La tica es una de las

preocupaciones ms importantes en
el mundo de los negocios de hoy en
da y sin embargo es una de las
menos estudiadas
ETICA EN
LOS
NEGOCIOS
AO DE LA PROMOCION DE
LA INDUSTRIA
RESPONSABLE Y
COMPROMISO CLIMATICO

UNAC

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGIENERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
ESCULA PROFESIONAL DE INGIENERIA DE SISTEMAS



CURSO : Administracin y gestin empresarial
PROFESOR : Erwin Galarza Curisinche
TEMA : tica en los negocios
INTEGRANTES :
Abanto Flores Manuel 1225225037
Ruiz Castillo Luis Enrique 042699c
Boulangger AlbercaElmer 1215210124
Severino Vicharra Jorge 1215210133


FIIS-UNAC, BellavistaCallao. 2014

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DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedicamos a
nuestras familias que con su apoyo
nos incentivan a seguir adelante







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INDICE GENERAL

1. INDICE GENERAL
2. INTRODUCCIN
3. MARCO TEORICO : tica en los Negocios
3.1. Los valores
3.1.1. Caractersticas de los valores
3.1.2. Tipos de valores
3.2. La moral
3.2.1. La moral en la Sociedad
3.2.2. La moral en la Organizacin
3.2.3. La moral en el xito y en el fracaso
3.3. La tica
3.3.1. Razones para un comportamiento tico en los negocios
3.3.2. La tica y los vendedores o agentes comerciales.
3.3.3. Tipos de tica
3.3.4. Toma de decisiones ticas
3.3.5. Fijacin de pautas ticas
3.4. Tipos de preocupaciones ticas
3.5. Lectura complementaria: poltica de ventas
4. ANEXOS
5. BIBLIOGRAFA


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2. Introduccin

En general, la tica es la disciplina filosfica que estudia
el comportamiento moral del hombre en la sociedad.
Segn Webster"s Third New International Dictionary, la tica es:
"La disciplina que trata con lo que es bueno y malo, lo correcto y lo incorrecto o el
deber y la obligacin moral; una serie de principios o valoresmorales; los principios
de conducta que determinan a un individuo o una profesin"
En el libro Fundamentos de Marketing sus autores W. J. Stanton; M. J. Etzel; B.J.
Walker la definen:
"La tica son los estndares de la conducta. Actuar en una forma tica es cumplir
con un estndar aceptado de comportamiento moral. Resulta fcil ser tico cuando
no existen penurias (la persona est ganando y le va bien en la vida). La prueba
se produce cuando las cosas no van tan bien (cuando se presentan presiones).
Estas presiones se producen en todos los aspectos de la vida y las ventas no son
una excepcin".
Segn R.E. Anderson; J.F. Hair Jr; A.J. Bush. (Administracin de Ventas):
"La tica es una de las preocupaciones ms importantes en el mundo de
los negocios de hoy en da y sin embargo es una de las menos estudiadas. En
suma, la tica es la disciplina que trata con lo que es bueno y lo que es malo; lo
que es correcto y lo que es incorrecto, el deber y la obligacin moral".
El uso frecuente del trmino "moral" para definir "tica" implica que existe una
relacin cercana entre los dos.
Por ello es necesario analizar, evaluar y desarrollar un criterio normativo para
decidir las cuestiones ticas.
Todo individuo desarrolla y adopta su propio estndar de comportamiento tico
que aplica en su vida personal, pero tan pronto esa persona entra al terreno de
la negociacin y la venta, tiene que preocuparse tambin de lo que es bueno
para la empresa y para el cliente, lo que muchas veces la lleva a plantearse
dilemas ticos.
En esta Monografa, la primera parte trata el aspecto conceptual de los valores, la
moral y la tica.


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3. tica en los negocios : tica en los Negocios

3.1. Los valores
Los valores son directrices para la conducta puesto que dan sentido y finalidad a
la vida humana, por lo que cada vez que se explican y/o justifican los actos de la
vida, se implica una valoracin de los mismos.
Los valores no se imponen, se ofrecen dentro de un clima de libertad ya que la
opcin personal es uno de los elementos fundamentales en toda valoracin; los
valores se eligen.
Para que ser humano madure progresivamente y haga elecciones cada vez ms
responsables, es necesario un clima de libertad, respeto, esfuerzo y de ejercicio
de la capacidad de eleccin, todo lo cual se da en la alegra, la confianza, la
espontaneidad, el progreso, la superacin y el estmulo; en fin, en todo lo que para
la persona es fuente de seguridad.
El proceso de socializacin que conduce a las personas a su humanizacin,
aprovecha los factores hereditarios del individuo y sus aptitudes naturales, pero en
el contexto de la cultura sern las instituciones sociales (familia, escuela,
colegio, universidad, trabajo y medios de comunicacin social) los
rganos activos y eficaces que presenten al individuo alternativas de valores, entre
las que pueda realizar sus opciones personales que le permitan estructurar y crear
su propia escala de valores, que transmitir a su entorno familiar, social y laboral.
Conceptos de valores
En relacin a los valores podemos encontrar varios conceptos que de ellos se
tiene:
Valor es todo lo que favorece al desarrollo y la realizacin del hombre como
persona.
Valor es una cualidad o calidad de un objeto o una persona que nos puede
completar y perfeccionar.
Valor en una creencia reforzada por una actitud y una inclinacin a la
accin
Valor es el grado de excelencia de una persona o cosa
Valor es un "talento" (Biblia)
Por tanto, los valores son conceptos que la persona escoge y aplica para su
propio beneficio, y son la columna vertebral en que se sostiene la moral.

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3.1.1. Caractersticas de los valores
Las caractersticas de los valores son:
Dependencia
Los valores no existen por s mismos, necesitan depositarios en
quien descansar.
Polaridad
El valor oscila siempre dentro de una polaridad. Cada valor se
enfrenta a un antivalor y por ello en la actividad humana y en la vida
cotidiana se encuentran estos Valores y Antivalores.
Valores Antivalores
La verdad
La belleza
La educacin
El deporte
La confianza
La alegra
El xito
Lo bueno
Lo justo
Lo lcito
Lo tico
La mentira
Lo feo
La ignorancia
El sedentarismo
La desconfianza
La pena
El fracaso
Lo malo
Lo injusto
Lo ilcito
Lo vedado







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Adems, los valores se presentan de acuerdo a una jerarqua o gradacin.
Valores Positivo Neutro Negativo
tiles Capaz Semicapaz Incapaz

Abundante Suficiente Escaso
Vitales Sano Delicado Enfermo

Fuerte Normal Dbil

Selecto Comn Vulgar
Intelectuales Correcto Incorrecto Errneo

Evidente Posible Probable
Morales Bueno Regular Malo

Justo Medio Injusto
Estticos Bello Corriente Feo

Elegante No elegante Andrajoso

Gracioso Armonioso Grotesco

Los valores universalmente aceptados son: vida; verdad; justicia; respeto; bien
comn y colaboracin.







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3.1.2. Tipos de valores
Hemos seleccionado la clasificacin de Rokeach Value Survey (RVS), que
consiste en:
Valores
terminales: Referidos a
situaciones de vida
deseados. Ej: Logros a
perfeccionar en la vida.
Autorespeto; Seguridad familiar; Igualdad; Libertad; Amo
r y Felicidad y Autorrealizacin.
Valores
instrumentales: Referido
s a formas, modos o
conductas de lograr las
metas terminales.
Honestidad; Veracidad; Responsabilidad; Lealtad;
Coraje; Ambicin; Capacidad; Compromiso;
Empeo; Independencia; Perseverancia; Estudio
y Motivacin.
Es probable que exista una relacin significante entre ciertos valores y
el desarrollo de una carrera laboral.
La razn es que ciertos tipos de organizaciones buscan personas que tienen
ciertos valores, por ejemplo:
a) Un corredor de la bolsa valorizar ganar plata.
b) Valores econmicos y de manipulacin sern preferidos para competir y
negociar.
c) Para una empresa que busca poder y equidad social, valores sociales y
polticos sern deseados.
d) Un servicio que busca orden y seguridad preferir personas que sean
honradas, valientes, responsables, trabajadoras, etc.
La vivencia desde la educacin familiar hasta el desempeo de un trabajo, debe
propender a cultivar los valores positivos de la persona, sin menoscabo de su
libertad personal y a la promocin de situaciones e informaciones que le sirvan
para fomentar sus preferencias, la seleccin de valores y la formacin de criterios
y juicios valricos.





