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Kaizen: El
Mejoramiento
Continuo


Una de las filosofas de superacin y cambio que ha cautivado a las personas del mundo
gerencial, es la filosofa Kaizen. Su esencia es la creacin de grandes transformaciones a
travs de cambios pequeos y sostenidos. Este modelo se ha generalizado, y se usa en
numerosas reas, incluyendo la autoayuda y la psicoterapia. Siga leyendo.

Kaizen es un trmino de origen
japons que significa "mejora
continua", y se refiere a la
capacidad que tienen los
individuos y grupos para crear
modificaciones grandes, a
travs de pasos pequeos y
sostenidos en el tiempo.

La filosofa Kaizen se basa en
la creencia de que la vida es
un proceso, y que avances que
en teora aparentan ser
insignificantes, al mantenerse,
producen a la larga, grandes
transformaciones.
Aunque este mtodo suele
asociarse regularmente con el contexto gerencial y el control de calidad, su aplicacin es
extensiva a prcticamente cualquier rea de la vida humana: bajar de peso, cambiar tu
conducta, aprender un idioma o dominar un instrumento musical, son metas cuyo logro se
facilita a travs de lo que Robert Kiyosaky ha denominado: "pasitos de beb". Esta es la
clave central del Kaizen: que se centra en mantener los esfuerzos pequeos diariamente,
sin desmayar, hasta que la meta se logra.

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Desde el punto de vista psicofsico, se sabe que el organismo tiende a resistirse a los
cambios, debido a que esos cambios, implican una modificacin en la estructura de los
pensamientos, las actitudes y los hbitos. Lo nuevo demanda una inversin ms alta de
recursos de energa, atencin y procesos adaptativos en general. Cambiar de pareja,
mudarse de vivienda o cambiar de trabajo, pueden resultar motivantes o altamente
estresantes.
La estrategia de los cambios pequeos, reducen la resistencia mental y permite el
acostumbramiento, la habituacin, que convierte lo desconocido en conocido e incluso en
necesario y deseable. Y para el cerebro, es ms fcil y energticamente econmico,
ejecutar conductas nuevas. Un poco de ejercicio en los primeros das en el gimnasio,
permiten que el sistema mente-cuerpo acepte los cambios de rutina. Si se entrena mucho
rato o con gran esfuerzo, se produce una reaccin defensiva, que suele terminar en el
desnimo y el abandono de la meta.

Cuando alguien desea cambiar, adems de definir el rea en la que desea realizar los
cambios (salud, trabajo, relaciones) y el alcance de estos (hasta qu punto deseo
cambiar), lo ideal es crear rutinas disciplinadas de cambios moderados y perdurables en
el tiempo. Un pequeo ahorro sostenido por largos aos puede producir un resultado
asombroso. Leer 20 pginas cada da, puede hacerle portador, con el tiempo, de una
vasta cultura. De ladrillo a ladrillo se construye una casa. Grandes obras se han realizado
a paso de hormiga.
Uno de los mayores beneficios de la aplicacin del Kaizen, es su efecto sobre el miedo. Y
es que los grandes cambios tienden a asustarnos debido a la dificultad para predecir las
consecuencias que estos tendrn en nuestro futuro. Las rutinas sistematizadas y
persistentes, reducen el temor y no afectan nuestra sensacin de control.
Incluso situaciones de salud, pueden ser abordadas de esta manera gradual y tenaz, ya
se trata de seguir las indicaciones mdicas o de modificar una actitud mental que nos
cause estrs. Usted podra elegir no pensar negativamente por una hora al da, y esto
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modificara su actitud y adems su estado fsico en general. Como sentenci el sabio
chino Lao-Ts: Un viaje de mil pasos, comienza con un paso."

No subestime el poder de lo pequeo. El efecto mariposa, un concepto nacido
originalmente en un contexto meteorolgico, nos ensea que un cambio en las
condiciones iniciales de un evento, puede generar grandes cambios finales. Unas pocas
gotas de picante, puede convertir un plato exquisito en una preparacin intragable.
Se cuenta que un poderoso imperio se perdi a causa de un pequeo clavo. El reino fue
invadido por guerreros enemigos, y no hubo manera de defenderlo, pues las tropas
aliadas que se esperaban nunca llegaron. Y es que el jinete que fue enviado a buscar
ayuda nunca llego a su destino, pues el caballo lo tiro en mitad del camino, ya que se
encontraba inquieto y adolorido por falta de una herradura, que se le haba cado, cuando
el herrero olvid colocar un ltimo clavo.

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Sintese a analizar cul es el rea de su vida que requiere mayor atencin, y no se deja
llevar por los pensamientos pesimistas. Incluso las montaas ms altas pueden ser
escaladas, paso a paso. Prcticamente nada se resiste a esta modalidad que ha calado
por su esquema suave e indoblegable. El Kaizen suele lograr transformaciones, que
seran imposibles de alcanzar por vas mucho ms intensas y rpidas. Haga poco por
mucho tiempo y ver cristalizados su mejores sueos.

xito profesional = xito en cualquier rea de tu vida

Muri la persona que impeda tu crecimiento

Un da, cuando los empleados llegaron a trabajar, encontraron en la recepcin un enorme
letrero en el que estaba escrito:
"Ayer falleci la persona que impeda el crecimiento de Usted en esta empresa. Est
invitado al velorio, en el rea de deportes".
Al comienzo, todos se entristecieron por la muerte de uno de sus compaeros, pero
despus comenzaron a sentir curiosidad por saber quin era el que estaba impidiendo el
crecimiento de sus compaeros y la empresa.
La agitacin en el rea deportiva era tal que fue necesario llamar a los de seguridad para
organizar la fila en el velorio.
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Conforme las personas iban acercndose al atad, la excitacin aumentaba: Quin ser
que estaba impidiendo mi progreso? Qu bueno que el infeliz muri!!

Uno a uno, los empleados agitados se aproximaban al atad, miraban al difunto y
tragaban seco. Se quedaban unos minutos en el ms absoluto silencio, como si les
hubieran tocado lo ms profundo del alma.

