64 OrganisationsEntwicklung 1_04

ie wichtigste Aufgabe von

Fhrungskrften heute
scheint es zu sein, im po-
sitiven Sinne Vernderung
zu bewirken, kontinuierli-
ches organisationales Lernen zu sichern
und Kommunikation so zu ermglichen,
dass eine Organisation als Ganzes erfolg-
reich agiert. Die Anzahl der Bcher, Vor-
schlge, Tips und Modelle, wie das am
besten bewerkstelligt werden kann, nimmt
stndig zu. Die eigene Weiterentwicklung
der Fhrungskraft rckt dabei mehr und
mehr in den Vordergrund und vor allem,
ihre Fhigkeit, in Beziehung zu sein und
Beziehung zu gestalten. Dies ist auf dem
Hintergrund der neuen Wissenschaften,
die zunehmend unser Weltbild und da-
mit auch unsere Managementkonzepte
beeinflussen, verstndlich. Es rcken Fh-
rungskonzepte ins Licht, die Selbstwahr-
nehmung, Aufmerksamkeit in Beziehung,
die Wahrnehmung von Interdependen-
zen und Verbundenheit von scheinbar Un-
verbundenem betonen und damit von ei-
ner Fhrungskraft nicht nur die Anwen-
dung von Managementinstrumenten er-
warten, sondern auch eine innere Lernf-
higkeit voraussetzen, um erfolgreich fh-
ren zu knnen( Coleman, 2002).
Ein interessantes Beispiel fr den
Einfluss neuerer Wissenschaften auf Ma-
nagementtheorien ist die Quantenphysik.
Eine ihrer zentralen Aussagen (wenngleich
Petra Knkel
Das dialogische Prinzip
als Fhrungsmodell
in der Praxis
D
Fhrung in komplexen und dynamischen Unternehmen heisst,
Beziehung zu gestalten, nicht nur formell, sondern ganz persnlich.
Martin Buber nennt dies die Kultivierung des Zwischenmenschlichen
als dem Ort, an dem Vernderung in Organisationen stattfindet.
Der vorliegende Artikel greift die Rolle des echten Gesprches im
Sinne von Martin Buber als wichtiges Element im Fhrungsprozess auf
und erlutert in kurzen Vignetten aus Fallbeispielen, was geschieht,
wenn ber das wirklich Wichtige gesprochen wird und aus dialogischer
Haltung heraus ein gemeinsames Denken entsteht. Aus Respekt
und Akzeptanz von Vielfalt in Meinungen und Seinsweisen entsteht
Effizienz. Mit dialogischer Kommunikation knnen Fhrungskrfte
nicht nur zu einer dynamischen Stabilitt im Unternehmen beitragen,
sondern auch Potentiale freisetzen, die sonst ungenutzt bleiben.
etwas banal gefasst hier), ist ja, dass alles
mit allem zusammenhngt, selbst wenn
wir, Opfer unserer Wahrnehmungsweise,
es nicht wirklich erleben knnen (Zohar,
1994) Aber es sagt uns, dass Beziehungen
mglicherweise alles sind, was Wirklich-
keit ausmacht (Wheatley, 1999) auch oder
gerade ber die Differenz von Ansichten,
Meinungen, Positionen und Weltbildern
hinweg. In einer Quantenwelt existieren
Wellen oder subatomare Teilchen nicht
als unabhngige Einheiten. Aus einer sol-
chen Sicht wre die Welt ein komplizier-
tes Netz von ineinanderverwobenen und
zu einander in Beziehung stehenden dy-
namischen Ereignissen, wo alles immer
in Bewegung ist, in der jeder Moment und
jede Aktion, egal wo sie stattfindet, alles
andere auch mitbestimmt und es nichts
gibt, das nicht eine Auswirkung hat, die,
sprbar oder nicht, einen ganz anderen
Teil dieses Netzes sichtbar oder unsicht-
bar beeinflusst. Die Art und Weise des
In-Beziehung-Seins im Netz ergbe ei-
ne Struktur, die sich kontinuierlich vern-
dert. Wenn es etwas gbe, das den Verlauf
oder die Richtung von Vernderung be-
einflussen kann, dann wre es der Einfluss
auf die Struktur der Beziehungen, auf die
Art des in-Beziehung-seins. Menschen
in Organisationen stnden also, wie alles
andere in der Welt, auf eine Weise in einer
inneren Verbundenheit, die uns im ersten
und gewohnten Hinsehen, verborgen
bleibt. Folgt man dieser eher radikalen
Annahme, dann ist das besondere an
Fhrungskrften, dass sie aus privilegier-
ter Position, mit mehr Intensitt oder mit
grsserer Verantwortung in diesem Netz
agieren, bewirken und verndern. Bewusst
oder unbewusst sind sie Teil einer Be-
ziehungsstruktur, die sie immer wieder
herstellen.
