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INFORME TECNICO

GESTIN DE LAS INSTALACIONES
DEPORTIVAS MUNICIPALES

SEPTIEMBRE 2005
SANTI ZABALETA.

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INFORME TCNICO CON RELACIN AL MODELO DE GESTIN DE LAS
INSTALACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES.

El objeto del presente es comunicar respecto de los modelos de gestin y los
criterios de seleccin de los mismos.
Al ser un tema tan trillado, no puedo aportar ms que lo estrictamente personal y
las experiencias de otros. Expongo pues escritos de personas relevantes en el mundo de la
gestin que puedan dar luz en el mbito de la gestin.

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La gestin deportiva municipal. Frmulas de gestin de los servicios deportivos
municipales. D. Carlos Delgado Lacoba. Octubre de 2001. FEMP.

La ley 7/85 de 2 de Abril, Reguladora de Bases del Rgimen Local ofrece
diversas frmulas de gestin de un servicio pblico. Cualquiera puede utilizarse y en
principio todas son igualmente vlidas. Cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes
por lo que la eleccin de algunas de ellas debe de responder al estudio de cada situacin
concreta del sistema deportivo municipal y de los objetivos que se pretendan lograr.

Es preciso mencionar que la eleccin de un modelo de gestin nos sita
forzosamente en un escenario ms amplio y que no es otro que el debate de lo pblico y
su papel en la sociedad.

Este debate est motivado fundamentalmente por:
1. La incapacidad de las haciendas locales para atender los crecientes gastos que
acarrean la aplicacin de las polticas municipales en materia deportiva.
2. La demanda de los ciudadanos de mayor calidad en la gestin de los recursos
pblicos y de austeridad en el gasto.
3. Limitacin de los recursos disponibles.
4. Aumento de cargas fijas en materia de personal.
5. Falta de agilidad y libertad de compromiso a la que obliga el proceso administrativo.

Ello obliga a la Administracin:
1. Realizar procesos de modernizacin en materia de gestin de recursos humanos,
incorporacin de nuevas tecnologas, cambio de cultura organizativa
(descentralizacin, direccin por objetivos, control de la gestin, evaluaciones,
sistemas de informacin, etc...) y la consideracin del ciudadano como cliente.
2. Preocupacin del sector pblico por la calidad del servicio y la puesta en marcha de
planes de calidad.
3. Mayor conocimiento especfico del sector y profesionalidad. Necesidad de eficacia en
la comunicacin y en la colaboracin transversal municipal.
4. Colaboracin pragmtica del sector pblico y el privado.

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Como podemos apreciar los contenidos se encuentran inmersos en una encrucijada,
al menos en lo terico, desde la perspectiva poltica (debate pblico / privado), desde la
econmica (rentabilidad / beneficio), desde lo socio laboral (productividad-eficacia-
empleo) y lo mismo desde el aspecto legal.

La gestin directa supone que el municipio controla directamente la prestacin del
servicio, realizndola a travs de un rgano de la propia Administracin municipal, o de
una empresa de capital ntegramente municipal, asumiendo el riego econmico de la
actividad.

La gestin indirecta supone que la direccin y control de la prestacin del servicio, es
indirecto, puntual, por prestarse el mismo a travs de una entidad interpuesta y que no
forma parte de la Administracin municipal. El riesgo econmico de la actividad,
siempre que est dentro de unos lmites y que no ponga en peligro la continuidad regular
del servicio, corre de cuenta del gestor privado contratado por el Ayuntamiento.

Se entiende por servicio pblico segn la Ley de Bases son servicios pblicos
cuantos tiendan a la consecucin de los fines sealados como de la competencia de las
Entidades Locales.

Las caractersticas que definen los servicios pblicos son:
1. Actividades de titularidad pblica.
2. Actividades de prestacin regular y continua.
3. El ciudadano tiene derecho a la prestacin.
Aparecen reflejados en la Ley de Bases. Art. 25, 26, 28, 86 y 96 del Texto refundido de
Disposiciones Legales vigentes en materia de Rgimen Local RDL 781/1986 de 18 de
Abril. En estos artculos aparecen recogidos los servicios pblicos obligatorios y
mnimos que deben prestar las Administraciones Locales.

Respecto de la privatizacin. La provisin del servicio hace referencia, a la
titularidad del mismo, y por tanto es la garanta pblica en cuanto a la cobertura de un
servicio determinado.

La prestacin de un servicio, en cambio hace referencia a las diferentes vas o
modelos existentes, para llevar a cabo la provisin del mismo y la manera en que lo
gestiona.

Por tanto las prestaciones de servicios a travs de rgano interpuesto o de gestin
indirecta, no supone la renuncia de la competencia, ni el traspaso de la titularidad del
mismo. Por tanto no tiene nada que ver con la privatizacin. Privatizar es vender. En la
gestin indirecta no se vende nada.

En la gestin indirecta, esta corre a cargo de un operador especializado, pero la
titularidad del servicio y de las infraestructuras, el control y las directrices las marca la

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Administracin. Aquel corre con un amplio margen para la organizacin de los
recursos.
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MODELOS DE GESTIN.

No voy a hacer ms que una enumeracin.
El Secretario de este Ayuntamiento de Donostia D. Juan Carlos Etxezarreta, escribi un
libro y dio un curso sobre este tema. Est en la legislacin y es de conocimiento pblico.

A.- Directa:
Por el propio Ayuntamiento sin rgano especial.
Por el propio Ayuntamiento con rgano especial.
Por Organismos Autnomos:
Administrativos
Comerciales, financieros, etc...
Por empresa municipal. Sdad. Mercantil. Capital Municipal.

B.- Indirecta:
Concesin, por lo que a su riesgo y ventura el empresario gestionar el
servicio.
Gestin interesada. La Administracin y el empresario participan en los
resultados de la explotacin del servicio en la proporcin que se determina en
el contrato.
Concierto, con persona natural o jurdica que venga realizando prestaciones
anlogas a las que constituye el servicio pblico de que se trate.
Sociedad de economa mixta, en la que la administracin participa en
concurrencia con personas naturales o jurdicas.
El arrendamiento. (LECAP) 18/05/95. Ley de Bases Art. 85. Alquiler y canon.

Cada uno de estos modelos de gestin, tiene sus peculiaridades.
Cada una de las modalidades representa ventajas e inconvenientes y se adapta mejor o
peor a la idoneidad segn sean las caractersticas del servicio.

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE UN MODELO.
OBJETIVOS DE LA GESTIN.

Todos los autores de obras y anlisis sobre este tema coinciden en que la eleccin
de los modelos de gestin, tienen que ver con la definicin de objetivos y con las
caractersticas de los servicios: dimensin y complejidad. Con la misin de Servicios de
Deportes, con la vocacin y preparacin que tengan para acometer la gestin, con la

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imagen corporativa, con los planes de comunicacin, con el posicionamiento estratgico
ante el ciudadano.

Escribe Boni Teruelo, (Gestin pblica de las instalaciones deportivas municipales).
Zaragoza. Marzo 96).

A nadie se le oculta que la mejora y modernizacin de la gestin del conjunto
de la Administracin Pblica es una autentica y perentoria necesidad, de la que no
escapa la gestin de las entidades deportivas municipales, sean organismos autnomos
o servicios integrados.

En estos tiempos en que para algunos parece que la gestin privada es la
solucin ms conveniente para reducir/eliminar el coste de los servicios deportivos
ofrecidos por la Administracin Local, sera muy razonable que, en primera instancia
se haga el esfuerzo necesario para mejorar la gestin sin necesidad de cambiar
radicalmente la forma de provisin de dichos servicios, ya que la privatizacin no es el
nico camino posible, ni necesariamente el mejor.

Por enumerar algunas razones que apoyen la afirmacin anterior, digamos
que la privatizacin, si es que se le puede llamar as, lo que en realidad es una
concesin administrativa, no es el remedio que todo lo resuelve, como as demuestra la
experiencia, aunque opiniones interesadas as se empeen en hacer ver.