Pues bien, en el fondo del atad haba un espejo,...cada uno se vea a si mismo.... con el
siguiente letrero: Slo existe una persona capaz de limitar tu crecimiento: TU
MISMO"!
T eres la nica persona que puede hacer una revolucin en tu vida.
T eres la nica persona que puede perjudicar tu vida, y t eres la nica persona que se
puede ayudar a s misma.
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TU VIDA NO CAMBIA CUANDO CAMBIA TU JEFE, CUANDO TUS AMIGOS
CAMBIAN, CUANDO TUS PADRES CAMBIAN, CUANDO TU PAREJA CAMBIA.TU
VIDA CAMBIA, CUANDO TU CAMBIAS, ERES EL NICO RESPONSABLE POR ELLA.
"EXAMNATE... Y NO TE DEJES VENCER"

"El mundo es como un espejo, que devuelve a cada persona, el reflejo de sus propios
pensamientos. La manera como t encaras la vida es lo que hace la diferencia".




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La voluntad de cambiarte a ti mismo


Si algo es constante en nuestra vida y en la naturaleza, ese algo es el cambio. A veces
los cambios se imponen, mientras que otras los queremos pero no logramos llevarlos
adelante. Qu hacer entonces en esa circunstancia?
Sin importar de qu se trate, o de si nos gusta o nos disgusta, algo absolutamente cierto
es que todo cambia en todo momento, de ah eso de que las cosas que son el da de hoy,
dejarn de serlo en alguna forma el da de maana.

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Es un hecho cierto que objetos, situaciones y personas, se ven sometidas de manera
permanente a las imponentes fuerzas de la transformacin. Esto, como evento natural, no
es necesariamente un problema, salvo cuando nos sorprende y desafa; cuando nos
coloca frente a situaciones incmodas o inmanejables.

Muchos de los cambios que vivimos se producen sin que los notemos, pues no siempre
las transformaciones que experimentamos han sido previamente planeadas y a veces ni
siquiera podemos controlarlas, por lo que nos toca enfrentar sorpresas e incomodidades.
Aunque es ya un conocido clich, los humanos somos seres de hbitos que justo por esa
misma razn resistimos el cambio. Nuestra tendencia es la de quedarnos anclados en
ciertos hbitos, especialmente en los que nos producen placer o satisfaccin. As,
desarrollamos mecanismos para resistirnos a buena parte de lo que vemos como nuevo,
impredecible e incontrolable. Acerca de los cambios involuntarios, adems de actuar
proactivamente y atender de manera sistmica o global los aspectos prioritarios, no es
mucho lo que podemos hacer. En cuanto a los cambios que en alguna medida podemos
predecir o controlar, estos deben realizarse considerando varios aspectos: Los cambios
deben realizarse de manera integral o equilibrada. Esto significa que debemos atender
varias reas de nuestra realidad personal u organizacional: Atender la salud, las
relaciones, el trabajo y el dinero y la interioridad, es mejor que poner toda la atencin
nicamente en el dinero o en las relaciones. Como un automvil, requerimos que todos
los sistemas funcionen para que el vehculo se mueva de manera estable (eficaz, efectiva
y eficientemente).
Es ms fcil controlar un cambio a la vez, en lugar de enfrentar varios cambios
simultneamente. Mudarse, divorciarse y vender el automvil, pueden acabar con
cualquiera, si todo se atiende al mismo tiempo. La saturacin de cambios es, por salud,
una mala idea. Todos tenemos un nivel de resistencia al estrs del cambio que conviene
conocer y respetar.
Adems, los cambios deben realizarse gradualmente y no precipitadamente. Esto a
menos que la situacin nos empuje u obligue. Busquemos un ritmo que no nos
desestabilice.
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El cambio debe ser abordado e manera responsable. Resulta infantil asumir el cambio
como un chiquillo regaado. Si hay algo que hacer, busquemos el lado positivo y
asumamos con madurez la decisin de movernos en otra direccin.
A veces nos detenemos y aferramos a excusas que impiden o retarden el cambio.
Justificarse o autoengaarse con creencias autolimitadoras, slo genera conflictos y crisis
individuales y grupales. Es necesario observarse y detectar las trampas mentales que
cierran la posibilidad al progreso, al bloquear lo novedoso, lo creativo, lo diferente.
Las tensiones que acompaan al cambio, pueden hacernos creer que estos son
complicadores, y que debemos detenernos o retroceder. En realidad, sucede lo contrario,
pues los cambios suelen ser ms beneficiosos que perjudiciales, sobre todo cuando
obedecen a lo planificado, o surgen como consecuencia natural de nuestro proceso
evolutivo. Incluso, hay cambios que ni pueden ni deben posponerse.
Existen varios escenarios en los que podemos intervenir o influir para producir cambios en
los resultados que obtenemos. El nivel del pensamiento, que es donde todo comienza, al
menos desde el punto de vista psicolgico tradicional. Como se piensa, se vive.
Dependiendo del mapa, as ser la ruta y por ende el destino al que se arribar.

El nivel emocional, que deriva del pensamiento, ya que, en condiciones normales, primero
pensamos, luego sentimos y despus actuamos. Y es un hecho que cada emocin tiene
su propio paquete de reacciones. Las emociones nos hacen tan predecibles, que existe
toda una propuesta de Ronald Hubbard acerca de cmo seleccionar personal en razn de
sus tendencias emocionales observables.
Uno de los niveles ms importantes de cambio es el del lenguaje. Pienso, como Rafael
Echeverra, que los humanos nos hacemos en el lenguaje, por lo que al cambiar nuestro
lenguaje, cambia nuestra percepcin, nuestra fisiologa y nuestra realidad.
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Se ha dicho que sufrimos pues poseemos cierta incapacidad para aceptar las cosas como
son. Nos resulta bastante difcil manejar con normalidad el cambio frecuente. Como
premisa, podemos establecer que a menor resistencia al cambio, menos sufrimiento y por
consecuencia, menos crisis. Aunque, claro est, en ocasiones, nos beneficiamos al
ofrecer resistencia a cambios que nos hubiesen perjudicado.

