El presente trabajo de Investigacin se focaliza en las funciones de las Gerentes, debido a los mltiples aportes de los expertos o dcese gurs en administracin, los cuales les otorgaban a los gerentes diversas funciones.
Es en este sentido que desarrollo el tema basndome en los autores clsicos como Henri Fayol, para despus situarnos de manera ms objetiva en las funciones gerenciales de una realidad ms cercana a ala nuestra como es la que desarrolla CARLOS RAMIREZ CARDONA en su libro Fundamentos de Administracin. Asimismo en el presente trabajo termina con el entorno en los tiempos actuales mencionamos las tareas ms importantes que debe realizar un gerente.
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I. CONCEPTO DE GERENCIA
El trmino gerencia aparece a partir del Siglo XIX simultneamente con el auge de las empresas y de los negocios. Este trmino significa gestin y, a su vez, gestin significa administracin. Gerencia es, pues, equivalente a administracin.
La Real Academia Espaola define al gerente como persona que dirige los negocios y lleva la firma en una empresa o sociedad mercantil. De esta forma la palabra gerente, significa dos cosas: por una parte identifica a quien cumple procesos administrativos y, por otra, seala a quien lleva la representacin de una empresa o negocio. Actualmente la palabra gerencia apare ce como una traduccin de la palabra inglesa management que tambin significa administracin. Management es la sustantivacin del verbo To Manage palabra que se traduce como el verbo administrar o el verbo manejar. El verbo Ingls, viene a su vez de Manues palabra latina que significa mano. To Manage en ingls denotaba originalmente entrenar caballos con las manos, ensearlos a andar y hacer ejercicios. To Manage es manejar, llevar de la mano las riendas del caballo. Luego el trmino vino a usarse en el sentido de administrar y quien administra se denomina en Ingls Manager cuya equivalencia en espaol es gerente o administrador o gestor
Segn la RAE define al gerente como persona que dirige los negocios y lleva la firma o representacin legal de una sociedad mercantil. Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las caractersticas de la empresa, son esencialmente las mismas. Las variaciones se presentan en el contexto empresarial o entorno cercano y lejano en donde estas funciones se ejecutan. El dueo de una pequea empresa puede tomar decisiones por si mismo, pero el gerente de una empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas. En ambos casos, se toman decisiones.
II. FUNCIONES GERENCIALES
i. SEGN HENRY MINTZBERG Henry Mintzberg organiz su tipologa de los roles administrativos en tres categoras principales (interpersonal, de informacin y de decisin) cada una de las cuales contiene roles especficos.
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1. ROLES INTERPERSONALES.- Los papeles interpersonales se componen de tres clases de conductas y de acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad formal que la organizacin le otorga al administrador a saber.
a) El rol de representante: Esta serie de conductas implica un nfasis en actividades protocolarias, como atender una labor de asistencia social, dar la bienvenida a un dignatario extranjero, o presidir una celebracin de despedida para un empleado que se jubila. Un trmino militar muy conocido para esta funcin de representar a la organizacin es el de portar la bandera. Aun cuando en alguna ocasin especfica quizs esta conducta no sea importante en s, durante un periodo la actividad llega a ser un componente indispensable en el trabajo de un administrador. Si usted lo duda, slo entreviste a cualquier administrador que conozca. Por ejemplo, la prxima vez que se rena con el decano de la escuela de negocios, pregntele que tan a menudo considera necesario participar en actividades de representante; piense por ejemplo, en las ceremonias de graduacin y su importancia en los beneficios a largo plazo para la escuela.
b) El rol de lder: En el sistema de Minzberg, este papel es en esencia el de influir en los dems o en dirigirlos. Es el conjunto de responsabilidades que las personas comnmente asocian con el trabajo del administrador, ya que la organizacin le otorga a ste la autoridad formal sobre el trabajo de otros individuos. De acuerdo con el grado en denomina comportamiento de liderazgo. La conducta de lder se demostrara cuando, por ejemplo, el lder del equipo de un proyecto 6
recin considerado rene a miembros elegidos cuidadosamente para analizar su visin, las metas del equipo y sus ideas acerca de cmo alcanzarlas.
