Direccin Estratgica J.C.

Jarillo


CAPITULO 2
i

La esencia de los beneficios: la ventaja competitiva

En el primer captulo hemos analizado las perspectivas de beneficio que tiene un determinado negocio, y hemos visto
cules son los factores estructurales que hacen que unos sectores sean ms atractivos que otros. El anlisis, por tanto,
ha sido global, esto es, referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que los factores estructurales que hemos
detectado como posibilitadores de ese beneficio son idnticos para todos los competidores.

Sin embargo, es un hecho evidente el que, dentro de cada sector, hay empresas que funcionan bien y empresas que
funcionan mal. Quiz exagerando un poco se podra afirmar que hasta en los sectores ms atractivos siempre hay
empresas que pierden dinero, mientras que en los sectores ms difciles siempre hay empresas que se defienden
bastante bien.

La razn es obvia: las caractersticas estructurales posibilitan, pero no aseguran el obtener beneficios. As, una empresa
en el sector de bebidas refrescantes puede no ser capaz de aprovecharse de la posibilidad intrnseca de diferenciacin
que ofrece este negocio, presentando un producto no diferenciado a los consumidores. O una empresa de auditora puede
ser incapaz de aprovechar su conocimiento nico de los sistemas administrativos de sus clientes para ofrecerles servicios
de consultara. En ambos casos, las posibilidades estructurales de hacer negocio estn ah, pero la empresa no sabe
verlas, o, vindolas, no sabe sacarles partido.

Ocurre, adems, que incluso en los sectores ms favorables hay competencia, y toda empresa debe ser consciente de
que, si se limita a ofrecer lo mismo que sus competidores, es cuestin de tiempo el que sus mrgenes disminuyan, como
vimos en el captulo anterior, aunque la estructura del negocio sea favorable. Lo que una empresa necesita para poder
asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es
cualquier caracterstica de la empresa que la asla de la competencia directa dentro de su sector. En el caso de Coca-
Cola, es su marca. En el de Toyota, sus bajsimos costes. En el de Mercedes-Benz, su prestigio o en el de Apple
Computer, su tecnologa. Pero toda empresa que obtiene beneficios de Un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no slo tiene una ventaja competitiva, sino que
sta es sostenible a medio y largo plazo. En este captulo vamos a estudiar qu son esos algos y cmo se pueden,
obtener.

Cules son las posibilidades que ofrecen los distintos sectores de ganar dinero, es decir, de obtener ventajas
competitivas sostenibles? Ya lo hemos visto en el captulo anterior: la diferenciacin de productos y las diferencias en
costes entre los distintos competidores. Si ninguna de estas caractersticas est presente en el sector, nos encontramos
en un mercado de competencia perfecta donde, como ya vimos, es imposible ganar dinero a largo plazo. Esto no quiere
decir realmente que no haya nada que hacer: el captulo 9 analiza cules son las pautas a seguir en este tipo de sectores,
pero en el caso de que s haya posibilidad de diferenciar el producto a los ojos del cliente, o de obtener costes
consistentemente inferiores a los de la competencia, o ambos, es evidente que es ah donde tiene que dirigirse la
empresa. Vamos a estudiar primero las posibilidades de diferenciacin, como fuente de la ventaja competitiva, para
analizar despus las ventajas derivadas de la explotacin de posibles diferencias en costes.

DIFERENCIACION
Una empresa diferenciada (o una empresa que vende un producto diferenciado) puede ser muy rentable, como vimos en
el captulo anterior. Coca-Cola tiene un escudo que le protege de la competencia directa de los miles de competidores
que podran pretender arrebatarle su mercado, y este escudo es precisamente su diferenciacin, el hecho de que para
muchos consumidores la Coca-Cola es diferente de las dems, hagan stos 10 que hagan. Si esa diferenciacin ofrece
a Coca-Cola la posibilidad de cargar unos mrgenes extra superiores al coste de diferenciarse, la empresa est en
condiciones de obtener buenos beneficios a largo plazo. Volveremos ms adelante sobre este necesario equilibrio entre
las ventajas de la diferenciacin y los costes de la diferenciacin. Fijmonos ahora en la mera posibilidad de
diferenciacin, pues, como vimos, hay muchos negocios en que sta no es posible.
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Cundo es un mercado susceptible de diferenciacin? Es sta una pregunta que, aun genrica en apariencia, es
relativamente fcil de contestar: aqul en el que los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto (o
servicio) de una empresa que de otra. Es importante recalcar que se da la diferenciacin cuando la diferencia de precios
es en productos comparables: es lgico que un cliente est dispuesto a pagar ms por un R-25 que por un Uno, sin que
ello implique que Renault tiene un plus de diferenciacin sobre Fiat. De hecho, en aquellos modelos que son
comparables (Fiat Regatta Y R-21, por ejemplo), sus precios son similares.

Hay diferenciacin, sin embargo, cuando Mercedes-Benz vende su modelo 190, que tcnicamente tiene unas
especificaciones similares a las de un R-21, por un milln de pesetas ms. Evidentemente, los potenciales compradores
no consideran ambos coches iguales. De algn modo, el Mercedes es diferente.

En qu casos estn los clientes dispuestos a pagar ms por la marca? Cuando una marca determinada les
proporciona un valor superior al proporcionado por la competencia. Esto se produce cuando el comprador necesita cali-
dad, porque el rendimiento del artculo es importante para l, y la complejidad (o novedad) del producto es tal que la
calidad no se puede dar por asegurada. Observemos cmo es muy distinto comprar gasolina, que es prcticamente
igual en todas las marcas, que comprar el coche. En este segundo caso, hay unos componentes tecnolgicos que hacen
que haya variaciones de unos fabricantes a otros (esto es, diferencias), mientras que la gasolina siempre es la misma (o
muy similar). Por supuesto, en la medida en que las tecnologas de los distintos fabricantes son ms parejas, las bases
de la diferenciacin disminuyen: as, es muy difcil diferenciar un coche de venta masiva y tipo medio de otro, pues la
tecnologa est ya bastante madura y, a pesar de las afirmaciones publicitarias, todas las marcas fabrican coches
bastante similares. No es de extraar, por tanto, que la estrategia de diferenciacin sea ms viable en aquellos segmentos
de la gama donde s caben diferencias tecnolgicas reales: los coches ms potentes, o de todo terreno, etc. La
capacidad de diferenciacin se redondea cuando, adems, el comprador no puede apreciar directamente la calidad del
producto. No es fcil, por seguir con nuestro ejemplo, apreciar a priori la calidad real de un coche. A no ser que el
comprador sea un experto, no podr saber si un coche es ms duradero, o se estropea menos, que otro. En estos
casos, el comprador no tiene ms remedio que guiarse por el prestigio, esto es, por la historia de calidad de la marca.
En ese momento, se establecen las bases de la diferenciacin.

Pero no slo la calidad en el producto puede actuar como factor diferenciador. Tambin cabe la pura y simple imagen de
marca. En aquellos artculos que se compran, entre otras cosas, para diferenciarse, es lgico que quepa la diferen-
ciacin.
As, en productos de moda, el comprador est normalmente dispuesto a pagar por llevar una marca determinada, puesto
que la marca es parte intrnseca del producto que compra: ayuda a diferenciarse al comprador, que es justo lo que ste
busca al adquirir el artculo, ms all del mero abrigar su cuerpo.

La diferenciacin puede ser incluso ms radical y provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto de
caractersticas nicas. Ya vimos en el captulo anterior cmo una poltica de investigacin, amparada por patentes,
puede llevar a esa situacin. Cuando una empresa farmacutica inventa (y, por supuesto, patenta) una medicina nica
(o, al menos, claramente superior) para el tratamiento de una dolencia determinada, est aprovechndose de la capacidad
de diferenciacin que ofrece la investigacin cientfica.

La diferenciacin no es slo posible en sectores industriales, sino tambin en el sector servicios. En estos casos, el
producto nico que se ofrece est imbuido en el personal de la empresa, en sus sistemas de funcionamiento, en su
estilo de direccin. Hemos visto ya cmo una empresa de consulto ra puede diferenciarse, a base de contar con un
personal de primera fila, y un prestigio adquirido a lo largo de los aos (recordemos la imposibilidad de saber a priori la
calidad del producto final). Pero lo mismo cabe decir de una empresa como El Corte Ingls que, a base de un esfuerzo
de muchos aos por ofrecer un servicio superior a sus clientes, invirtiendo en tecnologa informtica, formacin de su
personal, estableciendo polticas claras de precios y devoluciones, etc., ha logrado una apreciacin por parte de sus
clientes que prefieren pagar algo ms con tal de tratar con ellos antes que con otra empresa de la competencia.