Auch die Weltsicht der neuen Kogni-
tionstheorie (Varela, 1999) gibt interessan-
te Hinweise fr das Management von Or-
ganisationen. Hier rckt der Prozess des
Denkens, allein und mit anderen, in den
Vordergrund. In dieser Theorie wird vor-
geschlagen (auch dies etwas simplifiziert),
das, was wir sehen, nicht etwa eine inne-
rer Reprsentation der Welt draussen ist
(Bateson, 1972) sondern eigentlich ein
Produkt unseres Denkens, des kollektiven
Denkens. Daraus ergbe sich hnlich wie
aus dem Beispiel der Quantenphysik eine
viel grssere Verantwortung fr unserer
Handlungen und unser Denken. Denn
durch beides bringen wir die Welt her-
vor, wie sie ist. Es mag also sein, dass
(wir alle, aber aufgrund ihrer besonderen
Funktion) Fhrungskrfte mehr Einfluss
haben, als sie in der Lage sind, sich zu ver-
gegenwrtigen. Ihr Denken und ihre dem
Denken zugrundeliegende Haltung beein-
flusst mglicherweise die Organisation,
in der sie fhren, ebenso wie das, was sie
tun. Vielleicht knnten sie viel mehr be-
wusst verndern, als sie zu glauben wagen.
Fr Margaret Wheatley sind diese
Erkenntnisse aus den neuen Wissenschaf-
ten von einschneidender Bedeutung fr
das Fhren in Organisationen: wenn Den-
ken, Struktur und Beziehung ber das in
die Welt kommen entscheiden, dann er-
geben sich neue Fragen:
Warum wrden wir uns festfahren
in dem Glauben, dass es nur eine richtige
Art und Weise gibt, etwas zu tun oder eine
korrekte Interpretation einer Situation,
wenn das Universum doch Vielfltigkeit
verlangt und am besten in der Vielfalt von
Sinn (meaning) gedeiht? Warum wrden
wir Beteiligung vermeiden und uns nur
Sorgen um das Risiko machen, wenn wir
doch zunehmend mehr Augen, die sehen,
brauchen, um weise Entscheidungen zu
treffen? Warum wrden wir die kraftvol-
len Zukunftsideen zurckweisen, die ent-
stehen, wenn wir zusammenkommen
und die Welt gemeinsam erschaffen? Wa-
rum wrden wir Rigiditt und Vorherseh-
barkeit whlen, wenn wir doch eingela-
den sind an einem kreativen und kreie-
renden Tanz des Lebens teilzunehmen ?
(Wheatley, S 73).
Dieser kreative Tanz, das ist sicher,
ist immer ein kollektiver: nichts in der
Welt wird wirklich alleine erschaffen we-
der Ideen, noch Lsungen, noch Substan-
tielles. Und genau in dieser Einsicht war-
tet eine Vermutung: dass es fr eine Fh-
rungskraft hilfreich wre, sich intensiv mit
dem zu beschftigen, was zwischen Men-
OrganisationsEntwicklung 1_04 65
PETRA KNKEL ist freiberufliche
Unternehmensberaterin im Bereich
internationaler Fhrungskrfte-
entwicklung und der Beratung von
dialogischenVernderungsprozessen.
