ESCOLHAS ESTRATGICAS NA

PRODUO ENXUTA

Gabriela Lobo Veiga (PUCPR)
gabiveiga@hotmail.com
Edson Pinheiro de Lima (PUCPR)
e.pinheiro@pucpr.br
Srgio Eduardo Gouva da Costa (PUCPR)
s.gouvea@pucpr.br



Percebe-se que comum a falta de consistncia entre as prioridades
competitivas da organizao e as aes desenvolvidas na manufatura.
Nem sempre a organizao planeja os esforos para a implantao da
Produo Enxuta de maneira adequada. Este artigo busca
fundamentar a produo enxuta como uma abordagem para a
estratgia de manufatura de acordo com o modelo de Escolhas
Estratgicas. Tal paradigma est baseado na necessidade de
consistncia externa e interna das escolhas da estratgia de manfatura.
proposto um framework de anlise do nvel de maturidade da
organizao em relao adoo da Produo Enxuta nas reas de
deciso por ela influenciadas. Para avaliar a coerncia dos objetivos
competitivos com as prticas adotadas sugere-se a utilizao da matriz
importncia x desempenho. Conclui-se que o direcionamento das aes
da produo de fundamental importncia para que as capacitaes
da manufatura sejam exploradas na sua plenitude.

Palavras-chaves: Produo Enxuta, estratgia de manufatura,
escolhas estratgicas
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







2

1. Introduo
No mercado atual, caracterizado pela acirrada competio, cada vez mais as organizaes tm
que estar aptas a competirem na conjuno dos padres globais. Muitos autores tm
evidenciado a importncia da funo operaes neste cenrio. Slack (1993) enfatiza o papel
estratgico da produo, na medida em que destaca que todas as questes fundamentais da
competitividade - tais como, qualidade, velocidade, introduo de novos produtos,
flexibilidade e etc - esto dentro do campo de atuao da manufatura. Este fato aumenta a
expectativa da empresa quanto as suas prprias operaes.
Desta forma, a gerncia deve desenvolver estratgias que possibilitem a explorao de todo o
potencial dos seus recursos de produo (SWEENEY, 1991). No entanto, se percebe que
existe uma desconexo entre a gesto de operaes e a estratgia. O resultado a falta de
estabelecimento de objetivos de longo prazo.
A produo enxuta (PE), baseada no sistema Toyota de Produo, tem se destacado pela
gerao de capacitaes que representam um diferencial competitivo. No entanto, para a sua
implementao, o planejamento em longo prazo e a sua conexao com a estratgia
competitiva no podem ser negligenciados. Conforme Bhasin e Burcher (2006) a maior
dificuldade para a implementao desta filosofia a falta de direcionamento e de
planejamento.
Com base nesta conjuntura, o artigo busca fundamentar a utilizao do modelo de PE sob a
perspectiva de uma estratgia de manufatura. A anlise est fundamentada na abordagem
tradicional da estratgia de manufatura, por meio do estabelecimento de um modelo de
maturidade para diagnosticar o estgio de adoo das prticas lean e da utilizao da matriz
importncia x desempenho proposta por Slack (1993).
2. Estratgia de Manufatura
Em 1969, Wichkam Skinner chamou a ateno para a necessidade da elaborao da estratgia
de operaes com a publicao do seu artigo seminal - Manufatura: um elo perdido na
estratgia corporativa (SKINNER, 1969).
O campo da estratgia de manufatura tem desenvolvido vrias abordagens. Uma das mais
tradicionais a proposta por Leong et al. (1990), que definiu a distino da estratgia em
contedo e em processo. Voss (1995) identificou a existencia de trs diferentes paradigmas de
escolha e contedo: Escolhas estratgicas, competio atravs da manufatura e melhores
prticas.
2.1 Escolhas Estratgicas
Este paradigma est baseado na necessidade de consistncia externa e interna das escolhas da
estratgia de manufatura (VOSS, 1995), que pode ser definida por meio do modelo
complementar para a estratgia de manufatura proposto por Leong et al. (1990). Tal modelo
conceitualiza que o processo representa como a estratgia desenvolvida, implementada e
revisada. E o contedo abrange as reas de deciso - que tem importncia de longo prazo na
funo produo - e as prioridades competitivas - que so baseadas nos objetivos corporativos
e da unidade de negcios. Conforme Voss (1995) as escolhas estratgicas podem prover uma

