identificadas e avaliadas, no
s por meio de pesquisas externas de opinio, mas tambm nas visitas de fidelizao e
prospeco dos assistentes comerciais.
Segundo a ltima pesquisa realizada em 2004, os fatores mais valorizados
pelos clientes com contrato so:
Pontualidade na entrega da correspondncia;
Confiabilidade na entrega da correspondncia;
ndice de no extravio da correspondncia;
Prazo compatvel de entrega dos objetos.
J para os clientes de varejo, pesquisa Vox Populi 2005, os aspectos mais
valorizados so:
Tempo de espera na fila;
Tempo de atendimento;
Tratamento do atendente(educao, cordialidade e respeito);
Prestao de atendimento preferencial.
Os servios de Correios tm a particularidade de que os destinatrios das
mensagens e encomendas, embora no pagando pelo servio, tambm so
considerados clientes. Da a ECT tambm pesquisar a qualidade dos servios do ponto
de vista dos destinatrios. Para esses clientes, os pontos mais valorizados na pesquisa
realizada pelo Vox Populi de 2005 so:
Sigilo dos objetos/correspondncias;
Entrega dos objetos/correspondncias no endereo correto;
Tratamento do carteiro(educao, cordialidade, respeito);
Entrega dos objetos/correspondncias no prazo.
24
2(''( I#"*+,ca-./ #a% I*,!u"*ca% A&J"*+a% EL+"r*a%
A anlise dos macroambiente externo da Empresa realizada pela APLAN, no
momento que antecede elaborao do Planejamento Estratgico. Estudos realizados
pela rea comercial comprovou que Sergipe um estado que vem apresentando
crescimento econmico e demogrfico, e com isso cresce a demanda pelos produtos e
servios oferecidos pela ECT.
Outro fator que influi bastante nas atividades da ECT a poltica, uma vez que
trata-se de uma empresa Federal, por isso, sofre bastante influncia da poltica.
2('2( D"%cr-./ #/ A&J"*+" I*+"r*/ #a E&2r"%a
Na ECT a departamentalizao por produtos e por processos uma
caracterstica visvel, pois isso tpico de organizaes grandes e complexas. Devido a
separao por produtos e por processos facilitado o emprego de tecnologia,
conhecimento, pessoal, permitindo uma intensificao de esforos e concentrao que
aumentam sobremaneira a eficincia da organizao. Assim, exigida uma fora de
trabalho bem integrada, visto que existe extrema interdependncia entre as reas. Cada
rea tem seu lder e esse o responsvel pela transmisso e negociao com a
Diretoria. Entretanto, na maioria das sees a fora de trabalho e o chefe de rea bem
receptiva e descontrada, pois a empresa ainda apresenta um plano de
desenvolvimento de clima organizacional saudvel.
A maioria das atividades da ECT requer a comprovao documentada das
vrias atividades relacionadas a empresas. Assim, a empresa apresenta a
burocratizao tanto no seu nvel interno como externo.
A liderana apresenta quatro nveis: Diretor Regional, Nvel Gerencial, Nvel
Ttico, Nvel Operacional. Sendo que as principais decises da regional so tomadas
de forma colegiada, envolvendo a Direo Regional e Nvel Gerencial. O
acompanhamento dessas decises feita atravs da intranet e das comunicaes
enviadas para os e-mail dos funcionrio, atravs da Assessoria de Comunicao
ASCOM.
25
Entretanto, no que se refere ainda liderana existe uma forte influencia da
poltica, pois o nvel de Direo Regional ainda acontece muito a gosto da poltica
partidria externa, isso faz com que alguns funcionrios sintam-se desmotivados e
receosos com relao direo da empresa.
2('4( Pr"%"*-a #a T"c*/!/0a *a E&2r"%a
No sentido de preparar-se para um cenrio ainda mais competitivo e com
clientes mais bem informados e exigentes, os Correios investem permanentemente em
novas tecnologias e novas metodologias de racionalizao do trabalho, notadamente
nas atividades operacionais. Na DR/SE, enfatizamos o Sistema de Melhoria de CDDs
SMEL/UD, o Sistema de Melhoria de Unidades de Tratamento - SMEL/UT, o Sistema de
Distritamento SD Web, o Diretrio Nacional de Endereos DNE, Sistema de
Rastreamento de Objetos SRO e a automao de todas as agncias prprias e
terceirizadas.
A internet e o correio eletrnico, vistos a priori como ameaas aos Correios,
pelo impacto negativo produzido no trfego de correspondncias, foram transformados
em grandes oportunidades de negcios, com o incio de atuao da ECT no segmento
Digital e o crescimento significativo do mercado de encomendas - decorrente do
aumento das transaes comerciais on-line e aumento na demanda por transporte e
entrega de produtos distncia resultando na criao do e-Sedex, servio de
encomenda dos Correios, exclusivo para o segmento de e-commerce.
Um outro grande desafio estratgico que tem mobilizado todo o corpo funcional
da regional diz respeito luta em defesa da rea de exclusividade na prestao dos
servios postais. Com aes nos campos administrativo, comercial, operacional e
jurdico est sendo garantindo gradativamente, em Sergipe, o respeito ao mercado
privativo da ECT.
Os Correios transformaram-se, na ltima dcada, num grande banco de
servios, consolidando sua condio de agente pblico de promoo da cidadania e do
acesso a servios bsicos por toda a populao brasileira. Hoje seu rol de servios
inclui atividades como emisso de CPF, declarao de isentos, pagamento de
benefcios do NSS, inscries para concursos e recebimento de contas.
26
Tamanha diversificao de portiflio exigiu da empresa um salto qualitativo, no
qual o uso de novas tecnologias tornou-se imprescindvel. O atual desafio da ECT
desenvolver um ambiente de comunicao que permita aos seus diversos sistemas de
informao a troca eficaz de dados, como forma de atendimento crescente demanda
por comunicao instantnea (real time) dos seus processos de negcio.
A concluso em 2002, aps 4 anos de implantao, da Rede Corporativa dos
Correios CorreiosNet, pode ser apontada como o primeiro grande passo rumo a esta
nova realidade. Sua consolidao possibilitou a integrao de todas as unidades
administrativas, operacionais e de atendimento da DR/SE e promoveu a automao das
agncias na Regional.
A automao das agncias, concluda em 2003, permitiu que o Banco Postal
resultado de convnio firmado entre a ECT e o Bradesco alcanasse todo o estado de
Sergipe. Ao todo so 84 agncias que operam um quantitativo aproximado de 38.000
contas, beneficiando cerca de 150.000 cidados (titulares e familiares dependentes),
prestando servios de abertura de contas, depsitos em conta-corrente e poupana,
emprstimos, cartes de crdito, fornecimento de tales etc.
A dinmica de constante evoluo das operaes comerciais e financeiras das
agncias, inclusive Banco Postal, vem sendo acompanhada e preservada por meio da
substituio do sistema SCADA, offline, pelo sistema SARA, on-line. Atualmente, mais
de 50% das Agncias j operam com o SARA, prevendo-se at o final de 2006 sua
implantao em todas as unidades prprias da DR/SE. Adicionalmente, dezenas de
Agncias da Regional passaram por reformas estruturais, para melhor atendimento aos
clientes. O melhor exemplo foi a transformao da Agncia Filatlica em uma unidade
de convenincia, proporcionando fcil visualizao e contato direto dos clientes com os
produtos.
Tambm merecem destaque o Sistema ntegrado de Gesto ERP e o Correio
Hbrido Telemtico CHT. O primeiro, quando concludo, integrar todos os processos
organizacionais, proporcionando maior consistncia das informaes e das tomadas de
decises.
No esquecendo do seu parque tecnolgico, a Empresa tambm se preocupou
nesses ltimos anos em adquirir estaes, servidores e ferramentas adequados s
novas tendncias de mercado e necessidades da ECT, melhorando a disponibilidade
dos servios e a confiabilidade das informaes que trafegam na rede da empresa.
27
Com a demanda crescente por novas tecnologias que esto sendo implantadas
na regional, criou-se um sistema de manuteno de mquinas, equipamentos e
software, denominado Help Desk, que pode ser acessado pela ntranet-SE, ou por
telefone (0800 570 0100), por meio do qual o usurio interno pode solicitar diversos
servios e obter atendimento remoto, telefnico ou in loco, por equipe de atendimento
regional.
Cabe destacar o fato da DR/SE ter sido administrada, no perodo de
05/02/2002 a 23/06/2003, por um assessor direto do Diretor Regional da Bahia, por ele
designado para sua representao. Tal fato criou uma grande instabilidade na regional,
em funo das expectativas da possvel extino da estrutura organizacional da DR,
com impactos relevantes no desenvolvimento dos projetos e aes da Regional.
Somente em 24/06/2003, a Administrao Central designou profissionais da
prpria Regional para administrar em definitivo a DR/SE. Desde ento, vem sendo
retomado o processo de confiana, crescimento e melhoria do desempenho da
Regional, adotando-se uma gesto profissional e participativa, envolvendo gerentes,
assessores, sindicato, fora de trabalho, fornecedores e demais partes interessadas. O
principal exemplo desse trabalho conjunto foi o fato de a DR/SE ter sido a nica
diretoria do pas a no aderir s greves nacionais dos Correios, deflagradas em 2003 e
2005.
2('7( Pr/c"#&"*+/% A#&*%+ra+D/% " %ua% DD%K"%
A identificao dos processos organizacionais ocorre de forma corporativa, no
mbito da Agncias, sob coordenao da Assessoria de Planejamento, levando-se em
considerao essencialmente a gerao de valor que eles, direta ou indiretamente,
possam proporcionar s partes interessadas. Dado que a departamentalizao na
empresa se d por produtos e processos, estes so descritos e manualizados desde
1990 pelo departamento/assessoria correspondente na Agncias, e executados em
todas as diretorias regionais.
Os processos so constitudos para atender s estratgias da empresa e
executados por diversas reas na AC e gerncias regionais. Os processos principais -
Atendimento, Encaminhamento e Distribuio so determinados com base na cadeia
produtiva dos servios postais, que remonta prpria origem da atividade postal
28
adotada em todo o mundo, e dos negcios da ECT, levando-se em considerao os
conceitos de administrao e engenharia da produo e, principalmente, os requisitos
do cliente e da produo. Na postagem de uma carta em Aracaju com destino a So
Paulo, por exemplo, a 1 etapa o atendimento do cliente em uma Agncia de Correios.
A carta transportada at o CTCE, triada e expedida para So Paulo
(encaminhamento). Em So Paulo, a carta recebida, tratada e expedida
(encaminhamento) ao CDD mais prximo do endereo do destinatrio, que
providenciar a entrega da correspondncia (distribuio). Neste servio, a cadeia
produtiva envolveu os principais processos da ECT.
A cadeia produtiva da ECT, acima descrita ilustrada na figura 5 e atende
integralmente aos segmentos Mensagem, Malotes, Marketing Direto, Encomendas e
nternacional, negcios que representam 85% da receita de vendas da DR. Os demais
segmentos (financeiro, convenincia, etc.) tm incio e fim na etapa de Atendimento.