Porque en la mayora de los casos, esto es, en entidades que estn en
funcionamiento y sus resultados econmicos son gravosos, la privatizacin de la
gestin, en la prctica, apenas si es posible habida cuenta de las cargas estructurales
y/o conyunturales que soportan esas entidades (sobre todo de personal y obligaciones
sociopolticas con clubes, centros escolares, colectivos desfavorecidos, subvenciones,
gastos de promocin, poltica de precios pblicos, etc...) y a la imposibilidad de
transferirlas dichas cargas a las empresas privadas que pugnan por tal concesin. En
este sentido, la legislacin y la doctrina jurdica contenida en algunas sentencias del
Tribunal Supremo, entre ellas la 25 de Marzo de 1.979 y la de 8 de Abril de 1.980,
sealan que la concesin supone transferir los riesgos econmicos de la explotacin
al concesionario, que percibe de los usuarios las tarifas autorizadas, las cuales
constituyen ingresos suyos... (el Consultor n 17, 15 de Septiembre de 1.995, pg. 2342).
"(La aplicacin de LCAP por los Entes Locales, por Angel Ballesteros Fernndez).

Porque entendemos, no existe margen potencial suficiente en la mejora de la
gestin y por ende de la rentabilidad econmica de las instalaciones deportivas actuales
con funcionamientos deficientes, como absorber el justificado beneficio industrial al
que legtimamente aspiran las empresas, adems de soportar el coste de la reconversin
de las cargas antes eludidas.

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En los ltimos aos son muchos los cursos, jornadas y congresos en los que se
han debatido sobre cul es el modelo de gestin ms adecuado para garantizar un
equilibrio entre el rendimiento social, deportivo y econmico. Pero hasta el momento,
no se ha encontrado ninguna frmula standard aplicable a todas las situaciones, y es
probable que nunca se encuentre, ya que en la gestin de un espacio deportivo concreto
intervienen algunas variables especficas que abortan el intento de establecer modelos
unificados.

...el problema no radica en el modelo de gestin, si no en las caractersticas del
espacio que debemos rentabilizar.(SEAE INFO Revista especializada en actividades
acuticas y gestin, Editorial del n 32 , pg. 11. (Barcelona Octubre-Diciembre de
1.995).

Adems, se hace necesario sealar, que el coste del llamado deporte municipal,
digmoslo con rotundidad, no es el principal responsable de la maltrecha situacin
econmica de las haciendas locales, ya que en Euskadi, (Miguel Diego Gonzlez 1.996
Anuario estadstico de 1.992.) (Trabajo no publicado)no sabemos si es un dato
extrapolable a otras comunidades, la aportacin econmica a sus entidades deportivas,
se sita entre el 1% y el 5% del presupuesto ordinario de los Ayuntamientos en 1.995,
situndose la media en el 1,93%. Parece, por lo tanto, ms recomendable comenzar por
corregir otros captulos y aportaciones municipales de mayor envergadura, si de la
quiebra de la hacienda local se habla. No obstante lo anterior, entendemos, se debe
seguir en la lnea de mejora de los resultados de la gestin de las entidades deportivas
municipales.

Respecto de las tasas de autofinanciacin (ingresos propios por la venta de
servicios con relacin al presupuesto total deportiva), el estudio referenciado muestra
que est entre el 25 y 93,87 %, situndose la media en el 55,55 %, apuntndose la
tendencia de que frmulas de gestin mixtas dan los mejores resultados econmicos en
este aspecto.

Defendemos, pues, la buena gestin, sin adjetivos y esto no es patrimonio
exclusivo de la gestin privada. Consideramos que la gestin pblica puede, y debe, ser
tan eficiente como la privada, para lo que ser necesario realizar los ajustes que en
cada caso procedan, para cumplir adecuadamente la misin y principios generales que
inspiran a la entidad deportiva. En todo caso, creemos firmemente que para la mejora
de la calidad de la gestin de las entidades deportivas en funcionamiento, y por ese
camino mejorar los resultados sociales, deportivos y econmicos, se hace necesario
realizar un pormenorizado anlisis y diagnstico de la situacin particular de cada
entidad.

No existe una nica y universal forma de gestionar con eficacia las
instalaciones deportivas municipales, a pesar de que algunos, de una forma interesada,
se apresuren a identificar con la gestin privada. La gestin privada no es un sinnimo
de buena gestin, ni de mala. Lo mismo ocurre con la gestin pblica. Los clsicos

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principios de organizacin definidos por Fayol, Viwich, Mooney y otros, han pasado a
la historia empresarial para siempre. En este sentido la estructura organizativa idnea
para cada empresa o entidad, depende de una serie de factores y circunstancias
(Contingencias) que son variables y especficos de cada realidad, los cuales debern ser
estudiados con detenimiento (puede ser de ayuda la Teora contingencial de la
organizacin) antes de disear la estructura ms conveniente a aplicar, si se puede y
las circunstancias lo permiten. Y en todo caso, la estructura organizativa debe estar al
servicio de la misin y principios generales de la entidad, y no constituirse en un fin de
la poltica deportiva. Dicho con claridad, no es vlido copiar el modelo que funciona en
un determinado contexto para aplicarlo a otro contexto diferente, si no se modifica
para adaptarlo.

A pesar de lo anterior, la gestin directa a travs de un rgano Autnomo
Local, como Patronato, Instituto, etc..., permite un funcionamiento gil adems de
poner al descubierto las responsabilidades y resultados de la gestin, a la vez que
proyecta hacia la sociedad la actuacin poltica en la materia de una forma ms clara y
directa. Entendemos que estos organismos deben ser los instrumentos para
implementar el conjunto y totalidad de la poltica deportiva local, y, por lo tanto, sus
presupuestos deben de contener las subvenciones (a clubes y centros escolares
principalmente), las promociones (jornadas, torneos y campeonatos, etc...) y las
pequeas y grandes inversiones ( y los gastos financieros que de estas puedan
derivarse).

Con un modelo mixto de gestin en el que las empresas de servicio y asistencia
tcnica y asociaciones deportivas sin nimo de lucro, estn al servicio y en cooperacin
con la Administracin y no sustitutas de esta, tales como clubes, federaciones
deportivas, empresas de limpieza, socorristas, personal de recepcin, mantenimiento,
monitores de cursos y actividades, sauna, cafetera, etc... Con una estructuras
organizativas fijas muy ligeras (empleados de la funcin pblica), convertibles en
estructuras de evaluacin, seguimiento y control de la gestin de la concesin o
fcilmente asumibles por el propio Ayuntamiento en caso de privatizaciones.
=========

Extracto de las XVIII Jornadas sobre Direccin y Gestin Deportiva. Por Rafael
Cecilio.
Gerente de Alcobendas. (102.000 habitantes).
Instituto Andaluz del Deporte. Trabajo de 29 de Octubre de 2004.
Tema. La visin de la gestin deportiva en los prximos aos. Estrategias para el
futuro.

Qu modelo de gestin de las instalaciones pblicas se va a imponer?

Existen ejemplos de gestin excelente directa, indirecta y mixta.
Tambin al contrario.

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No existen modelos de gestin ideales y cada territorio tiene sus
particularidades.

No obstante soy firme creyente en que el modelo que se impondr es el que
mejor puede responder a la misin de una instalacin pblica es el modelo mixto
donde el gobierno, la direccin, la coordinacin, la planificacin y la evaluacin sean
con personal pblico y toda la ejecucin sea con personal subcontratado.

Qu papel van a jugar las empresas de servicios?

Conozco excelentes empresas de servicios que gestionan instalaciones de forma
integral. Seguramente esto seguir existiendo durante mucho tiempo, aunque alguna
Administracin municipal de prestigio y que haba avanzado mucho por esta lnea se
est replanteando toda su estrategia.

Sin querer entrar en esto ltimo, s creo que las empresas de servicios y una
parte del tejido asociativo profesionalizado estn llamadas a jugar un papel capital en
la gestin compartida, en la cogestin, en la parte de la ejecucin de los programas que
hemos definido antes como modelo de gestin mixta. El secreto de esta cogestin
compartida estar en dejar margen de maniobra para que haya negocio, y no slo
compensacin de prestacin del servicio.
=======

La experiencia Vasca en la privatizacin de las instalaciones deportivas
municipales.

