04 B

Herramienta de Evaluacin de Riesgos
Proyecto de Gobernanza de ARPEL (PGA)

Componente 1: Implementando la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en las empresas
asociadas a ARPEL
oc!mento " # de 1$
%erramienta de Eval!aci&n de Ries'os
Sistema de Gesti&n de Responsabilidad Social Corporativa
A'osto de ()11

*inanciamiento
Este documento fue elaborado exclusivamente para el Proyecto de Gobernanza de ARPEL. El
proyecto fue financiado por la Agencia anadiense !nternacional para de "esarrollo #!"A$ y co%
gestionado por la Asociacin de &ervicios Ambientales de Alberta #E&AA$ y la Asociacin Regional de
Empresas del &ector Petrleo' Gas y (iocombustibles en Am)rica Latina y el aribe #ARPEL$.

Asociacin de &ervicios Ambientales de
Alberta
Apartamento *+,' Ell-ood "rive &... ,/,0
Edmonton' Alberta
A1A"A 234 +A5
2el.6 *% 70+ 8 9,5 8 3:3:
;ax6 *% 70+ 8 9,5 8 9,95
E%mail6 infor<esaa.org
=ttp6>>---.esaa.org
Asociacin Regional de Empresas del &ector
Petrleo' Gas y (iocombustibles en
Latinoam)rica y el aribe
?avier de @iana *+*0' **,++
Aontevideo' BRBGBAC
2el.6 /50 8 , 9*+ % 355:
;ax6 /50 8 , 9*+ % 5,+7
E%mail6 info<arpel.org.uy
=ttp6>>---.arpel.org
El PGA reconoce Due la cooperacin entre empresas' gobierno y sociedad civil es esencial para
alcanzar soluciones sostenibles y nuevos modelos de negocio Due beneficien a las comunidades'
empresas y trabaEadores. A medida Due las alianzas entre sectores se vuelven mFs relevantes y
profesionales' se reDuieren =erramientas prFcticas y recursos para guiar a las organizaciones en este
proceso. El PGA constituye una de estas contribuciones.
+b,etivos clave del componente
rear conciencia de la importancia y los beneficios de la responsabilidad social corporativa en el
sector del petrleo y gas natural de Am)rica Latina y el aribe' apoyar los esfuerzos de la industria
con respecto a la gestin de la responsabilidad social corporativa promoviendo una mayor
cooperacin entre empresas para actividades de R& de inter)s comGn' promover la capacitacin del
personal de las empresas y lHderes en material de responsabilidad social' y reforzar el
relacionamiento y dialogo con las partes interesadas de la industria.
erec-os de a!tor
Los derec=os de autor de este documento o producto' ya sea en su versin impresa o digital #el
ItrabaEo protegidoJ$ son propiedad de la Asociacin de &ervicios Ambientales de Alberta #E&AA$. La
Asociacin Regional de empresas del sector Petrleo' Gas' y (iocombustibles en Am)rica Latina y el
aribe #ARPEL$ cuenta con licencia para copiar' distribuir y reproducir este trabaEo protegido con
propsitos de recuperacin de costos y sin fines de lucro. ualDuier copia de este trabaEo protegido
deberF incluir esta nota sobre los derec=os de autor.

Cons!ltores
Este documento fue elaborado para E&AA y ARPEL por &tantec onsulting !nternational Ltd. #&tantec$'
en asociacin con anadian (usiness for &ocial Responsibility #(&R$' y otros consultores
especialistas. A continuacin se listan los autores de este documento.
A!tores
Las siguientes personas colaboraron con la realizacin de este informe6
Autores principales:
Anica HeincKe y "enise Pot=ier' &tantec
Contribuciones:
&ara= (reen y Aarty ?ano-itz' &tantec

.rad!ctores
Las siguientes personas estuvieron a cargo de la traduccin de este documento6
&andra (ertoni' (ertoni 2ranslations !nc.
Hellen Aartinez' E2& 2ranslations &olutions !nc.
Patricia AcGrory' PAG Language &ervices
Revisores
"urante el proyecto y la elaboracin del documento' los consultores recibieron la asistencia del
omit) de Responsabilidad &ocial de ARPEL #?immy ;ernFndez LuMiga' RE.PE y Eduardo GarcHa
Aoreno' REP&.L$' Amanda Pereira' Gerente de Proyecto y el onseEero del omit)' la ;undacin
"!&' a trav)s del proceso de revisin.
Los miembros del EDuipo de Estudio de &tantec y (&R participaron del proyecto de R& para ARPEL'
a trav)s del proceso de revisin interna.
E/oneraci&n de responsabilidad
A pesar de =aberse realizado todo el esfuerzo para asegurar la exactitud de la informacin contenida
en este documento' ni ARPEL ni sus socios' ni E&AA ni sus empresas asociadas' ni !"A' ni los
consultores asumirFn responsabilidad alguna por el uso Due se =aga de dic=a informacin.


i
.abla de Contenido
1 I0.R+1CCI20 3333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333141
*.* !12R."B!N1 AL PR.CE2.6 &!&2EAA "E GE&2!N1 "E LA R& ....................................... *%*
*.*.* !mplementacin y AeEora ontinua del &istema de R& ......................................... *%*
*., !12R."B!N1 A E&2E AA1BAL ......................................................................................... *%/
*.,.* .bEetivo .................................................................................................................... *%3
*.,., A Dui)n va dirigido este manual ............................................................................... *%7
*.: AE2.".L.GOA ..................................................................................................................... *%7
( I0.R+1CCI20 A L+S PRI0CIPI+S E LA E5AL1ACI20 6 GES.I20 E RIESG+S 33333333333333333333(41
$ R+LES 6 RESP+0SA7ILIAES 333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333$41
:.* EPB!P. "E E@ALBA!N1 "E R!E&G.& "E R& ..................................................................... :%*
:., RE&P.1&A(!L!"A"E& "E GE&2!N1 "EL R!E&G. "E R& ....................................................... :%*
:.,.* "irectorio' gerencia eEecutiva .................................................................................. :%,
:.,., Gerentes de Bnidades comerciales ......................................................................... :%,
:.,.: Gerente de R& ........................................................................................................ :%,
:.,.9 omit) de R& #Promotores de la R& en las Bnidades omerciales$ ..................... :%,
:.,./ Empleados ................................................................................................................ :%:
:.,.3 ontratistas .............................................................................................................. :%:
# 89.++ #41
9.* ".BAE12A!N1 ................................................................................................................ 9%*
9., "!AGRAAA "E ;LB?. "E B1A E@ALBA!N1 "E R!E&G.& "E R& ....................................... 9%,
: 1S+ E LA %+;A E A.+S E E5AL1ACI20 E RIESG+S 3333333333333333333333333333333333333333333333333333:41
/.* !"E12!;!A!N1 C LA&!;!A!N1 "E PR.(LEAA&>.P.R2B1!"A"E& ............................... /%*
/., LA& !1. .LBA1A& "E !"E12!;!A!N1 C LA&!;!A!N1 "E PR.(LEAA& >
.P.R2B1!"A"E& .................................................................................................................. /%*
/.,.* Problema > .portunidad #a$ ..................................................................................... /%,
/.,., 2ema de R& #b$ ....................................................................................................... /%/
/.,.: Etapa de la cadena de valor #c$ ................................................................................ /%3
/.,.9 Qreas de influencia #d$ ............................................................................................. /%3
/.,./ Grupos de inter)s #e$ ............................................................................................... /%7
/.: E@ALBA!N1 "E R!E&G.& ..................................................................................................... /%0
/.:.* Exposicin al riesgo #f$ ............................................................................................. /%0
/.:., Estimacin de impactos #g$ ...................................................................................... /%0
/.:.: 1ivel de riesgo #R=S$ ................................................................................................ /%**
/.9 E@ALBA!N1 "E AE"!"A& A!2!GA12E& C EL R!E&G. ;!1AL A!2!GA". ........................... /%*,
/.9.* Aitigacin > Acciones #i$......................................................................................... /%*,
/.9., Asignacin de probabilidad #E$ ............................................................................... /%*:
/.9.: alificacin de riesgo mitigado > final #K$ ............................................................... /%*9
/./ !APLEAE12A!N1 "EL PLA1 "E A!N1 PARA A!2!GAR EL R!E&G. ................................ /%*/
/./.* "esarrollo del plan de accin #l$............................................................................. /%*/
/./., Partes responsables #m$ ......................................................................................... /%*3
/./.: ;ec=a #n$ ................................................................................................................. /%*3
/.3 RE@!&!N1 "E R!E&G.&6 ........................................................................................................ /%*3
< RE*LE=I+0ES *I0ALES PARA LA I8PLE8E0.ACI20 33333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 <31

*%*
1 I0.R+1CCI20
131 Introd!cci&n al Proyecto: Sistema de Gesti&n de la RSC
La Responsabilidad &ocial orporativa #R&$ es uno de los temas mFs importantes del Proyecto de
Gobernabilidad de ARPEL. Este documento de Herramienta de Evaluacin de Riesgos' "ocumento
1o. 9 es uno de varios documentos Due conforman el &istema de Gestin de R& de ARPEL.
El &istema de Gestin de la R& se =a diseMado para ser Gtil a las diferentes empresas de ARPEL'
indistintamente de su tamaMo o estructura interna' por ello es flexible y adaptable' observando
etapas progresivas Due ocurren a medida Due una organizacin crece y madura. El sistema busca
alinear e integrar la R& en las polHticas' prFcticas y cultura de las empresas. Bna vez implementado
internamente' el &istema posiciona a la organizacin para Due implemente la R& externamente y de
manera apropiada en las Freas donde opera' en sus productos y servicios' y entre los diversos grupos
de inter)s con los Due interactGa.
El &istema de Gestin de la R& de ARPEL se apoya en una familia de documentos interrelacionados 8
marcos' manuales temFticos y =erramientas8 Due facilitan la introduccin' aplicacin y
entrenamiento en el &istema de Gestin. El t)rmino IfamiliaJ se utiliza deliberadamente para
demostrar Due los documentos en su totalidad' o cada documento por separado' se pueden utilizar
para obtener orientacin sobre aspectos del &istema.
Los tHtulos de todos los documentos Due constituyen el &istema de Gestin de la R& se enumeran a
continuacin. ada uno lleva un nGmero de documento.

oc!mento 0o3 .>t!lo del oc!mento
* &istema de Gestin de la Responsabilidad &ocial orporativa6 Aarco de Referencia
, PolHtica y ompromisos de Responsabilidad &ocial orporativa6 "ocumento &oporte
: Protocolo de Evaluacin6 "ocumento &oporte
9 Herramienta de Evaluacin de Riesgos6 "ocumento &oporte
/ Aanual de Ttica y @alores orporativos6 "ocumento &oporte
3 Aanual de Gobernanza orporativa6 "ocumento &oporte
7 Aanual de "erec=os Humanos6 "ocumento &oporte
0 Aanual de PrFcticas Laborales6 "ocumento &oporte
5 Aanual de Relacionamiento con los Grupos de !nter)s6 "ocumento &oporte
*+ Aanual de Responsabilidad en la adena de @alor6 "ocumento &oporte
** Aanual de omunicaciones y Reporte6 "ocumento &oporte
*, Herramienta de @oluntariado6 "ocumento &oporte
*: Herramienta de apacitacin6 "ocumento &oporte
13131 Implementaci&n y 8e,ora Contin!a del Sistema de RSC
Las figuras * y , #abaEo$ ilustran el &istema de Gestin de la R&' indicando la relacin entre los
diversos documentos' y los sistemas de gestin corporativos existentes en las empresas.

