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MAESTRA EN GESTIN DE OPERACIONES

TTULO: Propuesta de un Sistema de
Mantenimiento Preventivo y de Logstica para Firth
Industries Per S.A.


Tesis presentada por:

Alvaro Mauricio Blancas Castro
Jorge Luis Rodrguez Gutirrez


Para Optar el Grado Acadmico de Magster




Noviembre, 2005

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INDICE

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ndice General ................................................................................... I
ndice de Figuras .............................................................................. V
ndice de Tablas.............................................................................. VIII
Resumen Ejecutivo ............................................................................ X
Introduccin .................................................................................... XII

1. Marco Terico ................................................................................ 1
1.1 Los sistemas de mantenimiento industrial .............................. 1
1.1.1 El mantenimiento correctivo ............................................ 3
1.1.1.1 Mantenimiento correctivo de emergencia ............. 3
1.1.1.2 Mantenimiento correctivo programado .................. 4
1.1.2 Mantenimiento preventivo ............................................... 5
1.1.3 Mantenimiento predictivo ................................................ 9
1.1.4 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad ................ 12
1.1.5 Mantenimiento Productivo Total ................................... 15
1.2 Planificacin en Mantenimiento ............................................. 17
1.2.1 ndice de Fallos ............................................................. 17
1.2.2 Intensidad de Mantenimiento ........................................ 21
1.3 Software en el rea de Mantenimiento .................................. 23
1.4 El inventario ........................................................................... 25
1.4.1 Objetivos ....................................................................... 26
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1.4.2 Clases de inventario ..................................................... 27
1.5 Control de inventarios ............................................................ 28
1.5.1 La exactitud del inventario ............................................ 29
1.5.2 Sistemas para el control de inventarios ........................ 30
1.5.2.1 Sistemas Determinsticos .................................... 30
1.5.2.2 Sistemas Probabilsticos ..................................... 32
1.5.3 Pasos para una planeacin de niveles ptimos de existencias de
materiales...................................................................... 32
1.5.4 Formas de Inventario .................................................... 33
1.5.4.1 Inventario anual ................................................... 33
1.5.4.2 Inventario cclico ................................................. 34
1.5.5 Valoracin de los Inventarios ........................................ 35
1.6 Rotacin de los inventarios .................................................... 37
1.6.1 Mtodos de Clculo. ..................................................... 38
1.6.1.1 Mtodo de clculo de la razn ............................ 38
1.6.1.2 Mtodo de rotacin mensual ............................... 38
1.6.1.3 Clculo de rotacin anual del inventario total de existencias
........................................................................... 40
1.7 Sistemas de clasificacin ABC .............................................. 41
1.7.1 Filosofa del sistema ..................................................... 42
1.7.2 Clasificacin .................................................................. 43
1.7.2.1 Clasificacin por precio unitario .......................... 43
1.7.2.2 Clasificacin por utilizacin y valor ...................... 44
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2. Diagnstico del Problema ............................................................ 46
2.1 La Empresa ........................................................................... 46
2.1.1 Descripcin de la empresa ........................................... 47
2.1.2 Productos que elabora y mercados que abastece ........ 48
2.1.3 Descripcin de las operaciones .................................... 50
2.2 Anlisis de Calidad y Cumplimiento .......................... 59
2.2.1 Medicin de la Satisfaccin del Cliente......................... 59
2.2.2 Anlisis de las Operaciones .......................................... 64
2.2.3 Causa principal ............................................................. 70
2.3 Anlisis del rea de Mantenimiento ........................... 70
2.3.1 Descripcin del rea ..................................................... 70
2.3.2 Procesos del Departamento de Mantenimiento ............ 77
2.3.3 Situacin Actual del rea de Mantenimiento ................ 80
2.3.4 Auditoria de Mantenimiento .......................................... 81
2.3.5 Preparacin y Planificacin del Trabajo ........................ 84
2.3.6 Ingeniera, Inspeccin y Mantenimiento Preventivo ...... 87
2.3.7 Compras y Almacenes de Mantenimiento .................... 89
2.3.8 Causas Identificadas ..................................................... 92

3. Alternativas de Solucin .............................................................. 97
3.1. Soluciones Propuestas ......................................................... 97
3.2. Planificacin de las Actividades de Mantenimiento .............. 99
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3.2.1. Reorganizacin del rea de Mantenimiento .............. 100
3.2.2. Programa de Mantenimiento Preventivo ................... 101
3.2.3. Plan de Implementacin de Mantenimiento Planificado 103
3.3. rea Logstica en reemplazo del Almacn ......................... 108
3.3.1. Establecer Convenios de Atencin Preferencial ....... 109
3.3.2. Propuesta de Plan de Implementacin de rea Logstica 111
3.4. Solucin Integrada: Software de Mantenimiento Logstica . 114
3.5. Oportunidades de la Gestin Informatizada ....................... 118
3.6. Costos de Implementacin ................................................ 119
3.7. Mejoras econmicas a obtener ........................................... 121
3.8. Beneficios Esperados ......................................................... 124

4. Conclusiones y Recomendaciones ............................................ 125
4.1 Conclusiones ....................................................................... 125
4.2 Recomendaciones ............................................................... 127


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INDICE DE FIGURAS

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Captulo 1
Figura 1. Curva de Davies ......................................................... 18
Figura 2. Las Tres Generaciones de Mantenimiento ................. 19
Figura 3. Tercera Generacin de Mantenimiento ...................... 20
Figura 4. Intensidad de Mantenimiento ...................................... 22

Captulo 2
Figura 5. Diagrama de Flujo de Proceso Concreto Premezclado Considerando al
cliente Externo ................................................................. 51
Figura 6. Caracterizacin del Proceso de Produccin de Concreto 53
Figura 7. Diagrama de operaciones de proceso de fabricacin de Concreto
Premezclado .............................................................. 55
Figura 8. ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de
Marzo 2004 ................................................................ 57
Figura 9. ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Abril
2004 ........................................................................... 58
Figura 10. ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de
Mayo 2004 .................................................................. 58
Figura 11. ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de
Junio 2004 .................................................................. 59
Figura 12. Respuesta a la pregunta si tuvo inconvenientes o no con Firth
................................................................................... 61
Figura 13. Principales Inconvenientes con Firth .......................... 62
Figura 14. Principales causas de los inconvenientes, segn los que
manifestaron retraso ................................................... 63
Figura 15. Principales causas de los inconvenientes, segn los que
manifestaron falla en las unidades ................................... 64
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Figura 16. Brainstorming para determinar las causas del problema principal
................................................................................... 68
Figura 17. Diagrama de Ishikawa para Fallas de las Unidades ... 71
Figura 18. Organigrama del rea de Mantenimiento ................... 72
Figura 19. Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo Programado 78
Figura 20. Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo de Emergencia
................................................................................... 79
Figura 21. Gasto en Horas Extras por Semana ........................... 85
Figura 22. Gasto de Horas Extras Dominicales por Semana ....... 86
Figura 23. Horas Extras Dominicales........................................... 86
Figura 24. Tipos de Mantenimiento durante el primer periodo 2004 88
Figura 25. Flujo Actual de Informacin y Requerimientos ............ 91
Figura 26. Efectos Negativos ....................................................... 92
Figura 27. Posibles Causas del Desabastecimiento de Materiales 94
Captulo 3
Figura 28. Organigrama Propuesto del rea de Mantenimiento 100
Figura 29. Organigrama Propuesto del rea Logstica .............. 101
Figura 30. Esquema de Mantenimiento Preventivo Propuesta .. 103
Figura 31. Diagrama de Flujo Funcional del Mantenimiento Preventivo
Propuesto ................................................................. 104
Figura 32. Distribucin de Inventarios ........................................ 109
Figura 33. Cadena de Abastecimiento Propuesta ..................... 110
Figura 34. Esquema de Comunicaciones Propuesta ................. 111
Figura 35. Requisitos para el Software ...................................... 117
Figura 36. Modelo de Integracin entre Mantenimiento y Logstica 118
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INDICE DE TABLAS
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Captulo 1
Tabla N. 1 Rotacin mensual ....................................................... 39
Tabla N. 2 Rotacin anual ............................................................ 40
Tabla N. 3 Ejemplo de clasificacin por precio unitario ................ 44
Captulo 2
Tabla N. 4 Lista de Equipos de la Planta de Concreto ................. 56
Tabla N. 5 Matriz FACTIS de Seleccin de Problemas ................ 66
Tabla N. 6 Estratificacin de causas segn su origen .................. 69
Tabla N. 7 Principales Problemas del Departamento de Mantenimiento y sus
Consecuencias ........................................................... 81
Tabla N. 8 Resultados Detallados de la Auditoria de Mantenimiento 83
Tabla N. 9 Resumen de la Auditoria de Mantenimiento ............... 84
Tabla N. 10 Anlisis de Perdidas Mensuales por permanencia de unidades en
el taller ........................................................................ 88
Tabla N. 11 Anlisis de Perdidas mensuales por horas extras de chferes
................................................................................... 89
Captulo 3
Tabla N. 12 Matriz Causa-Solucin-Beneficio ................................ 98
Tabla N. 13 Costos de Implementacin ....................................... 120
Tabla N. 14 Anlisis de Indicadores de Mantenimiento................ 122
Tabla N. 15 Anlisis de Beneficios Econmicos a Obtener .......... 123
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RESUMEN

El tema de la presente investigacin es la propuesta de un Sistema de
Planificacin de Mantenimiento y Logstica como solucin a la poca
disponilibidad de mquinas y equipos.

Primero se muestra el marco terico que incluye los conceptos de
mantenimiento industrial, inventarios; as como el estado del arte de los sistemas
informticos aplicados al mantenimiento.

Haciendo uso de la herramientas de Gestin de Operaciones se realiza un
diagnstico de la situacin actual en lo relacionado a calidad y cumplimiento, a
partir del cual se determinan una serie de causas.

A partir de estas causas se generan las posibles soluciones cada una de las
cuales mejoran causas puntuales del problema pero lo hacen de manera
aislada, por lo tanto es necesario integrar todas estas soluciones en un Sistema
de Planificacin de Mantenimiento y Logstica.

La plataforma de integracin del Sistema de Planificacin de Mantenimiento y
Logstica lo conforma un Software de Gestin de desarrollo propio.
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Este sistema permitir mejorar la gestin de inventarios con el consiguiente
beneficio de reduccin de costos de inventarios y aumento en el cumplimiento
de la programacin de la tareas de mantenimiento.

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INTRODUCION

El mundo actual es un lugar donde todo se compra y se vende, hasta el punto
de parecer que la importancia de los objetos se manifiesta en su capacidad para
jugar en el entramado comercial de la sociedad. La reduccin de costos es una
de las formas de hacer competitivos los productos ofrecidos, este objetivo se
puede lograr a travs de una correcta utilizacin de estrategias administrativas.
La administracin, hoy ms que nunca, es el arma que diferencia a una
compaa de sus competidores, lo que se refleja en sus productos y servicios, a
travs de su calidad, cumplimiento, nivel de servicio y otras cualidades.
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo. Esto significa un incremento importante
de la vida til de los equipos y sus prestaciones.
En la actualidad el manejo de la informacin jerarquiza la funcin del
responsable de mantenimiento y ha generado la necesidad un nuevo puesto de
trabajo, es el relacionado con el administrador de la informacin, generador de
reportes e indicadores para el soporte gerencial y tcnico de mantenimiento. Si
al seleccionar un sistema de mantenimiento se opta solo para que cubra las
necesidades actuales de mantenimiento, es posible que se est condenando el
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futuro del desarrollo del mantenimiento en la compaa y de la compaa en s
misma.
Por qu controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en las empresas?
Sencillamente porque se necesita saber cuan eficiente es la aplicacin de la
poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo. Esta
informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles
en el mantenimiento.
La implementacin de un sistema de mantenimiento redundar con seguridad en
concretos retornos de inversin sustentados en la reduccin de los costos. Los
costos de mayor disminucin y cuyo estudio justificara plenamente una
inversin en sistemas de computo para la administracin del mantenimiento son:
Costos en la Mano de Obra de Mantenimiento, Costo de Repuestos y Materiales
para Mantenimiento, Costos de Paradas de Planta, y Costos de Paradas No
Planificadas de Equipos.


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CAPTULO 1

MARCO TERICO


1.1 Los Sistemas de Mantenimiento Industrial
Los sistemas de mantenimiento han ido evolucionando con el tiempo y hoy no
pueden dejarse de lado en ninguna de sus variadas formas y versiones, si
pretendemos una manufactura de clase mundial.
Probablemente, en los primeros tiempos del desarrollo de las industrias, las
tareas de mantenimiento se hayan limitado a efectuar reparaciones o cambios
de piezas luego de que stas fallaran o, en algunos casos, a realizarlas poco
antes de arribar a las mismas.(Fucci, 2000).
Actualmente existen variados sistemas para encarar el servicio de
mantenimiento de las instalaciones en operacin, algunos de ellos no solamente
centran su atencin en la tarea de corregir las fallas, sino que tambin tratan de
actuar antes de la aparicin de las mismas hacindolo tanto sobre los bienes, tal
como fueron concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseo,
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introduciendo en estos ltimos, las modalidades de simplicidad en el diseo,
diseo robusto, anlisis de su mantenibilidad, diseo sin mantenimiento, etc.
En algunos casos es preferible invertir en la puesta a cero de un equipo, por ms
que sea un gasto muy alto al inicio porque esta inversin en el tiempo significa
un ahorro si se compara con los gastos de mantenimiento del equipo si no se
realiza la inversin.
Los tipos de mantenimiento que se describirn son los siguientes:
1 Mantenimiento Correctivo
a- de Emergencia
b- Programado
2 - Mantenimiento Preventivo
3 - Mantenimiento Predictivo
4 Mantenimiento Centrado de la Confiabilidad
5 Mantenimiento Productivo Total
Normalmente coexisten varios de ellos en una misma empresa, pues se trata de
elegir, el sistema que ms convenga, segn el tipo de bien a mantener, la
poltica empresaria en esta materia, la organizacin del mantenimiento y la
capacidad del personal y de los talleres, la intensidad de empleo de los bienes,
el costo del servicio o las posibilidades de aplicacin.
Como le resultar evidente, no todos los bienes a mantener son del mismo tipo.
As podemos discriminar entre:
Crticos
Importantes
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Comunes o sin importancia

Esta clasificacin est basada principalmente en las consecuencias que pueden
acarrear las fallas que se produzcan sobre cada uno de ellos.

1.1.1 El Mantenimiento Correctivo
1.1.1.1 Mantenimiento Correctivo de Emergencia.
Tanto este tipo de servicio, cuanto el correctivo programado, actan sobre
hechos ciertos y el mantenimiento consistir en reparar la falla.
El correctivo de emergencia, deber actuar lo ms rpidamente posible, con el
objetivo de evitar costos y daos materiales y/o humanos mayores.
Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente
componentes electrnicos o en los que es imposible predecir las fallas y en los
procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante
cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. Tambin para equipos que ya cuentan
con cierta antigedad.
Tiene como inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en cualquier
momento, muchas veces, el menos oportuno, debido justamente a que en esos
momentos se somete al bien a una mayor exigencia.
Asimismo, fallas no detectadas a tiempo, ocurridas en partes cuyo cambio
hubiera resultado de escaso monto, pueden causar daos importantes en otros
elementos o piezas conexos que se encontraban en buen estado de uso y
conservacin.
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Otro inconveniente de este sistema, es que debera disponerse inmovilizado un
capital importante invertido en piezas de repuesto visto que la adquisicin de
muchos elementos que pueden fallar, suele requerir una gestin de compra y
entrega no compatible en tiempo con la necesidad de contar con el bien en
operacin (por ejemplo: caso de equipos discontinuados de fabricacin, partes
importadas, desaparicin del fabricante). (Fucci, 2000).
Por ltimo, con referencia al personal que ejecuta el servicio, no queda duda
que debe ser altamente calificado y sobredimensionado, en cantidad, pues las
fallas deben ser corregidas de inmediato. Generalmente se agrupa al personal
en forma de cuadrillas.

1.1.1.2 Mantenimiento Correctivo Programado
Al igual que el anterior, corrige la falla y acta muchas veces ante un hecho
cierto. La diferencia con el de emergencia, es que no existe el grado de apremio
del anterior, sino que los trabajos pueden ser programados para ser realizados
en un futuro normalmente prximo, sin interferir con las tareas de produccin.
En general, se programa la detencin del equipo, pero antes de hacerlo, se va
acumulando tareas a realizar sobre el mismo y se programa su ejecucin en
dicha oportunidad, aprovechando a ejecutar toda tarea que no se podra hacer
con el equipo en funcionamiento. Lgicamente, se aprovecha para las paradas,
perodos de baja demanda, fines de semana, perodos de vacaciones, etc.
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Si bien muchas de las paradas son programadas, otras, son obligadas por la
aparicin de las fallas. Por ello, este sistema comparte casi las mismas
desventajas o inconvenientes que el mtodo anterior.

1.1.2 Mantenimiento Preventivo
Este mantenimiento est basado en intervenciones peridicas, programadas con
el objetivo de disminuir el nmero de fallas que se presentan durante las
operaciones de un fbrica, disminuyendo considerablemente el nmero de
estos, as como su grado de complejidad; lo que a su vez se traduce en ahorro
de costos. Entre las actividades tpicas que representan este mtodo se pueden
enumerar: limpieza, ajustes, lubricacin, etc.
A continuacin se presentan algunas consideraciones de Fucci acerca del
mantenimiento preventivo:
Cul es entonces la base de informacin para un mantenimiento preventivo?
La base de informacin surge de fuentes internas a la organizacin y de
fuentes externas a ella. Las fuentes internas: estn constituidas por los
registros o historiales de reparaciones existentes en la empresa, los cuales
nos informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el bien ha sufrido
durante su permanencia en nuestro poder. Se debe tener en cuenta que los
bienes existentes tanto pudieron ser adquiridos como nuevos (sin uso) como
usados.
Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos e
instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos generales,
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de detalle, de despiece, los archivos de inventarios de piezas y partes de
repuesto y, por ltimo, los archivos del personal disponible en mantenimiento
con el detalle de su calificacin, habilidades, horarios de trabajo, sueldos,
etc.
Las fuentes externas: estn constituidas por las recomendaciones sobre el
mantenimiento, que efecta el fabricante de cada bien.
En el caso de compra de bienes de cierta importancia, junto con el mismo,
se recibe un manual de operacin y mantenimiento. En dicho manual, se
recomienda la realizacin de determinados trabajos de mantenimiento y
determinados reemplazos de piezas y/o de materiales de consumo,
especificndose la oportunidad de su ejecucin sobre una base de tiempo
de uso, tiempo desde la ltima intervencin, nmero de golpes (caso de los
telares, de una prensa, etc.), nmero de vueltas, kilmetros recorridos,
cantidad de materia prima procesada, etc.
Por qu el fabricante puede formular esas recomendaciones?
Porque se basa en su experiencia, es decir, en el conocimiento que obtiene
sobre los productos de su fabricacin, por la prctica y por la observacin a
travs de un tiempo prolongado. En ambas fuentes de informacin se
encuentra implcito el conocimiento de la vida til del bien.
En todos los casos, la prevencin permite preparar el equipo de personal,
los materiales a utilizar, las piezas a reponer y la metodologa a seguir, lo
cual constituye una enorme ventaja.
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La mayor ventaja de este sistema es la de reducir la cantidad de fallas por horas
de marcha.
Las desventajas que presenta este sistema son:
a) Cambios innecesarios: al alcanzarse la vida til de un elemento, se
procede a su cambio, encontrndose muchas veces, que el elemento que se
cambia, permitira ser utilizado durante un tiempo ms prolongado. En otros
casos, ya con el equipo desarmado, se observa la necesidad de
"aprovechar" para realizar el reemplazo de piezas menores en buen estado,
cuyo costo es escaso frente al correspondiente de desarme y armado, en
vista de prolongar la vida del conjunto. Estamos ante el caso de una
anticipacin del reemplazo o cambio prematuro.
b) Problemas iniciales de operacin: cuando se desarma, se montan piezas
nuevas, se rearma y se efectan las primeras pruebas de funcionamiento,
pueden aparecer diferencias en la estabilidad, seguridad o regularidad de la
marcha.
Muchas veces, esto es debido a que las piezas no hermanan como cuando
se desgastaron en forma paulatina en una posicin dada, otras veces, es
debido a la aparicin de fugas o prdidas que antes de la reparacin no
existan, o a que no se advirti que tambin se deberan haber cambiado
piezas que se encontraban con pequeos desgastes, o a que durante el
armado se modificaron posiciones de piezas que provocan vibraciones por
desbalanceo de las partes rotativas.
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c) Costo en inventarios: el costo en inventarios sigue siendo alto aunque
previsible, lo cual permite una mejor gestin.
d) Mano de obra: se necesitar contar con mano de obra intensiva y especial
para perodos cortos, a efectos de librar el equipo al servicio lo ms
rpidamente.
e) Mantenimiento no efectuado: si por alguna razn, no se realiza un servicio
de mantenimiento previsto, se alteran los perodos de intervencin y se
produce un degeneramiento del servicio.
El planeamiento para la aplicacin de este sistema consiste en:
Definir qu partes o elementos sern objeto de este mantenimiento
Establecer la vida til de los mismos
Determinar los trabajos a realizar en cada caso
Agrupar los trabajos segn poca en que debern efectuarse las
intervenciones.
El agrupamiento aludido da origen a rdenes de trabajo, las que deben
contener:
Los trabajos a realizar
La secuencia de esos trabajos
La mano de obra estimada
Los materiales y repuestos a emplear
Los tiempos previstos para cada tarea
Las reglas de seguridad para cada operario en cada tarea
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La autorizacin explcita para realizar los trabajos, especialmente
aquellos denominados "en caliente" como la soldadura.
La descripcin de cada trabajo con referencia explcita a los planos
que sea necesario emplear.
Si se opta por este tipo de mantenimiento, se debe tener en cuenta que: Un bajo
porcentaje de mantenimiento, ocasionar muchas fallas y reparaciones y por lo
tanto, se sufrir un elevado lucro cesante. Un alto porcentaje de mantenimiento,
ocasionar pocas fallas y reparaciones pero generar demasiados perodos de
interferencia de labor entre Mantenimiento y Produccin.