Figura 5: Principais Processos Administrativos.
A+"*#&"*+/M o processo de atendimento no varejo gerenciado pela Regio
Operacional, com auxlio das lideranas das agncias, e pela Gerncia de Vendas, no
que tange ao estabelecimento e acompanhamento de metas de receita, elaborao de
Resumos de Servios Especiais, remanejamento de produtos e orientaes comerciais.
Quanto ao atendimento no atacado, a gesto est sob a responsabilidade da Gerncia
de Vendas. So utilizados os seguintes meios para a realizao da gesto do processo
29
D
D
D
E*ca&*<a&"*+/
Tra+a&"*+/ Tra+a&"*+/
DR ' DR 2
Tra*%2/r+"
Tra*%2/r+"
Tra*%2/r+"
ATENDIMENTO
de atendimento: plano de trabalho das agncias e dos atendentes (GCR),
esclarecimento de dvidas quanto operacionalizao dos servios, anlise de
desempenho operacional das agncias nos seminrios semestrais realizados pela
Regio Operacional com todas as unidades, elaborao do planejamento de
treinamento, visita s agncias, contatos telefnicos, expedientes internos (Cs),
consultas a informaes disponveis na pgina da intranet-SE e outros mecanismos de
comunicao da DR com sua fora de trabalho.
Os padres de trabalho dos processos de atendimento esto definidos no
Manual de Comercializao e Atendimento MANCAT e nos Resumos de Servios,
sendo estes ltimos emitidos pela Gerncia de Vendas, com o propsito de orientar e
definir as responsabilidades de cada rea envolvida na prestao de um determinado
servio contratado. Os servios so executados de acordo com o tipo de cliente ao qual
se destina, ou seja, clientes de Varejo e Atacado.
E*ca&*<a&"*+/M o gerenciamento e controle dos processos de Encaminhamento
e Distribuio de objetos postais ficam a cargo da Gerncia do Centro de Tratamento de
Cartas e Encomendas GCTCE. O encaminhamento subdivide-se nas operaes de
tratamento e transporte.
O tratamento constitui-se de duas etapas distintas: triagem e expedio,
definidas no glossrio. De acordo com a provenincia da carga, o tratamento
classificado em exportao e importao. O tratamento exportao realizado na
origem, quando os objetos provenientes das agncias ou coletados dos grandes
clientes so tratados para expedio a outros Estados. J o importao realizado no
destino, consistindo no recebimento de cargas de outras regionais para envio aos
CDDs, CEEs e Agncias de Correios para entrega aos destinatrios.
D%+rJu-./ @ o processo final da cadeia produtiva da ECT. A entrega interna
efetuada atravs da postarestante e caixas postais existentes nas agncias e tambm
em balces instalados nos CDDs e no CEE.
A distribuio domiciliria realizada por distritos (rea atendida por um
carteiro), constituindo-se pelas operaes: Triagem de Distribuio TD, Separao por
Logradouros SL, Ordenamento e Entrega dos objetos aos destinatrios, por meio dos
cinco CDDs, no CEE e nas Agncias de Correios ACs.
30
Existe tambm a entrega atravs de Caixas Postais Comunitrias CPCs
instaladas em locais onde no ocorre a distribuio domiciliria.
Na DR/SE, essas CPCs esto instaladas nas localidades Mussuca
(Laranjeiras), Bom Jardim (tabaiana) e Alto da Boa Vista (Lagarto).
2('=( Pr/c"#&"*+/% R"!ac/*a#/% a R"cur%/% 5u&a*/%
A Diretoria de Recursos Humanos DREC, responsvel pela gesto do
Sistema de Recursos Humanos que envolve quatro macro funes: Gesto de Pessoas,
Relaes do Trabalho, Sade e Bem-Estar e Educao, que so coordenadas na
Administrao Central, pelos Departamentos de Administrao de Recursos Humanos,
de Gesto das Relaes Sindicais e do Trabalho, de ntegrao Social e Benefcios, de
Sade e pela Universidade Correios, respectivamente.
Com o princpio de que as pessoas configuram o diferencial humano para as
organizaes tornando-as mais competitivas e geis, a rea de Recursos Humanos
busca, permanentemente, prover a ECT de seres humanos qualificados e motivados,
visando assegurar a excelncia dos servios prestados aos clientes.
Um dos grandes desafios da rea de Recursos Humanos da ECT, reconhecer
e valorizar as caractersticas individuais dos seus empregados, suas diferenas,
habilidades, competncias, seus conhecimentos e suas capacidades, para que eles
sejam capazes de agregar valor Empresa e a si prprios.
Os principais procedimentos relacionados a Recursos Humanos so
Recrutamento e Seleo de Pessoal, Admisso de Pessoal, Cadastro de Pessoal,
Pagamento de Pessoal e Resciso Contratual, Treinamento, Gerenciamento de
Competncias e Resultados.
O Recrutamento acontece logo que uma rea identifica a existncia de um
posto de trabalho vago. Depois disso, logo estabelecido um processo de seleo,
atravs de tcnicas como: Provas de Conhecimentos; Testes Psicolgicos; Entrevista de
Seleo; Dinmica de Grupo/Prova Situacional; Ficha Registro de Empregado FRE
(Visi Record); Avaliao de Desempenho; Provas Prticas; Curriculum Vitae; Entrevista
Tcnica Administrativa; e outras tcnicas necessrias.
Aps o recrutamento e a seleo feita a admisso de pessoal, acontecendo o
ingresso do candidato no Quadro de Pessoal da Empresa, com o fim de preencher vaga
31
existente, sendo que a formalizao da admisso do empregado feita pelo Contrato
de Trabalho, nas condies especficas acordadas entre as partes e decorrentes dos
princpios, disposies legais e administrativas sobre o assunto no mbito da Empresa.
O funcionrio, j admitido agora ir fazer parte do Cadastro de Pessoal
(Cadastro Mecanizado e Cadastro Manual), onde ficam os registros dos empregados,
os beneficirios, pensionistas, transferncias e histrico funcional, a qualificao civil ou
profissional de cada empregado, dados relacionados a admisso, durao e efetividade
do trabalho, frias, acidentes e demais circunstancias que interessem a vida funcional
do empregado.
responsabilidade do Recursos Humanos tambm o pagamento de pessoal e
a resciso contratual, fazendo a elaborao da Folha de Pagamento discriminando
todas as verbas que compem a remunerao do empregado, ou seja, salrio, horas-
extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, adicional de insalubridade,
adicionais por tempo de servio, gratificaes de funes etc., os descontos legais, bem
como aqueles que forem expressamente autorizados pelo empregado. A rea de
Recursos Humanos dever emitir o Termo de Resciso Contratual, providenciar o
recolhimento dos encargos, informar o valor lquido rea Contbil e aguardar a
habilitao dos dependentes. Quando da habilitao destes, providenciar o
encaminhamento rea Financeira para a efetivao do pagamento ou crdito.
O treinamento de pessoal feito logo aps o ato da contratao, sendo
desempenhado pela SECOR- Seo de Educao Corporativa. Esta por sua vez recebe
todo o material necessrio a metodologia do treinamento da NCO Universidade
Correios.
O Gerenciamento de Competncias e Resultados acontece com a anlise do
desempenho de pessoal, atravs do sistema GCR Gerenciamento de Competncias e
Resultados, possibilitando a anlise de resultados dos desempenhos como
diferenciaes individuais, subsidiando a aplicao das polticas de educao,
valorizao e reconhecimento funcional, por meio da implementao do gerenciamento
de conseqncias.
2('A( Pr/c"#&"*+/% R"!ac/*a#/% a/ MarN"+*0
32
A ECT apresenta o PAC Plano Anual de Comunicao, como instrumento
norteador das aes de comunicao e marketing promocional, estando estes
devidamente alinhados misso, valores, polticas, recomendaes e metas
estratgicas da empresa. As aes de comunicao e marketing promocional, definidas
neste documento compreendem as seguintes reas:
Publicidade e Propaganda (nstitucional e mercadolgica)
Patrocnio (incentivado e no-incentivado)
Patrocnios Promocionais
Publicidade Legal
mprensa
Aes nstitucionais.
2('A('( PuJ!c#a#" M"rca#/!60ca
A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos utiliza as aes de comunicao
como um instrumento fomentador de negcios para a empresa, estabelecendo
estratgias voltadas valorizao dos clientes com divulgao de solues integradas
sob demanda que atendam s suas reais necessidades. Com isso a empresa faz:
Refora internamente o foco no atendimento aos clientes, utilizando estratgias
de endomarketing para auxiliar na busca por melhores resultados financeiros dos
produtos e servios oferecidos.
Amplia a utilizao do marketing direto e de relacionamento nas campanhas
publicitrias, estabelecendo parcerias entre departamentos especializados e
entre agencias de publicidade e empresas especialistas nos seguimentos
citados, tendo em vista fidelizar clientes.
Divulga a ampla infra-estrutura da empresa, composta pelas redes de
atendimento, de logstica, de distribuio e de tecnologia da informao, alm do
compromisso da empresa em oferecer solues integradas e customizadas como
pilares da qualidade dos servios oferecidos aos clientes.
33
Divulga a experincia, a rapidez e segurana na entrega, a qualidade no
atendimento, a busca de solues customizadas, alm da inovao tecnolgica
como diferencial dos Correios em relao ao mercado.
Refora a imagem das principais marcas dos produtos e servios dos correios
(Sedex, Sedex 10, Caixas de Natal, etc.), contribuindo para o efetivo acrscimo
nas vendas e satisfao dos clientes.
2('A(2( PuJ!c#a#" I*%++uc/*a!
A ECT divulga a atuao dos Correios como agente facilitador de relaes
pessoais, sociais e empresariais e como uma empresa postal que oferece solues
integradas e customizadas para clientes e toda a sociedade, destacando:
Destacando a imagem dos Correios como empresa brasileira com atuao em
mbito global, lder nos principais seguimentos de mercado nacional em que
atua, dinmica, altamente competitiva em suas reas de negcios e com elevada
consistncia e contribuio ambiental e social.
A preocupao continua dos Correios em agregar novas tecnologias aos seus
produtos e processos, melhorando a qualidade dos servios, disponibilizando-os
a preos e condies acessveis a toda a populao, alm da evoluo continua
do seu atendimento, seja ele no balco das agencias, nas visitas pessoais ou
sob qualquer outra forma.
O desenvolvimento de aes de relacionamento com empregados, divulgando
programas institucionais e aes administrativas e mercadolgicas, a fim de
estimular a atuao pr-ativa, a busca da qualidade e o pronto atendimento s
demandas dos diferentes clientes, alm da compreenso do papel individual de
cada um dentro da empresa na construo de uma imagem cada vez mais
positiva com ndices de satisfao cada vez mais prximos a 100%.
2('A(4( Pa+r/cO*/% Pr/&/c/*a%
34
A ECT promove a participao dos Correios em feiras e eventos, que
agrupem valor imagem e possibilitem reforo de posicionamento e/ou vendas para a
empresa, priorizando os seguintes investimentos em feiras e eventos:
Feiras de negcios que permitam a visibilidade e negociao dos seus produtos
e servios junto aos seguimentos de interesse.
