Modelo de RRHH

Maestra en Administracin de Empresas
MAE

MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN
COMPETENCIAS Y SU APLICACIN EN EMPRESAS NACIONALES

Tesis de maestra presentada por

LIC. CAROLINA RAYMOND CORNEJO DE RAMREZ

Para obtener el Grado de:

Magster en Administracin de Empresas
Mencin Especial: Marketing y Recursos Humanos

Ante la
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guayaquil

Directora de Tesis:

MBA. Martha Cecilia Silva

(07/11/2006)
Modelo de Administracin de Recursos Humanos
Basados en Competencias y su Aplicacin en
Empresas Nacionales
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INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE GRFICOS
INTRODUCCIN
RESUMEN
CONTENIDO
1 CAPITULO I : ANTECEDENTES
1.1. EL PROBLEMA 3
1.2. OBJETIVOS 5
1.2.1. Objetivos generales 5
1.2.2. Objetivos especficos 5
1.3. JUSTIFICACIN 5
1.4. MARCO DE REFERENCIA 7
1.4.1. FUNDAMENTOS TERICOS 7
1.4.2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 7
1.4.2.1. Subsistema de provisin de Recursos Humanos 8
1.4.2.2. Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos 10
1.4.2.3. Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos 11
1.4.2.4. Subsistema de control de Recursos Humanos 13

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1.4.3. MODELO DE GESTIN DE COMPETENCIAS 14
1.4.4. CULTURA ORGANIZACIONAL 15
1.4.4.1. Misin, visin y objetivos organizacionales 16
1.4.5. VALORES Y TICA EN EL TRABAJO 17
1.4.6. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 18
1.4.7. LIDERAZGO 19
1.5. QU SON LAS COMPETENCIAS? 21
2. CAPITULO II : EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS

2.1. MARCO CONCEPTUAL 25
2.2. HISTORIA Y PERSPECTIVA PSICOLGICA 25
2.2.1. ENFOQUE SOBRE COMPETENCIAS 26
2.3. EVOLUCIN HISTRICA 27
2.3.1. EVOLUCIN ADMINISTRATIVA DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
29
2.3.1.1. Evolucin de la funcin de Recursos Humanos 30
2.3.2. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN NUESTROS DAS 31
2.3.2.1. Transformacin actual de Recursos Humanos 31
2.4. RECURSOS HUMANOS Y SU ROL ESTRATGICO 32
2.4.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA 32
2.5. SISTEMAS Y SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 34

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2.5.1. CONCEPTOS 34
2.5.1.1. Sistemas de Recursos Humanos 35
2.6. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIA 39
2.6.1. MODELO DE COMPETENCIA 41
2.6.2. CARACTERSTICAS PERSONALES 42
2.6.3. PERFIL DEL CARGO 44
3. CAPITULO III : MODELO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS

3.1. MODELO DE COMPETENCIAS 46
TODAS LAS COMPETENCIAS SON DESARROLLABLES 48
COMPETENCIAS TCNICAS 49
IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS TCNICAS 50
EVALUACIN DE DESEMPEO 54
EVALUACIN DE 360 56
PROPSITOS DE LA COMPENSACIN 58
POLTICA Y ESTRUCTURA SALARIAL 59
POLTICA DE COMPENSACIN 59
COMPETITIVIDAD EXTERNA 60
SISTEMA DE REMUNERACIN VARIABLE 60

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4. CAPITULO IV : PRODUCTIVIDAD HUMANA Y COMPETENCIAS
4.1. EL RECURSO HUMANO COMO FACTOR CLAVE EN LA CREACIN DE
VALOR
63
GESTIN DEL CAPITAL HUMANO 64
COMPETENCIA LABORAL Y NORMAS ISO 65
5. CAPTULO V: MODELO DE ADMINISTRACIN BASADO EN
COMPETENCIAS

CULTURA ORGANIZACIONAL 71
5.2 VISIN DE LA COMPAA 71
5.3 MISIN DE LA COMPAA 71
5.4 VALORES DE LA COMPAA 71
5.5 ORGANIGRAMA 71
FODA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS 73
SUBSISTEMAS ACTUALES EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS 73
PROPUESTA DEL NUEVO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 74
SUBSISTEMAS QUE SE DESARROLLAN A TRAVS DEL NUEVO MODELO
DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
78
MODELO DE COMPETENCIAS 79
CLUSTER DE NEGOCIOS 97
CLUSTER DE PERSONAS 101
CLUSTER DE ORGANIZACIONES 105

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PROPUESTA DE MANEJO DE SELECCIN DE PERSONAL BAJO EL
ENFOQUE DE COMPETENCIAS

108

BIBLIOGRAFA

116

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MODELO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
BASADO EN COMPETENCIAS Y SU APLICACIN EN EMPRESAS
NACIONALES

INTRODUCCIN
Considerando el actual entorno empresarial por el que atraviesa el Ecuador y las
perspectivas a futuro, los empresarios estn tomando consciencia de que aquellos
factores crticos de xito del pasado deben ser rediseados para adaptarse al
presente y futuro, garantizando la proyeccin de la compaa.
Siendo conscientes de la necesidad de desarrollar nuevas orientaciones estratgicas
tendientes a potenciar la participacin de la compaa en el mercado, y
reconociendo que el recurso humano es de vital importancia, existe la tendencia en
los ejecutivos de adoptar Modelos de Administracin de Recursos humanos, que les
ayude a desarrollar competencias laborales, que integren estrategias competitivas y
desarrollen tendencias globales, en base a los requerimientos de su gente.
Un Modelo de Administracin de Recursos humanos basado en Competencias,
tiene como objetivo administrar todos los procesos de recursos humanos con una
visin global de la organizacin y alineando los aportes individuales con las
estrategias organizacionales basndose en un estndar adaptado a cada empresa.
Es una herramienta para el manejo de una gestin integral que permite generar una
cultura organizacional de alto rendimiento, identificar los factores claves de xito en
cada una de las posiciones de la organizacin, que busca asegurar la ejecucin
exitosa de los objetivos del plan estratgico. Potencializa el desempeo de su
personal, gestionando el talento de las personas y su capacidad de obtener
resultados superiores y consistentes
El modelo propuesto en esta tesis busca identificar y desarrollar las competencias
personales y profesionales de los colaboradores de una empresa nacional, con el fin
de alinear a su gente con los objetivos organizacionales, buscando que sean
agentes de cambio dentro de la nueva visin organizacional.
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Este modelo tiene un enfoque con los sistemas de gestin de recursos humanos.
Los cuales incluyen, entre algunas de sus aplicaciones, la seleccin del personal, la
gestin de los procesos de evaluacin de desempeo y la capacitacin del personal
basado en competencias establecidas con los ejecutivos de la compaa.

