Harvard Business Review

Diciembre 2011




No permita que su cadena
de suministro tome control
de su negocio
Los fabricantes estn delegando demasiado
poder a los proveedores de primer nivel, lo que
reduce su propia capacidad para innovar, reducir
costos y administrar el riesgo.

Por Thomas Choi y Tom Linton





En los ltimos 25 aos, los principales fabricantes de equipamiento original (los OEM para sus
siglos en ingls) de todo el mundo han cambiado al enfoque japons de las cadenas de suministro
en niveles. Se han reducido radicalmente el nmero de proveedores que gestionan directamente y
han descargado la responsabilidad de supervisar el resto, junto con la tarea de construir los
subsistemas principales, a un puado de proveedores de primer nivel. Las atracciones para los
OEM eran ms rpidas introducciones de nuevos productos, mayores descuentos por volumen, la
reduccin del capital y reduccin de riesgos asociados con el desarrollo y la produccin de los
subsistemas, y la posibilidad de dedicar menos tiempo administrativo en la supervisin de la
multitud de proveedores de nivel inferior y ms tiempo en la creacin de competencias bsicas.

Sin embargo pensamos que la delegacin ha ido demasiado lejos. Nuestra conclusin se basa en
estudios de las prcticas en cerca de 20 empresas multinacionales lderes que uno de nosotros
(Thomas Choi) llev a cabo y la larga experiencia que el otro (Tom Linton) ha tenido como ejecutivo
de compras de compaas como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale Semiconductor e
IBM. Hemos descubierto que una fuerte dependencia en proveedores de primer nivel es peligrosa
para los OEM. Se debilita su control sobre los costos, reduce su capacidad para mantenerse en la
cima de los avances tecnolgicos y los cambios en la demanda, hace difcil asegurar que sus
proveedores estn operando de una manera social y ambientalmente sostenible. El remedio es
que los OEM forjen relaciones directas con un selecto nmero de proveedores de nivel inferior, y
en este artculo, vamos a explicar cmo hacerlo.

Los Peligros
Pero primero, echemos un vistazo a los riesgos de dar demasiada responsabilidad a los
proveedores de primer nivel.

MENOS CONTROL DE LOS COSTOS. Los gerentes de los grandes OEM asumen que pueden ahorrar
dinero con la tercerizacin del diseo y produccin de los subsistemas principales de suministro.
Pero lo que sucede cuando una compaa delega mucho control sobre la lista de materiales para
un producto es: El costo total de propiedad del producto (incluyendo cosas como el transporte y la
gestin de inventario) se vuelven opacas a la OEM. Y como algunos fabricantes descubrieron de la
forma ms difcil durante la reciente recesin, esto significa que la empresa tiene poca influencia
para reducir los costos, especialmente si se ha entregado un subsistema entero a un solo
proveedor y no puede efectuar una competicin o cambiar de proveedor de rpidamente.

Los gerentes tambin tienen que tomar en cuenta varios costos ocultos. Uno de ellos es los
recursos y el tiempo necesario para investigar y resolver los problemas arraigados en los
proveedores de niveles inferiores. Otro es la calidad. Honda de Amrica descubri eso cuando
permiti que los proveedores de primer nivel seleccionaran a sus propios proveedores de piezas de
plstico. Las texturas y los colores de las piezas a menudo no eran iguales, ya que sus fabricadores
haban comprado resinas de diferentes empresas.

MENOS VISIBILIDAD DE NOVEDADES TECNOLGICAS. Los proveedores de niveles inferiores
pueden ofrecer informacin valiosa sobre los ltimos avances de fabricacin y las innovaciones
tecnolgicas. En electrnica de consumo, por ejemplo, es fundamental tener acceso directo a las
nuevas ideas de las casas de diseo de chips, que a menudo son los proveedores de segundo o
tercer nivel. Tal acceso ha permitido que empresas como Apple y LG tengan influencia en el
desarrollo de tecnologas emergentes, incorporarlas en sus productos antes que sus rivales lo
hagan, y garantizar el suministro a un precio ventajoso. Por el contrario, las empresas que carecen
de dicho acceso se han visto reaccionar a las innovaciones de los competidores y luchando para
que coincida con sus caractersticas y precios. Hemos visto el mismo patrn en otras industrias,
incluyendo la aeroespacial, automviles y equipos de telecomunicaciones de la red.