1.1.3 Mantenimiento Predictivo
Este mtodo no consiste en una programacin rgida de acciones como en el
mantenimiento preventivo. Aqu lo que se programa y cumple con obligacin son
las inspecciones, cuyo objetivo es la deteccin del estado fsico y tcnico de
cada parte del sistema y determinar si es necesaria la realizacin de alguna
correccin.
Las inspecciones pueden ser de dos tipos:
a) Monitoreo discreto, en el cual las inspecciones se realizan con cierta
periodicidad, en forma programada
b) Monitoreo continuo, se ejerce en forma constante, con aparatos montados
sobre las mquinas. Este tiene la ventaja de indicar la ejecucin de la accin
correctora, lo ms cerca posible al fin de su vida til.
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Este sistema es el que mejor garantiza el mejor cumplimiento de las exigencias
de mantenimiento de los ltimos aos dado que se logra:
Menores paradas de mquinas, ya sea por programas de paradas
preventivas o por roturas aleatorias.
Mayor calidad y eficiencia de las mquinas e instalaciones
Garantiza la seguridad y la proteccin del medio ambiente
Reduce el tiempo de las acciones de mantenimiento.
A continuacin se presentan algunas consideraciones de Fucci acerca del
mantenimiento predictivo:
En qu se basa el mantenimiento predictivo?
La mayora de las fallas se producen lentamente y previamente, en algunos
casos, arrojan indicios evidentes de una futura falla, indicios que pueden
advertirse simplemente. En otros casos, es posible advertir la tendencia a
entrar en falla de un bien, mediante el monitoreo de condicin, es decir,
mediante la eleccin, medicin y seguimiento, de algunos parmetros
relevantes que representan el buen funcionamiento del bien en anlisis.
En otras palabras, con este mtodo, se trata de acompaar o seguir, la
evolucin de las futuras fallas.
Cmo?
A travs de un diagnstico que se realiza sobre la evolucin o tendencia de
una o varias caractersticas mensurables y su comparacin con los valores
establecidos como aceptables para dichas caractersticas.

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Cules pueden ser esas caractersticas?
Por ejemplo, pueden ser: la temperatura, la presin, la velocidad lineal, la
velocidad angular, la resistencia elctrica, el aislamiento elctrico, los ruidos
y vibraciones, la rigidez dielctrica, la viscosidad, el contenido de humedad,
de impurezas y de cenizas en aceites aislantes, el espesor de chapas, el
nivel de un fluido, etc.
Cules son los aparatos e instrumentos a utilizar?
Son de naturaleza variada y pueden encontrarse incorporados en los
equipos de control de procesos (automticos), a travs de equipos de
captura de datos o mediante la operacin manual de instrumental especfico.
Actualmente existen aparatos de medicin sumamente precisos, que
permiten analizar ruidos y vibraciones, aceites aislantes o espesores de
chapa, mediante las aplicaciones de la electrnica en equipos de
ultrasonidos, cromatografa lquida y gaseosa, y otros mtodos.
El seguimiento de estas caractersticas debe ser continuo y requiere un
registro adecuado. Una de sus ventajas es que las mediciones se realizan
con los equipos en marcha, por lo cual, en principio, el tiempo de paro de
mquinas resulta menor.
Cmo se da cuenta que est prximo el desencadenamiento de una falla?
Si bien sta es tarea para especialistas, se puede decir que, previo a la
produccin de una falla, la caracterstica seguida se "dispara" de la
evolucin que vena llevando hasta ese momento.
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Adems de la ventaja recin citada, el seguimiento permite contar con un
registro de la historia de la caracterstica en anlisis, sumamente til ante fallas
repetitivas; puede programarse la reparacin en algunos casos, junto con la
parada programada del equipo y existen menos intervenciones de la mano de
obra en mantenimiento.
Como inconveniente, debemos citar que se necesita constancia, ingenio,
capacitacin y conocimientos, aparatos de medicin y un adecuado registro de
todos los antecedentes para formar un historial.

1.1.4 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Anthony Smith define el RCM como una filosofa de gestin de mantenimiento,
en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la
confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo
definidas, estableciendo las actividades ms efectivas de mantenimiento en
funcin de la criticidad de los equipos pertenecientes a este sistema.
RCM (Reliability Centered Maintenance) es una metodologa utilizada para
determinar sistemticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos
fsicos continen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional
presente. (Tavares)
La clave de esta metodologa es reconocer que la funcin fundamental del
mantenimiento es asegurar que los equipos cumplan sus funciones de forma
eficiente en el contexto operacional. La definicin de este concepto se refiere a
mantener el valor estndar de funcionamiento deseado asociado a su capacidad
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o confiabilidad inherente. Confiabilidad operacional es la capacidad de un equipo
para cumplir el propsito que se espera de el, dentro de los limites de diseo y
bajo un contexto operacional especifico.
En un programa de optimizacin de la confiabilidad operacional de un sistema,
es necesario el anlisis de los siguientes parmetros: confiabilidad humana,
confiabilidad de los procesos, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos.
La metodologa del RCM propone un procedimiento que permite identificar las
necesidades reales de mantenimiento en un contexto operacional, a partir del
anlisis de las siguientes siete preguntas:
cul es la funcin del activo? (funciones y criterios de funcionamiento)
cada elemento ha sido adquirido para un propsito determinado, es decir
tiene una funcin especifica; la prdida de estas funciones afectara al resto
de la organizacin. Entonces el primer paso es definir las funciones y
estndares funcionales de cada equipo
de qu manera puede fallar? (fallos funcionales)
Identificar como puede afectar el fallo en cada equipo a la realizacin de sus
funciones, afectando su capacidad para cumplir con el estndar de
funcionamiento.
qu origina la falla? (modos de falla)
Identificar los modos de fallos que tienen ms capacidad de causar la
perdida de esta funcin, es decir, identificar que es lo queremos prevenir.
qu sucede cuando hay falla? (efecto de los fallos)
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Cuando se han determinado cada modo de fallo, tambin deben identificarse
los efectos de cada uno de ellos de manera que se pueda priorizar la
importancia de cada uno.
qu ocurre s falla? (consecuencia de los fallos)
O tambin cunto importa cada fallo? Las consecuencias de cada fallo
indican cuales son la que hay que prevenir y el esfuerzo para detectar cada
una de ellas. RCM clasifica las consecuencias en 4 grupos:
consecuencia de fallos no evidentes
consecuencias en la seguridad y el medio ambiente
consecuencia operacionales
consecuencias no operacionales
Si un fallo tiene consecuencias significativas en cualquiera de estas
categoras es importante tratar de prevenirlo. Si las consecuencias no son
significativas, no amerita hacer un mantenimiento preventivo que no sea las
rutinas bsicas de lubricacin y servicio.
se puede hacer algo para prevenir la falla? (tareas preventivas)
RCM reconoce tres categoras ms importantes de mantenimiento
preventivo:
Tareas cclicas a condicin (mantenimiento predictivo por monitoreo)
Tareas de reacondicionamiento cclico (frecuencia de mantenimiento)
Tareas de sustitucin cclica

qu pasa si no se puede prevenir la falla? (tareas a falta de)
15

Averiguar no solo si son factibles de realizar sino si merece la pena hacerlas.
En algunos casos es mejor redisear.


1.1.5 Mantenimiento Productivo Total
Este sistema caracterizado por las siglas TPM (Total Productive Maintenance),
se basa en el principio que la mejora de los equipos debe implicar a toda la
organizacin, colocando a todos los integrantes de la organizacin (desde
operadores hasta la alta direccin), en la tarea de ejecutar un programa de
mantenimiento preventivo con el objetivo de maximizar la efectividad de los
bienes.
El TPM se define como el mantenimiento productivo realizado por todos los
empleados a travs de actividades en pequeos grupos en el conjunto de toda la
compaa. Este termino fue definido en 1971 por el Instituto Japons de
Ingenieros de Planta y se fundamenta en las siguientes metas:
1. Maximizar la eficiencia del equipo (mejorar la eficacia global)
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida til del
equipo
3. Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o
mantienen los equipos en la implantacin del TPM
4. Implicar activamente a todos los empleados
5. Promover el TPM a travs de la gestin de la motivacin: actividades
autnomas en pequeos grupos.

16

El TPM se explica por sus tres caractersticas principales:
Efectividad total a efectos de obtener la rentabilidad adecuada, teniendo
en cuenta que sta hace referencia a la produccin, a la calidad, al costo,
al tiempo de entrega, a la moral, a la seguridad, a la salubridad y al
ambiente.
Sistema de mantenimiento total consistente en la prevencin del
mantenimiento (diseo libre de mantenimiento) y en la mejora de la
mantenibilidad.
Intervencin autnoma del personal en tareas de mantenimiento.
Una vez que los empleados se encuentran bien entrenados y capacitados, se
espera que se ocupen de las reparaciones bsicas, de la limpieza del equipo a
su cargo, de la lubricacin (cambios de aceites y engrases), ajustes de piezas
mecnicas, de la inspeccin y deteccin diaria de hechos anormales en el
funcionamiento del equipo. Para ello, es necesario que hayan comprendido la
forma de funcionamiento del equipo y puedan detectar las seales que anuncian
sobre la proximidad de llegada de las fallas. El mantenimiento principal lo
seguirn realizando los especialistas, quienes poseen formacin e instrumental
adecuado.
Por estos motivos, la labor de motivacin y adoctrinamiento de esta filosofa del
trabajo resulta fundamental.
1.2 Planificacin en Mantenimiento
1.2.1 ndice de Fallos
17

Si llamamos n(t), al nmero de equipos que quedan con vida en el instante "t", el
ndice de fallo se puede expresar de la siguiente manera:
Z(t) = 1/n(t) * dn(t)/dt
Es decir, relaciona la velocidad de fallo dn(t)/dt, con el nmero de supervivientes
en cada instante n(t), que como se ve, tiene una pendiente negativa en la
infancia del equipo, lo que demuestra que disminuyen los fallos a medida que se
asienta el equipo. Luego tiene una pendiente cero, o ligeramente positiva, segn
se trate de equipos mecnicos o elctricos durante la vida til, y su valor es el
ms bajo, por ende el nmero de fallos es el menor en esta etapa de la vida,
viene a ser el fondo de la baera. Y luego toma una pendiente positiva, que llega
a tomar un valor que debido al numero de roturas se hace antieconmico seguir
trabajando con esta mquina o dispositivo.
Si estudiamos la funcin ndice de fallo de un equipo, obtenemos la "Curva de
Davies", ms conocido como "baera" (Figura 1).
En este tipo de curva se observa tres zonas bien diferenciadas:
La primera se caracteriza por un ndice de fallo decreciente y se denomina
mortalidad infantil. El nmero de equipos que fallarn en un instante prximo en
relacin a los que quedan con vida es cada vez menor. Este tipo de avera son
debido a:
Defectos de fabricacin
Defectos de materiales no controlados por las inspecciones de calidad
18

Figura 1. Curva de Davies
Fuente: Adolfo Audisio

Mal montaje
Mal ajuste inicial.
La segunda zona se caracteriza por un ndice de fallo constante, se denomina
vida til del equipo o madurez. Las averas que se producen en este intervalo
suelen ser aleatorias y las causas que la originan son:
Sobre cargas
Mal empleo de la instalacin
Variaciones de las condiciones de trabajo del equipo
La tercer zona denominada de envejecimiento y desgaste, donde el ndice de
fallo pasa a ser creciente, y son debido a:
Los desgastes
Las degradaciones
19

Este tipo de curva ser mas o menos alargada en el tiempo en funcin del
equipo a que corresponda. Para equipos puramente mecnicos , el desgaste
comienza desde la puesta en marcha, por lo que la zona de vida til tender a
ser creciente. Los equipo elctricos presentan una vida til proporcionalmente
ms constante y ms larga.
En la actualidad los cambios en la industria producto de la mecanizacin y la
mayor complejidad de las mquinas estn generando nuevas teoras acerca del
mantenimiento, incluyendo aspectos relacionados a la seguridad y el medio
ambiente. La aparicin de estas nuevas teoras, conocidas como la tercera
generacin han dado lugar al cuestionamiento de la curva de la baera
mostrada anteriormente (considerada como la segunda generacin). En la
Figura 2, se muestran las tres generaciones de planificacin del mantenimiento.
Figura 2. Las Tres Generaciones del Mantenimiento











Fuente: Tavares

20

La tercera generacin tiene los siguientes seis modelos de fallos de equipos
basados en la probabilidad condicional de fallo contra la vida til del equipo, tal
como se puede apreciar en la Figura 3.

Figura 3. Tercera Generacin de Matenimiento







Fuente: Tavares

La curva A es la ya mencionada curva de la baera, con una incidencia de fallo
alta al inicio (conocida como desgaste de rodaje) seguida de una frecuencia de
fallo constante y luego por una zona de desgaste. El modelo B muestra una
probabilidad de fallo constante y una zona de desgaste al final (este es el
modelo primario de mantenimiento, llamada tambin primera generacin).
El modelo de la curva C tiene una probabilidad de fallo ligeramente ascendente
pero sin una edad de desgaste identificada. La curva D muestra una
probabilidad de fallo baja al inicio (la pieza es nueva) y luego un veloz aumento a
una frecuencia estable.
21

La curva E muestra una probabilidad de fallo constante a lo largo de todo el
tiempo, esto se considera como una probabilidad aleatoria. El modelo F
comienza con una alta tasa de fallo que desciende a una probabilidad constante.
Cada uno de los modelos presentados depende de la complejidad de los
equipos, segn algunos estudios, a mayor complejidad mayor probabilidad que
se encuentren dentro de los modelos de las curvas E y F.

1.2.2 Intensidad de Mantenimiento
Se puede definir la intensidad de mantenimiento como la cantidad de
operaciones y acciones de mantenimiento y la frecuencia con que se ejecutarn
(Audisio, 2004). Para determinar la intensidad de mantenimiento a aplicar a cada
mquina se cuenta con los siguientes criterios:
a) Recomendaciones del fabricante: es el ms sencillo pero tambin el ms
alejado de la realidad porque el fabricante basa sus recomendaciones bajo un
supuesto de operacin en un ambiente ideal, lo que no siempre ocurre. Algunas
recomendaciones tienen un carcter casi obligatorio porque su incumplimiento
elimina la garanta del producto.
b) Bsqueda del punto ptimo: es la curva que representa como se comportan
los gastos de los mantenimientos correctivo y preventivo para distintas
intensidades de mantenimiento (Figura 4).
En esta curva, el valor de la abcisa con los valores mnimos se conoce como
intensidad optima (Iop) y es el valor utilizado para determinar la frecuencia de
22

mantenimiento. La dificultad de este mtodo radica en conseguir la informacin
necesaria y fidedigna para poder elaborar las curvas.
Figura 4. Intensidad de Mantenimiento
Fuente: Adolfo Audisio

c) Categorizacin: consiste en asignarle a cada mquina una categora (A, B o
C) a fin de establecer su intensidad de mantenimiento, de acuerdo a los
parmetros siguientes:
Intercambiabilidad
Rgimen de Operacin
Nivel de Utilizacin
Parmetro principal
Mantenibilidad
Conservabilidad
Grado de Automatizacin
Valor de la mquina
Facilidad de Aprovisionamiento
23

Seguridad Ocupacional
Condiciones de Explotacin
Proteccin del Medio Ambiente
1.3 Software en el rea de Mantenimiento
Primero fue la necesidad de organizar adecuadamente el Mantenimiento
Industrial a travs de cronogramas de mantenimiento correctivo y la introduccin
de programas de mantenimiento preventivo con el objetivo de optimizar la
disponibilidad de los equipos. Posteriormente, la necesidad de controlar los
costos de mantenimiento aumenta los requerimientos de organizacin.
En la actualidad las industrias estn obligadas a optimizar tanto costos como
calidad as como tiempos de vida de productos muy cortos, lo que conduce a la
necesidad de mejorar la gestin de produccin y mantenimiento. Esto ha llevado
a la necesidad de manejar gran cantidad de informacin por parte de las reas
de mantenimiento.
Desde hace unos aos, la gran expansin de los recursos informticos y la
mayor facilidad de su uso han incrementado enormemente la presin para la
informatizacin del mantenimiento, tanto desde los servicios informticos como
desde el propio servicio de mantenimiento. (Lucia)
Esto ha dado origen a un gran nmero de software de paquete como los
Sistemas Informatizados de Direccin de Mantenimiento (CMMS) y los sistemas
Planificacin de Recurso de la Empresa (ERP), que tienden a ser agujeros
negros (Labib). Este trmino ha sido acuado por Labib para su observacin de
sistemas vidos de entrada de datos que raramente proporcionan alguna salida
24

que ofrezca apoyo a la toma de decisin, asimismo afirma que las compaas
tienden a gastar una inmensa cantidad de capital en la adquisicin de sistemas
de paquete para la coleccin de datos y su valor agregado al negocio es
cuestionable.
El objetivo final de un sistema informtico aplicado al mantenimiento: es
proporcionar informaciones que permitan obtener un aumento de la rentabilidad
de la empresa, utilizacin ms eficiente del factor humano y materiales
disponibles, mejora en el desempeo y fiabilidad de los equipos (Tavares).
Un ERP (Enterprise Resource Planing) es un sistema integrado, cuyo origen se
debe a las necesidades para atender las actividades administrativas y
financieras de las empresas. Su rea de influencia es muy amplia, cubriendo,
entre otros, personal, cobranzas, pagos, finanzas, inventarios y en algunos
casos mantenimiento. Estos dos ltimos tems los administra fundamentalmente
desde el punto de vista de la gestin administrativa, por lo que en empresas que
pretenden desarrollar el mantenimiento a niveles exigentes les resulta
inadecuado.
Un CMMS (Computerized Maintenance Management System), es un sistema
que nace para atender la administracin del mantenimiento y abarca materiales
(generalmente con mucha profundidad) y personal, mas bien enfocado a la
disponibilidad de recursos, para atender las necesidades de mantenimiento.
(Christensen, Maruzzi).
En consecuencia, las empresas buscan cada vez ms, sistemas informatizados
adecuados para auxiliar a esos gerentes en sus funciones, existe en el mercado
25

mundial una gran cantidad de sistemas de gestin de mantenimiento ofrecidos
como la solucin final de los problemas de los gerentes de mantenimiento; sin
embargo, despus de su adquisicin la realidad muestra que, en vez de obtener
soluciones para sus problemas, los gerentes en la realidad adquirirn ms
problemas para administrar (Augusto).
De esta forma, los gerentes deben preocuparse en la seleccin de un sistema
que realmente atienda a sus necesidades, no slo basados en las
demostraciones hechas por los proveedores y s con una investigacin
consciente de las consecuencias que vendrn con la adquisicin del sistema.
Esto implica que la adquisicin de datos y su respectivo sistema de informacin
debe ser manejado con inteligencia.
No implantar deslumbrados por la tecnologa y no por las necesidades de la
empresa. No se debe perder de vista el objetivo final, es decir mejorar el
desempeo de la empresa. Algunas empresas se han olvidado de esto y
simplemente buscan tener joyas estado del arte que impresionan por su
desempeo en s pero que no reflejan una aumento de la productividad. (Duran)

1.4 El inventario
Uno de los pilares de la administracin y la logstica moderna, lo constituye la
gestin de inventarios (Anaya, 2000). El inventario se pude definir como todo
artculo o producto que se utiliza dentro de una organizacin. As pues, el
inventario consiste en una lista detallada de los bienes de la compaa; esta
lista se clasifica contablemente en fijo y circulante. El inventario del activo fijo de
26

la compaa comprende los bienes que no se consumen en la prctica diaria de
las operaciones de la oficina o de produccin; como muebles, equipos y
maquinaria. El inventario del activo circulante, comprenden los bienes que se
gastan, como los materiales que se consumen en produccin o se usan para el
mantenimiento del equipo y maquinaria (Ramrez, 2002).
El dinero que se inmoviliza como consecuencia del valor de los bienes
almacenados y la necesidad de manipular y controlar los niveles de existencias,
y de conservarlos de manera que no se daen, son una fuente de gasto de gran
importancia. Por lo tanto, las empresas se preocupan por minimizar el tamao
de los inventarios y optimizar su gestin, con el claro objetivo de reducir costos.