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3.2. La moral

3.2.1. La moral en la sociedad
La moral es un conjunto de principios, normas, costumbres y formas de vida
aceptadas libre y conscientemente que regulan la conducta individual y social de
las personas.
La moral seala lo que debe ser, o sea, indica una forma de comportamiento.
La conciencia moral es el conjunto de sentimientos, creencias, ideas y juicios que
nos inducen a distinguir entre lo que es bueno y lo que es malo, porque este
mandato puede ser obedecido o desobedecido y por ende, susceptible de ser
valorado bajo un sentido moral.
El trmino moral estaba primeramente asociado con el mbito militar, porque
manda cmo comportarse, pero ahora se aplica a la mayor parte de las
actividades humanas.
Palabras tales como: valor, confianza, celo, fe e intereses comunes, pueden
ayudar a comprender su verdadero alcance.
Valorar moralmente es atribuir o adjudicar un valor a una accin personal
determinada.
3.2.2. La moral en la organizacin
Es indiscutible que la moral de una organizacin se refiere a un punto de vista, a
una actitud hacia algo.
En las organizaciones de ventas ese algo es la empresa.
Esta empresa, sin embargo, no puede ser vista a una luz totalmente objetiva ya
que cada empleado la ve como una entidad consistente en normas, polticas,
contactos personales y una oportunidad de empleo.
A menudo, palabras comunes y corrientes adquieren nuevos significados segn la
manera en que se aplican. Esto es muy cierto en referencia al trmino "moral",
cuando se aplica como un nuevo concepto sobre la adecuada relacin que debe
existir entre un representante comercial y su entorno.
Especialmente en los ltimos aos, se ha venido estudiando y comprendiendo la
importante relacin que hay entre el nivel de la moral de los vendedores y los
resultados de las ventas de la empresa.
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Entre los factores que contribuyen a esta relacin, se haya el reconocimiento y el
adecuado tratamiento de las motivaciones bsicas de los representantes
comerciales.
Otro factor es la actitud positiva hacia la empresa, el producto y el mercado, la
que redunda en una alta moral de los equipos de ventas, e influye poderosamente
en el tipo e intensidad del trabajo a realizar.
Cuando los negociadores y vendedores comprueban que las polticas adoptadas
por la empresa son sensatas, estn bien aplicadas y eficazmente administradas,
trabajan con los niveles ms elevados de moral.
Los ejecutivos saben que una buena moral es algo que no se produce
espontneamente.
Se desarrolla cuando las actitudes de la direccin son acertadas, y tiene la
habilidad suficiente para dar expresin a dichas actitudes. En esas circunstancias,
harn su trabajo lo mejor que les sea posible.
3.2.3. La moral en el xito y fracaso
Se podra preguntar si la moral sigue las fluctuaciones de xito o fracaso en el
trabajo o si, por el contrario, precede y lleva al xito o al fracaso. La elevada moral:
es causa o consecuencia del xito ?.
Sin duda, el nivel de la moral asciende, por lo menos temporalmente, cuando
los negocios tienen xito.
Cuando disminuyen, es difcil o tal vez imposible tener un equipo de ventas
caracterizado por una buena moral.
La moral es una expresin firmemente arraigada de muchas actitudes y, por
consiguiente, no cambia de modo substancial por variaciones pasajeras en los
xitos o fracasos normales de la actividad.






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Actualmente, lo que ms afecta la moral de las instituciones y personas son:

el materialismo el hedonismo el relativismo
el consumismo la corrupcin la prdida de los valores
los conflictos de inters el trfico de influencias la permisividad
la prdida de voluntad para comprometerse con los
ideales
la banalizacin de la
existencia

Siendo esto as, es esencial que la direccin conozca y aprecie cules son los
factores que se ocultan bajo un determinado nivel de moral en su organizacin
comercial, de negocios y de ventas.
Esto slo puede lograrse, si la empresa conoce y comprende las causas que
llevan a sus representantes a ser exitosos y a trabajar intensamente para s
mismos y para ella.
La baja moral en los representantes comerciales
La existencia de una baja moral en un equipo de negocios se refleja de varias
maneras.
Sabemos que el nivel de la moral asciende cuando los negocios tienen xito.
Si no hay ventas, es muy difcil tener un equipo que se caracterice por una buena
moral.
Un estado de baja moral est acompaado por ciertos efectos muy definidos, a
saber:
1. Produccin lenta. Los vendedores no dan lo mejor de s y no alcanzan las
metas normales.
2. Decaen las actividades de prospeccin.
3. Aumentan los errores en los formularios de pedidos o contratos.
4. Se acenta el punto de vista del cliente por sobre el de la empresa.
4.1. Que el precio o costo son excesivamente altos.
4.2. Que la calidad del producto o del servicio es baja.
4.3. Que las entregas se retrasan.
4.4. Que la competencia est demasiado dura.
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5. Exagerada insistencia sobre quejas triviales:
5.1. Bajo nivel de sueldos bases o comisiones.
5.2. Que no hay apoyo publicitario o es insuficiente o deficiente.
6. Incapacidad de actuar con eficacia de acuerdo con normas honestas.
7. Incapacidad para perfeccionarse por medio de la capacitacin y de las
lecciones de la experiencia.
En general, el representante considera que no se le est tratando bien y por ello el
trabajo que realiza es pobre para posteriormente abandonarlo, con las siguientes
consecuencias para la empresa:
1. Mayor costo en reclutamiento y capacitacin.
2. Prdida de eficiencia de ventas mientras el nuevo vendedor alcanza los niveles
del anterior.
3. Efectos negativos en la imagen que los clientes tienen de la empresa.
4. Efectos negativos en las relaciones con la clientela.
5. Efectos negativos en el trabajo de la fuerza de ventas y en su cohesin.
6. Probables aumentos en las quejas de los clientes, por problemas en los
conocimientos y expedicin de los nuevos representantes, etc.
Cuando las actitudes de la direccin son imprudentes, caprichosas o simplemente
malas, ni siquiera las mejores ventas, los mejores concursos y los mejores
premios, podrn compensar por mucho tiempo, el resentimiento de sus
representantes, agentes o vendedores por una gestin directiva equivocada, lo
que bsicamente afectar la moral de aquellos.










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3.3. La tica
El xito de las empresas comerciales en el largo plazo, est en mantener sus
valores y principios ticos por sobre cualquier otra consideracin y no ponerlos
tambin a la venta.
Hace 20 aos, en EE.UU., Europa y Japn nadie hablaba de tica ni se enseaba
en las universidades. Actualmente ocupa un lugar de primer orden en las
principales escuelas de economa .
La tica en los negocios tiene mucho que ver con la relacin entre la prctica en
los negocios y el concepto moral del bien y del mal.
La moral se refiere a la prctica de una buena conducta. La tica se relaciona con
la forma de hacer las cosas, no con las cosas en s.
En los negocios, el juicio de lo que est bien o est mal, ha estado basado en
consideraciones econmicas.
Lo que las empresas no deben olvidar, es que los clientes pueden llegar a pensar
que la venta no tica, e incluso la inmoral, es conocida, aceptada y, tal vez,
alentada por los ejecutivos o directivos de esas empresas.
Esto afecta directa, negativa y perjudicialmente, la imagen de esa empresa en el
mercado actual como tambin en sus ventas futuras.
Pero al tratar la tica en los negocios, debemos especificar si estamos hablando
de estndares ticos profesionales, organizacionales o individuales. Cada uno
constituye un contrapeso para los otros.








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tica profesional
Refuerza los estndares de la prctica tica en los
negocios (ventas, investigacin de mercados o publicidad),
cuando alguien de la organizacin trata de justificar alguna
accin no tica como: "hacer slo lo que otras compaas estn
haciendo" o "al fuego se le combate con fuego".
tica
organizacional
Darle importancia a la ganancia y al crecimiento sirve para frenar
la tica profesional excesiva, como la de un ingeniero que, por
aplicar estndares minuciosamente "razonables", dilata la
aprobacin de una etiqueta para un producto nuevo que est
listo para entrar al mercado.
tica individual
Puede oponerse a cualquier control excesivo, organizacional o
profesional, que viole los estndares personales. Por ejemplo,
frenar la accin de un supervisor de ventas que trata de
persuadir a los vendedores de ofrecer sobornos a los clientes,
con el fin de cerrar el negocio.