*%,
omo se ilustra en la ;igura *' los documentos del * al 9 constituyen la base del sistema de Gestin
de R&. AunDue el orden en el cual se utilizan los manuales #/ a **$ puede variar dependiendo de las
prioridades' metas o enfoDue de la empresa. El Aarco del &istema de Gestin de la Responsabilidad
&ocial orporativa #"ocumento *' &eccin 9.9$ proporciona una guHa general sobre los pasos Due las
empresas pueden seguir para decidir cmo utilizar los manuales para implementar el &istema' y
progresar en la integracin de la R& en todas las actividades de las empresas.
La ;igura , #abaEo$ ilustra la relacin entre el &istema de Gestin de la R& y los sistemas de gestin
corporativos existentes en las empresas. Por eEemplo' como se describe a continuacin' las empresas
necesitan desarrollar una lHnea de base' una evaluacin de R&' y un anFlisis de riesgo. Esta
informacin las ayuda a definir sus metas y compromisos de R&. Estas metas y prioridades deben
ser integradas en los Planes de 1egocio. Las metas deben ser planeadas' eEecutadas' evaluadas y
monitoreadas usando el ciclo de Planear' Hacer' @erificar y Actuar #PH@A$' en coordinacin con los
sistemas corporativos existentes.
En coordinacin con los sistemas corporativos existentes' el Aarco de !mplementacin del &istema
sugiere seguir los siguientes pasos6
esarrollar la L>nea 7ase:
Interna:
Revisar todas las polHticas y prFcticas corporativas para determinar el actual enfoDue de R&
dado en la empresa y su gestin de la cultura #misin' visin' valores' principios' polHticas'
estrategias' prFcticas' iniciativas e informes relacionados con la R&$. Esta informacin es la base
la plataforma de R& y ayudarF a determinar cuFles son las prioridades actuales de R& a nivel
corporativo y en las unidades de negocios #revisar las metas en los planes estrat)gicos y los
atributos de R& o criterios en los procesos de toma de decisiones$. omo guHa se puede ver el
&istema de Gestin de R&6 Aarco onceptual #"ocumento 1o. *$' la PolHtica y ompromisos de
R& #"ocumento 1o. ,$' el Aanual de Ttica y @alores orporativos #"ocumento 1o. /$ y el
Aanual de Gobernanza orporativa #"ocumento 1o. 3$.
Externa:
!dentificar las condiciones de contexto #=istricas' sociales' econmicas' ambientales y
culturales$ y todos los grupos de inter)s #sus percepciones de la empresa' intereses' posiciones y
expectativas$. El Aanual de Relacionamiento con los Grupos de !nter)s #"ocumento 1o. 5$
ofrece lineamientos para Due las empresas identifiDuen o validen a sus grupos de inter)s y
determinen la meEor manera de relacionarse con ellos.
ia'n&stico de RSC:
Entender el enfoDue actual de la R& de la empresa y desarrollar un auto%diagnstico de la R&
en la empresa #utilizar el Protocolo de Evaluacin' "ocumento 1o. :$' segGn su desempeMo. Esto
ayudara al identificar las brec=as de la empresa en R& y remitirse a los manuales en los temas
de R& seleccionados Due sean relevantes para la empresa #Aanuales de &oporte de R&'
"ocumentos 1o. / a **$.
Analizar los ries'os de RSC:
Analizar los riesgos y oportunidades internos y externos Due tiene la empresa. "esde la
perspectiva de I1osotrosJ' en la los riesgos de la empresa son creados directamente por su

*%:
operacin o indirectamente por sus actividades y sus grupos de inter)s. Las oportunidades
incluyen beneficios para la empresa y todos los grupos de inter)s. Esto debe incluir riesgos
internamente' de las operaciones de las empresas y externamente' de sus impactos directos e
indirectos y de sus relaciones con grupos de inter)s externos. Btilizar la Herramienta de
Evaluacin de Riesgos de R& #"ocumento 1o. 9$.
e?inir las 8etas y Prioridades en las @reas Clave de RSC:
La informacin en los : pasos anteriores' los cuales proporcionan una sinopsis de las actividades
corporativas' las metas de las unidades de negocios' y el contexto de las operaciones y los grupos
de inter)s' le ayudarFn a los lHderes de las empresas a identificar las prioridades y metas de R&'
y con estas' los compromisos y polHticas necesarias para lograrlas #PolHtica y ompromisos de
R&' "ocumento ,$.
Las metas se definen luego con !ndicadores de "esempeMo lave Due se convertirFn en parte de
los procesos de planeacin de la empresa y serFn eEecutados' monitoreados y evaluados a lo
largo del aMo mediante el anFlisis de polHticas' prFcticas y cultura de la empresa.
Aplicar el Ciclo de P%5A para lo'rar las metas aprobadas de RSC:
El proceso para lograr las metas identificadas de R& se planearF' eEecutarF' evaluarF y
monitorearF aplicando el iclo de Planear' Hacer' @erificar' Actuar #PH@A$. AunDue el ciclo
sugerido por el &istema de Gestin del R& es anual' al comenzar el proceso de planeacin del
aMo en el Gltimo trimestre del aMo anterior #2:>9$' las empresas pueden organizar fec=as Due
encaEen con el resto de sus procesos corporativos. Al final del ciclo' una empresa determinarF si
=a cumplido sus metas de R& y puede avanzar a nuevas metas de R& o si necesita revisar las
metas planteadas o los procesos para lograrlas. Los manuales le ayudarFn a las empresas a
identificar maneras en las cuales la PolHtica' PrFctica y ultura pueden avanzar' siguiendo el ciclo
PH@A para lograr los obEetivos especHficos Due se =ayan establecido.
Al completar y repetir el ciclo PH@A' idealmente una vez al aMo' se espera Due las empresas
avancen en sus polHticas' prFcticas y cultura de R& con respecto a las metas fiEadas en los
diversos temas. A medida Due las empresas repiten el ciclo P"A' evalGan los resultados y fiEan
nuevas metas' continuarFn avanzando en su desempeMo y liderazgo de R&. AGn cuando se
alcanza una etapa deseada' la empresa puede repetir el ciclo' en su bGsDueda de su
meEoramiento continuo y expandiendo su =abilidad de contribuir a resultados de desarrollo
sostenible Due beneficien directa o indirectamente a sus grupos de inter)s y al balance de
impactos en ambientes naturales' socio%econmicos y culturales.

*%9

*i'!ra 1 Implementaci&n del Sistema de RSC y 8e,oramiento Contin!o

*i'!ra ( Relaci&n con los Sistemas de Gesti&n Corporativos

*%/
13( Introd!cci&n a este 8an!al
Las empresas de petrleo y gas' y la industria extractiva en general' estFn altamente expuestas a
riesgos por la compleEidad de sus operaciones y la sensibilidad social y ambiental de sus actividades.
Los riesgos aumentan cuando las empresas operan en Freas con conflictos internos' deseDuilibrios
locales' corrupcin y otros contextos sensibles desde el punto de vista ambiental' social' econmico
y polHtico. Las empresas Due operan en la regin de Am)rica Latina y el aribe deben conocer y
gestionar el impacto de sus operaciones de acuerdo con la ley y los estFndares internacionales. Estos
impactos pueden ser directos o indirectos' positivos o negativos' e implican diferentes riesgos y
oportunidades.
La naturaleza de los riesgos y las oportunidades varHa' pero es fundamental gestionarlos
adecuadamente pues pueden tener consecuencias sobre6
la seguridad de los empleadosU la licencia social para operar' pueden daMar la marca y la
reputacin corporativaU
demoras y paros o aceleracin y meEoras en las operaciones comerciales y seguridad de la
infraestructuraU
aumento o disminucin de costosU
daMo o meEora de las relaciones con grupos de inter)s localesU
acusaciones o premios relacionados con el respeto de los derec=os =umanosU
mala o slida retencin de empleados > contratistasU
confianza de inversores' entre otros.
Esta =erramienta de evaluacin del riesgo de R& estF diseMada para identificar y evaluar los riesgos
y oportunidades en los temas principales identificados en el marco del &istema de Gestin de R&.
Los temas principales de este sistema de R& son6
*. Ttica y valores corporativos
,. Gobernanza
:. PrFcticas laborales
9. Relacionamiento de grupos de inter)s' incluyendo relaciones con la comunidad
/. "erec=os =umanos
3. Responsabilidad en la cadena de valor
7. omunicacin y reporte
0. &alud y seguridad ocupacional y medio ambiente.
ARPEL =a desarrollado documentos guHa sobre cada uno de estos temas principales de R& #y
sistemas sobre relaciones con la comunidad y sobre salud' seguridad y medio ambiente$' para ayudar
a las empresas a identificar los riesgos y las oportunidades potenciales y apoyar el desarrollo de
planes de accin y estrategias Due aborden los riesgos potenciales.
Los aspectos y peligros en materia de R& se analizan en las siguientes tres categorHas6
la etapa de la cadena de valor de la industria
el Frea de influencia' directa o indirecta
los grupos de inter)s de la empresa.
Estas categorHas no slo son buenas para desarrollar un anFlisis general' sino tambi)n para agrupar
los aspectos dentro de cada uno de los temas principales del &istema de Gestin de R&.