1.4.1 Objetivos
Los inventarios existen dentro de las empresas con la finalidad de cumplir con
los siguientes objetivos fundamentales. Primero, mantener la autonoma de las
distintas etapas de las operaciones, a fin de no detener el ritmo de produccin
con una falta de materias primas o materiales necesarios para cumplir con los
programas de produccin. Un segundo objetivo, es tener existencias que
permitan soportar una variacin de la demanda no incluida en el pronstico
previo, de manera tal que la nueva demanda sea satisfecha sin inconvenientes.
Otro objetivo es, permitir una mayor flexibilidad en los programas de produccin
porque las existencias en almacn permiten planificar con mayor holgura las
fechas de produccin. Igualmente, un cuarto objetivo es proporcionar un margen
de seguridad para soportar posibles retrasos en las entregas de los materiales
27

necesarios por parte del proveedor y que afectan directamente los plazos de
produccin. Un quinto objetivo es, aprovechar los descuentos de precios por
volumen por parte de los proveedores, reduciendo asimismo los costos de
preparacin de pedidos.
En todo momento se debe poder verificar el estado, el lugar y la cantidad de
cada artculo en el inventario. El momento ideal para la toma de los inventarios
es aquel en que la produccin es menor o disponer de das en que laboren las
reas a las que se da el servicio, si cierra la planta mucho mejor. La oportunidad
para la toma del inventario debe decidirse en cooperacin con los diferentes
departamentos como ventas, finanzas y produccin considerando as mismo las
condiciones que lo imposibiliten.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;
de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.
(Hangren, Harrison y Robinson. Contabilidad, 1994)

1.4.2 Clases de inventario
Existen varias clases de inventarios, son los siguientes:
a) Materia prima. Materiales utilizados para elaborar componentes de productos
terminados tales como aceros, alimentos, maderas, qumicos, etc.
b) Componentes. Mezclas de materias primas o partes, listas para utilizarse en
el producto terminado o ensamble final.
c) Producto Terminado. Material o producto listo para ser distribuido. Es el
inventario en un sistema de distribucin para compra - venta.
28

d) Mantenimiento. Partes necesarias para efectuar las funciones de reparacin
de maquinas-equipo-herramientas
e) En proceso: son materiales o componentes sobre los que se estn trabajando
o que se encuentran esperando entre operaciones y produccin.

1.5 Control de inventarios
Tiene la funcin de regular en forma ptima las existencias en los almacenes de
mantenimiento, herramientas, materias primas, productos en proceso y
productos terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por
acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
Un buen sistema de administracin y control de inventarios es capaz de describir
y analizar las decisiones para determinar niveles de inventario, debe incluir
reglas de decisin basados en modelos matemticos, adicionalmente una
estructura organizacional y procedimientos que faciliten el cumplimiento de las
funciones designadas.
El xito de la administracin de inventarios depende en un alto grado de la
informacin que utiliza para desarrollar su actividad, es por eso la importancia de
manejar registros exactos (Ramrez, 2002).
Si los registros no son exactos dar como resultado la existencia de subsistemas
de expedicin para evitar faltantes en vez de utilizar la planeacin de materiales
como el sistema que permite tener el componente correcto en el momento
correcto.
29

El tener registros exactos es indispensable para cualquier sistema formal de
planeacin, lo cual tendr como beneficios el tener una mayor productividad en
el almacn, teniendo una disminucin de perdidas de material por obsolescencia
o desperdicio, permitiendo eficientemente corridas extraordinarias o tiempo
extra, se reduce el proceso de preparacin de una orden de produccin y como
consecuencia de esto se incrementa el nivel de servicio.

1.5.1 La exactitud del inventario
La exactitud de los registros del inventario reside en el proceso de contar
fsicamente los artculos almacenados y comparar la cuenta con la cantidad de
inventario del mismo artculo que se mantiene en la computadora o en cu caso
tarjetas de control.
Antiguamente la exactitud del inventario se media frecuentemente en unidades
monetarias con el objeto de verificar las cifras contenidas en los estados
financieros. La dificultad de utilizar unidades monetarias para evaluar la
exactitud de los registros de los inventarios es que las inexactitudes ocultas en
los conteos de artculos desaparecen por completo en la evaluacin monetaria
real.
Las unidades monetarias pueden representar fielmente el valor total del
inventario, pero no proporcionan un conteo cclico de artculos suficientemente
exactos para establecer la debida planeacin de los materiales. Las
discrepancias en el conteo cclico de los artculos deben ser esclarecidos
artculo por artculo. La nica forma de fabricar un artculo es disponiendo de
30

todas sus piezas cuando se necesiten y sabiendo donde se encuentran, por
consiguiente, la evaluacin de la exactitud de los registros del inventario deben
basarse en la exactitud de los conteos de artculos y en la exactitud de su valor
monetario. (Ramrez, 2002).

1.5.2 Sistemas para el control de inventarios
El control de inventarios puede hacerse a travs de dos sistemas:
Sistemas Determinsticos.
Sistemas Probabilsticos.

1.5.2.1 Sistemas Determinsticos
Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse, o nivelarse, segn los
sistemas que se empleen, deben de considerarse decisiones con planes
alternativos para fijar objetivos y polticas de venta, de produccin y
abastecimiento. El lote econmico constituye un mtodo determinstico que sirve
de base para la toma de decisiones, en lo que respecta a cundo y cunto pedir.
a) Lote econmico de compra
La agilidad en la decisin de las adquisiciones contribuye en forma importante,
a las utilidades del negocio. Las decisiones acerca de las cantidades de
adquisicin, o sea, sobre el tamao del pedido de compra, deben cubrir tres
objetivos:
Reducir al mnimo posible el nivel del valor total del inventario
Reducir al mnimo el nivel de faltantes
31

Reducir los gastos de adquisicin y de almacenamiento
La realizacin de estos objetivos ha constituido siempre un problema por decidir
cunto comprar. La solucin de este problema presenta extremos opuestos, ya
que al ordenar grandes cantidades se requiere ms almacenamiento y por
consecuencia aumentan su costo, pero al mismo tiempo requiere menos
rdenes y reduce el costo de las rdenes. Cuando se ordenan pequeos
cantidades se producen justamente los efectos contrarios. Por lo que se debe
de procurar un equilibrio entre estos dos costos.
Los clculos del lote econmico de compra resuelven este problema y
determinan cuando comprar y la cantidad ms ventajosa para la empresa;
establecen el equilibrio entre los dos costos: el de pedido y almacenamiento, el
cual se determina mediante anlisis y clculos, y se alcanzara cuando los dos
costos sean iguales.
b) Inventario promedio (L/2)
Cuando el consumo es parejo todo el ao puede tomarse la mitad de la
cantidad comprada para determinar el inventario promedio del ao. Si el
consumo no es constante se emplean otros mtodos para calcularlo.
Uno de ellos consiste en sumar el inventario inicial de enero al inventario final
de diciembre, y dividir el resultado a la mitad. Otra forma es sumar todos los
inventarios iniciales de los 12 meses, agregarle el inventario final de diciembre y
dividir el total entre 13.


32

1.5.2.2 Sistemas Probabilsticos
El trmino probabilstico, es la expresin cuantitativa, que comprende la
asignacin de valores numricos o sucesos que tienen la posibilidad de ocurrir
y dependen de fenmenos de la naturaleza o de variables inherentes a un
proceso que no es controlable.
a) Existencias de reserva
La reserva (stock de seguridad), es una cantidad de unidades, en las
existencias, que tienen el propsito de absorber las fluctuaciones inevitables en
los consumos y en las entradas a los almacenes, ya sea por produccin propia
o por entrega de proveedores.
El volumen de reserva puede influir en el valor de los inventarios, y puede no
cubrir las fluctuaciones inherentes a las operaciones de ventas y de produccin.
El exceso reduce la incidencia de faltantes y los costos de pedido, pero
aumentan los costos de almacenamiento. Este equilibrio se trat al hablar de
lote econmico.
El modelo que se presenta a continuacin sirve para calcular la reserva
mediante estadsticas, frmula de desviacin estndar y tabla de distribucin de
frecuencias bajo la curva normal de distribucin.

1.5.3 Pasos para una planeacin de niveles ptimos de existencias de
materiales
33

Es necesario un plan logstico para establecer las polticas que determinen en
cunto y cundo reabastecer los almacenes de materiales y de producto
terminado:
Los pasos a seguir para este propsito son:
Hacer un anlisis de los inventarios mediante el sistema de clasificacin
A, B, C.
Obtener del departamento de contabilidad los datos necesarios para
calcular el costo de abastecimiento de materiales, por parte de los
proveedores, o de producto de la fbrica. Adems de los datos para
calcular el costo de mantenimiento de existencia en los almacenes.
Fijar polticas de punto de reorden.
Establecer polticas de seguridad y prever riesgos de faltantes y costos
de excedentes en las existencias

1.5.4 Formas de Inventario
Existen 2 formas:
inventario anual
inventario cclico.

1.5.4.1 Inventario anual
Generalmente no hay movimientos y por lo tanto el conteo puede ser ms
exacto.
34

El da del inventario puede hacerse coincidir con das festivos, teniendo ms
personal disponible, normalmente se toma en las mismas fechas ao con ao.
El inventario anual tiene como objeto comprobar el valor monetario del
inventario establecido en los estados financieros de la empresa. Sin embargo la
planeacin de los requisitos de materiales necesita la posicin del inventario
exacto todos los das. No solo una vez por ao.

1.5.4.2 Inventario cclico
El conteo cclico es un conteo fsico que se efecta constantemente en artculos
que forman parte del inventario, en intervalos de tiempo previamente fijados
teniendo como fin el saber la exactitud de los inventarios, diagnosticar las
causas, investigarlas y corregirlas.
Normalmente se utiliza la clasificacin ABC de los artculos en inventario de
manera que:
a) Los artculos clase A se cuentan una vez al mes.
b) Los artculos clase B se cuentan de dos a cuatro veces al ao.
c) Los articulo clase C se cuentan de una a dos veces al ao
Los beneficios que se obtienen con este mtodo es, de mayor productividad,
descubriendo y corrigiendo ms rpidamente malas prcticas, indicando la
necesidad de investigarlas. Por otro lado, disminuye la presin que normalmente
se tiene en el inventario anual disminuye, mejorando la exactitud operativa.
Ventajas con respecto al inventario anual:
Uso eficiente de pocas personas expertas.
35

Deteccin y correccin de errores.
Prdida mnima de tiempo de produccin.
Menos errores de identificacin en los artculos.
Mejoramiento sistemtico de la exactitud del inventario.
El objetivo del conteo cclico es demostrar un nivel de exactitud que no
solamente haga que la planeacin de materiales sea eficaz, sino que elimine la
necesidad de hacer un inventario anual.

1.5.5 Valoracin de los Inventarios
El valor de cada artculo en el inventario lo calcula el contador de la empresa,
para la valoracin de los inventarios existen varios mtodos: la seleccin
depende del objetivo, que se espera cumpla en el sistema. Los mtodos de
clculo que pueden emplearse son los siguientes:
a) Identificacin especifica. En este mtodo se valorizan artculos que se
compran y se venden en pequeas cantidades y tienen un alto costo y precio de
venta (Ej. Automviles). Peridicamente se hace un inventario para su control.
b) Costo promedio. El mtodo de clculo es sencillo: debe promediarse el costo
de cada unidad. El clculo consiste en el total de los pagos que se hace a los
proveedores, dividido entre el nmero de unidades en existencia segn el ltimo
inventario registrado. Se suma el nmero de unidades y su valor al nmero de
unidades y su valor de compra, esto se divide entre el nmero de unidades, y el
resultado es el costo promedio.
36

c) Primeras entradas primeras salidas. El mtodo es conocido como PEPS,
donde lo que es el costo de la unidad vendida es igual al costo de cada unidad
del inventario inicial el PEPS supone que la primera unidad vendida durante el
periodo ha de tener un costo igual a la primera unidad comprada tal como
aparece en el inventario inicial; de esta manera la primera unidad en entrar al
inventario es la primera en salir del inventario.
d) ltimas entradas primeras salidas. Este mtodo es conocido con las siglas
UEPS. El costo es el precio de las unidades que entraron en el inventario inicial
ms recientemente. El UEPS dependen del ltimo precio dado por el proveedor.
La formula es:
Inventario inicial + valor de las ltimas compras al ltimo precio del proveedor,
menos el valor de las unidades vendidas al ltimo precio es igual al inventario
final. Luego el valor del inventario final depende de la ltima cantidad de
unidades compradas al ltimo precio del proveedor.
e) Precio de reposicin. Este mtodo emplea el costo del artculo al precio que
prevalece en el mercado. De esta manera el precio de venta y el valor del
inventario tienden a aumentar y a su vez el activo en el balance es ms
elevado.
Sabemos que el mantener altos inventarios afecta a los estados financieros, por
lo que es conveniente mantenerlos bajos, sin llegar a afectar el servicio a los
procesos de produccin y de ventas.
Tan malo es un exceso de inversin en mercanca almacenada, como lo es una
escasez o falta de materiales para produccin o de productos para ventas.
37

La disyuntiva encontrada se da, al ver como al elevar el valor de los
inventarios se eleva la aparente riqueza en el balance general, a la vez que
reduce la utilidad en el estado de prdidas y ganancias; y tambin con una
paradoja, al ver como al elevar las existencias se eleva el costo de almacenar
y se reduce el costo de abastecer; y como al reducir las existencias, se reduce
el costo de almacenar y se eleva el costo de abastecer. (Ramrez, 2002).

1.6 Rotacin de los inventarios
La rotacin de los inventarios, es un clculo de las veces que un material o
producto, tiene que ser reabastecido por compras o su fabricacin en la planta
o el nmero de veces que se agotan los inventarios para fabricar un producto.
Es obvia la importancia de la informacin que podemos obtener. Por ejemplo si
un artculo tiene una rotacin de una vez al ao, se tendr que esperar, para
recuperar toda la inversin, y se tendra que soportar los costos de
almacenamiento, durante este tiempo. Es un hecho que nadie quiere tener su
dinero estancado y sin movimiento en los anaqueles de los almacenes, cuando
ste se podra aprovechar en otras inversiones, como en intereses que paga el
banco, o en renovar la maquinaria y el equipo para incrementar la produccin,
las ventas y las utilidades. (Ramrez, 2002).
Sin embargo, si se considera el otro lado de la moneda, una rotacin alta
paradjicamente, reduce los costos de almacenamiento; pero, a la vez,
incrementa los costos del abastecimiento, por el mayor nmero de veces que
se tiene que activar y registrar los costos de operacin de compras.
38

La rotacin de los stocks, nos indica en trmino de promedio, el nmero de
veces que un artculo se renueva anualmente en el almacn. Por otro lado la
cobertura, es un trmino de carcter comercial, que nos indica el nmero de das
de venta prevista que se puede atender con un determinado stock. (Anaya,
2000).
Existen varios mtodos para medir la rotacin de los inventarios.

1.6.1 Mtodos de Clculo.
1.6.1.1 Mtodo de clculo de la razn

R = Ventas = $ 3,600 = 6 veces
Inventario $ 600

En este caso el costo de los productos vendidos se divide entre la inversin de
los inventarios
Este ejemplo, contiene el clculo de rotacin anual que indica el nmero de
veces que en este tiempo se reabasteci un material o producto

1.6.1.2 Mtodo de rotacin mensual
Para ilustrar el clculo de este mtodo, se ha seleccionado nicamente 5
artculos, de un almacn de artculos de oficina y se tomaron los datos de 2
inventarios (del 31 de mayo y del 31 de junio).Ver Tabla N. 1.
En este ejemplo, se hace el clculo al final del mes de junio, tomando como
medida el consumo o unidades consumidas entre el 31 de mayo y el 31 de junio.
39


Tabla N. 1 Rotacin mensual
A B C D E F
Nombre Clave Mes anterior
31/5
Mes actual
31/6
Consumo Rotacin

Papel bond
Papel bond
Sobres c.
Sobres o.
Carpetas
Pb 25
Pb 35
Sc 20
So 30
Cr 40
200
500
600
400
500
100
300
350
200
250
100
200
250
200
250
6
4.8
5
6
6
Fuente: Elaboracin propia

Este nmero de unidades consumidas durante el mes, dividido entre el nmero
de unidades disponibles al principio del mismo, y esta razn multiplicada por
12, da la rotacin anual de cada producto. Para comprenderlo, se vern los
pasos que se siguieron en el rengln del producto con la clave Pb 25 son los
siguientes:
En la columna del mes anterior se anot la fecha de un inventario que muestra la
existencia de productos que se encontraban almacenados el 31 de mayo, y en
la columna del mes actual se anoto la fecha del ltimo inventario levantado al
terminar el periodo pasado (columnas C y D).
Se rest la cantidad de unidades de la fecha actual (columna D), a la cantidad
de la fecha anterior (columna C), y el resultado es la cantidad consumida
anotada en la columna E.
40

Se dividi la cantidad de lo consumido (columna E), 100 unidades, entre la
cantidad dividida entre el inventario anterior (columna C), 200, y obtuvo la
relacin 100/200 = 0.5.
Multiplicando esta relacin por 12 meses, se obtuvo la rotacin de seis veces al
ao, anotado en rotacin (columna F)

1.6.1.3 Clculo de rotacin anual del inventario total de existencias
A los empresarios solo les interesa conocer la rotacin de su capital invertido en
el valor total de los ltimos inventarios.
Este clculo se hace con valor monetario, independientemente de lo que ya se
observ en los clculos por unidades, hechos artculo por artculo en los
mtodos b y c.
Este clculo muestra el costo de ventas, el inventario inicial y el inventario final
para un periodo de 12 meses. Ver Tabla N. 2
El inventario promedio es el resultado de la suma de los dos inventarios
divididos entre 2. el costo de lo vendido se tomo del registro estadstico de
ventas. La rotacin de inventarios, en este caso, es el costo de ventas dividido
entre el inventario promedio.
Tabla N. 2 Rotacin anual
A B C D E
Costo de lo
vendido 97/98
Inventario
Inicial
Inventario
Final
Inventario
Promedio
Rotacin
$ 485,320
$ 450,150
$ 79,545
$ 65,330
$ 80,885
$ 58,450
$ 80,215
$ 61,890
6 veces
7 veces
Fuente: Elaboracin propia

41

Los pasos seguidos en el ejemplo son los siguientes:
Se sumo el inventario inicial ($ 79,545) + inventario final ($ 80,885) = $160,430.
Dividir entre dos, es igual al promedio ($ 80,215)
Dividir el costo de lo vendido ($ 485,320) entre el promedio($ 80,885) = La
rotacin es 6 veces

1.7 Sistemas de clasificacin ABC
La clasificacin ABC, ha encontrado una gran aceptacin en los negocios y en
las industrias. Cada vez se aplica ms como una herramienta de quienes
administran inventarios y de los que realizan las compras. Este sistema ensea
donde se pueden aplicar mejor los esfuerzos en el manejo de los inventarios y
donde encontrar mayores oportunidades de reducir costos, a la vez que se
satisface las necesidades de los clientes.
El principio bsico se centra en focalizar el control sobre los artculos ms
importantes para la gestin de los inventarios. (Anaya, 2000).
La mayora de estas empresas encuentran difcilmente costeable, llevar un
mismo control para todos los materiales. El costo, tiempo y esfuerzo que implica
el controlar las existencias y establecer logsticamente las polticas de
reabastecimiento, lo dedican nicamente a una pequea porcin del total de los
renglones del inventario total; los cuales engloban la mayor parte del valor total
en dinero que suma el inventario. (Ramrez, 2002).
En cambio, no resulta nada prctico, llevar a cavo el mismo control con los
elementos del inventario que suman poca inversin y que en la mayora de los
42

casos representan la mayora de los artculos del inventario. Cualquier empresa
puede encontrar en este sistema los beneficios de una mayor rotacin de sus
inventarios y de una simplificacin en sus sistemas que pretenden reducir el
costo del control de los inventarios. Es muy comn encontrar en un inventario de
materiales que 20% del total de sus artculos representen ms del 80 % de la
suma total en dinero y en este mismo inventario el 80 % de esos renglones
representen el 20 % del valor total invertido.
Fue precisamente Vilfreto Pareto, economista y socilogo del siglo XIX, quien
descubri el que ahora se conoce como el principio que lleva su nombre, el cual
se podra enunciar de la siguiente manera: Si hacemos una lista con todas las
causas que contribuyen en la obtencin o aparicin de cualquier efecto que nos
interese analizar, ordenndolas de mayor a menor segn la magnitud de la
contribucin de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las
primeras es tan grande en comparacin con las ltimas, que aproximadamente
el 20 por ciento de ellas son responsables del 80 por ciento del efecto total y el
80 por ciento restante de causas es responsable solamente del 20 por ciento
restante del efecto. (Ramrez Quisn, 2001).

1.7.1 Filosofa del sistema
La filosofa fundamental del sistema dice muchas veces cuesta ms el control
que lo que vale lo controlado. (Ramrez, 2002).
De ah parte el principio de separar los segmentos de un inventario, segn su
valor de importancia, en tres clases:
43

A. Incluye los artculos que por su alto costo de adquisicin, por su alto nivel en
el inventario merece el 100% de control.
B. Comprende aquellos artculos que por ser de menor costo, valor, su control
requiere menos esfuerzo y ms bajo costo administrativo.
C. Integrado por los artculos de poco costo, poca inversin y que requieren
poca supervisin sobre el nivel de sus existencias.