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HUMAN RESOURCES MODEL MANAGEMENT BASED ON COMPETENCIES
AND ITS APPLICATION IN THE ECUADORIAN MARKET

INTRODUCTION

Taking as reference the current economic environment that the Ecuadorian market is
living and the perspective to the future, the business men are being conscious about
the critics factors that were the base for success in the past, should be redesigned to
adapt for current and future market conditions in order to continue being successful.

Bearing in mind the needs to develop new strategies to strengthen the companies to
be able to compete in this new environment, and recognizing that the human
resources are one of the most important assets, the modern executives are adopting
the tendency to implement new models for management of the human resources.
These new model contemplate and integrate the development of competency skills
tailored to the workforce needs.

A human resource management model based on competencies, has as main
objective, to manage all the human resources process with a global vision of the
organization and aligning all individual contribution with the corporate strategies
based on the standard adopted by each company.

This new model allows to the management generate a high performance corporate
behave; identify key factors for in each position, looking for an efficient execution of
the strategic corporate objectives. Empower the human resource performance
conveying to obtain successful and consistent results.

The model proposed in this thesis is looking for identify and develop personal and
competitive skills in the Ecuadorian workforce, with the idea to tie personal objectives
with the corporate objectives, integrating them as the drivers for the changes
according to the new strategic vision of the organization.

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This model is focused on the modules used for human resources administration,
among them are included selection, evaluation performance for competencies, and
training according to the needs of competencies established by the top
management.
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CAPTULO I: ANTECEDENTES

1.1. EL PROBLEMA

Tomando como iniciativas de diversos sectores empresariales, conviene tomar nota
que el concepto "competencia" se est aplicando progresivamente en las
organizaciones, enfocado hacia la gestin de los recursos humanos.
En el marco de la nueva realidad econmica y las cambiantes condiciones del
entorno; las empresas han empezado a preguntarse por las competencias clave que
deben estimular y por la forma en que estas competencias pueden ser compartidas y
desarrolladas con todos sus colaboradores.
Las competencias clave en una organizacin definen cierta identidad corporativa, los
valores y las habilidades de negocios con los cuales se genera para la empresa una
ventaja competitiva. Un mayor acercamiento a una conducta competitiva se est
logrando a partir de la definicin de un marco de competencias generalizado a la
organizacin. Cada da ms empresas estructuran su modelo de gestin de
recursos humanos con base en la competencia laboral. Ello implica casi siempre la
definicin de un grupo de competencias clave para la organizacin que se convierten
en el referente para las diversas fases del proceso de gestin (seleccin,
capacitacin, desarrollo, remuneracin)
Las empresas ecuatorianas para mantenerse dentro del entorno y competir tanto
nacional como internacionalmente debe tener de aliados a sus empleados,
determinando y estimulando sus competencias, y as enfocndolos para la obtencin
de los objetivos a corto y largo plazo de la misma.
Hasta hoy no existen registros de empresas ecuatorianas que utilicen las
competencias como herramienta importante en la gestin de recursos humanos, sin
embargo, se conoce que sin percatarse de la importancia de las competencias lo
estn haciendo y esto se puede notar claramente en los avisos de empleo cuando
solicitan ciertas cualidades especficas a los potenciales candidatos. Quiz la falta
de direccionamientos en cuanto a competencias es lo que ha hecho que las
empresas ecuatorianas no utilicen este modelo, es por ello que la problemtica se
ubica en la falta de un sistema amigable de direccionamientos sobre el uso del
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modelo de competencias en la gestin de recursos humanos en las empresas
ecuatorianas.

A raz del creciente inters de las organizaciones en la integracin de un enfoque de
desarrollo de recursos humanos basado en la competencia laboral, la presente tesis
tiene como propsito contribuir a su aplicacin abordando temas clave y utilizando
como referencia experiencias vigentes en las regiones latinoamericanas del sector
pblico y privado. En este evento contaremos con el valioso aporte de especialistas
de organizaciones internacionales as como de instituciones gubernamentales y
privadas.