c) El rol de enlace: Este papel destaca los contactos que el administrador tiene con las personas externas a la cadena de mando de la autoridad formal. Tales contactos incluyen no slo a los otros administradores dentro de la empresa, sino tambin a muchos individuos fuera de ella; por ejemplo, clientes, proveedores, funcionarios gubernamentales y administradores de otras organizaciones. Asimismo, destaca interacciones horizontales, en contraste con las interacciones interpersonales verticales del administrador, y resalta el hecho de que una parte importante del trabajo de los administradores consiste en servir como intermediario entre su propia unidad, y otras unidades y grupos. El rol de enlace se aplicara a la situacin en que un gerente de marketing interacta con clientes clave para saber acerca de sus reacciones ante las nuevas ideas de producto.
2. ROLES DE INFORMACION.- Esta serie de conductas se construyen sobre las relaciones interpersonales que el administrador establece, y destaca la importancia de Internet para que el administrador establezca contactos y los mantenga. Los tres roles de informacin especficos que Mintzberg identific son los siguientes:
a) El rol de monitor: Este tipo de conducta implica la bsqueda continua de informacin que los administradores requieren para mantenerse al tanto de los avances cruciales que podran afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio. El monitoreo, como se seal antes, en general tiene que ver con informacin escrita y hablada, as como hechos sencillos y complejos. Un administrador que pasa largo rato en la sala informal del lobby charlando con otros colegas con la finalidad de reunir datos sobre un nuevo desarrollo industrial sera ejemplo de este rol.
b) El rol divulgador: El administrador no slo recibe informacin sino que tambin la enva. Con frecuencia enva informacin que el receptor desea, pero que sin la ayuda del administrador le sera muy difcil adquirir. El supervisor que se entera de los planes de reorganizacin de su rea y comunica dicha informacin a sus subalternos estara actuando en su rol de divulgador.
c) El rol de vocero: Con frecuencia se solicita al administrador que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es 7
responsable. En los niveles administrativos inferiores, de manera habitual esto significa representar a la unidad ante otros individuos o grupos dentro de la organizacin; en los niveles administrativos superiores, este rol del vocero interno tambin podra complementarse con un componente externo, en el cual la organizacin y sus actividades e intereses a menudo deben manifestarse al mundo exterior. Cuando el administrador de la regin occidente se rene con otros gerentes regionales y muestra las visiones o perspectivas del personal de ventas de su regin sobre qu tan probable es que funcione el nuevo plan de incentivos de ventas propuesto, est desempeando un rol de vocero.
3. ROLES DE DECISION.- La ltima categora de roles en este sistema de clasificacin se relaciona con los requerimientos para la toma de decisiones del trabajo de un administrador. Mintzberg distingui cuatro roles de decisin:
a) El rol emprendedor: Los administradores no nicamente toman decisiones rutinarias en su trabajo, sino que a menudo se comprometen en actividades para explorar nuevas oportunidades o iniciar nuevos proyectos. Esta conducta emprendedora dentro de la organizacin suele implicar una serie de decisiones menores que permiten la evaluacin continua respecto de seguir adelante con las nuevas empresas o abandonarlas. Este tipo de comportamiento conlleva cierto grado de riesgo, aunque el riesgo a menudo se limita o se minimiza por la secuencia de decisiones. Suponga, por ejemplo, una gerente de produccin de bajo nivel que propone una idea para una nueva unidad organizacional de ventas, que analiza con sus colegas y luego, con base en sus reacciones, la modifica y la presenta a la administracin del nivel superior. Esta administradora estar manifestando una conducta emprendedora que va ms all de sus responsabilidades cotidianas.