1.7.2 Clasificacin
1.7.2.1 Clasificacin por precio unitario
Este mtodo es el ms sencillo, aunque se requiere mayor criterio por parte de
quien lo aplica. Cada empresa establece rangos de precio, polticas y
frecuencias de adquisicin segn sus necesidades, pues no hay un patrn
general. A continuacin, en la Tabla N. 3, se da un ejemplo de un caso
caracterstico del cual las polticas fueron tomadas segn los rangos de precio y
el tamao de los artculos. Como puede apreciarse, los artculos de clase A1
tienen una condicin (alto precio unitario y tamao muy voluminoso) que dificulta
y encarece sus inventarios; por este motivo la poltica que se adopt para su
reposicin es comprarlo cuando sea requerido por produccin.
En el establecimiento de una poltica para cada clasificacin interviene el
criterio, que adems debe tener en cuenta factores muy especiales como los
tiempos de entrega de importaciones y de proveedores forneos y locales, as
como la estabilidad o la incertidumbre de los consumos y del recibo de la
mercanca.
44

Tabla N. 3 Ejemplo de clasificacin por precio unitario
Clase Condicin Polticas
A
1
Alto precio unitario y tamao muy voluminoso Compra semanal o solamente lo
requerido por la produccin
programada
A
2
Alto precio unitario y tamao poco voluminoso Compra mensual para reponer el
consumo al llegar al mnimo
B
1
Precio mediano y tamao muy voluminoso Compra cada dos meses
B
2
Precio mediano y tamao poco voluminoso Compra cada cuatro meses
C
1
Bajo precio unitario y tamao muy voluminoso Compra para seis meses de
consumo
C
2
Bajo precio unitario y tamao poco voluminoso Compra cada ocho meses o una
vez al ao
Fuente: Elaboracin propia

1.7.2.2 Clasificacin por utilizacin y valor
Se hace la divisin del inventario en tres clases A, B, C de acuerdo a su valor o
costo unitario y uso ya sea anual, mensual o como se establezca:
La clasificacin A representa el 80% del costo y el 20% de los artculos.
La clasificacin B representa el 15% del costo y el 30% de los artculos.
La clasificacin C representa el 5% del costo y el 50% de los artculos.
Pasos para efectuar un anlisis A, B, C.
1) Determinar el uso de los materiales ya sea anual, mensual, etc.
2) Multiplicar por el costo unitario.
3) Ordenar el resultado de mayor a menor uso en unidades monetarias.
4) Obtener tanto el porcentaje individual como tambin el porcentaje
acumulado.
5) Asignar categoras aplicando la ley de Pareto 80-20.
Aplicaciones prcticas del A, B, C:
Conteos cclicos
Exactitud en los registros
45

Polticas de ordenamiento
Negociaciones con proveedores
Seguimiento de ordenes
Clasificacin de almacenes o centros de distribucin
Niveles de existencia de seguridad
Manejo fsico de materiales
Evaluacin de proveedores
Evaluacin de clientes
Proyecciones de costos

En este captulo, se describieron los principales conceptos del mantenimiento
industrial as como los conceptos relacionados a los inventarios. En el captulo
siguiente, se determinar la situacin actual a partir del desenvolvimiento de los
procesos involucrados con los sistemas de inventarios y mantenimiento.
46

CAPTULO 2

DIAGNSTICO DEL PROBLEMA

El presente captulo, muestra el desarrollo de las actividades y las
interrelaciones propias de las reas de Mantenimiento y Almacenes,
principalmente orientadas al proceso principal perteneciente a FIRTH Industries
Per S.A.

2.1 La Empresa
Actualmente existen en el mundo pocas compaas que realicen el trabajo de
crear, producir y desarrollar su producto. Una de esas pocas es, una compaa
del reconocido grupo neo-zelands Fletcher Challenge Group ubicada entre las
500 empresas ms grandes del mundo. Que desde hace ms de 70 aos
produce materiales de construccin superando las expectativas de sus clientes.
Su historia se enlaza paralelamente con el desarrollo americano, y es pionera en
la fabricacin de uno de los productos que est transformando la construccin
en el mundo: El Concreto Premezclado de alta calidad.
2.1.1 Descripcin de la empresa
La compaa FIRTH Industries Per S.A. es parte de una empresa transnacional
(Fletcher Challenge Group) con base en Nueva Zelanda y opera en pases de
Sur-Amrica, la regin de Asia-Pacfico, Europa y Oceana. Y en ese afn por
suplir mercados internacionales, est en el Per como Firth Industries Per S.A.
47

desde hace seis aos; ofreciendo productos de tecnologa de punta, un servicio
que es reconocido internacionalmente y sobretodo una nueva visin del futuro.
La empresa se encuentra en el sector de la Construccin con una participacin
en el mercado del 25% dentro de los concretos premezclados, un 70% en los
Productos Embolsados, 40% en el mercado de viguetas prefabricadas y un 10%
en los dems productos que comercializa, se encuentra posicionada en todos
los sectores segn la demanda de construccin que requiera el mercado, no hay
distincin para acceder a todos los productos, el posicionamiento de la empresa
est basado en el valor agregado que se le brinda al cliente con nuestro servicio:
De Calidad Total, Puntualidad, Asesora y mejoras constantes.
La Empresa FIRTH se encuentra ubicada en Villa el Salvador. En este complejo
industrial se sitan las plantas de concreto premezclado, bloques, embolsados,
pretensados, que utilizan el concreto premezclado como insumo para la
produccin de sus productos es decir esta se encarga de proveer de no
solamente el concreto a clientes externos sino a los internos (plantas), tambin
posee plantas de premezclado distribuidas en puntos estratgicos como el
Callao, otra planta ubicada hacia el centro, Santa Anita, desde donde solamente
se distribuye concreto premezclado a clientes externos. Estas dos plantas de
concreto adicionales son de menor envergadura que la planta principal, pero son
necesarias para la distribucin adecuada del concreto ya que estn ubicadas en
zonas estratgicas reduciendo costos de transporte y mantenimiento del
concreto.
Tambin se cuenta con 2 plantas mviles, estas son plantas de generacin de
48

concreto premezclado que se establecen directamente o de manera cercana a
los puntos que requieran dicho servicio y generalmente se instalan para grandes
proyectos o por los volmenes de concreto a consumir por las obras.

2.1.2 Productos que elabora y mercados que abastece
FIRTH Industries Per S.A. posee varias sub-plantas dentro del departamento
de Lima y Callao; Posee 3 plantas de concreto premezclado ubicadas una en el
Callao, en Santa Anita y otra en la Planta de Villa El Salvador, a su vez posee
dentro de la planta de Villa El Salvador las sub-plantas de Embolsados, Bloques
y adoquines de concreto, y la planta de Pretensado.
La planta de Concreto Premezclado
se dedica a la produccin del concreto mismo ya preparado y que llega a las
diferentes obras civiles a travs de la flota de camiones mixer y bombas que
posee la planta, y es supervisado directamente por personal tcnico encargado
de certificar las condiciones ptimas del concreto y las especificaciones
requeridas en cada caso. Estas plantas fabrican el concreto listo para ser
vaciado y depende el uso que se le d, posee especificaciones de resistencia,
slump (trabajabilidad) diferentes cada tipo de producto.
La planta de Embolsados
se dedica a la fabricacin de productos listos para adicionarles el agua y usarlos,
tales como el Concreto Fcil, Mortero Fcil, Pared Lista, estos productos vienen
en bolsas de 42.5 Kg cada una y solo basta agregarle agua para conseguir en el
caso del Concreto Fcil el concreto mismo til para todo tipo de obras civiles, en
49

el caso del Mortero Fcil se usa para el ligue de ladrillos de pared de arcilla y
bloques de concreto, en el caso de la Pared Lista se usa para el tarrajeo de
paredes y techos dando el acabado final a las construcciones.
La planta de Bloques y Adoquines
se encargan de la fabricacin de los mismos que son materiales de ultima
generacin, en el caso de los bloques destinados a reemplazar a los ladrillos de
arcilla tpico utilizado en nuestro pas por un producto con mejores propiedades
anti-ssmicas y un mejor acabado ya que es un producto cara-vista es decir no
requiere el tarrajeo que si lo necesita el ladrillo de arcilla y adems con la ventaja
de venir en diferentes colores ideales para casas de playa especialmente por la
reduccin en los costos de fabricacin ya que no requiere de acabados. En el
caso de los adoquines son productos utilizados para veredas y pistas son como
pequeos ladrillos de alta resistencia que sirve para darle un gran acabado a
superficies extensas como entradas de casas, pasajes con gran colorido y
elegancia.
La planta de Pretensado
se dedica a la fabricacin de viguetas de concreto pre-tensadas prefabricadas,
estas vienen a reemplazar las tradicionales viguetas fabricadas in-situ en obra,
estos son los elementos estructurales dentro de los techos de las obras y son
complementados a su vez por los ladrillos de arcilla para techo o por el
complemento de poli estireno lo que permite un aligeramiento de los techos
tradicionales ya que soportan menos peso propio por tanto las edificaciones
pueden alcanzar mayor cantidad de techos, por tanto de pisos.
50

Todas las plantas mencionadas se encargan no solo de la cobertura dentro
del departamento de Lima y El Callao sino que adems FIRTH al poseer su
propia flota de transporte puede llegar a los distintos puntos del pas
donde se requiera sus productos, en el caso del concreto premezclado al
poseer plantas mviles es capaz de trasladarse a cualquier punto con toda
su capacidad instalada.

2.1.3 Descripcin de las operaciones
El principal proceso de la empresa, es decir el producto que representa el
mayor movimiento de capital, es el concreto premezclado. En la figura N 5
se observa el flujo del proceso del concreto premezclado hasta su entrega
al cliente final. Mientras que la figura N 6 muestra el diagrama de
caracterizacin del proceso de produccin del concreto.


51

Figura N. 5: Diagrama de Flujo de Proceso Concreto
Premezclado Considerando al cliente Externo
Fuente: Elaboracin propia
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52

Como puede apreciarse en el diagrama de flujo de la figura N 5, el proceso se inicia en el
cliente, cuando ste prepara su programa de vaciado (de acuerdo con su cronograma de
avance de obra) y en base a este programa enva su orden de pedido a Firth. El rea de
produccin retransmite el pedido al rea de planeamiento de las operaciones con la
finalidad de organizar la produccin y cumplir con los clientes en las cantidades y plazos
solicitados. Finalmente, el cliente recibe su pedido en su obra y procede a cancelar su
factura.
Como reas de apoyo y que no interactan directamente con el cliente, pero no por eso,
dejan de ser indispensables para el buen comportamiento del proceso estn las reas de
mantenimiento y facturacin.
La figura N 6 se muestra los actores que intervienen en el proceso de produccin de
concreto, as como los inputs y outputs del mismo. Entre los actores se define como
propietario al Gerente de Producto quien es el responsable directo del xito del proceso.
Como proveedores del procesos se tiene a los departamentos de ventas, de logstica, de
mantenimiento y el laboratorio de productos; los clientes son los ingenieros residentes de
las distintas obras y las empresas que compran el cemento.

Los inputs son de distinto tipo, existen los administrativos y las materias primas, en el
primer caso se tiene las rdenes de pedido, los diseos de premezclado, etc; en el
segundo caso se tiene la arena, el cemento y la piedra. El output del proceso es el
concreto premezclado sobre la unidad de despacho.
53

Figura N. 6: Caracterizacin del Proceso de Produccin de Concreto
Fuente: Elaboracin Propia

Planta Premezclado
En Firth Industries, se manufactura el concreto en la variedad y volumen que el cliente requiere,
concretos estndares y especiales segn necesidad y especificaciones del proyecto y de
acuerdo a norma:
Resistencias a edades tempranas
Concretos de alta resistencia
Concretos impermeables
Concretos hidrulicos
Concretos expuestos
Concretos autonivelantes
Shotcrete

El Proceso de fabricacin del concreto premezclado se muestra en el
diagrama de la figura N 7. Empieza con la carga de la tolva de agregados, de arena y piedra a

Ventas
Logstica
Mantenimiento
Laboratorio
Pedido
Arena Fina
Cemento Tipo 1
Piedra 1/2
Equipos
disponibles
Diseos de
premezclado
Concreto
premezclado
sobre
unidad
Camino
a obra
La empresa que
compra
el concreto
Los ingenieros
de la
empresa que
ejecutan
hacen
los vaciados
Transformacin
Proveedores Insumos
Output
Cliente
Empieza con:
Prueba de equipos
para premezclado,
recepcin e inventario
de materias primas y
Confirmacin de
pedido de cliente
Acaba con:
Confirmacin de
recepcin a satisfaccin
del cliente,
mediante la firma
de la gua de remisin
Propietario: Gerente de Producto Premezclado
Otros procesos estrechamente vinculados
Recibir pedido, recibir solicitud de crdito,
Verificar garantias, Pedir carta fianza, Rehusar
crdito, Aceptar crdito, programar unidadesd,
Enviar factura, enviar gua de remisin.
Mezclar M. P.
En unidad
para entrega
a cliente
Produccin de Concreto
Ventas
Logstica
Mantenimiento
Laboratorio
Pedido
Arena Fina
Cemento Tipo 1
Piedra 1/2
Equipos
disponibles
Diseos de
premezclado
Concreto
premezclado
sobre
unidad
Camino
a obra
La empresa que
compra
el concreto
Los ingenieros
de la
empresa que
ejecutan
hacen
los vaciados
Transformacin
Proveedores Insumos
Output
Cliente
Empieza con:
Prueba de equipos
para premezclado,
recepcin e inventario
de materias primas y
Confirmacin de
pedido de cliente
Acaba con:
Confirmacin de
recepcin a satisfaccin
del cliente,
mediante la firma
de la gua de remisin
Propietario: Gerente de Producto Premezclado
Otros procesos estrechamente vinculados
Recibir pedido, recibir solicitud de crdito,
Verificar garantias, Pedir carta fianza, Rehusar
crdito, Aceptar crdito, programar unidadesd,
Enviar factura, enviar gua de remisin.
Mezclar M. P.
En unidad
para entrega
a cliente
Produccin de Concreto
54

travs del radio stacker que es una faja transportadora movible, esta es alimentada por el
cargador frontal. Una vez llena las tolvas que estn a 5 metros de altura, el material desciende a
travs de fajas transportadoras hacia un pan-mixer que es una mezcladora con un nivel de
elevacin de 4 metros donde no solo convergen la arena y piedra sino el cemento proveniente
del silo, antes de ingresar todos estos materiales al pan-mixer son pesados para lograr una
dosificacin adecuada de cada uno de sus componentes, ya que para cada tipo de concreto
posee una formulacin distinta.
Una vez mezclado todos los componentes en el pan-mixer hace su ingreso el agua tambin en
cantidades reguladas, el pan-mixer realiza la funcin de mezclado en su interior de los
componentes anteriores, como se encuentra a una altura de 4 metros es como un recipiente a
esa altura lo que permite que los camiones mixer ingresen a la planta y se puedan ubicar debajo
del permitiendo que el concreto caiga al interior de la unidad por gravedad a travs de la
compuerta.
El camin mixer la funcin que cumple es la de mantener al concreto en las condiciones
adecuadas para el vaciado ya que en su traslado esta agitando constantemente el concreto no
permitiendo la fragua de este, por tanto no solo cumple la funcin de distribucin del producto
sino tambin es parte del proceso.
En la planta de premezclado se cuenta con los equipos que se muestran en la tabla N 4. Entre
los que se tiene a los camiones mixer que realizan la mezcla y conservacin del concreto en su
interior a su vez que lo contiene y trasladan a su punto final. Otra maquinaria que se utiliza son
los cargadores frontales que sirven para trasladar la materia primas, arena y piedra a las tolvas
de agregados para el proceso de fabricacin del concreto.
55

Figura N. 7: Diagrama de operaciones de proceso de fabricacin de Concreto
Premezclado
Fuente: Elaboracin Propia

Los equipos resaltados en color rojo, son aquellos cuya performance; por
razones del proceso productivo; es percibida por el cliente final directamente en
la obra. Al observar detenidamente se nota que se trata bsicamente de
camiones (64 unidades), bombas concreteras (02 unidades) y plantas
concentradoras mviles (02 unidades).
Tabla N. 4: Lista de Equipos de la Planta de Concreto

Cemento Arena Piedra Aditivo Agua
INICIO
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
1 Mezcla de
materiales
1 Batido
1 Inspeccin
6 Transporte a obra
Cemento Arena Piedra Aditivo Agua
INICIO
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
1 Mezcla de
materiales
1 Batido
1 Inspeccin
6 Transporte a obra
56

CODIGO EQUIPO PLACA MARCA MODELO AO
1 1001 CAMION XG-8125 MACK DM-685-S 1988
2 1002 CAMION XG-8119 MACK DM-685-S 1988
3 1003 CAMION XG-8126 MACK DM-685-S 1988
4 1004 CAMION XG-8118 MACK DM-685-S 1988
5 1005 CAMION XG-8124 MACK DM-685-S 1988
6 1006 CAMION XG-8116 MACK DM-685-S 1988
7 1007 CAMION XG-8121 MACK DM-690 1988
8 1008 CAMION XG-8143 MACK DM-690 1988
9 1009 CAMION XG-8132 MACK DM-690 1988
10 1010 CAMION XG-8122 MACK DM-685-S 1988
11 1011 CAMION XG-8117 MACK DM-685-S 1988
12 1012 CAMION XG-8123 MACK DM-685-S 1988
13 1013 CAMION XG-8120 MACK DM-685-S 1988
14 1014 CAMION XG-8108 PETERBILT 352 1987
15 1015 CAMION XG-8140 PETERBILT 352 1987
16 1016 CAMION XQ-1285 HYUNDAI GM3 1990
17 1018 CAMION WO-8897 MACK DM-867-S 1982
18 1019 CAMION XI-5016 FORD LT-9000 1996
19 1020 CAMION XI-5017 FORD LT-9000 1996
20 1021 CAMION XI-5018 FORD LT-9000 1996
21 1022 CAMION XI-6081 FORD LT9000/97 1996
22 1023 CAMION XI-6080 FORD LT9000/97 1996
23 1024 CAMION XI-6079 FORD LT-9000/97 1996
24 1025 CAMION XI-6206 FORD LT9503
25 1026 CAMION XI-6210 FORD LT-9513 1997
26 1027 CAMION XI-6209 FORD LT-9513 1997
27 1028 CAMION XI-7511 FORD LT-9513 1997
28 1029 CAMION XI-7512 FORD LT-9513 1997
29 1030 CAMION XI-9221 FORD 1998
30 1031 CAMION XI-9222 FORD 1998
31 1032 CAMION XI-9223 FORD 1998
32 1033 CAMION XI-9220 FORD 1998
33 1034 CAMION XQ-1699 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
34 1035 CAMION XQ-1697 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
35 1036 CAMION XQ-1698 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
36 1037 CAMION XQ-1700 INTERNATIONAL NAVISTAR 5000 1998
37 1038 CAMION XQ-9389 STERLING 2000 LT-9511 1999
38 1039 CAMION XO-5190 V.W. R24 220 1997
39 1040 CAMION XO-5193 V.W. R24 220 1998
40 1041 CAMION XO-5191 V.W. R24 220 1997
41 1042 CAMION XO-5188 V.W. R24 220 1998
42 1043 CAMION XO-5192 V.W. R24 220 1997
43 1044 CAMION XO-5194 V.W. R24 220 1998
44 1045 CAMION XO-5189 V.W. 2RS 24250 1999
45 1046 CAMION XO-5196 V.W. 2RS 24250 1999
46 1047 CAMION XO-5195 V.W. 2RS 24250 1999
47 1048 CAMION XO-5197 V.W. 2RS 24250 1998
48 1049 CAMION XO-6475 V.W. 26 260 2004
49 1050 CAMION XO-6476 V.W. 26 260 2004
50 1051 CAMION XO-6477 V.W. 26 260 2004
51 1052 CAMION XO-6478 V.W. 26 260 2004
52 1053 CAMION XO-6479 V.W. 26 260 2004
53 2001 CAMION XG-8704 FORD 8000 1978
54 2002 CAMION XI-1152 MACK MR-686-S 1985
55 2003 CAMION WI-4500 INTERNATIONAL F-2275 1986
56 2004 CAMION XQ-6102 INTERNATIONAL 52275 1986
57 2005 CAMION XQ-2691 HYUNDAI BPL801/KVM28 1991
58 2006 CAMION XQ-2692 HYUNDAI BPL801/KVM28 1991
59 2007 CAMION XI-2555 MACK 1995
60 2008 CAMION WO-3942 MERCEDES BENZ 1619/45 1982
61 2009 CAMION XO-6465 V.W. 26 260 2004
62 MOVIL 3 CAMION XQ-8792 KIA K3800S 1997
63 MOVIL 5 CAMION XI-6015 FORD LE-9000/97 1996
64 MOVIL 6 CAMION XQ-1384 KIA K-3600S 1997
65 CARGADOR FRONTAL L90
66 SOPLADOR DE CEMENTO 3
67 PLANTA CONCRETERA ODISA 25/30 1998
68 PLANTA CONCRETERA S ODISA 25/30 1999
69 SOPLADOR DE CEMENTO 5
70 CARGADOR FRONTAL VOLVO L50 1990
71 PLANTA CONCRETERA VINCE HAGAN HSM-10300-60 1982
72 SOPLADOR DE CEMENTO 2
73 CARGADOR FRONTAL L90C 2
74 PLANTA CONCRETERA S VINCE HAGAN LP12B-60/3 1995
75 CARGADOR FRONTAL MICHIGAN L70 L90 1993
76 SOPLADOR DE CEMENTO 6
77 BOMBA ESTACIONARIA SCHWING WP100X 1998
78 BOMBA ESTACIONARIA SCHWING BP550HDD-15 1980
79 BOMBONA ZI-2025 FRUEHAUF S/M 1995
80 BOMBONA ZG-9884 FRUEHAUF S/M 1977
81 BOMBONA ZI-1173 HAMELEZ 3AF652 1997
82 BOMBONA ZH-1583 SPITZAER HAB-F2-J985 1995
83 BOMBONA ZH-1584 SPITZAER HAB-F2-J 1977
84 CAMION W0-9548 MACK DM-887-S 1982
Fuente: Elaboracin Propia
57

Esto ocurre porque el concreto premezclado se distribuye en camiones mixers,
los cuales son operados por un chofer. En cada obra pueden necesitar 1 o ms
mixers, asimismo 1 mixer puede abastecer varias veces durante el da (viajes) a
diversas obras.
Actualmente los chferes-operarios trabajan en un nico turno de Lunes a
Sbado de 7.30 a 4.15, el resto de tiempo que operan las unidades es
considerado sobretiempo. Se dispone de la informacin de cmo se han venido
atendiendo los pedidos, mediante viajes. La informacin ha sido recopilada
desde el mes de Febrero hasta el mes de Junio del 2004.
A continuacin se muestran en las Figuras N. 8, 9, 10 y 11 la distribucin en
cada da de la semana, de los vaceados de concreto premezclado, de los meses
citados.