Eventos empresariais que possibilitem a exposio de produtos, servios e a sua
evoluo tecnolgica.
Aes promocionais de relevncia social e ambiental.
Feiras e eventos que promovam a marca da empresa, garantindo retorno positivo
para a imagem dos Correios.
2('A(7( I&2r"*%a
A ECT busca o fortalecimento do relacionamento com os veculos de
comunicao e com os profissionais do meio, tornando-se fonte confivel de informao
sobre a empresa, visando a manuteno da imagem positiva da organizao, utilizando
o discurso institucional, por meio da definio de procedimentos, diretrizes, polticas e
metas.
2('A(=( C/&u*ca-./ I*+"r*a
A ECT promove o diagnstico, a identificao das necessidades e a
reestruturao do sistema de comunicao interno da empresa, buscando a eficcia
nos processos e na comunicao com conseqente reduo de custos, capacitando os
profissionais de comunicao, visando adequar seu perfil s demandas decorrentes da
organizao.
2('A(A( Pa+r/cO*/
A ECT prioriza projetos que tenham afinidade como perfil, a misso, os valores e
a orientao estratgica da empresa, preservem a cultura regional, sejam
35
genuinamente brasileiras e possibilitem o acesso a qualquer cidado, atuando nas
seguintes reas: Cultural, Educacional, Esportiva, de Meio Ambiente e Social.
Na rea Cultural a empresa prioriza o incentivo nas manifestaes culturais por meio de
aes voltadas s artes plsticas, artes cnicas, eventos de audiovisual, musicas,
humanidades e patrimnio imaterial.
Na rea educacional a ECT patrocina projetos que contribuam para a erradicao do
analfabetismo e promovam a incluso social e digital.
No mbito esportivo a ECT patrocina os esportes aquticos (Natao, Nado
Sincronizado, Plo Aqutico e Salto Ornamental) e o Futsal, por meio das entidades que
coordenem o esporte.
No que se refere ao meio ambiente a ECT patrocina projetos que incentivem aes de
recuperao de reas degradadas e de preservao dos ecossistemas, associadas a
trabalhos de conscientizao e educao do publico da regio.
E no mbito social a ECT patrocina projetos que possibilitem o desenvolvimento de
comunidades e a incluso social de setores carentes na sociedade, por meio de
atividades de apoio educao escolar.
Por fim, a ECT apresenta meios de divulgao internos como: Jornal dos
Correios do Brasil, Revista CEP Brasil, nformativo Rede Agncias, Boletim Tcnico da
Administrao Central, Boletim nformativo das Diretorias Regionais, Revista Correios
Filatlico COF, nformativo Filatlico. A empresa ainda apresenta recursos prprios
de comunicao como Mala Direta, Rodap do Contracheque, ntranet, nternet site
oficial dos Correios, Painis, Espera Telefnica.
2('E( Pr/c"#&"*+/% R"!ac/*a#/% P% F*a*-a%
Os procedimentos da rea financeira constitui-se basicamente de Controle
Financeiro de Agncias; Controle de Saldo de Numerrias na agncia; Gesto de Fluxo
de Caixa; Controle de Faturamento e Cobrana; Pagamentos; e Elaborao e Controle
do Oramento.
C/*+r/!" F*a*c"r/ #" A0F*ca%M feita a conferncia diria dos balancetes
das Agncias, verificando a prestao de contas de todos os servios e produtos
vendidos.
36
C/*+r/!" #" Sa!#/ #" Nu&"r1ra% *a A0F*caM Faz o acompanhamento dirio
dos saldos de numerrios das Agncias.
G"%+./ #" F!uL/ #" CaLaM emite diariamente solicitaes e acompanhamento
dos recursos utilizados na DR para pagamento de obrigaes financeiras.
C/*+r/!" #" Fa+ura&"*+/ " C/Jra*-aM gerao e acompanhamento mensal do
faturamento a receber na DR e acompanhamento da inadimplncia.
Pa0a&"*+/%M efetiva e acompanha os pagamentos a fornecedores e a outras
obrigaes.
E!aJ/ra-./ " C/*+r/!" #/ Or-a&"*+/M elabora a programao oramentria
anual e controle dirio oramentrio das contas de custeio da DR.
2('8( Pr/c"#&"*+/% R"!ac/*a#/% P Pr/#u-./
Os procedimentos produtivos da ECT resumem-se em Processo Produtivo
nterno (cartas e impressos simples, encomendas e malotes, e outros objetos); e
Processo Produtivo Externo (operacionalizao e tratamento das encomendas).
O Processo Produtivo nterno atravs do qual so estabelecidas as
comunicaes internas e envio de documentos simples, objetos, encomendas feitas
pela DR. sso tudo passa por uma central de tratamento que vai direcionar os carteiros
responsveis pela distribuio dessas correspondncias.
No Processo Produtivo Externo que so tratadas as encomendas feitas pelos
clientes e pala DR, quando se trata de documentao externa, direcionada a outras
empresas. Nesse processo acontece em primeiro lugar o atendimento ao cliente de
varejo na Agncias, este posta sua encomenda, que em seguida transportada a uma
AC/DR para ser tratada e transportada para uma segunda AC/DR, e por fim tratada e
transportada para os domiclios/endereos das correspondncias.
37
2('H( Pr/c"#&"*+/% R"!ac/*a#/% a OQM
Os principais padres de trabalho que orientam a execuo das prticas de
gesto da DR so estabelecidos e atualizados pelas reas competentes da Agncia
Central (em Braslia), sob a coordenao da Assessoria de Planejamento, traduzidas
em 25 manuais tcnicos, subdivididos em mdulo e captulos e disponveis na intranet-
ECT. Suas atualizaes so sistematicamente divulgadas no Boletim Tcnico da ECT.
Regionalmente, so emitidos Resumos de Servios pela Gerncia de Vendas de
Sergipe, documentos que padronizam os procedimentos comerciais, operacionais e
financeiros a serem observados pelas agencias e unidades operacionais na execuo
de determinados servios ou contratos especiais. Todos os Resumos de Servios so
hospedados e disponibilizados na pgina da Gerncia de Vendas, na intratnet-SE. Os
principais critrios utilizados para estabelecer os padres de trabalho so: legalidade,
impessoalidade, eficincia, racionalidade, uniformidade, clareza, objetividade, coerncia
e preciso.
Os padres so monitorados por auditores (rgos de controle interno e
externo), inspeo e superviso, que geram relatrios indicando as no-conformidades.
As lideranas tambm verificam e controlam o cumprimento dos padres utilizados o
GCR, negociando com os colaboradores a realizao das atividades das prticas de
gesto e avaliao, no mnimo, semestralmente, os resultados alcanados. Quando os
padres no so cumpridos, as lideranas negociam com os colaboradores, a fim de
que a implementao das aes corretivas sejam realizadas pelo responsvel pelo
cumprimento do padro, dentro do prazo estabelecido e com a qualidade requerida.
O sistema de aprendizado relativo s prticas da DR/SE est estruturado em
cinco modelos sistmicos, definidos em funo das caractersticas das atividades
prticas processos e padres de trabalho desenvolvidas e relevantes na determinao
do aprendizado e da melhoria do desempenho e dos resultados da regional. So eles:
Corporativo, Estratgico, Operacional, Comercial e de Suporte.
S%+"&a #" A2r"*#$a#/ C/r2/ra+D/M envolve a inteno estratgica de
melhoria dos processos e prticas corporativos que so executados nas
regionais. Est sob gesto da Assessoria de Planejamento desde 1990. So
alcanados por este sistema a governana corporativa, o planejamento
38
estratgico, os sistemas de informao, os sistemas de trabalho, os processos
principais e de apoio e a gesto econmico-financeira. Tais atividades so
analisadas sistematicamente pelos rgos centrais da Empresa (Diretoria,
Departamento, Assessoria) com vistas implementao de melhorias
incrementais ou formulao de novas prticas.
S%+"&a #" A2r"*#$a#/ E%+ra+B0c/M consiste na atuao da Direo Regional
com vistas anlise, avaliao e melhoria de prticas regionais estratgicas das
diversas reas funcionais. O processo de aprendizagem organizacional levado
a efeito mensalmente nas RECORs, trimestralmente na Reunio de Anlise de
Resultados - RAR, anualmente nas Reunies de Planejamento e regularmente
por meio dos comits regionais relacionados.
S%+"&a #" A2r"*#$a#/ O2"rac/*a!M refere-se atuao das lideranas
operacionais na melhoria dos processos produtivos regionais, sob gesto da
GPLAQ desde 2002, utilizando-se de ferramentas corporativas de gesto da
qualidade e produtividade, a exemplo do Sistema de Melhorias de Unidades de
Tratamento, Sistema de Melhorias de Unidades de Distribuio, Sistema de
Distritamento e do Plano de Emprego de Veculos e Condutores. A metodologia
do SMEL est descrita nos manuais operacionais e nos guias do sistema de
melhorias, prevendo-se a certificao das unidades que se destacam na
padronizao e otimizao dos seus processos produtivos. Na DR/SE, o SMEL
alcana os CDDs, o CTCE e o CEE. A certificao Diamante, Ouro, Prata ou
Bronze realizada anualmente com a participao dos auditores de
certificao e com base no sistema de auditoria SMEL.
S%+"&a #" A2r"*#$a#/ C/&"rca!M executado mensalmente, desde 2002,
sob gesto da Gerncia de Vendas, nas reunies do Comit de Anlise dos
ndicadores Comercias CAC. A formalizao do comit, por meio de portaria,
ocorreu agora em 2006. As informaes relativas aos indicadores so
apresentadas previamente em planilhas, aos respectivos gestores, para anlise,
comentrios e relato das aes passadas e futuras. Todas as informaes
prestadas pelos gestores so consolidadas pela SPO, transformadas em
39
apresentao powerpoint, apresentadas e discutidas na reunio, com registro
das anlises e decises em ata e divulgao mensal na pgina da GEVEN na
intranet-SE. Tambm integram o sistema de aprendizado comercial: a Reunio
Anual de Planejamento Comercial, os Encontros Comerciais semestrais de
Varejo e as Reunies de Avaliao dos Eventos Comerciais.
S%+"&a #" A2r"*#$a#/ #" Su2/r+"M trata-se do sistema de aprendizado
levado a efeito pelas gerncias de apoio nas reunies peridicas realizadas com
os profissionais e equipes especialistas das prticas afins.
2(20( R"!a-./ "*+r" a% AJ/r#a0"*% " a% T"/ra% #a A#&*%+ra-./ "
a Pr1+ca VD"*ca#a *a E&2r"%a
cada vez mais comum e visvel a preocupao das organizaes com a
motivao de seus funcionrios. sso ocorre, pois todas as atividades desenvolvidas
pelas empresas rumo ao alcance de seus objetivos so realizadas pelas pessoas, e
estas por sua vez devem apresentar algum interesse para a execuo eficaz e eficiente
de suas tarefas individuais. Assim, importante relembrar e comentar algumas teorias
da motivao, fazendo uma relao com a prtica vivenciada na empresa.