b) El rol mediador de conflictos: Los administradores inician sus propias actividades, pero tambin deben ser capaces de responder ante los conflictos o disturbios. En este papel el administrador a menudo acta como juez, solucionador de problemas o moderador de conflictos. La finalidad de este rol es, por supuesto, evitar que los asuntos problemticos pequeos crezcan y se compliquen. Si usted como administrador enfrentara una situacin donde sus trabajadores no estuvieran de acuerdo en quin debera realizar una tarea particularmente desagradable, pero necesaria, e interviniera para resolver la situacin, estara funcionando como un mediador de conflictos. 8
c) El rol de asignador de recursos: Como los recursos de todo tipo casi siempre son limitados en las organizaciones, una de las principales responsabilidades de los administradores es decidir cmo distribuir los recursos que estn bajo su responsabilidad. Las decisiones de asignacin tienen un efecto directo en el desempeo de una unidad, y un efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de informacin a los miembros de la unidad. El administrador de los servicios de la recepcin en un gran hotel, quien decide cuntas y cules cajeras se asignarn a cada turno, est operando en un rol de asignador de recursos.
d) El rol de negociador: Este tipo de comportamiento administrativo se refiere al hecho de que a menudo se le llama al gerente para que realice acuerdos con personas de otras unidades o de otras organizaciones (dependiendo del nivel del puesto administrativo). El administrador que se encuentra en esta situacin de decisin es responsable de saber qu recursos pueden o no comprometerse en determinadas soluciones negociadas. La persona de un equipo negociador que ayuda a establecer una nueva empresa conjunta con una compaa externa estara funcionando en el rol negociador.
ii. SEGN HENRY FAYOL Las Funciones Gerenciales. HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control; entre los ms destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial. a) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
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b) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de decisiones.
c) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
d) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo. a) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de administrar toda la empresa u organizacin. Establecen las polticas de las operaciones y dirige la interaccin de la empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de las funciones de gestion y habilidades. Deben ser conscientes de de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en base a un anlisis directivo, conceptual o de comportamiento de procesos. b) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de la organizacin y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas tareas de gestin. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o lato nivel. c) Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los empleados de la produccin de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus 10
decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y ms especificas.
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iii. SEGN FERMIN Y RUBINO
Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales, FERMIN y RUBINO, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial. 1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que: a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. 12
k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega.
iv. FUNCIONES SEGN CARLOS RAMIREZ CARDONA Las funciones que los gerentes, directores o administradores de una empresa, ejecutan en ejercicio de su cargo, en los diferentes niveles y fases de su actividad, pueden agruparse asi: FUNCION DIRECTIVA O GERENCIAL En cumplimiento de esta funcin el gerente: Determina polticas y objetivos, y predice resultados deseados. Decide sobre los objetivos y metas empresariales para un determinado periodo. Asigna los procesos y tareas conducentes a alcanzar los objetivos. Dirige al personal de la organizacin, calcula los costos y establece las caractersticas de los productos en cuanto a cantidad y cualidad. Funcin relacionada con la planificacin y programacin estratgicas En cumplimiento de esta funcin el gerente: Revisa misin y objetivos de la organizacin y determina las actividades necesarias para alcanzar los resultados. Fija prioridades para las actividades. Traduce las actividades en programas especficos, tales como: Describe y asigna los volmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad grupo de clientes o usuarios, unidades de la organizacin, etc. Determina los recursos disponibles en trminos de tiempo, dinero, presupuesto, capacidades y habilidades necesarias. Identifica y analiza las fortalezas y debilidades que obran en favor o en contra del programa. 13
Fija el Plan de Accin y un calendario en donde se especifiquen objetivos y metas, las fechas de iniciacin del proceso y finalizacin de cada tarea en especial y del proyecto en general. Funcin relacionada con el desarrollo de la organizacin En cumplimiento de esta funcin, el gerente: Examina, analiza y asigna el trabajo bsico que debe ser ejecutado. - Con base en la distribucin del trabajo se establece una estructura organizacional para llevar a cabo los procesos. - Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone un plan de cargos y salarios y establece las normas de reclutamiento seleccin y administracin de personal. Funcin relacionada con sugerencias y control del proceso En cumplimiento de esta funcin el gerente revisa y proyecta rutinas, sistemas y procedimientos de reingeniera y de organizacin y mtodos para: Asignacin y frecuencia del trabajo. Duracin y control del trabajo. Mtodos especficos de trabajo. Utilizacin de tcnicas especiales. Uso de formas, espacio, equipo, etc. Evala resultados