Figura N. 8: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de
Marzo 2004
Fuente: Elaboracin Propia
34
36
31
30
36
31
4
0
5
10
15
20
25
30
35
40
lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo
Das de la Semana
M
i
x
e
r
s

p
o
r

D

a
58

Figura N. 9: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de Abril
2004
Fuente: Elaboracin Propia

Figura N. 10: ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de
Mayo 2004
Fuente: Elaboracin Propia
36
47
38
48
28
39
6
0
10
20
30
40
50
60
lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo
Das de la Semana
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29
39
42
47
33
42
6
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5
10
15
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25
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35
40
45
50
lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo
Das de la Semana
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a
s
59

Figura N. 11 ndice de Despachos por das de la semana durante el mes de
Junio 2004
Fuente: Elaboracin Propia

Como puede observarse en los cuatro cuadros mostrados, la mayor incidencia
en la entrega de concreto a travs de los mixers ocurre entre los das martes y
sbados de cada semana; por el contrario, los das de menores entregas son los
domingos y lunes.

2.2 Anlisis de Calidad y Cumplimiento
En este apartado se realizar un anlisis del grado de Calidad y Cumplimiento
alcanzado.

2.2.1 Medicin de la Satisfaccin del Cliente
36
47
42
48
42
43
6
0
10
20
30
40
50
60
lunes martes mircoles jueves viernes sbado domingo
Das de la Semana
M
i
x
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s

p
o
r

D

a
60

Como se mencion anteriormente, la mayor parte del proceso productivo, para el
concreto premezclado, se realiza en el establecimiento del cliente; es decir, ste
es testigo presencial de los inconvenientes o problemas que se presentan
durante el servicio de entrega del concreto (ya sea efectuado a travs de
bombas o directamente de los camiones mixer). Dicho en otras palabras, el
cliente se lleva una buena o mala imagen de la empresa fcilmente, ya que
observa constantemente sus operaciones.
Actualmente, la unidad de negocio de Concreto Premezclado, tiene problemas
por las constantes quejas de los clientes por incumplimientos e insatisfacciones.
Para medir el impacto real de esta situacin la Gerencia de Marketing de Firth
Industries Per realiz una encuesta a un total de 60 clientes; los cuales
representan poco ms del 80 % de los ingresos de la empresa en ese producto
(sin considerar los proyectos especiales, los cuales se ganan por licitacin). Los
resultados de esta encuesta fueron comunicados a las distintas Gerencias de la
empresa. Esta informacin es recogida y mostrada a travs de diagramas de
Pareto con la finalidad de realizar un estudio ms ordenado.
En la Figura N 12 se muestra el ndice de clientes con inconvenientes con la
empresa; como puede observarse, solo un 17% de los clientes realmente estaba
satisfecho con el servicio brindado por la empresa. Mientras que un importante
83%, seala que por lo menos ha tenido un inconveniente con la empresa.
Al universo de los clientes que manifestaron inconvenientes se les pidi que
sealen cuales son han sido los principales problemas suscitados.

61

Figura N. 12 Clientes que tuvieron algn inconveniente con la Empresa
Fuente: Firth Industries Per

Los principales inconvenientes identificados por los clientes. Entre ellos se tiene:
retrasos, falta de unidades, incumplimiento de programacin, mala
programacin, inflexibilidad de la programacin, deficiente control de volumen de
concreto, personal tcnico no llega a tiempo, tarda atencin a llamadas de
clientes, desatencin de chferes y otras de menor incidencia. Al realizar en la
figura N 13, un diagrama de Pareto sobre esta lista de inconvenientes, se
determina que la mayor incidencia (casi el 80%) est relacionada con la
disponibilidad de equipos y la programacin de los mismo.


TUVO INCONVENIENTES CON FIRTH?
83%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SI NO
62

Figura N. 13 Principales Inconvenientes que tuvieron con la Empresa
Fuente: Firth Industries Per
En la encuesta, se les solicit tambin a los clientes, que indicaran cuales eran
las causas que ellos consideraban daban lugar a los inconvenientes. En la
Figura N 14 se detallan las respuestas, entre las cuales se tiene: equipos
insuficientes, descoordinacin, equipos en mal estado, mala programacin,
insuficientes bombas grandes, demoras en otras reas, personal insuficientes,
chferes sin preparacin, y otros de menor incidencia.
El diagrama de Pareto revela que los clientes consideran que los problemas
tienen su origen en los equipos (equipos insuficientes y en mal estado) as como
en una mala programacin de los trabajos (descoordinacin, mala programacin,
demora en otras obras).
PRINCIPALES INCONVENIENTES
44%
13%
7% 7%
6%
5%
3%
2% 2% 2%
9%
44%
57%
64%
71%
77%
82%
85%
87%
89%
91%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
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O
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63

Figura N. 14 Principales Causas de los Problemas
Fuente: Firth Industries Per

Asimismo, dentro de la encuesta se les solicit a los cliente que identificaran las
desventajas que ellos encontraban respecto a la competencia. Las respuestas
de los clientes a esta pregunta se detallan en la Figura N 15, y muestra una
situacin que debe ser motivo de atencin. La principal desventaja identificada
es la maquinaria con la que cuenta la empresa para brindar su servicio a los
clientes, muy por encima de otras desventajas que tradicionalmente determinan
la competencia entre empresas del mismo rubro, como son el cumplimiento
(puntualidad) y el precio.

PRINCIPALES CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
30%
16%
11%
9%
7%
6% 6%
5%
4%
6%
30%
46%
57%
66%
73%
79%
85%
90%
94%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
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s
64

Figura N. 15 Principales Desventajas frente a la Competencia
Fuente: Firth Industries Per

De todo lo expuesto, queda claro que los clientes tienen un concepto de la
empresa que definitivamente no contribuye al desarrollo de la misma. Por lo
tanto, es de vital importancia analizar el detalle de las operaciones para
encontrar la raz del problema y plantear las alternativas de solucin.

2.2.2 Anlisis de las Operaciones

Del apartado anterior se desprende que existe un alto nmero de clientes que no
se encuentran totalmente satisfechos con el desempeo de la empresa; los

DESVENTAJAS FRENTE A LA COMPETENCIA
48%
15%
8%
6%
4%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Maquinaria Puntualidad Precio Volumen
Minimo
Trato de
Choferes
Otros
65

clientes consideran asimismo que la empresa se encuentra en desventaja frente
a la competencia pero no por causa de factores externos, sino por problemas
internos, tanto de equipos como de personas.

A partir de encuestas se pueden inferir algunas de las causas identificadas por
los clientes, pero estos no conocen el detalle de las operaciones de la empresa,
por tanto su opinin es bsicamente subjetiva y de percepcin. Lo importante es
que muestran una insatisfaccin, lo que es sin duda una seal de alarma que no
se puede dejar pasar.

Los encargados de determinar las verdaderas causas y solucionarlas, son el
personal de la empresa; quienes conocen el detalle interno. Como un primer
paso se debe establecer una prioridad para resolver los problemas porque es
imposible intentar solucionar todos a la vez. Para esto se utiliz la matriz
FACTIS que se muestra en la Tabla N 5, se denomina matriz FACTIS porque
tiene en consideracin los siguientes criterios:

1. Facilidad para solucionarlo,
2. El solucionarlo contribuya a otras reas,
3. Mejora la Calidad,
4. Tiempo que implica solucionarlo,
5. Requiere Inversin, y
66

6. Mejora la Seguridad Industrial.
Los problemas a evaluar fueron los siguientes: Impuntualidad en llegar a obra,
Falla de los equipos en plena entrega, Incumplimiento de la especificacin
solicitada, Contaminacin de obra en medio del vaciado.

A cada uno de los problemas se los evala frente a cada uno de los criterios
establecidos y se les asigna una ponderacin en base las caractersticas de
cumplimiento establecidos en cada criterio. Estos valores son multiplicados por
un factor de evaluacin asignado a cada uno de los criterios.

Tabla N. 5: Matriz FACTIS de Seleccin de Problemas
Fuente: Elaboracin Propia
67

Despus de realizar los clculos correspondientes se observa que el problema
en el que hay que enfocarse es la falla de los equipos en funcionamiento durante
las obras.
A fin de iniciar la identificacin de causas que originan este problema, se prepar
un brainstorming entre el personal involucrado en los procesos. En la Figura N
16 se muestra la lista completa de las posibles causas, y puede apreciarse que
la lista de posibles causas abarca todas posibles aristas, desde temas logsticos,
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de operaciones y produccin, de mantenimiento, e inclusive de administracin.
Dentro de cada una de ellas tambin se puede distinguir si su origen est dado
por la mano de obra, los materiales, el mtodo utilizado o por las maquinarias.
El siguiente paso es ordenar las ideas surgidas de las sesiones de brainstorming
de acuerdo con el carcter del origen del problema, ya que estos pueden ser por
culpa del material, de la mano de obra, del mtodo y de la mquina utilizada. La
estratificacin se lleva a cabo teniendo en consideracin las 4M (mano de obra,
maquinas, mtodos, materiales); esta es una manera de agrupar las posibles
causas que permite elaborar un diagrama causa-efecto (tambin conocido como
espina de pescado).
De las posibles causas definidas en el braintorming, tenemos por ejemplo: pocas
visitas de lo ingenieros a las obras, que est relacionada directamente con la
mano de obra (no hay que hacer distincin si se trata de mano de obra calificada
o no). De la misma manera, hay que relacionar las dems posibles causas con
uno de los 4 orgenes definidos.

69

Figura N. 16: Brainstorming para determinar las causas del problema principal
Fuente: Elaboracin Propia
El resultado de la estratificacin se muestra en la Tabla N 6, tal como se puede
apreciar, la mayor incidencia se destaca en los mtodos seguidos actualmente.
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Tabla N. 6: Estratificacin de causas segn su origen
Fuente: Elaboracin Propia
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A partir de esta tabla de estratificacin se puede establecer un diagrama de
Ishikawa, como se observa claramente en el diagrama de la figura N 17, la
mayor incidencia est dada por el mtodo utilizado actualmente y,
utilizando el criterio del 80/20 dentro las causas asociadas, se tiene que el
mantenimiento inadecuado, la programacin de unidades en forma errnea
y el horario inadecuado de los chferes, son las principales causas a tener
en cuenta.

2.2.3 Causa principal
Como resultado de todo el anlisis presentado se ha determinado que la
causa principal para el problema de la falla de los equipos en obra, es el
mantenimiento inadecuado. El cual esta directamente relacionado con las
causas identificadas en las encuestas a los clientes, as como la
desventaja frente a la competencia; maquinaria y equipo insuficiente.
Por lo tanto se realizar un anlisis detallado del rea de mantenimiento de
la empresa.

2.3 Anlisis del rea de Mantenimiento

2.3.1 Descripcin del rea
72

El rea de mantenimiento, es el soporte de la produccin, garantizando el
correcto desenvolvimiento de los procesos. Esto lo realiza, a travs de la
ejecucin de actividades correctivas sobre los equipos, considerando al
valor humano como su principal fortaleza.
73

Figura N. 17: Diagrama de Ishikawa para Fallas de las Unidades
Fuente: Elaboracin Propia
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El departamento de mantenimiento est comprendido los talleres de
reparaciones elctricas, reparaciones mecnicas y reparaciones electrnicas; los
cuales se encuentran bajo responsabilidad de la supervisin de reparaciones.
Asimismo existe la supervisin de compras y almacenamiento que tiene a su
cargo el almacn de repuesto, en cuyo interior se encuentra la oficina de
Logstica. Tal como se muestra en el organigrama del departamento de
mantenimiento de la Figura N 18. Actualmente no se cuenta con una gestin de
mantenimiento preventivo, ni de inspecciones planificados. Toda actividad que
se realiza es de tipo correctiva, ya sea programada o de emergencia.

Figura N. 18: Organigrama del rea de Mantenimiento
Fuente: Firth Industries Per

En el almacn se encuentran todos los repuestos pertinentes para cada una de
las mquinas de las diferentes plantas ya que en ella se centralizan los pedidos
y trabajos de reparacin y mantenimiento. La oficina de almacn es la
encargada de llevar a cabo estas funciones as como la coordinacin con las

ESTRUCTURA ACTUAL
Supervisn de
Compras y
Almacenamiento
Taller
Elctrico
Taller
Mecnico
Taller
Electrnico
Supervisin
de
Reparaciones
Jefatura de Mantenimiento
75

labores de mantenimiento, respecto a las fechas de cambio de repuestos,
reparaciones preventivas y correctivas, etc. Cabe resaltar que, la mayora de
pedidos de materiales son efectuados a mano, directamente por el usuario, y
otros se realizan a travs de correo electrnico. No existe un mtodo
sistematizado ni un software para clasificarlos, controlarlos y hacerles
seguimiento. No existe codificacin de inventarios ni tampoco un orden en los
andamios, donde se encuentran mezclados repuestos nuevos y usados
indistintamente. En las fotografas N. 1, 2 y 3 se pueden apreciar las condiciones
de almacenamiento, las cuales se encuentran muy lejanas de lo que se puede
considerar el ptimo.



Foto N. 1: Fotos del Almacn
Fuente: Elaboracin Propia


76

Foto N. 2: Fotos del Almacn












Fuente: Elaboracin Propia

Foto N. 3: Fotos del Almacn









Fuente: Elaboracin Propia
77

El rea de reparacin es donde a las unidades de trasporte, llmese mixer,
bombas, camionetas y autos se les diagnostica y repara fallas; asimismo a las
maquinarias de cada una de las plantas se les realiza las reparaciones
respectivas, tenindose para cada caso personal especializado en hidrulica,
maquinaria pesada, soldadura, etc. No existe ningn tipo de indicadores de
Mantenimiento, todo se limita a tareas correctivas.
Los vehculos son trados al taller de acuerdo al criterio de cada chofer,
ellos deciden la prioridad y el nmero de veces que ingresan al taller. No
existe un programa sistematizado de mantenimiento. El mantenimiento de
cada unidad depende de la preocupacin de cada chofer. Todo ello,
desemboca en constantes actividades correctivas de emergencia. En las
fotos N 4, 5 y 6 se muestran las condiciones del taller de reparaciones, las
que tambin se encuentran muy lejos del ptimo.


78

Foto N. 4: Fotos del Taller de Mantenimiento

Foto N. 5: Fotos del Taller de Mantenimiento
Fuente: Elaboracin Propia






79


Foto N. 6: Fotos del Taller de Mantenimiento
Fuente: Elaboracin Propia



80

2.3.2 Procesos del Departamento de Mantenimiento

La organizacin del Mantenimiento de la empresa, no permite una dedicacin al
core de su negocio, es decir a lograr una alta disponibilidad de equipos para
ponerlos a disposicin de la produccin. La jefatura de Mantenimiento est
dedicada a dos procesos diferentes (compras y Mantenimiento), que si bien son
complementarios, son bastante complejos y exigen una total dedicacin, sobre
todo si no se trabaja en una plataforma de planificacin.
Dentro de los procesos exclusivamente de tareas de mantenimiento tenemos los
siguientes: mantenimiento correctivo de emergencia y mantenimiento correctivo
programado, cuyos diagramas de flujos funcionales se observan en las Figuras
N 19 y 20.

El primer flujo es la representacin de las actividades relacionadas a los trabajos
de mantenimiento correctivo pero que ha sido previamente programado por el
jefe de mantenimiento, lo que da alguna manera permite contar con todo el
material requerido de manera oportuna. Este tipo de mantenimiento aplica para
reparaciones que no son crticas por lo que pueden esperar das o incluso
semanas antes de realizarse. Este no es el caso de las reparaciones que son
crticas y que tienen carcter de urgente porque paralizan el proceso productivo,
en esas circunstancias se procede de acuerdo con el flujo de mantenimiento de
emergencia, en el cual, por lo mismo que es de emergencia, no siempre se
cuenta con los recursos materiales y repuestos necesarios para cumplir con los
trabajos de manera realmente inmediata.
81


Figura N. 19: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo Programado
Fuente: Elaboracin Propia

82

Figura N. 20: Diagrama de Flujo Mantenimiento Correctivo de Emergencia
Fuente: Elaboracin Propia

83

2.3.3 Situacin Actual del rea de Mantenimiento
El soporte de las operaciones de Firth es el departamento de Mantenimiento,
pero los problemas generados dentro del mbito de produccin (identificados en
los puntos anteriores) demuestran que este no est cumpliendo a satisfaccin su
tarea.
En la Tabla N 7 se muestra parte de la problemtica definida por el rea de
Produccin como principal usuario (Cliente interno) de los servicios del
departamento de Mantenimiento, esta tabla esta elaborada a partir de la
recopilacin de los mltiples reclamos del personal de produccin, entre
los que se encuentran los relacionados con los recursos humanos, la
gestin y la planificacin.
En la misma tabla se muestran las consecuencias ocasionadas por los
problemas sealados, a manera de ejemplo: cada del nivel de servicio,
aumento de costos de mantenimiento, trabajos mal realizados y sin
responsabilidad alguna. Como se aprecia, las consecuencias realmente
perjudican no solo al departamento de produccin sino que Afectan los
activos de toda la compaa.

Para determinar en forma ms exacta, cules eran los verdaderos y principales
problemas del rea, se realiz una auditoria al departamento de mantenimiento,
los resultados se muestran en el punto siguiente, y los detalles de la auditoria se
presentan en el Anexo N 1. (Formato de Auditoria)

84

Tabla N. 7: Principales Problemas del Departamento de Mantenimiento y
sus Consecuencias
Fuente: Elaboracin Propia

2.3.4 Auditoria de Mantenimiento
La auditoria realizada a esta rea est dirigida a 7 puntos principales, los que
corresponden a la medicin de la performance de un rea modelo de
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85

Mantenimiento a nivel industrial, y de aplicacin de casi a la mayora de
empresas manufactureras.
Los siete puntos son los siguientes:
1. Organizacin, personal, relaciones
2. Preparacin y planificacin del trabajo
3. Ingeniera, inspeccin, mantenimiento preventivo
4. Compras y almacenes de mantenimiento
5. Contratacin
6. Presupuesto de mantenimiento/control de costo
7. Eficiencia

Al realizar la evaluacin de Auditoria se consider una ponderacin para cada
uno de los puntos sealados en el prrafo anterior; adems se consider una
ponderacin para cada una las funciones que conforman los puntos definidos.
Para cada una de estas funciones se determin su calificacin (escala del 1 al
10).

Los resultados detallados de la auditoria (con los puntajes), se muestran en la
Tabla N 8.
Los resultados resumidos y ordenados de mayor a menor por su criticidad se
muestran en la Tabla N 9.
En los resultados de la auditoria, se pone de manifiesto los tres grandes rubros,
en los que el rea de Mantenimiento tiene los mayores problemas. Estos son:
86

- Preparacin y Planificacin del trabajo
- Ingeniera, Inspeccin y Mantenimiento Preventivo
- Compras y Almacenes de Mantenimiento
Tabla N. 8: resultados Detallados de la Auditoria de Mantenimiento Tabla N. 9:
Resumen de la Auditoria de Mantenimiento
Fuente: Elaboracin Propia

Es necesario analizar detalladamente cada uno de estos puntos para identificar
las causas que originan los problemas y proponer las soluciones posibles.

2.3.5 Preparacin y Planificacin del Trabajo
El trabajo en el departamento de mantenimiento es bsicamente reactivo,
cuando una mquina entra en falla o avera, recin se realizan las tareas
correspondientes de reparacin, no existe ningn tipo de planificacin para los
trabajos. Las reparaciones deben realizarse en el menor tiempo posible para que
los equipos vuelvan sus reas respectivas en produccin, sin tener en
consideracin el costo en horas extras que esta prctica significa. La Figura N
21 muestra la real dimensin del gasto incurrido en horas extras comparada con
la magnitud presupuestada.