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







3
viso clara de um grande nmero de escolhas que a organizao tem. As escolhas corretas
podem conduzir a uma fbrica focada, com desempenho superior.
2.2 Competio Atravs da Manufatura
Esta abordagem defende que a manufatura deve ser vista para influenciar a estratgia
corporativa e desenvolver e explorar suas capacitaes proativamente como uma arma
competitiva. O argumento deste paradigma que o alinhamento das capacitaes da
manufatura com os fatores chaves de sucesso vai maximizar a competitividade da
organizao. (VOSS, 2005).
Desde o surgimento do conceito de estratgia de manufatura a necessidade da considerao
das capacitaes da produo na formulao da estratgia foi enfatizada. Abordagens como a
de Viso Baseada em Recursos (VBR, Resource based view), defendem que os maiores
determinantes da competitividade so os recursos e capacidades da organizao (Mills et
al.,2003).
2.3 Melhores Prticas
Muitas empresas vm utilizando as melhores prticas como fundamento para as suas
estratgias de manufatura. A abordagem de melhores prticas envolve a filosofia de world
class manufacturing (WCM, manufatura de classe mundial) e de benchmarking, e baseada
no argumento de que a melhoria continua das melhores prticas em todas as reas da
organizao conduz a um desempenho superior (VOSS, 1995). As melhores prticas podem
ser entendidas como prticas que conduzem a um desempenho excelente, a WCM reuniu
muita delas.
3 Contedo versus Processo
Conforme abordado o contedo da estratgia de manufatura abrange as dimenses
competitivas e as reas de decises. As reas de decises podem ser descritas como (PAIVA
et al., 2004):
Capacidade (das instalaes): Planta e equipamento.
Instalaes: localizao geogrfica, tipo de processo produtivo, volume e ciclo de vida.
Equipamentos e processos tecnolgicos: Equipamentos utilizados, processos de produo
(por exemplo: por projeto job shop, por lote, linha de montagem, fluxo contnuo).
Integrao Vertical e relao com fornecedores: Est relacionada com a deciso entre
produzir ou comprar.
Recursos Humanos: Polticas existentes para manter os funcionrios motivados,
trabalhando em equipe e buscando atingir as metas da empresa.
Qualidade: Como as responsabilidades sero alocadas, que ferramentas de deciso e
medio sero utilizadas e quais sistemas de treinamento sero institudos.
Escopo e novos produtos: Envolve o gerenciamento e a introduo de novos produtos e de
operaes a partir da amplitude do mix de produtos e processos utilizados.
Sistemas Gerenciais: Relaciona-se ao suporte s decises tomadas e sua implementao.
Requer planejamento, sistemas de controle, polticas operacionais e linhas de autoridade e
responsabilidade.

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







4
Relao Interfuncional: Envolve sistemas gerenciais e mecanismos que possibilitam a
inter-relao entre as diversas reas funcionais.
Estas reas refletem trade-offs em vrios critrios de desempenho ou dimenses competitivas.
As dimenses atribudas por Slack (1993) podem ser entendidas da seguinte forma:
Qualidade, oferecer produtos de acordo com as especificaes de projeto.
Confiabilidade, cumprir as promessas de prazo de entrega.
Flexibilidade, possuir a capacidade de adaptar a operao sempre que necessrio e com
rapidez suficiente, seja por mudanas da demanda ou por necessidades do processo
produtivo.
Velocidade, buscar com que o intervalo de tempo entre o inicio do processo produtivo e a
entrega para o cliente seja menor do que o tempo da concorrncia.
Custo, oferecer produtos a custos mais baixos do que os da concorrncia.
Estas prioridades competitivas so segregadas em critrios qualificadores, ganhadores de
pedido e menos importantes. Os critrios qualificadores so aqueles nos quais a organizao
deve atingir o nvel mnimo de desempenho aceito pelo mercado para se qualificar para
competir no mesmo e, ter um nvel de desempenho superior a este no contribui para o
aumento do seu poder competitivo. Os critrios ganhadores de pedido so aqueles nos quais a
empresa deve buscar um desempenho maior do que o dos seus concorrentes para ganhar
clientes. Enfim, os critrios menos importantes so aqueles nos quais o cliente no se baseia
para tomar a sua deciso de compra (CORRA e CORRA, 2004).
O desenvolvimento do sistema de manufatura pode ser feito ajustando a estratgia atravs de
decises estratgicas apropriadas nas reas chaves (LEONG et al., 1990). Os passos para a
identificao, priorizao e relacionamento destas prioridades competitivas com as decises,
posiciona a estratgia de manufatura no contexto da estratgia de negcios (SKINNER, 1969;
PLATTS e GREGORY, 1990). Quando os objetivos do negcio e as capacitaes da
manufatura esto consistentemente alinhados, um melhor desempenho do negcio esperado.
O mesmo conceito pode ser aplicado no nvel de operaes. O alinhamento entre os objetivos
de manufatura e as escolhas de projeto influencia o desempenho da manufatura (PLATTS e
GREGORY, 1990).
Estes temas, que relacionados ao contedo da estratgia de manufatura, so bastante
abordados pela literatura. No entanto, o processo no explorado na mesma proporo. Uma
exceo pode ser o modelo de Platts e Gregory (1990), que propuseram o conceito de
auditoria de manufatura, para operacionalizar a estratgia.
Em relao ao processo, a estratgia definida de diferentes maneiras, mas quase todas com o
conceito comum de que um consenso deliberado do conjunto de diretrizes que determinam
as decises no futuro (MINTZBERG, 1978). Sua formao tende a ser tratada como um
processo analtico para estabelecer objetivos de longo prazo e planos de aes para as
organizaes, ou seja, como uma formulao, seguida pela implementao (MINTZBERG e
WATERS, 1985).
Em 1978, Minztberg explorou a definio de que estratgia era um padro em um fluxo de
decises. Atravs desta interpretao possvel pesquisar sua formao em um contexto
mais amplo. A estratgia que pretendida e aquela que realizada sem intenes