Tan sencillo como esto. Por qu lo fcil, se hace tan difcil?

Por fortuna, podemos aminorar el trauma derivado del hecho de tener que cambiar.
Algunas tcnicas que nos ayudan a preparar nuestra mente y hacernos ms receptivos a
lo nuevo son:

-La afirmacin (decretar verbalmente el cambio como realizado y satisfactorio)
-La visualizacin (imaginar el cambio realizado y satisfactorio)
-El modelaje (imitacin de quienes saben manejar los cambios positivamente);
-El reencuadre (interpretacin positiva de todo cambio necesario o irremediable)
Creo que nos convendra trabajar para vencer los enemigos del cambio, tales como: El
confort, el hbito, la inaccin, el apego y el temor. Quizs sea este un buen momento para
elegir mirar los procesos de cambio como positivos, al menos en cierta forma. Aceptemos
que todo cambia, siempre, en todo momento y que ese cambio es desapego y evolucin.
Como cada persona lo tome y lo maneje, depende de su nivel de conciencia, disposicin y
flexibilidad.
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Kaizen: el mtodo de la mejora contina

KAIZEN Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras: KAI que significa
cambio y ZEN que significa bueno, es decir, cambio para mejorar.
Esta tcnica fue usada por primera vez en los Estados Unidos, despus de la Gran
Depresin, para poner en marcha la economa del pas, luego fue llevada al Japn post
2da. Guerra Mundial, y puesta a prueba por importantes empresas japonesas. Se trata, ni
ms ni menos que de la filosofa de los pequeos pasos para mejorar o cambiar.

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El mtodo KAIZEN puedes utilizarlo cuando desees un cambio bastante drstico en tu
vida, es decir, cuando los objetivos que se propones alcanzar implican modificar hbitos
de conducta muy arraigados. Lo mismo sucede en las organizaciones, sobre todo
aquellas cuya cultura organizacional est muy arraigada y ya no se cuestiona ni se revisa.
Para que sepas bien de qu se trata, y cmo funciona, he aqu lo ms importante de El
camino del KAIZEN. Un pequeo paso puede cambiar tu vida, de Robert Maurer:
Critica a los saltos. Enfrentar los desafos.
Tratamos de eludir un problema o un desafo mientras podemos y, luego, cuando las
circunstancias o las presiones nos obligan a hacerle frente, intentamos dar un gran salto
para lograr una mejora. Si ese gran salto nos conduce a un valle ms verde, nos
felicitamos, y con razn. No obstante, si resbalamos y caemos, el dolor y la vergenza
que esto conlleva pueden ser devastadores.

Kaizen e innovacin. De saltos pequeos y de grandes.
El kaizen y la innovacin son las dos principales estrategias que las personas utilizan para
generar cambios. Mientras que la innovacin exige una reforma extrema y radical, todo lo
que el kaizen requiere es de dar pasos pequeos y cmodos para mejorar.
Kaizen y neurologa. Pasos pequeos no fallan.
Creo que el kaizen es un mtodo sumamente efectivo para crear nuevas conexiones
neuronales en el cerebro, una nocin que abordar con mayor detalle en el siguiente
captulo. Como un cliente a menudo me deca: los pasos eran tan pequeos que yo no
poda fallar!.
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El miedo al cambio. El Kaizen es fcil de practicar.
Todos los cambios dan miedo, incluso los positivos. Los intentos de alcanzar una meta
con mtodos radicales o revolucionarios a menudo fracasan porque aumentan el miedo,
estimulando el pensamiento racional y la actividad creativa.
Estrs es simple miedo. Tensin por los desafos.
Aunque la denominacin mdica moderna para la sensacin que nos produce un nuevo
desafo o una meta importante es estrs, durante incontables generaciones sta recibi
el viejo y conocido nombre de miedo. Incluso ahora, he observado que las personas
con ms xito son las que miran el miedo sin parpadear. En vez de escudarse en
trminos como ansiedad, estrs o nerviosismo, dicen abiertamente que sus
responsabilidades y obligaciones las asustan.
Miedo y sensacin de control. Miedo en estrs.
A mi juicio las personas adultas suponen que, si estn viviendo como es debido, pueden
controlar lo que sucede a su alrededor. Cuando el miedo hace acto de presencia, les
parece fuera de lugar, por lo que prefieren referirse a l con trminos empleados para
enfermedades psiquitricas. El miedo se convierte en un trastorno, en algo que puede
encasillarse pulcramente como estrs o ansiedad.
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Enfrentar el miedo. Con base a pequeos pasos.
Cuanto ms nos importa una cosa, cuanto ms soamos con ella, ms miedo tenemos.
Concebirlo de esta forma puede contribuir a calmar nuestra angustia. En los momentos
difciles, comprender que el miedo es normal y un signo natural de ambicin hace posible
que nos aferremos a la esperanza y al oportunismo, cualidades que aumentan nuestra
disposicin para dar los pasos pequeos que superarn ese miedo.
Cerebro de hbitos. El hipocampo reitera procesos.
Este fenmeno se debe en parte al hipocampo, que est ubicado en la parte mamfera del
cerebro y decide qu informacin almacenar y cul recuperar. El principal criterio del
hipocampo para almacenar informacin es la repeticin, por lo que hacer preguntas de
forma reiterada no deja al cerebro otra alternativa que prestar atencin y comenzar a
crear respuestas.
Mente que se paraliza. Necesidad de ir despacio.
Una de las virtudes del cerebro su capacidad para concentrarse exclusivamente en la
supervivencia en los momentos de peligrose convierte as en una carga paralizante.
Haciendo preguntas pequeas y moderadas mantenemos desactivada la respuesta de
luchar o huir. Preguntas kaizen como Cul es el paso ms pequeo que puedo dar
para ser ms eficiente?.
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Movilizar corteza cerebral. Hacer pequeas preguntas.
Estoy convencido de que el mero acto de plantearse la misma pregunta con regularidad y
aguardar pacientemente una respuesta moviliza la corteza cerebral. Una pregunta no
plantea ninguna exigencia ni temor, sino que divierte. Por tanto, cuando nos hacemos
preguntas pequeas, la amgdala (donde tiene lugar la reaccin de luchar o huir)
permanecer dormida y la corteza cerebral, siempre vida de pasar un buen rato,
despertar y tomar nota.