Ihr besonderer Fokus sind interkul-
turelle Settings, in denen Kontakt
und Begegnung den Durchbruch fr
gegenseitiges Verstndnis und
gemeinsames Denken und Arbeiten
ermglichen.
Dialogic Change Associates
Mehlbekweg 8
D-23560 Lbeck
Fon +49-451 7063497
E-Mail: kuenkel@attglobal.net
schen liegt, mit dem, was Martin Buber in
seinem dialogischen Prinzip das Zwi-
schenmenschliche nennt.
Fallbeispiel 1 , erster Akt: In einem
Provinzministerium in Sdafrika gibt es
massiven Mittelabflussdruck. Trotz klarer
Vorgaben, wie die Verfahren zur Unterstt-
zung der lokalen Verwaltungen und der
Hausbauprojekte in den Town-ships ab-
laufen sollen, funktioniert es nicht so wie
es soll. Trotz vergleichsweise guter Gehl-
ter im Staatsdienst ist die Fluktuation des
Personals enorm, die Motivation der Mit-
arbeiter gering, obwohl viele von ihnen erst
vor wenigen Jahren und nach den Wahlen
in Sdafrika mit grosser Hoffnung im f-
fentlichen Dienst angefangen haben, ihre
politischen Ideen in die Tat umzusetzen.
Das Fhrungsteam (als obere zwei Manage-
mentebenen) des Ministeriums ist zer-
splittert, Kommunikation folgt im Prinzip
den vereinbarten Regeln, aber ist ineffizi-
ent, Besprechungstermine werden nicht
immer eingehalten und jeder kmpft in
seiner Einheit separat darum, den einmal
mit grossem partizipativen Aufwand erar-
beiteten strategischen Plan zu erfllen. Aber
das tgliche Management ist vom stndi-
gen Wechsel der Prioritten gekennzeich-
net und hufig mit Aufgaben beschftigt,
die eigentlich darunterliegende Manage-
mentebenen erledigen sollten. Das mittle-
re Management fhlt sich frustriert, unge-
hrt und klagt nicht nur ber die da oben,
sondern auch ber einen Mangel an ber-
tragenen Verantwortung. Das obere Ma-
nagement ist inzwischen fast ausschliess-
lich mit Schwarzafrikanern besetzt, wh-
rend im mittleren und unteren Manage-
ment fast die Hlfte der MitarbeiterInnen
zum weissen Anteil der Bevlkerung ge-
hren.
Fallbeispiel 2, erster Akt: Ein inter-
nationaler (britischer) Konzern hat eine
grssere deutsche Firma gekauft und da-
mit seinen Marktanteil in einem Produkt
in Europa massiv erhht. Die Integration
verluft nach Plan, dennoch hakt es hier
und da. Die Kollegen der internationalen
Firma, viele von Ihnen jetzt in Schlssel-
positionen Fhrungskrfte von Mitarbei-
tern der ehemals rein deutschen Firma ha-
ben Schwierigkeiten mit der deutschen
Sicherheitsmentalitt, sie knnen nicht
verstehen, dass deutsche Mitarbeiter im-
mer erst Erlaubnis einholen und sich um-
stndlich der Untersttzung versichern,
bevor sie etwas unternehmen. Fhrungs-
krfte der ehemals deutschen Firma fhlen
sich oft bergangen und haben das Gefhl,
dass ihre Erfahrung im Geschft nicht ge-
nutzt wird. Sie halten sich mit Kritik zu-
rck, weil sie die Erfahrung gemacht haben,
dass dies von der bernehmenden Firma
oft als destruktiv angesehen wird. Sie bekla-
gen sich ber eine gewisse Orientierungs-
losigkeit, da aus ihrer Sicht strategische Zie-
le oft unklar bleiben oder stndig wechseln.