20 2. PREPARACIN Y PLANIFICACIN DEL TRABAJO 26.25 5.25
20 3. INGENIERIA, INSPECCIN, MANTENIMIENTO PREVENTIVO 42.58 8.52
10 4. COMPRAS Y ALMACENES DE MANTENIMIENTO 36.60 3.66
15 1. ORGANIZACIN, PERSONAL, RELACIONES 36.67 5.50
15 7. EFICIENCIA 42.42 6.36
10 6. PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO/CONTROL DE COSTO 43.58 4.36
10 5. CONTRATACIN 59.50 5.95
100 Calif icaci n de Mantenimiento 39.60
% Cal if.
REA
% Cal if.
MTTO
%
Pondera
ci n de
REAS
REAS/FUNCIONALES
87

Figura N. 21: Gasto en Horas Extras por Semana
Fuente. Elaboracin Propia

Al realizar un anlisis ms a detalle de la incidencia de horas por das de la
semana, se logra identificar que son los das domingos los que ms contribuyen
al acumulado de las horas extras por semana, como se observa claramente en
la Figura N 22, donde las reas sombreadas de gris representan las horas
extras realizadas los domingos sobre un total de horas extra por cada semana.

La Figura N 23 indica la excesiva carga de trabajo del personal de
mantenimiento los das domingos, como se observa hay un grupo de tcnicos
que prcticamente realizan un jornal completo en promedio los das domingos
mientras otro grupo tiene poca participacin. Esto influye notoriamente en los
costos de mantenimiento porque el salario dominical es el doble del salario diario
normal.

GASTO EN HORAS EXTRAS POR SEMANAS (S/.)
3377 3389
3234
2903
3026
3539
3693
3469
3629
3840
3762
1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028 1028
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
SEMANA
N
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S

S
O
L
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S
88

Figura N. 22: Gasto de Horas Extras Dominicales por Semana
Fuente: Elaboracin Propia
Figura N. 23: Horas Extras Dominicales















Fuente: Elaboracin Propia


HORAS EXTRAS POR TIPO
2578
2117
2492
1732
2040
1539
1978
1359
964
1157
1243
939
2051
1099
68 464
506
1007
634
755
207
794
698
604
2301
2166
33%
38%
45%
13%
28%
29%
33%
23%
3%
17%
34%
49%
27%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 01 02 03
SEMANA
C
O
S
T
O
S
SOBRETIEMPO Sobretiempo en DOMINGO
HORAS EXTRAS POR TIPO
2578
2117
2492
1732
2040
1539
1978
1359
964
1157
1243
939
2051
1099
68 464
506
1007
634
755
207
794
698
604
2301
2166
33%
38%
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34%
49%
27%
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43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 01 02 03
SEMANA
C
O
S
T
O
S
SOBRETIEMPO Sobretiempo en DOMINGO

89

Fcilmente se puede deducir que es imprescindible planificar el trabajo de toda
la semana a fin de reducir el gasto de horas extras as como balancear la
participacin de todo en personal en esta horas.

2.3.6 Ingeniera, Inspeccin y Mantenimiento Preventivo

El desarrollo de tareas de mantenimiento correctivo es inmensamente superior a
las tareas de mantenimiento preventivo, sobre todo considerando el sistema
reactivo que est implementado en el departamento, lo que se puede apreciar
con claridad en la Figura N 24; el 81% de las tareas de mantenimiento realizado
en el primer trimestre 2004 fueron trabajos de mantenimiento correctivo.
Las maquinarias y equipos son operadas hasta el lmite, con la finalidad de
obtener la mayor productividad de estas. Recin cuando surgen fallas o averas
que impiden el desempeo, las mquinas o equipos pasan al taller respectivo:
elctrico, mecnico o electrnico; donde son reparadas de acuerdo a la
disponibilidad existente de mano de obra, materiales o repuestos.

Hay que considerar que no siempre el almacn cuenta con los repuestos
necesarios por falta de una planificacin que permita contar con stock cuando es
necesario.
90

Figura N. 24: Tipos de Mantenimiento durante el 1er periodo 2004
Fuente: Elaboracin Propia
Todo esto incrementa el tiempo en el taller, generando la disconformidad de las
reas usuarias. Adems, del costo en que se incurre por el salario del personal
usuario de las mquinas o equipos, quienes aprovechan su ausencia para
realizar tareas improductivas. Esto se pone de manifiesto en las Tablas 10 y 11.

Tabla N. 10:

Fuente: Elaboracin Propia


Mantenimiento primer trimestre 2004
Preventivo
14%
Correctivo
81%
Auxilios
5%
Preventivo
Correctivo
Auxilios

Total Horas Frecuencia Hrs totales Prom. de alquiler Prdida
mquinas correctivas de ingreso a correctivas de mquinas por paradas no
Premezclado por ocurrencia taller por mes de la flota x hr (dolares) programadas ($)
56 4.3 3 722.4 22 15892.8
Anlisis de prdidas por tiempo de permanencia
de las unidades en el taller (Mantenimiento correctivo)
I TRIMESTRE 2004
91

Tabla N. 11:

Fuente: Elaboracin Propia

En ambas tablas se aprecia que la frecuencia con la que ingresan las maquinas
al taller es en promedio 3 veces mensuales, con un total de horas de trabajo en
taller de 722.4 horas, considerando un alquiler de US$ 22 por da, se obtiene
una prdida por paradas no programadas de US$ 15,892.8. Adicionalmente se
tiene que considerar las prdidas por horas extras de los chferes de los
camiones, que acumulan un total de US$ 1,041.46.
Todos estos costos influyen decididamente en las finanzas de toda la empresa,
por lo que es necesario e indispensable, reducirlos.

2.3.7 Compras y Almacenes de Mantenimiento

La funcin logstica est representada por un almacn de repuestos y piezas
usadas y/o reparadas. No existe ninguna clase de gestin. El abastecimiento se
realiza de acuerdo a como se van necesitando los repuestos e insumos por
parte del rea de reparaciones.

P ro m ed io d e co st o H o ra s t o t al es P rd i d a p o r ch o f er es P r d i d a p o r ch o f ere s
p o r H E c o rre ct iv as
p o r c h o f er ( d o l are s) d e l a f lo ta 10 0% d e ree mp la z o 5 0% d e ree m p l az o
A B A x B ( $)
2 , 88 7 22 , 4 2 08 2, 92 10 41 , 46
Anlisis de prdidas por horas ext ras de choferes parados
I T RI M E S T R E 2 00 4
por Mtto de mquinas
92

Los inventarios son llevados en hoja de Excel, y cada fin de mes se hace un
reporte al rea de contabilidad, un ejemplo se presenta en el Anexo N 2. En este
anexo se puede apreciar que los inventarios carecen de una codificacin
sistemtica, solamente llevan como cdigo el lugar de destino. Adems los
movimientos se van agregando insertando filas con las cantidades que estn
siendo retiradas.

En la Figura N 25 se esquematiza el flujo de la informacin y los requerimientos,
la jefatura del departamento de Mantenimiento constantemente est
presionando al responsable del almacn e informando al gerente sobre el por
qu no funcionan los equipos. La informacin utilizada por el almacn para
tomar decisiones esta mal, llega tarde, o no existe.
Como resultado de este flujo actual, el trabajo interdependiente entre las reas
internas de reparaciones y almacn, muestra las siguientes caractersticas:

Mal planeamiento
Altos inventarios o falta de ellos
Fletes altos Entregas de pedidos fuera de tiempo
Nmeros no confiables
Alto sobretiempo
Cambio de planes frecuentes
Materiales obsoletos
Duplicidad de funciones
93

Responsabilidad no es clara
Figura N. 25: Flujo Actual de Informacin y Requerimientos
Fuente: Elaboracin propia

Mucho reproceso
Cuando el Cronograma de compras no es vlido, el desempeo de los
proveedores es malo.
La lista de faltantes avisa muy tarde

Todas estas caractersticas negativas influyen directamente en el desempeo
del departamento de mantenimiento como conjunto (reparaciones y almacn). El
resumen de los efectos negativos se presenta en la Figura N 26. As pues se
tiene incremento del inventario, sobrecostos logsticos, sobrecostos de

ALMACN ALMACN
VB
P/M P/M
COMPRAS COMPRAS
ALMACEN ALMACEN
SEGUIMIENTO / SEGUIMIENTO /
CONSULTAS CONSULTAS
JEFATURA JEFATURA
USUARIO USUARIO
GERENTE GERENTE
Elabora P/M Elabora P/M
P/M P/M
Requiere Requiere
VB VB
P/M P/M
Aprueba Aprueba
P/M P/M
P/M P/M
P/M P/M
SISTEMA ACTUAL: SISTEMA ACTUAL:
94

operaciones, pedidos no atendidos, incertidumbre en la planificacin y roturas de
stocks, entre otros.
Figura N. 26: Efectos Negativos
Fuente: Elaboracin Propia

Despus de presentar las caractersticas ms criticas de las tres reas
funcionales de mantenimiento identificadas en la auditoria, queda como
conclusin que la insatisfaccin del cliente se origina en la baja disponibilidad de
las mquinas y equipos, la que tiene su origen en las demoras en los talleres de
reparaciones. La causa de esta demora es el desabastecimiento del almacn
que no cuenta con los repuestos en el momento que son requeridos.



E F E C T O S E F E C T O S
N E G A T I V O S N E G A T I V O S
I n c r e m e n t o d e l I n c r e m e n t o d e l
I n v e n t a r i o I n v e n t a r i o
(( s o b r e s t o c k s s o b r e s t o c k s ))
S o b r e c o s t o s S o b r e c o s t o s
L o g s t i c o s L o g s t i c o s
( e m e r g e n c i a s , ( e m e r g e n c i a s ,
e n v o s a r e o s ) e n v o s a r e o s )
I n c e r t i d u m b r e e n I n c e r t i d u m b r e e n
l a P l a n i f i c a c i n l a P l a n i f i c a c i n
S o b r e c o s t o s S o b r e c o s t o s
O p e r a c i o n a l e s O p e r a c i o n a l e s
( s u s t i t u t o s ( s u s t i t u t o s
i n a d e c u a d o s ) i n a d e c u a d o s )
P e d i d o s n o P e d i d o s n o
a t e n d i d o s a t e n d i d o s
a c l i e n t e s a c l i e n t e s
D e s a b a s t e c i m i e n t o s D e s a b a s t e c i m i e n t o s
( R o t u r a s d e s t o c k s ) ( R o t u r a s d e s t o c k s )
95

2.3.8 Causas Identificadas
Para conocer las posibles causas que originan el desabastecimiento se realiz
una sesin de brainstorming con el personal directamente involucrado con la
tareas de mantenimiento son presentadas a travs del diagrama 4M (Ishikawa)
de la Figura N 27. Entre las causas identificadas como las que originan el
desabastecimiento de materiales de mantenimiento destacan las siguientes:
Inexistencia de software de Gestin
Sistema Actual Burocrtico
Uso de materiales inadecuados
Consultas no atendidas
Materiales nuevos con pocas referencias
Insuficiente planificacin de los usuarios
Pedido Manual de material
Inexistencia de vinculo entre P/M y O/C
Desconocimiento de existencias en el almacn
Inexistencia de sistema de consulta rpida

Analizando el diagrama, a partir de la causa ms importantes, se podrn
proponer las alternativas que resuelvan en gran medida la performance de la
gestin logstica sobre los inventarios del rea de Mantenimiento.
En la Administracin de Inventarios la toma de decisiones debe ser constante,
teniendo que, las previsiones relacionadas con cada uno de los materiales,
satisfacer las necesidades del rea de Mantenimiento.
96

Figura N. 27: Posibles Causas del Desabastecimiento de Materiales
Fuente: Elaboracin Propia

97

El administrador de los inventarios deber elaborar estrategias que le permitan,
sobre cada una de las existencias, decidir su renovacin oportuna o su
eliminacin de los almacenes, en funcin a la demanda de cada material. Esta
labor une la accin de planeamiento con la de control permanente sobre cada
artculo, teniendo que orientarlas hacia la gran variedad de materiales que
existen actualmente en el almacn, entre los cuales existen muchos que, al no
tener movimiento a travs del tiempo, obligan a su reduccin para disminuir las
inversiones de capital de trabajo en activos inmovilizados.

El planeamiento de los inventarios se centra principalmente en dos decisiones
que son el origen de las existencias de los inventarios: CUANTO de un artculo
debe comprarse o hacerse y CUANDO debe realizarse la adquisicin. Para dar
respuesta a estas dos interrogantes, la administracin requiere de herramientas
elaboradas en el marco de las polticas definidas, que apoyen las decisiones en
favor de una reduccin en la inversin de capital en inventarios sin afectar el
nivel de operaciones del rea de Mantenimiento

98

. Asimismo se debe incluir la preparacin de un software que permita realizar
una evaluacin completa de los diferentes factores que inciden en el tamao de
los inventarios, tales como: consumo, costos, obsolescencia, tiempo de
atencin, almacenamiento, expiracin de materiales, futuras demandas, etc.
Complementariamente, es de mayor importancia acortar distancias entre los
requerimientos de los usuarios y el sistema de administracin de inventarios, de
manera que se pueda conocer oportunamente las desviaciones en los consumos
derivados de situaciones atpicas en las operaciones y procesos productivos.
As, los consumos eventuales que por lo general escapan del control y de los
pronsticos de adquisicin, y la presencia de otros factores que el sistema no
administra, tales como: consumos variables, producciones atpicas, tiempos de
atencin de fabricaciones o servicios, etc., podrn resolverse sin afectar el ritmo
normal de operaciones.
De lo expuesto a lo largo del captulo se puede concluir que la falta de
planificacin de los trabajos de mantenimiento conducen a la escasez de
materiales y repuestos cuando estos son requeridos para las tareas correctivas
de emergencia.

99

En el siguiente captulo se evaluarn las alternativas posibles de solucin con el
objetivo de identificar y proponer la mejor solucin.

100



CAPTULO 3

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

En el captulo 2, se identific el principal problema de la relacin entre las reas
funcionales de Mantenimiento y Almacenes, este es el desabastecimiento de
materiales para mantenimiento; asimismo se identificaron las causa que lo
originan. En este captulo se analizarn las posibles soluciones y la
implementacin de las mismas.

3.1. Soluciones Propuestas
Para encontrar la mejor solucin al problema, se agrupan las causas
fundamentales con la finalidad de determinar una posible solucin para estas.
Estas posibles soluciones as como sus beneficios se muestran en la matriz
Causa-Solucin-Beneficio de la Tabla N. 12.
La solucin para el mejoramiento del rea de Mantenimiento, pasa por
varios aspectos y todos apuntan a un Sistema de Gestin de
Mantenimiento y Logstico integrado que permita el manejo unificado de la
informacin de las reas de mantenimiento y de logstica.
101

Tabla N. 12: Matriz Causa-Solucin-Beneficio

Fuente: Elaboracin Propia
102

La plataforma de integracin (Software) deber atender los requerimientos de
los tres puntos de mayor criticidad obtenidos en la auditoria presentada el en
captulo 2 con el objetivo de favorecer los resultados del rea de Mantenimiento
y poder ofrecer un mejor servicio al rea productiva. Estos son:
Preparacin y planificacin del trabajo,
Ingeniera, inspeccin, mantenimiento preventivo
Compras y almacenes de mantenimiento,
Otro de los aspectos, es el campo organizacional. En este nivel de servicio
insatisfactorio, el jefe de Mantenimiento no podra hacerse cargo de la gestin
Logstica, desde la implementacin del rea hasta presentar resultados
favorables.
Las soluciones propuestas se describen a continuacin:
3.2. Planificacin de la Actividades de Mantenimiento
La planificacin de las actividades de mantenimiento permitirn un mejor control
de los proveedores y mayor nivel de disponibilidad y confiabilidad de las
mquinas y equipos. Pero para alcanzar un estado ptimo de planificacin es
necesario llevar a cabo tareas previas conducentes a una planificacin clara y
sencilla. Estas tareas son la reorganizacin del rea de mantenimiento y el
establecimiento del mantenimiento planificado, con lo que se allanar el camino
para el uso de herramientas de gestin informticas.


3.2.1. Reorganizacin del rea de Mantenimiento
103

La estructura actual del departamento de mantenimiento est establecida de
manera tal que el trabajo se reparte entre actividades especificas de
mantenimiento y actividades de compras y almacenes que estn ms
relacionadas a la gestin logstica. Esta forma de organizacin no ha permitido
una performance eficaz ni eficiente en ninguna de las dos tareas. En las Figuras
N. 28 y 29 se presentan los organigramas propuestos:
Figura N. 28: Organigrama Propuesto del rea de Mantenimiento
Fuente: Elaboracin Propia

Realizando una comparacin, con el organigrama inicial, presentado en el
captulo 2; el rea de compras ha sido redefinida y se le han agregado las
funciones de planeamiento y control de inventarios y la de almacn. No se trata
de aumentar el nmero de personas sino de crear las 3 funciones que se
mencionan en forma clara y con responsabilidades y objetivos definidos.

ESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO
Plan. y Prog. de
Mantenimiento
Mantenimiento
Preventivo
de Flota
Mantenimiento
Preventivo
de Planta
Taller
Elctrico
Taller
Mecni co
y Soldadura
Taller
Electrni co
y Control
Metrolgi co
Taller de
Mantenimiento
Supervisin de Mantenimiento
de Flota y Planta
Jefatura de Mantenimiento
104

3.2.2. Programa de Mantenimiento Preventivo
La programacin de inspecciones, as como de actividades de ajustes,
reparaciones, anlisis, limpieza, lubricacin, calibracin, deben llevarse a cabo
en forma peridica en base a un plan establecido y no a la demanda del operario
o usuario.
El propsito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,
equipos e instalaciones productivas en completa operacin a los niveles de
eficiencia ptimos.
La caracterstica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar
los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento
oportuno.

Figura N. 29: Organigrama Propuesto del rea Logstica

Fuente: Elaboracin Propia


Las fases para la implementacin del programa de mantenimiento preventivo
son:

ESTRUCTURA DE LOGSTICA
Planeamiento
de y Control de
Inventarios
Almacenamiento
de
materiales
Compras
Nacionales e
Importaciones
Jefatura de Logstica
105

Inventario tcnico, con manuales, planos y caractersticas de cada
equipo.
Procedimientos tcnicos, listados de trabajos a efectuar peridicamente,
Control de frecuencias, indicacin exacta de la fecha a efectuar el trabajo.
Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.
En la Figura N. 30 se muestra como a travs de la declaracin de las actividades
y la planificacin de rdenes de trabajo de Mantenimiento Preventivo, unido a la
gestin de inventarios, se puede alcanzar un nivel de abastecimiento que
asegure el cumplimiento de las tareas de Mantenimiento y a su vez, mantenga
un nivel de stocks relativamente bajos.
El diagrama de flujo de las actividades de mantenimiento preventivo se presenta
a continuacin en la Figura N. 31, en el que se aprecia que el inicio de las
actividades est a cargo del programador quien es la persona encargada de
planificar todos los trabajos futuros, esta programacin debe ser aprobada por el
jefe de seccin, para de esta manera darle el peso necesario para el
cumplimiento por parte de todos los involucrados.
Figura N. 30: Esquema de Mantenimiento Preventivo Propuesta
106

Fuente: Elaboracin Propia


3.2.3 Plan de implementacin de mantenimiento planificado
Luego de considerar las dos tareas anteriores, el siguiente paso es la
planificacin de los trabajos de mantenimiento, con la finalidad de obtener una
adecuada gestin.