*%3
1ormalmente' las empresas tienen procesos especHficos de toma de decisiones y sistemas de gestin
de riesgos corporativos implementados. La Herramienta de Evaluacin del Riesgos de R& descrita en
este documento no tiene como propsito reemplazar ningGn proceso de gestin de riesgos de la
empresa' ni ser utilizada en forma aislada. Es importante Due esta Herramienta de Evaluacin del
Riesgo de R& sea integrada a los procesos de gestin de riesgos existentes en las empresas. AunDue
la informacin reDuerida en este y otros procesos puede superponerse' el mapeado de datos
integrado =arHa mFs eficiente todos los procesos. En general' lo mFs importante es Due los resultados
del &istema de Gestin de R& y los riesgos de R& identificados como prioritarios sean integrados a
los procesos de gestin de riesgos corporativos y de toma de decisiones.
omo el Aarco General del &istema de Gestin de R& indica' los resultados de este &istema
deberHan6
formar parte de las prioridades del liderazgo de la empresa y la planificacin estrat)gica de la
misma #con fondos asignados$
ser puestos en accin
ser monitoreados con frecuencia.
13(31 +b,etivo
El obEeto de este manual es proveer una metodologHa comGn para Due las empresas de petrleo y
gas la utilicen cuando realicen evaluaciones del riesgo de R& y apliDuen gestin de riesgos en la
regin de de Am)rica Latina y el aribe. Esta =erramienta les permitirF identificar sus Freas de alta
prioridad de riesgos y oportunidades' desarrollar planes de accin para abordar los riesgos altos' y
meEorar continuamente sus controles u otras medidas' conforme sea necesario.
Las empresas deben cumplir la ley y examinar las normas internacionales' las meEores prFcticas y las
lecciones aprendidas de otras empresas' Due les ayuden a refinar sus procesos de gestin de riesgos
y sus estrategias operativas. Bn &istema de Gestin del Riesgo de R& bien informado' transparente y
eficazmente implementado provee al liderazgo eEecutivo y al "irectorio' asH como tambi)n a otros
grupos de inter)s' confianza de Due la empresa cuenta con un proceso diligente para identificar
riesgos y oportunidades en el Frea de R& y con estrategias de mitigacin de riesgo y de
fortalecimiento de oportunidades eficaces' bien sea existentes o propuestas.
Bn &istema de Gestin del Riesgo de R& bien integrado a los procesos de gestin de riesgos
corporativos tiene influencia sobre6
las decisiones tomadas por los lHderes eEecutivos'
el desarrollo de polHticas'
la implementacin de prFcticas' y
la gestin de la cultura en las operaciones diarias.
El AnFlisis del Riesgo de R& es un componente del &istema de Gestin de R&. Esta =erramienta de
R& puede ayudar a las empresas a evaluar los riesgos relacionados con la R&' por tema' y' en forma
acorde' definir una estrategia de gestin de riesgos Due oriente a la empresa a identificar y cumplir
obEetivos clave. Ella estF tambi)n diseMada para ayudar en el monitoreo de los impactos de las
acciones de la gestin de riesgos.
Es Gtil para las empresas en la identificacin y priorizacin de la gravedad de sus riesgos y
oportunidades de R& y tomar decisiones con respecto a cuanto invierten' o como desarrollan
proyectos en Freas sensibles desde el punto de vista de la R&.

*%7
Esta =erramienta estF diseMada para identificar y administrar los riesgos y oportunidades de acuerdo
con los temas de R& identificados en el marco del &istema de Gestin de R&.
13(3( A A!iBn va diri'ido este man!al
Este manual estF diseMado para el personal de de empresas de petrleo y gas para ayudarles a
identificar y administrar sus riesgos y oportunidades en el Frea de R&. Los usuarios incluyen6
Especialistas en gestin de riesgo de R&'
Especialistas en R&' y
Especialistas en gestin de riesgo corporativo Due integrarFn los resultados de R& con los de
otros procesos de gestin de riesgos corporativos.
Hay diferentes niveles de gerentes' personal y consultores Due necesitan entender' evaluar o
administrar los riesgos relacionados con la R&. Entre )stos estFn6
EDuipos de gestin eEecutiva'
EDuipos de gestin de planificacin estrat)gica'
Gerentes de proyecto'
Asuntos pGblicos o externos'
Personal de relaciones y participacin de la comunidad'
Personal y asesores del Frea de &&VAA'
Gerentes y personal de mercadeo y comunicaciones'
Gerentes y personal de recursos =umanos'
Gerentes y personal de seguridad'
;uncionarios EurHdicos y reguladores' y
Gerentes de relaciones con inversores.
13$ 8etodolo'>a
La evaluacin de riesgos utilizada para desarrollar esta =erramienta de R& estF basada en
metodologHas comprobadas para evaluacin de riesgos' como gestin de riesgos en las Freas de salud
y seguridad' evaluacin de riesgos de gestin de proyectos' tecnologHa en informFtica' y evaluacin
del riesgo ambiental' Due identifican' evalGan y asignan prioridad a los riesgos Due enfrentan las
empresas. El proceso se utiliza para administrar eficazmente los recursos' para minimizar'
monitorear y controlar la probabilidad y>o el impacto de los peligros potenciales. Esta metodologHa
tambi)n permite a las empresas identificar y administrar las oportunidades Due pueden emerger'
directa o indirectamente.
omo parte de la evaluacin y gestin del riesgo de R&' las empresas deberHan reconocer Due los
riesgos pueden percibirse desde un amplio espectro de fuentes e inDuietudes' entre otros6
expectativas de grupos de inter)s #entrevistas y cuestionarios' expresiones de frustracin o
agravios$'
medios de comunicacin'
violencia' inseguridad' ataDues deliberados de un adversario' conmocin civil'

*%0
legislacin d)bil' baEo nivel de aplicacin de leyes' y falta de capacidad en el gobierno y otras
instituciones locales'
enfoDues de gestin de riesgos especHficos de la empresa'
abusos de derec=os =umanos'
mercados financieros inestables'
fallas de proyectos'
responsabilidad legal'
accidentes' incidentes ambientales' causas y catFstrofes naturales'
)tica' sobornos y corrupcin' y
trabaEadores inmigrantes.
Los Aanuales soporte del sistema de R& ofrecen guHas en los diferentes temas' Due pueden ayudar
a orientar el anFlisis. Los pasos indicados a continuacin ayudarFn al usuario a preparar e
implementar el proceso de evaluacin y gestin del riesgo de R&U sin embargo' es importante
reconocer Due este proceso no puede estar desligado del proceso de gestin del riesgo corporativo
Due cada empresa tenga establecido. Por el contrario' los pasos deben tenerse en cuenta en forma
alineada.
Bna vez Due se =an priorizado las Freas de R& en las Due la empresa se necesita enfocar #segGn sus
compromisos' metas y brec=as' las cuales correspondan con los resultados del diagnstico en R&'
usando el Protocolo de Evaluacin$6
a$ "eterminar el alcance' de acuerdo con6
el tema de R&'
la ubicacin geogrFfica'
las etapas de la cadena de valor'
el Frea de influencia'
los grupos de inter)s involucrados #DuizFs se reDuiera relacionamiento$' y
los problemas u oportunidades en asuntos clave.
b$ Entender los asuntos existentes y potenciales correctamente' considerando6
ubicacin y caracterHsticas geogrFficas
reDuisitos normativos
el papel de la empresa en el contexto local #eE. !mportancia segGn su tamaMo' tipo de
operacin' visibilidad' favorabilidad' propsito$'
contexto #caracterHsticas locales6 socio%econmicas' culturales' polHticas y ambientales' y
medios de comunicacin$
referencias =istricas
temas sensibles
grupos vulnerables
organizaciones de la industria o locales con obEetivos relacionados a la R& y con iniciativas en
la zona de influencia de las operaciones' Due puedan servir como posibles socios'

*%5
preocupaciones de los grupos de inter)s' informacin publicada en medios' y
oportunidades locales para la cadena de valor y contratistas #actuales o potenciales$ y para
generar desarrollo sostenible.
c$ !dentificar el riesgo o la oportunidad existente o potencial #compilar datos de referencia' a manera
de apoyo' para entender el riesgo o la oportunidad y analizarlos dentro de su contexto$.
d$ !dentificar cmo la operacin' inversin o accin de la empresa puede afectar la situacin
#daMo>meEora$.
e$ !dentificar el problema o peligro potencial #tensin o amenaza $' y>o el beneficio u oportunidad
#impactos positivos y retornos$. Estos pueden ser de orden social' cultural' polHtico' econmico'
ambiental o financiero.
f$ Hacer la estimacin del impacto o efecto en cada tema y aspecto identificado como prioritario.
g$ "efinir formas de mitigar impactos adversos y maximizar beneficios y oportunidades'
considerando6
evitar o incrementar'
compensar una cosa con otra'
indemnizar o negociar.
=$ .bservar la probabilidad de los problemas u oportunidades potenciales Due surEan.
i$ "esarrollar un Plan de Accin #incluir recursos' responsabilidad y tiempos$
E$ Btilizar la base de datos de Excel #=erramienta$ para documentar los datos y evaluar prioridades
K$ Revisar eEemplos #manuales y eEemplos de ARPEL$
l$ !mplementar' evaluar y monitorear el Plan de Accin
m$ Actualizar los datos regularmente para monitorear los riesgos y las variaciones de sus niveles de
gravedad #considere la verificacin y el monitoreo independiente' dependiendo de las
necesidades de la empresa$.

,%*
( I0.R+1CCI20 A L+S PRI0CIPI+S E LA E5AL1ACI20 6 GES.I20 E
RIESG+S
La meta de realizar una evaluacin de riesgos es facilitar la gestin de prioridades. Para ello' se sigue
un proceso de establecimiento de prioridades' en el cual se abordan primero los riesgos con mayor
probabilidad de Due ocurran y Due implican las mayores p)rdidas' y luego los riesgos con menor
probabilidad de Due ocurran y Due implican las menores p)rdidas' en orden descendente.
Existen diversas metodologHas de evaluacin de riesgos' lo importante es Due la metodologHa para la
gestin de riesgo de R& est) alineada con la utilizada por la empresa. En su mayorHa' las
evaluaciones de riesgos incluyen los pasos previamente descritos' resumidos en los siguientes
elementos' llevados a cabo' en mayor o menor medida' en el siguiente orden6
*. !dentificar' caracterizar y evaluar impactos>peligros>amenazas>oportunidades' clasificFndolos
por Frea de impacto'
,. Evaluar la vulnerabilidad de la organizacin a peligros>amenazas>oportunidades especHficos.
:. "eterminar los riesgos #considerando tanto su probabilidad de ocurrencia como los efectos o las
consecuencias estimadas$.
9. !dentificar medidas existentes y potenciales de mitigacin>maneEo de dic=os riesgos.
/. Establecer prioridades con respecto a las medidas de reduccin de los riesgos' de acuerdo con
una estrategia.
En Gltima instancia' la evaluacin y la gestin de los riesgos deberHa6
crear valor'
formar parte integral de los procesos de la organizacin'
ser parte de los procesos de toma de decisiones'
ser sistemFticas y estructuradas'
basarse en la meEor informacin disponible'
ser transparentes y ex=austivas' y
concentrarse en el meEoramiento y el progreso continuo.
La evaluacin de riesgos tambi)n puede utilizarse para examinar los procedimientos existentes' y
meEorarlos' si fuera necesario' y para evaluar los controles de peligros y las estrategias de mitigacin
existentes.
Las evaluaciones de riesgo deberHan revisarse anualmente o cuando ocurra algGn cambio significativo
en las operaciones #eE.6 nueva ubicacin geogrFfica' cambio de atmsfera polHtica' nueva etapa de la
cadena de valor' nuevos aspectos presentados por grupos de inter)s$.