A finales de los 80, algunas empresas que se autodenominaron especialistas en la
gestin deportiva, propusieron hacerse cargo de la gestin de las instalaciones de
propiedad municipal,

La actitud de los Ayuntamientos de Euskadi fue reactiva y no anticipativa, al ser
las empresas las que presentaron Propuesta tcnico econmica para la gestin de... Es
de destacar que en estas propuestas, de algunas de las cuales disponemos copia, no se
recogen los aspectos ms condicionantes de todo el desarrollo de las relaciones
posteriores...

Una caracterstica general fue, que en ningn caso se adquiere por el empresario
riesgo empresarial alguno, lo que sirvi para hacerse general el comentario de que iban
a tiro hecho y sobre seguro. (Boni Teruelo)

En los aislados casos que se aplic una forma igual o parecida, tras haber
analizado los procesos en cada situacin, si se nos permite generalizar y de forma
resumida se podra sealar como caractersticas principales:

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1. Falta de elaboracin y desarrollo de los Pliegos para las adjudicaciones.
2. Ausencia de anlisis racional previo a la toma de decisin.
3. Insuficiente capacidad de gestin de las empresas adjudicatarias.
4. Imposibilidad de establecer los mecanismos de control adecuados.
5. Escasa formacin y cualificacin de los directivos designados por las
empresas.
6. El mantenimiento de las instalaciones y la implementacin de mnimas
inversiones, francamente inexistentes.

El resultado obtenido en estos casos, podramos resumirlo generalizando en:
a) Disconformidad social, especialmente provinientes de asociaciones
deportivas y colectivos escolares. La prestacin del servicio suele ser correcta, y ms
cara.
b) Ausencia de articulacin y liderazgo del sistema deportivo local por parte
del Ayuntamiento, al no haberse dotado de una mnima estructura de evaluacin y control
de la gestin del concesionario, salvo pequeas excepciones.
c) En consecuencia con ello, falta de una poltica deportiva local coherente.
d) Aumento considerable de los precios. En la media cercanos al doble, de las
de gestin directa.
e) Pago de canon del Ayuntamiento al concesionario, a veces desorbitado.
f) En ningn caso, asumen actividades no rentables y menos las de fomento:
campaas, subvenciones, deporte escolar, trofeos, promocin y ordenacin del deporte
municipal, etc.

Lo anterior se refiere a los comienzos y en la actualidad, son escasas las
experiencias que se mantienen en Euskadi con la frmula de concesin administrativa
integral (gestin indirecta), AUNQUE CADA VEZ HAY MS, MEJOR PREPARADAS
Y EN ALGUNOS CASOS CON CALIDADES DE SERVICIOS MUY NOTABLES.

En un sentido parecido se expresa la sociloga D. Nuria Puig.
Conferencia dictada en los III Encuentros de Poltica deportiva.
6 y 7 de mayo del 93, en Barakaldo.

REVISIN HISTRICA DE LA POLITICA DEPORTIVA EN ESPAA, LECCIONES
QUE SE PUEDEN EXTRAER DE CARA AL FUTURO.

...y en otros casos se ha llegado a ceder la gestin a empresas privadas. Este
ltimo aspecto suscita reacciones contrarias puesto que se vuelve a una privatizacin
que excluye a las clases ms desfavorecidas. En un contexto histrico como el que se
ha descrito, tales excesos de privatizaciones suscitan y seguirn suscitando seria
oposicin por parte de determinadas fuerzas sociales. (sindicatos, asociaciones de
vecinos, partidos polticos de izquierdas, etc...).

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D. Xabier Laxuncin dice, respecto de la organizacin en una gestin mixta, (directa y
con subcontrataciones para lo especfico):

Habremos de tener una estructura organizativa flexible, con poca verticalidad,
con departamentalizacin por propsito, con marketing integrado, con soluciones
diversas para la generacin constante de ideas, y capacidad para una organizacin en
forma de redes, integrando a otras empresas de servicios que realicen funciones
especficas con eficacia, menores costos y ligereza de compromiso.

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D. Jos Antonio Rodriguez Gil. Socio-Director del Sector de Administraciones Pblicas
de Arthur Andersen. Conferencia en Zaragoza. Marzo 96.

La respuesta a esta pregunta,(La gestin directa o indirecta) como es lgico,
debe estar condicionada por las caractersticas de la instalacin y por la propia
situacin actual y potencial de la misma.

No obstante, antes de contestar a la misma se debe reflexionar sobre si lo
importante es la frmula que se escoja o si lo importante es que la instalacin funcione y
sea econmicamente rentable, aspecto este ltimo que no hay que confundir con la
bsqueda de beneficios como objetivo bsico y nico, sino como la bsqueda de la mejor
relacin utilidad-coste en el medio y largo plazo.

La preocupacin esencial, por tanto, no se sita en la opcin pblica/privada,
sino en encontrar la forma de gestin de la instalacin que mejor garanticen la
titularidad pblica (en el caso que sea objeto prioritario), la promocin de la prctica
deportiva, la accesibilidad y la prestacin de una oferta de servicios de calidad, tanto
para el deporte organizado, en sus distintos niveles de dedicacin y competicin, como
para la prctica de deporte a nivel individual. Esta forma de gestin ha de garantizar
tambin unos resultados econmicos razonables y que en conjunto teniendo en cuenta la
calidad y cobertura del servicio, suponga la mejor relacin utilidad coste.

Igualmente, es importante sealar que la eleccin de una u otra frmula de
gestin, no es ninguna garanta de xito sino que ste depender enormemente de cmo
se instrumente la eleccin realizada. (clausulado del contrato, solvencia y garanta del
adjudicatario, seguimiento y control por parte de la Administracin, adecuacin de los
recursos a las necesidades, etc...)

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EL CASO DE DONOSTI.
Es de especial inters para nosotros mirar en nuestro entorno ms cercano y la capital de
nuestro territorio histrico es un referente al que se me insta a consultar.
Encuentro cierta dificultad en conseguir ciertos documentos internos del ayuntamiento, no
as los documentos del concurso de adjudicacin y los comentarios del gerente del
Patronato Municipal de deportes de Donostia.

El Ayuntamiento de San Sebastin, al igual que ocurre en otras ciudades, tiene
formas distintas de gestin para sus centros deportivos. La Junta Rectora del
Patronato Municipal de Deportes (PMD) se plante para la nueva Instalacin de
piscinas en el barrio de Gros, Zuhaizti, un debate en el sentido de s seguir con la
opcin mayoritaria de gestin directa o no.
Es muy diversa la casustica que se da en los distintos municipios (pequeos o
grandes, con instalaciones dispersas o no, con muchas o pocas, etc.) como para
decir, sin lugar a dudas, que un modo u otro de gestin es mejor o peor. En
concreto, una de las problemticas de Donostia es, entre otros aspectos, la de
plantilla, cuestiones sindicales,.... Es por ello que se ha replanteado su poltica,
tomando una decisin de limitar su crecimiento e intentar, simultneamente, seguir
potenciando a los clubes deportivos de la ciudad, tal como plantea el Plan
Estratgico del Deporte, dndoles la posibilidad de gestionar instalaciones, de
desarrollar sus estructuras.
S partimos del cuadro resumen que aparece en el polmico Informe tcnico, que
fue elaborado en este Patronato Municipal de Deportes, que suscit numerosas fases
de incomprensin y crtica, veramos que las diferencias tericas de los costes para
la gestin de esta Instalacin deportiva, en las distintas modalidades, son:
-------------------------------------------------------------------------------|
POLIDEPORTIVO MUNICIPAL ZUHAIZTI |
-------------------------------------------------------------------------------|
GASTOS INGRESOS RESULTADO |
-------------------------------------------------------------------------------|
GESTIN DIRECTA |
(con personal propio)
931.334 1.146.813 + 215.479 |
-------------------------------------------------------------------------------|
GESTIN DIRECTA |
(control subcontratado)
815.714 1.146.813 + 331.099 |
-------------------------------------------------------------------------------|
GESTIN INDIRECTA |
(a travs de club y/o empresa) (93.130.404.)
757.934 529.308 - 228.626 |
-------------------------------------------------------------------------------|