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







5
(MINTZBERG, 1972). Comparando ambas, se distingue a estratgia deliberada e emergente.
A estratgia pode ser formulada ou surgir em resposta s situaes correntes (MINTZBERG,
1978, 1985; PLATTS e GREGORY, 1990). A essncia da distino destas vises est
basicamente no processo de formao da estratgia, que pode ser por consenso, antes da
tomada de decises especficas ou pode ser formada gradualmente, atravs das decises
tomadas uma a uma e do conhecimento adquirido no decorrer da sua implementao.
Uma estratgia puramente deliberada ou emergente extremamente rara (MINTZBERG e
WATERS, 1985). A formao da estratgia provavelmente uma combinao das duas
abordagens e um processo de aprendizado (PLATTS e GREGORY, 1990). Pode ser
interessante uma anlise previa, enquanto a formulao pode ter certa sobreposio com a
implantao.
Para suportar a implementao e reviso da estratgia o sistema de medio de desempenho
se mostra essencial. A medio do desempenho proporciona a realizao da estratgia que
feita atravs da consistncia da tomada de decises e das aes (NEELY et al., 1994).
4 Produo Enxuta
O Sistema Toyota de Produo (STP) teve sua origem em 1945 no Japo, aps a derrota do
pas na segunda guerra mundial. O termo Lean Production (Produo Enxuta, PE) se
popularizou no ocidente em 1990, com a publicao do livro A Mquina que Mudou o
Mundo de Womack, Jones e Ross, que buscou detalhar as tcnicas que eram utilizadas no
Japo (WOMACK et al., 2004).
Conforme Ohno (1997) A PE foi desenvolvida a partir de necessidades claras, o problema
estava em como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos
tipos de carros. O STP visa reduo de custos atravs da completa eliminao dos
desperdcios. No entanto, identificar quais so os desperdcios, no uma tarefa fcil. O STP
foi constitudo de dois princpios direcionadores para facilitar este processo crtico (OHNO,
1999). O primeiro o Just in time (JIT), produzir somente o que necessrio, na quantidade
necessria, e quando for necessrio. Qualquer desvio destas verdadeiras necessidades da
produo considerado um desperdcio. O segundo o Jidoka, ou autonomao, fazer com
que qualquer problema de produo seja imediatamente evidenciado e parar de produzir
quando os desvios forem detectados (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 1995).
Ainda fundamental destacar que o STP define as necessidades e o conceito de valor do
ponto de vista do processo subseqente na linha, ou seja, o consumidor. Finalmente que o
STP depende da infra-estrutura humana.
Womack et al. (2004) argumentam que a PE a melhor maneira de produzir produtos e pode
ser aplicada em qualquer tipo de manufatura. No entanto, Bhasin e Burcher (2006) dizem que
a implementao da PE, na sua essncia, exige no somente a utilizao de uma srie de
ferramentas bsicas, mas a transformao da cultura organizacional. As prticas da PE devem
ser utilizadas no contexto da sua filosofia, estimulando a melhoria contnua e a aprendizagem
organizacional, para que as capacitaes possam ser contrudas. O Quadro 01 aprensenta os
principais princpios da PE apontados por diversos autores, que so os aspectos chaves para a
formao de capacitaes.
4.1 Produo Enxuta como uma Abordagem para a Estratgia de Manufatura

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







6
Baseando-se nos paradigmas da estratgia de manufatura propostos por Voss (1995) e nas
prticas da PE, podem-se construir argumentos para encarar a filosofia como uma estratgia
de operaes. Primeiramente, nota-se que as suas prticas apoiam e esto interligadas com os
contedos e os processos da estratgia e complementam os mesmos. Pois as mesmas podem
alavancar vrias dimenses competitivas por meio da atuao em diferentes reas de deciso.
As prticas definem um modelo de estratgia emergente, devido ao padro de decises
requerido pela filosofia enxuta que estimula a melhoria contnua e a aprendizagem
organizacional. Alm disso, as prticas levam a gerao de capacitaes que contribuem para
a viso da manufatura. A viso da manufatura busca garantir que a manufatura esteja apta a
fazer uma contribuio estratgica importante para desenvolver, contribuir e sustentar a
competitividade da organizao (RIIS e JOHANSEN, 2003). Cacterizando, desta forma, a PE
como um modelo de estratgia baseada em recursos.
5 Anlise do Contedo e do Processo da Produo Enxuta
A idia de que filosofias de produo, tal como a PE, e o avano da tecnologia so capazes de
reduzir ou eliminarem os trade-offs existentes amplamente discutida na literatura. O
conceito de trade-offs, aborda que uma fbrica no pode ser excelente em todos os seus
critrios de desempenho. A essncia da estratgia escolher entre o que fazer e o que no
fazer e, os trade-offs, portanto, limitam o desempenho da organizao. (PLATTS e
GREGORY, 1990).
Com a adoo da PE muitas empresas atingiram desempenho superior em vrias dimenses,
que eram consideradas conflitantes, tais como, baixo custo, alta qualidade, velocidade,
flexibilidade. As prioridades competitivas podem reforar umas as outras, ao invs de
funcionarem como trade-offs (HAYES e PISANO, 1994; FLYNN et al., 1999; SWEENEY,
1991).
Autores
01 02 03 04 05
Princpios da Produo Enxuta
Eliminao de desperdcio x x
Melhoria contnua (kaizen) x x x x x
Zero defeitos x x x
Just in time x x x x
Produo puxada/ Kanban x x x
Times multifuncionais x x x
Descentralizao de responsabilidades (tomada de decises) x
Integrao das funes x
Sist. de informao vertical/ com fornecedores x x
Fluxo contnuo/ pea a pea x x x
Nivelamento da carga de trabalho (heijunka) x x
Autonomao (Jidoka) x
Trabalho padronizado x
Gesto visual x x x
Tecnologia confivel e testada x
Desenvolvimento de pessoas x x
Desafiar clientes e fornecedores x x
Manufatura Celular x
Mapeamento de processo x
Troca rpida de ferramentas (TRF) x x
Reduo da base de fornecedores x x
5S x x
Manuteno Produtiva Total (TPM) x x

