Apu - Afrfb 2013 - PNT - Aula 05

A na C l a udi a C a r do s o 93680082991
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA AFRFB
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %
A!&' ()
Ol, Pessoal!
Essa a quinta aula do curso de Administrao Pblica para AFRFB. Nela ve
remos os seguintes itens do edital:
A!&' () *+,(-: 8. Qualidade na Administrao Pblica. 9. Novas tecnologias
gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao
Pblica.
Boa Aula!
S!#."/o
%. NO0AS TECNOLO1IAS 1ERENCIAIS ..................................................................... *
1.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2. BALANCED SCORECARD .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. REENGENHARIA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4. QUALIDADE TOTAL .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
*. 2UALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA ....................................................... -*
2.1. GESPBLICA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2. CARTA DE SERVIOS AO CIDADO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.3. CMARA DE POLTICAS DE GESTO, DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
-. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 3*
3. 2UEST4ES COMENTADAS ................................................................................... 3-
4.1. PROVA DA STN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.2. QUESTES DA AULA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.3. LISTA DAS QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.4. GABARITO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *
1 1. . N No ov va as s T Te ec cn no ol lo og gi ia as s G Ge er re en nc ci ia ai is s
Muita coisa pode ser cobrada dentro deste item, vamos ver as principais tecno-
logias que so as mais cobradas.
1 1. .1 1. . P Pl la an ne ej ja am me en nt to o E Es st tr ra at t g gi ic co o
Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:
Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que
permite estaelecer a dire!"o a ser seguida pela Organi#a!"o$ %isando maior
grau de intera!"o com o amiente&.
'osimann e (isch$ a finalidade do planejamento estratgico estaelecer
quais ser"o os caminhos a serem percorridos para atingir a situa!"o desejada.
) a arte da passagem do est*gio onde estou para o est*gio onde quero ir&.
'a+imiano caracteri#a o planejamento estratgico como o processo de elao,
rar uma estratgia -ou plano estratgico.$ com ase na an*lise do amiente e
nos sistemas internos da organi#a!"o&.
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os ob-
jetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em conside-
rao o ambiente em que a organizao est inserida.
Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional.
Est"'t56/o T.t/o Op7"'/on'&
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a organizao Setor Atividade
Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o
plane-jamento estratgico do ttico e do operacional:
responsabilidade da cpula da organizao;
Envolve a organizao como um todo;
Planejamento de longo prazo.
O Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se
este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento
para um setor da organizao. Ele desenvolvido em nveis organizacionais
intermedirios - como as gerncias de RH, marketing, financeira.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -
O Planejamento Operacional o desdobramento do ttico. Pode ser considera-
do como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel
que so definidas as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos
nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organi-
zao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacio-
nais e para sustentar os planos tticos.
'8 F's7s
Djalma de Oliveira desenvolveu uma metodologia de planejamento estratgico
com as seguintes fases:
F's7s do P&'n79'#7nto Est"'t56/o
Diagnstico estratgico;
Misso da empresa;
Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Controle e avaliao
Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse
posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:
1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento a de!"n"#$o da no%a m"ss$o da
or&an"'a#$o de%e ocorrer ap(s a etapa de d"a&n(st"co estrat)&"co.
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a bestei-
ra que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Emora a sequ/ncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores$
n"o origat0ria$ especialmente quanto 1 proced/ncia da defini!"o da mis,
s"o organi#acional. 2lm disso$ de%e,se considerar as peculiaridades de ca,
da organi#a!"o para a adequada defini!"o das ati%idades do planejamento.
Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento
estratgico pelo diagnstico. Para vocs verem como eles se confundem nestas
questes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e
outras do Chiavenato.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3
2. (CESPE/*NSS/2008) + pr"me"ra !ase na ela,ora#$o de -m planejamento de lon&o
pra'o %oltado para -ma poss.%el m-dan#a no modelo de pre%"d/nc"a soc"al ser"a a !"0a1
#$o dos no%os o,jet"%os.
Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e
no o estabelecimento da misso, dos objetivos.
2. (CESPE/SE34+E02/2008) 5 pr"me"ro passo para o processo de planejamento ) de1
sen%ol%er prem"ssas 6-anto 7s cond"#8es !-t-ras do mercado para s( ent$o de!"n"r os
o,jet"%os da empresa
Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo
o qual h seis passos no processo de planejamento:
%. Definir os objetivos;
*. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
-. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
3. Analisar as alternativas de ao;
). Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
:. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao
do Djalma de Oliveira:
9. (ES+F/EPP::1;P5:/200<) 5 planejamento estrat)&"co ) -ma !erramenta 6-e
tem como !ases ,=s"cas para s-a ela,ora#$o e "mplementa#$o o d"a&n(st"co estrat)&"1
co a de!"n"#$o da m"ss$o a ela,ora#$o de "nstr-mentos prescr"t"%os e 6-ant"tat"%os
al)m do controle e da a%al"a#$o.
Teve outra questo, que est nos exerccios dessa aula, em que usaram as
fases de Maximiano. Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar per-
ceber que autor est sendo usado.
Vamos ver as fases do Djalma de Oliveira:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )
Diagnstico Estratgico
Tambm denominado de "auditoria de posio, consiste na anlise do "como
se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:
Id7nt/;/'<=o d' 0/s=o: identificam-se quais so as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e da alta administrao.
An.&/s7 E>t7"n': verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas
situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
esto as oportunidades e ameaas.
An.&/s7 Int7"n': verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas
vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou
aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.
An.&/s7 dos Cono""7nt7s: esta etapa, na realidade, decompe um
aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve
ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das
vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.
Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja
sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e
Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o
ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as
variveis controlveis, foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis, opor-
tunidades e ameaas. Aqui h certa polmica em relao ao controle ou no
das variveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:
Ponto Fo"t7: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel con-
trolvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresaria;
Ponto F"'o: uma situao inadequada da empresa (varivel con-
trolvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial;
Opo"t!n/d'd7: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode
favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada
satisfatoriamente enquanto perdura;
A#7'<': a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria
obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada,
desde que conhecida em tempo hbil.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :
Definio da Misso
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamen-
to estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa
est, ser definido aonde ela quer chegar.
A M/ss=o uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em ter-
mos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filo-
sofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao
empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam com-
prometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
Segundo Megginson:
2 miss"o define o prop0sito fundamental e 3nico que a organi#a!"o tenta
seguir e identifica seus produtos ou ser%i!os e clientes. 2ssim a miss"o
identifica a ra#"o,de,ser da organi#a!"o$ ou seja$ o que ela representa.
A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta
seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de
modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser segui-
da, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento,
pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de
uma bssola, que permite que o navio faa sua viagem de maneira planejada.
importante no confundir a misso da organizao com a sua 0/s=o. Esta
consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa
onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio
ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o pro-
psito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servi-
os e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.
Veremos que a Receita Federal tem como Misso Institucional:
Pro%er o Estado de recursos para garantir o em,estar social4 prestar ser%i,
!os de e+cel/ncia 1 sociedade4 pro%er seguran!a$ confian!a e facilita!"o para
o comrcio internacional.
J a Viso de Futuro:
5er reconhecida pela sociedade como uma organi#a!"o justa e s0lida$ que
presta ser%i!os de e+cel/ncia ao cidad"o$ dotada de pol6tica moderna de ges,
t"o de pessoas e que seja um padr"o de refer/ncia nacional e internacional.
As empresas e rgos quase sempre colocam algo parecido: "ser reconhecida
como instituio de excelncia.....

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?
Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
A anlise bsica a de "como chegar situao que se deseja. Os instrumen
tos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro
de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitando as
macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias:
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina
para onde a empresa deve dirigir seus esforos;
Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,
perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um
esforo extra e representa a modificao de uma situao;
Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados
e com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado
para alcanar o objetivo, o desafio e a meta.
Poltica: definio dos nveis de delegao, faixas de valores e de
abrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. A
poltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises.
Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias
e polticas da empresa.
J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmi-
cofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estru-
tura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos
de ao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais
so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa.
Controle e Avaliao
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se "como a
empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das
estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa fun-
o, em sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho;
comparao do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos
desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises
efetuadas. O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios
ou momentos: antes, durante ou depois da implementao do planejamento.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +
$8 P&'n79'#7nto Est"'t56/o no S7"@/<o PA$&/o
No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento
estratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistemati-
zado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus.
Uma caracterstica importante nesse mtodo o subjetivismo, que tem por
objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nos
indivduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressu-
pondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua
prpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai depender
de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc.
Como as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e
este varia de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim,
o PES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nico
ator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos.
necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem
ignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.
em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode
ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes
interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por con-
seguinte, o termo situacional vem do conceito de "situao, que a chave
para entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo
uma ao mais eficaz no jogo social. O autor ressalta ainda que, nessa pers-
pectiva, o conceito de situao exige determinar quem est explicando a reali-
dade, uma vez que esta pode ser explicada de formas distintas, pois os
diferentes atores participam do jogo social com diferentes propsitos.
muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem
influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha
famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcni-
co Feola diz para o Garrincha: "voc dribla o primeiro russo, voc dribla o se-
gundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e
marca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: "Sr. Feola, algum
j combinou com os russos?.
Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos
demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de li-
berdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previ-
so, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o
futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes
de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse
sentido, uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o des-
tino (ou o futuro), pois, medida que se planeja, influi-se no futuro.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B
O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de
quem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo
frente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o
sujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que
participa com ele do sistema.
Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha
identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do plane-
jador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora
do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador. Vamos
dar uma olhada em uma questo do CESPE:
<. (CESPE/+N>*S+/2009) Se&-ndo Carlos ;at-s o m)todo PES (Planejamento Estra1
t)&"co S"t-ac"onal) 6-al"!"ca a &est$o do &o%erno se&-ndo os res-ltados e as cond"#8es
!ora do controle do ator nas 6-a"s os res-ltados s$o alcan#ados.
A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controla-
do por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue
diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma ativi-
dade poltica, de negociao com outros atores.
1 1. .2 2. . B Ba al la an nc ce ed d S Sc co or re ec ca ar rd d
Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicado-
res. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o con-
trole e avaliao, que busca verificar "como a empresa est indo. O objetivo
verificar se a execuo est de acordo com o planejado, permitindo que se
tomem medidas corretivas. O problema que a grande maioria das empresas
s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho.
Durante a era industrial, isso fazia sentido. Contudo, o advento da era da in-
formao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das pre-
missas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem
mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao
de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos
ativos e passivos financeiros. A capacidade de mobilizao e explorao dos
ativos intangveis ou invisveis (capital humano, informao, motivao) tor-
nou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Score-
card, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de
indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %(
O 7alanced 5corecard preser%a as medidas financeiras tradicionais. 'as as
medidas financeiras contam a hist0ria de acontecimentos passados. Elas
s"o inadequadas para orientar e a%aliar a trajet0ria que as empresas da era
da informa!"o de%em seguir na gera!"o de %alor futuro in%estindo em clien,
tes$ fornecedores$ funcion*rios$ processos$ tecnologia e ino%a!"o. O 7alan,
ced 5corecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado
com medidas dos %etores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo, so o resultado das aes
anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orien-
tadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empre-
sa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspec-
tos, e no s a perspectiva financeira.
Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Se-
gundo Kaplan e Norton:
O 7alanced 5corecard asicamente um mecanismo para a implementa!"o
da estratgia$ n"o para sua formula!"o 8...9 qualquer que seja a aordagem
utili#ada 8...9 para a formula!"o de sua estratgia$ o 7alanced 5corecard
oferecer* um mecanismo %alioso para a tradu!"o dessa estratgia em oje,
ti%os$ medidas e metas espec6ficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de co-
municao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da orga-
nizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual
a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos
e medidas tangveis.
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empre-
sas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema
de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utili-
zavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tam-
bm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se
transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes
processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, re-
munerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e
aprendizado estratgicos.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %%
'8 P7"sp7t/@'s
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob
diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com
base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos inter-
nos e aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas
um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segun-
do o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reco-
nhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no in-
corpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
fornecedores, funcionrios e a comunidade.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia
de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas
as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspecti-
vas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efei-
to deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o
Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medi-
da, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas
aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva
clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa
descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta re-
sultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma
integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos.
Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que
est na perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinha-
das com a estratgia da empresa. com base nela que elas
devem ser construdas. Para fazer uma representao grfi-
ca dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o
#'p' 7st"'t56/o, que aponta a forma pela qual ativos
intangveis da organizao produzem resultados tangveis.
Os mapas estratgicos so "uma representao visual dos
objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre
eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais
para frente veremos o mapa estratgico da Receita Federal.
O modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos
autores o descrito ao lado.
ESTRATC1IA
Financeira
Clientes
Aprendizado e
Crescimento
Processos Inter-

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %*
Perspectiva Financeira
O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de
aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a
estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto con-
tribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
A perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos propri-
etrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo
final das empresas o lucro.
A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo
num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspectiva
financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as pri-
oridades so diferentes. Veremos isso mais frente.
Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre
capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de
receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de parti-
cipao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA - Valor
Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes
O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do de
sempenho financeiro. Nessa perspectiva, as empresas identificam os
segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de
definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os
objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor
define a estratgia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a com-
binao de produto, preo, servio, relacionamento e imagem que a
empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como
ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar
se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns
exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:
Satisfao dos clientes;
Reteno dos clientes;
Conquista de clientes;
Participao de mer-
cado;

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %-
Perspectiva dos Processos Internos
As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se espe
ram da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos
indicadores de resultado. Mas como a organizao produz os resultados
almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna)
identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior im-
pacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao
dos objetivos dos clientes e dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em
quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional;
Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.
Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia,
atravs dos quais as empresas geram os produtos e servios e os entregam aos
clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores,
converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco.
Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos
com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes,
aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos
clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto
na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na
perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas.
Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios,
em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e
segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para
novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar
novos produtos e mercados.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter
continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que
produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e
padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir
alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a
conservao do meioambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas
Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de
tempo, qualidade, produtividade e custo.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %3
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnolo
gia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As
melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de
tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na
estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:
Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e
infra-estrutura tecnolgica.
Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento
esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de pron-
tido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana
necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva
so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de
treinamento, entre outros.
$8 BSC no S7to" PA$&/o
Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas
empresas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender
aos seus clientes e partes interessadas.
Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do
modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa
estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os auto-
res, h vrias diferenas importantes.
Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para as organizaes do setor pblico
e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da
misso. As organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, po-
dem adotar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os
acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes
pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto,
devem definir seu impacto social e seus objetivos de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a
perspectiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos
interesses de um