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Veramos que una gestin directa con sub-contratacin del personal de
mantenimiento de las Instalaciones sera la ms rentable. Ahora bien, esto no es del
todo cierto.
La gestin directa desde el PMD se ha analizado en las condiciones similares a
las que tienen el resto de polideportivos con piscina existentes. Supondra
plantearse un esquema genrico como el siguiente:
Contratacin de personal de control y mantenimiento en las condiciones ventajosas
que tiene hoy da el personal del PMD de
Donostia-San Sebastin
Subcontratacin de socorristas, limpieza y monitores deportivos
Subcontratacin del suministro de energa transformada y servicio de
mantenimiento de
Inclusin de los cursillos en la Campaa Kirol Ekintzak del PMD
Generacin de ingresos tanto por cursillos como por captacin de nuevos abonados
a la Kirol Txartela en la zona de influencia.
Generacin de ingresos por arrendamiento del bar-cafetera (canon o inversin)

Ahora bien, estas estimaciones de posibles nuevos abonados, de asistencia a
cursos, etc., han sido solo eso: estimaciones.
Para la otra opcin estudiada de gestin directa, con la subcontratacin del personal
de control con funciones de mantenimiento bsico, supondra no contratar a los 6,5
trabajadores de control y mantenimiento previsto y adjudicar este servicio por un
precio aproximado de 12,64 hora normal y 16,17 hora domingos y festivos (precios
por los que se ha adjudicado recientemente a una empresa, por parte de otro
Patronato municipal, la conserjera de la Casa de Cultura de Lasarte-Oria)
Las horas que sera necesario adjudicar seran 4.726 horas das normales y 970
horas das festivos. El resto de personal previsto en el supuesto anterior se mantendra
sin variaciones.
Por tanto, la diferencia en la cuenta de explotacin con la anterior sera de 131.271
menos en el captulo de personal.
Evidentemente las condiciones de ingresos son las mismas que en la primera
opcin.
Por ltimo se estudi la tercera alternativa: la de una gestin indirecta a travs de un
club y/o empresa especializada. Para poder atender las necesidades derivadas de la
explotacin, el adjudicatario debera contar con dos trabajadores de control y
mantenimiento bsico por turno, lo que supondra contratar seis trabajadores, cuyo
coste sera el equivalente al nivel 6 del convenio de Locales y Espectculos ms
seguridad social (la diferencia entre le nmero de trabajadores necesarios en la
gestin directa (6,5) y en la gestin indirecta (6) se explica por el nmero de horas de
la jornada anual recogido en los convenios correspondientes (ARCEPAFE y Locales
y Espectculos)
Por otro lado, sera necesario disponer de un administrativo a jornada completa. Su
coste sera el equivalente al nivel 3 del citado convenio ms seguros sociales. Tambin
es necesario que la instalacin cuente con un Encargado o Director de la misma, a

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jornada completa, cuyo coste sera el equivalente al nivel 2 del citado convenio ms
gastos sociales.
Por otro lado, es necesario contratar diversos monitores para los cursillos
deportivos que se deben ofertar durante el ao. Las horas necesarias de monitores
seran las mismas que en el supuesto de gestin directa, es decir, 4.476 horas, con
un coste por hora equivalente al nivel 5 del convenio (11,84) Igualmente, la
instalacin debe disponer de seis socorristas, dos por turno, cuyo coste sera el del
nivel 6 del convenio.
El precio estimado, en este caso de gestin indirecta, para los cursillos de los no
abonados ser el mismo actualmente vigente en la Campaa Kirol Ekintzak, el 20%
ms barato para la KT y el 30% ms barato para los abonados a Zuhaizti.
En los tres casos se ha consignado como ingreso el canon que actualmente abona el
arrendatario del bar de Benta Berri, es decir 12.000 anuales. Este canon, no
obstante, podra verse reducido si el arrendatario de este servicio debe realizar tambin
la inversin inicial.
Pero el informe peca de terico al estimar, por ejemplo, a la hora de calcular los
ingresos por el concepto de nuevos abonos, ha considerado que el 50% de los inscritos
sern abonados a la instalacin, el 25% sern abonados a la Kirol Txartela y el
restante 25% sern no abonados. Y no solo esto, no se han considerado los posibles
ingresos del propio PMD por los nuevos abonados. Esto es, solo se han
considerado ingresos y gastos del gestor indirecto. Pero, es ms, tampoco ha
considerado lo que deja de gastar el PMD, los beneficios indirectos que este tipo de
gestin conlleva.
Es por ello que el informe suscit dudas y crticas, que no se termin de
entender cmo la Junta Rectora opt por la gestin indirecta, s era la
ms deficitaria frmula entre las estudiadas.
No obstante, pienso que ha de incluirse en todo caso la necesidad y para cada ciudad,
de un anlisis ms especfico y concreto. No se puede dar un mismo anlisis e igual
solucin para distintos casos de problemticas, en lugares distintos, con distintas
experiencias, etc.
Hay cierta lgica en la contradiccin de la Junta Rectora del PMD de Donosti.
Quieren resolver un tema de personal.
Quieren potenciar los clubes.
Quieren no crecer en el presupuesto del Patronato.

SAN SEBASTIAN. (El Diario Vasco. 29-enero-2005)
Un estudio del Patronato de Deportes concluye que la peor gestin para Zuhaizti es la
privada
La concesin a un club supondra perder 346.000 euros anuales El informe se inclina por
una organizacin pblica-mixta

JAVIER MEAURIO/DV.

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Un informe interno encargado el pasado ao por el Patronato Municipal de Deportes
(PMD), y elaborado por sus propios tcnicos, concluye que la gestin directa del
Polideportivo de Zuhaizti -que se abrir en primavera- supone una explotacin positiva,
un supervit que se incrementara notablemente en el supuesto de subcontratacin de las
funciones de control y atencin al pblico en la instalacin.

El estudio indica que la gestin indirecta delegada a una entidad privada -una decisin
aprobada por todos los grupos municipales, salvo Ezker Batua Berdeak- exigira el pago a
la entidad adjudicataria -el Patronato, el Ayuntamiento y todos los donostiarras- de la
cantidad anual de 228.000 euros, como contraprestacin de dicha explotacin.

El informe aade, adems, que esta gestin indirecta -privatizacin- supondra para el
Patronato Municipal de Deportes dejar de percibir 118.000 euros al ao en concepto de
abonados, es decir, el 25% de los actuales poseedores de la Kirol Txartela (KT), que
segn las previsiones contenidas en el estudio se daran de baja.

El informe analiz tres frmulas de gestin para el nuevo polideportivo de Zuhaizti: la
directa desde el PMD en condiciones equiparables a las del resto de polideportivos con
piscina, la tambin directa sin personal propio y subcontratando tanto el mantenimiento
como el control de la instalacin, y la gestin indirecta mediante concesin administrativa
a una entidad privada.

Sobre las cuotas de abonados, el estudio supone que la nueva instalacin generar 4.000
nuevos socios, que en el supuesto de gestin indirecta y de creacin de una abono
especfico -ms barato que la KT- optarn por ste. Estima tambin que el 25% de los
actuales poseedores de la KT en la zona de influencia -6.460- se daran de baja de sta y
optaran por el abono especfico de Zuhaizti.

Los tcnicos prevn 5.615 abonados a la instalacin deportiva, de los cuales 3.369 sern
abonos familiares (1.100 titulares), 2.007 individuales mayores y 168 individuales
menores.

Se contempla que el precio de los abonos sea bastante inferior al de la KT, para poder
competir con un abono que ofrece las mismas prestaciones en Zuhaizti y, adems, el
acceso al resto de polideportivos. Por tanto consideramos que estos precios deben ser, al
menos, un 30% ms baratos que la KT.