En general, podemos considerar que, cuanto ms importante sea el producto (o servicio) para el comprador, ms fcil
ser para las empresas del sector seguir una estrategia de diversificacin, pero tambin influye el hecho de que haya
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diversas soluciones tecnolgicas a la fabricacin del producto o a la prestacin del servicio. Asimismo, ser favorable el
que los compradores no puedan apreciar directamente la calidad del producto, por lo que tendrn que fiarse del prestigio
de la marca. La tabla 2.1 recoge las caractersticas generales que hacen que un sector sea, en principio, propicio al
establecimiento de una estrategia competitiva basada en la diferenciacin. En el captulo siguiente estudiaremos cmo
puede una empresa concreta elaborar planes especficos para obtener esa ventaja, es decir, cmo puede desarrollar su
estrategia competitiva de diferenciacin.

Tabla 2.1. Factores estructurales que posibilitan una estrategia de diferenciacin

Importancia de la calidad del producto para los compradores
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas
Utilizacin del producto para diferenciarse
Imposibilidad de apreciar la calidad directamente
Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnologa compleja

Un ltimo punto: es importante recordar que, como vimos, para que una ventaja competitiva sea realmente digna de tal
nombre, tiene que ser sostenible. y aquellas acciones que llevan a la diferenciacin son, con frecuencia, relativamente
fciles de imitar por la competencia. Pensemos en una empresa dedicada a los servicios financieros. Estas empresas
suelen disear nuevos productos, cada vez ms sofisticados, con los que solucionar los problemas de sus clientes. As,
han desarrollado distintos instrumentos de financiacin, tales como los bonos de cupn cero, o encontrado maneras
de proteger a sus clientes de los riesgos de las fluctuaciones monetarias, tales como los llamados swaps de divisas.
Cuando una entidad inventa uno de estos instrumentos, consigue con facilidad un buen volumen de negocio, con unos
buenos mrgenes, pues ofrece un producto nico, diferenciado. Pero estos productos financieros no son en absoluto
patentables y, aunque extraordinariamente complicados para el profano, son fcilmente copiables por las dems
empresas del sector. El desarrollo de nuevos productos, por tanto, no puede considerarse suficiente para la obtencin
de una ventaja competitiva slida si son copiables por la competencia, pues no es sostenible. Hay que aadirle otros
aspectos estratgicos, como veremos en el prximo captulo.

VENTAJAS EN COSTES
Hemos visto ya que la segunda fuente de ventaja competitiva est en la posibilidad de obtener costes inferiores a los de
la competencia. Llevada al extremo, esta estrategia implica tener los costes ms bajos del sector, esto es, ser lder en
costes. Vamos ahora a analizar en detalle en qu consiste esta posicin.
Una empresa que es lder en costes tiene unos costes inferiores a los de sus competidores, para un producto (o
servicio) semejante, del mismo modo que una empresa estaba diferenciada si obtena precios superiores para un
producto similar o equivalente al de la competencia. No es, por tanto, lder en costes aquella empresa que obtiene unos
costes inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad: el producto tiene que ser, al
menos, comparable. Si una empresa es capaz de obtener un claro liderazgo en costes, siempre se asegurar un buen
margen de beneficios a medio y largo plazo, mientras no cambien drsticamente las condiciones el mercado. La figura
2.1 nos ayudar a ver por qu.
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Supongamos un determinado sector, en el que compiten cinco empresas, cuyos costes vienen reflejados en la escala
vertical de la figura 2.1. Tres de ellas tienen unos costes unitarios de 70, otra (la empresa B) tiene unos costes de 60 y,
por ltimo, la empresa A, lder en costes, tiene un coste de 50. Si la rivalidad entre ellas es muy fuerte, es posible que
empiecen a bajar los precios, hasta aproximarse a los costes, dejando a las empresas sin beneficios. Esto ocurrir, para
las empresas C, D y E, cuando el precio llegue a 70. Puede ocurrir que la rivalidad sea tan fuerte (por ejemplo, porque
haya disminuido mucho la demanda), que la empresa B est dispuesta a vender, habitualmente, a 65. Si esto ocurre, es
cuestin de tiempo el que C, D y E tengan que abandonar el mercado, pues es imposible el vender, a largo plazo, por
debajo de coste
1
1. El da que esto ocurra slo quedarn como competidores A y B, sta ltima con unos costes de 60.
Es imposible, por tanto, que los precios bajen, a largo plazo, por debajo de 60, pues B abandonara el mercado y A se
quedara como monopolista, pudiendo en el futuro determinar el precio que ms le convenga. En general, podemos
afirmar que el lder en costes obtendr una rentabilidad igual, como mnimo, a la diferencia entre sus costes y los del
siguiente competidor, pues es imposible que, a largo plazo, los precios bajen por debajo de los costes de este ltimo
2
2.

La estrategia de liderazgo en costes, all donde es aplicable, proporciona una posicin extremadamente slida a la
empresa: el lder es, casi por definicin, inatacable. En el caso de que algn competidor quiera quitarle mercado, el lder
en costes no tiene ms que rebajar un poco los precios o, lo que es equivalente, ofrecer un mejor producto a igualdad de
precios. Como en el caso de la diferenciacin, una vez adquirida, la posicin de liderazgo en costes puede ser sostenible:
al ser el competidor ms rentable, el lder puede reinvertir parte de sus beneficios en incrementar an ms su ventaja
competitiva. Cuando el liderazgo en costes se basa en un volumen de fabricacin superior al de los competi- dores (algo
muy frecuente, como veremos ms adelante), se produce un fenmeno circular: cuanto ms se fabrica (y se vende),
mejores costes se obtienen, lo que permite fabricar an ms, pues es ms fcil vender a precios bajos. De todos modos,
es importante resaltar que, si la ventaja no es sostenible porque los competidores pueden imitar fcilmente las acciones
que llevan a las reducciones de costes, la empresa no obtendr grandes resultados a largo plazo.
La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes en un negocio determinado depende, fundamentalmente, de
la tecnologa subyacente. La razn de que los coches haya que ensamblarlos, como mnimo, en plantas diseadas para
producir trescientas mil unidades/ao no es la voluntad de los competidores del sector, sino un resultado de la
tecnologa de lneas continuas de montaje. Si apareciese otra tecnologa, capaz de ensamblar coches con un coste
inferior, pero con un tamao mnimo eficiente de slo diez unidades anuales, desaparecera la posibilidad de competir
centrndose en los costes.

Las economas de escala, como hemos visto, son la primera fuente posible de abaratamiento de costes, base de una
estrategia de liderazgo en costes. Pero no son la nica: cabe, por ejemplo, la posibilidad de obtener una materia prima a
un coste inferior al de la competencia: es el caso de la empresa brasilea de aluminio: transformar la bauxita en aluminio
es un proceso con un enorme consumo de energa elctrica. En Brasil han construido una gran central hidroelctrica
justo al lado de la planta de transformacin de aluminio, de modo que la empresa goza en exclusiva de unos costes muy
bajos. O puede ser tambin posible el establecimiento de lazos especiales con los clientes que aseguren a la empresa
un coste final inferior al de la competencia. Es el caso de algunos proveedores de la industria del automvil, que han
llegado a enlazar sus sistemas informticos con los de sus clientes, obteniendo as importantes disminuciones globales
en los costes de diseo y logstica.

Hay muchos negocios en los que es imposible obtener unos costes sensiblemente inferiores a los de cualquier otro
competidor, del mismo modo que hay negocios en los que no es posible diferenciarse. Vimos en el captulo anterior
cmo las economas de escala son un fenmeno clave a la hora de disminuir costes, pero no siempre estn presentes:
por ejemplo, all donde la mano de obra representa un porcentaje muy importante de los costes no hay mucha posibili-
dad de abaratamiento de costes, pues todo incremento en la produccin supone un incremento proporcional en los
costes laborales. Y es obvio que la posibilidad de obtener materias primas a precios ventajosos, o a establecer nexos


1
Por supuesto, nos referimos aqu a los costes completos, esto es, incluyendo un margen mnimo de beneficios.
2
Evidentemente, cabe la posbilidad de que la demanda llegue a ser tan dbil que ni siquiera el competidor con los costes ms bajos pueda
sobrevivir, como ocurri a los fabricantes de reglas de clculo, hoy sustituidas por las calculadoras. Pero mientras haya demanda por lo menos
para dos competidores, se mantiene todo lo explicado en este apartado.
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especiales con clientes y proveedores, no siempre est presente. Pero, all donde s es posible, es innegable que la
estrategia de liderazgo en costes puede proporcionar a la empresa que la persiga con xito una ventaja competitiva slida,
que le asegure beneficios reales durante aos.