Fallbeispiel 3, erster Akt: Internatio-
naler Multi-Stakeholder-Prozess: Nach
einem langen Prozess der Vorbereitung tref-
fen sich zum ersten Mal Vertreter der In-
dustrie (aus Industrielndern), der Produ-
zenten (zumeist aus Entwicklungslndern)
und der Zivilgesellschaft zu einer gemein-
samen Anstossveranstaltung. Es geht da-
rum, gemeinsam Standards fr eine Pro-
duktionslinie mit Rohstoffen aus der Drit-
ten Welt zu erarbeiten, die umweltscho-
nend, sozial gerecht und zugleich kono-
misch sinnvoll sind. Innerhalb der Vertre-
tergruppen gibt es nicht nur massive Markt-
konkurrenz, sondern auch sehr unter-
schiedliche Positionen zum Thema, selbst
die Vertreter der Zivilgesellschaft haben sehr
differente Ansichten darber, was zum The-
ma relevant ist. Zwischen den Vertreter-
gruppen gibt es, wenn nicht offene Feind-
seligkeiten, so doch zumindest ein grosses
Misstrauen. Man hat nicht nur gute Erfah-
rungen miteinander gemacht, was vor al-
lem fr die Vertreter der Industrie und der
Zivilgesellschaft gilt. Letztere haben wenig
Vertrauen in der Ernsthaftigkeit der Indus-
trie an dem Vorhaben.
Das Zwischenmenschliche
als der Raum, in dem
Vernderung geschieht
Menschen kommen in Organisatio-
nen und Netzwerken zusammen, um et-
was gemeinsam zu vollbringen, was alleine
nur schlecht bewerkstelligt werden kann.
Dieser kollektive Zusammenhalt erzeugt
zwar einen gewissen Grad von Zusam-
mengehrigkeit und manchmal Identitt,
aber nicht unbedingt ein bewusstes Mit-
einander-in-Beziehung-treten. Menschen
befinden sich in Organisationen nicht in
erster Linie wegen anderer Menschen, son-
dern weil sie entweder ein gemeinsames
Ziel verfolgen, an einer Sache interessiert
sind, sich selbst weiterentwickeln wollen,
oder Geld verdienen mssen. Ihre erste
Beziehung ist oft nicht zueinander, son-
dern zu der Sache;
Martin Buber hat dies vor langer Zeit
so ausgedrckt: der Mensch ... fhlt sich
.....von der Kollektivitt getragen, die ihn
der Einsamkeit, der Weltangst, der Verlo-
renheit enthebt, und in dieser fr den mo-
dernen Menschen wesentlichen Funk-
tion scheint das Zwischenmenschliche,
das Leben zwischen Person und Person,
mehr und mehr gegen das Kollektive zu-
rckzutreten. (Buber, 962, S. 272). Buber
vermutet, dass Menschen in Organisatio-
nen die Tendenz haben, die persnliche
Begegnung zugunsten des rein kollekti-
ven Elements zu verdrngen. Da liegt fr
ihn aber auch die Schwche der Organi-
sation (und der Fhrungskraft), wo sie
Menschen auf ein Ziel ausrichtet ohne
Petra Knkel
66 OrganisationsEntwicklung 1_04
Erst durch Annehmen
des Anderen entsteht
wirklich verndernd wir-
kende Kommunikation.
wirkliche Begegnung untereinander zu
ermglichen. Er sieht das grsste Poten-
tial des Zwischenmenschlichem in der un-
mittelbaren Begegnung. Erst dann nimmt
der zwischenmenschliche Raum Gestalt
an und dies wirkt nachhaltig verndernd.
Begegnung verndert Beziehungsstruk-
tur, nicht unbedingt die formale, aber die,
die Grundlage fr das ist, was geschieht.