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







7
Mapeamento do Fluxo de valor x
Ferramentas de controle de qualidade x
Poka yoke x
Empowerment x
Comprometimento dos funcionrios e gerncia x
Medidas de desempenho x
Ferramentas para projeto enxuto (ex. DFMA) x
L
E
G
E
N
D
A

1 Karlsson e Ahlstrom (1996) 4 Godinho Filho e Fernandes (2004)
2 Liker (2006) 5 Snchez e Prez (2001)
3 Bhasin e Burcher (2006)
Quadro 01- Princpios da PE. Fonte: Desenvolvido pelos Autores
Em relao atuao nas reas de deciso, Wheelwright (1981) estabelece que esta umas
das diferenas substnciais dos japoneses sobre os americanos. Os americanos consideram
apenas a capacidade, planta e equipamento, integrao vertical e tecnologias de produtos e de
processos, como tendo implicaes estratgicas, de longo prazo. As reas de fora de
trabalho, controle de qualidade e garantia do produto, planejamento e controle da produo e
de materiais e organizao so aspectos so tratados como puramente operacionais. Enquanto
os japoneses tambm realizam decises no nvel operacional, que se controlado de uma
maneira consistente, tem um efeito cumulativo no nvel estratgico. Os japoneses aprenderam
a dar valor para as decises de curto prazo a servio da estratgia de longo prazo.
Quanto implementao da PE, observa-se que ela pode ter vrios caminhos de acordo com a
caracterstica de cada organizao. Lewis (2000) observa que em todos os casos que estudou a
seqncia de implementao de ferramentas e tcnicas foi diferente. As implementaes so
nicas porque dependem, entre outros, da situao da organizao antes de inici-la e dos
tipos de recursos que possui. Alm disso, diferentes trajetrias tm diferentes impactos. As
matrizes apresentadas nos quadros abaixo podem ser utilizadas para verificar a estratgia de
implementao, o nvel de maturidade da organizao em relao PE e a influncia das
prticas adotadas nas reas de deciso.
Equipamentos e processos tecnolgicos
Produo puxada/ Kanban Baleancemaneto da produo
1
A produo empurrada. O planejamento
feito de acordo com o MRP (material
requirements planning).
Os princpios do Takt time no so entendidos. A relao entre
o tempo de ciclo e o takt time no utilizada para balancear o
fluxo de produo.
2
O sistema empurrado ainda utilizado, mas
j existe a concincia dos beneficios do
sistema puxado. Alguns sinais visuais so
utilizados no planejamento.
O takt time conhecido e comea a ser utilizado, mas o
balanceamento do fluxo ainda no est alinhado, a necessidade
de horas extras so freqntes.
3
A maioria dos processos utiliza cartes para
enviar o sinal de reabastecimento de acordo
com as ordens do cliente.
A relao entre o tempo de ciclo e o takt time utilizada para
balancear a linha de produo. O padro de trabalho definido
de acordo com o tempo takt e a seqncia do trabalho. Horas
extras ainda so necessrias para atender alguns requerimentos,
mas a reduo j evidente.
4
O sistema comea a ser estabelecido de
maneira efetiva. Todos os processos utilizam
para solicitar peas ao processo anterior, de
acordo com a necessidade do cliente.
A demanda atendida na programao normal e sem a
necessidade de horas extras. As clulas de trabalho produzem
consistentemente de acordo com o takt time. O nivelamento
comeou a ser feito, mas ainda no so produzidas todas as
peas, todos os dias.
5
A produo totalmente baseada em sinais
puxados pelo cliente. A produo mantida
em clulas de trabalho que so abastecidas de
Todas as operaes trabalham consistentemente de acordo com
o takt time. O fluxo unitrio no takt time mantido em
conjunto com um mix de produo que programa todas as