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1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivos Generales
Esta tesis tiene por objetivo general:
Presentar un modelo de competencias para cada subsistema de recursos humanos
que servir de importante herramienta para el desarrollo organizacional de las
empresas ecuatorianas.
1.2.2. Objetivos Especficos
Analizar los pilares conceptuales de un modelo de desarrollo de recursos
humanos basado en competencias;
comparar mtodos y procedimientos de incorporacin de un enfoque de
competencia laboral en la gestin de recursos humanos;
presentar y reflexionar sobre ventajas de un modelo simplificado y
participativo en la definicin de competencias;
analizar aplicaciones concretas de modelos en los subsistemas de
reclutamiento y seleccin, desarrollo y evaluacin de desempeo del
personal incluyendo la formacin de equipos de trabajo multidisciplinarios y
multiculturales;
discutir opciones de identificacin de necesidades de capacitacin y de
oportunidades de formacin en una organizacin;
examinar las relaciones entre una gestin de recursos humanos basada en
la competencia laboral y la mejora continua de la calidad.
1.3. JUSTIFICACION
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Esta tesis como se mencion anteriormente tiene como propsito aplicar el modelo
de competencias en la gestin de recursos humanos en las empresas ecuatorianas
sin importar su tamao o complejidad y se justifica en la falta de competitividad de
las compaas ecuatorianas, ya que stas no se han mantenido a la vanguardia en
los cambios administrativos que se han dado en los ltimos aos. Esto se lo puede
observar en los resultados econmicos del pas.
Un modelo de competencias ayudara a las compaas ecuatorianas, resaltando lo
mejor de ellos y as mismo apoyndolos seriamente a cumplir con sus metas
profesionales y personales. Esa frmula es la utopa del mundo empresarial y hoy
por hoy, muchas compaas de renombre internacional lo estn logrando.
El marco de referencia explicar todos los fundamentos tericos necesarios para
conceptualizar las competencias, de igual manera se hablar en este apartado de
casos semejantes en otros pases de Latinoamrica, luego se ofrecer un caso de
investigacin y estudio real practicado a una empresa ecuatoriana y se mostrar los
resultados de esta aplicacin. Finalmente se expondr el modelo de aplicacin de
competencias en la gestin de recursos humanos.