3.3.1. Razones para un comportamiento tico en los negocios
Las empresas deben practicar el comportamiento tico, simplemente porque es
correcto desde el punto de vista moral, aunque es mucho ms difcil ponerlo en
prctica.
Veamos 4 razones pragmticas para un comportamiento tico de las empresas.
Prdida de la confianza pblica.
A los ojos de mucha gente, la imagen del marketing est empandose.
Peridicamente salen a la luz pblica prcticas dudosas: etiquetas engaosas;
falsas afirmaciones en la publicidad; oferta de precios incumplidas; copia
de marcas registradas sin autorizacin (libros, programas computacionales,
msica, etc.).
Aunque estas prcticas son limitadas a una pequea proporcin del marketing, en
general la reputacin de los comercializadores ya est daada.
Por tanto, los empresarios tienen que demostrar en forma convincente que estn
conscientes de su responsabilidad tica y que la cumplirn. Ya no se pueden
seguir quedando con los brazos cruzados en espera que la autoridad descubra y
persiga las prcticas que burlan las leyes correspondientes.
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Las empresas no pueden slo establecer estndares ticos, sino que se deben
obligar a cumplirlos.
Evitar aumentos en las regulaciones del gobierno.
Las empresas deben actuar en forma tica, para justificar el privilegio de operar en
un sistema econmico relativamente libre. No hay nada que valga la pena, que no
tenga un precio.
La apata del comercio y la industria; las respuestas simblicas al comportamiento
poco tico y la resistencia a cumplir con las leyes, aumentan la probabilidad que
se establezcan mayores regulaciones gubernamentales.
La mayor parte de las leyes limitantes sobre el marketing y los negocios, son el
resultado de fallas en el cumplimiento de las responsabilidades ticas.
Lo peor del caso es que cada vez que se ha creado un control gubernamental, es
muy raro que se elimine.
Conservar el poder otorgado por la sociedad.
El concepto de que el poder social engendra la responsabilidad social, ayuda a
comprender por qu los ejecutivos de empresas tienen una responsabilidad
importante con la sociedad. Por consiguiente, es lgico que el comportamiento
poco tico d como resultado la erosin y prdida de ese poder social.
Proteger la imagen de la empresa.
Cuando los clientes contactan a una empresa, lo ms probable es que lo hagan
con alguien de la funcin ventas y, de esa interaccin el cliente se formar su
impresin inicial respecto a la organizacin, pues para ese cliente, ese vendedor
representa a la empresa. No hay que olvidar que la primera impresin durante un
encuentro, entrega una imagen que perdurar en el tiempo y ser fcil de
recordar.
3.3.2. La tica y los vendedores o agentes comerciales.
"Un vendedor tico pasa la mitad de su vida de trabajo ganndose un prestigio. En
la otra mitad, el prestigio ganado, vender por l". (El Autor)
Por ello, cuando un vendedor o agente comercial falta a la tica hoy, hipoteca su
futuro profesional.
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Sin embargo, en cada visita de ventas, los negociadores enfrentan problemas
ticos para los cuales no tienen respuestas predeterminadas y, por ende, se
transforman en verdaderos exmenes a sus valores.
Como los estudios sobre la tica son, generalmente, abstracciones sobre lo que
es correcto e incorrecto, lo bueno y lo malo, lo moral y lo inmoral, no es mucho lo
que eso les sirve a quienes venden o negocian, pues en todo momento estn
enfrentando situaciones que conllevan consideraciones ticas.
La tica por su naturaleza, se resiste a entregar las respuestas que se necesitan.
Desde un principio, el comportamiento tico de los agentes comerciales ha sido
cuestionado por quienes los consideran mentirosos, estafadores, etc., o sea
personas que haran cualquier cosa para cerrar una venta.
Lamentablemente hay un cierto grado de verdad en ello, pero se convierte
en prejuicio cuando se generaliza y estigmatiza a todos los vendedores como
carentes de tica y moral, lo que constituye un problema serio y grave para la gran
mayora de los que trabajan honestamente.
Hay que considerar que las actividades no ticas de un agente comercial, pueden
entregarle una ganancia temporal a corto plazo, pero finalmente lo pueden llevar a
la ruina econmica y a la humillacin personal a largo plazo, al ser individualizado
como persona deshonesta en los crculos laborales y sociales que frecuenta.
Incluso, a veces son los hijos de estas personas quienes pagan las
consecuencias.
La mayora de las personas que han tenido xito en la venta, han comprobado que
la actitud honesta y tica, significa con el tiempo una carrera exitosa y de provecho
para toda la vida del profesional, independientemente de los costos que ello le
pueda implicar.
3.3.3. Tipos de tica
La tica puede ser: absoluta o relativa.
La tica absoluta es inflexible y siempre se debe aplicar; mientras que la tica
relativa es de alguna manera flexible y adaptable a distintas situaciones.
El negociador o vendedor siempre est actuando en el campo de la tica relativa,
ya que es imposible elaborar un cdigo que cubra todas las diversas situaciones
que los relacionan con sus clientes, con su empresa, con sus pares, con sus jefes
o supervisores, con sus competidores y con el mercado, y que, adems, tome en
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cuenta tanto los particulares problemas de cada sector comercial como tambin el
tipo de venta o negocio que se realiza.
Al parecer, no existe una regla que pueda aplicarse a todas las transacciones
comerciales y que determine si los actos son correctos o incorrectos.
Sin embargo, los negociadores saben perfectamente cuando estn ejecutando un
acto no tico, por el remordimiento que sienten al no haber cumplido con los
valores a los cuales ha adherido al iniciar su carrera .
Los peores problemas ticos que sufren los vendedores, es cuando estiman que
sus intereses particulares o de la empresa estn en juego frente a una
competencia que aplica la ley de la selva y, por lo tanto, sobrevivir en ella tiene un
costo tico.
No slo los vendedores, sino que hombres, mujeres, trabajadores y ejecutivos de
todo nivel se encuentran bajo una presin cada vez mayor por dejar a un lado sus
valores, o hacer vista gorda de ellos, con el objeto de lograr una ganancia
econmica.
Ser tico o no serlo se puede asimilar a la milenaria alternativa entre hacer el bien
o el mal.
Ser tico es hacer una inversin de vida a largo plazo, puesto que los
representantes comerciales que mienten y engaan, estn de paso en la actividad
puesto que no durarn mucho en ella.
Una vez que los clientes se dan cuenta que han sido engaados, buscarn y
preferirn al vendedor honesto y se quedarn con l mientras no cambie y
mantenga esa actitud.
Para los clientes, la honestidad del representante es una ventaja comparativa que
le suma y agrega valor al producto que vende.






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3.3.4. Toma de decisiones ticas
Los factores que influyen en la toma de decisiones ticas del representante son:
Principios
personales
Incluye a los principios morales y los valores que le sirven para
aplicarlos en el comportamiento profesional y decidir si un acto
es bueno o malo.
Las influencias
Corresponde a la accin de otras personas (pares,
supervisores, jefes, clientes, amistades, etc) que influencian el
comportamiento del vendedor.
Por ej: Si un agente, para cerrar una venta hace promesas que
sabe no podr cumplir, otro vendedor puede llegar a creer que
es lcito, es moral, y est dentro de las reglas del juego poder
hacerlo.
La oportunidad
Es la resultante de las condiciones que imponen barreras u
ofrecen recompensas.
Las barreras a un comportamiento no tico pueden ser, desde
amonestaciones verbales o escritas y sanciones hasta la
prdida del cargo.
O sea, la conducta no tica se castiga severamente.

Las recompensas por un comportamiento tico pueden ser de dos clases:

Recompensa interna
Incluye la propia autoestima o la satisfaccin ntima, que se
experimenta por un comportamiento tico dentro del trabajo,
especialmente cuando se ha resistido la oportunidad de no
serlo.
Recompensa externa
Son las cosas que se esperan recibir por un
comportamiento tico: desde la compensacin monetaria
hasta el reconocimiento.

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En resumen, los factores que influyen en las decisiones ticas, interactan para
influir en la percepcin que el representante tiene de la situacin y en su respuesta
al dilema.
3.3.5. Fijacin de pautas ticas
Muchas empresas tienen cdigos de ticas formales para sus representantes,
cuando su trabajo se desarrolla en situaciones que pudiesen prestarse para
actuaciones poco ticas.
Estas pautas disminuyen la posibilidad que se vean envueltos en problemas, a
sabiendas o inadvertidamente.
Los cdigos de tica establecidos por las empresas fortalecen su posicin frente a
los clientes actuales o potenciales, que pudiesen sentirse tentados en incitar a los
vendedores a ejecutar un comportamiento poco tico.
Para los representantes novatos e inexpertos, los cdigos de tica formales
pueden ser tambin pautas muy valiosas que los ayuden a resistir las tentaciones
de transigir su tica personal, con el fin de lograr un ascenso en la empresa.
Sin embargo, la determinacin de lo que es correcto y lo que es incorrecto puede
ser en extremo difcil.
Es complicado para una organizacin elaborar una lista con dos columnas de
todas las prcticas de ventas posibles, una con el ttulo "tico" y la otra " no tico o
poco tico"
En lugar de ello, el negociador tiene que evaluar, en forma personal y en base a
sus propios valores, la posicin tica de muchas situaciones.
Un enfoque sencillo pero efectivo es contestarse las preguntas siguientes:
Le hara esto a un amigo ?; Estara dispuesto a que me lo hicieren a m ?;
Me sentira avergonzado si mi mujer e hijos supieran lo que he hecho ?; Esta
accin, me perjudica en mis negocios futuros con este cliente ?.
La ltima pregunta merece una explicacin ms detallada.
Hay que comprender que el comportamiento tico no slo es moralmente
correcto sino que tambin, a largo plazo, es prcticamente correcto pues incidir
en futuros negocios.
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Engaar o presionar a los clientes para que hoy hagan una compra innecesaria,
puede enemistarnos con ellos a punto de perder futuros negocios con ste cliente,
o con el crculo de empresarios que frecuenta.
Para no faltar a la tica, algunos vendedores se han dado normas personales a
cumplir. Por ejemplo:
No mentir adrede; No perjudicar apropsito; Cumplir la palabra; Respetar
lo ofrecido; No engaar.

Otros representantes se han fijado sus pautas ticas en base a ciertos valores
instrumentales como:

Honestidad; Veracidad; Responsabilidad; Lealtad y Compromiso.

A falta de cdigos ticos establecidos por las empresas, seguir sucediendo que
algunos negociadores se impondrn normas ticas personales y otros actuarn
buscando su propio beneficio sin detenerse a considerar sus implicaciones ticas.
No se debe olvidar que ante el cliente, el negociador/vendedor representa a la
empresa, la cual avala su actuar. Por tanto, si los procedimientos del
representante son poco ticos, el cliente tiene todo el derecho a suponer que esa
actitud est respaldada por la empresa y forma parte de sus propsitos
comerciales.
3.4. Tipos de preocupaciones ticas

3.4.1. Preocupaciones ticas empresa consumidor
En la interaccin con los clientes, la fuerza de ventas debe enfrentar varios
problemas ticos en cuanto a la calidad del producto, la calidad de los
servicios asociados, el precio, la distribucin y la promocin.
La fuerte competencia nacional e internacional ha llevado a algunas empresas a
disminuir sus estndares ticos para mantener las ventas y las utilidades en el
corto plazo.

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Calidad del producto y del servicio:
Campaas de publicidad engaosas; falsas garantas de los productos; etiquetas
que dificultan la comparacin de componentes y/o precios; botellas de fondo
cncavo que dan la apariencia de contener ms lquido que el real; envases muy
grandes para productos pequeos (mayor presencia en los
estantes); Indicadores que hacen creer que el producto tiene ms calidad que la
real; falsa informacin a los clientes respecto a fechas de entrega, precios, vida
til, servicios de mantencin y reparacin, etc.
Todo lo anterior afecta las intenciones de crear vnculos a largo plazo con los
clientes.
Precio:
Ofrecer precios bajos en productos de calidad inferior, cuando el consumidor basa
la decisin de compra en ste factor; no cumplir el servicio inherente a la compra;
precios inflados para dar descuentos en precios y cantidad; perodos de prueba
sin compromiso escrito; muestras gratis de mayor calidad que el producto normal;
aumento de precios no informados en servicios a largo plazo, ya sea del servicio o
de componentes del mismo.
Distribucin:
Productos defectuosos; alimentos vencidos; servicios ineficientes y hasta
defectuosos con serios deterioros a los envases; robos y vandalismo en productos
envasados; retraso en las entregas; distribucin de alimentos sin cadena de frio,
etc.
Promocin:
La publicidad es a menudo la fuente de quejas, ya que es la ms visible y la ms
viciada de todas las actividades promocionales, tales como: publicidad ilusoria o
engaosa dirigida a los nios; la orientacin sexual; representaciones
estereotipadas de mujeres, grupos minoritarios y adultos mayores; publicidad
engaosa en concursos, premios, sorteos, liquidaciones que no explicitan las
restricciones; etc.
Los sectores ms vulnerables a la explotacin de empresas ambiciosas, son los
segmentos de menores recursos porque generalmente no tienen conocimientos de
sus derechos legales, no saben ejercerlos cuando compran, son dependiente
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del crdito y en general tienen poca educacin, hechos de los cuales se
aprovechan los vendedores.