Tabla 2.2. Factores estructurales que posibilitan una estrategia de liderazgo en costes
La tecnologa permite la obtencin de economas de escala (o, ms exactamente, el tamao mnimo
eficiente es relativamente grande respecto al mercado total).
Es posible asegurarse un suministro importante en condiciones de coste muy ventajosas.
Cabe la posibilidad de establecer relaciones con los clientes o los proveedores que abaraten los costes
finales.
Cabe la posibilidad de desarrollar procedimientos propios de diseo, fabricacin o comercializacin que
abaraten los costes

Aunque la mayora de los ejemplos que hemos utilizado se refieren a costes de fabricacin, no debemos por ello pensar
que un lder en costes puede o debe concentrarse nicamente en este aspecto. De hecho, los costes de fabricacin no
son sino una pequea parte de los costes totales en la mayora de los productos actuales. El diseo, precedido en
muchos casos de la investigacin y desarrollo, la comercializacin y la distribucin se llevan la parte del len en los costes
de cualquier producto avanzado. Adems, las economas occidentales estn cada vez ms basadas en los sectores de
servicios, que representan ya ms del doble en el producto interior bruto que los sectores industriales tradicionales. y
tambin en los sectores de servicios cabe, lgicamente, una estrategia de liderazgo en costes, aunque est basada,
necesariamente, en aspectos muy especficos.

SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAJA COMPETITIVA

Se escucha con frecuencia que la manera de obtener una slida posicin competitiva es la de dar un servicio
extraordinario a los clientes. Esto es cierto en parte, peto es importante analizarlo un poco ms.
Cuando una empresa, o todo un sector econmico, desarrolla y vende un producto o servicio, est creando valor para
sus clientes: si stos no valorasen la oferta del sector, no compraran. Por tanto, toda posibilidad de obtener beneficios
empieza por la creacin de valor para los clientes: sin esta creacin, no habr negocio. Ahora bien, el que algo sea valioso
para los clientes no quiere decir que stos estn dispuestos a pagar mucho por ello. De hecho, los clientes tienden
siempre a pagar el mnimo indispensable: aquella cantidad de dinero que asegure el que el proveedor siga en el
negocio, como vimos en el captulo anterior. El hecho de que un producto ahorre mucho dinero al cliente no lleva a ste
a pagar mucho, si puede evitarlo: en otras palabras, el cliente prefiere que la mayor parte posible del valor creado le
pase a l. Pensemos en el sector de los electrodomsticos. Las neveras han liberado al ama de casa de la obligacin de
la compra diaria, permitiendo un tiempo libre que, en muchos casos, se utiliza para realizar un trabajo fuera del hogar.
Nuestra sociedad actual sera sencillamente inviable sin ellas. Cunto estaramos dispuestos a pagar por una nevera?
Me atrevo a decir que muchsimo ms de su precio actual. Por qu cobran tan poco los fabricantes de electrodomsticos,
en vez de hacer ver a los compradores la necesidad que tienen de sus productos, el mucho tiempo que se ahorran, el
beneficio incluso econmico que ello supone, en una palabra, el enorme valor que se ha creado? El
captulo anterior nos ha dado la respuesta a esta pregunta: si realmente se crea mucho valor, es posible que el inventor
de las neveras pueda extraer un alto beneficio de su comercializacin. Pero, a medida que entran competidores en el
sector y la oferta iguala o incluso sobrepasa a la demanda, los precios no tardan en caer. Si el sector est prximo a los
de competencia perfecta, los precios caern, como sabemos, hasta un punto en e! que los participantes en el sector no
obtienen ningn beneficio. Y esto ocurrir siempre, independientemente de! valor que se est creando para los clientes.
No basta, por tanto, con crear valor para asegurarse los beneficios: la estructura del sector debe ser tal que permita la
conservacin de al menos parte de ese valor en el sector, sin permitir que los clientes (o los proveedores de alguna
materia prima crucial, por ejemplo) se lo apropien en su totalidad.

Lo que hemos dicho respecto al sector en su conjunto es tambin aplicable a una empresa en particular. Una empresa
crea valor para sus clientes por encima de sus competidores cuando ofrece un producto que el cliente valora de un
modo especial, o cuando puede ofrecerlo a un coste inferior, es decir, cuando est diferenciada o es lder en costes. El
que ese valor (o parte de l) se pueda quedar en la empresa depende, como antes, no de su magnitud, sino de que la
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empresa sea la nica capaz de proporcionarlo: que la empresa tenga una ventaja competitiva sostenible, sea sta de
diferenciacin o de liderazgo en costes. La posicin competitiva slida depende, por tanto, de la obtencin de una
ventaja competitiva sostenible. Esto pasa por ofrecer un valor superior al cliente, efectivamente, pero tambin por la
habilidad en defender esa superioridad. Si no se produce tal defensa, todo el valor creado pasar al cliente, que ser
capaz de explotar la rivalidad entre los competidores para obtener precios bajos
3
3.



VENTAJA COMPETITIVA y LIDERAZGO EN EL SECTOR

Tambin se insiste con frecuencia en la necesidad de ser lder en el sector para competir con xito. General Electric,
por ejemplo, ha afirmado que slo est dispuesta a competir en aquellos negocios en los que es capaz de ser nmero
uno o dos. Piensan, por tanto, abandonar todos aquellos sectores en los que no ocupan esta posicin, ni ven posibilidad
de ocuparla a muy corto plazo, y ya estn vendiendo subsidiarias. Esto, sin embargo, no tiene mucho sentido, como
veremos a continuacin.
Ser lder en un sector significa, normalmente, tener la mayor participacin de mercado, esto es, vender ms que ningn
otro competidor. Esto, en s, no implica en absoluto mayores beneficios: el caso de los siete grandes bancos espaoles
es ilustrativo, pues en ellos se da una correlacin inversa casi perfecta entre tamao y rentabilidad: los mayores (Banesto,
Central e Hispano) son los menos rentables, mientras que los ms pequeos (Popular, Vizcaya) arrojan los mejores
beneficios.

Es cierto, de todos modos, que el lder en e! sector suele tener una slida posicin competitiva, pero ello no se debe al
hecho de ser lder, sino ms bien al revs: es lder porque tiene una buena posicin, ya que ofrece un producto que los
clientes valoran ms que ningn otro, bien sea por su diferenciacin o por su atractivo precio. Pero, en cualquier caso, la
esencia de los beneficios est en la ventaja competitiva, la diferenciacin o el liderazgo en costes sostenibles, no en el
hecho de vender ms que nadie, que nunca debe, adems, ser un fin en s mismo.

S ocurre que, en muchos casos, el liderazgo en costes se obtiene a base de economas de escala, razn por la cual suele
ir unido el gran volumen a los costes bajos. Pero, de nuevo, ello no puede asumirse automticamente. Hay empresas que
se han gastado fortunas tratando de comer cuota a sus competidores para llegar a ser lderes, esperando que sus
costes bajaran de modo automtico, confirindoles una ventaja competitiva sostenible. Muchas de estas empresas se
han encontrado, sin embargo, que los resultados no han compensado en absoluto la enorme inversin, puesto que la
diferencia en costes con sus competidores no es grande, y que, en el proceso, han incrementado fuertemente la rivalidad
en el sector, deprimiendo as, quiz de modo irreparable, la rentabilidad general del mismo. Conviene, por tanto, insistir:
no es el liderazgo en el sector lo que proporciona unos beneficios extraordinarios, sino la posesin de una ventaja
competitiva defendible, ventaja que puede, en ocasiones, llevar a posiciones de liderazgo sectorial.



LA VENTAJA COMPETITIV A COMO DEFENSA ANTE LOS COMPETIDORES POTENCIALES
Y ANTE LOS COMPETIDORES ACTUALES: SITUACIONES DE COMPETENCIA OLIGOPOLISTA
Hay muchos sectores en los que existe la posibilidad de diferenciacin o de grandes diferencias en costes y, sin embargo,
las empresas que compiten en ellos encuentran serias dificultades para obtener unos beneficios interesantes.
Estos son sectores en los que suele haber alrededor de una docena de empresas, sin posibilidad de entrada de nuevos
competidores, pero en una situacin de fuerte rivalidad. Tomemos un ejemplo que ya vimos en el captulo anterior: el de
las empresas de auditora. En este sector, como vimos, hay una fuerte barrera de entrada: como la auditora requiere
intrnsecamente credibilidad, los clientes mnimamente importantes slo estn dispuestos a contratar los servicios de
auditora de firmas de reconocido prestigio internacional: en concreto, ocho firmas que se reparten el mercado mundial.
Para poder entrar en el sector, hay que ofrecer precios mucho ms bajos y dirigirse nicamente a aquellos clientes para


3
En ocasiones la rivalidad no se traduce directamente en precios ms bajos, sino en mayores gastos de publicidad, o promociones a los
distribuidores, o innovaciones de productos, etc. En estos casos, los clientes no capturan directamente el valor creado por el sector, pero ste
tampoco lo disfruta, pues se disipa en los costes de competir.
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los que el precio es muy importante: empresas pequeas, que no necesitan realmente la auditora pero tienen que
hacerla por razones legales, etc.