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1.4. MARCO DE REFERENCIA

1.4.1. Fundamentos tericos
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica Latina,
han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral
como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en
las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se
encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad
mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la
organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte
humano a la competitividad organizacional.
El enfoque de competencias abarca las reas tradicionales de la gestin del talento
humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin,
promocin y plan de carrera. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de
sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda,
Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y
certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y
la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las
empresas, a travs de la formacin basada en normas de competencia.
Muchas empresas presionadas ante el cambio y para mantenerse competitivas han
montado los sistemas de recursos humanos basados en competencia laboral. Estos
sistemas comienzan por la definicin de competencias claves para la organizacin,
su puesta a punto con la participacin de los trabajadores y su aplicacin a los
subsistemas de recursos humanos.
Todo esto se basa en aplicaciones de enfoque conductistas de la competencia
laboral segn el cual se determinan las competencias que los mejores trabajadores
demuestran y se convierten en el indicador del mejor desempeo.
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A continuacin detallamos el sustento terico que servir de apoyo para el desarrollo
de nuestro estudio. La literatura revisada comprende aspectos relacionados con la
gestin de recursos humanos
1.4.2. Administracin de Recursos Humanos
Segn Adalberto Chiavenato la administracin constituye el modo de lograr que las
cosas se hagan de la mejor manera posible, a travs de los recursos disponibles con
el fin de lograr los objetivos. En la ARH estos recursos seran las personas, y
mediante la adecuada gestin de las mismas se pretende lograr los objetivos
organizacionales planteados. Hemos seleccionado dos enfoques dentro de la ARG:
un enfoque tradicional y el enfoque de la gestin por competencias.
Dentro de la Administracin de recursos humanos existen una serie de procesos,
tambin conocidos como subsistemas, que permiten una adecuada gestin de las
personas en las organizaciones. Estos subsistemas constituyen el modelo tradicional
de recursos humanos y son: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo,
seguimiento y control del personal, los mismos que estn ntimamente
interrelacionados y son interdependientes. (Chiavenato, 1998)
Nuestro estudio busca determinar la aplicacin de las competencias dentro de estos
procesos, por lo tanto es esencial definirlos as como tambin indicar las diferentes
actividades que incluye cada uno de ellos. Para el efecto hemos considerado la
clasificacin que realiza Adalberto Chiavenato en su libro sobre administracin de
Recursos Humanos (1998), la cual exponemos a continuacin:
1.4.2.1. Subsistema de provisin de Recursos Humanos
El primer subsistema y considerado como el fundamental es el de provisin de
personal, el mismo que est relacionado con el suministro de personas o tambin
conocido como el talento humano necesario para el funcionamiento de una
organizacin. El subsistema de provisin abarca las actividades de planeacin de
recursos humanos, reclutamiento y seleccin de personal.
Planeacin de recursos humanos: Es el proceso de revisar los
requerimientos de recursos humanos con el fin de asegurar que el nmero
requerido de empleados, con las habilidades necesarias, est disponible
cuando se necesita. Contempla el pronstico de necesidades de recursos
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humanos, comparacin de necesidades y disponibilidad y la prediccin de
disponibilidad de recursos humanos. (Mondy, R. Wayne. Noe, Robert.
1996. Pag. 122.) Existen varios modelos de planeacin, entre los que se
encuentran: modelo basado en la demanda estimada del producto o
servicio, modelo basado en segmentos de cargos, modelo de sustitucin
de puestos clave, modelo basado en el flujo de personal y modelo de
planeacin integrada.
Reclutamiento: Es el conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organizacin. (Chiavenato, 1998. Pag. 208). Mondy y Noe
(1996) definen esta actividad como el proceso de atraer individuos de
manera oportuna y en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y
alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin.
Existen varias formas o medios para reclutar personal, siendo estos
medios internos, medios externos o mixtos. Los primeros son aquellos que
se utilizan para que en el momento en que se presenta una vacante, esta
sea cubierta con los empleados de la organizacin, producindose un
ascenso, traslado o una transferencia con ascenso.
El reclutamiento externo utiliza candidatos que no forman parte de la
empresa y se basa en tcnicas como archivos de candidatos que se
presentan espontneamente o en otros procesos de reclutamiento,
candidatos presentados por empleados de la empresa, contactos con
sin-dicatos y asociaciones, contactos con universidades, escuelas,
entidades estatales, conferencias y charlas en universidades y escuelas,
contactos con otras empresas, anuncios en diarios, agencias de
reclutamiento o viajes de reclutamiento en otras localidades. El
reclutamiento mixto es la combinacin de los dos anteriores (ibid)
Seleccin: Es el proceso de elegir al individuo ms capacitado para un
puesto especfico. (Mondy, 1997). Para el efecto es necesario iniciar con
la recoleccin de la informacin, la misma que se puede basar en la
descripcin y anlisis del cargo (Inventario de aspectos relacionados con
el cargo y caractersticas que debe cumplir la persona), el requerimiento
de personal (informacin proporcionada en el documento de requisicin
de personal por el jefe inmediato), aplicacin de incidentes crticos
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(identifica las caractersticas deseables y las no deseables) o un anlisis
del cargo en el mercado (cuando se trata de un nuevo cargo se busca
informacin en otras organizaciones). El proceso de seleccin abarca los
siguientes pasos:
o Entrevista preliminar: es el filtro inicial para descartar a aquellos
candidatos que no cumplen con las caractersticas exigidas por el
puesto.
o Revisin de solicitudes: Revisin de solicitudes de trabajo, las
mismas que contienen informacin fundamental o de hojas de vida de
los candidatos.
o Pruebas de seleccin: Las pruebas de seleccin son utilizadas con el
objetivo de evaluar las capacidades tcnicas o de conocimientos o las
capacidades o habilidades que tienen los aspirantes. Existen pruebas
tcnicas, psicomtricas, de personalidad y tcnicas de simulacin.
o Entrevista de seleccin: es una entrevista a profundidad que se
mantiene con los candidatos y que busca obtener informacin
personal del aspirante como logros acadmicos, experiencia,
habilidades y proporcionar informacin sobre el puesto y la empresa
o Verificacin de referencias y antecedentes: Para constatar que los
datos proporcionados por los aspirantes son reales, se confirman las
referencias tanto personales como las laborales, para de esta manera
tener ms elementos que ayuden a la toma de decisiones dentro del
proceso.
o Decisin de seleccin: Para esta etapa, ya nos encontramos con una
terna final de candidatos de la cual el jefe inmediato seleccionar a la
persona que se contratar.
o Examen fsico: Este paso permite verificar si existe alguna condicin
fsica que afectara el desempeo de la persona en el cargo, en caso
de no existir algn inconveniente, se procede a contratarlo.
1.4.2.2. Subsistema de aplicacin de recursos humanos
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Este subsistema abarca el diseo de cargos y la evaluacin del desempeo de los
colaboradores.
Diseo de cargos: El cargo constituye el conjunto de funciones (tareas y
atribuciones), con posicin definida en la estructura organizacional, en el
organigrama (Chiavenato, 1998. Pag. 292). El diseo y anlisis del cargo
abarca el establecimiento de las tareas, cmo deber cumplir estas
tareas, a quien reporta, a quin deber supervisar. Adems incluye, dnde
se realizar el trabajo, la misin del puesto, las cualidades que se
necesitan. La descripcin de puesto es un documento que contiene
informacin sobre las tareas y responsabilidades, y el perfil del puesto
incluye las cualidades mnimas necesarias para cumplirlas. Entre los
mtodos que se utilizan para el anlisis de cargos encontramos al
cuestionario, la observacin, entrevistas, o una combinacin de los
mtodos anteriores (Mondy, 1997).
Evaluacin del desempeo: Es un sistema formal de revisin y
evaluacin peridica del desempeo de un individuo o de un equipo de
trabajo (Mondy, 1997). Al evaluar el desempeo, la organizacin obtiene
informacin para la toma de decisiones, porque si el desempeo es
inferior a lo esperado, deben realizarse acciones correctivas; y si el
desempeo es satisfactorio, ste debe ser alentado. La evaluacin del
desempe contribuir en la captacin de Recursos Humanos, debido a
que servir de base para revisar y valorar los criterios de seleccin y
poner en evidencia debilidades entre personas procedentes de una
determinada seleccin; y, revisar programas de reclutamiento y seleccin
a realizar en el futuro. En compensaciones ayudar a generar polticas de
compensaciones basadas en desempeo de las personas en sus cargos.
Permitir tener criterios para futuras promociones de cargos o desarrollo
de un plan de carrera dentro de la organizacin. Favorece a la
comunicacin entre subordinados y jefes al fomentar un dilogo abierto
sobre la evaluacin y sus resultados y finalmente, servir tambin como
recurso para la deteccin de necesidades de capacitacin. (Tomado
de:http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh13.asp)
Existen mtodos tradicionales para la evaluacin del desempeo como:
mtodo de escalas grficas, mtodo de eleccin forzada, de investigacin
de campo, de incidentes crticos, comparacin por pares, y de frases
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descriptivas. Entre las ltimas tendencias tenemos el mtodo de
evaluacin por competencias, evaluacin de 360 y el mtodo de
evaluacin por resultados. El proceso de evaluacin se realiza semestral
o anualmente. Durante la entrevista de evaluacin se debe lograr
acuerdos con el empleado, para que conozca cual es su desempeo
comparado con las conductas esperadas, definir acciones de
mejoramiento, motivar al empleado, y eliminar cualquier duda, ansiedad o
tensin que se tenga sobre el proceso.
1.4.2.3. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos
Las empresas no tienen como nica preocupacin el captar al mejor personal, sino
que adems deben lograr que este equipo humano se mantenga motivado dentro de
la organizacin, por este motivo el rea de recursos humanos tambin se encarga
de generar los planes de compensacin y beneficios sociales que recibirn los
trabajadores.
Compensacin: Cuando hablamos de compensaciones nos estamos
refiriendo a las polticas de administracin salarial que regirn en la
empresa as como cualquier otro tipo de recompensas no financieras
(prestigio, autoestima, reconocimiento, estabilidad en el empleo). La
compensacin financiera directa es el pago que recibe la persona, ya sea
como salarios, bonos, premios o comisiones. El salario es la retribucin
econmica que el empleador paga por el trabajo que realiza una persona
durante un periodo determinado (Chiavenato, 1998. Pag. 409). Tambin
existe la compensacin financiera indirecta en la cual se incluye
vacaciones, gratificaciones, beneficios adicionales, alimentacin,
transporte, etc.). La administracin salarial pretende lograr
fundamentalmente una equidad interna (en relacin con el resto de cargos
dentro de una organizacin) as como la equidad externa (con otras
compaas) para de esta manera ser competitivos en el mercado. Para
lograrlo, es necesario llevar a cabo un anlisis del cargo en el cual se
determinar en funcin de los requisitos intelectuales, responsabilidades y
condiciones de trabajo la valoracin que se le dar al cago para
posteriormente establecer los salarios. Esta tarea debe ser realizada por
un comit de evaluacin en el que se considerar para el establecimiento
de las polticas salariales aspectos como: inflacin, legislacin, equidad
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interna, equidad externa y posibilidades econmicas de la empresa.
(Mondy, 1997). Actualmente las organizaciones estn implementando un
sistema de remuneracin variable a travs del cual buscan que las
personas se sientan motivadas y as aumente la productividad, logrando
un beneficio no slo para el empleado sino tambin para la empresa. Este
tipo de remuneracin est orientado a los resultados y constituye la
porcin de la remuneracin total que el empleador paga al empleado
trimestral, semestral o anualmente por el cumplimiento de objetivos.
(Tomado de:
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/remuneracion_por_resultados. htm)
Beneficios sociales: Son aquellas facilidades o ventajas que el empleador
proporciona a sus colaboradores. En las organizaciones se establece un
plan de beneficios sociales relacionados con los ejercicios del cargo
(bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin), fuera del cargo
(descanso, alimentacin, transporte) y fuera de la empresa (recreativos y
comunitarios). El plan de beneficios sociales tiene como objetivo motivar
al personal, reducir el ndice de rotacin y ausentismo, facilita la retencin
del personal, mejora el clima laboral, fomenta la lealtad del empleado
hacia la empresa. Por otra parte, el empleado recibe asistencia en la
solucin de problemas personales, aumenta su satisfaccin en el trabajo,
reduce sus sentimientos de inseguridad. (Chiavenato, 1998)