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %)
grupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs de
colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os
autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indica-
dores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc.
Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas
sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de
sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de
recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica
mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspecti-
va financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execu-
o do oramento. Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada
no final da relao de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor p-
blico, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base:
O or!amento um fator limitador das a!:es de go%erno e$ sem uma oa
e+ecu!"o or!ament*ria$ dificilmente um 0rg"o de go%erno conseguir* oter
recursos para aquisi!"o de m*quinas e equipamentos$ para manuten!"o da
sua infra,estrutura -*gua$ lu#$ telefone$ pagamento de contratos$ etc.. e pa,
ra qualifica!"o de seus recursos humanos. Por isso$ a perspecti%a financeira
ao ser colocada na ase do 75;$ permite um melhor funcionamento da or,
gani#a!"o. <m om andamento dos ojeti%os financeiros impacta positi%a,
mente nas outras perspecti%as.
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a am-
pliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias
de fomento e melhorar a execuo oramentria.
Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na pers-
pectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de clien-
te: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao
pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e
um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio.
Na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao
dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado est satisfeito
com a prestao do servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benef-
cios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidado. Por isso, Silvio
Ghelman sugere que, no BSC do setor pblico, preciso ter uma perspectiva
para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade e a sa-
tisfao do cliente; e outra que busca medir a efetividade.
Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afir-
mam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o
aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da in-
formao e da melhoria das prticas gerenciais.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %:
Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento impor-
tante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um engessamento na
gesto de pessoal. Como na administrao pblica no h autonomia sobre os
meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma
tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto
de pessoas prejudica muito o alcance de resultados.
No encontrei nenhum mapa estratgico da STN, no vi no site deles nenhum
documento do seu planejamento estratgico. S encontrei um documento de
Planejamento Estratgico da Dvida Pblica. diferente do que vimos aqui,
algo bem especfico, mas deem uma olhada rpida:
http://www3.tesouro.fazenda.gov.br/divida_publica/downloads/Parte%202_2.pdf
Vamos ver o Mapa estratgico da Receita Federal:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %?
1 1. .3 3. . R Re ee en ng ge en nh ha ar ri ia a
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em
1990, no artigo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael
Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos "Reengenharia do trabalho: no
automatize, elimine.
Hammer apresentou a seguinte definio oficial:
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos
empresariais para oter melhorias dr*sticas em desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para
"#7&Do"/'s d".st/'s. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos
negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor.
Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho.
A segunda palavra-chave ""'d/'&. Radical significa ir raiz das coisas. A
reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, tra-
ta-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e
reinventar sua maneira de trabalhar.
A terceira palavra-chave na definio "p"o7sso. Hammer define processo
como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente.
Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie
de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a
verificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada
dos produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos produtos em caixas, a
entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor inte-
resse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente com o produto
final, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.
Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs
das muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-
gerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no pr-
prio corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam
valor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentao reside no
corao dos problemas de desempenho das empresas e que a nica forma de
alcanar uma melhoria drstica atravs de uma abordagem holstica nos
processos, de ponta a ponta.
A quarta palavra-chave ""7p"o97to. A reengenharia trata da reconcepo de
como o trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que
se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se
na premissa de que o projeto de processos - como o trabalho feito - de
essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional con-
siste em processos bem projetados.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %+
A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi pla-
nejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e
fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est
interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao fre-
quentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando
atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende
que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de
trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:
Reengenharia mudar a forma com que o traalho feito. Reengenharia
come!ar no%amente da estaca #ero... ) rejeitar os critrios con%encionais e
suposi!:es receidas do passado... ) in%entar no%as aordagens para a es,
trutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhan!a com
aordagens de situa!:es anteriores.
O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se,
portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado obje-
tivo, sem se preocupar com a forma como esse processo ocorria no passado.
'8 O E!7 "77n67nD'"/' n=o 5
Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia
que so amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia,
importante saber tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos
responder muitas questes que tentam associar a reengenharia a algo que no
de sua essncia.
No Downsizing:
Segundo Hammer:
Reengenharia n"o do=nsi#ing. >o=nsi#ing significa li%rar,se de pessoas e
cargos para melhorar os resultados financeiros a curto pra#o. 2 reengenha,
ria n"o tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reati%a
a prolemas. 2 reengenharia o repensar do traalho desde as suas ases
at o final$ a fim de eliminar todo traalho desnecess*rio e de encontrar
melhores formas de reali#ar o que necess*rio.
Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento,
significa a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no re-
duo de tamanho da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da
reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que mui-
tas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcion-
rios, no podemos entender que isso algo intrnseco ao modelo.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" %B
No reestruturao
A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui
um eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para
desfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se
em como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.
No automao
A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o
ttulo do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava
com "Dont automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia
assuma um papel importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou
seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.
$8 P"/nFp/os d' R77n67nD'"/'
Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:
P"/nFp/os d' R77n67nD'"/'
Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas;
Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo;
Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz;
Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem
centralizados;
Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;
Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo
o controle implcito no processo;
Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.
Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas
Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cor-
tar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da
reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos
de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do
processo total.
prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,
concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resulta-
do. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *(
pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o
processo total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por
no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.
Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo
Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da
especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de
tarefas especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e
um "cliente" e um "fornecedor" de outros.
A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do proces-
so devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias
compras e sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla gama de
conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integrao das ativi-
dades. Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros
no os produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para
que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
Processamento da informao nas mos de quem a produz
Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados
com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que
apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecno-
logias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colo-
car o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria.
A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e
processar a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos cai-
xas de supermercados que processam simultaneamente as compras do con-
sumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em
tempo real.
Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centraliza-
dos
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece
um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da
burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam.
O uso da Tecnologia da Informao e Comunicao permite s empresas reco-
lher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo a
coordenao e controle, como se fosse um sistema centralizado.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *%
Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura
tem seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa sim-
plesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras
locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais
mantm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades
das unidades de manufatura.
Ligar atividades paralelas
A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as
empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem
todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente
se tornar aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em
tempo hbil. A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar
tais problemas. Devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a
coorden-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado
de uma tarefa efetuada por um departamento no encaixe com o resultado da
tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os cus-
tos do retrabalho.
Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o con-
trole implcito no processo
As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do tra-
balho. Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem
tambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade
para aprovar crdito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e aju-
da a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente.
Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de
aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador
que d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. Este princpio
permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as orga-
nizaes se tornem mais "planas", horizontais.
Recolher a informao apenas uma vez e na fonte
Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-
la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados,
erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de infor-
mao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar
disponvel a qualquer um que dela necessite.
Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" **
uma abordagem top-down
Segundo Hammer:
<ma lideran!a forte e comprometida de um e+ecuti%o uma condi!"o sine
qua non asoluta para a reengenharia. 5omente um e+ecuti%o s/nior que
acredite na causa da reengenharia pode$ de fato$ fa#/,la acontecer. Os fun,
cion*rios dos n6%eis inferiores da organi#a!"o$ n"o ostante qu"o inteligen,
tes ou em intencionados$ n"o t/m a perspecti%a necess*ria para %er os
processos como um todo e seus pontos fracos$ nem a autoridade para insti,
tuir os tipos de mudan!as de longo alcance que a reengenharia requer. 2
reengenharia nunca se fa# de ai+o para cima -ottom,up.. Ela um fen?,
meno de cima para ai+o -top,do=n..
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo
no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essen-
cial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar
para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgi-
ca da empresa. H uma forte relao da reengenharia com a estratgia da
empresa. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer
quais operaes so importantes.
8 I#p&'nt'<=o 7 Cons7E!Gn/'s d' R77n67nD'"/'
Hammer apresenta seis passos imprescindveis para implantao do processo
de reengenharia:
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo
que passam pela Reengenharia.
Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo,
eliminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno,
importante entender onde o processo falha no atendimento.
Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.
Perguntas tpicas: Como o processo? , quanto custa o processo?,
quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos
conseguindo?
Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.
Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no
processo ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *-
Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.
A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas
a Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo
Benchmarking de processos semelhantes s melhores organiza-
es. Veremos o benchmarking ainda nesta aula.
Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.
Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no
processo existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do
Benchmarking.
Passo 6 - Implementar o novo processo.
Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala
ampla e monitorar os resultados.
Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas
empresas que desenvolvem a reengenharia so:
%. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcion-
ais para equipes de processo;
*. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais;
-. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos
gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
3. A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de
ser treinamento para ser educao;
). O enfoque do desempenho se altera, da atividade para o resultado;
:. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a
habilidade;
?. Os valores, de protetores da organizao, passam a inspirar a produo;
+. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
B. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
%(. Os executivos deixam de ser controladores do resultado e viram lderes.
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos
empregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na
con

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *3
figurao estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige
que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes
que para seus chefes.
Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes
que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com
quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional
que sobra, aps a Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o
trabalho feito por equipes de pessoas, essencialmente em p de igualdade,
operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno nmero de Gerentes.
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a Reengenha-
ria. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como facilitadores
do processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras pessoas e suas
habilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor.
O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que
faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal
Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e
planejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a re-
engenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas a considerama como uma
das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a solu-
o para todos os problemas.
1 1. .4 4. . Q Qu ua al li id da ad de e T To ot ta al l
A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), uma prtica
de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming,
Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada
por empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou
bastante popular entre as empresas americanas.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *)
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do
histrico da qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da
qualidade:
Inspeo em Massa
Controle Estatstico da Qualidade
Gesto da Qualidade Total.
A inspeo em massa, incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os
produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as es-
pecificaes do projeto. Com o constante aumento das quantidades e
da complexidade dos produtos fabricados, elevava-se os custos para obteno
de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea por pea
para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas desen-
volveram e adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle da qualid-
ade.
Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era
verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os
produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na
dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no
deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas
durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar
produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus
departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a
rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.
A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro
da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o
planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle des-
centralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar
o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a
formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas.
Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de
qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com
o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que
quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai
da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no signi-
fica que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estar
equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:
@shiAa=a: qualidade o desen%ol%imento$ projeto$ produ!"o e assist/ncia
de um produto ou ser%i!o que seja o mais econ?mico e o mais 3til poss6%el$
proporcionando satisfa!"o ao usu*rio&.
Buran: adequa!"o ao uso&$ satisfa#endo as necessidades do
usu*rio. 'isuno: de%e ser definida em termos de %antagens ao
consumidor&.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *:
(eigenaum: o melhor para certas condi!:es do cliente. Essas condi!:es s"o
o %erdadeiro uso e o pre!o de %enda do produto&.
;rosC: atendimento das especifica!:es definidas para satisfa#er o usu*rio&.
>eming: atender continuamente 1s necessidades e e+pectati%as dos clientes
a um pre!o que eles estejam dispostos a pagar&.
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no
fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais
ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-
se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo,
com o conceito de Aai#en, que veremos adiante.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este pro-
duto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo
maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total
a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que
ferramentas como o Bust in time ganham importncia, principalmente ligados a
noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:
P"/nFp/os d' 2!'&/d'd7 Tot'&
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideias
fossem americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas
propostas aconteceu inicialmente no Japo. As empresas japonesas convida-
vam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e
prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists
and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro
autor que veio a ser uma referncia em qualidade.
Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes ins-
trumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de qualida-
de: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, a
qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquer
trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes inter-
nos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como in-
sumo para o seu prprio trabalho.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *?
'8 F7""'#7nt's d' 2!'&/d'd7
Ishikawa enumerou algumas ferramentas da qualidade e observou que embora
nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por elas, ao menos 95%
poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-
las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum
tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de
Qualidade Industrial na dcada de 1960. Estas ferramentas seriam usadas
pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuio de
Ishikawa no campo da qualidade. Vamos ver as principais ferramentas.
Crculos de Controle da Qualidade
Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao
de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito
positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno
nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o
controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o trei-
namento e a propagao das tcnicas da qualidade.
Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros do
CCQ se renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Eles
esto livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave que as pes-
soas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para propor
recomendaes que melhorem seu desempenho. Alm disso, os crculos de
qualidade tambm levam a tomada de decises para os nveis mais baixos.
Grfico de Pareto
O Diagrama de Pareto constitui uma
das ferramentas utilizadas no controle
de qualidade e foi inicialmente definido
por Joseph Juran em 1950. Na sua
base est o Princpio de Pareto que
refere que um pequeno nmero de
causas (geralmente 20%) respons-
vel pela maioria dos problemas (ge-
ralmente 80%).
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade
reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de cau-
sas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas
que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos
efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A B C D E D
Tipo de defeito
%

D
E

D
E
F
E
I
T
O
S

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *+
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que
se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so
considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio.
Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e
implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.
Diagrama Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa
conhecido tambm como
Diagrama de Causa e Efeito,
ou ainda como Diagrama
Espinha de Peixe, ou ento
como Diagrama 6M (j foi
4M e 5M). Este sistema per
mite estruturar hierarquica
mente as causas de
determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso
chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, todos os tipos de prob-
lemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (por isso
6M).
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo
das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitat-
ivo, j que ele busca separa elas por classes.
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi divulgado e aplicado por De
ming. Ele foi introduzido com princpio de tornar mais claros e geis os
processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na
gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos, que forma a
sigla:
to Plan = planejar a mudana
to Do = implement-la
to Check = verificar o resultado
to Act correctly = agir corretivamente
O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser
definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente.
Por isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.
Efeito
Mtodo
Matria-
prima
Mo de
obra
Mquinas
Meio
Ambiente
Medi-
o