:%*
$ R+LES 6 RESP+0SA7ILIAES
$31 EA!ipo de eval!aci&n de ries'os de RSC
Las evaluaciones de riesgo siempre las deberHa realizar un eDuipo competente Due tenga buen
conocimiento laboral de los temas de R&' las etapas de la cadena de valor' las Freas potenciales de
influencia' los grupos de inter)s y el marco de la R&. Para desarrollar la identificacin y evaluacin
del riesgo de R&' es importante Due las empresas tengan un eDuipo calificado y experimentado'
cuyos miembros entiendan la empresa' sean =Fbiles en el idioma local' conozcan la cultura del lugar'
y provean diversas especialidades.
1ormalmente' las empresas tienen implementados procesos especHficos de evaluacin del riesgo y
toma de decisiones' y la evaluacin del riesgo de R& deberHa considerarse a manera de un proceso
complementario para la toma de decisiones. !dealmente' un eDuipo de R& incluirHa representacin
de la gerencia eEecutiva' asH como tambi)n de otros grupos de apoyo dentro de la empresa Due est)n
involucrados con los aspectos de la R&.
.tros representantes del eDuipo de evaluacin del riesgo de R& podrHan ser personal eEecutivo de
recursos =umanos' servicios ambientales' salud y seguridad' relaciones con la comunidad' asuntos
EurHdicos' finanzas y comunicaciones. !dealmente' este personal estarHa involucrado en la gestin de
riesgos de la empresa' a nivel general. Estos grupos de apoyo pueden tener miembros clave'
involucrados en implementar el enfoDue de R& Due la empresa eventualmente desarrolle.
omo enfoDue integrado y para minimizar la duplicacin de esfuerzos' un grupo de riesgo
corporativo puede tomar el liderazgo e involucrar a los otros gruposU por eEemplo un comit) de R&'
un comit) de salud y seguridad' y personal eEecutivo de Recursos Humanos' como corresponda para
determinar los recursos' la capacitacin y la implementacin de programas. Los representantes
legales eEecutivos pueden Eugar un rol clave en decisiones sobre actividades de proteccin ambiental
y social' en conEunto con ingenieros de la operacin.
El eDuipo de gestin eEecutivo deberHa estar informado con respecto a las partes clave involucradas
en el proceso de toma de decisiones y saber Due todos los aspectos priorizados de la R& son
tomados en consideracin. 2ambi)n es importante Due estos grupos sigan el proceso implementado
para coordinar y abordar decisiones Due tengan impactos sociales perEudiciales.
Para entender las relaciones entre diversas =erramientas de toma de decisiones y evaluacin de
riesgos dentro de sus organizaciones' las empresas miembro de ARPEL deberHan evaluar los diversos
procesos de toma de decisiones e identificar Freas comunes o consideraciones abordadas dentro de
estos procesos' e integrarlas apropiadamente. AdemFs' esta evaluacin puede identificar Freas de
anFlisis d)bil Due reDuieran escrutinio o evaluacin adicional.
$3( Responsabilidades de 'esti&n del ries'o de RSC
Los roles y las responsabilidades con respecto a la gestin del riesgo de R& no deberHan recaer en
una Gnica persona. Bn desempeMo exitoso comprende al personal ya involucrado en la gestin del
riesgo corporativo y la organizacin en general. "esde los lHderes eEecutivos =acia abaEo' todos en una
empresa son responsables de identificar riesgos y administrarlos bien. La lista presentada a
continuacin sugiere responsabilidades en distintos niveles de la empresa.


:%,
$3(31 irectorioC 'erencia e,ec!tiva
"irectorio y gerencia eEecutiva serHan responsables de6
Aantener un compromiso permanente y manifiesto con la gestin de riesgos' incluyendo
las prioridades en R&'
Establecer el nivel de aceptabilidad para los riesgos de la organizacin'
Asegurar Due el proceso de evaluacin de riesgos sea transparente y se realice con el
espHritu de meEora continua
!dentificar las situaciones Due ameriten evaluaciones de riesgos mFs frecuentes y>o la
participacin directa de la gerencia eEecutiva' y
Participar en el proceso de evaluacin de riesgos' conforme sea apropiado.
$3(3( Gerentes de 1nidades comerciales
Los Gerentes de Bnidades omerciales serHan responsables de6
Participar en la identificacin y el control activo de los problemas>peligros y
oportunidades dentro de sus Freas de responsabilidad'
Asegurar Due se realice una evaluacin de riesgos bFsica para el "epartamento y' luego'
como mHnimo' una revisin anual'
!dentificar situaciones Due ameriten una evaluacin de riesgos mFs frecuente' e
!nvolucrar al personal y contratistas' conforme sea apropiado' en las evaluaciones de
riesgos.
$3(3$ Gerente de RSC
El Gerente de R& serHa responsable de6
Ayudar al personal en la identificacin y el control de los peligros y oportunidades'
apacitar al personal en la realizacin de evaluaciones de riesgos incluyendo la R&'
conforme se reDuiera'
Realizar evaluaciones de riesgos' conforme sea necesario'
Actuar en calidad de asegurador de calidad para el proceso de evaluacin y control de
riesgos de R&' y
Resumir anualmente los resultados de las evaluaciones' para su comunicacin a la
gerencia eEecutiva y al "irectorio.
$3(3# ComitB de RSC (Promotores de la RSC en las 1nidades Comerciales)
Los miembros del omit) de R& serHan responsables de6
Ayudar al personal en la identificacin y el control de los peligros y oportunidades'
apacitar al personal en la realizacin de evaluaciones de riesgos' conforme se reDuiera' y
Proveer guHa y liderazgo' conforme sea necesario' para la eEecucin de planes de
mitigacin dentro de sus Freas de responsabilidad.

:%:
$3(3: Empleados
Los empleados serHan responsables de6
Participar en el proceso de evaluacin de riesgos' conforme se reDuiera' y
Participar en la capacitacin' cuando se les solicite.
$3(3< Contratistas
Los contratistas serHan responsables de6
2ener un procedimiento documentado de evaluacin de riesgos' o utilizar el
procedimiento de evaluacin de riesgos de las empresas' y
Asegurar Due todo su personal est) adecuadamente capacitado en estos reDuerimientos y
entiendan las responsabilidades abordadas en el programa.


9%*
# 89.++
Este procedimiento ayudarF a identificar problemas > peligros y oportunidades en las Freas de R&
dentro de las etapas de la cadena de valor' tomando en cuenta las Freas de influencia. Luego' las
empresas' asignarFn' utilizando la guHa proporcionada' una frecuencia de exposicin a impactos y un
nivel de riesgo para cada problema > peligro u oportunidad de R&. Estos deben tener en cuenta no
slo las operaciones y los escenarios actuales' sino tambi)n las situaciones potenciales Due pueden
surgir en el futuro.
Las medidas de mitigacin existentes o propuestas #procedimientos' procesos' etc.$ se evaluarFn
para verificar su eficacia' y se asignarF un puntaEe de riesgo mitigado. Este proceso ayudarF a
establecer prioridades con respecto a los planes de accin y recursos apropiadamente.
Las empresas deberHan tomar en consideracin los resultados del relacionamiento con grupos de
inter)s y la evaluacin de la R&' los cuales son componentes del Aarco del &istema de Gestin de
R&' para proveer datos al anFlisis de riesgo. Estos componentes son valiosos en identificar y evaluar
riesgos' asH como tambi)n en determinar medidas mitigantes' controles apropiados y oportunidades.
Estos resultados' Eunto con los manuales proveen importante informacin para la evaluacin del
riesgo y el plan de accin con relacin a ellos.
Bna empresa deberHa identificar el alcance del anFlisis #eE.6 paHs' regin' proyecto$ antes de
desarrollar la evaluacin del riesgo. En la evaluacin' deberHa considerar los riesgos sociales'
econmicos' polHticos' financieros' comerciales' EurHdicos' normativos y culturales.
Es buena prFctica revisar la evaluacin de riesgos regularmente' para asegurarse de Due nada =a
cambiado y Due los m)todos de mitigacin y maneEo son eficaces. Las razones para una revisin
pueden ser6
nuevos aspectos presentados por grupos de inter)s'
nuevas condiciones locales emergentes'
preparacin para implementar el &istema de Gestin de R&'
inicio de un nuevo proyecto'
cambio del proceso o fluEo de trabaEo'
cambio del lugar de trabaEo'
nuevos empleados' socios o contratistas'
mudanza a un nuevo edificio o Frea de trabaEo'
cambio de etapa de la cadena de valor' o
cuando se obtiene nueva informacin sobre consideraciones en materia de R&.
#31 oc!mentaci&n
Este proceso documentado ayuda a crear consciencia sobre la importancia de la R&' asH como
tambi)n consciencia de la R& como parte del proceso general de toma de decisiones de la empresa.
A trav)s de este proceso documentado' la gerencia eEecutiva sabrF Due la empresa tiene procesos
slidos implementados' o planes de accin bien elaborados' y Due utiliza los recursos
apropiadamente para abordar cualDuier problema u oportunidad relacionado con la R&.
Es crHtico Due se mantengan los registros de las evaluaciones' con el gerente de R& o contactos
clave' para asegurar la transparencia del proceso. Esos registros tambi)n proveen un punto de

9%,
referencia para Due las empresas comparen su avance a medida Due se desplazan por las cinco
etapas de la R&' en temas importantes.
El nivel reDuerido de documentacin dependerF de6
reDuerimientos de su sistema de gestin'
reDuerimientos legislativos locales' y
el nivel de riesgo involucrado #incluidos niveles de tolerancia al riesgo e inter)s en la
contribucin$.
#3( ia'rama de ?l!,o de !na eval!aci&n de ries'os de RSC
El siguiente diagrama de fluEo es una presentacin general del proceso completo' el cual se describe
mFs detalladamente' y debe ser utilizado en conEunto con la Herramienta de Evaluacin de Riesgos
#vea la =oEa de datos de Excel$.

9%:

Las siguientes secciones describen mFs detalladamente la informacin Due deberHa incluirse en cada
una de las columnas de la =oEa de datos de Excel para implementar y documentar el proceso de
evaluacin de riesgos de R&. abe mencionar Due cada uno de los tHtulos de las columnas' en la
=oEa de datos' tiene un comentario asociado Due puede verse =aciendo clic en el tHtulo. Este
comentario contiene una descripcin y>o una lista de alternativas para la columna.