Higiene y seguridad en el trabajo: Los esfuerzos de la organizacin
orientados a fomentar la higiene y seguridad en el trabajo logran
proporcionar las condiciones de trabajo que permitan preservar a los
empleados. La higiene se refiere a las normas y procedimientos
inherentes a la proteccin de la seguridad fsica y mental del trabajador,
preservndolo de los riesgos de salud relacionados con las tareas del
cargo y el ambiente fsico donde se ejecutan (Chiavenato, 1998. Pag.
479) La higiene abarca los servicios mdicos adecuados, exmenes pre
ocupacionales, primeros auxilios, registros mdicos, supervisin de
higiene y salud, exmenes mdicos peridicos, prevencin de riesgos
para la salud. Este proceso tambin comprende las condiciones fsicas o
ambientales en las que un trabajador cumple determinadas funciones en
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un cargo (iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas). Por otra parte, la
seguridad dentro de un trabajo se dirige hacia la prevencin de
accidentes, robos e incendios, en resumen, busca la proteccin de los
empleados.
1.4.2.4. Subsistema de control de recursos humanos
Finalmente algunas empresas han incorporado en la gestin de recursos humanos
el subsistema de control, el cual persigue que las diferentes unidades que
conforman el rea funcionen de manera ptima y armnica. Para lograrlo es
esencial establecer cules son los parmetros deseados, observar el desempeo,
luego hacer un anlisis del desempeo en relacin a los estndares deseados para
luego proponer las acciones correctivas. Dentro de este subsistema encontramos:
Base de datos y sistema de informacin: Facilita el almacenamiento de
datos para poder contar con informacin organizada. Un sistema de
recursos humanos ayudar en el proceso de la toma de decisiones debido
a que proporcionar toda la informacin inherente con el personal de las
organizaciones.
Auditora de recursos humanos: el objetivo de este proceso es demostrar
cmo est funcionando el departamento, cules son los inconvenientes
que se estn generando en l, que actividades deben eliminarse o cules
se deben incorporar para una mejor gestin de los recursos humanos. Es
un anlisis de las polticas y de las actividades del rea, es el sistema de
control basado en patrones relacionados con la calidad, el tiempo y el
costo de los procesos.