Pero la diferenciacin que separa a las ocho grandes de posibles competidores no las distingue entre ellas. Para un
banco, por ejemplo, es prcticamente lo mismo encargar su auditora a cualquiera de las ocho. En estas circunstancias,
no es extrao que stas se vean con frecuencia reducidas a competir en precio, si quieren llevarse un pedido.
Algo similar ocurre con los fabricantes de coches, otro ejemplo que ya hemos utilizado varias veces. Es evidente que las
enormes economas de escala presentes en el sector impiden (o, al menos, dificultan seriamente) la entrada de nuevos
competidores. Pero ello no quiere decir que ninguno de los competidores ya presentes pueda, automticamente, obtener
una ventaja competitiva sobre los dems, pues todos ellos tienen un tamao suficientemente grande como para obtener
ms o menos las mismas economas de escala.
En estos casos (muy frecuentes, como dijimos), es importante darse cuenta de que la empresa que quiera obtener una
autntica ventaja competitiva tiene que hacerlo por encima de competidores que son muy similares, y que no basta con
tener barreras de entrada para asegurarse la rentabilidad a largo plazo: como ya vimos, la rivalidad entre los
competidores ya presentes en el sector puede disipar unos beneficios tericamente protegidos frente al ataque de
nuevos competidores.

EMPRESAS SIN UNA VENTAJA ESPECIAL
La gran mayora de las empresas no tiene una ventaja competitiva sostenible. Por ello, la gran mayora de las empresas
no obtiene, en promedio y a largo plazo, una rentabilidad muy superior a la que dara el Banco de Espaa, despus de
ajustar esa rentabilidad por riesgo. Cuando el sector va bien, esto es, cuando la demanda supera a la oferta, pueden
subir precios y ganar dinero. En cuanto se corrige esta situacin por la entrada de nuevos competidores o porque baja la
demanda, debido a un deterioro general de la economa, los beneficios inmediatamente se resienten. Por qu se da
esta situacin?

Evidentemente, no es fcil obtener una ventaja competitiva defendible. Por definicin, es algo que todos los competidores,
presentes o potenciales, tratarn de imitar. Requiere, fundamentalmente, un anlisis de las caractersticas estructurales
del sector que no todas las empresas son capaces de realizar. Pero, adems, requiere el que la empresa se centre en
aquellos elementos de los que pretende obtener una ventaja competitiva, ignorando en buena medida los dems. Esto no
es fcil, pero es necesario, pues es muy infrecuente el que una empresa sea capaz de obtener todas las posibles ventajas
competitivas simultneamente. Nadie ignora que tener unos costes bajos es importante, del mismo modo que es
importante la calidad del producto. Ello lleva a que muchas empresas dediquen parte de sus esfuerzos a diferenciarse,
y parte a rebajar costes, sin realmente conseguir ninguno de los dos objetivos. Estas empresas (como dijimos, la mayora)
se encuentran siempre en una situacin difcil: cuando un cliente est interesado en precio bajo, el lder en costes tiene
ventaja; cuando el cliente busca diferenciacin, la empresa tampoco puede ofrecer nada especial. En realidad, una
empresa as est siempre compitiendo en inferioridad de condiciones, por lo que tiene que rebajar sus mrgenes para
mantenerse en el mercado. Como dijimos, sus beneficios depende casi exclusivamente de la coyuntura general del sector,
no de sus propias acciones. En el prximo captulo vamos a tratar extensamente de cmo puede una empresa obtener
una ventaja competitiva sostenible. Pues, recordemos de nuevo, sin ella es imposible la obtencin de beneficios reales a
largo plazo.

CONCLUSIONES

A pesar de que las caractersticas estructurales de un sector son, por definicin, idnticas para todos los participantes en
el mismo, es un hecho evidente el que los resultados de stos son con frecuencia muy diferentes: por encima de la
mayor o menor atractividad de un sector, hay empresas muy rentables, y otras que no lo son.

La razn es que no todas las empresas aprovechan del mismo modo las caractersticas estructurales del sector.
Algunas son capaces de obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es
cualquier caracterstica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurndole unos beneficios
por encima de la media del sector. Como vimos, esta ventaja puede ser de dos tipos, diferenciacin o liderazgo en costes,
aunque en la prctica se concrete de muchos modos diferentes.
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Una empresa diferenciada ofrece a sus clientes un producto por el que stos estn dispuestos a pagar ms que por un
producto alternativo de la competencia. Pero esa diferenciacin de su producto no debe conseguirse a base de unos
costes muy superiores (en tal caso no hay autntica ventaja competitiva), sino a base de ofrecer algo que el cliente
considera nico.

Del mismo modo, el lder en costes es capaz de producir y vender un producto similar, pero a un coste inferior. Tambin
esta empresa obtiene beneficios extraordinarios, pues puede vender al mismo precio que los dems (es un producto
similar), pero le cuesta menos el producirlo.

En cualquiera de los dos casos, la ventaja competitiva debe ser sostenible. Hay que tener en cuenta que ninguna
caracterstica es, a largo plazo, inimitable: incluso una patente se puede obviar a base de inventar algo equivalente. Por
ello, toda empresa que quiera mantener su ventaja competitiva tiene que estar constantemente en movimiento,
esforzndose por incrementar su diferenciacin o mejorar cada vez ms sus costes. En el prximo captulo vamos a
analizar en detalle cmo se puede obtener una ventaja competitiva y, sobre todo, cmo se puede defender.

*****************




CAPITULO 3
La estrategia competitiva

Hemos visto cmo los dos grandes tipos de imperfecciones que se pueden dar en un sector de negocios pueden utilizarse
como fuentes de ventaja competitiva por las empresas. Era importante penetrar en la esencia del origen de los beneficios
a largo plazo: el aprovechamiento a fondo de las imperfecciones del mercado, que protege parcialmente a la empresa del
efecto de la competencia. Ahora bien, es claro que no basta con analizar las fuentes de la ventaja competi- tiva: es
preciso entender cmo se puede llegar hasta ellas. Por eso, tras estudiar el fin a lograr (el establecimiento de una
ventaja competitiva), vamos ahora a centramos en el cmo: la determinacin de la estrategia competitiva que debe seguir
la empresa para obtener una cmoda posicin en su sector.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El concepto de estrategia ha sido usado y abusado abundantemente en los ltimos aos. Son tantas las definiciones
que se han dado y, en la mayora de los casos, tan poco operativas, que no parece conveniente perder el tiempo en
esfuerzos semnticos. Bstenos con pensar en ella como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo
plazo y, como ya hemos visto en el captulo anterior, esto slo puede conseguirse a base de aprovechar las distintas
imperfecciones que pueda ofrecer el sector en el que se compite, esquivando el efecto de los competidores, presentes o
potenciales. Por esto consideramos la estrategia competitiva como el conjunto de acciones que una empresa pone en
prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible.

Es obvio que obtener una ventaja competitiva no puede, por definicin, ser un asunto fcil, pues una ventaja competitiva
es aquello que preserva los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales, y stos estn tambin a la
bsqueda de su ventaja competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada competidor caiga de un modo
natural en un segmento para l solo, y no pueda entrar nadie ms (algo ciertamente improbable), es evidente que el
establecimiento de una ventaja competitiva es difcil, y a conseguido debe dirigirse toda la actividad de la empresa,
coordinada por su estrategia.

En este captulo vamos a proponer un mtodo sistemtico para disear la estrategia competitiva de una empresa. Para
hacerlo, procederemos al anlisis de la realidad competitiva de la empresa, esto es, al estudio de cmo cada una de las
partes diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de una ventaja competitiva sostenible. Esta
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separacin es necesaria, pues toda empresa, especialmente si ha adquirido ya un cierto tamao, es un organismo
complejo compuesto de partes muy diferenciadas, y las caractersticas estructurales del sector, en las que se debe
basar la estrategia competitiva, afectan de modo muy distinto a las diversas partes de la empresa.