En el rea de influencia de esta nueva instalacin existe una poblacin de 54.192
habitantes, de los que 6.460 son abonados de la KT. As, la proporcin de abonados por
barrios es del 11,47% de los vecinos de Gros, del 17,40% de los de Egia, del 12,30% en la
Parte Vieja y del 7,03% en el Centro.

Un gran retraso

El nuevo polideportivo de Zuhaizti -situado junto al apeadero de Renfe en Gros- se

15C:\Documents and
inaugurar en fecha indeterminada durante la prxima primavera, tras arrastrar las obras
un retraso de ms de un ao. El equipo de gobierno abrir en febrero el plazo para la
presentacin de propuestas para la gestin de las instalaciones deportivas. El pliego de
condiciones ya ha sido redactado y est a la espera de su aprobacin por parte del
ejecutivo municipal.

Varios clubes se han mostrado interesados en hacerse cargo de la gestin del recinto y el
Fortuna y el Bera Bera estn estudiando la posibilidad de presentar una oferta conjunta.
La nueva instalacin contar con una piscina de 27 metros de largo por 12,5 de ancho,
otra de forma irregular con elementos recreativos, una tercera de chapoteo, un gimnasio
de musculacin y dos polivalentes, dos minifrontones y bar-cafetera.

==========

Santi Zabaleta. Conferencia. Sport Quality. Las Rozas.
Madrid. 1.991. Calvi 1.996.

Yo creo que no existe (en la prctica) ni la gestin Directa pura, ni la gestin
Indirecta pura, y que la forma de gestin que la "poltica" DEPORTIVA quiera hacer
en nuestro Municipio estar ms cerca de una u otra dependiendo de muchos factores,
pero siempre mixta.

Tericamente no existe ningn tipo de gestin que sea mala en s misma, pero
est claro que ese infinito nmero de formas de gestin, mixtas, cada una con sus
peculiaridades ser ms fcil de llevar a la prctica si se ajusta y responde a las
necesidades ltimas y variadsimas de ofrecer un servicio deportivo de calidad a
nuestra sociedad.

Casi siempre, la iniciativa privada ofrece mejor servicio que la funcin pblica.
Preguntmonos por qu y llegaremos a acercarnos a la calidad de la iniciativa privada.

Debemos de realizar todas nuestras tareas:

PRIMERO.- Desde la poltica municipal deportiva.

SEGUNDO.- Con la vista puesta en la calidad del servicio.

TERCERO.- Con el mnimo coste posible.

Tenemos que dar igual calidad que la iniciativa privada a mucho menor precio
pblico.

Los Patronatos o Fundaciones no tiene nimo de lucro y ello conlleva sin duda
una ventaja para los gestores que se encuentran en el campo municipal.

16C:\Documents and
Algunas de las ofertas privada tienen tal calidad, que la oferta pblica no slo
no la alcanzar sino que el elitismo al que estn destinadas no concuerda con el destino
del pueblo llano en quien debamos pensar. No obstante, tenemos todo a nuestro favor
para que en el equilibrio socio-econmico-deportivo, el clculo ponderado de la
relacin calidad-precio est a nuestro favor.

Es curioso que nuestros polticos estn ms dispuestos a soltar dinero, cuando
se firma un contrato para la gestin indirecta, que cuando se lo pide su departamento en
la gestin directa....As la empresa privada cuenta con ms recursos econmicos
provinientes de dos cauces: Mayores tasas que en la gestin directa y canon por la
explotacin

Joan Celma. Directivo y Gestor Profesional. Profesor Universitario. Conferenciante,
escritor y gerente del Excmo. Ayuntamiento de Montcada i Reixac. Barcelona. (32.000
hab.).

INFORME ORIENTATIVO SOBRE EL MODELO DE GESTIN.
Joan Celma.
Barcelona 17.4.05

REFLEXIN SOBRE EL PROCESO DE DECISIN DEL MODELO DE
GESTIN.

En un mundo en constante transformacin, la administracin pblica en general y la
municipal en particular, esta inmersa en una renovacin que tiene como principal
objetivo la mejora en la prestacin de sus servicios.

La generacin de cambio acontecida en estos ltimos aos en la administracin
pblica y ms concretamente en le sector deportivo surge , con sus diferentes
formas y modelos de gestin que se van adoptando, de esa ineludible necesidad de
adaptar a nuestras organizaciones y sus ofertas a los niveles de calidad que los
ciudadanos exigen en la prestacin de los servicios relacionados con la actividad
fsica y el deporte.

17C:\Documents and
Desde una visin general, las propuestas y posicionamientos ante este cambio de la
administracin, se sitan por planteamientos dispares y en ocasiones antagnicos.

As nos encontramos con defensores a ultranza de la visin tradicional, burcrata e
interventora, que anclados en el pasado rechazan las propuestas de renovacin y
sus planteamientos de corte economicsta.

Frente a ellos, en el otro extremo, vemos a los que propugnan un cambio
paradigmtico global, aderezado con un fuerte prejuicio ideolgico contra la
administracin, el gran gobierno, las abotargadas burocracias y las soluciones
universalistas. Este posicionamiento extremo que plantea propuestas de cambios
radicales en el mbito pblico, para acabar con el anquilosamiento, la lentitud y
falta de adaptacin de las administraciones y su burocracia, planteando como
mtodo ideal las propuestas de libre mercado y la privatizacin generalizada (1).

En un camino intermedio o en cierta equidistancia, observamos las formulaciones
desarrolladas sobre la necesidad del cambio, pero observando los principios
valedores de la administracin. Una referencia a este respecto puede recogerse en lo
que algunos han denominado la Nueva Gestin Pblica ( NGP ), autodefinida
como el intento de dar cuenta, reflexionar y discutir sobre como alcanzar los fines
pblicos con la mayor eficiencia, eficacia y satisfaccin del ciudadano (2).

La NGP sostiene que el objetivo del proceso de transformacin, debe de estar en la
bsqueda del equilibrio entre la necesaria apuesta por la eficiencia en la gestin
pblica (los resultados, la calidad, el ciudadano cliente, etc.) y el mantenimiento de
los valores esenciales del servicio pblico (la tica, la redistribucin, lo social,
etc.), equilibrio imprescindible para conseguir las soluciones que aproximen al
xito a las polticas municipales.

18C:\Documents and
1- Wright, V. : Redefiniendo el Estado: implicaciones para la administracin
pblica, Gestin y Anlisis de Polticas, n 7-8.
2- Olias de Lima. B. La nueva gestin pblica. Ed. Prentice Hall.Madrid 2001.

Para ampliar mas los conceptos aqu expresados, ver el libro PROCESO DE
CONSTRUCCIN Y FUNCIONAMIENTO DE UNA INSTALACIN
DEPORTIVA Volumen 1, que el redactor de este informe y autor de este libro
realiza sobre los modelos de gestin y sus criterios para su aplicacin ( ver pg.
29-30 - 31 y 86-87-88).

El sector socio-deportivo, no es ajeno a la transformacin global y tambin esta
inmerso en una evolucin cimentada por el propio fenmeno que hoy tiene entre las
personas el cuidado de la salud, la esttica personal y el esparcimiento mediante el
empleo de la actividad fsica.

Este fenmeno se esta desarrollando en un entorno amplio y competitivo, que tiene
entre otros ejes de su impulso, a las posibilidades econmicas de gran parte de la
poblacin, la imparable revolucin de la informacin-comunicacin y su
accesibilidad. El deporte salud de recreacin y de esparcimiento, que afecta a toda
la pirmide de edad y a toda condicin fsica. Una muestra de la marcha de este
proceso, desde una la ptica deportiva municipal, es que los ciudadanos ya no son
aquellos administrados que podamos indistintamente a su actividad o prctica
etiquetar como usuario, hoy comienza a ser frecuente la utilizacin del concepto
de cliente en buena parte de los servicios deportivos municipales.