1.4.3. Modelo de Gestin por Competencias
Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican formas
de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son
duraderas en el tiempo. (Alles, Martha citando a Spencer, Spencer. Pag. 23)
Las competencias son el conjunto de aptitudes, conocimientos, habilidades y
actitudes expresadas en conductas y hbitos efectivos, puestos en prctica para
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desempearse de manera destacada y lograr resultados exitosos (Alles, 2005. Pag.
15).
Existen dos tipos de competencias: organizacionales y las competencias especficas
o funcionales. Las primeras se refieren a los comportamientos que reflejan la
estrategia y las ventajas competitivas que una empresa desea hacer prevalecer y
son comunes para todos los empleados de la organizacin. Las segundas, son
competencias son propias de un rea en particular, constituyen las competencias
requeridas para el desempeo de un puesto. (Alles, 2005).
Actualmente la gestin de recursos humanos que se lleva a cabo en algunas
empresas utiliza el modelo de gestin por competencias. El beneficio de este nuevo
enfoque radica en que permite alinear al recurso humano con los objetivos
estratgicos de la organizacin, a travs de la definicin, establecimiento y manejo
de criterios de desempeo.
La gestin de recursos humanos se centra en identificar las necesidades en
trminos de competencias, resaltar esas competencias en los colaboradores y
obtener resultados a travs de alinear las competencias de los trabajadores con las
de la organizacin.
Las acciones con el enfoque de gestin por competencias se dirigen a:
Anlisis y definicin de las competencias centrales basadas en la
Misin y objetivos estratgicos de la empresa.
Realizacin del Diccionario de Competencias que incluya tanto las
competencias organizacionales como las competencias tcnicas.
Elaboracin de los perfiles de competencias de los distintos puestos
de trabajo.
Evaluacin del personal basada en las competencias.
Capacitacin de los recursos humanos basado en competencias.
De manera general en enfoque de la gestin por competencias administra todos los
sistemas y subsistemas de recursos humanos en forma integral y objetiva utilizando
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al modelo de competencias como denominador comn y al mismo tiempo genera
dentro de las empresas una cultura organizacional de alto rendimiento.
1.4.4. Cultura organizacional
Dentro de las organizaciones existe una fuerza poderosa que determina el
comportamiento individual y grupal: la cultura organizacional, la misma que
constituye el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los
miembros de una organizacin (Davis y Newstrom, 2002. Pag. 107). Aunque fue
Andrew Pettigrew quien populariz el trmino cultura organizacional en 1970, fue
Edgar Shein (1988), el mayor difusor de este trmino. Shein propone como concepto
de cultura a las presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de
una organizacin.
La cultura logra transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin, facilita el compromiso y refuerza la estabilidad. Entre sus
caractersticas principales encontramos: es distintiva, estable, implcita simblica,
integrada, aceptada por los miembros de la organizacin y contiene subculturas.
La cultura organizacional puede ser dividida en tres niveles: el nivel externo o de
cultura observable, que corresponde a las manifestaciones visibles de la cultura
(como el lenguaje, el arte, la arquitectura y la tecnologa); el nivel de los valores y de
las ideologas, que se refiere a las reglas, los principios, las normas, los valores
morales que gobiernan el comportamiento de los individuos, y el nivel de las
hiptesis de base, que corresponde a los valores subyacentes e inconscientes. Los
dos primeros niveles son manifestaciones de la cultura, mientras que el tercero
forma la cultura propiamente dicha (Schein, 1985).
El anlisis de la cultura puede realizar en relacin a diez caractersticas:
Identidad de los miembros: grado en que los empleados se sienten
identificados con la organizacin.
nfasis de grupo: grado en que las actividades se organizan alrededor de
grupos en lugar de individuos.
Enfoque de las personas: grado en que las organizaciones basan sus
decisiones considerando su efecto en las personas.
Empresas Nacionales
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Integracin de unidades: grado en que se fomenta el funcionamiento
coordinado e interdependiente.
Control: grado en que las reglas y reglamentos se utilizan para controlar el
comportamiento de los empleados.
Tolerancia a riesgos: grado en que se alienta a los empleados a ser
emprendedores e innovadores.
Criterios de recompensas: grado en que el desempeo de los empleados
es utilizado como criterio principal para el establecimiento de
recompensas.
Tolerancia a conflictos: grado en que se alienta a los empleados a tolerar
los conflictos surgidos en la organizacin.
Orientacin a fines: grado en que la empresa pone nfasis en la
orientacin a resultados.
Enfoque de sistemas abiertos: grado en que la empresa responde a los
cambios que se presentan en el entorno.
(Tomado de apuntes de la materia Administracin I)
En nuestro estudio analizaremos la cultura de cada una de las empresas, partiendo
de la premisa que ninguna cultura es mejor que otra, por consiguiente no
efectuaremos una anlisis comparativo entre las culturas, lo que pretendemos
realizar es una descripcin de las caractersticas principales de cada una de ellas.
1.4.4.1. Misin, visin y objetivos organizacionales
La misin es la formulacin del propsito para el cual existe la empresa, es decir, la
razn de ser de la organizacin. Su caracterstica principal es que es duradera, sin
embargo puede ser modificada cuando se lo requiera. (Tomado de:
http://www.degerencia.com/ articulos.php?artid=353)
La visin, tambin llamada visin de futuro, es la concepcin de la situacin futura
deseable para la empresa, es a dnde la organizacin quiere llegar. La visin puede
ser expresada en una o varias frases redactadas que resulten motivadoras para los
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miembros de la organizacin. Tambin tiene carcter duradero pero puede
actualizarse si las circunstancias lo requieren. (Tomado de:
http://www.degerencia.com/ articulos.php?artid=353)
Los objetivos estratgicos indican qu queremos lograr a largo plazo, por lo general
alrededor de cinco aos, ponen de manifiesto las acciones que deben realizarse
para lograr el cumplimiento de la misin y la visin de las organizaciones. (Tomado
de: http://www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci02.html)
1.4.5. Valores y tica en el trabajo
Para que un lder pueda guiar a sus colaboradores, se deben establecer pautas a
travs de las cuales la organizacin incite a tener comportamientos que vayan de
acuerdo a la misin o a la razn de ser de la empresa. Dentro de nuestra
observacin y entrevistas a colaboradores, hemos preguntado y solicitado
informacin sobre los valores que rigen la organizacin y algunos ejemplos de
utilizacin de estos valores, para de esta manera conocer ms sobre cmo se
manejan los distintos componentes de la cultura en cada institucin.
Es necesario recordar que los valores son pensamientos que tenemos sobre las
cosas, y a partir de esos pensamientos definimos creencias, las cuales pueden
resultar limitadoras o potenciadotas, tanto para juzgar a los dems como para validar
o justificar la forma en que nos comportamos. (Abarca, 2004 Pg 213-214) Esta
definicin plantea que los valores nos ayudan a definir quienes somos y cmo
actuamos, es decir, una organizacin en donde sus miembros estn claros sobre
asuntos ticos y sean capaces de elegir y comportarse bajo las creencias de la
organizacin, de respetar y dar sentido al trabajo realizado.
Muchas instituciones, en su afn de conseguir un personal realmente involucrado
con los valores corporativos, establecen cdigos de tica como un reconocimiento
pblico y evidente del compromiso que tiene la organizacin con sus propios
valores, y adems al ser stos publicados y distribuidos, se entiende que existe una
gerencia que tambin se comportar de acuerdo a dichos criterios, y ser concebida
como modelo a seguir y as la informacin de este documento se canalice desde los
altos mandos.
Nuestra investigacin tambin busca evidenciar estos cdigos de tica y as conocer
no slo los valores sino tambin los criterios y pautas de conducta por las que se
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guan los empleados al desempear sus funciones. Adems, el analizar de qu
manera las organizaciones estudiadas afrontan el tema de los valores y de la tica,
nos permite indagar en cmo se manejan estos temas dentro del departamento de
RRHH, sobre todo a lo que concierne el proceso de seleccin de personal, es decir,
si la organizacin toma en consideracin aspectos ticos deseables al momento de
contratar a una persona.
1.4.6. Comunicacin Organizacional
Hoy en da, es importante que los empleados conozcan el papel que estn
desempeando en la organizacin y adems se encuentran luchando por ser
escuchados y ser comprendidos, escuchar puede reducir el estrs, la frustracin y
los conflictos en los centros de trabajo (Salopek, 1999).
La comunicacin es otro de los factores incluidos en la cultura organizacional
observada en nuestro estudio. Llamamos comunicacin al intercambio y
comprensin de informacin entre una persona y otra, es la transferencia que
hacemos de nuestros pensamientos, sentimientos, valores, hechos e inclusive
ideas. Los participantes en la comunicacin son por lo menos dos personas, en
donde consta un emisor y un receptor, y el hecho de comunicarse se logra cuando
existen uno o ms receptores del mensaje emitido (Davis y Newstrom, 2002).
En las organizaciones los gerentes y jefes se caracterizan por ser los emisores de
los mensajes, pero tienden a despreocuparse de saber s el destinatario de ste fue
finalmente un receptor, es decir, desconocen el nivel de recepcin que tuvo el
mensaje. La utilizacin comn del memorando, por ejemplo, no permite que el jefe
conozca realmente que su personal destinatario haya ledo y comprendido el
mensaje, y esto hace que lo que se pretenda comunicar pierda efectividad. Por el
contrario, cuando la comunicacin es efectiva, las personas crean puentes de
significados en donde comparten lo que sienten y conocen (Davis y Newstrom,
2002)
Al ser la comunicacin vista como un punto clave para las organizaciones, es decir,
cuando se presta atencin y se prioriza la transferencia correcta de informacin, el
rendimiento y a su vez la satisfaccin en el trabajo mejoran. Por su parte, los
gerentes tienen la funcin de transmitir e interpretar los mensajes para los
colaboradores. En este sentido, no slo deben preocuparse de que sus empleados
se estn comunicando correctamente entre ellos, sino que tambin es importante
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Captulo I Pgina 28
que los colaboradores comprendan las necesidades de la empresa. A la vez, los
empleados requieren obtener informacin correspondiente a instrucciones de cmo
realizar sus labores diarias, retroalimentacin del rendimiento, novedades de la
organizacin y apoyo social que se refiere a la percepcin de que existe inters,
valoracin y estima hacia ellos (Davis y Newstrom, 2002).