Pensemos en un fabricante de automviles. Hemos visto ya cmo la tecnologa inherente a las cadenas de montaje (la
ms eficiente en nuestros das) exige una fabricacin anual de unas trescientas mil unidades. En este sentido, podemos
afirmar que el tamao mnimo eficiente para fabricar coches es de trescientas mil unidades/ao. Sin embargo, es fcil
comprobar que no hay ningn fabricante de coches de gran consumo
4
que fabrique tan pocas unidades. La razn es que
el diseo de un nuevo modelo cuesta en estos momentos unos dos mil millones de dlares. Para amortizar una cifra tan
elevada, es necesario el producir muchsimas unidades (a ser posible, millones) durante el perodo de vida del modelo
determinado. En otras palabras: el tamao mnimo eficiente en diseo es muy superior al tamao mnimo eficiente en
fabricacin. De hecho, se considera actualmente que es muy difcil mantener la capacidad tecnolgica necesaria para
competir en el sector del automvil si no se llega a unas ventas anuales de un milln de vehculos, aproximadamente.

Este ejemplo nos muestra por qu es necesario analizar cada parte de la empresa por separado: la estructura del sector
afecta de modo muy distinto a las diversas partes de la empresa. Esa diferencia est a la raz de la posibilidad de
establecer distintas ventajas competitivas en un mismo sector, y el anlisis separado de las partes constituyentes de la
empresa se convierte as en una fuente clave de diseo estratgico. Vamos a dedicar las siguientes pginas a desarrollar
una metodologa para descomponer la empresa en sus partes constitutivas, y luego veremos cmo ese anlisis
posibilita el diseo de estrategias concretas y operativas.

LA CADENA DE VALOR AADIDO
Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que
realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor aadido desde el
origen de las materias primas hasta el consumidor final. La figura 3.1 muestra un modo de reflejar esta posicin.



La posicin ocupada por la empresa no es un punto homogneo, sin embargo, sino que est constituida por toda una
serie de operaciones que realiza la empresa, aadiendo valor a las materias primas y suministros que compra del exterior.
Una empresa aade valor al disear, fabricar, vender y distribuir sus productos. Tambin aade valor, de un modo ms
genrico, al organizarse o al disear su estrategia. En definitiva, una empresa aade valor cuando vende aquellos inputs
que compra al exterior por un precio superior al de compra. La razn de ese incremento (valor aadido) es que
la empresa ha hecho algo con aquellos inputs valorado por sus clientes: stos prefieren pagar ms por un coche
terminado que por una serie de piezas y planchas de hierro, que es lo que compr la empresa.

Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por el valor que la empresa aade
que lo que a sta le cuesta el aadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por el que una empresa aade valor
a los inputs que compra en el exterior, y esto lo haremos considerando la empresa como una cadena de valor
aadido
5
. Este modo de anlisis, de creciente difusin, con frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdr la



4
Evidentemente, excluimos del ejemplo los coches especiales, como Ferrari, Aston Martin, etc.
5
El concepto de cadena de valor (o business system) fue originalmente definido por la empresa de consulto ra McKinsey & Co. (F. W. Gluck,
Strategic Choice and Resource Allocation, en The McKinser Quarterly, invierno de 1980); ha sido utilizado con xito por Bruce Kogut para
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pena explicarlo en detalle.

Una empresa es una organizacin que compra productos y servicios al exterior (inputs), los transforma de algn modo,
aunque slo sea trasladndolos de lugar, y los vende a sus clientes. Para hacer esto, tiene que tener unas actividades
primarias (traer los inputs hasta la empresa; transformarlos; conseguir clientes que los quieran comprar; entregrselos;
dar servicio post-venta...) y unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, disear los productos,
determinar la estrategia, etc. Cules son en concreto las actividades fundamentales de una empresa es una cuestin
que cada empresa debe responder por s misma. Lo importante es descomponer la empresa en sus elementos bsicos,
agrupndolos segn la tecnologa que est detrs: qu cosas van necesariamente unidas y cules se pueden separar
6

3. La figura 3.2 muestra un modo popular de representar esta descomposicin, pero cualquier otra es vlida. De hecho,
es posible que el planteamiento reflejado en la figura 3.3 resulte ms intuitivo.






La cuenta de resultados de una empresa nos permite ver, de un modo muy grfico, cul es el modo en el que la
empresa est aadiendo valor a los inputs que compra en el exterior. Si se dispone como indica la figura 3.3, resulta una

analizar la estrategia internacional, como veremos en el captulo 7; y ha sido popularizado por Michael Porter (Competitive Advantage, The Free
Press, Nueva York, 1985).
6
Un modo de saber si dos operaciones realizadas por la empresa son separables es preguntarse si se podran subcontratar, es decir, si una de
ellas podra no efectuarse en la empresa manteniendo la otra.
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herramienta muy clara de anlisis de las partes constituyentes de la empresa (hemos sombreado la parte correspondiente
a las compras de materias primas, porque stas no pertenecen propiamente al valor aadido de la empresa. Sin embargo,
en la funcin de comprar s es posible aadir valor, como veremos ms adelante):
Evidentemente, ste es un primer desglose. Para ser operativo, cada parte de la cadena debe ser, a su vez, desglosada
en sus partes diferenciadas:

El desglose debe proceder hasta descomponer la empresa en sus actividades constituyentes. El grado de profundizacin
es cuestin de sentido comn: hay que llegar a actividades separables, distinguibles, de caractersticas propias, y de un
tamao que las haga tiles para el anlisis: normalmente, no ser lgico dividir la empresa en actividades que
representen un 0,01 por 100 del valor aadido total: es muy difcil que tales actividades puedan jugar, por s mismas,
un papel relevante en la estrategia de la empresa. S es importante observar que este desglose requiere
reconstruir la cuenta de resultados a partir de la que presenta habitualmente la contabilidad. En efecto, sta suele
presentar los captulos de gastos agrupados por categoras (personal, compras, etc.), sin atender al papel que stos
desempean en la creacin de valor dentro de la empresa. Aunque ese formato pueda resultar til para otros propsitos,
es totalmente intil para efectuar un anlisis estratgico.






PASOS PARA DISEAR LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA

En lo que resta de captulo vamos a elaborar una simple gua de ayuda al diseo de la estrategia empresarial. Para ello,
veremos las decisiones que tiene que tomar la empresa y las relaciones subyacentes entre ellas: el fallo en tomar
coherentemente estas decisiones, generalmente por falta de conciencia de cmo se implican unas a otras, suele ser la
razn bsica de los errores estratgicos.

La gran decisin estratgica que debe tomar toda empresa es qu tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si
liderazgo en costes o diferenciacin. Paralelamente, la direccin tiene que estructurar la empresa a lo largo de tres
dimensiones: el mbito de productos, esto es, si la empresa quiere ser especialista o generalista, concentrada o
diversificada; el mbito geogrfico, es decir, si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance; y el mbito
empresarial: el nivel de integracin vertical que pretende la empresa en sus operaciones. La respuesta que d la
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empresa a estas tres dimensiones determina el modo concreto por el que se obtendr la ventaja competitiva en
cuestin. Estas cuatro caractersticas, reflejadas en la figura 3.5, constituyen, por tanto, la estrategia competitiva de una
empresa.
El primer paso para poder tomar estas decisiones es el cuidadoso anlisis del sector segn las lneas que se han
apuntado en los captulos 1 y 2: cules son sus caractersticas estructurales fundamentales. Las preguntas recogidas en
la tabla 3.1 pueden ayudar a efectuar este anlisis.

Es absolutamente fundamental realizar este anlisis para cada actividad de la cadena de valor, no para el producto en
su conjunto, por lo que es necesario disponer la empresa en trminos de la cadena de valor, como se expone en la
figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de la cadena de valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector,
en las que apoyar una ventaja competitiva o, en otras palabras, en las que crear valor para la empresa.


Tabla 3.1. Gua para el anlisis estructural del sector
Son posibles las diferencias estructurales en costes?
Hay economias de escala?
Hay posibilidad de compartir costes con otros productos?
Se puede desarrollar un modo propio de hacer las cosas, que abarate sus costes respecto al de los
competidores: procesos, interrelaciones, localizacin geogrfica, etc.?

Hay posibilidades de diferenciacin en el sector?
Se puede ofrecer algo nico a los clientes que: abarate sus costes y/o incremente su diferenciacin?
Cabe introducir costes de cambio?


La tabla 3.2 muestra un ejemplo de cmo cada una de las actividades fundamentales de la cadena de valor puede
contribuir a un liderazgo en costes o una posicin diferenciada.

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El siguiente paso es el anlisis de la propia empresa: cmo puede sta aprovecharse de las imperfecciones del mercado
que se han detectado en el paso anterior? Este anlisis debe realizarse en base a la doble pregunta: qu es preciso para
aprovechar una determinada imperfeccin del mercado?, puede hacerlo la empresa? Por ejemplo, si se detecta la
posibilidad de economas de escala en fabricacin, la pregunta siguiente es si la empresa est en condiciones, o puede
estar en condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera (inversiones), comercial (habr que
vender lo que se produce), de gestin, etc. De este doble anlisis (sectorial y de la empresa), se desprender la eleccin
de la posicin competitiva a conquistar, de liderazgo en costes o de diferenciacin.