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







8
acordo com a solicitao do kanban. peas, todos os dias.
Quadro 02 - Matriz de Maturidade de Equipamentos e processos tecnolgicos da PE. Fonte: Desenvolvido pelos
Autores
Em relao ao quadro 02, percebe-se que as prticas enxutas influnciam principalmente os
processos de produo, que devem trabalhar de acordo com a demanda do cliente. A produo
puxada e o fluxo contnuo so caractersticas dos processos de produo bastante utilizadas
em sistemas enxutos para viabilizar o atendimento s necessidades dos consumidores. Quanto
ao investimento em processos tecnolgicos observa-se que este no um aspecto muito
enfatizado, pois a PE visa primeiramente s melhorias operacionais para depois realizar
melhorias nas mquinas.
Relao Interfuncional
Lean Office
1 Ferramentas da PE so aplicadas somente no cho de fbica.
2 A aplicao de ferramentas da PE no escritrio comeou a ser realizada/planejada.
3
Todas as reas administrativas aplicam ferramentas da PE para a eliminao de desperdcios e melhora
contnua (5S, Mapeamento de fluxo de valor, etc.).
4
As reas administrativas esto fazendo melhorias nos seus processos e estabelecendo a ligao das suas
atividades de suporte com as melhorias do cho de fbrica.
5 A melhoria contnua faz parte da rotina diria das reas de apoio.
Quadro 03 - Matriz de Maturidade de Relao Interfuncional da PE. Fonte: Desenvolvido pelos Autores
Sistemas Gerenciais
Autonomao (Jidoka) Desdobramento da Poltica Gesto visual
1
No existe nenhuma sistemtica de
comunicao de defeitos. Os mesmos
so identificados apenas no final do
processo.
A estratgia imposta pela alta
gesto.
No existem indicadores
visuais do desempenho. O
fluxo de produo no claro e
o desempenho da programao
no exibido.
2
Paineis andon esto comeando a ser
implementados. O feedback acontece
apenas em algumas situaes de defeitos
e/ou o processo de comunicao lento.
Os planos estratgicos comearam
a ser desenvolvidos. No entanto, o
gerenciamento no efetivo.
Notam-se muitas inconsistncias
nos indicadores mensurados. As
aes definidas freqntemente
no podem ser alcanadas.
Alguns quadros de
comunicao so utilizados e
mantidos pelos gerentes e fora
de trabalho.
3
Quando a linha para o feedbak imediato
acontece, so sustentados pelos
controles visuais (andon). Os defeitos
so impedidos de passarem para o
prximo processo. No entanto, ainda
comum a reincidncia de defeitos com
causas semelhantes.
Os planos estratgicos so
desenvolvidos e transmitidos a
todos os trabalhadores. Existe
algum gerenciamento sobre as
metas estabelecidas, ainda notam-
se algumas inconsistncias nos
indicadores mensurados.
Os pisos do cho de fbrica
so demarcados, a organizao
foi iniciada. A comunicao
visual evidente e
constantemente atualizada.
4
O feedback imediato aontece quando a
linha para, so sustentados pelos
controles visuais (andon). Os defeitos
so impedidos de passarem para o
prximo processo. Aps a anlise da
causa, so tomadas aes preventivas de
maneira sistemtica. Dificilmente um
defeito de causas semelhante reincide.
A alta gesto desenvolve seus
planos estratgicos com o
engajamento dos gerentes e dos
demais trabalhadores, tanto no
planejamento quanto na execuo
da estratgia. O gerenciamento
baseado nos indicadores de
desempenho na maioria das reas.
Condies normais e anormais
so facilmente detectadas. Os
pisos so demarcados e o fluxo
de produto e processo visual.
A comunicao visual
evidente e constantemente
atualizada.
5 Quando a linha para o feedbak imediato A alta gesto desenvolve seus Condies normais e anormais

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







9
acontece, so sustentados pelos
controles visuais (andon). As
anormalidades so facilmente
identificadas quando se caminha pela
fbrica. Os defeitos so impedidos de
passarem para o prximo processo. O
processo conduzido para a eliminao
da causa raz extremamente
consistente.
planos estratgicos com o
engajamento dos gerentes e dos
demais trabalhadores, tanto no
planejamento quanto na execuo
da estratgia. O PDCA utilizado
para gerenciar e melhorar todos os
detalhes do negcio, os
indicadores so estabelecidos,
mensurados e analisados de forma
efetiva. O aprendizado
organizacional constante
evidente.
so facilmente detectadas. Os
pisos so demarcados e o fluxo
de produto e processo visual.
Todas as informaes de
desempenho so comunicadas e
os visitantes podem entender
facilmente tais indicadores,
sem a necessidade de
explicaes. Planos de aes
para a melhoria contnua so
desenvolvidos, implementados
e os resultados so exibidos.
Quadro 04 - Matriz de Maturidade de Sistemas Gernciais da PE. Fonte: Desenvolvido pelos Autores
As prticas relacionadas area de deciso de sistemas gerenciais e de relao interfuncional
so sustentadas essencialmente pela capacitao e motivao dos funcionrios para que eles
conheam profundamente o ambiente no qual trabalham e possam assumir total
responsabilidade sobre suas atividades e ter autonomia sob suas prprias reas de trabalho.
Estas reas enfatizam a tomada de deciso no nvel operacional.
Quanto rea de deciso de capacidade das instalaes, analisada no quadro 05, o aspecto
fundamental da filosofia enxuta que a mesma deve ser utlizada apenas quando o cliente
requisitar. A troca rpida de ferramenta proporciona flexibilidade para que a produo consiga
atender o consumidor. O TPM tambm importnte para a capacidade no sentido de fornecer
confiabilidade para linha alm da sua enfse no treinamento dos trabalhadores,
proporcionando a multifuncionalidade da mo de obra. Conforme Corra e Corra (2004) a
TPM uma filosofia de manuteno suportada pelo enriquecimento do trabalho, ou seja, pela
na busca de maior eficincia da manuteno produtiva por meio de um sistema compreensivo
baseado no respeito individual e na total participao dos empregados. O VSM trabalha o
fluxo do processo e deve ser o ponto de partida de qualquer melhoria no mesmo.
Capacidade
Manuteno Produtiva Total
TRF/ SMED (Troca rpida de
ferramentas, Single Minute
Exchange of Die)
Mapeamento de Fluxo de Valor
1
100% da manuteno
realizada corretiva.
Todo o setup realizado quando a
linha/mquina est parada. Existe
uma quantidade excessiva de
movimentao e de procuras
durante a realizao dos setups.
Cada trabalhador executa o setup
de forma diferente.
A ferramenta nunca foi utilizada na
organizao.
2
Alguma manuteno
planejada conduzida, mas
as prioridades so alteradas
conforme a demanda de aes
corretivas.
A distino de setup interno e
externo evidente. Os
treinamentos e kaizens comearam
a ser realizados para aplicar as
ferramentas de reduo do tempo
de setup.
Alguns mapeamentos de fluxo de valor
so utilizados para determinar o lead time
e identificar oportunidades futuras de
melhorias. Alguns eventos kaizen so
realizados para trabalhar as oportunidades
identificadas e alguns equipamentos so
dispostos de acordo com o fluxo da
famlia de produtos.