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" *B
Benchmarking
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao
desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e
pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma
funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma
funo semelhante. A ideia central a busca das melhores prticas da admin-
istrao, como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta
outra ferramenta da melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela
Xerox, que a define como:
O processo cont6nuo de a%aliar produtos$ ser%i!os e pr*ticas dos concor,
rentes mais fortes e daquelas empresas que s"o reconhecidas como
l6deres empresariais.
Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial per-
manente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo
que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de
tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Um
processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos
padres externos das prticas da indstria.
Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho
com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um
marco de referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado
para servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero copia-
das as melhores prticas, mas que se utilizaro indicadores de desempenho
padronizados para que a organizao possa comparar seu desempenho com o
de lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do servio pblico usam
a remunerao de um determinado cargo como parmetro, como o de Auditor
Fiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a remunerao dos fiscais
aumenta, diversas outras carreiras vo lutar pelos seus aumentos de forma a
manter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia.
5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem
do nome do programa vem das palavras japonesas:
Seiri = Seleo
Seiton = Organizao
Seisoh = Limpeza
Seiketsu = Padronizao
Shitsuke = Autodisciplina.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -(
mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua, cujo objetivo trazer
para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em mai-
or produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira
pela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvol-
ver uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse moti-
vo, a maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda que a
mudana deveria comear pela implementao dos 5S.
6 ou Seis Sigmas
Essa tcnica foi criada pela Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado na
letra grega sigma (o), o seis sigma um padro de qualidade altamente ambi-
cioso que especifica uma meta de no mais do que 3,4 defeitos por milho de
peas, ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com base
em uma funo estatstica, com 6 que se chega ao 3,4 por milho.
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornar-
se um termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no
presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidade
mais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na
implantao dos projetos Seis Sigma o DMAIC = Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as orga-
nizaes abordarem e resolverem os problemas.
Downsizing
Pode ser traduzido como "achatamento e surgiu em decorrncia do cresci-
mento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX,
por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gi-
gantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias
maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior
rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam
agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por
isso foram foradas a reestruturar-se.
O Downsizing comeou a ser usado para solucionar o excesso de burocracia
que se verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificul-
tava a tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De
fato, muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e as
tcnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveis
concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estrutu-
ras e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de res-
posta e a capacidade de adaptao.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -%
A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da
empresa, geralmente por meio do delaCering (reduo dos nveis hierrquicos)
ou do outsourcing (subcontratao de atividades no fundamentais, terceiriza-
o). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais pr-
ximas do mercado e dos clientes.
Para Luciano Saboia Filho:
Por meios de fus:es de departamentos$ ger/ncias e di%is:es$ em que se
eliminam fun!:es que n"o agregam %alor ao clienteDconsumidor$ o do=nsi,
#ing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas
dois ou tr/s n6%eis hier*rquicos e utili#ar a tecnologia da informa!"o como
uma fonte para controlar a tomada de decis:es da empresa.
O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da
dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essen-
ciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias essenci-
ais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura.
Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no
corte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente
no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cor-
tes nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs
da anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rent-
veis, o que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas mais
rentveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao
problema das demisses.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e pla-
nejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de "anorexia cor-
porativa, ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais foras
para competir. Surgiu ento o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.
Terceirizao e Outsourcing
O Downsizing busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz
melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O outsour-
cing a transferncia de atividades desenvolvidas pela organizao para ou-
tras empresas. Para Chiavenato:
) uma das tend/ncias recentes mais marcantes que se nota na grande mai,
oria das empresas. ) uma decorr/ncia da filosofia de qualidade total. 2 ter,
ceiri#a!"o d*,se quando uma opera!"o interna da organi#a!"o transferida
para outra empresa que consiga fa#/,la com qualidade superior$ no sentido
de melhorar a qualidade e redu#ir custos.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -*
Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus
cartes de crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais
baro que eles. No fundo, a terceirizao representa uma transformao de
custos fixos em custos variveis; na prtica, uma enorme simplificao do
processo decisorial dentro das empresas e uma focalizao cada vez maior no
core business, nas competncias essenciais.
Alguns autores diferenciam a terceirizao da desverticalizao. A verticaliza-
o ocorre quando a empresa passa a desempenhar vrias etapas de uma
cadeia produtiva. Por exemplo, uma montadora de veculos que no apenas
monta, mas tambm fabrica as peas, o motor, fabrica o alumnio, distribui os
veculos e vende nas suas concessionrias. Na desverticalizao, a montadora
passa apenas a montar e deixa que uma srie de outras empresas faa o res-
to. J a terceirizao seria ligada s atividades de apoio, como limpeza, segu-
rana, tecnologia da informao, etc.
2 2. . Q Qu ua al li id da ad de e n na a A Ad dm mi in ni is st tr ra a o o P P b bl li ic ca a
O Governo Collor, apesar de curto, foi um grande choque para o pas. Alm de
congelar a poupana de milhes de brasileiros, ele tambm realizou a abertura
comercial do pas. Uma economia extremamente fechada, de repente, se viu
com as taxas alfandegrias l em baixo e uma enxurrada de produtos interna-
cionais. As empresas, que tinham seu mercado garantido, viram-se diante de
uma competitividade muito maior e precisaram evoluir para sobreviver no
mercado. Collor dizia que no Brasil no se fabricava carros, mas carroas.
Para contrabalancear a abertura comercial Collor lanou o Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade (PBQP). O objetivo era apoiar o esforo de mo-
dernizao das empresas brasileiras, atravs da promoo da qualidade e pro-
dutividade, objetivando aumentar a competitividade no Pas.
Collor tambm via de forma negativa os rgos e empresas estatais. Assim, a
administrao pblica tambm foi inserida no PBQP, no subprograma setorial
Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP).
Collor deu o pontap inicial, e, desde ento, vem-se desenvolvendo na admi-
nistrao pblica brasileira aes cujo propsito transformar as organizaes
pblicas, procurando torn-las cada vez mais preocupadas com a qualidade,
com o cidado e no apenas com os seus processos burocrticos internos.
No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e
Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao car-
ter da qualidade voltada para o cidado. O QPAP foi um dos principais instru-
mentos de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado,

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" --
propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e compor-
tamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabili-
zar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua
maior eficincia e eficcia.
O termo "participao no nome do programa se refere participao dos ser-
vidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a
gesto participativa que o servio pblico poderia alcanar a qualidade. Os
objetivos do programa eram:
;ontriuir para a melhoria da qualidade dos ser%i!os p3licos$ por meio da
institucionali#a!"o dos seus princ6pios$ com /nfase na participa!"o dos ser,
%idores. 2poiar o processo de mudan!a de uma cultura urocr*tica para
uma cultura gerencial$ fortalecendo a delega!"o$ o atendimento ao cidad"o$
a racionalidade no modo de fa#er$ a defini!"o clara de ojeti%os$ a moti%a,
!"o dos ser%idores e o controle de resultados.
Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico
(PQSP), cuja nfase seria a satisfao do cidado. As aes do Programa iriam
se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se
relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servi-
o, seja na condio de executora da ao do Estado.
Neste espao, o Programa atuaria mobilizando e sensibilizando as organizaes
para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional.
Atuaria, tambm, junto aos cidados, procurando torn-los participantes das
atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das
aes do Estado. Neste sentido, o PQSP buscava ser um instrumento da cida-
dania, conduzindo cidados e agentes pblicos ao exerccio prtico de uma
administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e
preparada para responder s demandas sociais.
2 2. .1 1. . G Ge es sp p b bl li ic ca a
Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado
de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a
fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao. O Gespblica
foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:
2rt. EF (ica institu6do o Programa Gacional de Hest"o P3lica e >esurocrati,
#a!"o I HE5PJ7L@;2$ com a finalidade de contriuir para a melhoria da quali,
dade dos ser%i!os p3licos prestados aos cidad"os e para o aumento da
competiti%idade do Pa6s.
2rt. KF O HE5PJ7L@;2 de%er* contemplar a formula!"o e implementa!"o de
medidas integradas em agenda de transforma!:es da gest"o$ necess*rias 1
promo!"o dos resultados preconi#ados no plano plurianual$ 1 consolida!"o da

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -3
administra!"o p3lica profissional %oltada ao interesse do cidad"o e 1 aplica,
!"o de instrumentos e aordagens gerenciais$ que ojeti%em:
@ , eliminar o dficit institucional$ %isando ao integral atendimento das compe,
t/ncias constitucionais do Poder E+ecuti%o (ederal4
@@ , promo%er a go%ernan!a$ aumentando a capacidade de formula!"o$ imple,
menta!"o e a%alia!"o das pol6ticas p3licas4
@@@ , promo%er a efici/ncia$ por meio de melhor apro%eitamento dos recursos$
relati%amente aos resultados da a!"o p3lica4
@L , assegurar a efic*cia e efeti%idade da a!"o go%ernamental$ promo%endo a
adequa!"o entre meios$ a!:es$ impactos e resultados4 e
L , promo%er a gest"o democr*tica$ participati%a$ transparente e tica.
'8 Mod7&o d7 E>7&Gn/' 7# 17st=o PA$&/'
O Decreto 5.378 de 2005 determina que:
2rt. MN Para consecu!"o do disposto nos arts. EF e KF$ o HE5PJ7L@;2$ por meio
do ;omit/ Hestor de que trata o art. ON$ de%er*:
@ , moili#ar os 0rg"os e entidades da administra!"o p3lica para a melhoria da
gest"o e para a desurocrati#a!"o4
@@ , apoiar tecnicamente os 0rg"os e entidades da administra!"o p3lica na me,
lhoria do atendimento ao cidad"o e simplifica!"o de procedimentos e normas4
@@@ , orientar e capacitar os 0rg"os e entidades da administra!"o pulica para a
implanta!"o de ciclos cont6nuos de a%alia!"o e de melhoria da gest"o4
@L , desen%ol%er modelo de e+cel/ncia em gest"o p3lica$ fi+ando parPmetros e
critrios para a a%alia!"o e melhoria da qualidade da gest"o p3lica$ da capaci,
dade de atendimento ao cidad"o e da efici/ncia e efic*cia dos atos da adminis,
tra!"o p3lica federal.
No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespblica elaborasse um modelo de
excelncia em gesto pblica. Esse modelo est no Documento de Referncia
do Gespblica. Tal documento coloca que:
O Hesp3lica uma pol6tica p3lica$ formulada para a gest"o$ alicer!ada em
um modelo de e+cel/ncia que trata do sistema de gest"o das organi#a!:es
como um todo$ contemplando as dimens:es tcnicas tradicionais$ como
pessoas$ planejamento$ or!amento e finan!as$ entre outras$ e$ tamm$ as
dimens:es sociais da gest"o$ como participa!"o e controle social$ orienta!"o
para os cidad"os$ intera!"o organi#a!"o,sociedade e$ principalmente$ a pro,
du!"o de resultados que agreguem %alor 1 sociedade. ;ae destacar que
esse modelo est* calcado em %alores que orientam e instrumentali#am a
gest"o p3lica para o cumprimento de seu papel de promo%er o em,estar
da sociedade$ gerando enef6cios concretos para o Pa6s.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -)
As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:
S7" 7ss7n/'&#7nt7 pA$&/': o Gespblica uma poltica formulada a
partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e
deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres
internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de
ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o
cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado
pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da pub-
licidade e da eficincia.
Est'" ;o'd' 7# "7s!&t'dos p'"' o /d'd=o: sair do servio burocra-
cia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado
tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o
setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade
traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a efi-
cincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de
produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria
da qualidade de vida e na gerao do bem comum).
S7" ;7d7"'t/@': a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a mel-
horia da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os
poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais
coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. As-
sim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais,
municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao
Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespblica no
esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao,
previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda
administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.
O Modelo de Excelncia tem como base os princpios constitucionais da
administrao pblica e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial.
Estes ltimos so conceitos que definem o entendimento contemporneo de
uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos
princpios constitucionais, compem a estrutura de sustentao do Modelo de
Excelncia. Estes fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do
"estado da arte da gesto contempornea, sem, no entanto, perder de vista
a essncia da natureza pblica das organizaes.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa
segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse
Modelo,