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Tipos de miedo. No ser / no control.
El miedo, como ya hemos visto, a menudo es la razn de que las personas no obtengan
lo que quieren. Los miedos tienden a clasificarse principalmente en dos categoras: el
miedo a no ser digno (No lo merezco) y el miedo a perder el control (Y s me gusta y
me deja?).
Modelar la mente (adiestrar). Mtodo de Robertson.
El mtodo para modelar la mente desarrollado por Ian Robertson es una tcnica posterior
que entraa una inmersin sensorial total, la cual incluye tambin la visualizacin.
Quienes la practican tienen que fingir que estn realizando la accin, no slo viendo, sino
oyendo, probando, oliendo y tocando. Con este mtodo, las personas imaginan los
movimientos de su musculatura y la activacin y desactivacin de sus emociones.
Cambios de Kaizen. Pasos pequeos y seguros.
Nunca fuerce el proceso de Kaizen; ste slo da resultado si usted deja que el cambio
suceda cmoda y fcilmente. Con este objeto, puede optar por dedicar ms tiempo a
modelar su mente, pero una vez ms, debera proceder despacio, quizs incrementndolo
nicamente en treinta segundos.
.
Kaizen: pensamientos y accin. Seguridad del cambio.
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Las acciones pequeas forman la base de casi todos los programas de kaizen para
provocar un cambio. La razn es obvia: por mucha prctica que usted adquiera en las
preguntas y pensamientos pequeos, al final siempre tendr que pasar a la accin.
Crtica al gran esfuerzo. Resistencia al cambio.
Recuerde que los grandes esfuerzos para cambiar pueden ser contraproducentes.
Muchos de ellos no toman en consideracin importantes obstculos que pueden jalonar el
camino: falta de tiempo, apuros econmicos o una resistencia profundamente arraigada al
cambio.

Acciones pequeas y seguras. No hay lnea de fracaso.
Las acciones pequeas cuestan muy poco tiempo o dinero y resultan agradables, incluso
para aquellos que no disponemos de mucha fuerza de voluntad. Las acciones pequeas
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engaan al cerebro para que piense: Oye! Este cambio es tan minsculo que no me
costar. No corro ningn riesgo de fracasar ni de sufrir.

Kaizen cambios fciles. Pueden ser placenteros y ligeros.
El motivo de que a algunas personas les cueste aplicar las tcnicas del kaizen no reside
en que los pasos sean difciles, sino en que son demasiado fciles. Estas personas no
pueden superar la nocin cultural de que los cambios deben ser siempre instantneos,
deben siempre requerir una disciplina frrea y nunca deben ser placenteros. Creemos que
si no exigimos mucho a nosotros mismos, si nos obligamos a hacer ms y ms deprisa,
obtendremos mejores resultados.
Cambios y atencin. Centrar la atencin en pequeos errores.
Cuando estamos intentando hacer un cambio, puede ser tentador ignorar las sutiles
seales de advertencia, las que nos dicen: Algo va mal. Tienes que aflojar el ritmo,
volver sobre tus pasos e investigar. No obstante, si continuamos evitndolos, estos
pequeos problemas seguirn creciendo hasta alcanzar tal importancia que nos veremos
obligados a detener la cadena de montaje, retirar el producto del mercado e iniciar el lento
y doloroso proceso de enmendar el error, ahora muy grave. Centrarnos en los errores
puede ahorrarnos aos de costosas correcciones.
Detectar los pequeos problemas. Crtica a lo complejo.
En ocasiones, es difcil detectar los problemas pequeos porque, paradjicamente, el
dao que infligen es tan grande que suponemos que el origen de tal horror debe rescindir
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en problemas profundamente complejos. Esto ocurre en los matrimonios, el terreno
profesional, las adicciones, las empresas e incluso las catstrofes que afectan a la salud
mundial.

Ley de tolerancia cero. Teora de ventanas solas.
La filosofa de Bratton estaba influida por una conferencia a la que haba asistido sobre la
teora de las ventanas rotas, postulada por primera vez en 1982 por dos criminlogos,
James Q. Wilson y George L. Kelling. La teora de las ventanas rotas sostena que si una
gran ciudad o barrio o calle toleraba infracciones menores de la ley, en la prctica
estaba fomentando delitos de carcter muy grave.
Aceptar los estados sufrientes. Tcnicas de Kaizen.
Cuando estamos sufriendo mucho, incluso mientras sentimos que somos dueos de
nuestra vida o nos embarga el dolor emocional, lo mejor es intentar localizar los
problemas ms pequeos en el marco de la catstrofe ms grande y aplicar alguna o
todas las tcnicas del Kaizen para ir avanzando poco a poco hacia la solucin.
Atencin a lo pequeo. Creatividad para cambios.
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No obstante, muchos grandes avances surgen gracias a una atencin rutinaria a las
pequeas cosas. Hablo de momentos que pueden parecer normales y corrientes o
incluso tediosos, pero que en realidad contienen las semillas de importantes cambios.
Prestar atencin a los pequeos momentos puede parecer fcil, pero requiere respeto,
imaginacin y curiosidad.

Amor de pequeos gestos. Son ms sanos y durables.
Se demostr que estos pequeos momentos eran indicadores ms fiables de una relacin
llena de amor y de confianza mutua que los gestos ms espectaculares de unas
vacaciones romnticas o regalos caros. Posiblemente, estos se deban a que los
pequeos momentos procuran amor y afecto en el da a da.
Nostalgia (pasado) y preocupacin (futuro). Enfrentar el presente con dedicacin.
Siempre que la preocupacin o la nostalgia se apoderen de usted, pruebe lo siguiente:
Si la respuesta es negativa (y a menudo lo es) busque en la habitacin un objeto o una
persona que le proporcione la mayor sensacin de placer. Centre sus pensamientos en
ellos durante treinta segundos. Este proceso ensea a su cerebro a vivir en el momento
presente.