Funcin relacionada con el financiamiento de la empresa En cumplimiento de esta funcin el gerente: Calcula los ingresos y los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de fondos, es decir elabora el presupuesto de la empresa, para perodos especficos. Estima obligaciones tributarias y cumple oportunamente con el pago de los impuestos. Procura la obtencin de fondos segn el calendario de utilizacin. Elabora y ejecuta el programa las inversiones, etc. Funcin relacionada con la direccin y administracin de personal En cumplimiento de esta funcin el gerente: Define los puestos de trabajo y el nmero requerido de personal. Programa y fija prioridades de personal. Recluta, selecciona, ubica e induce personal. Capacita personal. Funcin relacionada con la comunicacin En cumplimiento de esta funcin el gerente: - Determina el sistema de comunicacin que los diferentes niveles de la organizacin requiera para: . Realizar el trabajo. 14
. Relacionar y proyectar los programas. . Conocer la situacin de la contabilidad, el personal, la planta, los equipos, los elementos disponibles, etc. Establece sistemas de medicin de trabajo para producir los datos estadsticamente requeridos. Desarrolla, en lo posible, niveles de costos de produccin y de calidad para verificar el trabajo individual. Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta gerencia. Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable. Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el impacto del programa en la comunidad y procurar la recoleccin y procesamiento de esa informacin. Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la planeacin. Funcin relacionada con el anlisis de la informacin para toma de decisiones El gerente analiza la informacin suministrada a travs del sistema de informacin y comunicacin para la gestin gerencial con el fin de conocer: Si hay desviaciones del programa. Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio. Si se han cumplido los calendarios. Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas presentadas. Funcin relacionada con el ajuste del Plan de Accin y mejoramiento del Programa de operaciones En cumplimiento de esta funcin el gerente: Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas. Mejora las condiciones de personal. Mejora la calidad y los mtodos de supervisin. Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y modifica si es necesario, los objetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factores externos.
Funcin relacionada con la motivacin del personal En cumplimiento de esta funcin el gerente: Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas de la organizacin. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de la gente. Interpreta y comunica cambios. Explica situaciones e informa oportunamente a la gente. Establece incentivos econmicos y sociales. Promueve al personal dentro de un plan sistemtico Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores. Funcin relacionada con la atencin de las relaciones externas 15
El administrador tiene que definir, atender y establecer una red de relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organizacin. Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el contexto social, poltico, econmico, industrial, comercial, etc. las relaciones pueden ser con: - La junta directiva. - El legislador o congreso. - El gobierno nacional, departamental o municipal - Las agencias relacionadas. - Las agencias de clientes. - Los usuarios. - Los proveedores - El pblico en general. Funcin relacionada con la direccin de la empresa Esta funcin se manifiesta en todos los actos y en el mismo comportamiento del gerente y se concreta en su capacidad de fijar objetivos y metas y de su apoyo para alcanzarlas. Se debe resaltar la importancia de una metodologa adecuada para poder ejercer bien la funcin directiva. Esta metodologa se relaciona con el arte de impartir rdenes, instrucciones y reglas. Dar orientacin, motivar para la accin, conceder premios y aplicar sanciones justas; practicar la equidad y dar ejemplo de lealtad, disciplina y rectitud. Destaquemos, finalmente, que las funciones del gerente, llmese presidente, gestor, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer de la administracin una actividad promotora del cambio y del progreso de la empresa y de la sociedad.
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III. GERENTE DEL SIGLO 21 QUE PASA HOY? A. La gestin por competencias se abre paso porque efectivamente haba personas cuyos perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban B. La gestin del conocimiento se impone porque, siendo cada vez ms valioso, el conocimiento no fluye suficientemente por la organizacin. C. El espritu de equipo parece un valor irrefutable porque tradicionalmente cada uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes organizaciones se estaba imponiendo el pensamiento sistmico. D. El feedback circular o multifuente se est empezando a practicar porque seguramente haba opiniones de inters que estaban siendo ignoradas o preteridas E. El liderazgo es quiz uno de los postulados ms incontestables, porque buena parte de los mandos de las dcadas anteriores desatenda el desarrollo de sus colaboradores y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital emocional disponible. F. El empowerment, porque viene a ser el complemento adecuado del liderazgo y, en cierto modo, viene a reconocer la mayora de edad de los trabajadores, cuya integracin en el proyecto de empresa resulta ya imprescindible. G. La atencin a los valores Individuales, grupales y Organizacionales. H. La innovacin, porque la competitividad lo exige. La sensibilidad hacia las creencias y los modelos mentales, porque la sinergia lo exige. I. Las competencias conversacionales porque se ha de nutrir la inteligencia colectiva. J. La organizacin inteligente, en suma, porque hay que concretar ya el norte al que dirigir los cambios culturales en curso y eliminar la tradicional torpeza. K. El cambio. Siendo stos bien explicados por los directivos de las empresas, de modo que resultaran deseados y asumidos. L. Hoy podemos confiar en Una mejor formacin, informacin y comunicacin dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor eficacia, eficiencia y satisfaccin.