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008







10
3
O sistema de manuteno
preventiva e preditiva esta
sendo desenvolvido, mas
ainda existem muitas falhas
nos equipamentos.
O setup externo realizado antes
de parar a mquina. A converso
de setup interno em externo
comeou a ser realizada. Check
lists so utilizados para garantir
que o setup externo seja
completamente realizado.
O mapeamento do fluxo de valor
utilizado em uma area piloto, o estado
futuro continuamente estabelecido e
atualizado. Evidncias de reduo do lead
time j foram identificadas.
4
Os times de TPM (Total
Productive Maintenance)
comearam a ser formados. O
OEE mensurado e conduz
as atividades dos times.
O uso de parafusos foi
minimizado, mtodos de uma volta
so realizados. As pocises e
colocaes foram padronizadas.
Existe um padro para a troca de
ferramentas e os trabalhadores o
seguem.
O mapeamento do fluxo de valor
utilizado constantemente em todo o fluxo
de valor, o estado futuro continuamente
estabelecido e atualizado. A reduo do
lead time evidente. As clulas so
organizadas de acordo com as famlias de
produtos. A produo puxada j foi
instituida e a reduo de estoque em
processo significativa.
5
Existem times de TPM em
todos os equipamentos
crticos. A mensurao do
OEE direciona as atividades
do time e existem evidncias
claras do incremento deste
indicador.
Todos os ajustes foram eliminados
e um tempo minimo necessrio
para realizar o setup. O tempo
necessrio menor do que 9
minutos.
A completa sincronizao das clulas
sustenta o processo de entrega. O
gernciamento do fluxo de valor agora
possivel. O lead-time mnimo e o fluxo
de uma pea foi institudo. As linhas de
produo trabalham com fluxo puxado e o
minimo de inventrio.
Quadro 05 - Matriz de Maturidade de Capacidade da PE. Fonte: Desenvolvido pelos Autores
O quadro 06 sintetiza os nveis de maturidade em relao ao aspecto qualidade. Observa-se
uma alternncia entre requisitos voltados a sistematizao e fatores comportamentais, quando
se evolui entre os nveis de maturidade.