/%*
: 1so de la -o,a de datos de eval!aci&n de ries'os
:31 Identi?icaci&n y clasi?icaci&n de problemasDoport!nidades
Las empresas deberHan identificar los problemas > oportunidades asociados con la R&' Due puedan
resultar de sus actividades' incluyendo efectos en el negocio y sus grupos de inter)s.
Algunos de los aspectos pasan a ser evidentes cuando se desarrollan estudios socio%ambientales de
referencia' y otros a medida Due avanzan las operaciones. Para identificar problemas >
oportunidades' las empresas deberHan considerar los resultados del relacionamiento con los grupos
de inter)s y el diagnstico de la R& de la empresa #resultados del Protocolo de Evaluacin de este
&istema de Gestin de la R&$6
El relacionamiento con grupos de inter)s destaca las prioridades' expectativas e intereses de
distintos grupos y' por lo tanto' Euega un papel clave en la identificacin de problemas >
oportunidades Due pueden afectar las actividades de la empresa #idealmente el diagnstico'
explicado a continuacin' incluye a los grupos de inter)s$.
El diagnstico de la R& le permite a la empresa identificar cmo estF abordando temas de R& #su
gestin$ asH como identificar y priorizar brec=as Due puedan generar riesgos potenciales a nivel
interno o externo
:3( Las cinco col!mnas de identi?icaci&n y clasi?icaci&n de problemas D oport!nidades
Las primeras cinco columnas de la Herramienta de Evaluacin de Riesgos' en Excel' se utilizan para
identificar y clasificar a los problemas > oportunidades #generalmente se incluyen aDuellos
identificados como prioritarios en el diagnstico$. Estos proveen un marco estructurado para
explorar los riesgos potenciales de la empresa. Las primeras cinco columnas' Due explicaremos mFs
detalladamente mFs adelante' son6

Problema D
+port!nidad (a)
.ema de RSC (b)
Etapa de cadena
de valor (c)
@rea de in?l!encia (d)
Gr!po de
interBs clave (e)
La identificacin y clasificacin de problemas > oportunidades utilizando la =erramienta puede
realizarse de diversas maneras6
a$ ompilar los problemas > oportunidades ya conocidos por la empresa #sobre todo los Due =an sido
identificados en el Protocolo de Evaluacin del &istema$. !ngresarlos a la =oEa de datos' en la
columna Problema > .portunidad #a$. Luego' seleccionar las clasificaciones apropiadas para cada
aspecto > peligro de cada una de las primero cuatro columnas6
a. 2ema de R&
b. Etapa de la cadena de valor
c. Qrea de influencia
d. Grupo de inter)s clave
Posiblemente se deba ingresar un problema > oportunidad en particular varias veces' si
corresponde a mFs de una combinacin de clasificaciones de esas cuatro columnas #esto para
facilitar si se reDuiere =acer un anFlisis por tema' etapa' Frea o grupo de inter)s

/%,
especHficamente$. ada problema > oportunidad ingresado deberHa pasar la prueba de ser lo
suficientemente significativo para ameritar una evaluacin de riesgo conforme esa combinacin
de clasificaciones.
b$ &i =ay un riesgo especifico en cualDuiera de las cuatro columnas #b % e$' tambi)n es posible
ingresarlo y tomar este como punto de inicio y luego' seleccionar clasificaciones de las otras
columnas en forma acorde.
onsiderando Due =ay cuatro columnas con mGltiples opciones en cada una' es obvio Due existen
muc=as combinaciones y permutaciones posibles. Por eEemplo' un problema > oportunidad puede
repetirse muc=as veces' porDue corresponde a varias combinaciones de tema > etapa > Frea de
influencia >grupo de inter)s. &in embargo' en la prFctica' los usuarios no necesitan datos Due no sean
verdaderamente importantes en el maneEo de riesgos. Por eEemplo' el usuario puede considerar la
eDuidad de g)nero entre empleados como un aspecto tanto en la categorHa de IempleadosJ como en
la de IproveedoresJ de los grupos de inter)s. &in embargo' puede decidir Due el aspecto es menos
significativo en la categorHa de IproveedoresJ y' por lo tanto' no necesita agregar un rengln en la
=oEa de cFlculo' para eDuidad de g)nero' para esta categorHa de grupos de inter)s.
En esta etapa' los usuarios pueden a=orrar tiempo ingresando Gnicamente los problemas >
oportunidades Due tienen un impacto significativo en la empresa y sus actividades y Due' por lo
tanto' deberHan ser considerados en el anFlisis de riesgo de R&.
Los usuarios no estFn obligados a =acer una seleccin de cada una de las cuatro columnas para cada
problema > oportunidad' ya Due algunos problemas > oportunidades pueden no tener una seleccin
apropiada en una o mFs de las columnas. En este caso' es aceptable deEar esa columna en blanco.
A continuacin presentamos una explicacin mFs detallada de cada una de las columnas utilizadas
para identificar y clasificar problemas > oportunidades6
:3(31 Problema D +port!nidad (a)
omo se mencion anteriormente' el Protocolo de Evaluacin generarF una priorizacin de temas #y
brec=as$ con una lista de problemas y oportunidades para ser considerados. Estos deben incluirse en
la primera columna #a$' los cuales pueden ser analizados considerando Frea temFtica de R&' etapa
de la cadena de valor' Frea de influencia y grupo de inter)s.
Los manuales Due sustentan al &istema de gestin de R&' asH como tambi)n otros documentos tales
como el &istema de Gestin de Relaciones con la omunidad de ARPEL #vea las secciones
relacionadas con la evaluacin de impactos$ proveen listas de impactos Gtiles para consideracin de
las empresas en la identificacin de sus problemas > oportunidades de R& crHticos. Tstos se
relacionan con los efectos de sus actividades' e incluyen los siguientes6
i. !mpactos socioeconmicos
ii. !mpactos socioculturales
iii. !mpactos sociopolHticos
iv. !mpactos ambientales
Para ayudar aGn mFs a las empresas a identificar problemas > oportunidades' las listas presentadas a
continuacin contienen eEemplos de algunos de los impactos Due las empresas de la industria de
petrleo y gas normalmente encuentran en la regin de Am)rica Latina y el aribe. Las empresas
pueden considerar estos impactos cuando identifiDuen' registren y examinen la lista a incluir en la
primera columna #a$.

/%:
i. Impactos socioeconmicos:
Participacin de la empresa en la economHa local6 todos los cambios directos e indirectos
asociados con el empleo' actividades econmicas' ingreso de las familias' emprendimientos'
desarrollo de proveedores locales y precios' resultantes de la presencia de la empresa. Por
eEemplo' impactos sobre6
suministro de servicios como energHa o combustiblesU
contratacin de empleados localesU
empleo indirecto #puede analizarse teniendo en cuenta la cantidad total o desglosada por
edad' g)nero' tipo de contrato$U
capacitacin de mano de obra directa e indirecta de origen localU
impactos en la cadena de valorU
contratacin y suministro de productos y servicios al nivel localU
oportunidades de provisin de productos o servicios localmenteU
capacitacin de proveedores y contratistasU
contribucin a trabaEos de infraestructura' como caminos' terminales portuarias' bienes
raHcesU
contribuciones al mantenimiento de infraestructura pGblicaU
apoyo a emprendimientos localesU
impuestos y regalHasU
otros pagos esperados a diferentes niveles de gobiernosU
efectos sobre economHas localesU
impactos inflacionarios en los mercados locales de bienes y serviciosU
impactos en otros sectores industriales % dependencia local de la industria petrolera.
ii. Impactos socioculturales:
ambios socioculturales influenciados por la empresa6 2odos los cambios directos e indirectos de
condiciones demogrFficas y sociales y su dinFmica' como estilos y calidad de vidaU estructura
familiar' formas organizativas' cultura' actividades sociales' redes sociales y relaciones' servicios
sociales' caracterHsticas e infraestructura' representacin de intereses' y conflictos resultantes de
la presencia de la empresa. Por eEemplo' impactos en6
caracterHsticas demogrFficas6
o cambios de tamaMo y composicin de la poblacin' debidos a migraciones #eE.6 gente
en busca de trabaEo$'
o emigracin de un Frea por razones de seguridad o de otro tipo
o nuevos asentamientos =umanos' colonizacin' nuevas Freas pobladas'
desplazamientos y reasentamientos' y
o tasas de nacimiento' morbilidad y mortalidadU

/%9
salud6 enfermedades de comunidades locales' salud de trabaEadores de operaciones'
esparcimiento pand)mico' como &!"A o enfermedades transmitidas sexualmenteU
servicios pGblicos e infraestructura' como cuidado de la salud' instalaciones educativas'
transporte y caminos' suministro de energHa' suministro de agua potableU
servicios sociales' como viviendas' educacin y saludU
igualdad social6 cierto beneficio y cierta p)rdida' como resultado de operaciones de
proyectosU
deportes y actividades recreativas y lugares para su desarrolloU
cultura' adaptacin cultural' desarrollo de capacidad' y desarrollo de la comunidadU
telecomunicaciones y acceso a tecnologHas de informFticaU
industria del esparcimiento #eE.6 turismo$U
aspectos psicolgicos y comunitarios6 cambios de estilos de vida tradicionales' co=esin de la
comunidad' actitudes y comportamiento' percepcin de riesgoU
bienes culturales6 sitios y estructuras con valor arDueolgico' =istrico' religioso' cultural'
est)tico' Due pueden resultar modificados o con acceso limitado' y
otros aspectos sociales' como explotacin sexual de la muEer' uso y abuso de substancias
adictivas' como alco=ol y drogas.
iii. Impactos sociopolticos:
Efectos de la presencia de la empresa en cambios institucionales y polHticos' resultantes de la
presencia de la empresa. Por eEemplo' impactos en6
estructura polHticaU
gobernanza localU
fortalecimiento polHtico de estructuras de poder existentesU
modificacin de conductas tradicionalesU
)tica
valores y principiosU
falta de transparenciaU
comunicacin entre grupos de inter)sU
rendicin de cuentasU
plan sucesorioU
incumplimiento de cdigos de conductaU
derec=os =umanos #eE.6 acusaciones' DueEas' o violaciones directas' indirectas' o mediante
complicidad' por parte de la empresa o cualDuiera de sus grupos de inter)s$U
seguridad de la comunidad' violencia y tasas de criminalidad' y
conflictos #eE.6 partes Due luc=an por tener control de los ingresos resultantes de las
actividades petroleras y gasHferas$.

/%/
iv. Impactos ambientales:
!mpactos en los sistemas naturales de seres vivos e inertes' incluyendo los ecosistemas' el suelo'
el aire y el agua' resultantes de la presencia de la empresa' e incluyen los siguientes aspectos6
;luEos Due ingresan a la operacin #eE.6 materiales' energHa' agua$
;luEos Due egresan de la operacin #eE.6 emisiones' descargas' residuos$
(iodiversidad y proteccin ambiental #impactos y>o iniciativas voluntarias de proteccin o
conservacin$
!nversiones y gastos ambientales
Por eEemplo' impactos en6
o contaminacin #aire' agua' residuos' substancias DuHmicas txicas o peligrosas$U
o uso de recursos sostenibles #eficiencia energ)tica' uso y conservacin de agua'
descarte y eficiencia de materiales$U
o mitigacin del cambio climFtico y adaptacinU
o proteccin y restauracin de medio ambientes naturales #ecosistemas' biodiversidad'
uso sostenible de la tierra y recursos naturales$U y
o Recursos6 toma de tierras para reasentamiento' nuevo o meEor acceso a Freas rurales
remotas' uso de recursos naturales.
Estas listas de impactos no son limitativas y las empresas deberHan desarrollar las suyas propias.
Los temas identificados en el Protocolo de Evaluacin y los impactos #mencionados anteriormente o
identificados por la empresa$ determinan los problemas y oportunidades a analizar en el Proceso de
Evaluacin del Riesgo de R&.
:3(3( .ema de RSC (b)
Las empresas definen aspectos y peligros en cada tema de R& especHfico. El anFlisis por tema es Gtil'
ya Due les permite a las empresas abordar aspectos clave Due deberHan considerarse como parte de
la R& #el Protocolo de Evaluacin presenta la informacin organizada por temas de R&$.
ada uno de los temas de R& clave del &istema de Gestin de R& estF sustentado por un manual'
guHa o sistema elaborado por ARPEL' Due provee guHa para la identificacin de aspectos > peligros
potenciales por tema. Estos temas son6
a$ PolHtica y ompromisos en R&
b$ Ttica y valores corporativos
c$ Gobernanza y transparencia corporativa
d$ PrFcticas laborales
e$ Relacionamiento con grupos de inter)s' incluyendo relaciones con la comunidad>desarrollo.
f$ "erec=os =umanos
g$ Responsabilidad en la cadena de valor
=$ omunicacin y reporte' y
i$ &alud y seguridad ocupacional y medio ambiente.