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -:
portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de ex-
celncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios
da natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios con-
stitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto
pblica.
A base do modelo so os princpios constitucionais da administrao pblica. A
gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica
e eficiente.
Orientados por esses princpios, integram a base de sustentao do Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir.
Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia
entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Aprendizado organizacional: busca contnua e alcance de novos patamares
de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
Cultura da Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar
um diferencial para a atuao da organizao.
Liderana e constncia de propsitos: a liderana o elemento promotor
da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para
o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma
aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta
administrao.
Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do
conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor
para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a
execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.
Viso de Futuro: indica o rumo de uma organizao e a constncia de
propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao
processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s
necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm,
a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -?
Gerao de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando o
aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de relaes com as
pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de
trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com
incentivo e reconhecimento.
Foco no cidado e na sociedade: direcionamento das aes pblicas para
atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da
sociedade, na condio de sujeitos de direitos, beneficirios dos servios
pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido
pelas organizaes pblicas.
Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades
conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos
comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares
para desenvolver sinergias.
Responsabilidade social: atuao voltada para assegurar s pessoas a
condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios
essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios
gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,
potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas
prprias necessidades.
Controle Social: atuao que se define pela participao das partes
interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das
atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos
programas pblicos.
Gesto participativa: estilo de gesto que determina uma atitude gerencial
da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
O Modelo de Excelncia possui uma representao grfica, baseada no PDCA:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -+
Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA:
Os quatro primeiros elementos (liderana, estratgias e planos, cidados e
sociedade) compem o p&'n79'#7nto, que deve ser participativo. Por
meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as
necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os
processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor
atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco - Pessoas e Processos - representa a 7>7!<=o do
planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e
motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles
produza os resultados esperados.
O terceiro bloco - Resultados - representa o ont"o&7, pois serve para
acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e
da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a
gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o
desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco - Informaes e Conhecimento - representa a inteligncia
da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os
fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" -B
(externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma,
influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade
de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu
desempenho. A informao e o conhecimento formam o bloco do "'6/"
o""7t/@'#7nt7, buscando melhorar a gesto constantemente.
O Modelo utiliza os oito critrios para avaliar as organizaes pblicas:
%. Liderana - Examina a governana pblica e a governabilidade da organ-
izao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade, prestao
de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina como exer-
cida a liderana, incluindo temas como mudana cultural e implementao
do sistema de gesto da organizao.
*. Estratgias e Planos - Examina como a organizao, a partir de sua viso
de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso
institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de
curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando
o atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.
-. Cidados - Examina como a organizao identifica os cidados usurios dos
seus servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capaci-
dade de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm como ocorre a
divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem
institucional e como a organizao estreita o relacionamento com seus
cidados-usurios.
3. Sociedade - Examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do seu
setor e como estimula o controle social de suas atividades.
). Informaes e conhecimentos - Examina a gesto das informaes, como a
organizao identifica, desenvolve, mantm e protege o conhecimento.
:. Pessoas - Examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de
pessoas e equipes. Tambm examina os processos relativos capacitao
e ao desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a quali-
dade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3(
?. Processos - Examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os
processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a
organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o desenvol-
vimento da sua cadeia de suprimento. Aborda como a organizao geren-
cia os seus processos oramentrios e financeiros, visando o seu suporte.
+. Resultados - Examina os resultados da organizao, abrangendo os or-
amentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade,
s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como
aos relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da
tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendi-
mento dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao
com o desempenho de outras organizaes.
2 2. .2 2. . C Ca ar rt ta a d de e S Se er rv vi i o os s a ao o C Ci id da ad d o o
O Decreto 6.932/2009 disps sobre a simplificao do atendimento pblico
prestado ao cidado e instituiu a "Carta de Servios ao Cidado. Segundo a
norma, Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as
seguintes diretrizes nas relaes entre si e com o cidado:
Presuno de boa-f;
Compartilhamento de informaes, nos termos da lei;
Atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, certides
e documentos comprobatrios de regularidade;
Racionalizao de mtodos e procedimentos de controle;
Eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou
social
seja superior ao risco envolvido;
Aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar processos
e
procedimentos de atendimento ao cidado e a propiciar melhores con-
dies para o compartilhamento das informaes;
Utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o uso de
siglas, jarges e estrangeirismos;
Articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros poderes
para a integrao, racionalizao, disponibilizao e simplificao de ser-
vios pblicos prestados ao cidado.
Ainda segundo o Decreto:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3%
2rt. EE. Os 0rg"os e entidades do Poder E+ecuti%o (ederal que prestam
ser%i!os diretamente ao cidad"o de%er"o elaorar e di%ulgar ;arta de 5er,
%i!os ao ;idad"o&$ no Pmito de sua esfera de compet/ncia.
Q EN 2 ;arta de 5er%i!os ao ;idad"o tem por ojeti%o informar o cidad"o
dos ser%i!os prestados pelo 0rg"o ou entidade$ das formas de acesso a es,
ses ser%i!os e dos respecti%os compromissos e padr:es de qualidade de
atendimento ao p3lico.
2rt. EK. Os 0rg"os e entidades do Poder E+ecuti%o (ederal de%er"o aplicar
periodicamente pesquisa de satisfa!"o junto aos usu*rios de seus ser%i!os e
utili#ar os resultados como sus6dio rele%ante para reorientar e ajustar os
ser%i!os prestados$ em especial no que se refere ao cumprimento dos com,
promissos e dos padr:es de qualidade de atendimento di%ulgados na ;arta
de 5er%i!os ao ;idad"o.
Q EN 2 pesquisa de satisfa!"o ojeti%a assegurar a efeti%a participa!"o do
cidad"o na a%alia!"o dos ser%i!os prestados$ possiilitar a identifica!"o de
lacunas e defici/ncias na presta!"o dos ser%i!os e identificar o n6%el de sa,
tisfa!"o dos usu*rios com rela!"o aos ser%i!os prestados.
Um exemplo encontrado no Sistema nico de Sade. O SUS instituiu a Carta
de Servios ao Cidado, que tem por objetivo reforar o controle social e a
participao da populao na gesto, comunicando, acompanhando, fiscalizan-
do, monitorando e avaliando as internaes hospitalares e procedimentos de
alta complexidade realizados pelo SUS. A Carta SUS enviada para a casa do
usurio com informaes da internao ou procedimento realizado, valor pago
pelo SUS referente ao tratamento, alm de uma pesquisa de avaliao, bus-
cando verificar sua satisfao com relao ao atendimento.
2 2. .3 3. . C C m ma ar ra a d de e P Po ol l t ti ic ca as s d de e G Ge es st t o o, , D De es se em mp pe en nh ho o e e C Co om m- -
p pe et ti it ti iv vi id da ad de e
Em 2011 o governo federal criou a Cmara de Polticas de Gesto, Desempe-
nho e Competitividade (CGDC). Segundo o Decreto 7.478/2011:
2rt. EN (ica criada a ;Pmara de Pol6ticas de Hest"o$ >esempenho e ;ompeti,
ti%idade , ;H>;$ do ;onselho de Ho%erno$ com o ojeti%o de formular pol6ti,
cas e medidas espec6ficas destinadas 1 racionali#a!"o do uso dos recursos
p3licos$ ao controle e aperfei!oamento da gest"o p3lica$ em como de co,
ordenar e articular sua implementa!"o$ com %istas 1 melhoria dos padr:es de
efici/ncia$ efic*cia$ efeti%idade$ transpar/ncia e qualidade da gest"o p3lica e
dos ser%i!os prestados ao cidad"o$ no Pmito do Poder E+ecuti%o.
So competncias da Cmara:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3*
Prestar assessoramento ao Presidente da Repblica na formulao e
implementao de mecanismos de controle e avaliao da qualidade do
gasto pblico;
Estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao e imple-
mentao de polticas de melhoria da gesto da administrao pblica
federal;
Propor e avaliar iniciativas no mbito de polticas de gesto, desem-
penho e competitividade; e
Supervisionar e acompanhar a implementao das decises adotadas
no seu mbito.
A CGDC atua no sentido de identificar processos administrativos e rgos
prioritrios de atuao para fortalecer a gesto de resultados na adminis-
trao pblica, buscando otimizar o desempenho geral do Poder Executivo na
prestao de servios pblicos sociedade; reduzir custos; racionalizar pro-
cessos; e tornar mais eficazes e efetivos os programas e as aes prioritrias.
Ela formada por quatro ministros (Planejamento, Fazenda, MDIC, Casa Civil)
e por quatro representantes da sociedade civil. Entre os temas j discutidos
pela CGDC esto o setor aeroporturio e como aprimorar a eficincia nos aero-
portos; o panorama da sade no Brasil; as obras para a Copa do Mundo; as
aes na rea da Justia e segurana pblica.
A cmara tambm discutiu o desenvolvimento de uma metodologia que amplie
a capacidade do governo de monitorar e avaliar programas prioritrios para o
governo federal. A ideia que a Subchefia de Articulao e Monitoramento da
Casa Civil, recm-reativada, coordene o processo junto aos ministrios a partir
do estabelecimento de metas e avaliao de desempenho e resultados desses
projetos prioritrios.
3 3. . P Po on nt to os s i im mp po or rt ta an nt te es s d da a a au ul la a
R77n67nD'"/' o redesenho radical dos processos organizacionais, bus-
cando melhorias drsticas. Ela no : automatizao, demisso de pessoal,
terceirizao, privatizao, reestruturao. Ela busca redefinir os processos de
forma a agregar valor ao cliente, mudando a forma departamentalizada para
uma gesto por processos.
O p&'n79'#7nto 7st"'t56/o define os caminhos que a organizao deve
seguir para alcanar a situao desejada. Ele volta-se para a organizao como
um todo, para o longo prazo e de responsabilidade de alta cpula. O plane-
jamento ttico refere-se a um determinado setor, elaborado pela gerncia in-
termediria e voltado para o mdio prazo. O planejamento operacional olha