No que se refere s primeiras idias de motivao em diferentes contextos
histricos, o modelo tradicional unido escola da Administrao Cientfica pregava que
a forma de motivar os trabalhadores era atravs de um plano de incentivo salarial,
econmico e material. Com isso a empresa iria obter um custo de produo reduzido,
maior produtividade e rendimento, com o interesse do operrio em obter salrios mais
elevados.
Essa identidade de interesses de patro e empregado quanto participao
nos ganhos proporcionado pela Administrao Cientfica levou Taylor ao conceito de
"homo economicus, ou seja, o homem influenciado por recompensas salariais. Assim,
a forma que Taylor encontrou para obter colaborao dos funcionrios foi o apelo ao
incentivo salarial e de prmios de produo, com base no tempo padro e na convico
de que o salrio constitui a nica fonte de motivao para o trabalhador.
40
Com a Teoria das Relaes Humanas que surge o interesse pelo fator
humano. A experincia de Hawthorne desenvolveu uma nova concepo a respeito da
natureza humana, o "homem social (motivado por recompensas sociais e simblicas).
atravs da experincia de Hawthorne que se passa a ver que o dinheiro no o nico
fator decisivo na satisfao do trabalhador, levando concluso de que o sucesso das
organizaes depende das pessoas. A maneira como a empresa trata e gerencia as
pessoas o segredo do sucesso e competitividade.
Com a abordagem comportamental, a preocupao com a estrutura
organizacional se desloca para a preocupao com os processos organizacionais e
tambm do comportamento das pessoas para o comportamento organizacional
como um todo. De acordo com CHAVENATO
1
, a "Teoria Comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas para explicar o
comportamento organizacional. Entretanto, para analisar o comportamento das
pessoas, torna-se necessrio o estudo da motivao humana.
a partir da abordagem Comportamental da Administrao que se passa a
estudar as teorias da motivao, tais como:
Hierarquia das necessidades de Maslow - as necessidades humanas
esto organizadas em uma hierarquia de importncia em forma de uma
pirmide, na qual na base se encontram as necessidades mais baixas e no
topo as necessidades mais elevadas.
Teoria dos dois fatores de Herzberg - que explica a motivao atravs
de fatores: higinicos ou extrnsecos (que esto localizados no ambiente que
rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho); e atravs dos fatores motivacionais ou
intrnsecos (que esto relacionados ao contedo do cargo e com a natureza
das tarefas que a pessoa executa).
Teoria X e Y de Mc Gregor - que compara dois fatores antagnicos de
administrar. A teoria X que fora as pessoas a fazerem o que a organizao
espera delas, independentemente de suas opinies ou objetivos pessoais. E
1
CHAVENATO, dalberto. I*+r/#u-./ P T"/ra G"ra! #a A#&*%+ra-./M u&a D%./ aJra*0"*+" #a
&/#"r*a a#&*%+ra-./ #a% /r0a*$a-K"%( edio compacta. 3.ed. ver. e atualizada. Rio de
Janeiro: Elsevier,2004.
41
a Teoria Y que prope um modelo de administrao participativa e baseada
em valores humanos e sociais.
Portanto, atravs dessa reviso terica e da vivencia do estagirio na
empresa, pde-se perceber que a motivao um dos principais fatores geradores
de lucro para a organizao. E esta por sua vez mostra grande preocupao com as
polticas motivacionais de seu pessoal. Como prega as vrias teorias sobre
motivao e atravs de vivencia em uma empresa, desempenhando atividades reais
que se pode perceber que as pessoas no so motivadas apenas com incentivos
salariais e materiais como pregava a Teoria Cientifica. As pessoas so motivadas
pelo clima organizacional, descrito na Teoria das Relaes Humanas e na Teoria
Comportamental, onde se estabelece relacionamentos interpessoais, e formao de
grupos informais de trabalho; o local de trabalho tambm se torna um fator
motivacional; e a remunerao vem a ser um dos fatores motivadores do trabalho,
porm a remunerao por si s no consegue que o funcionrio d o melhor de si
para o trabalho, oferecendo apenas uma disposio pequena realizao deste.
2(2'( A*1!%" #a% F/r-a% C/&2"++Da% RMc<a"! P/r+"rS
A atividade de correio tem passado por importantes mudanas nos ltimos
anos. Em todo o mundo, o setor tem diversificado suas atividades, renovando-se como
canal de comunicao, ao agregar novas tecnologias, e ampliando seu papel em
transaes comerciais, com o aprimoramento de suas operaes logsticas e
financeiras. Neste contexto a atuao social e as polticas de preservao do meio-
ambiente vm ganhando destaque e assumindo um papel importante nas estratgias
corporativas.
Estas mudanas, que tm exigido grandes investimentos das empresas do
setor, decorrem principalmente de fatores como a globalizao, a liberalizao e a
desregulamentao de mercados, a competio e a evoluo tecnolgica, alm da
consolidao de uma nova economia baseada na internet.
Com isso, os servios dos Correios esto cada vez mais expostos a diferentes
graus de competio, incluindo a atuao de concorrentes internacionais e s
42
significativas mudanas no que se refere a perfil dos consumidores, ciclo de vida de
produtos, novas tecnologias a evoluo constante das exigncias dos clientes interno e
externos na qualidade e continuidade de servios alm das customizaes e
personalizaes.
O ambiente competitivo da ECT vem sofrendo com a entrada de empresas
ilegais na distribuio de correspondncias comerciais (faturas, boletos, contas de
consumo, extratos bancrios, talonrios de cheque, cartes etc.) produzindo impactos
negativos na receita de vendas da regional.
A ECT ainda sofre com a ameaa de empresas de servios substitutos, tais
como as distribuidoras de encomendas urgentes como a Ramo, Rapido Cometa,
Bomfim, Variglog, e outras.
No que se refere aos clientes, a ECT apresenta vantagem visto que atende a
toda a sociedade e esse atendimento direto com o cliente nas agncias, no site, na
central de atendimento e no atendimento presencial. Nesse sentido o atendimento
focado nas necessidades de cada cliente.
O relacionamento com os fornecedores da ECT celebrado atravs de contrato
firmado sobre a Lei n 8.666/93. A ECT apresenta uma grande quantidade de
fornecedores, facilitando assim a reposio de material e agilidade dessa logstica.
Por fim, a DR/SE com relao rivalidade com empresas ilegais que esto
entrando no mercado constituiu em 2002 a Comisso de Combate nfringncia ao
Monoplio Postal, desencadeando dezenas de aes nos campos administrativo,
operacional, comercial e principalmente jurdico, tendo em vista que a rea de
exclusividade da ECT na prestao de alguns servios postais est amparada na
Constituio Federal de 1988, artigos 21 e 22, e na prpria Lei Postal, n. 6.538/78.
43
4( CARACTERTSTICAS DA REA
4('( Or0a*/0ra&a G"ra! #a r"a
4(2( Or0a*/0ra&a #a r"a
GEREC
Gerncia de Recursos
Humanos
SISB
Seo de ntegrao
Social e Benefcios
SSAU
Seo de Sade
SECOR
Seo de Educao
Corporativa
SAR5
Seo de
Administrao de
Recursos Humanos
44
4(4( F!uL/0ra&a #a r"a
UNICO GERECGSECOR GER9NCIAS
I
N
I
C
I
A
L
I
N
T
E
R
M
SECOR
Seo de Educao
Corporativa
Su2"rD%./ #"
C/*+ra+a-./
Su2"rD%./ #"
I*%+ru+/r"%
Su2"rD%./ #"
Tr"*a&"*+/
I*%+ru+/r I I*%+ru+/r II I*%+ru+/r III
45
INCIO
FORMULA E ENVIA PAE
NACIONAL
RECEBE PAE NACIONAL
SOLICITA NECESSIDADE DE
TREINAMENTO
SOLICITA NECESSIDADE DE
DESENVOLVIMENTO (GCR)
RECEBE SOLICITAES
LEVANTA NECESSIDADES
ENVIA NECESSIDADES
RECEBE NECESSIDADES
COTEJA NECESSIDADES
COM O PAE NACIONAL
CRITICA SUBJETIVAMENTE
AS NECESSIDADES
INFORMA
GERENCIA
INCLUI NO PAE
REGIONAL
E
D
I

R
N S I
O
F
I
N
A
L
4(7( E%+ru+ura #a r"a
4(7('( R"cur%/% 5u&a*/%
visvel a preocupao da direo e dos gestores da empresa com a
qualificao dos profissionais, pois so estabelecidas metas de treinamentos e estas
devem ser cumpridas a risca visto que a empresa acompanha todas as mudanas que
acontecem no ambiente competitivo, principalmente as mudanas que acontecem no
ramo de tecnologia.
A empresa se preocupa ainda com a sade e segurana dos funcionrios no
trabalho, pois so adquiridos os equipamentos necessrios ao bom desempenho das
atividades relativas aos cargos. Outra preocupao com os exames peridicos de
funcionrios.
A ECT ainda abre um leque de oportunidades para novos colaboradores,
fornecendo estmulos como o remanejamento de pessoal nas diversas reas da
empresa. Oferece tambm oportunidades para estagirios que so estimulados a
aprenderem com a prtica, sendo estes preparados e direcionados para o mercado de
trabalho.
A contratao de empregados da ECT, integrantes do quadro permanente,
obedece ao regime jurdico da Consolidao das Leis do Trabalho CLT. A fora de
46
NECESSIDAE
ACEITA
DIVULGA PAE
REGIONAL
ENVIA PAE
REGIONAL
RECEBE PAE REGIONAL
FIM
trabalho da DR composta de empregados e outros profissionais temporrios,
protegidos pela CLT.
A distribuio dos efetivos de empregados da ECT dividida em:
Administrativa e Operacional (Atendimento, Encaminhamento e Distribuio).
4(7(2( R"cur%/% Ma+"ra%
A Seo de Educao Corporativa composta por oito reas de trabalho
(mesa triagonal, adaptvel ao porte fsico do funcionrio), nas quais constam
presena de computadores em cada mesa e uma cadeira; uma mesa de socializao
com quatro cadeiras destinadas ao pblico que chega para solicitar alguma atividade
relativa rea; uma central telefnica, com trs ramais, e um aparelho de fax; uma
impressora industrial; e ainda trs ar condicionados. Nessa seo encontram-se ainda
um arquivo de pasta suposta e um armrio maior para guardar as inmeras pastas e
fichrios que a seo detm. Consta tambm no espao fsico da seo uma mini-copa,
onde se tem a presena de um frigobar e um bebedouro.
4(=( C/*+rJu-./ #a r"a 2ara a M%%./ #a E&2r"%a
A Seo de Educao Corporativa SECOR contribui para que a empresa
cumpra com sua misso, visto que ela a responsvel pelo treinamento e educao de
seus colaboradores no atendimento ao pblico. Para que a organizao consiga facilitar
as relaes interpessoais e atender bem seus clientes faz-se necessrio que os
empregados apresentem um bom conhecimento de seus servios e dos critrios de
excelncia que a empresa adota. Assim, a SECOR de suma importncia para facilitar
a comunicao e o esclarecimentos dos seus produtos e servios.