3.4.2. Problemas ticos empresa - representante
No solamente los vendedores necesitan patrones ticos al tratar con sus
empresas, sino que los empleadores tambin deben tratar ticamente a su
personal de negocios.
No debe olvidarse que actuar vicariamente significa que una persona acta en
nombre de otra, o que una organizacin acta a travs de un vendedor. Por ende,
los representantes comerciales tienen el derecho de esperar un trato tico de su
empleador, puesto que lo est representando frente del cliente.
En consecuencia, las acciones de los negociadores o vendedores se interpretan,
para bien o para mal, como una accin de esa organizacin.
Los incumplimientos
El pago completo y oportuno de sueldos, comisiones, bonos y premios son
requerimientos bsicos para que una empresa mantenga una relacin tica con
sus representantes comerciales.
Los ofrecimientos de beneficios adicionales, promocin a cargos superiores,
aumentos de sueldos, comisiones, bonos, premios y asignaciones que se formulan
para lograr ciertos objetivos inmediatos y que no se cumplen, es una falta de tica
de la empresa.
La presin ilcita
Establecer metas inalcanzables y ejercer una constante presin para que se
cumplan dichas metas, es un comportamiento injusto y poco tico de los
supervisores o de la empresa, al menos que los mismos representantes hayan
intervenido en el establecimiento de esas metas y entiendan perfectamente las
razones por las que se ejerce una intensa presin sobre ellos.
Cuando se presiona para que se venda como sea, sin importar los medios que se
usen, sean o no ticos, sean o no morales, se est presionando indebidamente.
Adems, se est entregando el mensaje de que para la empresa los principios
ticos no tienen validez.
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No debe extraar entonces que los vendedores, incentivados por los actos de la
empresa, ejecuten actos no ticos que la perjudiquen. Sucede a veces que la
presin ilcita no se genera en los altos niveles de la empresa sino a nivel de
mandos medios.
Por ello, es sumamente til que existan canales expeditos para denunciar esta
situacin a la superioridad de la empresa.
Otras formas de presionar ilcitamente son:
1. Amenazas de sanciones sin merecerlas.
2. No repartir las muestras equitativamente.
3. Establecer preferencias en el reparto de promociones.
4. Ocultar la informacin cuando nuevos clientes solicitan la visita de un
vendedor.
5. Amenazas de cambiar al vendedor a zonas o locales con potenciales de
ventas deprimidos, y
6. Obligar a los vendedores a terreno a interrumpir sus labores para
presentarse en la oficina central varias veces al da, slo a informar de lo
vendido.