COMO CONSEGUIR EL LIDERAZGO EN COSTES
Para establecer una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costes, la empresa debe ser capaz de obtener unos
costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se consigue, normalmente, a base de conseguir ventajas en
costes en varias de las actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeas mejoras acumulativas. En
cualquier caso, es necesario un anlisis detallado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de
valor, estudiando el modo de rebajar cada uno de ellos. En otras ocasiones, ser bueno incrementar algunos costes, en
orden a bajar la totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede obtener una mayor productividad, o
unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-venta inferiores. Lo importante es el resultado global,
no el de una actividad en concreto, aunque ya hemos visto por qu el anlisis tiene que hacerse separadamente.
El determinante fundamental de los costes es con frecuencia el volumen. Hay muchas actividades de la cadena de valor
cuyo coste unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamao mnimo eficiente para esa actividad.
Pero hay otros factores que determinan los costes, tales como el aprendizaje, segn el cual una actividad se efecta
ms eficientemente a medida que se acumula experiencia en su realizacin. El aprendizaje es un determinante extre-
madamente importante del coste en algunas actividades, como veremos en el captulo 5, y proporciona una posicin
competitiva casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce ms, sale ms barato, lo que
facilita el vender cada vez ms. En otras muchas actividades, sin embargo, el aprendizaje tiene relativamente poca
importancia, especialmente a partir de un cierto tiempo inicial de rodaje.

El siguiente factor fundamental en la determinacin del coste de una actividad de la cadena de valor est constituido por
las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de valor, o con actividades de la cadena de valor
de otros negocios de la empresa. En el primer lugar tenemos las ventajas que se derivan de la coordinacin entre las
distintas actividades: una fabricacin de mayor calidad reduce los costes en servicios post-venta, por ejemplo. En el
segundo lugar tenemos las economas por costes compartidos: muchos de los diversos negocios en que est Nestl
tienen una cadena de valor muy diferente, pero todos se ahorran mucho dinero en marketing, pues el esfuerzo de creacin
de marca es conjunto.

En negocios con una alta proporcin de costes fijos (en general, donde las compras de materias primas son una pequea
parte de la cadena de valor), tales como la hostelera, la tasa de utilizacin se convierte en el determinante fundamental
del coste: puesto que el coste total va a ser siempre el mismo (es fijo), el coste unitario depende del volumen. Es
importante recalcar que, aunque el coste venga determinado por el volumen, no estamos hablando aqu de economas de
escala propiamente dichas: una lnea area puede estar bien dimensionada desde el punto de las economas de escala
(suficiente nmero de aviones para poder servir una buena red de destinos, por ejemplo), pero si slo consigue un 60 por
100 de ocupacin de sus asientos, no ganar dinero, pues tendr unos costes excesivamente altos en relacin a sus
ingresos.

Hay otros muchos determinantes del coste, tales como la localizacin geogrfica de una determinada actividad;
intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada actividad, etc. Lo importante es aislar los funda-
mentales para cada actividad y proceder a analizar cmo se determina el coste de cada una de las actividades de la
cadena de valor, y qu puede hacer la empresa para rebajado.

Ya hemos visto la necesidad de este anlisis pormenorizado: las economas de escala, por ejemplo, afectan de modo
normalmente muy distinto a cada una de las actividades de la cadena de valor, y no tendra sentido pretender bajar los
costes de alguna de estas actividades a base de mayor volumen (si se super hace tiempo el tamao mnimo eficiente),
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del mismo modo que sera intil buscar bajos costes con un volumen inferior al tamao mnimo eficiente. Del mismo modo,
est estudiado que la experiencia acumulada reduce ciertamente los costes globales de produccin, pero ello no quiere
decir que esa reduccin de costes se produzca del mismo modo en todas las actividades de la cadena de valor: en
muchas de ellas, no se produce variacin alguna. La esencia del anlisis estratgico para obtener el liderazgo en costes
es el estudio diferenciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor: en primer lugar,
porque el comportamiento es distinto en las distintas actividades, por lo que no tiene sentido tratar de analizado
conjuntamente; en segundo lugar, porque es la nica forma de poder llegar a planes operativos para reducir los costes,
que son la esencia de una estrategia competitiva basada en el liderazgo en costes: reducir costes no es una decisin
que se pueda tomar sin ms. La decisin (o decisiones) que s se pueden tomar son de volumen, tecnologa,
interrelaciones, etc., en cada una de las distintas esferas de la empresa.

COMO OBTENER LA DIFERENCIACION

La diferenciacin consiste en que el producto ofrecido por la empresa es, de algn modo, nico para sus clientes. Esa
singularidad se puede obtener de muchos modos distintos, a travs de cada una de las actividades de la cadena de
valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda basan su diferenciacin en una habilidad especial para comprar los
productos que ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de sus
componentes como base de su calidad. Obviamente, tambin la maestra en fabricacin puede ser un determinante
importante de la diferenciacin: hay productos intrnsecamente difciles de fabricar, como cualquier aparato de precisin,
y ello permite a aquellos fabricantes que dominan la produccin el distinguirse de los dems. La capacidad tecnolgica,
mediante un vigoroso esfuerzo de investigacin y desarrollo es tambin una fuente importante de diferenciacin,
ofreciendo a empresas que compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una
lnea similar, el diseo puede ser tambin origen de la diferenciacin, del mismo modo que un servicio post-venta
excepcional puede convertir a una empresa en nica a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de
valor pueden, como vemos, ser fuente de diferenciacin.

En cualquier caso, para que una empresa tenga una posicin de diferenciacin autntica son necesarias las siguientes
condiciones:

Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de rebajar sus costes (porque es ms barato o porque mejora el
rendimiento).
Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciacin.
La empresa ofrece bienes o servicios, con al menos una de las caractersticas sealadas en a) y b), que son
nicos o muy difciles de imitar por parte de sus competidores.

Del mismo modo que la posicin relativa de costes de una empresa vena determinada por una serie de variables, tambin
hay factores que determinan la capacidad de diferenciacin. Ocurre, sin embargo, que la diferenciacin es, por definicin,
algo nico y, como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque slo puede,
lgicamente, haber un lder en costes, es posible que en un mismo sector coexistan varios competidores muy
diferenciados en dimensiones distintas: una va tpica de diferenciacin es especializarse en algn aspecto del negocio,
y especializaciones, por definicin, caben muchas en un mismo sector.

Por esto, el factor ms importante en el grado de diferenciacin que alcanza una empresa viene determinado, con
frecuencia, por decisiones estratgicas de la misma. Especializarse, por ejemplo, ofrece claras posibilidades de
diferenciacin en muchos sectores; y el hacerlo es una decisin a tomar por la empresa. Del mismo modo, ofrecer mayor
o menor calidad sabiendo calibrar si el cliente la valorar en ms de 10 que a la empresa le cuesta, es una decisin
propia.

Aunque pueda resultar paradjico, el volumen es en bastantes casos una fuente importante de diferenciacin: una red
de cajeros automticos es tanto ms til cuantos ms puntos de servicio ofrece al cliente, del mismo modo que Hertz o
A vis son nicos porque permiten el alquiler de un coche y su entrega en casi cualquier parte del mundo. Tambin el
tamao es una fuente de diferenciacin cuando implica solidez y seguridad, como en el caso de instituciones
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financieras.
Tambin las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor pueden ser en s mismas una fuente de
diferenciacin. El que un proveedor ofrezca un servicio completo, en todas las actividades de la cadena de valor, puede
ser algo apreciado por sus clientes. Tambin, una correcta coordinacin entre los distintos departamentos de la empresa
puede estar en la base de un servicio de superior calidad.
Por ltimo, las conexiones con los clientes pueden ser tambin fuentes importantes de singularidad. Cuando se logran
establecer nexos especiales entre la cadena de valor de la empresa y la de sus clientes, de modo que alguna o algunas
de las actividades de stos se pueden realizar mejor gracias a su conexin con las actividades de la empresa, se
obtiene una posicin competitiva nica. Esto ocurre, por ejemplo, cuando el cliente y el proveedor conectan sus
sistemas informtico s para procesar pedidos de modo automtico o, mejor an, para realizar conjuntamente el diseo
de los productos en cuestin, como est ocurriendo cada vez ms en el sector automovilstico entre los fabricantes de
coches y sus proveedores. En estos casos, se generan fuertes costes de cambio que, como vimos en el primer captulo,
atenan grandemente la rivalidad, pues confieren una posicin nica a la empresa que los disfruta.