El plan consta de las siguientes etapas:
1. Inventario y codificacin de equipos. En esta etapa se recopila la informacin
de todos los equipos, mquinas, sistemas y componentes y se asignan los
criterios de codificacin que se usarn en adelante, expresndolo en trminos
ms simples corresponde al idioma con el cual se identificaran todos las partes
citadas arriba. Tambin se crearn las bases de datos de las fallas (incluyendo
las frecuentes y las espordicas) y adems se definirn las tareas de
mantenimiento ms comunes.
107

Figura N. 31: Diagrama de Flujo Funcional del Mantenimiento Preventivo
Propuesto

Fuente: Elaboracin Propia
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F
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S

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I C
I O
I N
I C
I O
108

2. Gestin de mantenimiento. Se definir cmo ser la administracin del
mantenimiento, las responsabilidades, los indicadores de gestin y las
comunicaciones dentro del rea.
3. Implementar herramienta informtica de gestin. Esta herramienta de ser un
sistema bsico que administrar los trabajos y recursos del rea. Se constituir
sobre la base de manejo de rdenes de trabajo a las que se asignan recursos
tales como personal, materiales y herramientas. Debe contar con un enlace con
los inventarios del almacn, para poder cargar directamente los materiales. La
parte de mantenimiento preventivo funcionar en base a horizontes de
planificacin; el programa sugerir las actividades preventivas a realizar cuya
frecuencia se aparicin est comprendida en dicho horizonte. La tercera parte
corresponde al manejo de indicadores y costos de mantenimiento.
4. Definir el estado de la flota. Mediante la inspeccin se diagnosticarn los
aspectos ms crticos de los equipos o mquinas.
5. Elaboracin de estndares de trabajo. Se clasificarn los trabajos del rea, ya
sea por especialidades, oportunidades de intervencin, criticidad o cualquier otro
criterio que sea el importante.
6. Implementacin de rdenes de trabajo. Se establece el formato de la orden de
trabajo con toda la informacin que se considere relevante.
7. Establecer los mantenimientos preventivos. Preparar la base de datos de las
actividades propias de mantenimiento preventivo, asignndole frecuencias,
recursos, duracin, etc.
109

A continuacin se presenta el detalle con las actividades que se consideran
importantes para lograr una Implementacin exitosa del Mantenimiento
Planificado:
1. Inventario y codificacin de equipos.
a. Definir criterios de codificacin total
b. Definir centros de costos
c. Codificar y catalogar los equipos de la planta
d. Codificar y catalogar los items de almacn
e. Codificar las tareas de mantenimiento
f. Codificar los proveedores
g. Codificar las fallas
2. Gestin de mantenimiento.
a. Definir modelo conceptual de mantenimiento
b. Establecer modelo de organigrama jerrquico
c. Establecer indicadores de gestin de mantenimiento
d. Establecer modelos de reportes
3. Implementar herramienta informtica de gestin.
a. Definir software de mantenimiento
b. Desarrollar software de mantenimiento
c. Puesta en marcha del software
4. Definir el estado de la flota.
a. Diagnosticar estado de la flota
b. Asignar las criticidades de los equipos
110

5. Elaboracin de estndares de trabajo.
a. Definir prioridades y formatos de estandarizacin
b. Preparar los procedimientos e instrucciones de trabajo
6. Implementacin de rdenes de trabajo.
a. Definir formatos y prioridades de las O/Ts
b. Completar las O/Ts faltantes
7. Establecer los mantenimientos preventivos.
a. Establecer rutas y frecuencias de mantenimiento rutinario
b. Definir actividades de mantenimiento tecnificado
c. Definir inspecciones de Mantenimiento y Produccin
d. Establecer formatos para historial de equipos
e. Recopilar informacin para completar historial de equipos
La planificacin de los trabajos de mantenimiento (mantenimiento preventivo),
constituye la piedra base para las nuevas tcnicas de mantenimiento. Tal es el
caso del TPM, que en su etapa de mantenimiento autnomo, tomar un grupo
de actividades preventivas bsicas, que son de dominio del personal de
mantenimiento y que sern transferidas, previa capacitacin, al operador de
mquina. En el caso del Mantenimiento Predictivo (MPd), se tomarn las
frecuencias de actividades del mantenimiento preventivo como punto de partida,
para lograr extenderlas y darle mayor duracin a ciertos componentes que
resulten costosos en inversin o de poca disponibilidad en el mercado o que
sean de alta criticidad en el esquema productivo. El Mantenimiento Proactivo,
toma como base al MPd.
111

De esta manera, el mantenimiento preventivo, constituye la piedra angular para
el establecimiento de las tcnicas ms modernas y sofisticadas del
mantenimiento mundial, as que es una razn ms para su implementacin.

3.3. rea Logstica en reemplazo del Almacn
La gestin logstica, se basa en tres reas claramente definidas y de funciones
complementarias entre si:
Planeamiento y Control de Inventarios
Almacn.
Compras e Importaciones.
A) Planeamiento y Control de inventarios
La gestin de inventarios, se inicia con el reconocimiento de los
mismos. A travs de un estudio de los movimientos de inventarios, se
determinarn aquellos tems que presentan un Consumo Promedio
Mensual y aquellos tems estratgicos de los cuales se debe mantener
un stock permanente. Se considera a esta rea como la parte cerebral
de la logstica y por extensin la ms importante de las tres.
La Figura N. 33 muestra la clasificacin de los inventarios. La clasificacin
est basada en el monto del dinero invertido dentro del almacn y no por la
cantidad de tems presentes. Dicha clasificacin, debe ser tomada como
inicial y servir para preparar el planeamiento y control de inventarios.
Las polticas y mecanismos, es decir los tipos de reposicin de inventarios se
detallan el Anexo N. 3.
112

B) Almacn

El almacn debe cumplir las funciones clsicas, manteniendo las
instalaciones limpias, ordenadas y correctamente distribuidas de acuerdo al
movimiento de los inventarios.
Figura N. 33: Distribucin de Inventarios
Fuente. Elaboracin Propia

C) Compras e Importaciones

Esta rea tiene la tarea de interrelacionarse con los distintos proveedores
con la finalidad de conseguir las mejores condiciones para las adquisiciones
necesarias en base a la informacin de planeamiento y control de
inventarios.
3.3.1. Establecer Convenios de Atencin Preferencial
Estos convenios permitirn generar un slo paquete de pedidos por mes, en los
que se logran agrupar una gran cantidad de tem de la misma familia. Para esto
es necesario seleccionar los proveedores con mayor y mejor capacidad de

DISTRIBUCIN DE LOS INVENTARIOS
REPOSICIN
AUTOMTICA
95 %
EVENTUALES
5 %
ESTRATGICOS
70 %
CONSUMO
PROMEDIO
MENSUAL
76 %
STOCK
MNIMO
24 %
REPOSICIN
AUTOMTICA
30 %
EVENTUALES
90 %
PROYECTOS
10 %
PEDIDOS
70 %
NO ESTRATGICOS
30 %
INVENTARIOS
ALAMACN
FIRTH
113

atencin de pedidos, dando una mayor prioridad a las familias de materiales con
mayor movimiento durante el mes. Esto permitir contar con niveles de stock
ms reducidos.
El convenio consiste en, declarar los futuros consumos del rea de
Mantenimiento y convenir un precio determinado con los proveedores de esas
familias, asegurando que mantengan stocks que puedan hacer frente a cualquier
eventualidad. Es un sistema de ganancia recproca entre la empresa y sus
proveedores.
La Figura N. 34 muestra la cadena de abastecimiento propuesta a travs de los
convenios. Como se observa, la comunicacin con los proveedores ser fluida y
constante en contraposicin a la actual, lo que permitir reducir los tiempos de
reposicin y mantener los inventarios en niveles adecuados para efectuar las
tareas de mantenimiento en las fechas programadas.
Figura N. 34: Cadena de Abastecimiento Propuesta
Fuente: Elaboracin Propia

CADENA DE ABASTECIMIENTO
PROPUESTA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
PROPUESTA
( t ) ( t )
( (Inventario Inventario) ) ( (Consumo Consumo) )
(P.C.I.) (P.C.I.)
(USUARIO) (USUARIO)
(ALMACEN) (ALMACEN)
(PROVEEDOR) (PROVEEDOR)
O/R O/R
(COMPRAS) (COMPRAS)
O/C O/C N/I N/I
O/R O/R
O/R O/R
O/R O/R
O/C O/C
N/I N/I
114

El sistema de comunicacin propuesto se presenta en forma esquemtica en la
Figura N. 35 los compradores, inician las negociaciones con los proveedores y
una vez que las condiciones estn establecidas, el planeador de inventarios se
comunica con el planificador del proveedor, entregndole la proyeccin de
consumos e informando cualquier alteracin, que pudiese comprometer el
abastecimiento.
Figura N. 35: Esquema de Comunicaciones Propuesta
Fuente: Elaboracin Propia

3.3.2 Propuesta de Plan de Implementacin de rea Logstica
La propuesta de implementacin del rea Logstica con sus funciones definidas y actividades a realizar, se detalla a
continuacin.
1. Diagnstico
a. Determinar el estado de los inventarios
b. Determinar el estado actual de la logstica
c. Determinar funciones logsticas
2. Implementacin

Comunicaciones Propuestas
Comprador
Planeador Planeador
Ventas
Prove e dor
Fi rt h
El Programa
del
Proveedor
Acuerdo
Contrato
115

a. Definicin de familias para la codificacin
b. Priorizar familias (clasificacin ABC)
c. Establecer procedimientos logsticos generales (polticas)
3. Software para logstica
a. Definicin de software para logstica
b. Implementacin y puesta en marcha
4. Planificacin de inventarios
a. Definir parmetros de reposicin de inventario
b. Establecer mecanismos de reposicin automtica
c. Establecer mecanismos para pedidos directos
d. Definir consumo promedio o stock mnimo de inventario
e. Definir papel del plan maestro
f. Reposicin a travs del programa de mantenimiento
5. Gestin de almacenes
a. Estudio del proceso de almacn
b. Definicin de procedimiento de recepcin de materiales
c. Definicin de procedimiento de almacenamiento
d. Definicin de procedimiento de despacho
e. Estandarizar documentos a manejar
f. Establecer mecanismo de conteo cclico de inventario
g. Clasificacin de andamios de acuerdo a rotacin
6. Proceso de compras
a. Definir proceso de compra formal (funciones)
116

b. Anlisis de mercado de productos y proveedores
c. Funciones y responsabilidades del programador de proveedores
d. Funciones y responsabilidades del comprador
e. Establecer mecanismo formal de comunicacin con proveedores
f. Definicin de especificaciones tcnicas y de calidad de artculos
g. Establecer manual de proveedores
h. Establecer medicin de desempeo de proveedores
i. Definir Lead Time de artculos
7. Convenios con proveedores
a. Preparar informacin para convenios
b. Plan piloto con proveedor conocido
c. Definir bases para concurso al convenio
d. Cursar invitaciones al concurso (pre-seleccin)
e. Revisar propuestas y elegir proveedores
f. Asociar inventarios a nuevos proveedores
g. Educacin a proveedores
h. Certificar a proveedores
8. Gestin logstica
a. Establecimiento de indicadores de gestin
b. Control de costos de logstica

3.4. Solucin Integrada: Software de Mantenimiento y Logstica

117

Cada una de las soluciones propuestas mejoran causas puntuales del problema
pero lo hacen de manera aislada, es necesario integrar todas estas soluciones
en un Sistema de Planificacin de Mantenimiento y Logstica.
Con la cantidad ingente de informacin generada entre ambas reas, sera
imposible procesarla con hojas de clculo y aun menos, tratar de integrar ambas
funciones. Su organizacin e informatizacin debe estar encaminada a la
permanente consecucin de los siguientes objetivos:
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida til de las mquinas.

Para la informatizacin de un Sistema Integral de Gestin de Mantenimiento y
Logstica se debe contemplar los siguientes puntos:
1. Informatizacin de la Informacin Tcnica de Mantenimiento.
2. Informatizacin del Sistema de Mantenimiento Correctivo.
3. Informatizacin del Sistema de Mantenimiento Preventivo
4. Informatizacin del Sistema de Paradas programadas.
5. Informatizacin del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestin del
Mantenimiento.
6. Interfases con otras aplicaciones informticas.
118

En este nivel es necesario definir el tipo de software que se va a utilizar, hay que
analizar la adquisicin de un sistema de paquete o de lo contrario desarrollar un
sistema propio con los recursos de la empresa. Para la seleccin de la
modalidad ms adecuada hay que tener en cuenta los siguientes factores:
En el caso del paquete comercial:
Compatibilidad con los recursos hardware existentes
Nivel de organizacin preexistente
Compatibilidad de la filosofa de paquete con la organizacin preexistente.
Interfases con otros Sistemas (costos, personal, etc.)
Costo de adquisicin del paquete.
Fiabilidad del mantenimiento del paquete.
Documentacin del paquete
Costo de implantacin.
En el caso del desarrollo de un sistema propio:
Nivel de cultura informtica preexistente en el Servicio de Mantenimiento.
Duracin y costo de la implantacin propia frente a tutela o desarrollo
pleno externo.
Nivel de organizacin preexistente.
Definicin de los objetivos a alcanzar.
Documentacin del sistema a desarrollar.
Costo del hardware en el caso de optar por una configuracin dedicada.
Despus de las consideraciones descritas en los prrafos anteriores se llega a la
conclusin que la cultura informtica existente en la empresa no est preparada
119

para generar el gran volumen de informacin que requiere un software de
paquete, es mejor un sistema que vaya evolucionando conforme se van
generando necesidades por parte de la empresa. Es ms, en la actualidad no
existe ningn tipo de informacin sobre el rea de mantenimiento y logstica,
recin se debe empezar por la recopilacin de datos de manera de crear la base
de datos suficiente para alimentar el nuevo sistema.
Por ltimo, pero no menos importante, es la inversin necesaria para la
implementacin de este sistema. Es imposible dejar de lado la poltica de control
de gastos de la empresa, lo cual restringe totalmente la inversin en un software
de paquete, porque la experiencia de las principales empresas en el pas que
han implementado alguno, es que el costo total de implementacin supera el
milln de dlares. En el siguiente apartado, se presenta un anlisis de costos
del desarrollo de un sistema con recursos propios de la empresa.
Por lo tanto, luego de definir que el Sistema Integrado de Gestin de
Mantenimiento y Logstica ser desarrollado internamente, se deben determinar
los requerimientos especficos del mismo. El software tendr que cumplir los
requerimientos que se sealan en la Figura 37, con la finalidad que su utilizacin
represente un beneficio para la empresa y resulte un mayor gasto.
Figura N. 37: Requerimientos para el Software
120

Fuente: Elaboracin Propia

El software integrar las rea de Mantenimiento y Logstica en la forma indicada
en la Figura 38. As, la informacin de las necesidades de Mantenimiento es
incluida en el mdulo de Pedidos de Materiales y la informacin la programacin
de trabajos es incluida el mdulos de Proyeccin de Consumos. De esta
manera, el rea logstica puede conocer de manera inmediata los requerimientos
de reposicin inmediata y los pedidos a plazo para solicitar las cotizaciones
respectivas y efectuar las compras en el momento necesario.
Como se mencion, el planeamiento y control de inventarios a travs del estudio
de los inventarios y movimientos proyectados del rea de Mantenimiento,
constituyen la base del xito de la integracin de ambas reas.


DESARROLLO DE UN SOFTWARE INTEGRAL PARA EL DESARROLLO DE UN SOFTWARE INTEGRAL PARA EL
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE MANTENIMIENTO Y PLANEAMIENTO Y CONTROL DE MANTENIMIENTO Y
LOGSTICA LOGSTICA
Integra Logstica Integra Logstica
y Mantenimiento y Mantenimiento
Que fomente la Que fomente la
simplificacin simplificacin
administrativa administrativa
Que brinde Que brinde
estadsticas por estadsticas por
procesos procesos
Vinculado con las Vinculado con las
O/R y O/C O/R y O/C
Asociados con las Asociados con las
actividades de los actividades de los
usuarios usuarios
Conocimiento del Conocimiento del
comprador comprador
Con un control de las Con un control de las
consultas de Compras consultas de Compras
a los usuarios a los usuarios
Con informacin y Con informacin y
bsquedas de bsquedas de stocks stocks
en lnea en lnea
Con consultas Con consultas
autogestionarias en autogestionarias en
todos los estados todos los estados
Que permita Firmas Que permita Firmas
Electrnicas Electrnicas
De fcil manejo y De fcil manejo y
100% automatizado 100% automatizado
121

Figura N. 38: Modelo de Integracin Mantenimiento y Logstica
Fuente: Elaboracin Propia


3.5 Oportunidades de la Gestin Informatizada
Es importante sealar que el desarrollo del software no cierra la tarea de
informatizar el proceso de planificacin y control del mantenimiento. Despus de
la formacin de los archivos iniciales (inventarios de equipos y correlacin con
repuestos, programacin, instrucciones, recomendaciones y valores estndares
de medicin) se va a necesitar una gran inversin de tiempo del personal tcnico
para lograr que el sistema est en condiciones de operar.
Asimismo no hay que descartar las dificultades que se encontrarn al iniciar la
operacin del sistema, estas dificultades son bsicamente reacciones contrarias
del personal para llenar correctamente los documentos para realimentacin del
sistema, as como de los solicitantes de servicios.

I N T E G R A C I N D E F U N C I O N E S E N T R E M A N T E N I M I E N T O Y I N T E G R A C I N D E F U N C I O N E S E N T R E M A N T E N I M I E N T O Y
L O G S T I C A L O G S T I C A
Mo d u l o d e Mo d u l o d e
P e d i d o s P e d i d o s
d e Ma te ri a l e s d e Ma te ri a l e s
I n f o rm a c i n d e I n f o rm a c i n d e
P ro ye c c i n d e P ro ye c c i n d e
Co n su m o s Co n su m o s
Mo d u l o d e S o l i c i tu d Mo d u l o d e S o l i c i tu d
d e Re p o si c i n d e Re p o si c i n
Au to m ti c a y Au to m ti c a y
p e d i d o s p e d i d o s
Mo d u l o d e Mo d u l o d e
Co n tro l d e Co n tro l d e
Co n su l ta s y Co n su l ta s y
Co ti z a c i o n e s Co ti z a c i o n e s
Ma n te n i m i e n to Ma n te n i m i e n to Mo d u l o d e Mo d u l o d e
Re a p ro vi si o n a m . d e Re a p ro vi si o n a m . d e
Ma t. Re p o s. Au to m . Ma t. Re p o s. Au to m .
122

Las oportunidades que presenta la implementacin del software son muchas,
entre las principales tenemos:
Reduccin tiempos de atencin de mantenimiento.
Simulacin de consecuencias de cambios o replanificaciones.
Fomentar el trabajo en equipo interdepartamental (Mantenimiento, PCI y
Compras).
El cliente (Mantenimiento), puede obtener informacin prcticamente
exacta de entrega de su material.
Herramienta de mejora porque muestra directamente qu materiales
son los que restringen cada actividad (por su Lead Time).
Disminucin de los costos de transporte, debido a la reduccin del
nmero de "urgencias".
Trazabilidad de los materiales.
Mejor control de la obsolescencia.

3.6 Costos de Implementacin
Un aspecto que no se debe dejar de lado es el costo de inversin que implica el
desarrollo del Sistema de Planificacin de Mantenimiento y Logstica, as como
las actividades previas a su implementacin entre las que se encuentran la
reorganizacin del rea de mantenimiento, la planificacin del mantenimiento y
la formacin de un rea logstica.
Todo esto debe ser ejecutado de manera planificada, organizada y controlada
para no exceder en plazo y costo, por lo que es necesario considerar esta
123

propuesta como un proyecto independiente, lo que a su vez permitir
considerarlo como un centro de costo independiente.
Los costos estimados del software estn conformados bsicamente por los
costos del personal involucrado en su desarrollo, no solo los programadores que
son costo directo sino tambin los costos indirectos del personal de la empresa
que debern dedicar parte de su tiempo en apoyar y asesorar a los
programadores en los temas especficos del negocio.
Para la ejecucin de las acciones previas a la implementacin del software no es
necesario contar con personal adicional. Por lo tanto, para esta etapa se han
considerado los costos del personal de mantenimiento involucrado.
La Tabla N 13 muestra la estructura de costos estimada para la implementacin
de la propuesta.
Tabla N.13: Costos de Implementacin


Fuente: Elaboracin Propia
3.7. Mejoras econmicas a obtener
Costos Estimado de Implementacin de Planificacin de Mantenimiento y Logsitica
Descripcin
Salario
Mensual
(US$)
Cantidad Factor
Costo
Mensual
(US$)
Numero de
Meses
Sub Total
Personal
Jefe de Proyecto 1,000.00 1 0.5 500 5 2,500.00
Ing Matenimiento 650.00 1 0.75 487.5 5 2,437.50
Ing Logstica 650.00 1 0.75 487.5 5 2,437.50
Ayudantes de Campo 180.00 2 1 360 2 720.00
Programadores 650.00 2 1 1300 4 5,200.00
Sistemas
Licencias 3,000.00 1 1 3000 1 3,000.00
TOTAL 16,295.00
El factor se refiere al carcter de exclusividad que tiene cada uno de los componentes en el desarrollo
de la implementacin; es decir, cuantas horas de su tiempo le dedican exclusivamente al proyecto
124

Para determinar los beneficios econmicos a obtener se utiliza como
herramienta el Benchmarking de Indicadores de Mantenimiento, el primer paso
es definir los indicadores que se utilizarn:
MTTF : tiempo medio entre fallas consecutivas.
MDT : tiempo de paradas (incluye tiempo efectivo de reparacin y tiempo de
espera por recursos de mantenimiento.
D : Disponibilidad, habilidad para trabajar sin problemas.