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3-
para a operacionalizao dos outros dois, focando as atividades, voltado para o
curto prazo e de responsabilidade do nvel operacional.
A 2!'&/d'd7 Tot'& tem como princpios: quem define qualidade o cliente;
a qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; o controle deve
ser feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada
continuamente; custos menores e eliminao de desperdcio.
O B'&'n7d So"7'"d focaliza o desempenho da organizao sob quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e cresci-
mento. No setor pblico, a perspectiva financeira transforma-se em oramen-
tria e vai para a base do mapa estratgico.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (17spA$&/')
tem como caractersticas ser essencialmente pblico, estar focado em resulta-
dos para o cidado e ser federativo. Volta-se principalmente para a melhoria
de processos por meio da desburocratizao e flexibilizao e para a promoo
da avaliao da qualidade.
No acesso informao deve-se observa a publicidade como preceito geral e
do s/6/&o o#o 7>7<=o. Deve-se observar ainda a divulgao de informa-
es de interesse pblico, independentemente de solicitaes;
dever dos rgos e entidades pblicas promover, independentemente de
requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no mbito de suas com-
petncias, de informaes de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou
custodiadas.
No poder ser negado acesso informao n77ss."/' H t!t7&' judicial ou
administrativa de direitos fundamentais.
So vedadas quaisquer exigncias relativas aos #ot/@os d7t7"#/n'nt7s da
solicitao de informaes de interesse pblico.
4 4. . Q Qu ue es st t e es s C Co om me en nt ta ad da as s
4 4. .1 1. . P Pr ro ov va a d da a S ST TN N
Neste final de semana ocorreu a prova do concurso da STN, com a disciplina
de Administrao Pblica. Vamos ver algumas das questes de itens que cons-
tam de itens do edital de vocs e que j estudamos em aulas passadas.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 33
1. (ESAF/STN/2013) Pode-se afirmar que foram aspectos negativos da re-
forma administrativa da dcada de trinta, exceto:
a) tentou ser, ao mesmo tempo, global e imediata.
b) dava nfase ao controle.
c) gradualismo e seletividade eram seus princpios.
d) centralizao no DASP.
e) pautava-se por normas gerais e inflexveis.
Segundo Beatriz Wahrlich:
2 reforma I escre%e uma acurada analista do per6odo I pretendia reali#ar
demasiado em pouco tempo4 tentou ser$ ao mesmo tempo$ gloal e imedia,
ta$ em %e# de preferir gradualismo e seleti%idade. 2lm do mais$ deu mais
/nfase a controles$ n"o a orienta!"o e assist/ncia. (oi altamente centrali#a,
da no >asp e pelo >asp. >o mesmo modo$ a estrita oser%Pncia de normas
gerais e infle+6%eis desencoraja%a quaisquer tentati%as de aten!"o a dife,
ren!as indi%iduais e a comple+as rela!:es humanas. Em suma$ o estilo da
reforma administrati%a foi ao mesmo tempo prescriti%o -no que se harmoni,
#a%a com a teoria administrati%a corrente. e coerciti%o -no que se harmoni,
#a%a com o car*ter pol6tico do regime Largas..
1'$'"/to: C.
2. (ESAF/STN/2013) A respeito do processo evolutivo da Administrao
Pblica brasileira, incluindo as reformas administrativas, seus princpios, ob-
jetivos e resultados, analise as assertivas a seguir, classificando-as em ver-
dadeiras (V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) No plano organizacional das estruturas internas s suas unidades admi-
nistrativas e de produo, a burocracia brasileira foi sempre centralista e
uniformizadora, desde a sua configurao moderna estabelecida no final dos
anos trinta.
( ) A fragmentao da Administrao Pblica brasileira foi reflexo do poder
local exercido outrora por representantes da economia agrria.
( ) O DASP foi criado na dcada de trinta com diversas funes exceo da
colaborao e controle do oramento.
( ) O estilo da reforma administrativa da dcada de trinta foi, ao mesmo
tempo, prescritivo e coercitivo.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3)
a) V, V, F, V
b) F, F, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, V, V
e) V, V, V, F
Questo copiada do livro "O Gerente Equalizador: Estratgias de Gesto No
Setor Pblico, de Bianor Scelza Cavalcanti. A autora aborda o papel do Estado
nos processos de urbanizao e industrializao. Para ela, "o Estado brasileiro,
atravs de sua burocracia, est presente em todos os setores da ao social e
econmica, no apenas formulando e implementando polticas, promovendo,
regulamentando e fiscalizando, mas em muitos deles tambm produzindo.
Porm, algumas atitudes reticentes e incoerentes fizeram das sucessivas re-
formas uma histria de avanos e recursos. Segundo a autora:
Go plano organi#acional das estruturas internas 1s suas unidades administrati,
%as e de produ!"o I ministrios e 0rg"os ministeriais$ autarquias$ funda!:es e
empresas estatais I$ a urocracia rasileira foi sempre centralista e uniformi,
#adora$ desde sua configura!"o moderna estaelecida no final dos anos ERMS.
[Primeira afirmao verdadeira].
-....
Go plano da gest"o do Estado$ at ERMS a administra!"o p3lica rasileira es,
ta%a %inculada ao poder dos coronis e das oligarquias agr*rias$ orientadas
para a e+porta!"o de commodities. 2 elite rural caracteri#a%a,se pelo seu ca,
r*ter local$ pri%ilegiando este n6%el de poder$ em detrimento do poder central
do pa6s. 2 fragmenta!"o da administra!"o p3lica rasileira foi refle+o$ por,
tanto$ desse poder local e+ercido pelos representantes da economia agr*ria
[Segunda afirmao verdadeira].
A autora fala ento da importncia da centralizao promovida pelo DASP e
cita uma srie de funes desempenhadas por ele, como estruturar o acesso
ao servio pblico, atravs da racionalizao e controle das carreiras do funci-
onalismo, introduziu o sistema de mrito de promoes por merecimento, de
programas de treinamento de funcionrios e candidatos a cargos pblicos;
organizava a estrutura da administrao pblica brasileira. "Finalmente, o
DASP deveria elaborar e controlar o oramento. Podemos ver que a terceira
afirmao errada.
A quarta afirmao verdadeira, vimos na questo anterior.
1'$'"/to: A.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3:
3. (ESAF/STN/2013) A respeito da chamada administrao pblica geren-
cial, analise as assertivas abaixo, classificando-as como verdadeiras(V) ou
falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua implementa-
o, uma forma de trazer as mais recentes conquistas da administrao de
empresas para a administrao pblica.
( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia fundamentado nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exigia formas flex-
veis de gesto, conforme se depreende do Plano Diretor da Reforma do Apa-
relho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de setor de servi-
os competitivos ou no exclusivos mediante o processo de publicizao, ou
seja, adoo pela sociedade, de formas de produo no lucrativas de bens
e servios pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta inovadora
da reforma administrativa gerencial no setor de atividades no exclusivas do
Estado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
A primeira afirmao verdadeira, o gerencialismo representou a adoo de
tcnicas de gesto da iniciativa privada no setor pblico, buscando moderniz-
lo. Gesto por resultados,
A segunda afirmao verdadeira, a administrao gerencial prega a confiana
limitada, no lugar da desconfiana total da administrao burocrtica, e defen-
de a flexibilidade.
A terceira afirmao certa, o Plano diretor diferenciou quatro setores de atu-
ao do Estado, para os servios no-exclusivos previa a publicizao, ou seja,
sua transferncia para entidades sem fins lucrativos qualificadas como organi-
zaes sociais.
A quarta afirmao falsa, as agncias executivas seria adotadas no setor de
atividades exclusivas.
1'$'"/to: B.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3?
4. (ESAF/STN/2013) A respeito das caractersticas da administrao buro-
crtica e da administrao gerencial, atribua B assertiva que descreva
aspectos da administrao burocrtica e G assertiva que descreva aspec-
tos da administrao gerencial. Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle
rgido dos processos, com o controle dos procedimentos.
( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperao e incerteza no
qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies ideo-
lgicas.
( ) Preocupa-se em oferecer servios e no em gerir programas, visa
atender aos cidados.
( ) autorreferente e se concentra no processo, em suas prprias
necessidades e perspectivas.
a) G, G, B, G
b) B, G, B, B
c) B, B, G, G
d) B, G, G, B
e) G, B, B, G
Questo copiada de Jos Matias Pereira, segundo o qual, Dentre as diferenas
entre os dois modelos, elas podem ser resumidas da seguinte forma:
Enquanto a administrao pblica burocrtica auto-referente, a ad-
ministrao pblica gerencial orientada para o cidado. A admin-
istrao burocrtica concentra-se no processo, em suas prprias ne-
cessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficincia envolvida
I3J. Administrao gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se
nas necessidades e perspectivas desse consumidor, o cliente-
cidado. No gerencialismo, o administrador pblico preocupa-se em
oferecer servios, e no em gerir programas; preocupa-se em atender
aos cidados e no s necessidades da burocracia I-J.
Enquanto a administrao pblica burocrtica acredita em uma racionali-
dade absoluta, que a burocracia est encarregada de garantir, a adminis-
trao pblica gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito,
cooperao e incerteza, na qual os cidados defendem seus interesses e
afirmam suas posies ideolgicas I*J.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3+
A administrao pblica burocrtica acredita que o modo mais seguro de
evitar o nepotismo e a corrupo seja pelo controle rgido dos processos,
com o controle de procedimentos I%J. A administrao pblica gerencial
parte do princpio de que preciso combater o nepotismo e a corrupo,
mas que, para isso, no so necessrios procedimentos rgidos, e sim
por outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados
etc.
Na administrao gerencial, a confiana limitada, permanentemente
controlada por resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a
delegao, para que o gestor pblico possa ter liberdade de escolher
os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas. Na
administrao burocrtica essa confiana no existe.
A administrao burocrtica centralizadora, autoritria. A adminis-
trao gerencial prega a descentralizao, com delegao de poderes,
atribuies e responsabilidades para os escales inferiores;
Enfim, a administrao gerencial preza pelos princpios de confiana e
descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontal-
izao de estruturas, descentralizao de funes e incentivos criativi-
dade e inovao. Em contraposio, a administrao burocrtica prega o
formalismo, rigidez e o rigor tcnico.
1'$'"/to: D.
5. (ESAF/STN/2013) Considerando que o termo governana em sentido
amplo pode ser definido como um processo complexo de tomada de deciso
que antecipa e ultrapassa o governo, os aspectos comumente relacionados a
este termo so os seguintes, exceto:
a) legitimidade do espao pblico em constituio.
b) estabelecimento de redes e mecanismos de coordenao.
c) gesto das interaes e das interdependncias que sempre produzem
sistemas alternativos de regulao.
d) repartio do poder entre aqueles que governam e os que so gover-
nados.
e) descentralizao da autoridade e das funes ligadas ao ato de governar.
Segundo Milani Solins:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" 3B
B* a literatura acad/mica sore a go%ernan!a define,a grosso modo como
um processo comple+o de tomada de decis"o que antecipa e ultrapassa o
go%erno. Os aspectos freqTentemente e%idenciados nessa literatura sore a
go%ernan!a -%er quadro. est"o relacionados: 1 legitimidade do espa!o p3,
lico em constitui!"o I'J4 1 reparti!"o do poder entre aqueles que go%er,
nam e aqueles que s"o go%ernados IdJ4 aos processos de negocia!"o entre
os atores sociais -os procedimentos e as pr*ticas$ a gest"o das intera!:es e
das interdepend/ncias que desemocam ou n"o em sistemas alternati%os
de regula!"o IJ$ o estaelecimento de redes e os mecanismos de coorde,
na!"o I$J.4 e 1 descentrali#a!"o da autoridade e das fun!:es ligadas ao ato
de go%ernar I7J.
1'$'"/to: C.
6. (ESAF/STN/2013) A respeito dos sistemas de informao no governo,
analise as assertivas abaixo e classifique-as em verdadeiras (V) ou falsas
(F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A automao de processos para a prestao de servios on-line ao cida-
do deve ocorrer independentemente do nvel tecnolgico da organizao e
do processo de maturidade dos sistemas corporativos.
( ) Na era do conhecimento e da informao, a sociedade e as organizaes
precisam se ajustar s rpidas mudanas tecnolgicas e compartilhar o co-
nhecimento por meio da tecnologia.
( ) O processo de dimensionamento dos sistemas de informao deve procu-
rar desprender-se das caractersticas sociais e culturais das organizaes a
que iro servir.
( ) As organizaes pblicas precisam projetar sistemas que possam prover
servios sociedade e no ambiente interno proporcionar aos gestores pbli-
cos informaes necessrias para a gesto dos processos e tomada de deci-
so baseadas em anlises e fatos.
a) F, F, V, F
b) V, F, F, F
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, V
A primeira afirmao falsa, a automao depende do nvel tecnolgico e da
maturidade dos sistemas corporativos. Primeiro, preciso conferir organiza-
o os meios necessrios para o desempenho dos servios automatizados.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )(
A segunda afirmao verdadeira, bem bsica, as organizaes precisam utili-
zar a tecnologia para compartilhar o conhecimento e devem se adaptar s r-
pidas mudanas.
A terceira afirmao falsa, no h como no considerar as caractersticas
sociais e culturais. Por exemplo, organizaes podem ter culturas mais fecha-
das em relao ao compartilhamento da informao, cada departamento trata
como um bem pessoal.
A quarta afirmao verdadeira, os sistemas de informao devem servir tan-
to a pblico externo quanto ao interno.
1'$'"/to: E.
4 4. .2 2. . Q Qu ue es st t e es s d da a A Au ul la a
7. (ESAF/STN/2013) A Coluna I a seguir traz algumas das questes-chave
em estratgia. A Coluna II traz a descrio de cada uma delas. Correlacione
as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta
para a Coluna I.
COLUNA I
( ) So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por um
longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas so representativas
da cultura organizacional.
( ) So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter rea-
lizado no futuro.
( ) So os princpios que estabelecem como a comunidade organizacional vai
se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuies.
COLUNA II
(1) Valores.
(2) Misso.
(3) Viso.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )%
A primeira afirmao traz a misso da organizao. A misso normalmente
refere-se a uma declarao mais geral, com o propsito fundamental da orga-
nizao. Mas no algo imutvel, a organizao tem que saber quando mudar
sua misso. Segundo Djalma de Oliveira:
G"o estaelecer uma frase definiti%a para a miss"o da empresa$ pois esta n"o
est* isenta das mudan!as no tempo e nas circunstPncias internas e e+ternas 1
empresa. 2 finalidade n"o apenas definir a miss"o$ mas tornar,se capacitado
a defini,la e redefini,la sempre que for necess*rio$ dentro de um processo
cont6nuo de oser%a!"o e pensamento. Portanto$ o importante que se tenha
sempre& uma defini!"o$ e n"o ter uma defini!"o para sempre&.
A segunda afirmao traz a viso, que consiste num macro-objetivo, no
quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao preten-
de estar no futuro.
A terceira afirmao traz os valores, que definem a os princpios a serem se-
guidos na atuao da organizao.
1'$'"/to: C.
8. (ESAF/STN/2013) A descrio clara da histria e da lgica da estratgia,
atravs de sua relao da causa e efeito entre os objetivos estratgicos, in-
dicando claramente o que a organizao dever fazer acontecer para gerar
valor, pode ser encontrada:
a) nos fatores crticos de sucesso.
b) no ciclo PDCA.
c) na matriz SWOT.
d) nos indicadores de desempenho.
e) no mapa estratgico.
Vimos que as perspectivas do BSC esto organizadas numa cadeia de causa e
efeito e devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela
que elas devem ser construdas. Para fazer uma representao grfica dessas
relaes em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que apon-
ta a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados
tangveis. Os mapas estratgicos so "uma representao visual dos objetivos
crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desem-
penho da organizao.
1'$'"/to: E.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )*
9. (ESAF/STN/2013) So considerados mandamentos da qualidade total,
exceto:
a) Delegao.
b) Disseminao de informaes.
c) Irrelevncia dos erros.
d) Gerncia de processos.
e) Constncia de propsitos.
Vrios documentos e autores apontam 10 princpios da qualidade:
Satisfao total do cliente
Gerncia participativa
Desenvolvimento humano
Constncia de propsitos
Aperfeioamento contnuo
Gerncia de processos
Delegao
Disseminao de informaes
Garantia da qualidade
No aceitao de erros
1'$'"/to: C.
10. (ESAF/STN/2013) A respeito da gesto da qualidade e mais especifica-
mente da qualidade total, analise as assertivas a seguir classificando-as co-
mo verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacio-
nal, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organiza-
o.
( ) O gerenciamento da qualidade total um conceito de controle que atribui
apenas aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padres
de qualidade.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )-
( ) Na qualidade total o controle burocrtico rgido, unitrio e centralizador
cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e des-
centralizado.
( ) A qualidade total est baseada no empoderamento das pessoas, o que
significa proporcionar comunidade organizacional as habilidades e autori-
dade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
a) F, V, V, V
b) F, V, F, F
c) V, V, F, F
d) V, F, V, V
e) V, F, F, V
A primeira afirmao verdadeira. Segundo Idalberto Chiavenato:
Enquanto a melhoria cont6nua da qualidade aplic*%el no n6%el operacional$ a
qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organi#a!"o$
arangendo todos os n6%eis da organi#a!"o$ desde o pessoal de escrit0rio e
do ch"o da f*rica at a c3pula em um en%ol%imento total.
O autor diferencia a melhoria contnua da qualidade total, como um momento
anterior. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao de controle
estatstico de qualidade. A qualidade total seria uma decorrncia da aplicao
do princpio da melhoria contnua.
A segunda afirmao falsa. A qualidade total, todos participam.
A terceira afirmao verdadeira. Um dos princpios o controle descentrali-
zado por equipes.
A quarta afirmao verdadeira. Segundo Chiavenato:
2 qualidade total est* aseada no empoderamento -empo=erment. das pes,
soas. Empo=erment significa proporcionar aos funcion*rios as hailidades e a
autoridade para tomar decis:es que tradicionalmente eram dadas aos geren,
tes. 5ignifica tamm a hailita!"o dos funcion*rios para resol%erem os pro,
lemas do cliente sem consumir tempo para apro%a!"o do gerente.
1'$'"/to: D.
11. (ESAF/DNIT/2013) O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Funda-
o Nacional de Qualidade est alicerado sobre um conjunto de conceitos