/%3
Btilizando los manuales de R& por tema' y sus guHas por componente #Due incluyen polHtica' prFctica
y cultura$' y el Aarco de los &istemas de Gestin de R&' una empresa puede identificar aspectos
clave para incorporar en cada tema.
:3(3$ Etapa de la cadena de valor (c)
La empresa Due implementa la Evaluacin de Riesgo de R& deberHa analizar y elaborar una lista de
los aspectos Due pueden emerger en la>las etapa#s$ de la cadena de valor' de acuerdo con sus
actividades. Bna empresa puede elegir una' varias o todas las etapas' dependiendo de la prioridad' el
alcance y el perHodo de tiempo de su anFlisis.
Las etapas de la cadena de valor Due una empresa de petrleo y gas puede considerar cuando
identifica y clasifica sus aspectos > riesgos de R&' son6
*. Exploracin #incluyendo preinversin y preoperacin' eE.6 evaluacin de propiedades potenciales'
formacin topogrFfica' evaluacin geot)cnica y geofHsica #sHsmica$ y relevamiento$.
,. Pre%factibilidad y factibilidad #adDuisicin de tierras' proceso de revisin pGblico y regulatorio' y
diseMoU es decir' consulta pGblica' solicitudes comerciales' revisin y aprobacin normativa$.
:. onstruccin y puesta en marc=a #eE.6 programa de perforacin' planificacin de desarrollo'
perforacin de pozos productores' campo y construccin de instalaciones' ductos colectores' y
estaciones de bombeo$.
9. Produccin #operacin del campo6 extraccin y explotacin' procesamiento inicial$'
/. 2ransporte y almacenamiento #tanDues' ductos$.
3. Refinacin #procesamiento de productos$.
7. "istribucin y mercadeo #camiones' embarDue' venta por mayor y minorista' de productos
refinados$.
0. ierre y abandono de operaciones #retiro de servicio' incluyendo restauracin de sitios$.
5. 2odas las anteriores.
Estas etapas deberHan evaluarse por separado' ya Due el Frea de influencia puede diferir de una
etapa a otra' asH como tambi)n las medidas mitigantes tomadas para abordar el aspecto > peligro.
Para implementar la evaluacin' considere los riesgos Due pueden surgir de los distintos procesos'
correspondientes a cada etapa especHfica. El Aarco del &istema de Gestin de R&' asH como tambi)n
los manuales temFticos de R& #ver Aanual en Responsabilidad en la adena de @alor$' proporcionan
guHa sobre procesos especHficos a considerar' como por eEemplo6
ontratacin de personal o servicios' diseMo e ingenierHa' construccin.
ompensacin' seguridad.
Relaciones con el gobierno' consulta comunitaria' proyectos comunitarios'
Reasentamiento' y otros.
:3(3# @reas de in?l!encia (d)
La empresa deberHa analizar los impactos directos o indirectos de sus operaciones. Las Freas de
influencia utilizadas para desarrollar un anFlisis general son las siguientes6


/%7
i$ Impactos directos de la empresa: el>los sitio#s$ primario#s$' las instalaciones y las actividades
relacionadas con la empresa #incluyendo a sus contratistas$. Estos incluyen actividades Due la
empresa opera' desarrolla o controla' como transmisin de energHa' ductos' canales' tGneles'
reubicaciones y caminos de acceso' fosos vaciaderos y Freas de disposicin' campamentos de
construccin' refinerHas y camiones cisterna de petrleo.

ii$ Impactos de la cadena de valor de la empresa: incluye a los proveedores' distribuidores'
socios' clientes' agencias del gobierno y todos aDuellos cuya viabilidad y existencia dependen del
proyecto#s$ de la empresa y cuyas mercaderHas o servicios son esenciales para la operacin
exitosa de la empresa.

iii$ Impactos ac!m!lados potenciales de proyectos: Freas y comunidades potencialmente
afectadas por los impactos acumulados del desarrollo planeado de proyectos' cualDuier proyecto
o condicin existente' u otro desarrollo relacionado con un proyecto' realHsticamente definidas
cuando se emprenden las evaluaciones ambientales y sociales de los proyectos.

iv$ Impactos potenciales de las actividades de la empresa en s!s alrededores: las comunidades
y las Freas potencialmente afectadas por impactos de circunstancias no planeadas pero
predecibles' causadas por las actividades de la empresa' Due pueden ocurrir posteriormente o en
un lugar diferente.
:3(3: Gr!pos de interBs (e)
Los grupos de inter)s son cualDuier persona' grupo u organizacin Due puede influenciar' o ser
influenciado por' la empresa. Los grupos de inter)s pueden resultar beneficiados o perEudicados por
la empresa. Pueden presentar reclamos con respecto a la atencin' los recursos' servicios'
produccin o impactos de la empresa. A continuacin presentamos una lista de grupos de inter)s de
la industria petrolera y del gas' Due la =oEa de datos de Excel incluye Due una empresa utilizarF en el
proceso de evaluacin del riesgo de R&6
*. Accionistas > inversores y proveedores de capital #reales y potenciales$
,. "irectorio
:. Gerentes #distintos niveles$
9. Empleados y su representacin sindical
/. &ocios
3. ontratistas y subcontratistas
7. Proveedores #suministro de bienes o servicios$
0. lientes #compradores$ y distribuidores
5. onsumidores #usuario final$
*+. Gobierno #nivel local' regional y nacional$
**. !nstituciones reguladoras
*,. La sociedad civil #incluye organizaciones locales' nacionales e internacionales6 organizaciones no
gubernamentales' voluntarias y sin fines de lucro' instituciones filantrpicas' redes sociales y
activistas' grupo organizado comunitario > de inter)s' y organizaciones relacionadas$
*:. omunidades locales #geogrFfica o temFticamente$

/%0
*9. PGblico en general #ciudadanos 8audiencia local' nacional e internacional$
*/. .tro
*3. 2odos los grupos de inter)s
:3$ Eval!aci&n de ries'os
Las empresas podrFn proceder a evaluar los riesgos de acuerdo con el impacto real o potencial del
problema o la oportunidad. Las columnas siguientes' de la =oEa de datos de Excel W #f$ a #=$ 8 sirven
para asignar un nivel de riesgo a cada problema u oportunidad. Estas columnas son6

A continuacin presentamos una explicacin detallada de la informacin correspondiente a cada una
de las columnas' para la asignacin de un nivel de riesgo a cada uno de los problemas >
oportunidades.
:3$31 E/posici&n al ries'o (?)
La empresa Due implemente la =erramienta deberHa asignar un nivel de exposicin de riesgo a cada
uno de los problemas>peligros identificados #considerar tolerancia y exposicin a riesgos segGn los
parFmetros de cada empresa$6

*. Raramente: frecuencia muy baEa de exposicin al riesgo 8 tres veces al aMo o menos.

,. +casionalmente: baEa frecuencia de exposicin al riesgo 8 entre tres y seis veces al aMo.

:. *rec!entemente: exposicin regular al riesgo 8 una vez por mes o mFs.

9. Constante6 exposicin constante o continua al riesgo 8 continuamente #semanalmente$.
:3$3( Estimaci&n de impactos (')
En estas columnas' la empresa podrF asignar los niveles de gravedad a los impactos. El promedio de
estos niveles es el nGmero utilizado para determinar el nivel del riesgo #=$. Los impactos a tomar en
consideracin durante la evaluacin de riesgos de R& son6
Licencia para +perar6 dependen de los impactos sociales' ambientales y econmicos locales'
directos e indirectos de las actividades de la empresa.
La gravedad de los impactos varHa de acuerdo con los efectos sociales' ambientales y
econmicos' reales o pronosticados. Tstos pueden conducir a obstFculos o cambios
normativos para abordar el tema #problema u oportunidad$' evaluaciones y estudios
adicionales' acciones complementarias' medidas y controles para abordar vulnerabilidades
#eE.6 capacidad local$' acciones para obtener beneficios o contrarrestar efectos negativos.

E
x
p
o
s
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r
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g
o

(
h
)
Estimacin de Impactos (g)

/%5
Rep!tacionales: estFn definidos por las prioridades y expectativas de los grupos de inter)s'
con frecuencia refleEadas en medios. Entre estos impactos estFn6 aspectos )ticos' de
gobernanza y confianza' Due pueden conducir a crHticas' rumores' sospec=as' atencin
negativa de los medios de comunicacin' y perEuicios generales para la reputacin de la
empresa.
La gravedad de los impactos varHa de acuerdo con el nivel de atencin al tema #problema u
oportunidad$' por parte de los grupos de inter)s 8local' nacional e internacional' medios
pGblicos de comunicacin #controversia$' aspecto relacionado con polHtica pGblica' presiones
y demandas del pGblico #eE.6 comportamiento )tico$' y cambios de percepcin' imagen y
reputacin de la empresa' incluyendo crHticas' rumores y sospec=as. Los efectos pueden
afectar las relaciones con los grupos de inter)s y el desarrollo de confianza' asH como
tambi)n pueden generar situaciones de conflicto #eE.6 Due reDuieran esfuerzos de
resolucin$.
+peracionales: impactos Due causan interrupciones operativas' como daMos de eDuipos'
paros laborales o demoras.
La gravedad de los impactos varHa de acuerdo con la perturbacin de las operaciones'
incluyendo daMo de eDuipos' paros laborales' demoras y p)rdida de produccin.
*inancieros: impactos como multas' penalidades' Euicios' devaluacin del valor bursFtil' o
p)rdida de financiacin.
La gravedad de los impactos varHa de acuerdo con aumentos de costos' costo de
oportunidades' multas' penalidades' Euicios' casos legales' devaluacin de acciones' p)rdida
de financiacin o expropiacin de proyectos.
La siguiente tabla provee mFs detalle sobre la gravedad de impactos. &in embargo estos impactos
deben ser evaluados y definidos por cada empresa segGn sus propias actividades y procesos internos6

0ivel de
'ravedad
Licencia para operar Rep!tacionales +perativos *inancieros
* 8enor 8 Efectos socio%
econmicos y ambientales
incidentales' insignificantes o
menores' con consecuencias
negativas potenciales. &e
cumple la reglamentacin y se
reDuerirHan pocas acciones'
medidas o controles
adicionales.