3.4.3. La discriminacin
Discriminar a un vendedor o vendedora por causas raciales, de sexo, edad, nivel
educacional, religiosas o polticas, es una conducta no tica de la empresa.
Peor aun cuando esta discriminacin cobra decisiva influencia en la contratacin,
la promocin o la desafeccin de los representantes comerciales.
Los criterios ticos de calificacin y evaluacin del vendedor(a) en base al
desempeo, deben primar por sobre cualquiera otra consideracin odiosa.
Asimismo, constituye discriminacin no emplear el mismo criterio a la hora de
tomar decisiones de contratar, aumentar el sueldo, promover de cargo, desafectar
vendedores y hacer prevalecer la clase social, sexo, edad, parentesco o grado
de amistad con el decisor.
3.4.4. El acoso sexual
El acoso sexual es inmoral, no tico e ilegal. Adems que enturbia y enrarece
el clima laboral, genera estigmas en las personas que lo sufren y en quienes lo
ocasionan; relaja la disciplina y distiende la cohesin del equipo.
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A la larga, la ms perjudicada es la empresa que no sabe tomar cartas en el
asunto en forma oportuna, ya que cuando estos hechos salen a la luz pblica a
travs de denuncias judiciales o televisivas, el dao ya est hecho y no se puede
revertir en un corto plazo.
Actualmente, las empresas cuyas fuerzas de ventas son mixtas estn tomando
providencias para evitar el acoso sexual, tanto masculino como femenino,
pues afecta tanto la imagen como el prestigio de la empresa y de sus productos en
el mercado
La autoridad para mandar y el poder para tomar decisiones, son la base en que se
sustenta el acoso sexual a los(las) subalternos(as).
Antes de ascender o contratar vendedores, negociadores, supervisores, jefes o
ejecutivos, las empresas deben comprobar minuciosamente los antecedentes
personales de los postulantes seleccionados, y adems, someterlos a tests de
valores y personalidad. Lo anterior, a fin de evitar comportamientos no ticos e
inmorales.
Problemas ticos representante - empresa
La mayora de los vendedores de una empresa admitirn que en algunas
ocasiones han faltado a las reglas, pero, "sin la intencin perversa de hacer dao".
Sin embargo, cuando los pequeos y aparentes abusos sin importancia se
multiplican, los costos de operacin pueden aumentar en forma significativa y, a
largo plazo, pueden llegar a daar tanto a la propia empresa como a sus
vendedores y a sus clientes.
Hacer trampas en los concursos de ventas
Los concursos de ventas son instrumentos motivacionales que buscan llamar
la atencin de los vendedores sobre una meta especial, durante un corto perodo
de tiempo.
Pueden motivar a los representantes para enfatizar la venta de un producto
problema, una nueva marca, un nuevo producto, mejores servicios, aumentar un
volumen de ventas estancado, rebajas de precios, etc.
Sin embargo, los concursos tambin pueden producir resultados indeseados,
especialmente cuando algunos vendedores tienen tanta urgencia de ganar el
concurso, que son capaces de ofrecer imaginarios beneficios futuros a sus
clientes, (probables rebajas de tarifas o precios) para lograr el negocio ahora.
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Generalmente se sabe de antemano cundo se realizar un concurso,
especialmente cuando se transforman en herramientas permanentemente
utilizadas en las mismas pocas, o sea concursos cclicos.
Para ganarlo, se postergan ventas de meses anteriores para aumentar
significativamente las del mes e incluso, con clientes conocidos se adelantan las
ventas de meses siguientes, con el compromiso de facturarlas y despacharlas ms
adelante.
En estos casos se agudiza el problema tico pues involucra, adems, a
funcionarios de otras reas.
Incluso puede suceder que los vendedores bajen
su productividad intencionalmente si se sabe que la empresa, ante estas
condiciones, recurrir a los concursos para elevar la venta.
Prcticas de esta naturaleza desvirtan el objetivo del concurso y pueden tener las
siguientes consecuencias:
1. Provocar exceso de existencias en la bodega del cliente por efectos de la
sobre-venta.
2. Baja consiguiente de las ventas en los meses que siguen.
3. Alteran las estadsticas de ventas, sobre las cuales se basan importantes
decisiones de compras.
4. Generan reclamos de clientes presionados a comprar volmenes de
productos para aprovechar futuros descuentos que no llegan, y posibilitan la
competencia desleal dentro de los equipos de ventas, etc.
Falsear informes de ventas
Cuando el desempeo se basa tanto en las actividades de ventas como tambin
en los resultados de las mismas, algunos vendedores se ven tentados a " inventar
un poco " en sus informes respecto a la cantidad y el tiempo ocupado en:
1. Cada una de las actividades relacionadas con la venta.
2. Nmero de primeras visitas de ventas.
3. Tiempo empleado en labores administrativas.
4. Tiempo empleado en la solucin de problemas con los clientes.
5. Tiempo empleado en la ruta.
6. Visitas dedicadas a la mantencin de clientes.
7. Visitas para atender reclamos, etc.
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Este tipo de informes tienen, como efecto inmediato, la tranquilidad del supervisor
con respecto a que los vendedores estn cumplimiento con las actividades que les
corresponde realizar.
El otro efecto es a largo plazo, cuando el supervisor se da cuenta que los informes
no reflejan exactamente la realidad, lo obliga a imponer controles personales ms
estrictos; entrar a desconfiar de sus subalternos e intensificar la supervisin con
visitas a clientes en terreno.
Mala administracin de los activos de la empresa
Una de las caractersticas ms notables del trabajo de ventas, es que la empresa
entrega ciertos activos complementarios a la labor de venta, que deben ser
administrados por los representantes: automviles, computadores, equipos,
muestras, regalos o promociones.
En el caso del automvil, pocas empresas autorizan al vendedor a usarlo como si
fuera de su propiedad personal y, adems, pagarle los gastos.
La mayora de las empresas permiten el uso del vehculo en asuntos personales,
pero cobran al vendedor una cierta cantidad por kilmetro recorrido, para poder
cubrir los costos fijos.
Aqu se presentan problemas ticos tales como:
1. Aumentar el kilometraje recorrido en las visitas de ventas.
2. Disminuir el empleado en asuntos personales.
3. Recargar en 1 o 2 kilmetros cada visita a clientes, y
4. Aprovechar de hacer visitas personales en el trayecto a visitas de ventas,
etc.
El resto de las empresas, o limitan estrictamente el uso para asuntos personales o
no lo permiten.
Cualquiera violacin a lo convenido o a lo reglamentado es una falta a la tica.
Por ello, a fin de ahorrarse los problemas que naturalmente generan las
actividades de control y el tiempo que en ello se invierte, a las empresas les es
ms conveniente contratar vendedores que aporten su propio vehculo, a quienes
se les paga una cierta cantidad por kilmetro recorrido en visitas a clientes.
Algunas empresas, financian la mantencin del auto o parte de ella.
Las muestras que se proporcionan al vendedor, deben ser regaladas a los clientes
y, de esta manera, ayudar a incentivar la compra.
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Sin embargo, no faltan los vendedores que las venden a personas no clientes para
obtener un beneficio personal. Esto, ms la recomendacin de ciertas empresas
para que los vendedores vendan sus muestras o equipos muy usados o
deteriorados, como una forma de darlos de baja, son oportunidades y
provocaciones para que el vendedor falte a la tica.
A veces son los vendedores quienes hacen uso no tico y abusan de la confianza
de su empleador en situaciones como las siguientes:
1. Tomar existencias/equipo de la empresa para uso personal sin la
autorizacin correspondiente.
2. Utilizar horas de trabajo para hacer negocios o diligencias personales.
3. Quedarse con los premios o artculos promocionales destinados a los
clientes o, regalarlos a personas que no lo son.
4. Utilizacin desmedida de los telfonos de la empresa para fines personales.
Los vendedores recin se dan cuenta de la gravedad del problema, cuando sus
clientes tienen que recurrir a la competencia por haberles sido imposible
comunicarse con ellos, debido a que las lneas se mantienen permanentemente
ocupadas. Muchas ventas se pierden por esa razn.
Incumplimiento de las polticas de la empresa
Por lo general, el vendedor trabaja inserto en un esquema de polticas que
intentan regular su actuacin, segn lo establecido por la empresa.
El problema se suscita cuando las polticas no son adecuadas y, mucho ms,
cuando entorpecen las ventas. Por ello, el vendedor siente la imperiosa necesidad
de incumplirlas para tener mayores ganancias, o no tener que enemistarse con
sus clientes.
Si la gerencia de la empresa le ordena a los vendedores que incentiven la venta
de un producto de baja venta y baja calidad, en desmedro de otro con
mayor demanda y mejor calidad, ella est tratando de solucionar un problema
originado por una errnea evaluacin del mercado potencial de dicho producto, a
travs de la accin de la fuerza de ventas.
En estas circunstancias el dilema del vendedor es:
1. A quin le debo lealtad: a la gerencia o a mi cliente ?.
2. Preferir ignorar las instrucciones de gerencia para conservar a mi
cliente?.
3. Seguir las instrucciones a pesar del dao que ello le originar a mi
cliente ?.
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4. Seguir las instrucciones a pesar del dao econmico que le causar a
futuro?
En algunos casos, el incumplimiento se origina en que dichas polticas no tienen
una perspectiva realista respecto de las condiciones en que se est operando el
mercado.
A menudo se comprueba que los ejecutivos que dictan las polticas de ventas,
nunca han tenido que enfrentarse con la ira de un cliente engaado.
Tener ms de un empleo simultneamente
Algunos vendedores audaces no supervisados adecuadamente, pueden estar
tentados a tener trabajos de medio tiempo en las horas en las que deberan estar,
supuestamente, trabajando para la empresa.
Asimismo sucede que algunos vendedores aprovechan la visita a sus clientes,
para ofrecerles tambin otros productos diferentes de fabricacin propia o ajena.
En algunos casos, el vendedor puede estar trabajando adems lneas
complementarias al producto que vende para la empresa.
Aqu queda planteado claramente el dilema tico:
Tiene derecho el vendedor a defender sus propios intereses a expensas de los
de su empresa?
Antes de continuar, es preciso dejar claramente establecido que las situaciones
que se estn comentando, corresponden a la accin de vendedores que estn
contratados con dedicacin exclusiva para la empresa.
A falta de contrato de exclusividad, o bajo una relacin contractual parcial que slo
paga comisin por lo vendido, es tico que un representante busque generar
otros ingresos.
En estas circunstancias, muchos proyectan y materializan negocios
independientes o, incluso, instalan uno propio complementario al que desarrollan.
Cualquiera que sea la clase de negocio in mente, lleva tiempo y esfuerzo iniciarlo
en la suposicin que el tiempo que se ocupe de ello, no corresponde al horario de
trabajo comprometido con la empresa.
Sin embargo, no siempre sucede as y algunos emplean en ello, tiempo que
debera dedicarse a vender para la empresa.
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Con mucha razn, los empleadores vigilan con mayor acuciosidad a los
vendedores que estn instalando negocios propios, pues estiman que lo estn
haciendo a costa del tiempo que deberan dedicar a la empresa y, adems, con
recursos de la misma.
Incluso sucede que algunos ya tienen instalados negocios propios desde hace
tiempo, los que atienden preferentemente. Ellos slo cumplen con las
obligaciones y metas mnimas exigidas por la empresa para no ser desafectados y
hay casos en que pagan parte importante de su comisin a otras personas que
venden a su nombre.
Manipulacin de la cuenta de gastos
Hay principios fundamentales para regir la relacin representante - empresa,
cuando se trata del manejo por parte del vendedor, de fondos que la empresa le
proporciona para actividades directamente relacionadas con la funcin de vender.
El manejo de una cuenta de gastos supone consideraciones ticas importantes,
puesto que:
Ciertos representantes pueden volverse despilfarradores cuando saben que le
pagarn los gastos, y
Otros pueden tentarse en manipularlos, llegando incluso a conseguir boletas de
compra-venta por montos superiores a los efectivamente gastados.
Sin embargo, los vendedores justifican la mayor parte de las prcticas poco ticas,
cuando la empresa mantiene polticas demasiado restrictivas.
Por ejemplo:
"Para dar una buena impresin a un cliente importante a quien se invita a almorzar
o a cenar, es necesario utilizar las propinas como el mejor medio para conseguirse
una buena ubicacin y ser atendido preferentemente. Pero si la poltica de la
empresa es no cancelar las propinas, el vendedor se ver en la obligacin de
abultar el gasto en otros rubros, para recuperar un dinero realmente gastado en el
ejercicio de una actividad relacionada con su trabajo."
El peligro ms grande de la manipulacin de la cuenta de gastos, es que el
vendedor lo hace inicialmente para recuperar gastos honestamente realizados,
pero que han sido restringidos por la empresa, porque esto lo podra estimular
para ms tarde manipular otras cifras y, de esta manera, aumentar sus ingresos.
Cuando el vendedor se auto justifica pensando que las cantidades que roba en la
cuenta de gastos le corresponden, la accin de robar se hace ms fcil.
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Peor es an, cuando la misma empresa instruye a los vendedores para que
manipulen sus cuentas de gastos, a fin de justificar mayores egresos contables en
esa rea.
Por ello, es muy importante dejar claramente establecidas las condiciones en que
operar la cuenta de gastos.
La responsabilidad del gasto de ventas
Los ingresos de un vendedor deben ser tan netos, como lo son para un empleado,
ejecutivo u otro trabajador.
No existe razn alguna para exigirle a un vendedor que cancele de su propio
bolsillo, gastos de la funcin venta tales como:
1. Agasajos (almuerzos y cenas a los clientes).
2. Gastos en pasajes fuera de la ciudad donde se desempea, sea en bus o
avin.
3. Gastos de traslados, estada, manutencin y movilizacin.
4. Gastos de viaje en vehculo propio: combustible, lubricante y peajes.
El fundamento reside en que mientras el vendedor est ejerciendo
sus funciones bajo las rdenes y direccin de la empresa, a esta ltima le
corresponde asumir dichos costos, al menos que en el contrato respectivo, se
hayan pactado condiciones diferentes.
El monto y nivel del gasto en los viajes
A la empresa le corresponde proveer los fondos necesarios para cubrir todos los
gastos en los cuales el vendedor no habra incurrido, si no hubiese tenido que
viajar en funcin de su trabajo.
En virtud de lo anterior, ciertas empresas abonan los gastos incurridos en
lavandera slo cuando el viaje excede de una semana; por otro lado, slo se
abona los gastos de almuerzo y no los de comida cuando el vendedor regresa a
su casa todas las noches.
Las empresas procuran que sus representantes mantengan sus gastos a un nivel
tan razonable como sea posible, sin perjudicarlos personalmente, pero sin
perjudicar sus actividades ni el prestigio de la empresa.
Por ello, lo mejor es que la empresa defina la clase de hotel donde hospedar al
vendedor y, a travs de una carta de crdito u otra forma, haga la reservacin con
las instrucciones del caso respecto a restricciones y valores mximos que la
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empresa est dispuesta a cancelar por conceptos de
manutencin, comunicaciones y servicios.
El acuerdo sobre el gasto
Para evitar cualquier discusin o mal entendidos con respecto a los montos y
niveles de gastos, es preferible que haya acuerdo entre la empresa y el vendedor
sobre estas materias.
La mejor manera de evitar problemas es dejar claramente establecido cules son
los tipos de gastos que la empresa cancelar o abonar al vendedor.
Al respecto y en general, ciertas empresas han separado en gastos de viaje, de
representacin y los menores.
De suma importancia es determinar previamente, si los gastos de representacin y
los gastos menores sern cancelados por el vendedor y repuestos por la empresa,
o si la empresa le entregar fondos a rendir.
Adems, es preferible dejar en claro y especificar de antemano cules se
consideran gastos de representacin y cules gastos menores.
Cuando las empresas envan a sus vendedores al extranjero, a veces usan el
sistema de tarjetas que operan sobre cuentas corrientes para gastos de viaje, el
cual otorga la gran ventaja de proteger al vendedor de contingencias o imprevistos
en el extranjero.
Problemas ticos supervisor - representante
La relacin diaria entre un supervisor y su equipo de representantes, es un campo
frtil para que se produzcan roces entre ambos, muchos de los cuales pueden
involucrar dilemas ticos. Muchos supervisores hacen uso del poder de su cargo
para imponer a los vendedores acciones que ellos resienten por sus principios
ticos.
No hay que olvidar que los lderes ejercen el poder desde diversas fuentes:
a) Poder legitimado: Deriva de la autoridad delegada formalmente y los dems
lo reconocen necesario para alcanzar los objetivos organizacionales. Se
fundamenta en la posicin de una persona en la jerarqua.
b) Poder de recompensa: Implica la habilidad de proporcionar a los
subalternos diversos beneficios (dinero, reconocimiento, alabanzas o
ascensos)
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c) Poder coercitivo: Habilidad de amenazar, castigar o de retener
recompensas. Se basa en el logro de las metas a travs del miedo al
castigo o sancin.
d) Poder de referencia: Capacidad para inspirar y para conectarse con otras
personas de influencia.
e) Poder de experto: Se fundamenta en las capacidades, conocimientos y
habilidades especiales del lder.