En este panorama, escoger el modelo de gestin de un sistema deportivo o de un
equipamiento municipal como Azquen Portu, no es un hecho banal, y por tanto
debe de ser asumido con toda su trascendencia, dada la repercusin que su adopcin
puede tener para el futuro servicio y la poltica municipal.

19C:\Documents and
En su eleccin se deben de contemplar todas las variables posibles de esta compleja
realidad. Hoy, la tan manida dicotoma entre gestin directa o indirecta, se debe
plantear en trminos de eficiencia y desde una visin global y rigurosamente
objetiva, alejada de perjuicios en uno u otro sentido.

Una visin que aporte las propuestas mas ajustadas a la realidad especifica a
gestionar y por tanto que busque su validacin en orden a las posibilidades que
presenta el municipio, recordando que el objetivo final del modelo escogido
deber perseguir diversos cumplimientos, entre los principales: la satisfaccin de
los ciudadanos administrados, la adecuada administracin de los recursos
municipales en correspondencia sus necesidades y la preservacin de su misin
publica, es decir el mencionado equilibrio entre la eficiencia y los principios y
valores pblicos.

La dotacin de un proyecto con diversos tipos de instalaciones deportivas,
especialmente de piscinas, distintas salas y gimnasios, va ha plantear una base de
oferta marcadamente social y de salud, cuestin que plantea la necesidad de una
gestin necesariamente eficiente no solo desde la ptica deportiva y social, sino
tambin la faceta econmica.

En la fase en la que hay que decidir el modelo de gestin (fase en que se sita el
proyecto), es importante recordar el objeto de la concepcin de esta nueva
instalacin como un Servicio Pblico orientada hacia la globalidad de los
ciudadanos de la ciudad. Dicha mira debe guiar los esfuerzos por conocer cual, de
entre las modalidades de gestin que marca la legislacin, permite asegurar unas
mejores condiciones de explotacin.

La seleccin del modelo de gestin, debe tomarse de forma ponderada, tras una
profunda reflexin sobre las ventajas y los inconvenientes de cada una de las

20C:\Documents and
modalidades posibles, aplicada al caso concreto que nos ocupe, teniendo como
principal objetivo conseguir el equilibrio entre las siguientes metas:

Satisfacer las necesidades de actividad fsica, salud y ocio de los
ciudadanos de Irun.
Consecucin de los mejores resultados sociales posibles.
La eficiente gestin funcional y econmica del equipamiento.

No hay una frmula nica que sea vlida para todas y cada una de las instalaciones
o de los servicios pblicos deportivos.

Cualquiera de las formas de gestin que expondremos a continuacin, pueden ser
desarrolladas con xito. Ninguna de ellas es buena o mala por definicin, ni
debera descartarse desde un principio. De hecho, cabe recordar el factor decisivo
del xito organizativo de cualquier equipamiento deportivo son los recursos
humanos, y especialmente la capacidad de liderar y aglutinar los intereses pblicos
y los operativos del mximo responsable del servicio o la instalacin deportiva.

VALORACIN ORIENTATIVA

Valorando lo expuesto, se puede observar que las propuestas para gestionar de
forma indirecta que realizan empresas especializadas, entidades, etc, pueden ser
muy interesantes, sobre todo si garantizan asumir dficits generalmente
econmicos.

Con las cautelas necesarias, este es el caso que puede ajustarse en municipios que
no cuenten con un servicio municipal deportivo o este sea deficiente o poco
dimensionado.

21C:\Documents and
As mismo es de orden apreciar las posibilidades de contar con la existencia de un
Patronato de Deportes, organismo que cuente con recursos humanos, materiales y
tcnicos con posibilidades de articular la gestin eficiente del complejo y si adems
cuenta con gran experiencia y solvencia contrastada de su direccin deportiva, el
planteamiento de la gestin directa puede suponer:

1- Optimizaciones del propio personal del Patronato motivacin, nuevos retos y
objetivos, reconocimiento a su labor, etc., preservndose en todo instante el inters
pblico y el objetivo municipal.
2- Unidad de criterio en todo el sistema deportivo de Irun.
3- Control directo sobre la explotacin y el funcionamiento del complejo
4- Precios mas ajustados a los costes
5- Conocimiento del equipamiento, su misin y del sistema deportivo a que va
dirigido
6- Imagen pblica.

Esta valoracin debe situarse junto a otras pautas o estimacin de factores que el
ayuntamiento pueda observar o tener en cuenta ofertas sobre la inversin, cultura
organizativa y de gestin actual o nueva, recursos disponibles a implementar, tipos
de ofertas de servicios deportivos, dimensionamiento plantilla municipal o su
optimizacin, etc, etc.
Atentamente.
Joan Celma.

=====================

Como vemos, en todos los casos los tcnicos se manifiestan, en que hay que
determinar la gestin, dependiendo de qu objetivos te propongas cumplir.

Todos sin excepcin desde los que provienen de la Administracin como incluso los
de la iniciativa privada, y por tanto interesada, manifiestan que el modelo est al
servicio y supeditado al objetivo.

22C:\Documents and
Que coincido en que de los estudios y opiniones analizados se extrae que el modelo de
gestin debe estar en consonancia con los objetivos que se pretendan alcanzar. Yo
incluira adems que deben contemplar las especificidades del mbito al que se dirigen.

La discusin acerca del modelo de gestin deportiva municipal fue un debate suscitado
sobre todo en el primer lustro de la dcada de los noventa en el sector deportivo y salvo
contadas excepciones, la gran mayora de los estudios alcanzaban las mismas
conclusiones: no existe un modelo de gestin mejor que otro, debe optarse atendiendo a
los objetivos fijados por la Administracin en cuestin y atendiendo a las especificidades
de la comunidad a la que se dirige el equipamiento. No partimos de cero: existen factores
como la cultura deportiva, el tejido asociativo, el modelo actual de gestin, la tipologa de
las instalaciones.. que, en mi opinin condicionan, como caractersticas especficas a tener
en cuenta en nuestra comunidad la eleccin de un modelo de gestin u otro como el ms
apropiado para lograr los fines perseguidos.

En definitiva, a la vista de todas las opiniones y estudios analizados, en mi opinin se
trata de decidir cual de las opciones de gestin de la Administracin encaja mejor en
mi realidad atendiendo al objetivo general de conseguir que todos los ciudadanos
aptos practiquen actividad fsica de manera regular, teniendo en cuenta las
caractersticas de la comunidad en cuanto a cultura deportiva de la poblacin,
antecedentes en la gestin de equipamientos en la ciudad, criterios de accesibilidad y
otros aspectos relevantes.

Es por ello que all donde el Servicio de Deportes, no tiene o encuentra una misin
clara que cumplir, se deshace de la gestin, como de algo que en principio le puede
crear una incomodidad o contrariedad.

Por ser un municipio pequeo, por no tener estructura, por no tener madurada la
idea competencial deportiva, por no considerarlo prioritario o importante, por no
tener experiencia en ese mbito, por no sentirse capaz de acometer esa empresa, por
resolucin de problemas municipales, por no crear macroestructuras, por dar una
imagen que en algn sentido pueda convenir de progresista, innovacin, o
compromiso.

En otros casos en grandes ciudades, porque encuentran superclubes que necesitan
del Ayuntamiento, como el Ayuntamiento de ellos. Barcelona, Terrasa,
Sabadell...etc... En otros por la especificidad de la instalacin.

Pongamos un caso hipottico muy especial.
Qu hace un ayuntamiento explotando el acceso a una gran sima?
Es tan especial el tema que seguramente estara mejor en manos de un buen club de
espeleologa.

Por tanto, la imitacin de modelos de gestin, se me antoja comparable a la
medicacin personal, por lo que toma mi vecino.

23C:\Documents and
As que vamos a decidir CMO lo vamos a hacer. Con qu modelo de gestin.
Pero antes veamos nuestros objetivos. Es decir QU vamos a hacer. Nuestra misin en la
sociedad. Algo sobre lo que hemos pensado mucho.

Por si puede ser de inters, veamos cmo se ha definido la misin del Patronato
Municipal de Deportes.