8enor 8 Problemas
con efectos
insignificantes o
menores en la
reputacin de la
empresa. Rumores'
sospec=as y crHticas.
AtraerHa una leve
atencin de los
medios de
comunicacin.
Atencin de los
grupos de inter)s y
retos en asuntos
)ticos y de otro tipo
locales.
8enor 8 Perturbacin
operativa o daMo de
eDuipos. P)rdida potencial
menor Due X*++'+++.
8enor E
ostos>gastos
adicionales' p)rdida
de oportunidad'
reclamos de terceros.
P)rdida potencial
menor Due X*++'+++.

, 8oderado E Efectos socio%
suaves' con consecuencias
negativas conocidas. &e
reDuerirFn acciones' medidas y
controles para contrarrestar los
efectos sociales y ambientales
negativos. 2ambi)n se
reDuerirFn audiencias pGblicas
8oderado E RecibirF
crHticas de grupos de
inter)s y leve
atencin de los
medios de
comunicacin #daMo
de reputacin$.
polHtica pGblica' la
comunidad criticarF
8oderado 8 Perturbacin
operativa y>o daMo de
entre X*++'+++ y
X/++'+++
8oderado E
ostos>gastos
de oportunidad'
reclamos #Euicios de
daMos de terceros.
P)rdida potencial
entre X*++'+++ y
X/++'+++.

/%*+
0ivel de
'ravedad
Licencia para operar Rep!tacionales +perativos *inancieros
y>u otras formas de
explicaciones.

el aspecto. Poca
confianza de grupos
de inter)s. &e
reDuerirFn acciones
para meEorar la
reputacin. La
empresa necesitarF
invertir tiempo y
esfuerzos dando
explicaciones.

: 8ayor 8 Efectos socio%
perEudiciales conocidos' Due
reDuieren respuestas
externas>urgentes. Posibles
problemas relacionados con
reDuisitos normativos u otros
cargos. Es imperativa la
conduccin de acciones'
medidas y controles. &e
reDuerirF tiempo y esfuerzos
considerables para relacionar a
grupos de inter)s y desarrollar
relaciones.
8ayor 8 Efectos
perEudiciales
conocidos' Due
daMarFn la
reputacin de la
empresa.
onsiderable
p)rdida de confianza
de grupos de inter)s
y reduccin de
oportunidades para
formacin de
alianzas.
Acciones y polHtica
pGblica con respecto
al aspecto. Los
grupos de inter)s
acusarFn a la
empresa de ser
negligente'
irresponsable o de
actuar con falta de
)tica. Posibles Euicios
y cargos.
8ayor Perturbacin
operativa y>o daMo de
entre X/++'+++ y
X*S/++'+++.
8ayor 8
ostos>gastos
de oportunidad'
cargos civiles
presentados contra la
empresa o sus
empleados. &e
anticipa Euicio.
P)rdida potencial
entre X/++'+++ y
X*S/++'+++.
9 Cr>tico 8 Efectos socio%
perEudiciales conocidos' Due
reDuieren esfuerzos y recursos
significativos para contrarrestar
sus consecuencias. Probables
cargos normativos y de otro
tipo. onsecuencias
perEudiciales difHciles de
reparar.

Cr>tico 8 P)rdida
total de la buena
reputacin' y
atencin negativa
del pGblico y los
medios de
comunicacin a nivel
local' nacional e
internacional. La
empresa perderF la
confianza de algunos
de sus grupos de
inter)s. &e percibe a
la empresa como
Imala' no )tica y>o
irresponsableJ. La
empresa
seguramente
enfrentarF Euicios y
otros cargos.
Cr>tico 8 "aMos mayores o
p)rdida completa de
eDuipos esenciales.
P)rdida potencial mayor
Due X*S/++'+++.
Cr>tico 8
ostos>gastos
de oportunidad'
cargos penales contra
la empresa o sus
empleados.
.peracin del sitio' u
operacin'
suspendida por
agencia normativa.
Efectos negativos en
las operaciones de
toda la empresa. &e
anticipa Euicio.
P)rdida potencial
mayor Due
X*S/++'+++.
Los valores proporcionados en la tabla ofrecen parFmetros generales. &in embargo' )stos pueden
variar' dependiendo de la tolerancia de riesgo de la empresa' su contexto operacional' su tamaMo'
estructura y enfoDue general de gestin de riesgos. Es importante Due los valores y los criterios para

/%**
asignar la gravedad de los impactos combine con el proceso de gestin de riesgos corporativos de la
empresa.
:3$3$ 0ivel de ries'o (F-G)
El nivel de riesgo resultante #=$' matriz #presentada a continuacin$ se basa en el nivel de exposicin
#f$ del riesgo y la estimacin de los impactos #promedio de impactos #g$$' y asigna prioridad a cada
problema como crHtico' alto' mediano o baEo #la =oEa de Excel tiene una frmula Due calcula el nivel
de riesgo$.

E
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R
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#
f
$

9 % onstante Aediano Alto rHtico rHtico
: 8 ;recuentemente Aediano Aediano Alto rHtico
, % .casionalmente (aEo Aediano Aediano Alto
* 8 Raramente (aEo (aEo Aediano Aediano

*% Auy baEo , 8 (aEo : 8 Aoderado 9 % Alto
Estimacin de !mpactos #g$

1ivel del riesgo #=$ (aEo Aediano Alto rHtico
AsH' a cada impacto se le asigna un nivel de riesgo basado en la ausencia de m)todos de mitigacin o
controles para abordar el problema.

0I5EL EL
RIESG+
ESRIPCI20
rHtico Exposicin muy alta o constante al riesgo y muy alta gravedad potencial.
Alto
Exposicin alta o frecuente al riesgo y el problema > oportunidad puede
tener consecuencias significativas.
Aediano
Exposicin ocasional o menos frecuente al riesgo y el problema >
oportunidad puede tener consecuencias sensibles.
(aEo Limitada exposicin al riesgo' con consecuencias menores o improbables.

Bna vez identificadas las tareas>actividades y los riesgos' y una vez asignado el nivel del riesgo' puede
iniciarse el anFlisis de los riesgos. 2odas las tareas>actividades crHticas y los niveles de riesgos Due
tienen la clasificacin IcrHticoJ o IaltoJ deberHan re%examinarse en el formulario de evaluacin de
peligros>riesgos. ualDuier tarea>actividad adicional puede re%examinarse a discrecin del asesor' en
consulta con el Gerente de R&.

/%*,
:3# Eval!aci&n de medidas miti'antes y el ries'o ?inal miti'ado
8iti'aci&nDAcciones (i)
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(
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)

:3#31 8iti'aci&n D Acciones (i)
Las empresas deberHan identificar la mitigacin' los controles y las oportunidades para abordar el
problema > riesgo identificado. Las acciones Due una compaMHa decide' deberHan observar los
siguientes criterios6
i. umplir con estFndares y reglamentos.
ii. Aitigar' resarcir o reparar impactos de la empresa y las actividades de su cadena de valor y socios.
iii. 2ransformar actividades de cadena de valor y socios en beneficios mutuos para la empresa' sus
grupos de inter)s #dar importancia a comunidades locales$.
iv. rear alianzas e iniciativas estrat)gicas basadas en la participacin de varios grupos de inter)s'
para meEorar el entorno de las operaciones de la empresa' gestionar los impactos acumulados y
contribuir al desarrollo sostenible local.
El Aarco del &istema de Gestin de la R&' Eunto con los manuales de apoyo en temas claves de R&'
dan una guHa sobre Du) puede =acer la empresa' cmo =acerlo y ofrece eEemplos' organizado en tres
componentes6 PolHtica' PrFctica y ultura. La empresa podrF usar los manuales para evaluar y
gestionar los riesgos' minimizar los efectos negativos y maximizar las oportunidades y beneficios' en
cada uno de los temas claves de R&.
omo se describe en los manuales' la empresa deberHa considerar varias acciones para proceder con
la polHtica' la prFctica y la cultura' para mitigar o controlar sus riesgos o transformarlos en
oportunidades. Algunas de estas acciones incluyen lo siguiente6
Adaptacin de inversiones.
Principios operativos.
Ad=esin a normas y estFndares internacionales.
Generacin interna de capacidades.
Aumentar la sensibilidad =acia las culturas locales.
Relacionamiento inicial de los grupos de inter)s.
Proveer la asistencia t)cnica o los fondos en Freas clave del desarrollo local.
rear relaciones y programas en alianza con los grupos de inter)s locales.
Generacin externa de capacidades.
Apoyar las iniciativas de desarrollo comunitario.
A continuacin se incluyen algunos de los beneficios Due las empresas y las comunidades pueden
obtener en la identificacin de la mitigacin eficaz' los controles y las acciones para abordar el tema
o riesgo.

/%*:
Empresas:
Permite gestionar los impactos a largo y corto plazo.
Promueve un relacionamiento eficiente con grupos de inter)s con la colaboracin entre las partes
y da confianza #seguridad$.Evitar disputas con la fuerza laboral Evita protestas y bloDueos de las
comunidades.
Reduce las demoras en el otorgamiento de licencias y otros procesos por las autoridades
normativas
;acilita una meEor estimacin y optimizacin de costos socioeconmicos.
;avorece el cumplimiento de estFndares y reDuisitos internacionales.
Promueve la lealtad de clientes y empleados.
Genera aumento de la transparencia.
Permite gestionar riesgos y aumentar el acatamiento a la legislacin.
Com!nidades:
;avorece acceso a la empresa para expresar puntos de vista' inDuietudes y opiniones #una parte
de la toma de decisiones' consulta eficiente$.
Promueve oportunidades para el desarrollo econmico a trav)s de la provisin local de
mercancHas y servicios.
;acilita generacin local de capacidades #infraestructura' instituciones' proteccin
medioambiental$.
Permite generacin de capacidades =umanas.
!ncentiva la inversin social.
;avorece apoyo a las industrias tradicionales.
Promueve la proteccin de los recursos culturales.
onsidera la inclusin de comunidades locales.
Promueve el desarrollo sostenible' la calidad de vida.
!ncentiva el desarrollo en lo Due se refiere a salud y educacin comunitaria .
:3#3( Asi'naci&n de probabilidad (,)
La empresa deberHa asignar la probabilidad de Due el problema > oportunidad ocurra. La asignacin
de probabilidad involucra considerar el nivel de riesgo' Euzgar la eficacia de la mitigacin' control u
oportunidad' y asignar un nivel de probabilidad. .tros factores Gtiles en asignar probabilidad a un
riesgo son la experiencia personal' el conocimiento y los datos =istricos. Posiblemente sea necesario
reexaminar el problema > oportunidad identificado para verificar la probabilidad.
La asignacin de probabilidad es' en la mayorHa de los casos' un Euicio cualitativo' ya Due no siempre
se cuenta con datos detallados y Gtiles disponibles. La probabilidad se asigna utilizando la
informacin indicada a continuacin. &eleccione el escenario mFs probable.


/%*9

0I5EL E
PR+7A7ILIA
ESCRIPCI20
A
Probabilidad muy alta #esperada$ de Due el problema>riesgo
ocurra. El problema>riesgo es cierto' o muy probable de Due
ocurra. El riesgo no estF totalmente controlado.
(
Alta probabilidad de Due el problema>riesgo ocurra. El
problema>riesgo probablemente ocurrirF. El riesgo no estF
totalmente controlado.