NECESIDAD DE OPTAR
Ocurre en ocasiones que una empresa es capaz de obtener ambas ventajas competitivas a la vez. IBM, por ejemplo, es
capaz consistentemente de cobrar un 20 por 100 ms que sus competidores por productos similares gracias al prestigio
de que goza su servicio post-venta. Pero ese prestigio no slo le ha llevado a poder cobrar ms, sino tambin a vender
mucho, con lo que obtiene enormes economas de escala: en muchos productos, IBM obtiene costes inferiores a los de
sus competidores. Cuando se dan ambas ventajas competitivas, los beneficios son asombrosos, pues se cobra ms que
nadie por algo que sale ms barato que a nadie. IBM ha sido, durante aos, la empresa del mundo que obtena ms
beneficios.

Pero sta es una situacin muy poco frecuente. Generalmente, una empresa tiene que decidir entre una ventaja
competitiva u otra. La razn es que las medidas que hay que arbitrar para obtener una ventaja competitiva en costes
son, con frecuencia, incompatibles con una estrategia de diferenciacin, y viceversa. En estas circunstancias, pretender
obtener ambas ventajas competitivas es una receta segura para no obtener ninguna.

De hecho, esto es lo que ocurre a la mayora de las empresas. Renunciar a una gran competitividad en costes o a una
diferenciacin supone una decisin difcil de tomar: en principio, un empresario suele querer tener costes bajos y
diferenciacin. Por ello, las decisiones se toman alternativamente: unas veces se hace un esfuerzo por reducir costes
(sin daar la diferenciacin) y otras veces se pretende incrementar la diferenciacin (sin subir excesivamente los costes).
El resultado final es siempre el mismo: la empresa no est realmente diferenciada, ni es lder en costes. As, cuando se
trata de vender a clientes que buscan autntica diferenciacin, la empresa se encuentra compitiendo con sus competi-
dores ms diferenciados; cuando la variable clave es el precio, la empresa tiene que competir frente a frente con el lder
en costes; en ambos casos, la nica solucin para conseguir ventas es reducir mrgenes: dando calidad sin poder
cobrarla, o bajndola sin tener costes bajos. La rentabilidad es, por tanto, inferior a la de los competidores diferenciados
o lderes en costes.

Cuando una empresa no tiene una ventaja competitiva definida, est totalmente a expensas de las circunstancias del
entorno. Lo que suele ocurrir es que, si la demanda general sube, la empresa va bien, pues la rivalidad disminuye. Pero
en el momento en que afloja la demanda, sea por descenso general de la economa, o sea en su propio sector, la
empresa empieza a ir de mal en peor. Las circunstancias se ven agravadas porque, una vez con beneficios restringidos
o nulos, es muy difcil poder poner en prctica un plan estratgico de diferenciacin o de liderazgo en costes: tales
planes implican, lgicamente, tiempo y dinero. La empresa suele dar bandazos, hasta que una nueva subida en la
demanda genrica viene a salvarla. Para evitar esta situacin, que en el fondo equivale a jugar siempre en terreno del
contrario, es preciso optar: tener un terreno propio, algo en lo que la empresa se destaca, de modo que pueda proteger
sus beneficios, incluso en aos de demanda no muy boyantes.

CONFIGURANDO LA EMPRESA
Es necesario, por tanto, escoger: diferenciacin o liderazgo en costes. Pero escoger en s no basta: hay que configurar
la empresa a lo largo de las tres dimensiones que hemos apuntado antes: el mbito de producto, el mbito de empresa y
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el mbito territorial. Configurando la empresa a lo largo de estas tres dimensiones queda determinada la estrategia
competitiva.

mbito de producto
El primer mbito es el de producto: debe la empresa concentrarse en una lnea de productos muy reducida, tener una
gama amplia o incluso diversificar en varios sectores distintos? Obviamente, estas decisiones deben tomarse con la
vista puesta en la consecucin de la ventaja competitiva, pues tienen un impacto fundamental: la especializacin puede
comportar posibilidades de diferenciacin, pero hay que tener en cuenta la posible penalizacin en que incurre un
especialista si sus competidores pueden aprovecharse de costes compartidos con otros productos o servicios, ms o
menos relacionados. Como muestra la figura 3.6, caben a priori todas las combinaciones posibles, y la empresa tiene
que estudiar cul es la realidad en su sector. El captulo 5 analiza a fondo las variables a tener en cuenta a la hora de
configurar la empresa en el mbito de producto.



Una poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin si los clientes valoran el que la empresa se dedique
exclusivamente a un segmento reducido del mercado: es el caso de muchas marcas de alto prestigio, que perderan
parte de su diferenciacin si se generalizasen demasiado. En el fondo, est la idea de que, al especializarse, la empresa
puede dedicar todos sus recursos al objeto de su especialidad. Tambin por esa razn puede un especialista obtener el
liderazgo en costes: al centrarse en unos pocos modelos, puede obtener eficiencias de produccin que no le seran
posibles en caso de tener que distribuir sus recursos en muchos productos. La diferenciacin puede venirle a un
generalista si sus clientes aprecian el hecho de recibir un servicio completo de la misma fuente. Es el caso de El Corte
Ingls, que, entre otras cosas, ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar todas sus compras bajo el mismo techo, y
parece indudable que hay una serie de compradores que prefieren ese sistema. Ser un generalista tambin puede ser
fuente de liderazgo en costes, cuando los costes se pueden compartir entre muchos productos: en los productos
alimenticios, como vimos, la distribucin y la creacin de marca son actividades muy importantes de la cadena de valor,
y empresas como Nestl o Nabisco, que compiten en casi todos los renglones de este sector, pueden obtener costes
muy competitivos gracias a su gran diversificacin.

No hay, por tanto, frmulas simples: cualquier estrategia de producto puede, a priori, llevar a cualquier ventaja competitiva.
De ah la absoluta necesidad de un detallado estudio del sector. La pregunta no es qu es mejor para estar
diferenciado, ser especialista o generalista?, sino dadas las caractersticas estructurales de este sector y las
capacidades de mi empresa, qu poltica de producto debo seguir para obtener la ventaja competitiva que persigo?

mbito de empresa
La siguiente dimensin sobre la que hay que configurar la empresa es el nivel de integracin de la misma, es decir, qu
cosas se van a producir internamente y cules se van a adquirir a proveedores externos. Como veremos detalladamente
en el captulo 6, las decisiones de integracin vertical son extremadamente importantes dentro de la empresa, y tienen
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un impacto directo en su habilidad en obtener una ventaja competitiva. Los ejemplos de la figura 3.7 muestran cmo se
puede producir esta influencia.

mbito geogrfico

Evidentemente, no es lo mismo tener un pequeo banco local que competir como un banco internacional. En el captulo
7, dedicado a la estrategia internacional, veremos con ms detenimiento el anlisis de las decisiones de mbito
territorial. Baste aqu con afirmar que el mbito territorial escogido tiene que ser tal que el volumen que se pueda
obtener en l sea superior al tamao mnimo eficiente en cada actividad de la cadena de valor. As, si el tamao mnimo
eficiente en investigacin y desarrollo del sector automovilstico es tan grande que una empresa no puede competir slo
vendiendo en el mercado espaol, no ser viable una estrategia que se circunscriba a este mercado, como ya descubri
SEAT en su momento. Pero, al igual que la poltica de producto, la poltica geogrfica o territorial puede influir en la
adquisicin de la ventaja competitiva en direcciones distintas, como muestran los ejemplos de la figura 3.8.

De nuevo, el anlisis del sector y de la empresa indicarn cul es la poltica territorial ms indicada para obtener la ventaja
competitiva deseada.







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Interrelaciones entre los tres mbitos

El diseo de la estrategia es un proceso complejo, pues hay que atender a tres dimensiones diferentes simultneamente.
Pero esa complejidad es an mayor si se tienen en cuenta las interrelaciones entre los tres mbitos: con frecuencia,
por ejemplo, la especializacin en la gama de productos requiere un mbito geogrfico mayor, para poder acceder al
volumen necesario para superar el tamao mnimo eficiente. Esta complejidad encierra una gran oportunidad para la
creatividad: hay muchas estrategias viables, pues son mltiples las combinaciones que se pueden efectuar entre los tres
mbitos de configuracin de la empresa, especialmente si recordamos que todos estos anlisis hay que hacerlos al
nivel de las distintas actividades de la cadena de valor. El nmero de configuraciones posibles para una empresa es casi
infinito, y muchas de ellas son perfectamente competitivas. Pero hay otras muchas que no lo son. Es esencial darse
cuenta de las interrelaciones de las tres dimensiones y observar que hay serias posibilidades de incompatibilidad entre
ellas, y que algunas configuraciones dificultan o imposibilitan la consecucin de la ventaja competitiva.