4(A( I#"*+,ca-./ #a% Ou+ra% r"a% #a E&2r"%a c/& 3u" Ma*+B&
F!uL/ #" I*,/r&a-K"%
A SECOR apresenta um relacionamento muito bom entre os outros rgo e
sees, uma vez que a fora de trabalho bastante comunicativa e para a realizao
de sua atividade fim, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, a seo necessita
47
interagir com todas s reas da organizao. Entretanto, as reas que mais se
relacionam com a SECOR so: a NCO Universidade Correios; a GEREC
Gerncia de Recursos Humanos; a GERAD Gerncia de Administrao; e a Diretoria
da Regional.
Figura
6: Relao da SECOR com outras reas.
4(A('( S"-./ #" E#uca-./ C/r2/ra+Da I U*D"r%#a#" C/rr"/%
A Seo de Educao Corporativa da DR/SE recebe da NCO o Programa
de Educao Nacional da ECT.
4(A(2( S"-./ #" E#uca-./ C/r2/ra+Da I G"rF*ca #" R"cur%/% 5u&a*/%
A Seo de Educao Corporativas DR/SE recebe a solicitao de
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal da GEREC.
4(A(4( S"-./ #" E#uca-./ C/r2/ra+Da I G"rF*ca #" A#&*%+ra-./
A SECOR solicita Gerncia Administrativa a efetivao de pagamentos de
treinamentos de funcionrios feitos fora da ECT, e s vezes at fora do Estado.
4(A(7( S"-./ #" E#uca-./ C/r2/ra+Da I GaJ*"+" #a Dr"+/ra
A SECOR envia para o Gabinete da Diretoria as fichas de participao em
Evento Externo, para ser autorizada ou no o treinamento de funcionrios em
determinado Curso.
SECOR
Seo de
Educao
Corporativ
a
UNICO
Universidade
Correios
GEREC
Gerncia de Recursos
Humanos
GERAD
Gerncia de
Administrao
GABINETE DA DR
48
7( LEVANTAMENTO DIAGNSTICO
A ECT como empresa pblica federal, de direito privado, vinculada ao
ministrio das Comunicaes e detentora do Monoplio Postal no Estado de Sergipe,
apresenta-se em fase de maturidade, entretanto busca o crescimento de seu portiflio
de produtos/servios, como uma de suas vantagens competitivas.
Apresentado uma estrutura departamentalizada por produtos e por
processos, que facilita o emprego de tecnologia, conhecimento, pessoal, permitindo
uma intensificao de seus esforos e concentrao que aumentam a eficincia da
organizao. Para isso a ECT necessita ainda de uma fora de trabalho integrada e
motivada, visto que existe extrema interdependia entre as reas.
7('( I#"*+,ca-./ #/ Pr/J!"&a
Colaboradores desmotivados.
7(2( Carac+"rO%+ca% #/ Pr/J!"&a
visvel na SECOR (Seo de Educao Corporativa) que as pessoas
executam suas atividades baseadas nas exigncias que a Agncia Central (Correio
49
Central DF) realiza. Assim, as atividades so executadas de forma padro que a
Diretoria Regional estabelece, os departamentos exigem que a documentao referente
aos processos sejam encaminhados conforme o padro e no d nenhum feedback aos
outros colaboradores o porque de tais exigncias e a finalidade destas. sso provoca
nas pessoas o sentimento de no conhecimento da finalidade de sua atividade e a
importncia desta pra a empresa.
Outro fator desmotivador observado na SECOR (Seo de Educao
Corporativa) o individualismo e a falta de esprito de equipe existente entre os
colaboradores da seo, visto que por motivos de relacionamento interpessoal uma das
colaboradoras simplesmente foi tirada das atividades de nvel de responsabilidade
elevada, fazendo com que essa pessoa ficasse isolada e fora das atividades fins da
seo, provocando nesta a insatisfao, bem como o absentesmo no trabalho.
Por fim, tem-se o grande problema da SECOR relacionado s Aes de
Educao que a empresa realiza com seus colaboradores. A ECT apresenta metas de
treinamentos mensais, e por isso faz-se necessrio as Aes de Educao. Entretanto,
est acontecendo frequentemente a suspenso destes devido falta de pblico, visto
que os treinandos no esto apresentando motivao para ir s aulas e participarem
dos treinamentos.
7(4( G"r"*ca&"*+/ #/ Pr/J!"&a
Existe a necessidade de uma poltica motivacional a fim de energizar o
comportamento dos colaboradores e que induza estes a apresentar comportamentos
positivos por parte deles. Em outras palavras, existe a necessidade de fatores
motivacionais que provoquem atitudes criativas, interessantes e espontneas dos
colaboradores, sem a necessidade de um pedido ou ordem da liderana, ou seja,
atitudes de livres e espontneas vontades do colaborador.
7(7( I*+"rD"*-./
Sugerir a criao e/ou adoo de instrumentos motivacionais que explorem
a motivao dos funcionrios para o trabalho, bem como para os treinamentos que a
50
empresa realiza, sendo estes instrumentos visualizados como fator capaz de predizer
os resultados das atividades da empresa.
=( PROPOSTA DO TRABAL5O
=('( Pr/J!"&a A!D/
A falta de motivao para o trabalho e para os treinamentos realizados pela
empresa.
=(2( :u%+,ca+Da #a Pr/2/%+a
real na SECOR a falta de motivao de seus funcionrios. A maioria deles
executa tarefas rotineiras e que geralmente no lhes so passados feedbacks a
respeito destas. Entretanto, a maior dificuldade encontrada pela seo hoje a falta de
motivao dos colaboradores para os treinamentos. A SECOR encontra grande
resistncia dos colaboradores em participar de suas aes de educao.
Portanto, o sucesso das organizaes resultado da estratgia e viso
empresarial e dos colaboradores, da determinao de seus funcionrios, sendo a
motivao um fator-chave para a previso dos resultados da empresa.
=(4( R","r"*ca! T"6rc/
51
Nesta era de competio global uma das metas bsicas das organizaes
motivar os trabalhadores a desempenhar suas atividades em seu mais alto nvel. Assim,
as empresas inteligentes sabem que podem acreditar que funcionrios faro sempre o
melhor possvel e assumir os encargos de suas funes. Dentro desse contexto que
as empresas esto cada vez mais investindo em treinamentos de seus colaboradores,
sendo que o treinamento quando bem aplicado traz o significado de transferncia de
aprendizagem, medindo em termos da aplicao eficaz, no trabalho, dos
conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos pelo participante no treinamento.
Supem-se ainda que o bom desempenho dos funcionrios cause bons dividendos para
eles e para a empresa. Partindo desse pressuposto a motivao vem sendo
considerada como fator importante, principalmente no que se refere ao trabalho. A
literatura desde a antiguidade tem mostrado preocupao com os motivos ou razes
que levam as pessoas a agirem diante de suas funes dentro das empresas.
Desde a teoria da motivao de Maslow at os dias atuais foram escritos
vrios tipos de teorias diferente acerca da motivao de pessoas, e como as empresas
podem fazer para motivar os seus funcionrios. As condies sucintamente dinmicas,
mutantes e complicadas que caracterizam as equipes de trabalho, como conseqncia
das peculiaridades dos contextos sociais, econmicos, culturais e polticos dos que fazem
parte, e sob as que, de maneira crescente, as pessoas desenvolvem seu trabalho
atualmente, se faz necessrio ter uma formao especfica tanto para participar como
para coordenar e administrar equipes de trabalho.
2

Para o mestre Aquino
3
, a motivao no trabalho tem razes no indivduo, no
ambiente externo e na prpria situao do pas e do mundo, pois o contexto geral faz-se
refletir nas aes de que devemos obter nossos objetivos coletivos em busca de um
mundo mais participativo, solidrio e humanizado. Analisando a teoria do mestre
Aquino pode-se observar que a motivao um processo interno, o qual deve partir da
pessoa, ento a empresa nada pode fazer para motivar as pessoas. Dessa maneira, as
empresas, aos poucos esto vendo que no possvel motivar o outro apenas com
recompensas extrnsecas, pois as expectativas pessoais so as norteadoras da busca
2
McGRATH, J. E; BERDAHL, J. L; ARROW, H. Tra-/%V "L2"c+a+Da%V cu!+ura% " /r#"*a&"*+/%.
Traduo de Christina vila de Menezes. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1999.
3
AQUNO, Cleber Pinheiro de. A#&*%+ra-./ #" R"cur%/% 5u&a*/%. So Paulo: Atlas, 1970.
52
de objetivos, que o comportamento motivacional humano est ligado ao aspecto que diz
respeito felicidade pessoal.
Frente a todas essas afirmativas, notrio que ao trabalhador no bastam
compensaes como acrscimo de salrio, bnus, prmios e outros benefcios, ele
precisa tambm de sensaes de competncia e de realizao. sto valoriza as foras
motivacionais que existem no interior de cada pessoa. Assim, as organizaes precisam
para que os indivduos possam perceber uma ligao entre desempenhar bem e
receber as recompensas que valorizam.
De acordo com Maximiano
4
, em relao ao clima organizacional, ele diz
que, "os sentimentos manifestam-se em relao aos inmeros aspectos da vida na
organizao: trabalho, salrios, comportamento dos chefes, colegas e instalaes
fsicas so alguns deles. Para ele no campo da Administrao, a pessoa motivada
usualmente significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma
tarefa ou atividade de qualquer natureza. Por causa disso, o estudo da motivao para
o trabalho desperta grande interesse entre administradores e pesquisadores, dada a
importncia de entender e, se possvel, manejar as causas ou os fatores que podem
causar o estado de disposio para realizar tarefas. Motivao no significa entusiasmo
ou disposio elevada e, significa que todo comportamento sempre tem uma causa.
H vrias teorias da motivao nas empresas e todas tm como objetivo
principal melhorar o capital humano dessas organizaes. Assim, pode-se afirmar que o
contedo de uma teoria da motivao radica em sua concepo particular das pessoas.
Para Koontz
5
, o contedo de uma teoria da motivao nos permite entender o
mundo do desempenho dinmico no qual operam as organizaes, descrevendo aos
gerentes e os empregados que participam nas organizaes todos os dias.
Como as teorias da motivao tratam do desenvolvimento das pessoas, o
contedo de uma teoria da motivao tambm serve aos gerentes e empregados para
manejar a dinmica da vida nas organizaes. Certos profissionais da rea observam
4
MAXMANO, Antonio Cesar Amaru. I*+r/#u-./ P a#&*%+ra-./. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2000.
5
KOONTZ, HAROLD; WEHRCH, HENZ. A#&*%+ra-./V u&a 2"r%2"c+Da 0!/Ja!. 11. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
53
que as pesquisas sobre a motivao seguem sendo um grande desafio para encontrar
"A Maneira deal" de considerar a motivao
6
. Pode-se dizer que nenhuma teoria da
motivao foi integralmente aceitada, j que os impulsos ou motivos variam em
intensidade no apenas de um indivduo a outro, seno tambm dentro do mesmo
indivduo em diferentes ocasies, e no se definiu at o momento uma teoria que
contemple estas variaes.