Es gibt Menschen in Organisationen, die
behaupten, dass nur da, wo Begegnung
stattfindet und Beziehung entsteht, Inno-
vationen geschehen, Vernderungspro-
zesse erfolgreich verlaufen und Menschen
mit Begeisterung Zukunft gestalten. Inte-
ressante praktische Beispiele gibt es hier-
zu aus dem Feld der Zukunftskonferen-
zen, des Open Space, und der Whole Scale
Change Prozesse. Durch ihre Prozessstruk-
tur frdern sie Begegnungen zwischen
Menschen, die im normalen Alltag nicht
mglich zu sein scheinen. Aber wirkliche
Begegnung ist fr Martin Buber erst da
mglich, wo die andere Person als Part-
ner in einem Lebensvorgang (s 274), als
die/der Andere, in seiner Ganzheit und
mit Respekt Wahrgenommene gesehen
wird, als eine Person gegenber, an der ich
teilnehme. Dort und nur dort entfaltet
sich fr ihn das Dialogische. Dabei geht
es ganz und gar nicht darum, mit der an-
deren Person bereinzustimmen oder einer
Meinung zu sein: es geht um eine innere
Haltung, die auch einen Andersdenken-
den als mein Gegenber in einem grsse-
ren Ganzen erfhrt, es geht um die Best-
tigung der Person als Person, unabhngig
von dem Unterschied, der sich in Ansich-
ten ussern wrde. Erst durch dieses An-
nehmen des Anderen entsteht wirklich
verndernd wirkende Kommunikation.
Wo aber das Gesprch sich in sei-
nem Wesen erfllt zwischen Partnern, die
sich in Wahrheit zugewandt haben, ...voll-
zieht sich eine denkwrdige, nirgendwo
sonst sich einstellende Fruchtbarkeit... Das
Zwischenmenschliche erschliesst das sonst
Unerschlossene. (Buber, 1962, S. 295)
Fallbeispiel 1, zweiter Akt: Im Top
Management des Provinzministeriums in
Sdafrika setzt sich die Erkenntnis durch,
dass etwas Entscheidendes geschehen
muss, um die Moral in der Institution wie-
der herzustellen. Bisherige Versuche, durch
Teambuilding im Management etwas zu
verndern, waren nicht erfolgreich. Die Fh-
rung beschliesst ein umfassendes Pro-
gramm fr die ersten 3 Managementebe-
nen. Die Ntzlichkeit wird von den meis-
ten bezweifelt, sie nehmen nur widerwillig
teil. Am zweiten Abend des ersten Moduls
wird deutlich wie sehr die Situation im
Top Management die Situation des gesam-
ten Ministeriums widerspiegelt. In einem
sehr offenen Gesprch wird den Beteilig-
ten klar, wie wenig das obere Fhrungs-
team Beziehung gestaltet und wie stark
das Ministerium im Denken und Handeln
fragmentiert ist. Zum ersten Mal wird in
diesem Kreis das heisseste Eisen ange-
packt: dass der Minister und der Leiter der
Verwaltung so gut wie nicht miteinander
kommunizieren, sich ernsthaft misstrauen
und nach und nach eine interne Struktur
der Gefolgschaft aufgebaut haben, der sich
kaum ein Mitarbeiter entziehen konnte.
Die Folgen davon werden offen besprochen
(in Anwesenheit und mit beiden Personen).
Die Atmosphre ist gespannt und betrof-
fen, aber voller Respekt. Es wird klar, ohne
dass es jemand direkt sagt, dass als ein An-
satz der Vernderung sich die Beziehung
zwischen den beiden Leitungspersonen
ndern muss. Zwei Wochen spter sind
vernachlssigte bilaterale Besprechungen
wieder eingerichtet, die Kalender von Ver-
waltungsleiter und Minister transparent
fr alle im Management abgestimmt und
eine Kommunikation zwischen den bei-
den Bros verbindlich vereinbart.