MISIN:

El Patronato Municipal de Deportes de Irn es una entidad pblica que ejecuta
las competencias del Ayuntamiento de Irn en materia de actividad fsica y deporte,
generando y prestando servicios deportivos de calidad en el municipio, para
satisfacer las necesidades de los ciudadanos en relacin con el fomento, la prctica
y el consumo de actividades fsico deportivas, procurando una poblacin
suficientemente activa, contribuyendo de esta manera al incremento de la
calidad de vida y a generar sentido de ciudad en nuestro municipio.

VISIN:

La visin del Patronato Municipal de Deportes, es el objetivo idealizado de una
institucin que pretende ser ejemplo al servicio de la sociedad y que pretende estar
orgullosa de su existencia a travs de satisfacer las expectativas ciudadanas. Slo
satisfaciendo se puede estar satisfecho. La creacin y concienciacin como medio de un
espritu de servicio.

He aqu el declogo que define nuestra visin:

1. La calidad es lo primero.
2. Los clientes son el referente de todo lo que hacemos.
3. Nuestro camino est en la satisfaccin de las expectativas de nuestros
clientes.
4. La mejora continua es esencial para el xito. Nos esforzamos en hacer mejor lo
que sabemos hacer
5. Aprendemos en el plano individual, grupal y organizacional.
6. La implicacin de las personas en el trabajo en equipo es base fundamental de
nuestro modo de hacer las cosas.
7. Hacer las cosas sencillas es una condicin esencial de nuestra eficacia.
8. Ganar un cliente es un xito para el equipo. Perderlo, un fracaso.
9. Los clubes y asociaciones deportivas son nuestros aliados en la consecucin
de nuestros fines
10. Somos complementarios a la oferta privada de servicios deportivos en el
municipio.

24C:\Documents and
ORIENTACIN DE LA MISIN y VISIN EN EL PATRONATO MUNICIPAL
DE DEPORTES, EN ESTRATEGIAS CONCRETAS.
De Santiago Zabaleta, Luis Carlos; Iturrioz Rosell, Iaki; Echepare Robles, Javier.(Gazteiz,2004)
RESUMEN
Se cumplen veinticinco aos de ayuntamientos democrticos, veinticinco aos en
los que la prctica de la actividad fsica ha conocido un desarrollo sin igual hasta
constituirse en uno de los hechos sociales ms significativos del siglo XX. La gestin
deportiva municipal no ha sido ajena a esta evolucin y as, los municipios han ido
adaptndose a la demanda creciente de los ciudadanos. No obstante, las efemrides dan
pie a una reflexin acerca del papel que en la actualidad sostienen los servicios deportivos
municipales al respecto. Y esto nos lleva a poner en crisis la definicin misma de la
misin de los ayuntamientos en materia de actividad fsica y deporte.

En los ltimos aos, los rganos de gestin deportiva municipal se han centrado
en una gestin empresarial de las instalaciones, incorporando los mtodos de empresa a
su desempeo. Esto ha conducido en muchos casos a centrar la atencin de lo que sucede
en el municipio en el interior de las propias instalaciones: a la venta de los cursos de
aerbic, a la gestin de la calidad, al mantenimiento de las propias instalaciones... Esto ha
dado lugar a una importante evolucin en la mejora de los servicios, pero tambin ha
contribuido a desorientar la verdadera misin de los ayuntamientos.

De esta manera, los ciudadanos reconocen a los servicios deportivos municipales
como el polideportivo, la piscina y tienen una visin limitada de lo que es, o de lo
que debiera ser. Atendiendo a las distintas dimensiones del deporte en nuestra sociedad y
al papel relevante que juega en ellas, tal y como reconoce el Plan Vasco del Deporte
2004-2007, y tambin a las tendencias presentes en nuestra sociedad: incremento del
sedentarismo, bajo ndice de movilidad urbana, preocupacin por la salud, decremento de
hbitos de vida saludable, debemos concebir una visin amplia de la actividad fsica
conducente a incidir en la poblacin para generar individuos activos.

25C:\Documents and
Atendiendo a lo anteriormente expuesto, cabra definir la misin de los servicios
deportivos municipales como la de conseguir que todos los ciudadanos del municipio
sean suficientemente activos. La consideracin de ciudadano activo viene dada por el
cumplimiento de los mnimos de actividad fsica estipulados por los organismos oficiales
(para ello podemos recurrir a los criterios de la Encuesta Vasca de Salud o a los
establecidos por el American College of Sports Medicin). Desde este posicionamiento, la
visin que los ciudadanos tienen del servicio deportivo municipal cambia y pasa a
considerarse un agente de promocin de la actividad fsica, una organizacin que informa
y ayuda a los ciudadanos a volverse activos fsicamente.

Para que se d esta transformacin, debiera incidirse con especial atencin en ocho
apartados:

1. MS COMUNICACIN.
La labor fundamental de los servicios deportivos municipales debe centrarse en fomentar
la actividad fsica. Esta labor de fomento implica en primera instancia comunicar a los
ciudadanos la necesidad y los beneficios derivados de practicar actividad fsica con
regularidad, incrementar su cultura en el mbito de la actividad fsica. Hay que hacer
llegar la informacin a los ciudadanos: crear opinin pblica, medios de comunicacin,
campaas divulgativas. Gastamos poco en comunicacin.

2. CAMBIO DE HBITOS
La labor principal de los servicios municipales de actividad fsica debe orientarse a
cambiar los hbitos sedentarios de aquellos ciudadanos que no son suficientemente
activos y a reforzar los de aquellos que ya lo son. Para ello, puede apoyarse en la Teora
del Comportamiento, en los resultados de numerosas experiencias que desde esta
perspectiva se estn desarrollando en diversas comunidades de Europa. Existen tambin
revisiones bibliogrficas que comienzan a arrojar datos con evidencia significativa.

3. ATENCIN PERSONALIZADA.

26C:\Documents and
Distintas investigaciones han demostrado que una manera efectiva de lograr cambios de
conducta es llegar al ciudadano de manera directa e individualizada y esto se puede hacer
mejor desde los servicios de proximidad (servicios deportivos municipales). En este caso,
un camino a explorar es el de los servicios de orientacin a la actividad fsica que
atiendan con personal cualificado a travs de entrevistas individuales a cada persona,
atendiendo a sus condiciones, cualidades e intereses. Esta va puede constituirse en una
herramienta efectiva para incrementar los ndices de poblacin activa y la adherencia al
ejercicio. De la misma manera, supone un quitamiedos, una puerta de entrada a las
actividades, los servicios e instalaciones que para muchas personas es un medio
frecuentemente desconocido y que perciben que no est a su alcance.

4. GESTIN CON DATOS
Debe exigirse, en general, un mayor rigor y compromiso de todos los agentes
profesionales que intervienen en el mbito de la actividad fsica con el sustento cientfico
de los principios que se manejan y de las actuaciones que consecuentemente se llevan a
cabo. Tambin debe afianzarse la evaluacin de los programas que se llevan a cabo y de
su impacto en la poblacin. En general, se concede poca importancia y pocos recursos a la
evaluacin de los programas, y esto es una lacra para la gestin.

5. SENTIDO COMERCIAL.
Teniendo en cuenta que contamos con ciudadanos que son sedentarios y no estn
motivados para la prctica de actividad fsica regular, no resulta suficiente informar y
esperar a que acudan por s mismos a los servicios deportivos del municipio, de hacerse
ms: crear entre los ciudadanos agentes de promocin de hbitos saludables, dirigirse a
colectivos especficos saliendo a la calle...

6. ACTIVIDADES DE LA VIDA DIARIA
Hasta ahora la atencin principal del servicio se centraba en atender la demanda orientada
al tiempo libre, al tiempo de ocio de los ciudadanos, pero a la vista de los resultados de
las investigaciones realizadas en el sector, es obligado intervenir en el mbito de las

27C:\Documents and
actividades de la vida diaria: desplazamientos en el trabajo, subir las escaleras en casa,
utilizacin de vehculo. Se ha demostrado que es la manera ms efectiva de intervenir en
la iniciacin a los cambios de conducta de las personas sedentarias: introducir hbitos de
ms actividad fsica en las actividades de la vida diaria. Esto entra de lleno en participar
en la elaboracin y ejecucin de polticas de movilidad.