Usar la informacin del representante
Los representantes conocen, investigan y desarrollan mucha informacin
relacionada con su trabajo y, en especial, aquella que les permite mejorar su
rendimiento. Igualmente, en base a las opiniones de los clientes descubren
mejores formas de utilizar, presentar y publicitar el producto que venden.
Normalmente los representantes entregan toda esta informacin a su supervisor
para que la haga llegar a las instancias que corresponden.
Cuando la informacin es de gran valor y su aplicacin permite obtener ventajas
comparativos, se supone que su autor debera tener una cierta recompensa, sin
embargo, en muchas situaciones los supervisores se atribuyen el mrito de la
informacin y, de esa manera, coartan las expectativas de los representantes
como tambin demuestran que no se puede confiar en ellos por su falta de tica.
Influenciar en una seleccin
Para seleccionar vendedores, las empresas emplean diferentes procesos y uno de
los requisitos previos a la contratacin es la entrevista con su futuro supervisor.
Lamentablemente, en esta etapa surgen los problemas de favoritismos basados
en la amistad o en las recomendaciones, las que tienen como resultado que no se
elija a la persona ms idnea, en desmedro de las expectativas de la empresa.
Amparar y/o propiciar actitudes no ticas
Cuando los volmenes de ventas mensuales no se estn logrando y los
supervisores no tienen explicacin de sus causas que dar a la superioridad,
relajan la disciplina tica y comienzan a amparar e incluso propician actitudes no
ticas de los vendedores para lograr los resultados esperados. Sin embargo, estas
actitudes tienen su castigo porque cuando se recuperen los niveles de ventas, no
se podr recuperar la tica en un clima laboral que ya la perdi.
Favorecer discriminadamente
Una de las principales causas de un severo dao tico a las relaciones laborales
de un equipo de ventas, son las actitudes de favoritismo del supervisor por uno o
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algunos de los vendedores en la entrega de beneficios de la funcin (promociones,
regalos), y en el reparto de clientes que contactan directamente a la oficina, el
aumento de las cuotas, la disminucin del territorio, etc.
Problemas ticos representante supervisor
As como el supervisor puede llegar a ejercer presiones no lcitas sobre el
vendedor, este ltimo tambin puede aprovechar las circunstancias de su cargo
para presionar ilcitamente al supervisor, logrando objetivos que no alcanzara de
otra manera en el corto plazo.
Pronstico de ventas equivocado
Muchos supervisores piden a sus representantes que le presenten un pronstico
de sus ventas para el mes siguiente. Incluso, estos pronsticos se anuncian en un
tablero de la oficina para generar una atmsfera competitiva entre vendedores. Sin
embargo, a fin de no tener problemas con el supervisor algunos indican cifras de
ventas futuras inferiores a las que acostumbran conseguir, y con ello siempre
cumplen con sus pronsticos. Esta actitud demuestra que las cuotas de ventas
mensuales podran ser superiores, lo que aumentara el rendimiento del equipo y
las ventas de la empresa. Por ende, hay falta de tica cuando se engaa a la
empresa entregando informacin maliciosamente equivocada.
Sacar provecho de los gastos
Muchas empresas distribuyen sus productos (bienes o servicio) a travs de todo el
pas, a travs de comerciantes minoristas o mayoristas.
Por tanto, sus representantes deben visitar los clientes, lograr pedidos, captar
nuevos distribuidores y para ello hay un programa semestral de viajes a todas las
regiones.
Ciertas empresas tienen contrato con cadenas de hoteles para cancelar el
alojamiento y manutencin de
los representantes a quienes les reembolsan el gastos de aerolneas, en
consideracin a que es la demanda la que va determinando el destino y frecuencia
de los viajes
Aprovechando esta situacin, hay vendedores que a pesar de las
recomendaciones de sus supervisores de buscar las mejores tarifas, compran sus
pasajes en las lneas areas que ofrecen mayores beneficios para viajeros
frecuentes, aunque no sean las ms econmicas, lo cual es una evidente falta a la
tica.
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Coaccionar a los subalternos
Los supervisores tienen el deber establecer presencia en los territorios que
atiende el equipo de ventas que dirige. Esta presencia se manifiesta a travs de:
1. Visitas de cortesa a los clientes para conocer sus opiniones sobre el nivel
de atencin que se le brinda.
2. Acompaar a los representantes para apoyarlos con clientes difciles.
3. Ver en terreno las dificultades de desplazamiento o de distancias entre un
cliente y otro, etc.
Sin embargo, como no todos los supervisores lo hacen en forma regular, solicitan
a los representantes que en caso de ser consultados por la superioridad sobre
esta materia, afirmen que el supervisor lo hace siempre.
De esa manera los supervisores salvaguardan su trabajo, pero muestran una
debilidad ante sus subordinados que puede ser aprovechada permanentemente,
para coaccionarlo en materias laborales.
Problemas ticos representante - pares
Las interrelaciones entre los vendedores del mismo equipo o empresa, generan
muchas posibilidades que produzcan problemas ticos.
A fin de lograr el mximo rendimiento de la fuerza de ventas, la empresa estimula
la competencia personal dentro de un equipo o entre equipos de venta, cuando la
fuerza de ventas es lo suficientemente numerosa.
Por eso, algunos representantes o equipos demasiado competitivos, pueden
recurrir a comportamientos no ticos a fin de superar en productividad a sus
propios colegas o a los otros equipos.
Por su parte, las empresas tratan de minimizar este tipo de conflictos, asignando
territorios, reas exclusivas o cuentas especficas, pero aun as queda un amplio
rango donde se pueden producir tanto los malos entendidos, como los choques de
intereses personales o grupales.
Apropiarse de clientes ajenos
Entre otras, son faltas graves a la tica laboral las siguientes:
1. Persuadir a un cliente atendido por un colega, que es lo mismo con quin
haga el negocio.
2. Aprovecharse de informacin reservada o ajena sobre clientes potenciales.
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3. Aprovecharse de informacin obtenida por los colegas y usarla en
provecho propio.
4. Sacarle esa misma informacin a supervisores y/o secretarias para los
mismos fines.
5. Cerrar negocios con clientes que pertenecen al territorio de otro vendedor.
6. Hacer negocios a travs de un amigo que es influyente en la decisin de
compra de una empresa asignada a otro representante, y
7. Cerrar negocio con un cliente de otro vendedor que lo ha estado visitando,
sin poder concretarlo.
La experiencia seala, repetidamente, que en forma inevitable estas acciones
ocasionarn la desarticulacin del equipo de ventas, al menos que sean
detectadas en forma oportuna y sancionadas severamente.
Al menos que se reglamente la relacin competitiva entre los pares, siempre
habrn preguntas candentes a responder:
1. Qu plazo tiene el representante para cerrar negocios con sus clientes,
antes que puedan ser abordados por otros colegas?.
2. Cmo se asignan los clientes nuevos que solicitan por telfono la visita de
un vendedor?
3. Si despus de una larga negociacin, el cliente llama al vendedor para que
vaya a cerrar el negocio de inmediato, pero ste se encuentra fuera de la
oficina y lo concreta otro colega. Quin gana la comisin? o Cmo se
reparte?
Nuevamente queda demostrado que, mientras ms claramente estn
reglamentadas las probables situaciones ticas que siempre se presentan en el
trabajo de un equipo de ventas, se evitar mayores problemas.
Denigrar a los pares
Denigrar significa ofender la fama o la opinin de una persona, o injuriarla.
Lamentablemente y con mucha frecuencia, los representantes estn tan
enfrascados en la competencia interna que deliberadamente, ya sea por envidia,
celos profesionales o personales u otras causas imputables a problemas de baja
autoestima o psicolgicos, se entabla una lucha sorda destinada a denigrar a los
compaeros de trabajo dentro del ambiente laboral o entre los clientes.
Generalmente, las vctimas ms propicias son los vendedores/negociadores de
alta productividad, que normalmente tienen una escasa relacin profesional o
social con el equipo; un regular nivel de colaboracin y cooperacin con el grupo;
una fuerte personalidad; alta autoestima y son autosuficientes e independientes.
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La prctica de denigrar a los compaeros o clientes es, sin duda, no tica y
altamente perniciosa, pues afecta a la moral del equipo y es base de su
autodestruccin como unidad operativa eficiente.
Problemas ticos representante - clientes.
Bill Lewis, exitoso corredor de bolsa de Rotan Mosle, Dallas, Texas, dijo que la
razn de su xito es:
"Mis clientes confan en m; hago todo lo posible por ser franco con ellos. No los
decepciono ni juego jams con ellos. Nunca recomendara a un cliente que
invirtiera dinero en algo en lo cual yo no lo hara. Trato de hacer lo mejor para
beneficiarlos. Cuando se est trabajando con el dinero de otro, nunca se puede
ser demasiado cuidadoso. Es mucho ms agradable hacer las cosas como las
hago. Puedo dormir bien por las noches y no tengo que cruzar la calle cuando veo
venir a mis clientes.
Vender es una maravillosa profesin cuando se puede hacer de ella una juego
honesto."
(Problemas de tica en las ventas. Ventas. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico,
1993)
La mayora de los problemas ticos de los representantes se generan en sus
relaciones con los clientes.
Faltar a la confidencialidad
En las relaciones comerciales con clientes que generalmente compiten entre s, el
representante solicita y conoce informacin de cada uno de sus clientes.
Sin embargo, dentro de los antecedentes que el cliente proporciona y los que el
vendedor consigue, podra deslizarse informacin privilegiada, confidencial y de
alto valor estratgico, que la empresa evita divulgar.
Dentro de este tipo de informacin puede estar:
1. Proyectos de nuevos productos o ampliacin de lneas de productos.
2. Modificaciones en las polticas, ya sea de distribucin, promocin, precio o
producto.
3. Volmenes de ventas o de produccin estacionales.
4. Listas de clientes con nombres, direcciones y antecedentes comerciales.
5. Campaas de publicidad, y
6. Antecedentes contables o financieros, etc.
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Es obvio que si el representante desliza esta informacin confidencial a los
competidores de su cliente, en el futuro podra perderlo para siempre, porque son
muy pocos los secretos que se pueden guardar por siempre, nunca faltar alguien
que lo averigue.
A veces, con el objeto de quedar bien con un cliente importante, algunos
vendedores no son capaces de mantener la confidencialidad de los antecedentes
que conoce de los competidores que visita y caen en actitudes no ticas.
En otras oportunidades, el cliente mismo presiona al representante para que le
entregue informacin tan vital como los precios de sus competidores, como
condicin bsica para continuar comprndole.
Afortunadamente hay formas de evitar en forma definitiva las presiones que se
ejercen en el vendedor, para obtener informacin confidencial de la competencia.
Por lo anterior, los clientes evitan entregar este tipo de informacin.
Incluso, en las empresas que utilizan alta tecnologa, el acceso a ciertas reas de
la planta est prohibido a toda persona extraa, incluyendo a los representantes
de los proveedores.
Faltar a la verdad
Falsear la verdad, engaar y mentir, son las trampas ms antiguas que usan los
representantes no ticos y deshonestos con los clientes, a fin de lograr una venta
o no perderla.
Lamentablemente para ellos, los clientes caen en ella una sola vez y como eso no
lo perdonan, se encargan personalmente de contarlo a quien quiera escucharlos.
Una forma de falsear la verdad es sobre prometer, vale decir, prometer ms o
mucho ms de lo que realmente se puede entregar, esperando que el cliente
acepte una excusa ms adelante.
La sobre promesa tambin opera sobre los atributos y beneficios del producto,
plazos y formas de entrega, abastecimientos, descuentos de precios, etc.
Otra forma de faltar a la verdad es ocultar desventajas competitivas del producto
que se ofrece, o atribuirle ventajas competitivas inexistentes en comparacin a los