MENOS ACCESO A LA INFORMACIN DE MERCADO. Los proveedores de menor nivel que trabajan
en una serie de diferentes mercados, a veces se dan cuenta temprano de cambios en la
economa. Los OEM que no tienen relaciones estrechas con tales proveedores se pueden perder
la oportunidad para ajustar las rdenes y asegurar precios favorables para las partes y materiales,
perdiendo terreno frente a competidores ms astutos. Esto sucedi en la industria de la
electrnica de consumo a principios de 2009, cuando un grupo de empresas no se dieron cuenta
que la demanda de semiconductores estaba a punto de resurgir.

MENOS CONTROL SOBRE LA SOSTENIBILIDAD. Los consumidores que son ambiental y socialmente
sensibles piden cada vez ms que los fabricantes rindan cuentas sobre el desempeo de sus
proveedores individuales. (Ver "No ajustar su cadena de suministro-Repensarla de punta a punta",
HBR octubre 2010.) Por ejemplo, la contaminacin masiva de la zona del delta del Ro Pearl en
China por los proveedores para la industria de tela de jeans tena el potencial de daar la imagen
de los fabricantes occidentales de ropa, y los suicidios en una fbrica de productos chinos utilizados
por Dell, Hewlett-Packard y Apple podra haber contaminado las marcas de estas empresas.
Mientras que la tecnologa hace que la cadena de suministro sea mucho ms transparente para los
clientes finales (ver "La cadena de suministro transparente", HBR octubre de 2010), empresas se
tendrn que enfrentar a las consecuencias del mal comportamiento de sus proveedores cada vez
ms.

Muchos OEMs creen errneamente que la creacin de una lista de proveedores aprobados (de
quien supuestamente los proveedores de primer nivel deberan comprar las piezas y materiales)
los proteger de los peligros descritos anteriormente. Pero esta prctica comn tiene varios
problemas potenciales. En primer lugar, asegurarse que los proveedores de primer nivel respeten
la lista es ms fcil decirlo que hacerlo. Ellos, naturalmente, buscarn la manera de salirse de la
lista cuando est en su inters, por ejemplo, si pueden aumentar sus beneficios al conseguir un
mejor precio de otro subcontratista o un descuento por volumen si combinan las rdenes de varios
de sus OEMs clientes. Ms an, tener una amplia lista aprobada de proveedores puede hacer que
sea ms fcil para un proveedor de primer nivel crear un negocio que compita con su cliente OEM.

Sin embargo, en nuestra opinin, no tener una lista plantea mayores riesgos. Si fuera por ellos, los
proveedores de primer nivel probablemente retendran la mayora si no todos los ahorros de
costos que consiguieron de los niveles ms bajos. Adems, la falta de una lista puede hacer que sea
mucho ms difcil para un OEM cambiar de proveedores de primer nivel. Entonces, la OEM tendra
que cambiar no slo esa empresa sino toda la cadena de suministro ms all de ella. Adems,
cuando los OEM no tienen una lista de proveedores aprobados, la lealtad de los subcontratistas
por lo general se desplaza hacia el proveedor de primer nivel.

Incluso con una lista de proveedores aprobados, un OEM puede ponerse en riesgo si delega la
gestin de los proveedores de nivel inferior al proveedor de primer nivel, como descubri un
fabricante aeroespacial grande cuando dej de comprar materia prima directamente de una de sus
mejores proveedores de primer nivel. Este proveedor luego desarroll una estrecha relacin con el
proveedor de materia prima. Cuando la empresa aeroespacial quiso cambiar a un nuevo proveedor
de primer nivel y pidi a un posible candidato a presentar una propuesta, el candidato hizo
contacto con el proveedor de materia prima para una cotizacin, y el vendedor filtr la informacin
al proveedor de primer nivel original. El resultado: El original a propsito mantuvo su inventario de
piezas terminadas para el fabricante aeroespacial tan bajo que el fabricante no poda hacer la
transicin a un proveedor diferente.

Entonces, cul es la respuesta? Un OEM debe tener una lista, estar alerta de cmo los
proveedores cumplen con la lista tanto como sea posible, y gestionar directamente las relaciones
con determinados proveedores de niveles inferiores.