Qualidade
5S Kaizen Trabalho padronizado Ferramentas da qualidade
1
Os conceitos de 5S no so
conhecidos pelos trabalhadores e no
existe nenhuma forma de avaliao
dos itens pertinentes ao 5S.
Nenhum evento realizado.
Os padres no so documentados.
Duas pessoas no podem fazer o mesmo
trabalho duas vezes da mesma forma,
mesmo que elas queiram.
Nenhum mtodo consistente de
anlise de causa raz utilizado
2
O processo de implantao comeou a
ser realizado, mas encontra-se uma
resistncia bastante grande em alguns
setores. A alta direo no acompanha
adequadamente o processo.
Eventos kaizens so
realizados pelo grupo que
promove a PE. Planos para
o futuro no so elaborados.
Alguns padres so documentados.
Treinamentos so espordicos. A
aderncia aos padres extremamente
pobre.
Anlise de causa raiz
executada, mas
inconsistente ou incompleta. A
ao preventiva inconsistente.
3
O processo de implantao est sendo
realizado e grande parte dos
colaboradores contribuem com o
processo. Avaliaes peridicas so
realizadas.
Os eventos so finalizados e
acompanhados
rotineiramente, percebe-se a
melhoria continuamente.
Todos so treinados em como criar e
manter o trabalho padronizado, mas os
padres continuam sendo documentados
pelos engenheiros. A aderncia aos
padres pobre. Mtodos para melhoria
dos padres de trabalho ainda so
necessrios.
A anlise de causa raiz
executada e documentada, mas
eventualmente a ao preventiva
ainda inconsistente.
4
O processo realizado e todas as
pessoas colaboram com a sua
manuteno. Avaliaes peridicas
so realizadas.
Atividades de melhoria so
programadas e realizadas
semanalmente. A maioria
dos eventos so iniciados e
acompanhados pela fora
de trabalho.
Planilhas de trabalho padronizado so
desenvolvidas para o processo
completo. Os padres so expostos e
seguidos pela fora de trabalho.
Treinamentos acontecem
frequentemente. A melhoria de alguns
padres realizada, mas ainda no de
forma sistemtica.
Aes preventivas so
determinadas de maneira
sistemtica,
mtodo disciplinado de anlise e
soluo de problema, que
mantido e documentado em cada
fase de no conformidade do
produto ou processo.
5
A empresa tem maturidade para
sustentar o processo 5S. Regras e
padres foram estabalecidos, as
pessoas so regularmente treinadas e a
alta gesto apoia as regras. A melhoria
contnua evidente. O ambiente
extremamente limpo, organizado e
disciplinado. Avaliaes so
realizadas periodicamente.
A melhoria contnua
praticada diriamente pelo
time. Times so criados
espontneamente e
trabalham na soluo de
problemas. Os objetivos so
atingidos.
Todas as estaes de trabalho tm
padres elaborados e expostos e os
mesmos so seguidos de forma
consistente. Treinamentos so
peridicos. Existe um mtodo de
melhoria e atualizao diria dos
padres de trabalho. A fora de trabalho
participa ativamente da elaborao e
atualizao dos padres.
Aes preventivas so
determinadas de maneira
sistemtica, por meio de um
mtodo disciplinado de an
soluo de problema, que
mantido e documentado em cada
fase de no conformidade do
produto ou processo. As
evidncias de melhorias nos
ltimos 12 meses so claras.
Quadro 06 - Matriz de Maturidade de Qualidade da PE. Fonte: Desenvolvido pelos Autores


Em relao rea de deciso de qualidade, percebe-se que uma das mais influenciadas pelas
prticas enxutas. O objetivo de zero defeito focalizado por grande parte das aes da PE.
Sabe-se ainda que, de maneira geral, o sucesso da implementao de alguma prtica de gesto
depende das caractersticas da organizao e da sua capacidade em aproveitar as vantagens
geradas para criar potencialidades difceis de imitar (SMEDS, 1994). A coerncia dos
objetivos de desempenho com as aes de operaes essencial para o atingimento dos
objetivos do negcio. Assim, para avaliar se as prticas da PE que esto sendo adotadas pela
organizao realmente esto conduzindo ao alcance dos requisitos do mercado sugerida a
utilizao da matriz importnciaxdesempenho, proposta por Slack (1993).
Slack (1993) coloca que comum a existncia de uma lacuna entre a classificao de
importncia das dimenses competitivas e o desempenho das mesmas em relao
concorrncia. A matriz importncia x desempenho (Figura 01) deve ser utilizada para
priorizar os critrios competitivos. A anlise feita por meio de uma escala de importncia,
que indica como os clientes encaram a importncia relativa a cada critrio de desempenho e,
de uma escala de desempenho, que compara a performance da organizao com a da
concorrncia.

Figura 01 - Matriz Importncia x Desempenho (SLACK, 1993)
Quanto ao processo, sabe-se que a melhora contnua um dos aspectos fundamentais e que o
aprendizado deve ser utilizado para gerenciar a mudana (SMEDS, 1994). Assim, para a
organizao se beneficiar do conhecimento gerado, a abordagem de estratgia emergente se
mostra bastante coerente. A consistncia de comportamento requerida pela filosofia enxuta
leva a elaborao de planos de curto prazo que encorajam a utilizao do aprendizado gerado
e estimulam a gerao de conhecimento. Alm disso, as potencialidades geradas e a
caracterstica do mercado em constante mudana podem levar a necessidades de aspectos que
sero observados ao longo do processo de implementao.
6 Concluso
De acordo com a abordagem para a estratgia de manufatura de Escolhas Estratgicas
proposta por Voss (1995) nota-se que a PE pode ser encarada como uma estratgia de
operaes. Tal argumento foi contrudo com base na anlise das prticas da filosofia que
apoiam e esto interligadas com os contedos e os processos da estratgia e complementam os
mesmos. Sabe-se que tais prticas estimulam a gerao de capacitaes na manufatura, no
entanto, fundamental que o desenvolvimento das mesmas seja feito nas reas chave e que