En nuestro estudio la comunicacin cobra importancia puesto que es por medio de
sta que la cultura organizacional es transmitida. Ya sea ascendente, descendente,
lateral, formal o informal, la comunicacin siempre va a estar activa en una
organizacin, pero existen ciertas barreras personales, fsicas y semnticas que
afectan profundamente en la recepcin e interpretacin de mensajes. Son
especficamente las emociones, el primer factor de las barreras personales, que
afectan a la comunicacin (Davis y Newstrom, 2002). En este sentido, el estudio de
inteligencia emocional se vuelve an ms significativo porque nos ayuda a tomar
conciencia del manejo de nuestras emociones, a valorizar el poder que tienen dentro
de una organizacin, y por tanto a reducir esas barreras que impiden que la
comunicacin se trasmita de manera efectiva.
1.4.7. Liderazgo en el rea de Recursos Humanos
Para lograr que una organizacin adopte nuevas tendencias, emprenda proyectos, o
se vea envuelta en cualquier tipo de desarrollo organizacional, es necesario que las
cabezas que lideran sta, estn de acuerdo y concientes de que estas variaciones
estn ocurriendo y sern beneficiosas para la empresa. Slo as, los colaboradores
se esforzarn por alcanzar las metas planteadas, debido a que existe un gua dentro
del proceso, un modelo a seguir que influye en ellos para que se esfuercen
voluntariamente y alcancen objetivos.
Muchos autores han definido lo que es liderazgo, pero para efectos de nuestra
investigacin, y puesto que es uno de los estudiosos que ms se ha tomado en
consideracin hemos escogido la definicin de Idalberto Chiavenato que dice que
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos. (Chiavenato, 1993)
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Los lderes sealan el camino a seguir, y son los encargados de dirigir la
organizacin debido a que una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control y procedimientos bien establecidos, y a pesar de ello no sobrevivir a causa
de que la persona o personas que estn liderando la empresa no son las
adecuadas. Por otro lado, podemos encontrar una empresa desorganizada, con falta
de una planeacin concreta, bajos niveles de control y sin procedimientos que se
manejan de manera formal, y que an as se haya mantenido en el tiempo por su
liderazgo asertivo y dinmico.
El estudio de liderazgo se inici buscando caractersticas especficas que distinguen
a quienes son lderes de quienes no lo son. Esta teora denominada de los rasgos
fall en su intento de encontrar rasgos aislados y especficos de los lderes, pero
public una lista de rasgos que suelen faltarle a quienes no son lderes, como lo son:
confianza en s mismo, visin, capacidad de articular la visin, convicciones firmes
acerca de la visin, comportamiento que va ms all de lo ordinario, presentacin
como un agente del cambio, sensibilidad ambiental. A pesar de esta aproximacin a
lo que se denomina liderazgo, los estudiosos coincidieron en que la teora careca de
consistencia, puesto que dej a un lado las interacciones que se dan entre la
persona llamada lder y el resto de empleados de una organizacin. Las situaciones
que pueden ocurrir varan y hay que saber como actuar frente a una situacin u otra.
Nacen as, las teoras conductuales, las cuales se rigen por el supuesto de
encontrar esos comportamientos que se manifiestan de forma comn en los lderes
efectivos y darle ese aspecto prctico y concreto que aporte ms significativamente
con los estudios de liderazgo.
Kurt Lewin y sus colegas en Iowa encontraron en base a comportamientos, tres
estilos de liderazgo como lo son: el autocrtico, democrtico y laissez-Faire
(completa libertad para alcanzar objetivos). Estudios revelaron que los subordinados
respondan mejor al sistema democrtico que al autocrtico, es decir, prefieren
participar en las decisiones y recibir retroalimentacin por parte de sus guas, eso les
gener mayores niveles de satisfaccin. Por el contrario, el lder autocrtico obtuvo
bajos niveles de satisfaccin puesto que los empleados de una organizacin tienden
a no simpatizar con la centralizacin de la autoridad y la limitacin de participacin,
tienden a no agradar a un ambiente en que las decisiones se tomen unilateralmente.
En el estudio fue muy importante identificar los estilos de liderazgo que posean las
distintas organizaciones, y a partir de ello comprender cmo funcionaba el rea de
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RRHH y por qu funcionaba de esa manera. La apertura que pueda llegar a tener
las cabezas en una organizacin, dice mucho acerca del desarrollo que la empresa
vivir en las distintas o reas o departamentos existentes.