Evidentemente, las pginas precedentes no proporcionan una receta para desarrollar una estrategia. Con lo que ya
hemos analizado, es fcil observar que cualquier receta es intrnsecamente errnea: si la ventaja competitiva se obtiene
cuando la empresa est en una situacin nica, es imposible que una receta, al alcance de todos, pueda llevar a la
ventaja competitiva. Lo que s hemos visto es el tipo de meta que tiene que perseguir la empresa: su ventaja competitiva
propia; qu implica conseguirla, y cul es el modo para llegar a ella, es decir, qu tipo de consideraciones son
fundamentales a la hora de disear una empresa teniendo en mente el objetivo de la consecucin de la ventaja
competitiva. En este sentido, este captulo (y este libro en su conjunto) son un apoyo o un estmulo a la creatividad del
empresario, al hacerle ver todas las variables fundamentales a la hora de establecer una estrategia, y sus interrelaciones;
pero en ningn momento sustituye a la creatividad con un manual: ya hemos visto la enorme riqueza de posibilidades
estratgicas que proporciona cualquier sector. La esencia de la estrategia competitiva est precisamente en la bsqueda
de soluciones originales defendible s, nunca en la imitacin de lo que hacen otros competidores y, menos an, de lo que
est ms o menos de moda en las escuelas de negocios.



RIESGOS ESTRATEGICOS BASICOS
Hemos visto repetidamente que la nica posibilidad de obtener beneficios a largo plazo es la obtencin de una ventaja
competitiva sostenible. Y por ah viene el primer riesgo estratgico bsico: el que los competidores alcancen a la empresa,
el que su ventaja competitiva se difumine. Esto puede ocurrir, fundamentalmente, por dos vas: la imitacin y la
desaparicin de las bases de la ventaja competitiva.

Difuminacin de la ventaja competitiva
En el primer caso nos encontramos con que la empresa ha sido capaz de obtener costes muy bajos, quiz a base de un
nuevo modo de hacer las cosas, o ha conseguido un diseo muy atractivo, que los clientes valoran; pero los competi-
dores no tardan en imitar esas acciones, de modo que la ventaja competitiva se erosiona gradualmente. La solucin a
ese problema es mltiple, y consiste en intentar apoyar la ventaja competitiva en varias actividades de la cadena de
valor; en protegerla mediante patentes, publicidad, etc.; y en seguir siempre en movimiento: seguir innovando, seguir
mejorando los costes.
Por eso, muchos autores insisten en la necesidad de desarrollar habilidades fundamentales en la empresa. No basta
con innovar una vez, y as diferenciar el producto. Es necesario ser capaz de producir un flujo constante de innovacin, y
de hacerlo con un coste suficientemente bajo como para poder recuperarlo -va precios altos- antes de que los
competidores alcancen al innovador. Del mismo modo, la empresa que quiere ser lder en costes tiene que imbuir toda la
organizacin con esa obsesin por los costes, buscando constantemente el modo de ampliar su diferencial con los
competidores.
La desaparicin de las bases de la ventaja competitiva es un problema an ms grave que el anterior, pues en el fondo
implica que el mercado est dirigindose hacia un mercado de competencia perfecta donde, como sabemos, no es posible
obtener beneficios. Las bases de la diferenciacin, por ejemplo, desaparecen cuando un producto se hace muy conocido
por el pblico, la tecnologa que hay detrs se generaliza, y los compradores, en general, no estn dispuestos
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a pagar ms por muchas caractersticas que le quiera aadir la empresa. Las bases del liderazgo en costes pueden
desaparecer cuando la tecnologa de produccin se generaliza, o, por un nuevo desarrollo tecnolgico, se reduce
grandemente el tamao mnimo eficiente (con lo que caben muchos competidores pequeos).
En la disipacin de la ventaja competitiva hay un riesgo especfico para las empresas diferenciadas, y otro simtrico
para las que persiguen el liderazgo en costes. Las empresas diferenciadas suelen tener unos costes algo superiores a
las dems, pero compensan sobradamente esos costes con su diferenciacin. Puede ocurrir, sin embargo, que la
diferencia con los costes de los dems se vaya agrandando hasta que los clientes no estn dispuestos a pagar un
diferencial tan grande: esto les ha ocurrido a muchas empresas de coches de lujo, que han tenido que cerrar o venderse
a empresas ms grandes, pues tenan un diferencial de costes tan fuerte con las empresas normales, que nadie estaba
dispuesto a pagarlo. De un modo simtrico, las empresas que apuestan por el liderazgo en costes se pueden encontrar
con que fabrican un producto muy barato... que nadie quiere comprar, pues no alcanza un mnimo de calidad
o idoneidad a los ojos de los compradores. Tanto la diferenciacin como las ventajas en costes son conceptos relativos,
y no pueden separarse excesivamente. Pero las preferencias de los clientes cambian continuamente, por lo que hay que
estar reevaluando constantemente hasta qu punto la base de la ventaja competitiva de la empresa es real.


Cambio en las condiciones de configuracin
El otro riesgo estratgico bsico es el cambio en las condiciones de configuracin, que alteran la posibilidad de
mantener una ventaja competitiva. Por ejemplo, cuando Espaa ingresa en la Comunidad Europea, las consideraciones
referentes al mbito territorial cambian: los costes de vender en Espaa disminuyen para las empresas extranjeras, con
lo que una estrategia local pierde al menos parte de sus ventajas, mientras que la empresa puede tambin vender con
ms facilidad en el exterior, con lo que se pueden plantear nuevas posibilidades de economas de escala, o de modificar
su mbito de productos, o incluso su mbito de empresa: puede ser mejor subcontratar parte en otro pas y vender lo
que la empresa se reserva por toda Europa.

Estos cambios en las condiciones de configuracin se estn produciendo continuamente: nuevos procesos tecnolgicos
alteran el tamao mnimo eficiente de alguna actividad de la cadena de valor; nuevas realidades poltico-sociales
permiten alianzas que reconfiguran el mbito de empresa, etc. Por todo ello, el anlisis estratgico debe ser una actividad
permanente en la empresa, que reevale constantemente si la ventaja competitiva con que cuenta la empresa est
segura, y si la configuracin adoptada es la ms conveniente para conseguirla.



Pero el mayor riesgo estratgico es la indefinicin. Una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva puede
experimentar dificultades si no observa los cambios en el sector. Pero siempre estar mejor posicionada que una empre-
sa que nunca ha tenido una ventaja competitiva. Y sta no puede obtenerse sin una decisin explcita. El riesgo de ir
haciendo, de permitir que el da a da impere, de querer nadar y guardar la ropa es real, tan real que es la causa
fundamental de que haya tan pocas empresas de autntico xito.
Direccin Estratgica J.C. Jarillo


CONCLUSIONES
La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva.
Toda estrategia competitiva tiene dos aspectos: en primer lugar, hay que decidir cul va a ser la ventaja competitiva de
la empresa, si de diferenciacin o de liderazgo en costes. El segundo aspecto, inseparable del anterior, es la
configuracin de la empresa a lo largo de tres dimensiones o mbitos: el mbito de producto, el mbito de empresa y el
mbito territorial. No tiene, en efecto, sentido considerar que hay una estrategia definida hasta saber qu productos se
van a vender, con qu grado de integracin, y en qu territorio. El modo en que la empresa se configura a lo largo de
estas tres dimensiones determina su capacidad para obtener la ventaja competitiva adecuada.
La configuracin de la empresa debe, por tanto, hacerse pensando en cmo contribuye a la obtencin de la ventaja
competitiva. Y ello slo puede hacerse si el anlisis se efecta a un nivel desagregado, pues la estructura del sector, en
que se basa la misma posibilidad de la ventaja competitiva, afecta de modo muy distinto a las distintas partes de la
empresa. Por ello, las decisiones de la configuracin de la empresa, en sus tres mbitos, deben tomarse individualmente
para cada parte de la cadena de valor, sin perder de vista, lgicamente, el conjunto, pues son las interrelaciones de las
distintas actividades de la cadena de valor las que, con frecuencia, ofrecen las mejores posibilidades de diferenciacin o
de liderazgo en costes.

La riqueza de opciones estratgicas que surgen de un anlisis de estas caractersticas es enorme, por lo que la
creatividad a la hora del diseo de la estrategia es muy importante. Sin embargo, ms importante an es el propio
diseo estratgico: sin una decisin clara de qu ventaja competitiva se quiere obtener y cul es la configuracin idnea
para ello, es altamente improbable que la empresa obtenga una posicin competitiva slida a medio plazo.


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Jarillo, J.C. (1992): Direccin Estratgica, Capitulo 2 y 3, Edit. MacGraw-Hill. Procesado electrnicamente solo para fines educativos.