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )3
fundamentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia
em Gesto.
Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos in-
ternacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de Classe
Mundial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria
contnua, segundo o ciclo:
a) Gesto da Qualidade.
b) PDCA (Plan, Do, Check, Action).
c) Curva de Aprendizagem.
d) Desenvolvimento Organizacional (DO).
e) PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Pelo enunciado, podemos observar que eles falam em aprendizado. A FNQ fala
tanto no PDCA quanto no PDCL.
http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao
http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-
gestao/fundamentos
Mas a questo considerou apenas o PDCL.
1'$'"/to: E.
12. (ESAF/DNIT/2013) Sobre o GESPBLICA, analise as afirmativas que se
seguem e, aps, assinale a opo correta.
I. O GesPblica uma poltica de gesto essencialmente pblica.
II. O GesPblica uma poltica de gesto focada em resultados para rgos
pblicos.
III. O GesPblica uma poltica de gesto federativa.
a) Somente I est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e III esto corretas.
e) As opes I, II e III esto corretas.
As principais caractersticas dessa poltica de gesto pblica so:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ))
S7" 7ss7n/'&#7nt7 pA$&/': o Gespblica uma poltica formulada a
partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e
deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres
internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de
ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o
cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado
pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da pub-
licidade e da eficincia.
Est'" ;o'd' 7# "7s!&t'dos p'"' o /d'd=o: sair do servio burocra-
cia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado
tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o
setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade
traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a efi-
cincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de
produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria
da qualidade de vida e na gerao do bem comum).
S7" ;7d7"'t/@': a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a mel-
horia da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os
poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais
coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. As-
sim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais,
municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao
Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespblica no
esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao,
previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda
administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.
1'$'"/to: D.
13. (ESAF/CGU/2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto
estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com
base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ):
e) Aprendizado e crescimento.
Vimos que as quatro perspectivas originais so: financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento. Tambm vimos que cada organizao
pode escolher outras perspectivas, inclusive concorrncia e tecnologia.
1'$'"/to: A.
14. (ESAF/AFRFB/2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio de 2011, criou
a Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho e Competitividade - CGDC,
do Conselho de governo. competncia desta Cmara
a) implementar iniciativas no mbito de polticas de gesto, desempenho e
competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementao das decises adotadas pe-
los ministrios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao e implemen-
tao de polticas de melhoria da gesto da administrao pblica estadual.
d) identificar processos finalsticos e rgos secundrios de atuao para for-
talecer a gesto de resultados na administrao pblica.
e) prestar assessoramento ao Presidente da Repblica na formulao e
implementao de mecanismos de controle e avaliao da qualidade do
gasto pblico.
Segundo o Decreto 7.478/2011:
2rt. KN ;ompete 1 ;H>;:
@ , prestar assessoramento ao Presidente da Rep3lica na formula!"o e im,
plementa!"o de mecanismos de controle e a%alia!"o da qualidade do gasto
p3lico I7J4
@@ , estaelecer diretri#es estratgicas e planos para formula!"o e implemen,
ta!"o de pol6ticas de melhoria da gest"o da administra!"o p3lica federal4
@@@ , propor e a%aliar iniciati%as no Pmito de pol6ticas de gest"o$ desempenho
e competiti%idade4 e
@L , super%isionar e acompanhar a implementa!"o das decis:es adotadas no
seu Pmito.
A letra "A errada porque no a Cmara que implementa, ela estabelece
diretrizes e planos para a implementao.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )?
A letra "B errada porque ela supervisiona e acompanha em seu mbito, e
no nos Ministrios e governos estaduais.
A letra "C errada, da administrao federal.
A letra "D errada, no consta das competncias da Cmara.
1'$'"/to: E.
15. (ESAF/AFRFB/2012) Entre novas tecnologias gerenciais e organizacio-
nais aplicadas Administrao Pblica, temos a Carta de Servios ao Cida-
do, preconizada pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao - Gespblica, no Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto. Segundo o Gespblica, a Carta de Servios tem como premissas
a) transparncia e accountability.
b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso Informao.
c) gesto de processos e prestao de contas ao cidado.
d) foco no cidado e induo do controle social.
e) canais de acesso informao pelo cidado e governo eletrnico.
Segundo o Gespblica:
2ssim$ pode,se considerar que a ;arta de 5er%i!os& implica para a organi,
#a!"o um processo de transforma!"o sustentada em princ6pios fundamen,
tais I comprometimento$ informa!"o e transpar/ncia$ aprendi#agem e
participa!"o do cidad"o. Esses princ6pios t/m como premissas o foco no ci,
dad"o e a indu!"o do controle social.
Segundo o Decreto 6.932/2009:
2rt. EE. Os 0rg"os e entidades do Poder E+ecuti%o (ederal que prestam
ser%i!os diretamente ao cidad"o de%er"o elaorar e di%ulgar ;arta de 5er,
%i!os ao ;idad"o&$ no Pmito de sua esfera de compet/ncia.
Q EN 2 ;arta de 5er%i!os ao ;idad"o tem por ojeti%o informar o cidad"o
dos ser%i!os prestados pelo 0rg"o ou entidade$ das formas de acesso a es,
ses ser%i!os e dos respecti%os compromissos e padr:es de qualidade de
atendimento ao p3lico.
2rt. EK. Os 0rg"os e entidades do Poder E+ecuti%o (ederal de%er"o aplicar
periodicamente pesquisa de satisfa!"o junto aos usu*rios de seus ser%i!os e
utili#ar os resultados como sus6dio rele%ante para reorientar e ajustar os
ser%i!os prestados$ em especial no que se refere ao cumprimento dos com,
promissos e dos padr:es de qualidade de atendimento di%ulgados na ;arta
de 5er%i!os ao ;idad"o.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )+
Q EN 2 pesquisa de satisfa!"o ojeti%a assegurar a efeti%a participa!"o do
cidad"o na a%alia!"o dos ser%i!os prestados$ possiilitar a identifica!"o de
lacunas e defici/ncias na presta!"o dos ser%i!os e identificar o n6%el de sa,
tisfa!"o dos usu*rios com rela!"o aos ser%i!os prestados.
Q KN Os 0rg"os e as entidades do Poder E+ecuti%o (ederal de%er"o di%ulgar$
anualmente$ preferencialmente na rede mundial de computadores$ os resul,
tados da a%alia!"o de seu desempenho na presta!"o de ser%i!os ao cida,
d"o$ especialmente em rela!"o aos padr:es de qualidade do atendimento
fi+ados na ;arta de 5er%i!os ao ;idad"o.
1'$'"/to: D.
16. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do plane-
jamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as con-
forme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao.
Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Maximiano afirma que o processo de planejamento se compe de quatro
etapas ou passos, sendo:
1. Anlise de contexto: quanto mais precisa for a anlise do contexto, mais
realistas e viveis sero os objetivos. Se o problema for o abastecimento
de energia para uma regio, a avaliao do contexto envolve informaes
sobre a demanda presente e sua evoluo previsvel, sobre o potencial de
energia disponvel e suas perspectivas de utilizao ou esgotamento, as
possibilidades de substituio ou complementao das fontes que
estiverem sendo usadas e assim por diante.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" )B
2. Definio de objetivos: os objetivos definem o que deve ser feito,
orientam o comportamento de indivduos e organizaes e condicionam a
forma e o contedo dos planos que possibilitam sua realizao.
3. Definio dos meios de execuo: uma vez definidos os objetivos
necessrio planejar os meios de execuo. H trs grupos de perguntas
que permitem definir esses meios. O que preciso fazer para atingir os
objetivos? Que meios devem ser escolhidos? Que recursos so necessrios
para a execuo dessas atividades ou para a implantao das polticas e
dos procedimentos? Quanto dinheiro ser necessrio?
4. Definio dos meios de controle: meios para verificar se as atividades
esto caminhando em direo aos objetivos, e se os objetivos em si
continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento,
preciso tambm responder a perguntas como: Como sero obtidas
informaes sobre o andamento das atividades e a execuo do plano?
Como sero apresentadas? Quem as receber? O que fazer com elas?
A avaliao do contexto a primeira fase. A questo fala em verificao dos
objetivos e planos disponveis e avaliao dos objetivos e planos. Na realidade,
as duas se enquadram na definio de objetivos. A partir do diagnstico inter-
no e externo, a empresa analisa o que possvel fazer (objetivos e planos
disponveis), para depois avaliar qual melhor. Depois vem a definio dos
meios de execuo, que um planejamento da execuo, um planejamento
operacional. O controle a ltima fase. Porm, a questo fala em definio dos
mecanismos de controle, ou seja, a escolha de como a execuo ser
acompanhada e avaliada, isso feito antes da implantao.
1'$'"/to: E.
17. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tam-
bm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So
perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :(
As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram: fi-
nanceira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
1'$'"/to: C.
18. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das tcnicas da Administra-
o contempornea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoo das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das aes do concorrente.
c) comunicao sem distoro.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manuteno da produtividade dos gerentes.
O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a
flexibilidade, permitindo que as diversas reas se relacionem mais facilmente,
promovendo assim mais sinergia dentro da organizao.
1'$'"/to: A.
19. (ESAF/CVM/2010) Sobre a "reengenharia, segundo seus autores prin-
cipais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro co-
mum cometido durante o processo de reengenharia tentar
a) transformar um processo em vez de repar-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
A questo teve como gabarito preliminar a letra "C, mas vimos justamente
que ela s pode ser implementada de cima para baixo, por isso foi anulada.
1'$'"/to: K LC8.
20. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas
empresas com a reengenharia dos processos, temos:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :%
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamen-
tos.
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para
desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples
para trabalhos multidimensionais.
Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorr-
em nas empresas que desenvolvem a reengenharia so:
As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcion-
ais
para equipes de processo I'J;
Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para traba
lhos multidimensionais I7J;
Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos geren
tes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser trei
namento para ser educao IdJ;
O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da
atividade para o resultado;
Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habili-
dade I$J;
Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo;
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas IJ;
Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes.
1'$'"/to: E.
21. (ESAF/CVM/2010) Entre os critrios de excelncia em gesto
preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao - GES

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :*
PBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - 2010, os requi-
sitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.
Vimos que o critrio pessoas descrito da seguinte forma:
Pessoas: e+amina os sistemas de traalho da organi#a!"o$ incluindo a or,
gani#a!"o do traalho$ a estrutura de cargos$ os processos relati%os 1 sele,
!"o e contrata!"o de pessoas$ assim como a gest"o do desempenho de
pessoas e equipes. Tamm e+amina os processos relati%os 1 capacita!"o e
ao desen%ol%imento das pessoas e como a organi#a!"o promo%e a qualida,
de de %ida das pessoas interna e e+ternamente ao amiente de traalho.
Dentro desse critrio, uma das perguntas feitas na avaliao da organizao :
;omo o desempenho das pessoas e das equipes gerenciado$ de forma a
estimular a oten!"o de metas de alto desempenho$ a cultura da e+cel/ncia
na organi#a!"o e o desen%ol%imento profissionalU
1'$'"/to: D.
22. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d nfa-
se ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Vimos que o planejamento estratgico abrange a organizao como um todo
para o longo prazo.
1'$'"/to: A.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :-
23. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados
positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concreti-
zao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo
que planeja possui.
O planejamento estratgico de responsabilidade da alta cpula, mas import-
ante que as demais reas da organizao tambm participem. As experincias
de implementao de planejamento estratgico, principalmente no ambiente
do estado e do terceiro setor, tm revelado que os principais condicionantes do
sucesso ou do fracasso destas iniciativas residem principalmente na qualidade
do processo nas quais se inserem. Sinteticamente, esta qualidade est referida
principalmente a:
O modo como os atores so previamente sensibilizados e mobilizados por
preocupaes comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de
enfrentamento de situaes-problema;
A qualidade da relao entre o conjunto de atores que planeja
O grau de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui;
A maior ou menor percepo das condies que sustentam e condi-
cionam a viabilidade das aes planejadas;
A vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos
que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe
deram origem.
1'$'"/to: A.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :3
24. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria
dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um pro-
blema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgi-
cos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer
uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-
se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando
que as poucas causas (20%) levam maioria dos problemas (80%), o Dia-
grama de Pareto.
1'$'"/to: A.
25. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao pla-
nejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de
cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem
como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, acon-
selhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
No planejamento estratgico, a anlise externa e interna da empresa se utiliza
de uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que a anlise
SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Op-
portunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o
ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :)
variveis controlveis - foras e fraquezas - e no externo, as incontrolveis -
oportunidades e ameaas.
1'$'"/to: C.
26. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a fra-
se a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos pro-
cessos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores
crticos de desempenho.
a) Trata-se da definio de processo de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definio de produtividade.
Vimos que essa a definio de Hammer da reengen-
haria. 1'$'"/to: C.
27. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a
seguir:
Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos
........................................... buscam a maior .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dos processos, evitando
.................... Caracterizam-se pela ................... e .........................
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. /
participao de toda a equipe / melhoria contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao
das estruturas organizacionais/ mudanas drsticas.
c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da
dire-toria / melhoria contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tare-
fas. / mudana fundamental dos processos / melhoria contnua.
e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de
desempenho / mudanas fundamentais.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ::
O foco da qualidade so os clientes, tanto internos quanto os externos. Os
clientes internos so aqueles de dentro da organizao, que recebem produtos
e servios de outros setores. Tambm devem ser considerados. Quando fala-
mos em processos, estamos nos referindo eficincia, uma vez que eles iro
proporcionar um maior resultado com menores custos, eliminado os desperd-
cios. Como vimos, a qualidade TOTAL, ou seja, um comprometimento de
todos, e deve-se buscar a melhoria continua.
1'$'"/to: A.
28. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma :
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com
uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-
obra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico
pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4
falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo
qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de
99,9966 de no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual
se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo
muito bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados
estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de
trabalho.
Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milho de peas
(DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O
nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6
que se chega ao 3,4 por milho. A letra "B a alternativa que traz a descrio
correta da ferramenta.
1'$'"/to: B.
29. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente pa-
ra fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :?
do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as
ideias de balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e exter-
na de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e ex-
celncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
O BSC at poderia permitir que se identificassem os fatores crticos de suces-
so. No entanto, a letra "A foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF.
Existe uma tcnica chamada justamente de Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
ou, em ingls, Critical Success Factor (CSF).
Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de
um objetivo, que foi definido no planejamento da organizao. Estes fatores
devem ser analisados em conjunto com os prprios objetivos, derivando deles,
pois constituem condies fundamentais a serem cumpridas para que a insti-
tuio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem definidos, os fato-
res crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia para toda a
organizao em suas atividades voltadas para a sua misso.
Vimos que a Anlise SWOT que focada nos pontos fortes e fracos do ambi-
ente interno, e oportunidades e ameaas do externo. A letra "B errada. Con-
tudo, tambm h um equvoco aqui, O BSC se tornou to popular, que ele
utilizado para quase tudo, inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver
essa questo do CESPE:
?. (CESPE/TST/2008) 5 3SC ) -sado para a%al"ar %-lnera,"l"dades e pontos !ortes
amea#as e oport-n"dades de determ"nado empreend"mento.
A questo foi dada como certa, at porque o BSC pode sim ser usado como
para avaliar esses pontos. Mas a posio que interessa a da ESAF, e ela deu
como errado.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :+
O mesmo vale para a letra "C. At poderia ser feito isso com o BSC, mas a
ESAF considerou que a letra "C errada.
A letra "D errada porque fala da qualidade total.
A letra "E certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempe-
nho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarqui-
zadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na
organizao.
1'$'"/to: E.
30. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros prticos das aes de melhoria na ges-
to pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
Vimos que a reengenharia busca redesenhar os processos. Estes so de ex-
trema importncia tambm para a qualidade. no processo que medida a
eficincia e a qualidade, em que so corrigidos os problemas.
Os gerentes tm buscado meios para transformarem suas organizaes em
sistemas mais flexveis que enfatizam uma resposta rpida e o foco no cliente.
H uma tendncia de quebra das barreiras entre os departamentos, e muitas
empresas esto adotando estruturas horizontais, baseadas nos processos de
trabalho em vez de funes departamentais.
A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura
funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de
conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta
estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no
mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so vistos os
produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se
tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos
e entregues o produto/servio (como produz).
A estrutura horizontal criada ao redor dos fluxos de trabalho ou dos proces-
sos centrais em vez das funes departamentais. Todas as pessoas que traba-
lham em um processo especfico tm acesso entre si para que possam se

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" :B
comunicar facilmente e coordenar seus esforos, compartilhar o conhecimento
e proporcionar valor diretamente para os clientes.
Ao se orientar pelos processos, a organizao estar trabalhando com todas as
dimenses complexas do seu negcio e poder empregar, no mais de forma
isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas.
A gesto por processos muito semelhante gesto por programas do PPA.
Ao invs de cada rgo ficar preocupado com suas atividades, ela organiza a
gesto em funo de programas, que so definidos como um conjunto de
aes necessrias para se resolve determinado problema da sociedade, para se
gerar um produto. Assim, ao invs de cada rgo trabalhar isoladamente, eles
trabalham juntos dentro de um mesmo programa. o foco nos resultados.
1'$'"/to: D.
31. (ESAF/ANEEL/2004) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do
processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fato-
res a serem considerados em cada etapa.
Coluna A
AI - Anlise da situao estratgica atual
AII - Anlise do ambiente
AIII - Anlise interna
Coluna B
BI - Retorno do investimento, poltica de recursos humanos, participao no
mercado, preos das compras.
BII - Misso e viso do negcio; clientes e mercado; vantagens competiti-
vas; desempenho.
BIII - Concorrncia, comportamento dos consumidores, mudanas tecnolgi-
cas, poltica econmica.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao
correta.
a) AI - BII; AII - BIII; AIII - BI
b) AI - BII; AII - BI; AIII - BIII
c) AI - BI; AII - BIII; AIII - BII
d) AI - BIII; AII - BII; AIII - BI
e) AI - BIII; AII - BI; AIII - BII