1.5. QU SON LAS COMPETENCIAS?

Este concepto se ha impuesto en la literatura sobre gestin empresarial en los
ltimos aos y sobre todo, cada da ms empresas elaboran sistemas de
competencias que afectan la mayora de las veces a sus mandos y miembros
altamente cualificados de su personal.
Algunas definiciones de competencia laboral tpicamente basadas en el
comportamiento y el mejor desempeo son:
Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria
para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados
deseados por la organizacin. El anlisis de competencias tiene como
objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las
habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling
behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organizacin
alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser
necesario, tal vez, slo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o
comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinacin de
todos ellos.
1

1
Marelli, Anne, Introduccin al anlisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000.

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Una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente
relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o
trabajo, definido en trminos de un criterio.
2

Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que
posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una
actividad.
3

Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede
definirse como caracterstica de su comportamiento, y, bajo la cual, el
comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lgica y
fiable.
4

Las competencias no se reducen a una aptitud, ni tampoco a un
patchwork de aptitudes diversas: son conjuntos estabilizados de saberes
y savoir-faire, de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de
razonamiento, que se pueden poner en prctica sin nuevo aprendizaje.
5

Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en trminos
de conductas observables, requeridas para desempear eficazmente los
roles asignados dentro de los procesos de la organizacin (Electricidad de
Caracas).
Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, as como
caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el
logro de resultados (Buck Consultants, Inc.).
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores,
cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que

2
Spencer, L. M.; Spencer, S. M.; Competence at Work, New York, John Wiley and Sons,
1993.

3
Rodrguez T., Nelson; Feli S., Pedro, Curso Bsico de Psicometra.

4
Ansorena Cao, lvaro, 15 casos para la Seleccin de Personal con xito, Barcelona,
Paids Empresa, 1996.

5
Montmollin, 1984, pag 122
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Captulo I Pgina 32
contribuye al logro de los objetivos clave del negocio (Petrleos de
Venezuela).
Otros autores de mucho renombre en la psicologa han definido las competencias de
las siguientes formas:
Boyatsis, R. ( 1982 ) define las competencias como: "caractersticas de fondo de un
individuo que guarda una relacin causal con el desempeo efectivo o superior en el
puesto."
Reis, O. (1994) plantea: "El concepto de competencia hace referencia a la capacidad
real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la funcin en
concreto".
Abud, I. y otros (1999) citando como fuente la revista Conocer, aborda las
definiciones siguientes de competencias: "Una competencia laboral se integra por un
conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas) que se
requieren para realizar una funcin productiva y, al ser verificadas en las situaciones
de trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeo
esperado por el sector productivo" y agrega, "es la capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en trminos de desempeo de un determinado
contexto laboral. Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad." En la misma
revista tambin aparece otra definicin de competencias con un enfoque totalmente
opuesto al anterior al definirla como "Capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son
necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.
6

La POLFORM/OIT define la competencia laboral como "la construccin social de
aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin
real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en
gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo".
7
y aade la autora " la OIT ha definido el concepto de "Competencia
Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de
trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso,

6
(Conocer, 1997)
7
(Ducci, M 1997)
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los conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la
calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o
desempear un puesto de trabajo".
En Argentina el Consejo Federal de Cultura y Educacin la define como: "Un
conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades
relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales
de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional".
8

En Australia "la competencia se concibe como una compleja estructura de atributos
necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja
combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las
tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones"
9

El National Council for Vocational Qualifications (NCVQ), sistema ingls tiene un
enfoque marcadamente funcionalista, en el se plantea: "la competencia laboral se
identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia
(logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo
(definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos
requeridos). En este sistema se han definido cinco niveles de competencias que
permiten diferenciar el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por
recursos, la aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las
habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad de un
mbito de trabajo a otro.
Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulacin
de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Siendo
estas diferentes de las conductas inteligentes y sin vnculo real entre ellas, puesto
que una competencia es un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una
estructura mental, tambin organizada y relativamente estable y movilizable cuando
es preciso.

8
(Ducci, M 1997).
9
(Gonczi, A y Athanasou, J., 1996):

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Las competencias estn vinculadas a una tarea o a una actividad determinada, pero
se pueden aplicar tambin a un conjunto de actividades. Las competencias pueden
ser limitadas a una actividad concreta y son consecuencia de la experiencia y
constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera
automatizados, ya que de esta manera una persona competente puede poner en
prctica este saber sin necesidad de preguntar por las reglas bsicas, y
respondiendo a la solucin del problema.

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