13
elas alavenquem as dimenses competitivas estabelecidas na estratgia. As abordagens
propostas neste trabalho permitem esta avaliao. A Matriz de maturidade reflete o caminho
de implementao da PE que a organizao est traando. Enquanto a matriz importncia x
desempenho pode ser utilizada como uma ferramenta para analisar se as prticas da PE que
esto sendo adotadas pela organizao realmente esto conduzindo ao alcance dos requisitos
do mercado. As metodologias propostas completam a anlise do contedo da estratgia de
manufatura, conforme o paradigma de escolhas estratgicas, que ressalta a necessidade de
consistncia externa e interna das escolhas da estratgia de manfatura. No entanto, ainda
necessria a considerao do processo da estratgia que, sob a perspectiva da PE, pode ser
encarado como a contruo da viso da manufatura que sustentada pela cultura de melhoria
contnua e de aprendizagem organizacional. Este um fator bastante importnte para a
sustentao da filosofia e para a obteno dos objetivos em longo prazo.
O contedo da estratgia de manufatura materializa-se nas aes desenvolvidas nas reas de
deciso, sendo que as mesmas podem orientar-se por definies estabelecidas na matriz
importncia x desempenho, garantindo desta forma o alinhamento estratgico do modelo PE.
Por outro lado, a adoo do modelo e a sua implantao ao longo do ciclo de maturidade
constitui uma padro emergente de estratgia, coerente com a filosofia do modelo, e que cria
capacitaes para o sistema produtivo mobilizar na construo da viso para a manufatura.
Conclui-se que o modelo de Produo Enxuta constitui uma abordagem para a formulao da
estratgia de manufatura, na medida em que se vincula a realizao da viso da manufatura e,
portanto, constitui um desenvolvimento de estratgia apoiada em recursos e capacitaes. Por
outro lado, a adoo e implementao das tcnicas ao longo do ciclo de maturidade
contribuem para o processo de realizao da estratgia, sendo que a mesmo emerge do padro
e consistncia que se estabelecem.

Referncias
HARVARD BUSINESS SCHOOL. Toyota Motor Manufacturing, U.S.A. Inc. Rev September 5, 1995.
BHASIN, S. e BURCHER, P. Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology
Management. Vol. 17 No. 1, pp. 56-72, 2006.
CORRA, H. L. e CORRA C. A. Estratgia de Produo e operaes: Manufatura e servios, uma
abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
FLYNN, B.; SCHROEDER, R.; FLYNN, J. World class manufacturing: an investigation of Hayes and
Wheelwrights foundation. Journal of Operations Management, Vol. 17, pp. 249-269, 1999.
GODINHO FILHO, M. E FERNANDES, F. C. F. Manufatura enxuta: uma reviso que classifica e analisa os
trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gesto & Produo, Vol.11, No.1, pp.1-19, 2004.
HAYES, R. Why Japanese factories Work. Harvard Business Review. Jul/Aug, pp. 56-66, 1981.
HAYES, R.; PISANO, G. Beyond world-class: the new manufacturing strategy. Harvard Business Review,
jan/feb, pp.77-86, 1994.
KARLSSON, C. e AHLSTROM, P. Assessing changes towards lean production. International journal of
Operations and Production Management. Vol. 16, No. 2, pp.24-42, 1996.
LEONG, G. K.; SNYDER, D.L.; WARD, P.T. Research in the process and contend of manufacturing strategy.
OMEGA International Journal of Management Science, Vol. 18, No.2, pp.109-122, 1990.
LEWIS, M. A. Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 20 No. 8, pp. 959-978, 2000.
LIKER, J. K.; O modelo Toyota, 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre:
Bookman, 2006.



14
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M. Applying resource-based theory: methods, outcomes and utility for
managers. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 23, No. 2, pp. 148-166, 2003.
MINTZBERG, H. Patterns in Strategy Formation. Management Science. Vol. 24, No. 9, 1978.
MINTZBERG, H.; WATERS, J. A. Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal.
Vol 6. pp. 257-272, 1985.
NEELY, A; MILLS, J; PLATTS, K; GREGORY, M. and RICHARDS, H. Realizing Strategy through
Measurement. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 14, No.3, pp.140-152, 1994.
OHNO, T.; O sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
PAIVA, E. L.;CARVALHO Jr, J. M.; e FENSTERSEIFER, J. E. Estratgia de Produo e de operaes:
Conceito, melhores prticas e viso de futuro. So Paulo: Bookman, 2004
PLATTS, K.; GREGORY, M. Manufacturing audit in the process of strategy formulation. International
Journal of Operations & Production Management, vol.10, No. 9, pp. 5-26, 1990.
RIIS, JENS O. e JOHANSEN, JOHN. Developing a manufacturing vision. Production Planning & Control,
VOL. 14, NO. 4, 327337, June 2003.
SNCHEZ, A.M. E PREZ, M.P.; Lean Indicators and Manufacturing Strategies. International Journal of
Operations Management. Vol 21; N0. 11, 2001. Pp. 1433-1451.
SKINNER, W. Manufacturing - missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, p.136-145,
may/jun, 1969.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: Atingindo competitividade nas operaes industriais. So
Paulo: Atlas, 1993.
SMEDS, R. Managing Change towards Lean Enterprises. International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 14 No. 3, pp. 66-82, 1994.
SWEENEY,M.T. Towards a Unified Theory of Strategic Manufacturing Management. International Journal of
Operations & Production Management, vol. 11, No. 5, pp. 6-22, 1991.
VOSS, C. A. Alternative paradigms for manufacturing strategy. International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 15, No. 4, pp. 5-16, 1995.
VOSS, C. A. Paradigms of manufacturing strategy re-visited. International Journal of Operations & Production
Management. Vol. 25 No. 12, pp. 1223-1227, 2005.
WHEELWRIGHT, S.C. Japan Where operations really are strategic. Harvard Business Review. Jul/Aug,
1981.
WOMACK, J. P; JONES, D. T., ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. 4. ed. Rio de Janeiro: Campos.