Para Cavalcanti
7
, "A teoria da hierarquia de necessidade de Maslow uma
das teorias mais conhecidas no campo da motivao humana. Abraham Maslow foi um
psiclogo norte americano que desenhou uma hierarquia motivacional em seis nveis que,
segundo ele explicavam a determinao do comportamento humano.
Quanto s primeiras idias de motivao que foram aparecendo em
diferentes contextos histricos valem destacar as seguintes: No modelo tradicional, que
se encontra unido escola da Administrao Cientfica se dizia que a forma de motivar
aos trabalhadores era mediante um sistema de incentivos salariais; ou seja, que quanto
mais produziam os trabalhadores, mais ganhavam. Para Maslow
8
, nesta escola a
motivao se baseava unicamente no interesse econmico (homo economicus;
entendendo-se por este conceito ao homem racional motivado unicamente pela obteno
de maiores benefcios).
Mc Gregor est unido ao modelo dos recursos humanos no qual identificou
duas sries de supostos sobre os empregados. Por um lado temos denominada Teoria
X, a qual sustenta que as pessoas preferem evitar o trabalho, no que seja possvel,
preferindo ser dirigidas e no ter responsabilidades, dando uma importncia secundria
ao trabalho; e por outro lado a uma segunda srie denominada Teoria Y, sendo esta mais
otimista, j que considera que as pessoas querem trabalhar por si mesmas e podem
derivar satisfao de seu trabalho; tendo capacidade para aceitar responsabilidades e
aplicar sua imaginao, talento e criatividade aos problemas da organizao.
9
Os autores Regis e Calado
10
define a fora da motivao como sendo:
6
CHAVENATO, dalberto. I*+r/#u-./ a +"/ra 0"ra! #a a#&*%+ra-./. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
7
CAVALCANT, Vera Lucia. L#"ra*-a " M/+Da-./. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
8
MASLOW, Abraham( M/+Da-./ " P"r%/*a!#a#"( Barcelona: Sagitrio, 1954.
9
KOONTZ, HAROLD; WEHRCH, HENZ. A#&*%+ra-./V u&a 2"r%2"c+Da 0!/Ja!. 11. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1999.
10
RGS, Helder P. e CALADO, Snia M. R. A &/+Da-./ 2ara 2ar+c2ar #/ Pr/0ra&a #"
8ua!#a#" #/ CEFET@PB: Um exame com base na Teoria da Expectncia. n: Anais 25 Encontro da
Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao. Campinas-SP, 2001.
54
O resultado da associao de trs variveis: Valncia X nstrumentalidade X
Expectncia. Na sua viso, o produto dessas variveis o que motiva a
tomada de deciso do indivduo, ou seja, a valncia, representada pelo
desejo ou pelo valor que o indivduo expressa em atingir suas necessidades
pessoais a partir de uma recompensa; a instrumentalidade, focada na
clareza e na busca de que atravs do seu desempenho profissional,
recompensas sero alcanadas em suas aes dirias. Por ltimo a
expectncia, varivel que expressa a expectativa do indivduo, que visualiza
o nvel de desempenho como resultado do nvel de esforo.
Pode-se deduzir que o bom desempenho dos funcionrios causa bons
dividendos para os mesmos, assim como para a empresa. Muitas empresas
estabeleceram programas de capacitao espaosos para que seus funcionrios tenham
a chance de aperfeioar suas destrezas trabalhistas e para prepar-los para prosseguir
na empresa. Enquanto determinados programas so altamente estruturados, outros
permitem que os empregados identifiquem suas prprias oportunidades de capacitao.
As pessoas tratam de satisfazer ao menos uma parte de suas
necessidades, colaborando com outros em um grupo. Nele, cada membro contribui algo
e depende de outros para satisfazer suas aspiraes. freqente que neste processo a
pessoa perca um pouco de sua personalidade individual e adquira um complexo grupal,
enquanto as necessidades pessoais passam a ser parte das aspiraes do grupo. Para
Rgis
11
, importante assinalar que o comportamento individual um conceito de suma
importncia na motivao. Tem como caractersticas o trabalho em equipe e a
dependncia de seus integrantes.
Para que possa influenciar um grupo, o gerente no deve tratar o mesmo
como um conjunto de pessoa que diferem sobre vrios aspectos. Quando o gerente
quer introduzir uma mudana mais apropriada deve primeiro aplicar um procedimento
que estabelea s reais necessidades de mudana para todos os membros do grupo,
depois fazer com que eles aceite essa mudana
12
. comum que os integrantes de
qualquer grupo, escutem e dem mais importncia ao que diz outro membro do grupo
que s pessoas que sejam alheias a este.
Segundo Gil
13
, a motivao geralmente se revela por meio de expresses e
gestos positivos, tais como um sorriso, uma expresso solicita um olhar confiante ou
11
RGS, Helder P. e CALADO, Snia M. R. A &/+Da-./ 2ara 2ar+c2ar #/ Pr/0ra&a #"
8ua!#a#" #/ CEFET@PB: Um exame com base na Teoria da Expectncia. n: Anais 25 Encontro da
Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao. Campinas-SP, 2001.
12
RGS, Helder P. e CALADO, Snia M. R. A &/+Da-./ 2ara 2ar+c2ar #/ Pr/0ra&a #"
8ua!#a#" #/ CEFET@PB: Um exame com base na Teoria da Expectncia. n: Anais 25 Encontro da
Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao. Campinas-SP, 2001.
13
GL, Antnio Carlos. G"%+./ #" 2"%%/a%( 2.ed. So Paulo: Atlas, 2001.
55
uma postura tranqila. Pessoas envolvidas em trabalhos altamente estimulantes
costumam apresentar intenso brilho.
Seguindo os pressupostos de Vroom
14
, a motivao resultante do
desenvolvimento, que tem como ponto de partida a obteno de recompensas
intrnsecas por maio de um trabalho interessante e motivador.
Portanto, uma pessoa motivada para o trabalho significa dizer que essa
pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o trabalho. Estudar a
motivao para o trabalho procurar entender quais so as razes ou motivos que
influenciam o desempenho das pessoas, que a mola propulsora do desempenho.
=(7( OJj"+D/%
=(=( OJj"+D/ G"ra!
O presente trabalho tem por escopo apresentar situaes motivacionais que
possam ajudar no desenvolvimento da empresa, atravs de pesquisa bibliogrfica.
=(A( OJj"+D/% E%2"cO,c/%
Analisar o que deve ser feito, a fim de que o funcionrio tenha um expressivo
desempenho dentro da empresa;
Avaliar como o funcionrio pode ser motivado no seu local de trabalho;
Verificar o modo pelo qual o empregado pode executar com eficcia suas tarefas;
=(E( Cr/*/0ra&a #a% A+D#a#"% Pr/2/%+a%
14
VROOM, Victor H. G"%+./ #" P"%%/a%V *./ #" 2"%%/a!. Traduo de Ana Beatriz Rodrigues,
Pricila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
56
ATIVIDADES
2008
MESES
:u!( A0/( S"+( Ou+( N/D( D"$(
Levantamento Bibliogrfico
Pesquisa de Campo
Orientao
Fichamento
Digitao - Revises
Anlise de Documentos
Concluso
Entrega e Apresentao
A( DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA
A('( T"&a
Motivao no trabalho: o caso da Empresa de Correios e Telgrafos em
Aracaju.
A(2( OJj"+D/%
A(2('( OJj"+D/ G"ra!
Apresentar tcnicas motivacionais que possam auxiliar no desenvolvimento
da empresa.
A(2(2( OJj"+D/% E%2"cO,c/%
Analisar como o funcionrio pode ser motivado no seu local de trabalho;
Verificar o modo pelo qual o empregado pode executar com eficcia suas tarefas;
Analisar o que deve ser realizado, a fim de que o funcionrio tenha um expressivo
desempenho dentro da empresa.
57
A(4( Marc/ T"6rc/
Considerando-se o atual estgio de competitividade e de constantes
mudanas no qual as organizaes atuam, o grande desafio competitivo que estas
devem apresentar so as pessoas incentivadas a desenvolver suas potencialidades
frente s informaes em ambientes cada vez mais complexos e dinmicos.
Dessa forma, as empresas hoje esto buscando o "retorno s pessoas, isto
, a valorizao das pessoas dentro da organizao. No ambiente organizacional cada
pessoa apresenta diferenas individuais que fazem com que cada uma tenha suas
prprias caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus valores, suas
percepes e atitudes, e suas motivaes.
Segundo Castro
15
, "a motivao vital na dinmica entre as pessoas,
influenciando diretamente na eficcia das relaes, e possui dois grandes vetores:
motivao interna e a motivao externa. Entende-se como intrinsecamente motivada a
pessoas que realiza as atividades com um fim em si mesmo, ou seja, sem influencia de
qualquer fator externo, sejam recompensas, presses, ameaas, etc.
A motivao interna caracterizada pelas presses que o individuo tem
seus valores, crenas e gastos. Pode-se dizer que sem a motivao interna/ intrnseca
no possvel motivar ningum, visto que o fator popular da motivao humana o
"mecanismo intrnseco atravs do qual o individuo passa a se mover e desenvolver
suas habilidades para a consecuo de um objetivo.
De acordo com Bzunck e Guimares
16
, quando a pessoa motivada
intrinsecamente "a atividade valorizada por si mesma, o que inclui um componente
afetivo freqentemente identificado como interesse. A conseqncia que esse estado
motivacional produz completo envolvimento na tarefa, persistncia, concentrao,
desligamento do tempo e prazer.
Na viso de Vergara
17
, a motivao intrnseca, principalmente pelo fato de
no motivarmos os outros a fazer isso ou aquilo, justamente porque "ningum motiva
15
CASTRO, Alfredo Pires de.M/+Da-./( n. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes: estratgias e
tendncias. vol. 1. Cap. 5 So Paulo: Editora Gente, 2002.
16
BZUNECK, Jos Aloyseo; GUMARAES, Sueli di Rufini. E%+!/% #" 2r/,"%%/r"% *a 2r/&/-./ #a
&/+Da-./ *+rO*%"caM r",/r&u!a-./ " Da!#a-./ #" *%+ru&"*+/( Psic.: Teor. e Pesq. , Braslia, v. 23,
n. 4, 2007 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-
37722007000400007&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 25 Ago 2008. doi: 10.1590/S0102-
37722007000400007.
17
VERGARA, Silvia Constant. G"%+./ #" P"%%/a%. So Paulo: Atlas, 2000.
58
ningum. Ns que nos motivamos. O que as outras pessoas podem "fazer
estimular, incentivar, provocar nossa motivao.
Assim, surge a motivao extrnseca que se caracteriza pelo conjunto de
elementos ambientais que geram estmulos e interesses nas pessoas, criando causas,
motivos, sentidos ou razes para que elas faam algo. Nesse contexto, entende-se que
a motivao resultante de estmulos que agem com fora sobre o individuo, levando-o
ao. Para que haja uma ao ou reao, preciso que o estmulo implementado
seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio individuo.