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?(
Essa questo foi tirada de Antonio Maximiano. Segundo o autor, a
estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas
principais:
As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente,
chamada de situao estratgica;
As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o
futuro da organizao, decises essas que so os planos estratgicos.
Segundo o autor:
2 an*lise da situa!"o estratgica ou posi!"o estratgica o ponto de partida
para a elaora!"o do plano estratgico de uma organi#a!"o. O diagn0stico
de%e focali#ar cinco elementos: ojeti%os e metas$ clientes e mercados$
produtos e ser%i!os$ %antagens competiti%as e desempenho.
Podemos ver que os elementos da situao estratgica esto na afirmao BII.
A anlise do ambiente busca identificar as ameaas e oportunidades presentes
fora da organizao. H diversas formas de dividir o ambiente para facilitar a
anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes:
ramo de negcios, aes do governo, tecnologia, conjuntura econmica e so-
ciedade, entre os mais importantes. So fatores que no so controlveis
pela organizao. Michael Porter prope os seguintes elementos para a anlise
das foras competitivas presentes no ambiente: poder dos consumidores; nvel
de saturao da concorrncia; facilidade de entrada de novos concorrentes;
facilidade de entrada de produtos substitutos. Podemos ver que os elementos
da anlise do ambiente esto na afirmao BIII.
Por fim, a anlise interna corresponde identificao dos pontos fortes e fra-
cos dentro da organizao, que pode ser realizada por meio de anlise das
reas funcionais e benchmarking. Enquadra-se aqui tambm a avaliao de
desempenho. Os elementos da anlise do ambiente esto na afirmao BI.
1'$'"/to: A.
32. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador de deci-
so identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido. Escolha
a opo que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA.
a) Essa tcnica permite priorizar as causas que so responsveis pelo maior
nmero de efeitos.
b) Essa tcnica possibilita identificar, organizar o raciocnio e a discusso so-
bre as causas de um problema.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?%
c) Com base na anlise simultnea do efeito da deciso para o desempenho
da empresa e o tempo disponvel para deciso, possvel priorizar o pro-
blema a ser tratado.
d) Com base na anlise dos objetivos que se deseja alcanar possvel iden-
tificar variveis que podem e no podem ser modificadas.
e) Essa tcnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio da
atribuio de notas e sua ponderao.
A letra "A errada porque o diagrama apenas organiza as causas, ele no
trabalha com priorizao. Quem faz isso o Diagrama de Pareto, outra ferra-
menta da qualidade. Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um
pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos
problemas (geralmente 80%).
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade
reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de cau-
sas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas
que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos
efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
A letra "B certa, traz a descrio correta da ferramenta.
As demais alternativas falam novamente em priorizao e ponderao, algo
que o diagrama no faz.
1'$'"/to: B.
33. (ESAF/ANEEL/2004) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico
de gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades
de melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
J vimos que o Ciclo do PDCA uma ferramenta da melhoria contnua. Ela
identifica o mtodo bsico do gerenciamento da qualidade porque descreve
como a gesto deve seguir um ciclo em que se planeja, executa, controla e
corrige, buscando melhorar a cada novo ciclo, permanentemente.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?*
A anlise SWOT a que identifica as foras e fraquezas do ambiente interno e
da organizao e as ameaas e oportunidades do ambiente externo. Ela usa-
da no planejamento estratgico, na etapa de diagnstico.
O planejamento estratgico uma tcnica importante, ele mesmo pode ser
entendido como um ciclo PDCA, pois abrange etapas desde o planejamento,
execuo e controle, mas normalmente no do nfase etapa de correo.
A gesto por processos eu entendo que seria at mais identificada com o m-
todo bsico de gesto da qualidade. Mas somente o monitoramento dos resul-
tados no abrange a noo toda da qualidade.
O Planejamento Estratgico Situacional (PES) um mtodo desenvolvido para
o setor pblico, tendo sido sistematizado originalmente pelo Economista chile-
no Carlos Matus a partir de uma viso crtica da abordagem tradicional de pla-
nejamento econmico governamental. Destaca-se, nessa abordagem
inovadora, a necessidade de focalizar a ao governamental tendo como base
os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida viso
tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicao da rea-
lidade a ser transformada.
Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta trs caractersticas prin-
cipais. A primeira o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar
uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos (atores),
em suas percepes e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada
indivduo tem suas prprias caractersticas, sua prpria viso de mundo, a
interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos,
experincias, crenas, posio no jogo social etc. Como as aes, por sua vez,
surgem do significado dado a cada situao, e este varia de um indivduo para
outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que no se
pode planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando os demais
envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto, dife-
renciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que
se possa agir de modo eficaz.
1'$'"/to: A.
34. (ESAF/CGU/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Ja-
po visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as inds-
trias; no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se expandiram para
outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado
por um programa de qualidade.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?-
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a
produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e
criar unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um
nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de
especializao e crer na fidelizao do mercado.
d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio
de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfei-
tos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir
certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, criar unidades de atendimento ao cliente.
J vimos os princpios da qualidade:
P"/nFp/os d' 2!'&/d'd7 Tot'&
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
A letra "A certa, traz dois deles: melhoria contnua e satisfao do cliente.
A letra "B certa. Muitos associam a padronizao com a qualidade, e de
certa forma est correto, pois o produto deve possuir determinadas caracters-
ticas, no pode sair de um jeito diferente a cada momento. Porm, temos que
tomar cuidado, pois a qualidade total no Japo se desenvolveu rompendo com
alguns paradigmas do fordismo, entre os quais a produo nica. O Toyotismo
teve como uma de suas maiores bandeiras justamente a troca da padronizao
pela diversificao da produo. Ao invs de produzir carros apenas pretos,
como fazia Ford, eles buscaram tornar a produo mais flexvel. Assim, tomem
cuidado quando falarem em padronizao. Significa produtos com caractersti-
cas estabelecidas, mas no um nico produto. A letra "C errada.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?3
A letra "D certa, traz tambm o princpio da reduo do desperdcio.
A letra "E certa, tambm traz os princpios.
1'$'"/to: C.
35. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de
forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir
melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia con-
tida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
Vimos que temos que tomar cuidado com a diferena entre a teoria e a prtica.
Isso bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui
uma desculpa usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer fu-
ses, etc. Isso realmente ocorreu.
A reengenharia virou um modismo durante a dcada de 1990, mas muitas
empresas no estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortan-
do custos e demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando como
argumento o fato de estarem realizando reengenharia.
As trs primeiras afirmaes so erradas porque trazem justamente aspectos
ligados prtica, e na teoria.
A letra "D tambm errada porque reengenharia tambm no tem a ver com
requalificao de mo-de-obra para manter a empregabilidade.
A reengenharia redesenho de processos. Para isso, preciso analisar os cli-
entes, insumos, informaes e produtos. Assim, a letra "E certa.
1'$'"/to: E.
36. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto
para a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes
e conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?)
trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contnua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e
corrigir.
b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer e super-
visionar.
c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e
agir.
d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar
e corrigir.
e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e
agir.
O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
1'$'"/to: C.
37. (ESAF/TCE-ES/2001) Mudanas de grande intensidade aparecem em
todos os ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico, social - provo-
cando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organi-
zaes. Muitas dessas novidades eram ideias que j vinham evoluindo ao
longo do tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especi-
almente pela evoluo da tecnologia.
Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administra-
o, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, con-
siste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes
ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam algo de manei-
ra particularmente bem feita, denomina-se:
a) Brainstorming
b) Benchmarking
c) Downsizing
d) Balanced scoredcard
e) Brainwriting
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao
desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?:
pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma
funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo
semelhante.
A ideia central a busca das melhores prticas da administrao, como forma
de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da
melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:
O processo cont6nuo de a%aliar produtos$ ser%i!os e pr*ticas dos concor,
rentes mais fortes e daquelas empresas que s"o reconhecidas como
l6deres empresariais.
Normalmente, quando as questes falam em imitao esto erradas, mas esta
j colocou no enunciado. No certo falar em imitao porque necessria
uma adaptao.
Vamos ver as demais tcnicas presentes na questo:
B"'/nsto"#/n6: 7rain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade.
Brainstorming tambm pode ser traduzido como tempestade de ideias.
um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as
pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas. No
Brainstorming, "os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e
recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras e por
prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente
treinados para lidar com os grupos.
Downs/M/n6: pode ser traduzido como "achatamento e surgiu como uma
necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em
muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a tomada de
decises e a adaptao s novas realidades ambientais. A aplicao desse
termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa,
geralmente por meio do delaCering (reduo dos nveis hierrquicos) ou
do outsourcing (terceirizao).
B'&'n7d So"7'"d: um instrumento de avaliao da implementao
da estratgia da organizao que procura valorizar outras dimenses do
desempenho, alm da financeira. Assim, ele compreende quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Veremo-lo melhor ao longo do curso.
B"'/nw"/t/n6: semelhante ao brainstorming, dizem que a sua verso
silenciosa. Ao invs de falar as ideias para todos, os participantes as
colocam no papel. Depois de um tempo passam o papel para o lado e os
demais participantes podem acrescentar pontos a ideia colocada no papel.
Depois feita a leitura e todos discutem o que foi escrito.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ??
1'$'"/to: B.
38. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples tcnica de controle, a
qualidade total sugere uma nova filosofia para a administrao. Tal filosofia
orientada por determinados princpios. Entre as opes abaixo, assinale
aquela que contm trs destes princpios.
a) Mentalidade preventiva; mudanas drsticas; foco no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanas graduais; envolvimento da alta admi-
nistrao.
c) Foco no cliente; mudanas graduais; reforo da hierarquia.
d) Controle estatstico; mudanas drsticas; foco no cliente.
e) Controle estatstico; foco no produto; envolvimento da alta administrao.
A letra "A errada porque as mudanas drsticas ocorrem na reengenharia, a
qualidade busca a melhoria contnua, gradual.
A letra "B certa, apesar de que seria mais correto falar em envolvimento dos
funcionrios, busca-se o controle de qualidade descentralizado. Mas a alta ad-
ministrao no deixa de participar.
A letra "C errada porque so reforadas as equipes e a descentralizao, e
no a hierarquia.
A letra "D errada. O controle no estatstico, essa uma viso anterior, e
as mudanas no so drsticas.
A letra "E errada, tambm fala em controle estatstico.
1'$'"/to: B.
39. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reenge-
nharia aparece no incio da dcada de 90 como uma das mais utilizadas e
discutidas. Entre as opes abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idia
bsica da reengenharia.
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanas graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que no se adequem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?+
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em
1990, no artigo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael
Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos "Reengenharia do trabalho: no
automatize, elimine. Podemos ver que a letra "A errada no nome do artigo,
que justamente fala que a reengenharia fala que no automatizao.
Hammer apresentou a seguinte definio oficial:
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos
empresariais para oter melhorias dr*sticas em desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para
"#7&Do"/'s d".st/'s. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos
negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor.
Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho, alcanando inovaes
revolucionrias. A letra "B errada, pois no gradua, drstico e radical.
A segunda palavra-chave ""'d/'&. Radical significa ir raiz das coisas. A
reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, tra-
ta-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e
reinventar sua maneira de trabalhar. A letra "E errada, pois no basta corri-
gir eventuais falhas, tem que comear do zero.
A letra "C certa. A terceira palavra-chave na definio "p"o7sso. Ham-
mer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam
valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo
que envolve uma srie de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pe-
dido no computador, a verificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos
no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos
produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente,
representa o menor interesse ou valor para o cliente. A nica preocupao do
cliente com o produto final - os bens entregues, o que se cria com a soma
total de todas essas atividades relacionadas.
A quarta palavra-chave ""7p"o97to. A reengenharia trata da reconcepo de
como o trabalho feito. O ponto de partida para o sucesso organizacional con-
siste em processos bem projetados.
A letra "D errada. Na prtica, a reengenharia resultou em muitas demisses,
pois as empresas a utilizaram como uma desculpa para realizar processos de
enxugamento. Porm, isso a prtica, na teoria a reengenharia busca redese-
nhar os processos, sem significar necessariamente que haver demisses.
1'$'"/to: C.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ?B
40. (ESAF/STN/2000) "Reengenharia significa o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais com vista a alcanar drs-
ticas melhorias (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimenses:
fundamental, radical, drstica e de processo. Assinale a opo a seguir que
melhor expressa o significado de cada uma dessas dimenses, na seqncia
indicada.
a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe -
imprimir a especializao de tarefas
b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual
e incremental - rever a forma de chegar ao produto final
c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental
- rever o como fazer segundo a viso de sistemas
d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer
segundo a viso de sistemas
e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no
que existe - rever a forma de chegar ao produto final.
J vimos esse conceito de Hammer e quatro aspectos ligados a ele, mas que
no eram os mesmo apontados pela questo. Vamos agora olhar sobre esses
quatro da questo agora:
O fundamental significa aquilo que importante para a organizao, que
so os objetivos.
Radical ir at a raiz, comear do zero, reinventar.
Drstica significa melhorias grandes, algo que reformule a organizao por
completo, e no melhorias marginais, incrementais, que mantm o antigo
e fazem apenas alguns retoques, destruir o antigo.
Vimos que a gesto por processos busca adicionar uma viso global, o
invs da departamental, que separava os processos em compartimentos
que no se comunicam. uma viso sistmica, que olha o todo, e no as
partes.
1'$'"/to: D.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +(
4 4. .3 3. . L Li is st ta a d da as s Q Qu ue es st t e es s
1. (ESAF/STN/2013) Pode-se afirmar que foram aspectos negativos da re-
forma administrativa da dcada de trinta, exceto:
a) tentou ser, ao mesmo tempo, global e imediata.
b) dava nfase ao controle.
c) gradualismo e seletividade eram seus princpios.
d) centralizao no DASP.
e) pautava-se por normas gerais e inflexveis.
2. (ESAF/STN/2013) A respeito do processo evolutivo da Administrao P-
blica brasileira, incluindo as reformas administrativas, seus princpios, objeti-
vos e resultados, analise as assertivas a seguir, classificando-as em
verdadeiras (V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a se-
quncia correta.
( ) No plano organizacional das estruturas internas s suas unidades adminis-
trativas e de produo, a burocracia brasileira foi sempre centralista e unifor-
mizadora, desde a sua configurao moderna estabelecida no final dos anos
trinta.
( ) A fragmentao da Administrao Pblica brasileira foi reflexo do poder
local exercido outrora por representantes da economia agrria.
( ) O DASP foi criado na dcada de trinta com diversas funes exceo da
colaborao e controle do oramento.
( ) O estilo da reforma administrativa da dcada de trinta foi, ao mesmo tem-
po, prescritivo e coercitivo.
a) V, V, F, V
b) F, F, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, V, V
e) V, V, V, F
3. (ESAF/STN/2013) A respeito da chamada administrao pblica gerencial,
analise as assertivas abaixo, classificando-as como verdadeiras(V) ou fal-
sas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +%
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua implementao,
uma forma de trazer as mais recentes conquistas da administrao de empre-
sas para a administrao pblica.
( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia fundamentado nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exigia formas flex-
veis de gesto, conforme se depreende do Plano Diretor da Reforma do Apare-
lho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de setor de servios
competitivos ou no exclusivos mediante o processo de publicizao, ou seja,
adoo pela sociedade, de formas de produo no lucrativas de bens e servi-
os pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta inovadora da
reforma administrativa gerencial no setor de atividades no exclusivas do Es-
tado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
4. (ESAF/STN/2013) A respeito das caractersticas da administrao burocr-
tica e da administrao gerencial, atribua B assertiva que descreva aspectos
da administrao burocrtica e G assertiva que descreva aspectos da admi-
nistrao gerencial. Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia corre-
ta.
( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle
rgido dos processos, com o controle dos procedimentos.
( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperao e incerteza no qual
os cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas.
( ) Preocupa-se em oferecer servios e no em gerir programas, visa atender
aos cidados.
( ) autorreferente e se concentra no processo, em suas prprias necessida-
des e perspectivas.
a) G, G, B, G
b) B, G, B, B
c) B, B, G, G