Das Gesprch als Ort, an dem
gemeinsames Denken stattfindet
Das echte Gesprch, wie Martin Bu-
ber es kennt, und die Entstehung des Dia-
logischen als Aufmerksamkeit fr das
Zwischenmenschliche hat die Mensch-
heit immer als handlungsleitendes Ereig-
nis begleitet. In einem echten Dialog, ver-
ndert sich das Denken und es findet et-
was statt im Zwischenmenschlichen, es
entsteht ein Gesprch mit einem Zen-
trum, nicht eines mit Seiten wie es Bill
Isaacs ausdrckt (Isaacs, 1999). Es geht
nicht mehr darum, die andere Person zu
berzeugen oder zum Schweigen zu brin-
gen, sondern teilzunehmen an einem Fluss
der Gedanken. Eine Idee formt sich zur
anderen oder eine Meinung ordnet sich zu
einer anderen, in Akzeptanz und oft ohne
bereinstimmung. Da, wo das Gesprch
begleitet ist von einer dialogischen Hal-
tung (den Anderen meinen, auch wenn er/
sie anderer Meinung ist) ergibt sich fast
immer etwas zuvor nicht Gedachtes, et-
was Kreatives, eine neue Richtung, eine
noch unerschlossene Idee, eine pltzliche
Lsung, auf die vorher niemand kam. Ei-
ne schwedische Fhrungskraft aus einer
Gewerkschaft drckte dies so aus: Wenn
wir nur wssten, wieviel Zeit wir sparen
wrden, wie schnell wir zum Sinnvollen
vordringen wrden, wenn wir immer in
einer dialogischen Haltung miteinander
sprechen wrden.
Genau hier wird ein entscheiden-
der Aspekt ausgedrckt, den Martin Bu-
ber immer wieder betont: Der Dialog ist
keine neue Form der Kommunikation,
er ist keine Methode der Gesprchsfh-
rung, es gibt keine Regeln des Dialogs,
auch wenn es hilfreiche Herangehenswei-
sen gibt. Die entscheidende Vernderung
der Beziehung ergibt sich aus einer ande-
ren inneren Haltung, die das Gegenber
Das dialogische Prinzip als Fhrungsmodell in der Praxis
OrganisationsEntwicklung 1_04 67
Es geht nicht darum,
andere zu berzeugen,
sondern teilzunehmen
an einem Fluss der
Gedanken.
in seiner Ganzheit und Besonderheit an-
erkennt, die von einem Raum aus zuhrt,
der die eigenen Meinungen in der Schwe-
be halten kann. Es ist eine Haltung aus
dem Herzen heraus, bei der man von ei-
nem tieferen Ort aus spricht, und nicht
weil man beeindrucken oder Recht behal-
ten will. Wir alle kennen den Unterschied.
Damit ist eine dialogische Haltung eine
Kunst, in Beziehung zu sein; zu sich
selbst, zu der anderen Person, den ande-
ren Personen, zur Welt, und zur Sache.
Zugleich ist es eine dynamische Haltung,
die eine Festlegung auf Wahrheit, (im Sin-
ne von Bestehen auf dem das Richtigen)
verunmglicht. Gerade damit wird erleich-
tert, dass Wahrheit im Sinne von Sinn
oder dem Sinnvollen sich durchsetzt.
Dialog liebt Unterschiedlichkeit, er lebt
von der Vielfalt (genau wie das Leben).
Wenn man es einmal selbst erfah-
ren hat, was es in einem bewirkt, wenn
eine andere Person einen selbst in dieser
Ganzheit wahrnimmt und besttigt (ohne
gleicher Ansicht zu sein), wenn man das
Potential der Begegnung darin gesprt hat,
dann hat das verndernd gewirkt, etwas ist
lebendiger geworden. Und hier liegt die
besondere Relevanz fr Fhrung: ob man
diese Haltung entwickelt oder nicht, hat
Wirkung und oft ganz pragmatische Re-
sultate. Eine Managerin, verantwortlich
fr Cultural Change in einem multina-
tionalen Unternehmen der lindustrie
drckte dies so aus: Wir haben festge-
stellt, dass Fhrungskrfte, die eben nicht
denken, dass es vor allem auf sie selbst an-
kommt, sondern die Fragen stellen kn-
nen und einen Raum schaffen, in der je-
der das Gefhl hat, besonders und wich-
tig zu sein, viel erfolgreicher sind.