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Hazlo Ya, Aqu y Ahora!


Hace poco estuve en la oficina de un empresario exitoso y vi este letrero sobre su
escritorio: Hazlo ya, aqu y ahora! Al observar cmo yo lo contemplaba me dijo: Esas
cinco palabras han hecho magia en mi vida. Luego me cont dos historias sobre el vicio
de aplazar y las ganancias que hay en actuar de una vez sin la rmora de procrastinar.
Hazlo ya! S, acta ya mismo y vers milagros, cambia ya mismo y estars en la ruta del
xito. El defecto de posponer mutila muchas ideas brillantes y te aparta de tus sueos.
Hazlo ya! Haz ejercicio ya, perdona ya, inscrbete en ese curso ya, haz ese chequeo
mdico ya, di te amo ya. Para lograrlo lee o relee un libro sabio que ha inspirado a
muchos para mejorar su vida y sus relaciones: El poder del ahora, de Eckhart Tolle.
Hazlo ya y preprate a tener grandes satisfacciones y a fluir sereno y animoso
conquistando tus metas.
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Un cambio de vida pide uno de pensamiento, pide un estado de consciencia superior.
Cuando haces cambios hoy mismo en tu mente, inmediatamente los notas en la realidad y
en tu vida.
Ya sabrs que no puedes esperar nuevas cosas mientras sigas actuando como hasta
ahora.
Asume aqu y ahora el riesgo de romper paradigmas, cambiar creencias y ver con nuevos
ojos. Un amor puro te da la lucidez necesaria para no escuchar tu ego y actuar con
humildad y libertad. No le creas al ego las historias que se inventa cuando juzga, condena
o se infla con arrogancia.
Escucha la voz de tu alma que te invita a ser humilde y amar porque esa es la verdadera
misin de la vida.
Escucha tu alma, cuando te susurra muy quedo: perdona, comprende, suelta, comparte,
disfruta todo. Escchala y hazlo ya, sin dilaciones que te impiden renovarte y ser feliz.

Hazlo ya, aqu y ahora! con 4 estrategias que te impulsarn a cambiar algo en tu vida ya
mismo para hacerle un conjuro al vicio de aplazar:
1) Compra una manilla de hilo o plstico y ponla en tu mueca con esta intencin:
Siempre que la vea renovar este compromiso; hazlo ya, aqu y ahora! Ser una
poderosa ayuda visual para tu mente.
2) Pon sobre el espejo de tu bao y sobre tu escritorio un pequeo papel de tu color
favorito con esa frase. As renovars tu compromiso siempre que los veas.
3) Pide a dos amigos o parientes que te animen a no aplazar y te hagan un control. Sern
unos estupendos aliados para ti.
4) Aprovecha el poder de la relajacin y la visualizacin; saca tiempo para relajarte,
respira un buen rato, suelta tu cuerpo y crea imgenes mentales en las que te ves
mejorando en el aqu y el ahora con pasin y decisin.
Asimila la enseanza de este proverbio hind:
El ayer slo es un sueo y el maana una visin, pero un hoy bien empleado hace de
cada ayer un sueo de felicidad y de cada maana una visin de esperanza.
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En tu vida no hay ni personas ni cosas neutrales: o te mejoran o te impiden mejorar.
Mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo.
Solo debe quedar en tu vida lo que necesitas y, a tu lado, a quienes necesitas .

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KAIZEN las 5 eses, un paso ms a la mejora
continua

En definitiva, las 5 eses demuestran que su aplicacin aporta: Seguridad No
hay objetos con los que uno se pueda golpear, tropezar o, incluso, sustancias
que puedan salpicar o volcarse. Calidad Se reconoce al instante lo que se est
buscando y, si hay un fallo, se sabe cmo actuar. Costos Reduce el cambio de
piezas, material, etc. y la Cantidad de Recambios al no comprar cosas que ya
estn localizadas. Rapidez Se tarda menos en localizar lo necesario.

SEIKETSU? Distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal mediante
consignas o instrucciones colocadas en lugares visibles y que sean de fcil
comprensin para todos los componentes de la organizacin. ? Debe existir una
asignacin de tareas y responsabilidades al personal para mantener las tres primeras
eses.
SEIS? Una vez el espacio est despejado y ordenado, es mucho ms fcil
limpiarlo. ? Se debe planificar el mantenimiento de la limpieza, de forma que nos
permita inspeccionar lo guardado y detectar anomalas.
SEITON? Dar un orden a las cosas que se han considerado tiles. ? Buscar una
ubicacin para guardarlas. ? Definir un nombre para cada clase de artculo u objeto
que permita que cualquier persona de la organizacin lo pueda localizar sin dificultad.
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SEIRI? Separar lo que es til de lo que es intil. ? Agrupar lo til segn la
frecuencia de uso.
SHITSUKE? Conseguir que el estado alcanzado no se deteriore y permanezca
fcilmente. ? Quienes viven y practican las 4 eses anteriores son personas que han
adquirido el hbito de hacer estas actividades parte de su rutina diaria (autodisciplina
y compromiso).
Las 5 eses obedecen a objetivos mltiples: Seiri. Seleccin, separacin y despeje.
Seiton. Orden y organizacin. Seis. Limpieza y mantenimiento. Seiketsu.
Estandarizacin, sealizacin y bienestar personal. Seiketsuke. Disciplina,
seguimiento y constancia.

Aplicacin de la Filosofa 'Kaizen'

Su objetivo fundamental es mejorar para entregar al prjimo el mayor valor
agregado y toca a toda la cadena de procesos de una empresa. Concela.

Esta Filosofa Kaizen exige un trabajo diario para dar resultados.
: Primero lo primero: Significado de Kaizen Management Philosophy: como concepto
empresarial, evolucion en el periodo de la posguerra y ha sido un factor crucial en el
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xito de numerosas industrias y empresas japonesas. Por ejemplo Honda, Toyota,
Toshiba y Sony.

Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses; Kai que significa cambio y Zen que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo.