7. COLABORACIN TRANSVERSAL
Para la intervencin en el fomento de la actividad fsica entre los ciudadanos debemos
trabajar de manera interdisciplinar y con orientacin comunitaria, ms en red, con el
resto de instituciones y entidades que, como nosotros, persiguen en sus programas la
promocin de la actividad fsica. Esto siempre tratando de evitar la creacin de
superestructuras, de complejos sistemas de comunicacin y persiguiendo una economa
de recursos.
Urbanismo y Obras: Reserva de espacios para la actividad fsica convencionales y no
convencionales. Elaboracin de Planes de Equipamientos Deportivos Municipales. P. ej.:
creacin de caminos y parques saludables (con medicin de Kilmetros, con el objeto
de que cualquier ciudadano tenga un circuito donde caminar, correr, patinar, etc. a menos
de 10 de su domicilio).
Servicios Sociales. Estableciendo protocolos de colaboracin para facilitar el acceso de
los colectivos ms desfavorecidos a la prctica de actividad fsica.
Otras reas municipales. Colaborando en el fomento de la actividad fsica a travs de los
empleados o usuarios de los servicios municipales, incluyendo logos y mensajes en la
papelera del Ayuntamiento, colocando puntos de informacin en servicios de atencin a
ciudadanos, creando espacios en la pgina web...
Osakidetza: Se trata de colaborar con los centros de Salud del municipio para fomentar la
adquisicin de hbitos deportivos, apoyndonos, de un lado, en el impacto de la
recomendacin mdica sobre los usuarios de los centros de salud, y de otro, en la
capacitacin tcnica de los tcnicos deportivos que aporta el Patronato de Deportes.

28C:\Documents and
Centros escolares: sensibilizar a la poblacin escolar en relacin con los beneficios de la
actividad fsica, elaborar programa especficos adaptados a sus necesidades e interesas,
establecer un enlace entre los alumnos y el Servicio de Orientacin a la Actividad Fsica.
Empresa privada de servicios deportivos: Si nuestra misin es generar ciudadanos
suficientemente activos, dnde practiquen la actividad pasa a un segundo plano. La oferta
de la administracin adquiere un concepto verdaderamente complementario y se alcanzan
acuerdos de colaboracin estable, para promover la actividad fsica a travs de acciones
divulgativas, derivar usuarios a otras entidades, complementar la oferta de la oferta
privada.
Sector privado : empresas que colaboran con los servicios deportivos municipales para
comunicar los beneficios de la actividad fsica, para promover infraestructuras, para
desarrollar servicios, para apoyar eventos. Colocando en sus centros puntos de
informacin, repartiendo folletos en sus centros de venta o atencin al cliente...
Asociacionismo deportivo: promoviendo el fortalecimiento de los clubes, de su masa
social y de su oferta de actividades, teniendo en cuenta que la actividad federada con
objetivos de rendimiento acoge a una parte importante de los ciudadanos e impulsando la
creacin de servicios de actividad fsica sin objetivos de rendimiento que procure hbitos
de prctica regular de actividad fsica a los ciudadanos independientemente de su edad,
sexo, condiciones fsicas o tcnicas.
Clubes de elite. Colaborando en la divulgacin de las campaas a travs de sus socios, de
sus eventos, cuas publicitarias por megafona, reparto de folletos, colocacin de
pancartas...

8. DIVERSIFICACIN Y AUTONOMA MUNICIPAL
Una de las principales caractersticas que ha presentado la evolucin de las demandas de
los ciudadanos ha sido la diversidad de formas, objetivos de prctica, interesas, etc.:
diversidad. Ante esta situacin, la Administracin no puede devolver a la sociedad ms
uniformidad, no ms frmulas que tratan de parametrizar en grandes mbitos estables las
ofertas y las instalaciones (el Plan Vasco del Deporte 2004-2007 propone clasificaciones
de elementales o bsicas y complementarias). Se debe reconocer y convivir con la

29C:\Documents and
diversidad y tratar de encontrar soluciones desde esta perspectiva. Y esto slo puede
hacerse desde los servicios de proximidad, desde las instancias municipales, que es donde
se dan los momentos de la verdad de las prcticas de actividad fsica.

Se deca en el inicio que este ao se conmemoran 25 aos de ayuntamientos
democrticos. Demostremos desde los servicios deportivos municipales que en este
perodo de tiempo hemos adquirido la madurez suficiente para replantearnos nuestro
posicionamiento en la sociedad y para contribuir a travs de la actividad fsica a mejorar
la calidad de vida de los ciudadanos.

As pues , estos ocho puntos son los que definen nuestra estrategia como desarrollo de la
misin, visin y valores del organismo en la sociedad.

Para determinar como se llevar a la prctica mejor lo anterior, nos planteamos
determinar ventajas e inconvenientes, de cada frmula y preguntarnos lo esencial.

Las preguntas son:

Para qu se realiza una inversin de 10 millones de euros?

Hay ya una decisin tomada? De tal manera, que como en Donostia, sea cual sea el
resultado de los estudios y anlisis de gestin, se levar a la practica?

Cmo se darn mejor los objetivos de la misin y los planes que los desarrollan?
Cmo se implica a una empresa o a un club, en la persecucin de objetivos de salud y
calidad de vida?

Cmo se ofrece una imagen corporativa municipal a travs, de otro?

Cmo se pretende una colaboracin transversal con las diversas reas municipales, si la
gestin y la prestacin de los servicios quedan fuera del rea municipal? Proyecto LKS en
este Ayuntamiento.

Cmo se implica a otra entidad en el cambio de hbitos de la poblacin, o en la
promocin de actividades saludables de la vida diaria?

Cmo se relaciona con los otros clubes?

Cmo se implica en la poltica municipal deportiva y sobre todo en aquellas cuestiones,
de formacin, fomento, divulgacin, que no tienen rentabilidad econmica?

30C:\Documents and

Cmo entiende el ciudadano una instalacin de gestin directa y otra igual y para lo
mismo, de gestin indirecta.

Si la esencia y la residencia competencial del servicio deportivo es municipal, la dejacin
del ejercicio prctico en manos de un tercero de algo propio, bsico y que no conoce, es
coherente?

Hay empresas suficientemente preparadas? Y Clubes?

Lo harn tan bien que les quedar margen para un beneficio? O este saldr de unas tasas
mayores. Y si hay tasas mayores habr un tipo de tasas para las instalaciones de gestin
directa y otra para las de gestin indirecta?. Cmo responder al ciudadano que si va a una
instalacin paga x y si va a otra paga x + y. Cmo se articula esto en un reglamento
general de servicios del Patronato.

Puede alguien entender que una empresa que se forma y trabaja para, dar un servicio,
pueda trabajar a riesgo y ventura, asumiendo un dficit? Trabajarn de verdad, perdiendo
dinero?. Parece que no.

Qu haremos entonces? Tres cosas.
1.-Descargar responsabilidades. Sacar de los pliegos la pequea inversin de reposicin y
el mantenimiento u otros.
2.-Establecer el pago de un canon a la empresa.
3.-Aumentar las cuantas de las tasas y precios pblicos.

Hay Ayuntamientos, que en la gestin directa, no consiguen una buena relacin calidad
precio. Destinan poco dinero a sobrepasar el umbral mnimo para conseguir ese equilibrio
dentro de lo aceptable. Ahora bien cuando lo hacen a travs de un privado interpuesto
estn dispuestos a gastarse unas cantidades suplementarias. Estas son las que les fueron
siempre negadas al departamento, rgano autnomo o servicio de deportes y que ahora
fluyen sin problemas a una empresa externa.

Hay muchas ms cuestiones.
Pero siempre damos vueltas sobre lo mismos problemas y est bien hacerlo. El mundo
camina rpido y son necesarios pequeos golpes de timn para adaptarse a la cambiante
sociedad.

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Irn, a 18, de Septiembre de 2005

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