Cmo elegir

Las compaas con mejores prcticas tales como Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LG, y Toyota hacen lo
que acabamos de aconsejar: Tienen las listas de vendedores aprobadas, pero nunca dejan por
completo las decisiones acerca de los componentes y los materiales de un producto a los
proveedores de primer nivel. Ellos cuidadosamente determinan cules elementos deben comprar
ellos directamente y cules se deben delegar. Aqu hay algunas pautas:

MANTENER EL CONTROL SOBRE LOS ELEMENTOS QUE TIENEN EL IMPACTO MS SIGNIFICATIVO EN
EL COSTO TOTAL DE LAS VENTAS. Por lo general, el 20% de los tems en la lista de las partes y los
materiales de un producto -la lista de materiales o BOM- representan el 80% del costo total. Un
telfono mvil estndar, por ejemplo, contiene dos o tres semiconductores y una pantalla LCD que
representan ms del 50% del costo total de la BOM. Por lo general, hasta una reduccin de 1% en
el precio de estos artculos se convierte en un ahorro considerable. Si las decisiones sobre la
compra de ellos son entregados a un proveedor de primer nivel, este podra hacer cambios a la
BOM que estn en el mejor inters de la OEM. Por ejemplo, ste proveedor podra tratar de
reemplazar una parte clave con otra que se utiliza en un producto de una OEM competidora, lo
que podra dar lugar a problemas: En tiempos de alta demanda, el proveedor de la pieza podra
poner las necesidades de la otra OEM antes que la tuya.

Los fabricantes que mantuvieron el control sobre sus BOM, desarrollaron conocimiento profundo
de los costos crticos en sus cadenas de suministro, y mantuvieron de forma selectiva vnculos
directos con los proveedores de nivel inferior, y fueron capaces de reaccionar rpidamente cuando
se produjo la Gran Recesin. Tome LGE como ejemplo. En 2009, sus 18 equipos principales de
commodities trabajaron con cerca de 300 proveedores de primer nivel y niveles inferiores para
reducir los costos de una manera que todos pensaran era justo y lograron ahorros de ms de US$ 6
mil millones. Una de estas colaboraciones result revelando que los cables de la fuente de poder
en los productos LGE eran ms largos que los de la competencia. El acortamiento de los cables y la
estandarizacin de su color (haciendo todos negros) produjeron ahorros de $ 10 millones anuales.
En otro caso, un equipo de LGE-Qualcomm descubri la manera de combinar en un chip las
funciones que se haba realizado previamente en varios chips, eliminando la necesidad de
mltiples componentes.

Si LGE slo hubiera impuesto una reduccin unilateral de los precios de los proveedores de primer
nivel, como hacen muchas OEM, nunca hubiera podido haber logrado tan grandes ahorros y,
probablemente, hubiera marginado proveedores claves de primer nivel.

CONSIDERAR EL POTENCIAL DE UN PROVEEDOR PARA INNOVAR. En los mercados emergentes en
general, y en la India, China y Taiwn, en particular, el rpido crecimiento en el nmero de
graduados de la universidad est generando una red de nuevos proveedores creativos. Sin
embargo, podra ser difcil para los OEM que han tercerizado sus compras y reducido su propio
personal de compras, detectar estos nuevos jugadores.

Si un proveedor en particular se muestra prometedor, una OEM debera considerar mantener el
control sobre esa relacin. Si bien esto puede parecer obvio, muchas empresas no lo hacen,
principalmente porque se centran demasiado en los temas de la rentabilidad y muy poco en cmo
los proveedores podran ayudarles a innovar.

Los gerentes deben recordar que los proveedores de tecnologa importante podran no ser
necesariamente los que actualmente son responsables por los artculos de mayor costo en la BOM.
Un ejemplo de ello es tecnologa de interfaz hombre-mquina (HMI), la cual hace que el
funcionamiento de los productos sea ms intuitivo. Hace cinco aos, los proveedores que
entregaron el trabajo relacionado con el diseo y software de HMI no representaban una porcin
significativa del costo total de un producto. Sin embargo, Apple, por su parte, senta que las
tecnologas HMI tendran un rol estratgico en productos futuros, por lo que mantuvo estrechas
relaciones con las empresas en este mbito. Fue muy sabio de su parte: Hoy, las tecnologas HMI
representan ms del 40% del costo total del iPad 2, segn iSuppli, una firma de investigacin de
mercado.

Cmo puede una OEM identificar los proveedores de menor nivel creativos? Una forma es buscar
proveedores que han tenido xito especialmente en reducir el costo de lo que producen.
Innovadores de costos por lo general tambin son innovadores tecnolgicos. Otra opcin, es
buscar proveedores que sirvan a mltiples industrias y cuyos vendedores tambin sirven varias
industrias. Ellos, por lo general , estn expuestos a una amplia diversidad de ideas.