Uno de los padres de la filosofa Kaizen, Masaaki Imai nos comparte: mejoramiento
continuo no es una definicin suficiente, ya que no destaca la autodisciplina y el
compromiso que requiere y desarrolla el personal al aplicarlo.

Una definicin ms acertada de Kaizen es: mejora diaria, mejora de todo el
personal, mejora a lo largo y ancho de la organizacin.

Ahora bien, Kaizen es slo para calidad y/o procesos masivos de produccin? No, se
aplica tambin para mejorar la forma de trabajar en todas las reas de una empresa;
servicio y atencin al cliente, RH, mercadotecnia, ventas, seguridad, logstica, compras,
etctera.


Es una frase latina que literalmente significa "APROVECHA EL DIA". Fue
acuada por el poeta romano Horacio. Se puede entender "no dejes para
maana lo que puedas hacer hoy". Vive cada momento de tu vida como si
fuera el ltimo. Vive el presente y olvida el maana. Puede ser una actitud
de vivir intensamente cada momento, de afrontar la vida con optimismo y
alegra. Vive y deja Vivir

Por qu aplicar Kaizen?
Por la necesidad de un cambio en la mentalidad y forma de operar en las empresas para
lograr mejores resultados con los recursos existentes.
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Objetivo de Kaizen: su meta fundamental es mejorar para dar al cliente el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de todos los procesos,
capacidades y habilidades que conforman a la empresa. Otro de sus principales objetivos
es la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y
eficiente de los recursos en la empresa.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejora en algn lugar de la empresa. La complacencia es el enemigo
natural de Kaizen.

Claves para la Aplicacin de Kaizen
Se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. No es exclusivo de expertos,
masters ni doctorados en calidad o sistemas de produccin.



Paso 1. La Filosofa Kaizen inicia desde la Direccin General
Debe mostrar muy claramente su compromiso, determinacin y apoyo a Kaizen.
RECOMENDACIN: Es crucial que antes de apoyar su aplicacin el lder autoanalice si
entre sus fortalezas cuenta con las habilidades y recursos necesarios para dirigir equipos
que diariamente sugieran mejoras en todas las reas de la empresa, es decir, el lder
debe tener un autoconocimiento comprometido.
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Paso 2. Ejemplo de un proceso Kaizen"
1. Seleccin del tema o proceso a mejorar. Servicio al Cliente: El tema a seleccionar
puede ser determinado por la direccin, gerencia o personal siempre y cuando est
alineado a los objetivos de empresa.

2. Integrantes del equipo: se requiere de un equipo integrado por personal con
experiencia en el proceso a mejorar. El equipo es propuesto por la direccin, gerencia y el
responsable del equipo. Un facilitador coordina el trabajo.

3. Obtencin y anlisis de datos por parte del equipo; determinacin de causas.

4. Para comprobar los datos obtenidos se visita al sitio y personal que diariamente
enfrenta situaciones de trabajo que directamente los afectan.

5. Plan de accin: en este punto, la cantidad de posibles causas se ha reducido y slo
queda tomar acciones para las causas crticas para la mejora del proceso.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados. Y se realiza nuevamente el punto 3 y 4.

7. Estandarizacin y expansin: al tener un par de meses con buenos resultados
definimos que este problema est en control y se capacita al personal con este nuevo
procedimiento. En tanto a la expansin, sta se refiere a replicar las mejoras a otras reas
de la empresa.



Paso 3. Cultura Organizacional que impulse a Kaizen
Es responsabilidad de la Direccin impulsar una cultura y conocimiento organizacional
que fortalezca el florecimiento y el desarrollo integral de la filosofa Kaizen. La cultura
organizacional debe eliminar la impaciencia de las gerencias por ver resultados
inmediatos.

El liderazgo debe fortalecer la capacidad de la organizacin para apoyar y reconocer los
equipos de mejora Kaizen, capaces de tomar decisiones propias en situaciones de
trabajo que directamente los afectan.
Kaizen trata de involucrar al personal a travs de las sugerencias o alertas. El objetivo
es que los trabajadores utilicen no slo sus manos sino tambin su cerebro.

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Para finalizar y retomando a Masaaki Imai: No parece tan difcil verdad? Kaizen no
es un teorema, es una praxis; fcil de explicar, pero slo realizable si la interioriza.


El kaizen y los hbitos


En la psicologa de los hbitos se habla de cold turkey, que se refiere a un cambio
repentino, brusco, y de un da para el otro, que suele traer como consecuencia el famoso
sndrome de abstinencia, y es por esto que el kaizen aparece como una alternativa
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interesante, al atomizar los cambios en pequeas modificaciones cada vez, apoyado
en pequeas acciones, pequeos pensamientos, pequeos problemas y por qu no
pequeos premios.


El Dr. Robert Maurer, autor de un libro relacionado con el Kaizen, propone un ejemplo
sencillo para ilustrar lo anterior: Si a una persona con sobrepeso y vida sedentaria, el
mdico le indica comer saludablemente, hacer ejercicio diario y cambiar algunos hbitos,
sera una excelente indicacin, frente a lo cual podra suceder lo siguiente:

* Que el cambio abrume a la persona, y termine no intentando nada y por vergenza no
vuelva a ese mdico.

* Que entusiasmado empiece con todos los cambios a la vez, y su entusiasmo dure
horas o das, pero termine fracasando (considerando la frustracin que implica).

* Que haga cambios, reduzca de peso, haga ejercicios regularmente, y al lograr sus
metas, despus de un tiempo vuelva nuevamente a sus antiguos hbitos y estado.
Aqu el kaizen propondra, por ejemplo, ejercitarse durante un corte publicitario mientras
mira la TV, durante una semana, para luego pasar a ejercitarse durante dos publicidades,
y as sucesivamente. Lo mismo con la comida, en vez de comenzar una dieta estricta,
propondra reducir de a pequesimas partes una porcin normal, aunque se demoren
meses en acostumbrarse.

Es cierto que los cambios asustan, y es esto mismo (el miedo) lo que nos detiene, ya
que tememos a lo desconocido, a lo que no estamos acostumbrados, a lo que tiende a
lo incmodo, dada nuestra fisiologa cerebral, y esto se da asi en base a la funcin
primaria de una parte del cerebro llamada amgdala, que nos mueve a luchar o huir del
peligro, desde hace miles de aos. El kaizen ofrece una bonita manera de evadir esta
funcin.