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +*
d) B, G, G, B
e) G, B, B, G
5. (ESAF/STN/2013) Considerando que o termo governana em sentido am-
plo pode ser definido como um processo complexo de tomada de deciso que
antecipa e ultrapassa o governo, os aspectos comumente relacionados a este
termo so os seguintes, exceto:
a) legitimidade do espao pblico em constituio.
b) estabelecimento de redes e mecanismos de coordenao.
c) gesto das interaes e das interdependncias que sempre produzem siste-
mas alternativos de regulao.
d) repartio do poder entre aqueles que governam e os que so governados.
e) descentralizao da autoridade e das funes ligadas ao ato de governar.
6. (ESAF/STN/2013) A respeito dos sistemas de informao no governo,
analise as assertivas abaixo e classifique-as em verdadeiras (V) ou falsas (F).
Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A automao de processos para a prestao de servios on-line ao cidado
deve ocorrer independentemente do nvel tecnolgico da organizao e do
processo de maturidade dos sistemas corporativos.
( ) Na era do conhecimento e da informao, a sociedade e as organizaes
precisam se ajustar s rpidas mudanas tecnolgicas e compartilhar o conhe-
cimento por meio da tecnologia.
( ) O processo de dimensionamento dos sistemas de informao deve procurar
desprender-se das caractersticas sociais e culturais das organizaes a que
iro servir.
( ) As organizaes pblicas precisam projetar sistemas que possam prover
servios sociedade e no ambiente interno proporcionar aos gestores pblicos
informaes necessrias para a gesto dos processos e tomada de deciso
baseadas em anlises e fatos.
a) F, F, V, F
b) V, F, F, F
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, V

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +-
7. (ESAF/STN/2013) A Coluna I a seguir traz algumas das questes-chave
em estratgia. A Coluna II traz a descrio de cada uma delas. Correlacione as
colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta para a
Coluna I.
COLUNA I
( ) So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por um
longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas so representativas da
cultura organizacional.
( ) So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter reali-
zado no futuro.
( ) So os princpios que estabelecem como a comunidade organizacional vai
se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuies.
COLUNA II
(1) Valores.
(2) Misso.
(3) Viso.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2
8. (ESAF/STN/2013) A descrio clara da histria e da lgica da estratgia,
atravs de sua relao da causa e efeito entre os objetivos estratgicos, indi-
cando claramente o que a organizao dever fazer acontecer para gerar valor,
pode ser encontrada:
a) nos fatores crticos de sucesso.
b) no ciclo PDCA.
c) na matriz SWOT.
d) nos indicadores de desempenho.
e) no mapa estratgico.
9. (ESAF/STN/2013) So considerados mandamentos da qualidade total,
exceto:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +3
a) Delegao.
b) Disseminao de informaes.
c) Irrelevncia dos erros.
d) Gerncia de processos.
e) Constncia de propsitos.
10. (ESAF/STN/2013) A respeito da gesto da qualidade e mais especifica-
mente da qualidade total, analise as assertivas a seguir classificando-as como
verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequn-
cia correta.
( ) Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional,
a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao.
( ) O gerenciamento da qualidade total um conceito de controle que atribui
apenas aos gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padres
de qualidade.
( ) Na qualidade total o controle burocrtico rgido, unitrio e centralizador
cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descen-
tralizado.
( ) A qualidade total est baseada no empoderamento das pessoas, o que sig-
nifica proporcionar comunidade organizacional as habilidades e autoridade
para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
a) F, V, V, V
b) F, V, F, F
c) V, V, F, F
d) V, F, V, V
e) V, F, F, V
11. (ESAF/DNIT/2013) O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao
Nacional de Qualidade est alicerado sobre um conjunto de conceitos funda-
mentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia em Ges-
to.
Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos inter-
nacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de Classe Mun-
dial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua,
segundo o ciclo:

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +)
a) Gesto da Qualidade.
b) PDCA (Plan, Do, Check, Action).
c) Curva de Aprendizagem.
d) Desenvolvimento Organizacional (DO).
e) PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
12. (ESAF/DNIT/2013) Sobre o GESPBLICA, analise as afirmativas que se
seguem e, aps, assinale a opo correta.
I. O GesPblica uma poltica de gesto essencialmente pblica.
II. O GesPblica uma poltica de gesto focada em resultados para rgos
pblicos.
III. O GesPblica uma poltica de gesto federativa.
a) Somente I est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e III esto corretas.
e) As opes I, II e III esto corretas.
13. (ESAF/CGU/2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto
estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com
base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
14. (ESAF/AFRFB/2012) O Decreto n. 7.478, de 12 de maio de 2011, criou a
Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho e Competitividade - CGDC, do
Conselho de governo. competncia desta Cmara
a) implementar iniciativas no mbito de polticas de gesto, desempenho e
competitividade.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +:
b) supervisionar e acompanhar a implementao das decises adotadas pelos
ministrios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao e implementa-
o de polticas de melhoria da gesto da administrao pblica estadual.
d) identificar processos finalsticos e rgos secundrios de atuao para forta-
lecer a gesto de resultados na administrao pblica.
e) prestar assessoramento ao Presidente da Repblica na formulao e imple-
mentao de mecanismos de controle e avaliao da qualidade do gasto pbli-
co.
15. (ESAF/AFRFB/2012) Entre novas tecnologias gerenciais e organizacionais
aplicadas Administrao Pblica, temos a Carta de Servios ao Cidado, pre-
conizada pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao -
Gespblica, no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Segundo o
Gespblica, a Carta de Servios tem como premissas
a) transparncia e accountability.
b) Lei de Responsabilidade Fiscal e Lei de Acesso Informao.
c) gesto de processos e prestao de contas ao cidado.
d) foco no cidado e induo do controle social.
e) canais de acesso informao pelo cidado e governo eletrnico.
16. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planeja-
mento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as conforme a
sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao. Ao final, sele-
cione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +?
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
17. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm
conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na implemen-
tao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So perspectivas
originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.
18. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das tcnicas da Administrao
contempornea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoo das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das aes do concorrente.
c) comunicao sem distoro.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manuteno da produtividade dos gerentes.
19. (ESAF/CVM/2010) Sobre a "reengenharia, segundo seus autores princi-
pais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro comum
cometido durante o processo de reengenharia tentar
a) transformar um processo em vez de repar-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
20. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas
empresas com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" ++
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para desempe-
nho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser trei-
namento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais.
21. (ESAF/CVM/2010) Entre os critrios de excelncia em gesto preconizados
pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA,
no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - 2010, os requisitos do cri-
trio PESSOAS referem-se, entre outros
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.
22. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase
ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
23. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados
positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretiza-
o. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do pro-
cesso de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" +B
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os ele-
mentos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que pla-
neja possui.
24. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos
problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, basea-
da em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordena-
o nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
25. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao plane-
jamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de
cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem
como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconse-
lhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
26. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a frase
a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos
empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de
desempenho.
a) Trata-se da definio de processo de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B(
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definio de produtividade.
27. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a
seguir:
Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos . . . . . . . . . . . . . . .
buscam a maior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dos processos, evitando . .................................. Carac
terizam-se pela . ................. e . .......................
a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / par
ticipao de toda a equipe / melhoria contnua.
b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das
estruturas organizacionais/ mudanas drsticas.
c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria
/ melhoria contnua.
d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. /
mudana fundamental dos processos / melhoria contnua.
e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres
de
desempenho / mudanas fundamentais.
28. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma :
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma
taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico
pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4
falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo
qual
se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966
de
no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se
busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito
bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos
pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B%
29. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para
fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de con-
trole que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do
desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idei-
as de balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa
de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e exce-
lncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
30. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto
pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
31. (ESAF/ANEEL/2004) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do pro-
cesso de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a
serem considerados em cada etapa.
Coluna A
AI - Anlise da situao estratgica atual
AII - Anlise do ambiente
AIII - Anlise interna
Coluna B
BI - Retorno do investimento, poltica de recursos humanos, participao no
mercado, preos das compras.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B*
BII - Misso e viso do negcio; clientes e mercado; vantagens competitivas;
desempenho.
BIII - Concorrncia, comportamento dos consumidores, mudanas tecnolgi-
cas, poltica econmica.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao
correta.
a) AI - BII; AII - BIII; AIII - BI
b) AI - BII; AII - BI; AIII - BIII
c) AI - BI; AII - BIII; AIII - BII
d) AI - BIII; AII - BII; AIII - BI
e) AI - BIII; AII - BI; AIII - BII
32. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador de deciso
identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido. Escolha a op-
o que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA.
a) Essa tcnica permite priorizar as causas que so responsveis pelo maior
nmero de efeitos.
b) Essa tcnica possibilita identificar, organizar o raciocnio e a discusso sobre
as causas de um problema.
c) Com base na anlise simultnea do efeito da deciso para o desempenho da
empresa e o tempo disponvel para deciso, possvel priorizar o problema a
ser tratado.
d) Com base na anlise dos objetivos que se deseja alcanar possvel identi-
ficar variveis que podem e no podem ser modificadas.
e) Essa tcnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio da atribuio
de notas e sua ponderao.
33. (ESAF/ANEEL/2004) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de
gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B-
e) O planejamento estratgico situacional.
34. (ESAF/CGU/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo
visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias;
no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se expandiram para outras reali-
dades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um pro-
grama de qualidade.
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qua-
lidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo ino-
vao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a
produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e
criar unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um
nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de
especializao e crer na fidelizao do mercado.
d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qua-
lidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de
desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo
na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inova-
o, criar unidades de atendimento ao cliente.
35. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de
forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir me-
lhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida
nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
36. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto para
a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes e con-
quistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o traba-

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B3
lho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contnua
proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e
corrigir.
b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer e supervi-
sionar.
c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e
agir.
d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar e
corrigir.
e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e
agir.
37. (ESAF/TCE-ES/2001) Mudanas de grande intensidade aparecem em to-
dos os ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico, social - provocando o
surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes. Mui-
tas dessas novidades eram ideias que j vinham evoluindo ao longo do tempo,
e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evolu-
o da tecnologia.
Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administra-
o, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, consiste
em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no,
do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam algo de maneira particu-
larmente bem feita, denomina-se:
a) Brainstorming
b) Benchmarking
c) Downsizing
d) Balanced scoredcard
e) Brainwriting
38. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples tcnica de controle, a qua-
lidade total sugere uma nova filosofia para a administrao. Tal filosofia ori-
entada por determinados princpios. Entre as opes abaixo, assinale aquela
que contm trs destes princpios.
a) Mentalidade preventiva; mudanas drsticas; foco no cliente.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B)
b) Mentalidade preventiva; mudanas graduais; envolvimento da alta adminis-
trao.
c) Foco no cliente; mudanas graduais; reforo da hierarquia.
d) Controle estatstico; mudanas drsticas; foco no cliente.
e) Controle estatstico; foco no produto; envolvimento da alta administrao.
39. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenha-
ria aparece no incio da dcada de 90 como uma das mais utilizadas e discuti-
das. Entre as opes abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idia bsica da
reengenharia.
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanas graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que no se adequem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
40. (ESAF/STN/2000) "Reengenharia significa o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais com vista a alcanar drsti-
cas melhorias (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro dimenses:
fundamental, radical, drstica e de processo. Assinale a opo a seguir que
melhor expressa o significado de cada uma dessas dimenses, na seqncia
indicada.
a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir
a especializao de tarefas
b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e
incremental - rever a forma de chegar ao produto final
c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental - rever
o como fazer segundo a viso de sistemas
d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo
a viso de sistemas
e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que
existe - rever a forma de chegar ao produto final.

Prof. Rafael Encinas www.pontodoson!"sos.o#.$" B:
4 4. .4 4. . G Ga ab ba ar ri it to o
1. C
2. A
3. B
4. D
5. C
6. E
7. C
8. E
9. C
10. D
11. E
12. D
13. A
14. E
15. D
16. E
17. C
18. A
19. X (C)
20. E
21. D
22. A
23. A
24. A
25. C
26. C
27. A
28. B
29. E
30. D
31. A
32. B
33. A
34. C
35. E
36. C
37. B
38. B
39. C
40. D

Apu - Afrfb 2013 - PNT - Aula 05

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Apu - Afrfb 2013 - PNT - Aula 05

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

A na C l a udi a C a r do s o 93680082991

Vous aimerez peut-être aussi