D = ( MTTF )
( MTTF + MDT )
En la Tabla N 10 (captulo 2) se muestra la cantidad de horas correctivas por
falla ( 4.3 horas) y la frecuencia de ingreso al taller de reparaciones (3 veces); y
tomando en consideracin que el total de horas disponibles para servicio por
cada maquina es 240 horas/mes (30 das x 8 horas). Se obtienen los siguientes
valores:
MTTF : 75.7 horas/mes
MDT : 12.9 horas/mes
Al reemplazar estos valores en la frmula del ndice de Disponibilidad, se
obtiene un valor D = 85.44%. Tal como se aprecia en la Tabla N 14. En la misma
Tabla se realizan los clculos inversos partiendo del ndice de Disponibilidad
deseado 89%, el cual se obtiene a partir del Bechmarking de Indicadores de
125

Mantenimiento del Brasil (Fuente: Lorival Tavares, 2001). Como se puede
apreciar, el ndice deseado no se encuentra porcentualmente muy lejano de la
situacin actual, pero al llevar este valor a horas efectivas de reparacin se ve
claramente que actualmente el tiempo de reparacin por falla 3.8 veces ms que
le deseado. Este es el valor que se busca disminuir a travs de la
implementacin de un Sistema Integrado de Mantenimiento y Logstica.
Tabla N 14: Anlisis de Indicadores de Mantenimiento
Fuente: Elaboracin Propia
Para transformar estos valores en trminos econmicos, se considera el costo
promedio por hora extra por chofer (US$ 2.88), dado que los chferes
permanecen en planta esperando que la mquina este lista para operar y luego
trabajan horas extras como compensacin. En la Tabla N 15 se muestra la
cantidad de dinero que se podr ahorrar con la implementacin de la solucin
propuesta.
En el caso de la frecuencia deseada se considera una sola vez al mes porque se
trata de trabajos de mantenimiento planificado que permitirn una mejor
disposicin de las mquinas.
Tabla N 15: Anlisis de Beneficios Econmicos a Obtener

Tiempor por Falla
(horas/falla)
Frecuencia de Fallas
(fallas/mes)
Tiempo Promedio
por Falla
(MDT)
Tiempo Promedio de
Operacin entre Fallas
(MTTF)
Indice de
Disponibilidad
(D)
Actual 4.30 3 12.9 75.70 85.44%
Deseado 1.15 3 3.44 78.85 89.00%
Cuadro de Anlisis de Indicadores de Mantenimiento
Numero de maquinas
disponibles
Tiempor por Falla
(horas/falla)
Frecuencia de
Fallas
(fallas/mes)
Costo por Hora Extra
por chofer
(US$/hora)
Costo Total
(US$/mes)
Actual 56 4.30 3 2.88 2,080.51
Deseado 56 1.15 1 2.88 184.83
Ahorro a Obtener 1,895.69
Anlisis de Beneficios Econmicos a Obtener
126




Fuente: Elaboracin Propia
Para conocer la rentabilidad de este proyecto, se ha realizado la estimacin de
un flujo de caja (Anexo 4), con las siguientes consideraciones:
Los ingresos se obtienen a partir de los ahorros mostrados de la Tabla N.
15, como estos ahorros no aplican de manera inmediata desde el inicio
del proyecto, se ha considerado una evolucin proporcional de los
mismos hasta obtener el mximo ahorro mensual estimado.
Los egresos estn conformados por los costos de implementacin que ya
han sido mostrados en la Tabla N. 13, que son bsicamente los costos de
programacin, licencia del sistema y un ratio de horas de personal de la
empresa dedicados al proyecto.
Las herramientas de anlisis financiero que se utilizan son la Tasa Interna de
Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN) con los siguientes resultados:
VAN = 15,942 US$
TIR = 7.11%
Al analizar estos valores se determina que la propuesta es financieramente
rentable.

3.8 Beneficios Esperados
127

En el captulo 2 se present el nivel de insatisfaccin de los clientes de Firth que
alcanza el 83% (segn los resultados de la encuesta), la principal causa
expresada por los clientes es la baja disponibilidad de los equipos con que
cuenta la empresa para atender los pedidos. El anlisis causa-raz realizado
mostr que el origen de esta deficiencia estaba en las constantes fallas de las
unidades (mixers), determinndose que esto se deba al desabastecimiento de
materiales y repuestos en el almacn de mantenimiento, originado por la falta de
una planificacin de los trabajos de mantenimiento. Todo esto implicaba
prdidas econmicas por horas de parada de mquinas y horas extras del
personal de mantenimiento.
El objetivo que persigue esta tesis es reducir estas prdidas a travs del
mantenimiento preventivo y la gestin de stocks con la utilizacin de una
herramienta informtica que integre la planificacin de mantenimiento y logstica.
Con esta solucin propuesta se espera eliminar el desabastecimiento del
almacn de repuestos, lo que permitir contar con mayor cantidad de equipos y
en mejor estado para atender los pedidos; esto significa tener un mayor ndice
de disponibilidad. Esta mayor disponibilidad redundar en la reduccin del nivel
de insatisfaccin de los clientes, quienes son finalmente los que deciden la
permanencia de una empresa en el mercado.


128





CAPTULO 4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones
En los captulos anteriores, se plante la base de un sistema de mantenimiento
preventivo y logstica para la gestin de los inventarios de mantenimiento.
Asimismo se describi cmo se viene realizando todo ello actualmente y se
analizaron los problemas generados por esta forma de trabajo, a partir de los
cuales se presentaron las distintas soluciones que se integran en el sistema de
planificacin.
Se concluye, que la implementacin de un sistema para la planificacin de los
trabajos de mantenimiento, as como para planificacin y control de los
inventarios del rea de Mantenimiento, permitir mejorar la gestin de
inventarios con el consiguiente beneficio del aumento en el cumplimiento de la
programacin de tareas de mantenimiento. Lo que permitir evitar reparaciones
costosas y perdidas de tiempo por la falta de disponibilidad de mquinas.
El Mantenimiento Preventivo es especialmente importante en el caso de
productos hidrulicos, ya que las altas presiones y las altas temperaturas
129

asociadas con los sistemas hidrulicos implican que el mantenimiento y la
seleccin de las mangueras y accesorios sea un paso crtico del proceso.
Asimismo, la planificacin de las actividades de permite una mejor utilizacin del
personal interno de mantenimiento de la empresa y la reduccin del tiempo
improductivo de los equipos.
Por extensin, el departamento de Produccin ser beneficiado, debido a la
mayor disponibilidad de mquinas y equipos, lo que permitir una produccin
ms eficiente. Del mismo modo, se minimizan los riesgos de seguridad con lo
cual se aumentan los niveles de seguridad de los trabajadores.
El sistema se convertir en una herramienta de mejora, debido a las
oportunidades de identificar y revelar problemas en la gestin de inventarios as
como de identificar las irregularidades de los componentes y la prevencin del
deterioro de los equipos antes de que stos fallen interrumpiendo la produccin.
El sistema crear un ambiente de trabajo en el que interactuarn las reas de
Mantenimiento y, Compras y Almacenes, facilitando el intercambio de
informacin, orientado a beneficiar a todos los usuarios de la empresa.
El uso de un ERP, como se podra suponer es una solucin lejana para el nivel
de operaciones y tamao de la empresa. Pero tal como se seal en el primer
captulo lo importante no es perder de vista el objetivo final; es decir mejorar el
desempeo de la empresa, para lo cual hay que seleccionar de acuerdo con las
necesidades de la empresa. En todo caso, para el caso presentado, un software
especializado de paquete (CMMS) tendra una mejor performance.
130

La aplicacin del mantenimiento preventivo como el nico tipo de
mantenimiento, se sustenta en que el paso de un estilo netamente correctivo a
uno planificado (preventivo) involucra una gran inversin de tiempo, pero
sobretodo un cambio de mentalidad, lo que genera un gran despliegue por parte
de las jefaturas. Los otros tipos de mantenimiento (predictivo, proactivo, etc.)
podran proponerse para una etapa an lejana. En conclusin con la
implementacin del mantenimiento preventivo, Firth estara dando un gran paso
a la elevacin de su disponibilidad, confiabilidad de sus equipos y a reducir el
costo de sus operaciones, pero por sobretodo a aumentar la satisfaccin de sus
clientes.

4.2 Recomendaciones
La implementacin del sistema de planificacin de los trabajos de
mantenimiento, as como para planificacin y control de los inventarios del rea
de Mantenimiento; debido a su carcter de cambio importante, debe hacerse
mediante un impulso desde la alta gerencia y para ello, se deber tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones:
1. La primera presentacin del sistema, por parte de los altos mandos, debe
estar dirigida a la concientizacin del personal involucrado en su
implementacin; mostrndoles los beneficios pero sin dejar de solicitar el
compromiso para el cambio.
2. Para favorecer el control y mejoramiento del proceso, se deben
establecer mecanismos de medicin de desempeo de proveedores,
131

planificadores de mantenimiento, gestores de compra, y despachadores
de almacn.
3. En los primeros meses de puesta en marcha, se debe tener especial
cuidado de no caer en el desabastecimiento: producto de la poca
experiencia en la metodologa.
4. Las polticas de seguridad deben ser claramente explicadas, con el fin de
evitar el excesivo aseguramiento o la rotura de stocks.
5. La seleccin de proveedores, involucrar tambin la capacitacin y
concientizacin a los mismos.
6. La exactitud de los datos, as como la actualizacin constante de los
mismos por todas y cada una de las reas, deber ser una obligacin
para el xito del sistema.
Cmo se ha remarcado al lo largo de este captulo, el xito del sistema, ms all
de las especificaciones tcnicas, polticas, de software o hardware; est basado
en el compromiso de trabajo proactivo y honesto de los involucrados en su
implementacin, puesta en marcha y servicio.


132

Anexos


133


134


135


136

ANEXO 2

EJEMPLO DE MANEJO DE INVENTARIOS EN EXCEL

Cdigo Artculo
Fecha
salida Planta Unidad Descripcin Cantidad
Trabajador
Proveedor
Pecio S/.
Unitario Inv Final s/.
1013-0005 ACEITE SHELL TELLUS 68 19-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 ANDRES 11.73 -11.73
1007-0121 AFLOJATODO WD40 13-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 SIHUAS 15.60 -15.60
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 07-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 HAROLD 8.88 -8.88
RODAJE 6205 2RS1 05-11-02 BLOQUES BLOQUETERA BLOQUETERA -1.00 HAROLD 94.92 -94.92
1008-0003 SOLD. CELLOCORD 6011 1/8" 07-11-02 BLOQUES MOLDE BLOQUETERA -0.20 HAROLD 6.30 -1.26
1008-0012 SOLD. INOX. 29/9 1/8" 07-11-02 BLOQUES MOLDE BLOQUETERA -0.20 HAROLD 52.92 -10.58
1008-0014 SOLD. SUPERCITO 7018 1/8" 07-11-02 BLOQUES MOLDE BLOQUETERA -0.20 HAROLD 7.02 -1.40
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 19-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -0.25 ALEJANDRO 15.23 -3.81
1013-0005 ACEITE SHELL TELLUS 68 19-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -1.50 ALEJANDRO 11.73 -17.60
LIQUIDO DE FRENO 16-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -0.13 FIDEL 16.95 -2.12
O RING 3 1/2" 19-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -1.00 ALEJANDRO 6.00 -6.00
1006-0011 PARCHE PARA CAMARA R02 28-11-02 BLOQUES HYSTER HYSTER -2.00 JOEL 0.36 -0.72
BROCHA 2" 05-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HUERTAS 20.34 -20.34
1011-0001 CINTA AISLANTE 28-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 MARTIN 2.65 -5.30
1011-0001 CINTA AISLANTE 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MARTIN 2.65 -2.65
DETERGENTE 26-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 RIOJAS 3.55 -3.55
DETERGENTE 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MEZA 3.55 -3.55
1009-0002 DISCO DE CORTE 4 1/2" TYROLIT 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HAROLD 5.80 -5.80
1009-0002 DISCO DE CORTE 4 1/2" TYROLIT 21-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -3.00 5.80 -17.40
1009-0004 DISCO DE CORTE 7" X 1/8" X 7/8" 13-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 PERCY 7.35 -14.70
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 09-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 CALLE 8.88 -8.88
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HAROLD 8.88 -8.88
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 21-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -3.00 8.88 -26.64
ENCHUFE MACHO 15A 12-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 MARTIN 5.00 -10.00
ENCHUFE MACHO 15A 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 SIHUAS 5.00 -10.00
ESCOBA TIPO BAJA POLICIA 13-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -3.00 SIHUAS 6.60 -19.80
ESCOBILLA DE FIERRO 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 HAROLD 4.36 -4.36
ESPATULA DE 80MM 20-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 HAROLD 7.95 -15.90
HOJA DE SIERRA DE 12" 18-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 SIHUAS 4.25 -4.25
INTERRUPTOR GIRATORIO CON NO 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MARTIN 5.00 -5.00
MANGA P/SILO 05-11-02 BLOQUES SILO INSTALACIONES -1.00 HAROLD 20.00 -20.00
PERNO 1/4" X 1 1/2" NC-80 COMPLETO 22-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -6.00 SIHUAS 0.32 -1.93
PILA R20 GRANDE 20-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -4.00 HAROLD 2.00 -8.00
PRECINTO DE 18" 09-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -65.00 SIGUAS 0.69 -44.98
SILICONA TRANSPARENTE 14-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -2.00 MEZA 11.00 -22.00
1008-0005 SOLD. CHAMFERCORD 1/8" 12-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 PERCY 10.78 -10.78
TOMACORRIENTE MONOFASICO 15A 28-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 MARTIN 4.00 -4.00
CABLE VULCANIZADO 2 X 14 13-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 MARTIN 0.47 -9.40
CABLE VULCANIZADO 2 X 14 12-11-02 BLOQUES INSTALACIONESINSTALACIONES -30.00 MARTIN 0.47 -14.10
1013-0004 ACEITE SHELL RIMULA X 15W-40 15-11-02 BLOQUES MITSUBISHI MITSUBISHI -3.00 ALEJANDRO 16.62 -49.85
1018-0009 GUANTE DE CUERO REFORZADO 06-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 SIHUAS 10.00 -10.00
1118-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 09-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 RIOJAS 10.00 -10.00
1118-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 06-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 SIHUAS 10.00 -10.00
1018-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 12-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 10.00 -10.00
1018-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 14-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 MEZA 10.00 -10.00
1018-0010 GUANTE DE CUERO TIPO INGENIERO 15-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 WILLY 10.00 -10.00
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 06-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 HAROLD 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 14-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 SIHUAS 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 16-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 FIDEL 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD OSCUROS 16-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 MEZA 5.02 -5.02
LENTES DE SEGURIDAD TRANSPARENTES 09-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 RIOJAS 5.02 -5.02
RESPIRADOR 1100 26-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -2.00 RIOJAS 0.69 -1.38
1018-0022 RESPIRADOR 3M 8210 29-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -20.00 HUERTAS 3.53 -70.60
RESPIRADOR 3M 8210 11-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -20.00 HAROLD 3.51 -70.21
VIDRIO P/MASCARA DE SOLDAR OSCURO 07-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -1.00 HAROLD 1.00 -1.00
VIDRIO P/MASCARA DE SOLDAR TRANSPARENTE07-11-02 BLOQUES SEGURIDAD SEGURIDAD -2.00 HAROLD 1.00 -2.00
ACIDO MURITICO 01-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -10.00 VILELA 6.10 -61.00
1011-0001 CINTA AISLANTE 23-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -4.00 LAVERIANO 2.65 -10.60
1009-0002 DISCO DE CORTE 4 1/2" TYROLIT 04-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -5.00 LAVERIANO 5.80 -29.00
1009-0006 DISCO DE DESBASTE 4 1/2" TYROLIT 04-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -5.00 LAVERIANO 8.88 -44.40
ELECTROVALVULA VFS5115-3DZ 22-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 LAVERIANO 1,809.18 -1,809.18
ELECTROVALVULA VFS5310-3DZ 22-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 LAVERIANO 1,809.18 -1,809.18
ESCOBILLON PLASTICO 01-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -4.00 VILELA 6.80 -27.20
LIJA AL AGUA #240 28-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -6.00 VALENTIN 0.92 -5.52
PINTURA ESMALTE TECNOGLOS VERDE 28-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -1.00 VALENTIN 75.42 -75.42
1008-0003 SOLD. CELLOCORD 6011 1/8" 18-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 LAVERIANO 6.13 -122.50
1008-0004 SOLD. CELLOCORD 6011 5/32" 18-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 LAVERIANO 5.60 -112.00
SOLD. SUPERCITO 7018 1/8" 18-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -20.00 LAVERIANO 7.02 -140.40
THINER ACRILICO 28-11-02 CALLAO INSTALACIONESINSTALACIONES -5.00 VALENTIN 9.75 -48.73
TIZA DE CALDERO 23-11-02 CALLAO INSTALACIONES -10.00 LAVERIANO 0.62 -6.20
VALVULA ESFERICA DE 3/4" CIM 07-11-02 CALLAO PLANTA INSTALACIONES -2.00 LAVERIANO 19.90 -39.80
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 02-11-02 CALLAO 1039 MIXER -5.00 ALVINO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 02-11-02 CALLAO 1042 MIXER -5.00 ALVINO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 02-11-02 CALLAO 1047 MIXER -5.00 ALVINO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 05-11-02 CALLAO 1014 MIXER -5.00 ADOLFO 15.23 -76.14
1013-0006 ACEITE SHELL RIMULA D 40 28-11-02 CALLAO MIXER -55.00 RODRIGUEZ 15.23 -837.58
137


ANEXO 3

TIPOS DE REPOSICION

1. Reposicin Automtica de Materiales No Estratgicos
Este sistema de reposicin de stock, se aplica a los materiales de consumo
peridico o frecuente, permitiendo reponerlos de manera automtica sin
necesidad de la solicitud del usuario demandante. El abastecimiento de estos
materiales es responsabilidad de Planeamiento y Control de Inventarios, y sus
requerimientos se calculan en funcin del consumo promedio mensual, el costo
del material y el tiempo de entrega de los mismos.
Los materiales de reposicin automtica estn clasificados por los de Consumo
Promedio Mensual y los de Stock Mnimo.

1.1. Materiales de Reposicin Automtica por Consumo Promedio
Mensual
En esta categora se encuentran los materiales de consumo frecuente, cuyo
punto de pedido est conformado por un stock de seguridad ms el tiempo de
atencin de dicho producto. A su vez, estos materiales se encuentran
clasificados segn la Ley de Pareto en A, B y C (80%, 15% y 5% del valor del
consumo mensual promediado en los ltimos 12 meses, respectivamente);
permitiendo a la administracin racionalizar el control de los inventarios, en
funcin de la importancia del artculo, dada por la inversin, el consumo y la
138

frecuencia de uso; y definir una poltica de abastecimiento para cada uno de
estos materiales.
1.2. Materiales de Reposicin Automtica por Stock Mnimo
Estos materiales corresponden a los de consumo espordico, pero por su
importancia en el proceso productivo (crticos), se mantiene un nivel mnimo de
stock definido por el usuario. La reposicin de estos materiales es automtica, y
se realiza cada vez que este stock mnimo se ve disminuido por un consumo,
completndose en las cantidades necesarias para cubrir dicho stock.
2. Reposicin Automtica de Suministros Estratgicos
En este tipo de reposicin se encuentran los Suministros Estratgicos, es decir,
aquellos materiales que se consumen para generar un producto terminado, pero
como no forman parte de l como los insumos. Asimismo, estos suministros se
caracterizan por ser crticos (su presencia es imprescindible en el proceso
productivo), por su alto valor de consumo y por ser en su gran mayora
importados.
Por esta razn, es muy importante adecuar un sistema de reposicin automtica,
que no slo garantice la presencia de estos materiales en la lnea de produccin,
si no que adems, se cuente con un stock o inventario econmico, aplicando
polticas que permitan optimizar los recursos logsticos para dicho propsito.
De igual modo que en la reposicin automtica de los Materiales No
Estratgicos, los Suministros Estratgicos se clasifican en los de Consumo
Promedio Mensual y los de Stock Mnimo, para los cuales se aplican las mismas
polticas de reposicin que se explic anteriormente.
139

3. Reposicin Automtica para Materiales Bajo Convenio de Exclusividad
Estos Convenios de Exclusividad permitirn generar un slo paquete de requisiciones por
mes, en las que se logran agrupar una gran cantidad de tems de la misma familia. Para
esto el rea Logstica se encargar de seleccionar a los proveedores con mayor y mejor
capacidad de atencin de nuestros pedidos, dando mayor prioridad a las familias de
materiales con mayor movimiento durante el mes.
Esto nos permitir contar con niveles de stock ms reducidos, debido a que los
puntos de pedido se calcularn sobre un stock para un consumo de slo 15 das
(antes: 30 das ms el tiempo de atencin), y las coberturas para los pedidos
son de un mes; es decir, el stock mximo que se tiene, para un material cuya
familia se encuentra bajo un Convenio de Exclusividad, es de un mes y medio.
Bajo este concepto se deduce que el sistema de reposicin automtica no
considera el costo del material para determinar la cantidad a pedir (clasificacin
ABC), ni un stock de seguridad, dado que la Exclusividad de compra que se le
brinda al proveedor, est condicionada a que su tiempo de despacho sea el ms
mnimo posible, a los que se les suma la reduccin de los tiempos
administrativos de compras que se simplifican gracias a este sistema, tales
como: cotizaciones, seguimientos, autorizaciones, etc.
De igual forma que en los dos casos anteriores, estos materiales estn
clasificados en los de Consumo Promedio Mensual y los de Stock Mnimo, y su
reposicin se genera en un da establecido al mes, salvo los casos en que se
presenta una eventualidad o cada brusca de un stock , y obliga a elaborar una
orden de requisicin fuera dela fecha establecida.
4. Reposicin de Materiales Eventuales
140

Estos materiales corresponden a aquellos de uso especfico y eventual, que slo
originan una orden de requisicin y posterior compra, cuando el usuario lo
solicita mediante un Pedido de Materiales, y su permanencia en el stock del
Almacn, no debera ser mayor a 30 das.
Debido a la gran representatividad de estos materiales en el valor del Inventario
(70% del Inventario de Materiales No Estratgicos), se ha visto la necesidad de
controlarlos, de modo que nos permita hacer un seguimiento a cada tem
eventual, desde el momento en que ingresa al Almacn, hasta su retiro en la
totalidad del pedido, logrndose identificar al usuario solicitante y/o al que
todava no hace uso de l.
Para lograr este control se le ha asignado al cdigo de estos materiales una
familia especfica (familia 50), permitindonos tambin identificar al rea que los
solicita, mediante los siguientes dos dgitos (subfamilia), tal como se muestra en
el siguiente ejemplo:

Gracias a este control podemos calcular los das de permanencia en el Almacn
de estos materiales eventuales identificados por reas e incentivar su consumo,
a fin de poder obtener un inventario de eventuales inferior al de los de reposicin
automtica, tal como correspondera.
SUB FAMILIA: identifica al rea solicitante

nmero correlativo que distingue a un material de
otro dentro de una subfamilia o rea solicitante
5 0 2 6 0 0 1


FAMILIA: identifica al material eventual

141














142