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Actualmente debido a la globalizacin y las cambiantes situaciones del entorno empresarial entre las tareas ms importantes del gerente podemos considerar las siguientes: Planificar estratgicamente las actividades de la empresa, fija las polticas y los objetivos de la organizacin para el largo y mediano plazo, el plan estratgico se sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados. Disea estructuras organizacionales acordes a las demandas del entorno y de los mercados, organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la organizacin y las condiciones del mercado, los cuales se plasman en la estructura organizacional u organigrama, en los manuales de procesos y en los manuales de funciones y tareas. Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, as como trabajar y velar por el logro de los objetivos de la organizacin. Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evala a las personas dentro de la estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas, competencias, carcter y personalidad. Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual efecta anlisis de la situacin y evala y sopesa las acciones por adoptar y elige las ms conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre. Controla el desempeo de las personas, verifica los logros de la organizacin, evala la produccin y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las utilidades alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se estn alcanzando dichas metas. Es el vocero y representante de la organizacin ante los representantes de otras entidades ya sea gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y medios de comunicacin. Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organizacin ante los proveedores, clientes, grupos de presin, organismos gubernamentales y no gubernamentales. Seala y determina los cambios tecnolgicos para lograr la innovacin, crecimiento y mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a la sociedad, as como en los procesos organizacionales. Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de la creatividad, la motivacin y el desarrollo de las personas en la empresa. Fomenta la creacin de una filosofa de trabajo que se convierta en la cultura organizacional acorde a las tendencias de la sociedad. Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente, respetar los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de la sociedad.
IV. GERENTES Y LIDERES
Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. 18
1. DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica". Adems de liderar, sealan, "los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos". 2. HERSEY, seala:"En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de metas organizacionales". 3. BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz". 4. CAROSELLI, en la lnea con este enfoque, precisa: "Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin".
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (gerencia o management). Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles.
V. CONCLUSIONES
1. La aportacin fundamental del presente trabajo nos da a conocer que la direccin como funcin de los gerentes es muy importante, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que la gerencia y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las funciones gerenciales..
2. Nos menciona la importancia de la toma decisiones en todo nivel como parte de las funciones gerenciales
3. Tambin nos comenta como es indispensable tener una buena comunicacin as como los tipos de comunicacin y sus elementos.
4. La Gerencia moderna resalta su naturaleza y funciones de la gerencia as como el reto de la funcin directiva, nos dice que una de las principales funciones del gerente es coordinar, dirigir planear pero siempre motivando a los empleados.
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5. Importancia del papel que desempea un Coaching y un empowerment la certidumbre e incertidumbre en la toma de decisiones.
6. Destaquemos, finalmente, que las funciones del gerente, llmese presidente, gestor, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer de la administracin una actividad promotora del cambio y del progreso de la empresa y de la sociedad.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS -Harold Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial ,14 edicin MC GrawHill, 2000.
-Heinz weihrich, Administracin una perspectiva global y empresarial ,14 edicin MC GrawHill, 2000.
-Joaqun Rodrguez Valencia, Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas, Limusa, Mexico 2004.
I. Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Chiavenato, I (2009). Comportamiento Organizacional Mxico: Mac Graw Hill
PETER DRUCKER Gerente del siglo 21 Stephen P. Robbins. ADMINISTRACION: Ed. Prentice Hall.
James F. Stoner. ADMINISTRACION, Ed. Prentice Hall