Probabilidad moderada #posible$ de Due el problema>riesgo
ocurra. El problema>riesgo puede ocurrir. El riesgo no estF
totalmente eliminado.
"
(aEa probabilidad #improbable$ de Due el problema>riesgo
ocurra. El problema>riesgo muy probablemente no ocurrirF' y
puede no =aber ocurrido en el pasado.
(asFndose en la informacin recolectada del personal de la empresa y grupos de inter)s externos' se
asigna un nivel de riesgo mitigado final, el cual toma en cuenta cualesDuier controles existentes
implementados para abordar el problema > riesgo y la eficacia de esos controles.
Esta metodologHa permite a la empresa evaluar num)ricamente los riesgos en materia de R& a
trav)s de las etapas de la cadena de valor' #en diferentes temas de R& y en las relaciones con los
varios grupos de inter)s$ evaluar la eficacia de los controles existentes e identificar y priorizar Freas
para estrategias futuras de mitigacin de riesgos. Estas estrategias resultarFn mFs eficaces cuando se
las diriEa a problemas Due presenten la mayor reduccin entre el nivel de riesgo inicial y el nivel de
riesgo mitigado final.
:3#3$ Cali?icaci&n de ries'o miti'ado D ?inal (H)
La calificacin de los riesgos puede lograrse insertando el nivel de probabilidad y el nivel de riesgo en
el diagrama indicado a continuacin. La calificacin de los riesgos se ingresarF a la columna
apropiada de la =oEa de trabaEo. Los riesgos se califican de acuerdo con la siguiente matriz6

8atriz de cali?icaci&n de ries'os

1
i
v
e
l

d
e

r
i
e
s
g
o

#
=
$

rHtico : , * *
Alto 9 : , *
Aediano / 9 : ,
(aEo / / 9 :

(
a
E
o

A
o
d
e
r
a
d
o

A
l
t
o

A
u
y

A
l
t
o

1ivel de probabilidad #E$

/%*/
A continuacin se describen las calificaciones del riesgo mitigado final6

:3: Implementaci&n del plan de acci&n para miti'ar el ries'o
&e deberHa identificar a todos los riesgos mitigados finales calificados como R* 8 inaceptableS o R, 8
altoS y se deberHa verificar su calificacin de riesgo. La verificacin comprende la revisin del nivel
identificado Eunto con los pasos tomados para llegar al nivel de riesgo y la calificacin de riesgo
mitigado final. Bna vez finalizada y certificada la evaluacin de riesgos' se deberHan tomar las
siguientes acciones6
2odos los riesgos calificados como R* 8 inaceptableS o R, 8 altoS deberHan ser comunicados al
Gerente de R&' Dui)n debe recibir una copia de la evaluacin de riesgos.
"eben desarrollarse estrategias con el obEetivo de reducir la brec=a entre el nivel de riesgo inicial
y el nivel de riesgo mitigado final deben tambi)n =acerse conocer por el Gerente de R&.
El Gerente de R& deberHa comunicar los resultados de la evaluacin de riesgo de R&' al personal
eEecutivo superior #Presidente>"irector EEecutivo Principal$ y asegurar Due las prioridades se
incorporen a los procesos corporativos de gestin de riesgo y de toma de decisiones.
"eberHa desarrollarse un plan de accin para re%evaluar y mitigar todos los riesgos calificados
como R* 8 inaceptableS o R, 8 altoS.
La evaluacin de riesgos deberHa mantenerse en arc=ivo en el sitio donde se la realiz.

Plan de acci&n (l) Parte responsable (m) *ec-a (n)
:3:31 esarrollo del plan de acci&n (l)
Habiendo identificado a las Freas de riesgo elevado y de meEores oportunidades' deberHan de
aplicarse los controles y las acciones apropiados.
Para todos los riesgos calificados como R* 8 inaceptableS o R, 8 altoS deberHan desarrollarse
recomendaciones para mitigar o controlar la oportunidad en relacin con el problema > riesgo.
CALI*ICACI20 EL
RIESG+
ESCRIPCI20
*
!naceptable
&e reDuieren controles o medidas mitigantes adicionales para reducir la
calificacin del riesgo. El impacto seguramente ocurrirF y tendrF
consecuencias graves. Es necesario un mayor anFlisis para determinar
la mitigacin apropiada. Aayor prioridad para la toma de accin.
,
Alto
El riesgo es alto y deberHa ser examinado para mayor mitigacin. El
impacto probablemente ocurrirF. &e reDuiere mayor anFlisis.
:
Aoderado
El riesgo es posible y deberHa ser examinado para mayor mitigacin. El
impacto puede ocurrir. &e reDuiere mayor anFlisis.
9
(aEo
El riesgo o peligro =a sido reducido lo mFs posible a un nivel aceptable
o =a sido casi eliminado. Es poco probable Due ocurra el impacto.
/
ontrolado
El riesgo estF totalmente controlado. Es en extremo improbable Due
ocurra el impacto y>o )ste tendrHa consecuencias insignificantes.

/%*3
Las estrategias con el valor mFs alto para la empresa y sus grupos de inter)s deberHan tambi)n
incluirse en el plan de accin.
El plan de accin deberHa indicar la accin principal #medidas de mitigacin y los controles$ Due la
empresa deberHa aplicar' en orden de prioridad' de acuerdo con el nivel de riesgo identificado y las
oportunidades mFs importantes.
1ota6 omo parte del eEercicio de planificacin' las empresas pueden elegir asignar un valor
cuantitativo a las acciones. Esto incluirF la estimacin de lo siguiente6
a$ el IcostoJ de la accin #recursos necesarios$ para mitigar' controlar y tomar la oportunidad Due
ofrece el riesgoU y
b$ el IbeneficioJ de la accin Due gestiona el riesgo > oportunidad.
#para este cFlculo la empresa deberHa considerar la diferencia entre el nivel de riesgo inicial y el
nivel de riesgo mitigado final' asH como tambi)n el Ivalor agregadoJ de la oportunidad para la
empresa y sus grupos de inter)s$. Las empresas pueden decidir agregar mFs columnas para
reportar y seguir estos valores.
:3:3( Partes responsables (m)
Las partes responsables deberHan seleccionarse con base en el conocimiento' la experiencia y la
disponibilidad. ada parte responsable deberHa entender la accin y acordar cumplir el plazo para la
solucin.
:3:3$ *ec-a (n)
2odos los riesgos calificados como R* 8 inaceptableS o R, 8 altoS deberHan tener una fec=a para
completarlos lo antes posible' idealmente alrededor de :+ dHas posteriormente a la finalizacin de la
evaluacin de riesgos. El Gerente de R& #y el plantel eEecutivo superior' de ser necesario$ podrF
ayudar en el desarrollo y la implementacin del plan de accin. La implementacin se coordinarF con
las diversas unidades operativas y los eDuipos responsables por otros procesos corporativos de
riesgo. Las fec=as especHficas y otras formas de integracin variarFn segGn la estructura de la
empresa' los procesos establecidos y la urgencia de los riesgos de R&.
:3< RE5ISI20 E RIESG+S:
"ebe darse seguimiento al menos al nivel de riesgo' el grado de eEecucin de los planes de mitigacin
y la eficiencia y eficacia de las medidas de mitigacin Due =an sido eEecutadas' para ello6
"eben autoevaluarse las medidas de mitigacin a efecto de asegurar Due las mismas se estFn
cumpliendo y Due efectivamente estFn contribuyendo en la mitigacin de los riesgos.
"eben monitorearse los riesgos calificados como * y ,' a fin de asegurar Due' la implementacin
del plan de medidas de mitigacin' =aya contribuido a disminuir el nivel de riesgo.
"eben monitorearse los riesgos calificados como : 8 moderado' a fin de asegurar Due no
modifiDuen su condicin a una calificacin de alto o inaceptable.


3.*
< RE*LE=I+0ES *I0ALES PARA LA I8PLE8E0.ACI20
Para gestionar los riesgos y oportunidades de R& de la manera mFs eficiente' los planes de accin y
las fec=as de implementacin deberHan estar coordinados con la planificacin corporativa general.
El proceso de planificacin de riesgo de R& deberHa integrarse en otros procesos corporativos de
riesgo y en coordinacin con las unidades comerciales. Las empresas' segGn su tamaMo' estructura y
procesos establecidos' deberHan identificar la manera eficiente de6
Graficar la informacin superpuesta.
!dentificar la relacin entre las acciones de R& y las acciones establecidas en cada una de las
unidades comerciales y a nivel corporativo.
Asegurar Due las acciones prioritarias de R& formen parte los planes corporativos y de las
unidades comerciales.
"esarrollar sistemas y mecanismos para Due las unidades comerciales rindan cuentas de los
resultados de sus acciones relacionadas con la R&.
Evaluar y comunicar regularmente los indicadores clave de desempeMo de R& a todos los grupos
de inter)s internos y externos.
En general' los resultados del proceso de evaluacin de riesgo de la R& Due se describen en este
documento deberHan emplearse para aplicar el &istema de Gestin de R&. El Aarco y los manuales
en temas de R& serFn de utilidad durante la implementacin.
&egGn cmo la empresa prefiera incorporar los riesgos de R& dentro del sistema de gestin del
riesgo corporativo y los procesos corporativos de toma de decisiones relacionados' los riesgos de R&
pueden agruparse de acuerdo con los temas de R&' la etapa de la cadena de valor de la industria' el
Frea de influencia o grupo de inter)s. Los riesgos y los planes de accin para abordar los mismos
deberHan conducir a la implementacin de estrategias Due busDuen la optimizacin de la integridad
operacional' la reputacin y las relaciones con los grupos de inter)s de las empresas' y el desarrollo
sostenible de comunidades.
&i se lleva a cabo de manera adecuada' la evaluacin eficaz de riesgo de R& generarF beneficios para
abordar los desafHos' las oportunidades y las opciones disponibles en materia de R&. La empresa
serF menos vulnerable a desafHos inesperados a sus actividades y productos' relacionados con lo
social y el medioambiente.
El resultado final es una empresa madura con valores y procesos de toma de decisiones )tica y
socialmente responsable. &e la considerarF de la siguiente manera6
La prFctica empresarial responsable estF integrada con el obEetivo y la estrategia empresarial' en
vez de ser un agregado a las operaciones empresariales.
Los empleados participan y consideran a la empresa como un excelente lugar para trabaEar.
Los clientes y los proveedores la consideran como una buena empresa con la cual operar
comercialmente.
Bn vecino excelente y contribuyente del bienestar de la comunidad.
Bna buena inversin para los inversionistas.
Bn empresa segura Due protege y valora la salud de sus empleados.
onsciente del medioambiente.

3.,
Las empresas tienen distinta tolerancia' procesos y sistemas de gestin con respecto al riesgo' se
alienta a las empresas a Due utilicen el instrumento y compartan la lista de problemas >
oportunidades' enriDueciendo el proceso de incorporacin de informacin a sus =erramientas de
evaluacin de riesgos y de identificacin de problemas comunes' controles' planes de accin y
experiencias.

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