Surge ento a idia de um ciclo, o "Ciclo Motivacional. Segundo Fajoses
18
,
"quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do individuo, que
poder assumir vrias atitudes:
aS Comportamento ideolgico e sem normalidade;
JS Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
cS Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
#S Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
"S Passividade, moral baixa, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
insegurana, no colaborao, etc.
Quando a necessidade no satisfeita, no quer dizer que o individuo
permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida
ou compensada. assim que se percebe que a motivao um estado cclico e
constante na vida das pessoas.
Segundo Barbosa
19
, "o individuo motiva-se para o trabalho quando cinco
fatores concorrem promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados
psicolgicos desfavorveis e favorveis a que isso acontea: O desempenho no cargo
exige aplicao de diferentes habilidades pessoais;
18
FAJOSES, Mrcia Pereira Ramos. A &/+Da-./ c/&/ #,"r"*ca! #/ c/&2/r+a&"*+/ #/ *#D#u/
*/ %"rD-/ 2WJ!c/. Armazm de dados: Coleo Estudos da Cidade, Rio de Janeiro, n. 118, 2003.
Disponvel em:<http:www.armazemdedados.rio.rj.gov.br. Acesso em: 15 jul 2008.
19
BARBOSA, Daniel Freitas; PERERA, Thais A.A.; MARCAL, Rodrigo; ROSA, Lucia Maria;
FORTUNATO, Josiane C.; NAKAMURA, Cristiane Corlis. M/+Da-./ */ TraJa!</. Maring Management:
Revista de Cincias Empresariais, V.2, n. 1, 2005. Disponvel em:
http:www.maringamanagement.com.br/veiwarticle.php?id=32-16k. Acesso em : 28 jul. 2008.
59
aS O resultado final da atividade permite reconhec-lo como um produto pessoal h
uma identificao entre criao e criador;
JS O produto final exerce impacto nas outras pessoas;
cS Existe um grau de liberdade para decidir sobre programas e procedimentos do
trabalho;
#S O profissional recebe avaliao sobre sua eficcia na realizao da atividade;
De acordo com Borges e Filho
20
, os principais componentes da motivao
para o trabalho so:
Justia no trabalho: que a oferta de assistncia na forma de segurana fsica,
higiene e conforto;
Bem-estar e ndependncia: o trabalho deve promover reconhecimento, tarefas
prazerosas, recompensas, estabilidade, auto-sustento;
Responsabilidade: indica quanto o individuo espera ser responsvel pelo que faz,
pelo cumprimento das normas, por decises e pela qualidade do que faz.
A tarefa do administrador, no que se refere motivao, vem sendo descrita
como sendo a capacidade de criar condies para que as pessoas trabalhem
motivadas. Porm, esta no tarefa fcil, visto que o administrador deve lidar com
diferenas individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. por
isso que segundo Barbosa
21
o administrador deve fazer uma analise dos seus recursos
humanos no ambiente de trabalho, "vendo se existem os seguintes itens:
dentificar as necessidades e anseios das pessoas;
Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa;
Reconhecer o bom desempenho;
20
BORGES, Livia de Oliveira; ALVES FLHO, Antnio. A &"*%ura-./ #a &/+Da-./ " #/ %0*,ca#/
#/ +raJa!</( Estud. psicol. (Natal) , Natal, v. 6, n. 2, 2001 . Disponvel
em:<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-94X2001000200006&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em: 25 Ago 2008. doi: 10.1590/S1413-294X2001000200006.
21
BARBOSA, Daniel Freitas; PERERA, Thais A.A.; MARCAL, Rodrigo; ROSA, Lucia Maria;
FORTUNATO, Josiane C.; NAKAMURA, Cristiane Corlis. M/+Da-./ */ TraJa!</. Maring Management:
Revista de Cincias Empresariais, V.2, n. 1, 2005. Disponvel em:
http:www.maringamanagement.com.br/veiwarticle.php?id=32-16k. Acesso em : 28 jul. 2008.
60
Facilitar o desenvolvimento da pessoa;
Projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente;
Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho;
Aperfeioar continuamente as praticas gerenciais.
A Administrao Estratgica de Recursos Humanos vem sendo cada vez
mais a responsvel pela motivao de pessoal, visto que ela funciona como alavanca
mestra para o atendimento dos objetivos da empresa, pois sem as pessoas, no se
pode conquistar tais objetivos.
Assim, segundo Marras
22
existem "trs aes bsicas que a Administrao
Estratgica de Recursos Humanos deve implementar para trabalhar o campo
motivacional:
'S Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;
2S No desmotiv-los com ambientes, condies ou polticas inadequadas;
4S Propiciar condies financeiras, fsicas e psicolgicas a ponto de permitir em nvel
mdio de qualidade de vida muito prximos do desejado.
sso feito todos os gestores devem sincronizar seus esforos para que o
planejamento seja cumprido, fornecendo s pessoas credibilidade, sintonia e respeito,
para que ambos alcancem seus objetivos.
Dessa forma, segundo a viso de Bateman e Snell
23
, "a empresa deve
motivar as pessoas a:
Fazer parte da organizao;
Permanecer na organizao;
Comparecer ao trabalho regularmente;
Ter bom desempenho;
Demonstrar cidadania (funcionrios comprometidos, satisfeitos, que tm
desempenho acima do esperado, etc.).
22
MARRAS, Jean Pierre. A#&*%+ra-./ #" R"cur%/% 5u&a*/%M #/ /2"rac/*a! a/ "%+ra+B0c/. 3
ed. So Paulo: Futura, 2000.
23
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. A#&*%+ra-./M C/*%+ru*#/ Va*+a0"& C/&2"++Da.
traduo Celso A. Rimoli; rebiso tcnica Jos Ernesto Lima Gonalves, Patrcia da Cunha Tavares.
So Paulo: Atlas, 1998.
61
Para fazer com que as pessoas sintam-se parte da organizao e
apresentarem-se motivadas e interessadas pelo negocio da empresa, na viso de
Castro
24
, "um dos primeiro passos verificar quanto o grupo conhece e percebe os
valores ambientais, a misso da organizao e sua viso.
Esses fatores auxiliam na motivao externa, visto que na misso
corporativa os lderes devem responder a algumas perguntas, da mesma forma que os
profissionais de linha de frente. Ento, se essas pessoas souberem responder a tais
perguntas, seu papel ter mais sentido no ambiente de trabalho e assim aumenta a
possibilidade de motivao.
Os valores norteiam as aes das pessoas antes da execuo da
atividade, indicando e julgando os comportamentos desejveis e indesejveis no
ambiente de trabalho, sendo assim, um fator determinante da motivao visto que
indica o modo correto de agir, pensar e sentir-se bem com relao aos problemas do
dia-a-dia.
A juno da misso com os valores caracterizam a cultura organizacional
que tambm um fator que influencia na motivao, pois a empresa deve apresentar
em sua cultura a preocupao com a motivao de seus colaboradores. Segundo
Castro
25
, isso pode ser demonstrado "por meio de eventos coletivos e individuais,
campanhas motivacionais, processo de treinamento e eventuais mudanas no modelo
de liderana e gesto.
A viso faz com que as pessoas visualizem o que se espera delas no
ambiente organizacional, sendo considerado fator motivacional a partir do momento em
que esta internaliza suas responsabilidades, tornando o objetivo da organizao
tambm um objetivo pessoal.
Finalmente, segundo Lacombe
26
, "o ponto de partida para motivar o pessoal
conhec-lo e identificar suas necessidades, prioridades e desejos.
Portanto, a motivao pode ser definida como o conjunto de fatores que
determinam a conduta de um indivduo. Esta por sua vez depende de dois fatores
essenciais: o interno e o externo. No fator interno fica claro que ningum motiva
ningum, pois o que se pode fazer estimular a pessoa a fazer algo atravs de
24
CASTRO, Alfredo Pires de.M/+Da-./( n. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes: estratgias e
tendncias. vol. 1. Cap. 5 So Paulo: Editora Gente, 2002.
25
CASTRO, Alfredo Pires de.M/+Da-./( n. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes: estratgias e
tendncias. vol. 1. Cap. 5 So Paulo: Editora Gente, 2002.
26
LACOMBE, Francisco Jos Masser. R"cur%/% 5u&a*/%M 2r*cO2/% " +"*#F*ca%. So Paulo:
Saraiva, 2005.
62
recompensas extrnsecas que iro influenciar a ao da pessoa. Entretanto, cabe
administrao Estratgica de Recursos Humanos identificar os fatores extrnsecos
capazes de motivar seu pessoal a realizar as atividades que atinjam os objetivos e
metas empresariais.
A(7( Pr/j"+/ #" I*+"rD"*-./
A(7('(D"%cr-./ #/ Pr/j"+/
A motivao um dos maiores e mais constantes desafios de todos aqueles
que lidam com administrao, por isso pode-se dizer que a organizao necessita de
um Programa Motivacional formal. Esse programa deve apresentar trs fases: o
diagnstico da situao atual; o processo de desenvolvimento; e a tangibilidade.
A(7('('( Pr&"ra Fa%"M Da0*/%+c/ #a %+ua-./ a+ua!
Na primeira fase desse programa motivacional, diagnstico da situao
atual, a organizao ir identificar os aspectos ambientais mais relevantes que
interefem na motivao do grupo. nessa etapa que a rea de Recursos Humanos
inicia o processo de entendimento dos sistemas de trabalho e estratgias
organizacionais, considerando aspectos como:
A( Estrutura e controle da empresa: atravs deste aspecto o RH ir identificar a
estrutura organizacional e sua hierarquizao, demonstrando a linha de autoridade e
responsabilidade. Nessa avaliao possvel conhecer os procedimentos gerais de
controle, o papel gerencial, os relacionamentos liderana nvel operacional e as
relaes informais de poder.
B( Atividade e mercado: a empresa faz a analise comparativa com o mercado e o
posicionamento da empresa, identificando e analisando os servios fornecidos, o
grau de diversificao e o processo motivacional dos clientes/fornecedores.
63
C( Polticas e informaes de controle: com a anlise desse aspecto a administrao de
RH passa a visualizar o sistema de avaliao de produtividade e de desempenho.
D( Sistemas de informao: atravs do sistema de informao a administrao
consegue ter uma viso dos procedimentos de controle utilizados pela empresa com
o objetivo de dimensionar o desenvolvimento de cada rea e profissional, avaliando
a sistemtica de comunicao e endomarketing, processos de informao sobre
realizao e reconhecimento individual e coletivo, e programas especficos de
motivao.
E( Sistema atual de desenvolvimento das lideranas: analisando o sistema de liderana
da empresa a rea de RH passa a conhecer o tempo dessa liderana na
organizao, na funo, na rea, as promoes sofridas por esta e plano de carreira,
programas de treinamento e mecanismos de reconhecimento e motivao.