Fallbeispiel 2, zweiter Akt: In einer
Dialogveranstaltung, an der Fhrungskrf-
te aus unterschiedlichen Bereichen der
ehemals deutschen und der britischen Fir-
ma teilnehmen, sitzen an einem Abend al-
le Fhrungskrfte der britischen Firma in
einem inneren Kreis, um sie herum die Fh-
rungskrfte der ehemals deutschen Firma.
Der ussere Kreis wird gebeten, wirklich
nur zuzuhren, nicht einzugreifen, nichts
zu sagen, aber sich um eine Haltung der
interessierten Neugier zu bemhen. Im In-
nenkreis beginnen die Manager sich ber
die Rckmeldung zu unterhalten, die sie
am Tag zuvor von den deutschen Fhrungs-
krften erhalten haben. Ihnen war nicht
bewusst gewesen, dass sie so gesehen wer-
den: dynamisch, aber anscheinend vor al-
lem an der eigenen Karriere interessiert, ein
Unternehmen widerspiegelnd, das kauft
und verkauft, wie es der Markt es verlangt,
kaum an Nachhaltigkeit interessiert und
nicht an langfristiger Qualitt. Sie selbst
htten von sich gesagt, dass in ihrem Unter-
nehmen Human Resource Development
ganz oben steht. Die Fhrungskrfte im Aus-
senkreis hren gebannt zu: einige von ihnen
sind betroffen und bewegt von dem Mass
an offener Selbstreflexion, das sie unter deut-
schen Kollegen so persnlich bisher nicht
erlebt hatten. In der zweiten Runde sitzen
die deutschen Fhrungskrfte in der Mitte,
ihr Gesprchsthema ist entscheidend durch
das Zuhren und Nichteingreifen der ers-
ten Runde verndert worden, die Atmo-
sphre ist sehr persnlich und von Respekt
geprgt, die Frage taucht auf: was knnen
wir eigentlich dafr tun, diese Atmosphre
der reflektiven und offenen Wahrneh-
mung voneinander zu frdern? Wie kn-
nen wir unsere Unterschiede begrssen
und genau daraus das Potential unseres
gemeinsamen Geschfts entwickeln?
Die innere dialogische Haltung ist
mehr als eine Einstellung, sie ist, im Deut-
schen ist das naheliegend, auch ein Hal-
ten der anderen Person. Das Zwischen-
menschliche und das, was daraus erwach-
sen kann, ergibt sich nicht etwa durch
eine ethische oder politische Einstellung,
es wirkt nur da, wo es praktisch, in der Be-
ziehung zu der Person, der ich begegne,
gelebt und erlebt wird.
Der Container als
Zusammenhalt, der das echte
Gesprch ermglicht
Wenn Leben entstehen soll, braucht
es ein Gefss (Container), um zu gedeihen;
Evolution geschieht nur in Beziehung,
Begegnung und Dialog.
Dialogische Vernderung ergibt sich
nur im Konkreten, nicht in der Theorie.
Peter Garrett und Bill Isaacs, die in
den USA und Europa mit dem dialogi-
schen Ansatz arbeiten, haben hierfr den
Begriff des Containers geschaffen (Im
Englischen wird hier der Begriff contai-
ner verwendet: to contain etwas um-
schliessen, etwas aufnehmen, Raum haben
fr. Im Deutschen ist der Begriff Contai-
ner leider zu einseitig belegt. Aus Mangel
an einer besseren Alternative behalte ich
den englischen Begriff hier bei), bildlich
gesehen ein Gefss, das Beziehung hal-
ten kann, und mehr noch, das Beziehung
auch aushalten kann: da, wo es konfliktiv
wird, different ber die Grenzen des Er-
tragbaren, schwierig, traurig, bengsti-
gend, uneinschtzbar oder voller Stress.