TENER EN CUENTA EL IMPACTO AMBIENTAL Y SOCIAL DE LAS PARTES, INCLUYENDO LOS PROCESOS
UTILIZADOS PARA SU PRODUCCIN. Le sugerimos que, adems de utilizar las listas de proveedores
aprobados, los OEM empleen una forma actualizada de anlisis de valor para tomar decisiones
sobre abastecimiento, incluyendo cules elementos se les permite comprar a los proveedores de
primer nivel por su cuenta. Tradicionalmente, el anlisis del valor se ha centrado en el
mantenimiento de la funcionalidad de un producto y a la vez reducir su costo. El nuevo anlisis de
valor sostenible se centra en el mantenimiento de la funcionalidad y el costo de un producto y a la
vez reducir sus efectos negativos sobre el medio ambiente.

Este tipo de anlisis llev a IKEA a aprender como disear y fabricar muebles con maderas con
nudos, que en el pasado hubieran sido consideradas como desecho. La medida redujo el impacto
ambiental de los muebles de IKEA y baj significativamente su costo. Del mismo modo, LGE
cambi el metal que se utilizaba para el panel posterior de su TV por un compuesto de plstico, lo
que disminuy el impacto ambiental, el peso y el costo de dichos productos.


ACERCARSE AL PROVEEDORES QUE PUEDEN PROPORCIONAR INFORMACIN OPORTUNA SOBRE
CAMBIOS EN LA ECONOMA. Estos tienden a ser empresas que sirven a una amplia gama de
industrias, como por ejemplo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). En enero
de 2009, LGE pas por encima del proveedor de primer nivel Qualcomm y estableci un vnculo
directo con TSMC, una de las fbricas de chips ms grandes del mundo. La preocupacin que
Qualcomm no estaba pasando los ahorros de los entonces-cayendo precios de los chips y la
incertidumbre sobre lo que ocurrira en la economa global en ese ao, motivaron a Tom Linton,
que entonces era el Director General de Compras de LGE, a tomar esta decisin. En el primer
trimestre, LGE se enter de que los pedidos de TSMC de un gran nmero de industrias estaban en
aumento, que su capacidad estaba llegando a su lmite, y que los plazos de entrega estaban en
aumento. Todos esos fueron indicadores que la economa mundial iba a recuperarse en 2009,
antes de lo que muchos anticiparon. En respuesta, LGE se apresur en negociar acuerdos con sus
proveedores y fue posible mantener el ahorro de costos antes de que los precios subieran.
Tomados por sorpresa, algunos competidores no pudieron hacer lo mismo.

Un OEM puede establecer vnculos directos con los proveedores de nivel inferior en un nmero de
maneras. Se puede construir relaciones personales informales con los ejecutivos de los
proveedores, incluso si no se tiene contratos con estas empresas. Alternativamente, se puede
establecer un acuerdo formal. Honda of America y Toyota, por ejemplo, negocian contratos con los
proveedores de nivel inferior selectos, y luego ordenan a sus proveedores de alto nivel que usen
estos proveedores exclusivamente y ejecuten los trminos. (Vea el recuadro "Una cadena de
suministro modelo")

Renovacin de Compras
El cambio al enfoque a la cadena de suministro que hemos descrito puede requerir que los OEM
restructuren de nuevo sus funciones de compra. Los fabricantes que redujeron radicalmente sus
departamentos de compras para delegar su abastecimiento, tendran que ampliarlos para poder
manejar ms relaciones. Es posible que tengan que complementar o sustituir a las personas que
slo tienen experiencia comercial con personas que tengan capacidad de anlisis y conocimiento
profundo de los mercados de los commodities. Y las empresas que han organizado sus funciones
de compra alrededor de relaciones comerciales particulares o tipos de commodities podran tener
que cambiar el enfoque de sus equipos para mantenerse en la cima de las tendencias tecnologicas,
de la oferta y la demanda y de los costos en sectores de commodities ms amplios, como los
semiconductores, petrleo y resinas de plstico y metales.

EL CAMBIO a gestionar proveedores selectos de nivel inferior, constituye un cambio importante
para los OEM que se han concentrado principalmente en los proveedores de primer nivel. Puede
tomar uno o dos aos en lograrse. Adems de la restructuracin de sus funciones de compras, se