productos de la competencia.
Aumentar el rendimiento real de nuestro producto y minimizar el rendimiento real
de los productos de la competencia, tambin es distorsionar la verdad puesto que
se miente deliberadamente para lograr una ventaja competitiva.
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Eso mismo sucede cuando se incentiva al cliente a comprar ms de lo que
acostumbra, o de lo que necesita, mediante argumentos faltos de veracidad como:
1. Va a subir el precio.
2. Van a haber problemas de abastecimientos de insumos.
3. Las prximas entregas se harn a 6 meses plazo, cuando lo normal son 2
meses.
4. El vendedor no podr volver pronto. Mejor deja hecho ahora el pedido del
prximo mes, etc.
Todo lo anterior se denomina sobreventa y es carente de tica, pues soluciona los
problemas del vendedor a costa de causarle problemas al cliente en base a
argumentos falsos.
Sobornos
Sobornar es corromper con regalos o presentes para obtener algo.
El hecho ms desagradable en las ventas es la existencia de sobornos, de
comisiones deshonestas y retribuciones.
Quien ofrece un soborno o una comisin, no es un vendedor profesional sino un
comprador profesional.
Afortunadamente stos ltimos estn de paso en la actividad, nunca podrn
vender pues no saben cmo hacerlo. Siempre tendrn que comprar, porque sus
clientes se encargarn de propagar la noticia de cunto estn dispuestos a pagar
para conseguir la venta.
Su principal problema es que, adems, siempre tendrn que pagar ms que la
ltima vez, nunca menos.
Los sobornos siempre estarn vinculados a productos con evidentes desventajas
competitivas, que se tratan de introducir en segmentos que requieren productos de
mejor calidad, con evidentes ventajas competitivas.
En otras palabras, los sobornos caracterizan a los representantes o las empresas
que no pueden competir honestamente en el mercado.
Los sobornos slo benefician a la persona que toma la decisin de compra, puesto
que si lo hace para una empresa, la perjudica al comprarle productos
desventajosos que ms adelante afectarn el rendimiento, la productividad o la
calidad de sus propios productos.
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Esto, a no dudarlo, redundar en un perjuicio para la posicin de la empresa ante
sus clientes y en el mercado.
En algunos casos, los clientes o las personas que realizan la compra exigen algn
tipo de soborno, aunque muy pocos lo hacen en forma abierta y directa.
Por lo general y en forma disimulada, se hace ver al representante que necesitan
algo, ya sea productos de los que ofrece el vendedor u otros diferentes, o
manifiestan una situacin o momento econmico aflictivo.
Otros agentes de compras son mucho ms disimulados pues no revelan sus
intenciones poco escrupulosas, pero favorecen al vendedor ms perceptivo que
advierte sus intenciones.
No solicitan recompensas o tratamiento especial, pero le hacen los pedidos a los
vendedores cuyas empresas son ms generosas.
Sin embargo, las empresas ya saben que cuando un vendedor le ofrece sobornos
a quienes se encargan de comprar, su producto tiene alguna o varias desventajas
en relacin a los de la competencia.
Por ello, toman medidas para evitar que la o las personas encargadas de las
compras, sean tentadas por vendedores inescrupulosos.
Estas medidas van desde la rotacin obligatoria de los compradores, hasta
el anlisis computacional comparado de las compras realizadas.
Cuando un vendedor es sorprendido o se le comprueba que trata de sobornar a un
cliente o comprador de un cliente, aparte de perder a ese cliente, es muy probable
que pierda su trabajo ya que algn superior, algn da, tratar de saber por qu
ese cliente ya no compra ms a la empresa y averiguar las razones
personalmente.
Cuando es el cliente o el comprador del cliente es quien solicita sobornos, el
representante debe tener meridianamente claro que si entra en ese "juego", no
podr salir jams.
Todas las personas vinculadas con la comercializacin de productos en un cierto
mercado, saben cules son las principales variables que operan en la compra de
esos productos.
Por lo anterior, cuando en una cierta decisin no estn presente ninguna de las
razones comerciales comunes, la respuesta siempre se encontrar en los vnculos
de los compradores con sus amistades personales, sus lazos familiares o,
simplemente sobornos.
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Las empresas que no utilizan los sobornos, consideran que no tiene sentido que
sus vendedores "se den cabezazos contra pared", al tratar de venderles a clientes
o a sus compradores que estn siendo sobornados por algn competidor.
Cuando se descubre esa situacin, simplemente dejan de visitar a ese cliente o
dejan de participar en sus licitaciones o propuestas porque saben que alguien
averiguar el porqu.
A la larga, los compradores que son sobornados siempre terminan por ser
descubiertos, pues las empresas honestas dejan de tener relaciones comerciales
con ellos y, como generalmente son las ms importantes del mercado, su
ausencia llama la atencin.
Afortunadamente existen muchos representantes y clientes o compradores que se
niegan, bajo cualquier circunstancia, a tomar parte en algn tipo de soborno, no
slo por razones de imagen comercial de la empresa, sino tambin por sus
personales principios ticos y morales.
Por lo tanto, quienes consideren que la venta profesional es una carrera a futuro,
deben estar dispuestos a transitar por el camino ms difcil de las ventas, pero el
que ofrece mayores posibilidades de realizacin profesional a largo plazo: el
camino tico y moral.
Regalos
La prctica de hacer regalos especialmente en Pascua y Ao Nuevo, es muy
parecida al soborno.
Sin embargo, la lnea que separa el regalo del soborno es ms bien arbitraria.
Segn algunos, depende de la intencin con que se hace.
Ser soborno cualquier regalo que se haga con la intencin de obtener algo
a cambio.
Para evitar lo anterior, hay muchas empresas que prohben a sus empleados,
especialmente los vinculados con adquisiciones, aceptar cualquier regalo de parte
de los proveedores.
Otras empresas han establecido que sus ejecutivos no pueden aceptar regalos
que sobrepasen un cierto valor comercial convenido, pues de otro modo se
considera soborno.
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Los vendedores, en su calidad de "dadores de regalos" (muestras, promociones,
etc.), quedan en el medio de la confusin que produce a muchas personas
la funcin del regalo en el comercio.
Actualmente, el regalo est institucionalizado como incentivo y se le condiciona a
la adquisicin de determinados productos, o a la compra de un cierto monto
de dinero mnimo.
Cuando las empresas o los vendedores utilizan los incentivos para poder colocar
sus productos en el mercado, puede significar que: o los productos tienen
desventajas competitivas o el representante no tiene la capacidad profesional para
vender sin ofrecer incentivos.
Afortunadamente existen ciertas reglas que, de ser cumplidas, evitan que el
vendedor cometa errores en la actividad de regalar, y le permiten desarrollar la
habilidad suficiente para hacerlo con delicadeza, en el lugar y la oportunidad
adecuada.
Agasajos
Agasajar significa demostrar aprecio por alguien.
No obstante, este "aprecio" puede resultar ser un intento de influir en un decisor.
No se puede negar que existen problemas con el agasajo. Una gran parte de los
fondos destinados a gastos de representacin, tienen como finalidad
agasajar clientes actuales o potenciales.
En muchas empresas, uno de los factores claves en el xito de las ventas, es la
habilidad del vendedor para saber quin es la persona indicada para agasajar y
cul debera ser la naturaleza del agasajo.
Es un error pensar que la nica forma de agasajar es invitando a almorzar, a
cenar, a comer o a beber.
Es bsico y muy importante conocer los gustos del cliente.
Una invitacin a jugar tenis, golf o racket puede ser ms apreciada que una
costosa comida en un hotel de 5 estrellas, pues una actividad deportiva no
compromete tanto al invitado como una comida de esas caractersticas.
Una invitacin al decisor para conocer la planta o la casa matriz; observar
los procesos productivos; las instalaciones de faenas; encontrarse a los
principales ejecutivos de la empresa; asistir a una inauguracin o a un lanzamiento
de producto o a la celebracin de un aniversario de la empresa, son actividades
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relacionadas con agasajos que no comprometen comercialmente al invitado, pero
s socialmente, lo cual es beneficioso para la empresa que invita pues refuerza
aquellos vnculos.
El agasajo tiene caractersticas sociales y comerciales positivas, cuando no es
utilizado como un medio para obtener decisiones que no se habran logrado de
otra manera.
Si el agasajo se hace de acuerdo a las normas que lo rigen, tiene un impacto
positivo a largo plazo en las relaciones comerciales y personales entre vendedor y
cliente.
Por ello, los negociadores de contratos a largo plazo que involucran grandes
volmenes de producto que, a su vez, representan importantes ingresos
monetarios, utilizan el agasajo exclusivamente para mantener actualizado y
permanente el contacto social con clientes de esta naturaleza.
En estos casos, el agasajo no se considera como ocasin propicia para hablar
de negocios.
Cuando el agasajo lo hacen representantes mujeres a clientes masculinos, se
podra suponer que surgen problemas, pero, la experiencia ha demostrado que la
mayora de los compradores profesionales no aceptan los agasajos, porque
compran segn el mrito de la proposicin.
Cuando el agasajo es importante para mantener las relaciones sociales, es comn
que la invitacin de la vendedora se haga extensiva a la esposa del comprador y
ella, a su vez, asistir con su esposo, o con una pareja formal, especialmente si se
espera repetir la invitacin.
Reciprocidad
La reciprocidad comercial consiste en preferir comprar a las empresas que, a su
vez, son clientes de la nuestra.
Asimismo, a veces la fuerza de ventas tiene instrucciones para pedir reciprocidad
a las empresas clientes, en el sentido de solicitarles que ellos tambin les
compren sus productos.
Incluso y siempre que eso sea factible, se condicionan compras importantes a la
reciprocidad.
En la teora, una empresa debe comprar el producto ms adecuado a sus
necesidades, independientemente de las polticas de reciprocidad que se manejen
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en el mercado, aunque en muchas situaciones competitivas, la diferencia entre
productos de diferentes proveedores son mnimas.
En estas condiciones, la competencia se ve reducida a unos pocos factores
diferenciables, entre los que se encuentra la reciprocidad.
Sin embargo, hay que tener mucho cuidado cuando se apela a la reciprocidad
como nico argumento de venta, ya que si el representante se apoya mucho en
ella, puede omitir otros beneficios y servicios importantes del producto y perder el
cliente, a pesar de la reciprocidad.
Adems, para muchos clientes y ejecutivos de compras, la reciprocidad es
considerada como un chantaje y, aparte de considerarla como una afrenta a su
integridad profesional, pueden comenzar a dudar de los mritos de los productos
que se estn ofreciendo en esas condiciones.
Un buen vendedor que propone un negocio beneficioso para cualquier cliente, no
necesita apelar a la reciprocidad como argumento central de venta.
Problemas ticos con las empresas competidoras.
Hay un refrn que dice: "Todo es permitido en el amor y en la guerra ". Pero, por
mucha agresividad que haya en los mercados competitivos, no se lo puede aplicar
cuando se trata de la relacin con la competencia.
Cuando se acusa a un representante de tener una conducta inmoral, es probable
que esas acusaciones provengan de un competidor. Sin embargo, hay que ser
muy cauto en esta materia.
La experiencia ensea que muchas de estas acusaciones han resultado ser
totalmente infundadas, y han obedecido a las frustraciones que generan la prdida
de negocios de importancia.
Quien, por deshacerse de una partida que no tuvo la salida esperada, rebaja
el precio a niveles inferiores de su costo no est "jugando sucio".
Est tomando una decisin coyuntural para resolver su problema de demanda.
Desacreditar y menospreciar
No es tico hacer comentarios exageradamente negativos o tendenciosos a los
clientes acerca de las empresas competidoras o de sus:

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Ejecutivos. Resultados financieros. Estabilidad econmica.
Crditos o deudas. Instalaciones Productos.
Vendedores Tecnologa Promocin

Con frecuencia esto es contraproducente, porque una vez que el representante se
haya ido, el cliente se preguntar obviamente: Qu dir de m este vendedor?.
Por otra parte, si se desacredita el medio ambiente comercial en que nos
desenvolvemos, tambin nos desacreditamos nosotros mismos, ya que somos
parte integrante del mismo.
Otra forma de desacreditar la competencia y sus productos, es aquella en que se
le pide a la duea de casa que limpie su alfombra con su vieja aspiradora y que
despus lo haga con la mquina que le est ofreciendo, a fin de que ella
compruebe que la ltima aspiradora dej la misma alfombra ms limpia y en
menos tiempo.
Una venta obtenida de esta manera puede costar el desprestigio del representante
y de su empresa, cuando a ese cliente alguien le explique cmo fue engaado.
Competencia desleal
En el rea de los supermercados, en las tiendas por departamentos y en las
exposiciones, el volumen de venta tiene una relacin casi directamente
proporcional al espacio destinado a la exhibicin de los productos.
Por lo tanto, la productividad se relaciona en forma muy directa con la cantidad,
volumen y calidad del espacio conseguido, lo que da origen a una agresiva
competencia por conseguir y mantener los mejores espacios.
En esta fuerte competencia, los reponedores se ven envueltos en una lucha
constante por mantener bien surtidos sus espacios pues, en su defecto, aparecen
una serie de prcticas que aparte de no ser ticas, llegan a lindar en la
inmoralidad.
Cambiar exhibidores; reducir el rea de exhibicin de la competencia para colocar
productos propios; deteriorar productos, envases y etiquetas de la competencia;
bajar al primer nivel los productos ms solicitados de la competencia; retirar la
totalidad de los folletos promocionales competitivos cuando las promotoras van a
descansar o estn descuidadas; desconectar instrumentos o equipos en exhibicin
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y prueba, son algunas de las prcticas inmorales que utilizan quienes compiten
deslealmente.
Para finalizar, recordaremos un pensamiento que resume lo explicado en esta
materia:
"El activo intangible ms valioso para cada vendedor y para cada empresa es su
buen nombre, su reputacin. Un apretn de manos con alguien que acta de
buena fe, da ms confianza que toneladas de documentos legales firmados por un
bandido".



















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4. ANEXOS
Escndalo Enron
El Escndalo Enron, revelado en octubre de 2001, condujo a la quiebra de Enron,
una empresa estadounidense de energa con sede en Houston,Texas, y a la
disolucin de Arthur Andersen, que era una de las
cinco sociedades de auditora y contabilidad ms grandes del mundo. Adems de ser
la reorganizacin por bancarrota ms grande en la historia de Estados Unidos para la
poca, se le atribuy la mayor falla en auditora.
Enron fue formada en 1985 por Kenneth Lay, despus de la fusin de Houston Natural
Gas e InterNorth. Varios aos ms tarde, cuando Jeffrey Skillingfue contratado,
desarroll un equipo de ejecutivos que, a travs del uso de lagunas de contabilidad,
entidades de propsito especial e informes financieros pobres, fueron capaces de
esconder miles de millones en deudas de ofertas y proyectos fallidos. El director de
finanzas Andrew Fastow y otros ejecutivos no solo engaaron a la junta directiva y al
comit auditor de Enron sobre las prcticas contables de alto riesgo, sino tambin
presionaron a Andersen a ignorar los problemas.
Los accionistas perdieron cerca de $11 mil millones de dlares cuando el precio de
la accin de Enron, que lleg a un mximo de US$ 90 por accin a mediados del
ao 2000, se desplom a menos de $1 a fines de noviembre de 2001. La Securities
and Exchange Commission (SEC) comenz una investigacin y su rival
competidor Dynegy ofreci comprar la empresa a un precio de ganga. El acuerdo
fracas y, el 2 de diciembre de 2001, Enron se declar en bancarrota bajo el Captulo
11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos. Unos activos ascendentes a $63,4 mil
millones convirtieron la quiebra de Enron en la mayor bancarrota corporativa en la
historia de Estados Unidos hasta la quiebra de WorldCom el ao siguiente.
Muchos ejecutivos de Enron fueron acusados de una variedad de cargos y fueron,
posteriormente, sentenciados a prisin. El auditor de Enron, Arthur Andersen, fue
encontrado culpable en una corte distrital de Estados Unidos; pero, para cuando
la Corte Suprema de los Estados Unidos revoc la sentencia, la compaa haba
perdido a la mayora de sus clientes y haba cerrado. Los empleados y accionistas
recibieron devoluciones limitadas en juicios, a pesar de perder miles de millones en
pensiones y precios de las acciones. Como una consecuencia del escndalo, se
promulgaron nuevas regulaciones y leyes para ampliar la exactitud financiera de
las compaas pblicas. En particular, la Sarbanes-Oxley Act expandi las
repercusiones por destruir, alterar o fabricar registros en investigaciones federales o
por tratar de estafar a los accionistas. La ley tambin aument la responsabilidad de
las empresas auditoras de permanecer neutrales e independientes de sus clientes.
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5. Bibliografa
Tcnicas de la Direccin de Ventas. Harold H. Maynard y James H. Davis.
Ed. Hispano Europea. Barcelona (Espaa) 1960.
Administracin de Ventas. Segunda Edicin. (Primera edicin
en espaol).Rolph E. Anderson, Joseph F. Hair Jr., y Alan J. Bush.
McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. Mxico 1995.
Fundamentos de Marketing. Novena Edicin. (Quinta edicin en espaol).
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J. Walker. McGraw-
Hill/Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. Mxico 1992.
Direccin de Mercadotcnia. Segunda Edicin. Philip Kotler. Editorial Diana.
Mxico 1970.
Fundamentos de Mercadotcnia. Cuarta Edicin. Philip Kotler. Prentice-
Hall Hispanoamericana S.A.
Mxico. 1987.
Mercadotecnia. Segunda edicin. L.A. Laura Fischer de la Vega. McGraw-
Hill/Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. Mxico 1993
Ventas: Manual Prctico. Frederick Russell, Franck Beach y Richard
Buskirk. McGraw-Hill/Interamericana Mxico, S.S. de C.V. Mxico 1993
La Etica de los negocios. Octave Glinier. Editorial Espasa Calpe -
CDN, Ciencias de la Direccin. Espaa 1991.