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Se cree que el hacerse pequeas preguntas es una buena forma de comenzar con
un cambio. Por ejemplo, si nos preguntamos qu color de camisa llevaba hoy algn
compaero de trabajo, probablemente no lo recordemos, pero si nos realizamos la misma
pregunta a cada noche, es muy probable que en 2 o 3 das ya nos tomemos el trabajo de
observarlo y prestarle atencin para poder responder a nuestra pregunta mental
diaria. Una orden imperativa a nuestro cerebro, en cambio, probablemente activara
su mecanismo de defensa (el miedo), con resultados conocidos.
Si adems queremos potenciar los cambios, podemos visualizar el resultado mediante
una completa inmersin sensorial, tratando de sentir lo que sentiramos, oler, tocar y
ver lo que estara presente en el momento de obtener el resultado, y realizar esto al
menos unos pocos segundos cada da. Esto es muy comn en varios tipos de terapia, y
est comprobada su efectividad.

En pocas palabras, lo propuesto por el Tao Te King: Enfrentarse a la dificultad cuando
todava sea fcil, llevar a cabo una accin grande dando pasos pequeos.

Es de esperar que para este, momento ests empapado (hasta la medula) totalmente por
la filosofa del Kaizen. Pues bien ahora te sugiero que enseguida leas el mtodo de Jerry
Sinfield y la pongas en prctica. Vers que fcil es.



El mtodo Jerry Seinfeld para formar hbitos


Para formar hbitos este eficaz, eficiente y efectivo mtodo se le atribuye al gran cmico
y actor Jerry Seinfeld. Es tan sencillo que contarlo suena ridculo, pero es tan eficaz
que contarlo es imprescindible.
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Para m el hbito es la clave total, absoluta e imprescindible de la Productividad y la
Gestin Personal. El hbito es lo que hace que t hagas una cosa
espontneamente y con naturalidad.
Los hbitos productivos son difciles de reproducir porque generalmente van contra
nuestra naturaleza, instinto o tendencia que suelen ser justo las contrarias. Al hbito se
llega por la repeticin de gestos y de rutinas y es ah donde el mtodo de Jerry Seinfeld
entra en juego.
En qu consiste?
Imagina cualquiera de esos tres hbitos que te cuesta desarrollar pero
que quieres desarrollar: te cuesta recordar que tienes que hacer la revisin diaria de tu
GTD, te cuesta ponerte a hacer deporte al final de la jornada, te cuesta apagar el
messenger y dems aplicaciones-distraccin cuando te pones a trabajar. Cmo formar
ese hbito?
Imprime o consigue un calendario de proporciones generosas y ponlo en una pared que
vayas a ver con mucha frecuencia. No se trata de esconderlo sino de verlo s o s. Lo
recalco: tienes que ponerlo en un sitio que inevitablemente vayas a ver.
El primer da en el que logres hacer lo que te proponas marca con un rotulador bien
grueso y de color vivo (rojo por ejemplo) ese da en el calendario. Pon una gran equis. Y
haz lo mismo con los siguientes en que logres reproducirlo. Cada nuevo da conseguido,
una gran equis.
La visin de ese calendario te obligar a repetir cada da ese gesto o esa rutina. Poco a
poco irs ganando en naturalidad y al cabo del tiempo no tendrs que mirar al calendario
para reproducirlo. Te saldr de dentro. No obstante, sigue marcando con una equis cada
nuevo da. Aunque creas que ya lo tienes, sigue marcando el calendario cada da.
El mtodo es tan sencillo que contarlo suena ridculo, pero
es tan eficaz que contarlo es imprescindible.
Si un da te saltas tu rutina en lugar de una equis colorea por completo la casilla de ese
da. El objeto es que destaque bien sobre el resto de das y te convenzas de que tienes
que volver a tu rutina y seguir trabajando ese hbito. Y es que despus de saltarte un da
es mucho ms fcil hacerlo tambin al siguiente.
No te recomiendo hacerlo en un calendario digital por una sencilla razn: tienes que
acordarte de revisarlo. Es decir, tienes que formar el hbito de revisar tu calendario digital
para revisar tu otro hbito cosa que terminars por no hacer. La clave de este sistema
es tener un calendario bien visible que terminars por ver tanto si quieres como si no.
Una vez que hayan pasado los das, las semanas o los meses podrs prescindir del
calendario. Ese gesto que al principio casi iba contra tus instintos ahora te saldr solo
con total espontaneidad.
Claves para formar el hbito
Ya las he mencionado en alguna otra ocasin pero esto es algo tan importante que
repetir hasta que se me caigan las falanges de los dedos de tanto escribirlo. La clave del
xito para inducir cualquier hbito es el modo en que lo hagamos.
Recuerda, cualquier persona puede cambiar pero NO todo el mundo cambia
Practica un solo cambio a la vez.
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Propn cambios muy pequeos, casi microcambios.
Propn cambios muy concretos y palpables. Algo que te permita decir: he
conseguido ESTO.
No propongas un nuevo cambio hasta que el anterior se haya asentado. Tranquilo,
no tengas prisa por cambiar. Hay muchos das.
Propn cambios que te apetezca hacer. Aquello que te motiva es ms fcil de
reproducir.
Practica diariamente y sigue el mtodo de Jerry Seinfeld. Porque lo que no se
ejercita se pierde.
Mide y evala los cambios: los avances y los retrocesos.
Practica sin reproches, con paciencia y determinacin.



3 pasos clave para formar hbitos productivos

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En Productividad un hbito suele estar orientado a slo una cosa: actuar. La
necesidad de un nuevo hbito surge a su vez por la necesidad de cambio
cuando nosotros mismos comprobamos que hay algo que no est funcionando.
Generalmente es algo que hemos detectado que zancadillea nuestro rendimiento:
frecuentes despistes, incapacidad para concentrarnos, nuestra tendencia a mezclar lo
importante con lo trivial, etc. En este artculo no me quiero centrar en el motivo para
desarrollar el nuevo hbito sino en cmo ponerlo en prctica y sobre todo en
cmo convertirlo en algo duradero.
Todos estamos preparados para un cambio pero no todos logramos cambiar. El modo
en el que desarrolles y practiques ese nuevo hbito determinar tu xito.