Una Cadena de Suministro Modelo

Honda de Amrica a menudo contrata directamente con los principales proveedores
de segundo y tercer nivel y luego pide a sus proveedores de primer nivel para recibir
las piezas de los proveedores contratados. En esencia, Honda est pidiendo a los
proveedores de primer nivel gestionar aquellos proveedores para la calidad y entrega,
mientras que Honda los maneja en reas relacionadas con el costo y la tecnologa. El
siguiente diagrama demuestra cmo funciona esto en la parte de la cadena de
suministro del Centro de Honda Accord que se ha delegado a su empresa de montaje
de la consola. (tenga en cuenta que los nombres de todos los proveedores se han
disfrazado para proporcionar anonimato.)
Este enfoque permite a Honda ser eficiente, sino mantener el control de los
proveedores que tienen un impacto significativo en el costo y la calidad. Honda se
protege contra los riesgos con el resto de proveedores de nivel inferior al exigir que la
mayora de ellos sean elegidos de la lista de proveedores aprobados

Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel



Hartzell suministra cierres
que se usan en las lneas
de producto de varios
fabricantes de carros.
CONTROLAR PARA
ESTANDARIZACION
Honda ha nombrado
Nippon Trading para
controlar las fuentes de
materias primas.
CONTROLAR
PARA CALIDAD
Cuero es caro y cuenta con
una gran parte de los costos
totales de Honda
CONTROLAR PARA
COSTOS

PROVEEDOR QUE
TIENE CONTRATO
DIRECTO CON HONDA
PROVEEDOR CON
CONTRATO CON UN
PROVEEDOR DE NIVEL
SUPERIOR

JFC
EMBELLEZADOR DE ESTRIBO
AVANA BOLT
YAMAMORU
COSMIC TRIM
ACABADO DE CUERO
HOWARD COATINGS
PINTURAS, LACAS, THINNER
FUJIWARA PRINTING
PELCULATHERMOJET
FILMCO
PELCULA PROTECTORA
STICK CORP.
AGENTE DE CURADO ADHESIVO
BOSTON SEAL
RELLENO Y EMPAQUE
LOON TECHNOLOGIES
FELPA, TELAS NO-TEJIDAS
MEADOWPRODUCTS GROUP
TAPRONES DE GUANTERA, TAPAS
OCEANIC TOOL AND DIE
SOPORTE DE CONSOLA
GLM
APOYABRAZOS
ATLANTA INC.
SEGURO DE APOYABRAZOS
REGULABLE
CVT
PARTES DE PLSTICO
MURPHY FINISHING
ENCHAPES
CASTLE
TRATAMIENTO TRMICO
YAMAMORU
FABRICANTES EN JAPN
TORNILLOS
FABRICANTES EN JAPN
VISAGRAS, TORNILLOS, WASHERS
COMPAIA DE
ENSAMBLAJE
DE CONSOLAS
LISA TECH
RESINA DE PLSTICO
READY PLASTICS
RESINA DE PLSTICO
NIPPON TRAINING
PRO FABRIC
TELA
SMYTH CORP.
CUERO
HARTZELL
CLIPS METLICOS
CONTROLAR PARA
LA ATRACCIN DEL
CONSUMIDOR
Porque los clientes
perciben calidad con la
vista y el tacto


trata de conseguir el compromiso de los principales grupos de inters internos, como las divisiones
de productos, el director de tecnologa, y el director financiero. (Como un objetivo del enfoque es
la consolidacin an ms de las compras de commodities, puede ser necesario pedir a las
divisiones de producto que cedan en determinados componentes o materiales.) Por todas estas
razones, la gerencia de compras requerir el apoyo de los lderes de la compaa para vender el
cambio.

Ya que pueden llegar a perder el poder, los proveedores de primer nivel, naturalmente, no estarn
felices con la nueva disposicin y la pueden resistir. As que otro reto es mantener la paz y
convencerlos de que al permitir que la OEM sea ms competitiva y venda ms productos, en el
largo plazo, beneficiar a ellos tambin.
A pesar de que la implementacin del nuevo enfoque de varios niveles no es fcil, los OEM no
tienen ms remedio que aceptarlo. Esto es esencial en una poca en que las presiones por
continuamente bajar los costos y mantenerse en la cima de las tendencias en la tecnologa y la
sostenibilidad son cada da ms intensas. La realidad es que un OEM, simplemente no puede
delegar la responsabilidad de mantenerse competitivo a los proveedores de alto nivel. Deben
controlar su propio destino.

Thomas Choi es profesor de ctedra en la W.P. Carey School of Business de la Arizona State University, director
de su Redes de Abastecimiento, y el co-editor-en-jefe de la Journal of Operations Management. Tom Linton es el
director ejecutivo de Linton Advisors, una empresa de consultora sobre cadena de adquisiciones y suministros
con sede en Newnan, Georgia. Anteriormente, se desempe como gerente de adquisiciones de Agere Systems,
Freescale Semiconductor, y, ms recientemente, de LG Electronics.