O diagnostico da situao possibilita fazer observaes e recomendaes
que atendam aos anseios e preocupaes das pessoas inseridas no ambiente no que
diz respeito ao desenvolvimento dos modelos de gesto e atuao dos profissionais.
Deve-se entender tambm como a organizao opera, para respeitar rotinas e
procedimentos j instalados na empresa e que sero tambm conveniente num novo
modelo de atuao.
Para se diagnosticar a situao atual da empresa basta fazer entrevistas
com profissionais chaves ou aplicar a toda a populao da empresa.
A(7('(2( S"0u*#a Fa%"M Pr/c"%%/ #" #"%"*D/!D&"*+/
No processo de desenvolvimento a empresa cria mecanismos concretos
para o desenvolvimento das pessoas e o aumento do nvel de motivao.
O processo de desenvolvimento motivacional deve gerar estmulos
sofisticados para que as pessoas relacionem a motivao ao desenvolvimento de seu
conhecimento. Assim, os estmulos motivacionais vo alm de remunerao, devendo a
organizao apresentar estmulos como:
Clima organizacional que propicie bons relacionamentos interpessoais;
64
Condies de trabalho adequadas, num ambiente arejado, respeitando as
necessidades individuais de cada um, valorizando tambm aspectos ergonmicos
de reas de trabalho;
Aprendizagem e ampliao do conhecimento, tornando o colaborador uma
pessoa com amplitude de conhecimentos especficos e generalistas das reas da
empresa;
Perspectiva de carreira;
Remunerao;
Benefcios oferecidos, tais como, planos de sade, aposentadorias,
participao nos lucros;
Autonomia proporcionada;
Desafios propostos pelas atividades e tarefas;
Possibilidade de liderar pessoas;
Reconhecimento por parte das lideranas.
Para cada um desses fatores podemos realizar uma campanha motivacional
diferente. Essa campanha se caracteriza pela capacidade de impactar e mobilizar toda
a organizao, mostrando claramente o que se pretende abordar e melhorar em termos
motivacionais. Alm disso, preciso desenvolver polticas de Recursos Humanos nas
quais os funcionrios tenham flexibilidade de se identificar com funes e no com
cargos, o que aumentar sua satisfao e, conseqentemente resultar em maior
motivao e produtividade. Deve-se, ainda, atrelar essas polticas de recursos humanos
a fatores de motivao como realizao, perspectiva de carreira e status.
A(7('(4( T"rc"ra Fa%"M Ta*0J!#a#"
Na terceira etapa, a tangibilidade, deve ser dedicada a identificar
indicadores organizacionais capazes de monitorar o efeito das mudanas ocorridas com
a implementao do processo de desenvolvimento organizacional. Nessa fase, o
Programa Motivacional deve estabelecer objetivos e metas a alcanar, para que haja
uma troca de interesses, o efeito "ao e reao que leva ao desenvolvimento da
motivao nas pessoas.
na etapa da tangibilidade que a organizao ir identificar:
65
O 2r/26%+/ #a% 2"%%/a%M assim possvel visualizar os interesses individuais e
das equipes;
A 2"r&a*F*caM ajuda a visualizar se a equipe de trabalho realmente uma
equipe, que trabalha todos em um consenso no impondo um limite de tempo para
a realizao do trabalho; ou um grupo que trabalha juntos por algumas horas e
pronto;
P/#"rM que ir identificar qual a limitao do trabalho e da responsabilidade da
equipe.
Portanto, na fase de tangibilidade cabe administrao criar indicadores
capazes de mensurar a motivao das pessoas, tais como:
Anlise e divulgao das metas atingidas e a alcanar;
Destacar os principais valores dessas metas;
Definir as principais competncias;
Estabelecer indicadores de fcil mensurao e compreenso.
A(7(2(VaJ!#a#" #/ 2r/j"+/
O projeto apresenta dificuldades em sua viabilidade, visto que se trata de
uma organizao pblica de direito privado e muito burocratizada, principalmente pelo
fato de todas as ordens e estabelecimento de metas virem da Administrao Central,
em Braslia. Outro fator apresentado para a inviabilidade deste projeto na Empresa de
Correios e Telgrafos em Sergipe, que a administrao Regional acredita j
apresentar uma poltica motivacional, pois a empresa dispe de recompensas
financeiras para o pessoal responsvel pelo atingimento de metas; oferece
treinamentos internos e externos que favorecem o reconhecimento de profissionais,
oferecendo para o funcionrio a aquisio de conhecimentos; a empresa ainda dispe
de uma seo de benefcios que traz para o ambiente de trabalho temas relacionados
qualidade de vida das pessoas, criando programas como o "Vida Saudvel, trazendo
66
os funcionrios de mais idade para o exerccio fsico, criando oficinas de atividades
artesanais tanto para os empregados como tambm para os familiares de empregados.
Portanto, com esses mecanismos a empresa acredita dispor de uma boa
poltica motivacional.
A(7(4(C/*c!u%./
Esperou-se muito das cincias do comportamento, em termos daquilo que
elas pudessem oferecer como recursos capazes de suavizar os sentimentos de
impotncia diante das evidncias dos fatores motivacionais. Os administradores que
desejarem criar ambientes de trabalho satisfatrios devero reconhecer que o nico e
maior erro que eles cometem so tratar os servidores como se todos fossem iguais. A
motivao interna; o desejo de fazer algo brota de dentro das pessoas. Assim, um
administrador no pode motivar outra pessoa, mas apenas contribuir para a motivao,
criando um ambiente no qual o desejo interno de fazer algo possa ser nutrido. Alm
disso, o que incentiva uma pessoa pode no empolgar outra. Devido ao fato de as
necessidades humanas terem um carter particular e variarem de pessoa para pessoa,
os administradores precisam identificar quais so as necessidades importantes para
cada tipo de pessoa.
Cada vez mais fica claro que o ser humano no se deixa reger por leis
exatas, no se submete a padres preestabelecidos e no pode ser entendido por meio
de modelos abstratos. notvel o nmero de trabalhos que vm sendo divulgados
acerca do desajustamento humano e do estresse no trabalho. sto quer dizer,
inegavelmente, que os seres humanos no esto felizes e que o ajustamento por eles
conseguido, ante os desafios de sua vida profissional e da sua vida no trabalho, tm
sido muito pouco atingidos.
de fundamental importncia que se repense a Administrao. O
autogerenciamento um trabalho em que os membros conhecem as aes uns dos
outros, suficientemente para tomar parte delas. Tradicionalmente, pessoas so
preparadas para trabalhar sob o comando de outras. Contudo, a autonomia a
condio bsica para a criatividade exigida pelo mercado de trabalho e difcil de
vivenciar na estrutura piramidal.
67
Portanto, as Organizaes que quiserem inovar e sair na frente devem adotar
estratgias para gerir seu capital humano. Sabemos que a mudana de cultura um
grande obstculo a ser vencido. Por isso, a busca por uma cultura positiva depende do
envolvimento dos lderes, da construo de redes de relacionamentos, do ganho de
confiana mtua, do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham e da
valorizao do aprendizado contnuo dentro da organizao. nvestindo nesses pontos,
as organizaes pblicas estaro criando um slido alicerce para um efetivo
gerenciamento do seu mais valioso ativo corporativo.
E( CONTRIBUIO DO ESTGIO PARA SUA VIDA
ACAD9MICA
Conforme regulamenta o Decreto n 87.497, de 18 de agosto de 1982, o
estgio curricular so atividades de aprendizagem social, profissional e cultural,
proporcionadas ao estudante pela participao em situaes reais da vida e trabalho de
seu meio, sendo realizada na comunidade em geral junto pessoa jurdica de direito
pblico ou privado, sob responsabilidade e coordenao de instituio de ensino.
Com base nesse contexto o estgio significa o perodo de formao ou
experincia profissional de um estudante junto a uma organizao que o acolhe, no
quadro de uma cooperao entre organismos de formao sejam empresas ou instituio
de ensino. O estagio parte integrante da formao profissional e do processo de
insero no mercado de trabalho.
O estgio vem com um programa pedaggico educacional, contendo
atividades de carter tcnico, social e cultural. Ele proporciona a aplicao dos
conhecimentos tericos, atravs da vivencia, em situaes reais do exerccio da futura
profisso. Este um perodo indispensvel ao aprendizado para a qualificao como
futuro profissional, permitindo a integrao da formao terica prtica.
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Diante desse contexto, a formao profissional proporciona ao pblico alvo
(estudantes) uma oportunidade mpar para aprenderem e complementar sua formao,
contribuindo assim para seu desenvolvimento e sua insero no mercado de trabalho.
A aprendizagem que se adquire durante o estgio consiste em deixar o
estagirio mais prximo do mercado de trabalho, adquirindo e trocando experincias do
ponto de vista pessoal e profissional, indispensvel ao desenvolvimento da
competitividade e dinamismo, alm do conhecimento e aprendizagem o que muito
importante num mercado cada vez mais competitivo.
justamente nesse contexto de competitividade e de saturao do mercado
de trabalho que vem sendo exigida uma formao acadmica cada vez mais
especializada, o estgio vem atravs de diversos fatores aperfeioar o perfil profissional e
as competncias, estimulando a criatividade e permitindo uma viso critica e holstica das
organizaes e do funcionamento das empresas e instituies em geral.
A aprendizagem que se adquire durante o estgio consiste em atravs de
experincias que promovem o crescimento e mudanas em termos de valores e
competncias pessoais, da construo das relaes interpessoais, conhecimentos e
sensibilidade de uma maior conscincia global, produzindo-se um enriquecimento
pessoal.
Assim, a vivncia na Empresa de Correios e Telgrafos de Sergipe, pode
proporcionar o contato com as prticas de gesto de pessoas, conseguindo tambm
contato com algumas empresas presentes no microambiente externo, as quais
apresentam interaes com a ECT. Nesse convvio o estagirio pode perceber que existe
uma grande necessidade de aprender com a prtica, fazendo com que o estagirio
busque solues emergentes para as situaes em que a teoria parece no ter pleno
conhecimento da situao. A fase de aprendizado com a pratica, na Seo de Educao
Corporativa dos Correios, torna-se para o estagirio um ponto muito importante para a
formao de um profissional da rea de Recursos Humanos, uma vez que a partir desse
convvio com a realidade empresarial que se pode atualizar seus conhecimentos e
tornar-se capacitado por absoro de atividades necessrias a sobrevivncia de
empresas no mercado.
Um fator relevante observado durante o perodo de estgio foi a motivao do
pessoal. As pessoas precisam estar motivadas para trabalharem mais felizes e
alcanarem seu potencial, devendo a motivao ser um tema essencial no dia-a-dia de
qualquer organizao, a fim de que seus colaboradores superem as dificuldades e
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consigam vencer profissionalmente, causando reflexos no atendimento das necessidades
dos clientes internos e externos.
Por fim, nesse convvio com a realidade empresarial, o estagirio submetido
a aes concretas do mercado de trabalho, devendo este desempenhar as atividades de
forma eficiente, eficaz e com qualidade. Sendo utilizados conhecimentos oferecidos como
base os estudos das disciplinas de Recursos Humanos e Teoria Geral da Administrao.
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