Todos en algn momento de nuestra vida hemos formulado resoluciones del tipo voy
a adelgazar, pienso ir al gimnasio todos los das, o similares. Nos fijamos un gran
objetivo, un cambio para el que por lo general s estamos preparados pero no para
hacerlo de cualquier manera.
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En Productividad ocurre exactamente lo mismo e incluso es todava ms acentuado.
Las bravuconadas, los ya vers esta semana o intentar drsticos y violentos
cambios simplemente no funcionan. Y aunque aparentemente s lo hagan, ser slo
a muy corto plazo, nunca a la larga. Yo puedo forzar hoy, maana y hasta pasado
ciertas rutinas productivas, pero sern gestos antinaturales y artificiales que
terminarn por desaparecer.
Todos estamos preparados para un cambio
pero no todos logramos cambiar. El modo
en el que desarrolles ese hbito
determinar tu xito.
Se cambia de verdad cuando esos gestos productivos surgen de forma instintiva,
espontnea o, al menos, provocados con un menor esfuerzo. Cmo por tanto
conseguir eso? Desde luego es un tema muy complejo para desarrollarlo en un nico
artculo pero me voy a atrever a concentrarlo en tres pasos:
1
Un solo cambio a la vez, pequeo y sencillo
Uno de los mayores errores que comet en Productividad fue el de intentar
demasiados cambios a la vez. El yo soy capaz y ya vers son loables y necesarios,
hay que tener motivacin y recordarte con frecuencia el porqu del cambio. Pero es
imprescindible que contengamos nuestros caballos, que refrenemos nuestro
entusiasmo y que no nos lancemos a cambiar a lo loco y en todas las direcciones.
Es esencial intentar slo un cambio a la vez. Lo que ya es un notable reto de por s.
Adems, hay que proponerse cambios muy pequeos y muy sencillos pero repetirlos
cada da. Yo dira que debemos marcarnos micro cambios. Fjate un minsculo
cambio en tu rutina productiva que puedas llevar a cabo. Algo como (ojo, slo son
ejemplos):
No voy a entrar en Facebook hasta haber terminado la primera Tarea Clave del
da.
Cuando est trabajando quitar todos los notificadores, avisadores de actividad y
aplicaciones en segundo plano.
Voy fijar un momento y tiempo lmite-mximo para feeds y blogs.
No voy a tener el Email permanentemente abierto.
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Voy a hacer descansos regulares entre tarea y tarea
En lugar de abrir el Email a primera hora empezar a trabajar con la Tarea Clave
que tena planificada.

2
Fjate cambios concretos que puedas medir y palpar
Otro de los errores que comet en el pasado fue el de proponerme cambios
demasiado intangibles o poco concretos. El ya vers, esta maana voy a ser
productivo de verdad est muy bien como inspiracin y punto de partida pero para
lograr cambios duraderos tienes que fijarte retos muy concretos, muy palpables que
fcilmente puedas medir y decir: lo he conseguido o no lo he conseguido.
En todos los casos esos cambios supondrn hacer o no hacer algo, esto es,
requerirn de una accin. Adems, el fijar objetivos concretos te permitir dos cosas:
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Evaluar tus progresos con avances (o retrocesos) reales y tangibles.
Saborear y felicitarte por cada avance: t lo vers hecho y sers el primer
beneficiado.
Recuerda algo muy importante: todo
aquello que no se ejercita se pierde.
3

Msculo que no se usa se atrofia
Msculo que se usa (activo)
Msculo que no se usa (inactivo)
(Notas la diferencia... )
Repite y repite con regularidad diaria y constante
Al hbito se llega por la rutina y a la rutina por la repeticin. Para hacer crecer un
hbito de forma duradera y slida es imprescindible ser constante y persistente. En
general tendemos a abandonar algo con la misma rapidez con la que nos
entusiasmamos. En el terreno de los cambios productivos esto est mucho ms
presente y firmes y bienintencionados propsitos se vienen abajo en muchos casos
por la falta de constancia.
Ser regular no es fcil, requiere motivacin, disciplina y la iniciativa de querer hacer las
cosas. Pero el hecho de fijarte cambios muy pequeos y cambios que adems t
mismo puedas palpar y ver realizados, ser determinante a la hora de facilitar
esa repeticin tan necesaria a la hora de crear rutinas productivas.
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Recuerda algo muy importante: todo aquello que no se ejercita se pierde.



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Escaln por escaln = cada da lucha por ser
mejor de lo que fuiste ayer

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La energa no se crea ni se destruye solo se
transforma

No hay creacin ni destruccin de energa, sino
diferentes procesos de transformacin de una
cantidad total constante

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Eliot, George: "Nuestras acciones hablan sobre nosotros tanto como nosotros sobre
ellas."

Wilhem, Helmuth: "El cambio es la nica cosa en el universo que no cambia. Siempre
cambia, es una constante"
Herbert, George: "Por qu se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio.
Por qu hemos de temerle?"
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YO TUVE UN ENEMIGO...
Yo tuve un enemigo que mis pasos segua,
Y aunque parezca extrao yo no lo conoca.
Mis planes y mis metas, todo desbarataba,
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Mis mejores deseos por l no los lograba;
Un da pude encontrarlo y reclam su cinismo,
Le destap la cara y me encontr a m mismo.





Desde eses da se transform,
Pues aquel enemigo mi amigo se volvi;
Mi antiguo subconsciente que antes interfera,
Despus me ayudaba y mis deseos cumplan.
Una vez que mis planes yo a l le confiaba,

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Casi sin darme cuenta el solo los lograba.
Y ahora que ya no existe conflicto entre los dos
Puedo llegar a todo, inclusive hasta Dios.


La felicidad y el xito son sinnimos
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