Eine dialogische Haltung baut dieses Ge-
fss und ermglicht damit das echte Ge-
sprch. Jenes wiederum, wenn es einmal
stattgefunden hat, baut weiter an dem
Gefss, eine reziproke, sich verstrkende
Dynamik. Entwicklung, Weiterentwick-
lung, das Schaffen von etwas Neuem, das
Finden von Lsungen, die Gestaltung von
Zukunft, braucht immer dieses Gefss, den
Container. Und dieser ist immer nur kol-
lektiv, in gemeinsamer Haltung, im Ge-
sprch und durch gemeinsames Denken
zu erreichen und zu erhalten. Ohne dieses
sinnbildliche Gefss kommen die Dinge
Petra Knkel
68 OrganisationsEntwicklung 1_04
Fhrungskrfte die
Fragen stellen knnen
und einen Raum schaf-
fen, in der jeder das
Gefhl hat, besonders
und wichtig zu sein,
sind erfolgreicher.
nicht in die Welt oder sie sind nur kurzfris-
tig lebensfhig oder nicht lebensfrdernd.
Fallbeispiel 3, zweiter Akt: In der
Vorbereitung des internationalen Treffens
von Industrie, Produzenten und Vertretern
der Zivilgesellschaft ist langsam und mit
viel Geduld an einem Container gearbei-
tet worden. Wahrscheinlich kam das Tref-
fen nur deswegen so zustand, weil in der
Vorbereitung Gesprche gefhrt wurden,
die nicht alltglich stattfinden. Nicht im-
mer sind alle begeistert gewesen von der
Idee, Standards zu entwickeln, jede Inte-
ressengruppe, auch die Nichtregierungs-
organisationen und Gewerkschaften, war
entweder skeptisch oder kritisch und sah
die Initiative z.T. auch als Bedrohung der
eigenen Interessen an. Ein kleines Team in
der Zusammenarbeit zwischen einem In-
dustrieverband und einer Organisation aus
der Entwicklungszusammenarbeit hatte
es erreicht, dass mehr und mehr der in die
Produktlinie Involvierten zumindest be-
reit waren, sich mit der Idee von Produk-
tionsstandards auseinanderzusetzen. Die
Auftaktveranstaltung ist so gestaltet, dass
die TeilnehmerInnen am Beginn als Per-
son ber ein ihnen gemeinsames Thema
und ber ihre ideologischen und geogra-
phischen Grenzen hinweg wahrnehmen
und kennenlernen knnen. Die Vorstellung
des Prozessplans fr die Entwicklung der
Standards erfolgt durch das Koordinations-
team so, dass es keine endgltigen Festle-
gungen gibt und das klar ist, das jeder im
Raum zhlt in der Weiterentwicklung.
Nach eineinhalb Tagen ist klar, dass alle
Anwesenden bereit sind einzusteigen und
mitzuarbeiten. Der Container ist noch
fragil, aber immerhin gibt es eine gemein-
same Pressekonferenz von Vertretern der
unterschiedlichen Interessengruppen.
Ein guter Container ist schwierig
zu beschreiben: auch hier gibt es keine Re-
geln, es gibt Strukturen von Zusammen-
knften, Grsse der Gruppe, Art der Ge-
sprche und Verhalten der Personen, die
den Aufbau und die Soliditt eines Con-
tainers beeinflussen, aber nicht einer
gleicht einem andern. Nicht jede Task Force
fr einen Vernderungsprozess ist auch
ein guter Container, und nicht jedes
Fhrungsteam, auch wenn es Teambuil-
ding durchlaufen hat, ist in der Lage, sich
gegenseitig zu halten und gemeinsam
die Entwicklung des Unternehmens zu
halten. Aber genau darum geht es: Ein
guter Container, die Fhigkeit zum ech-
ten Gesprch im Fhrungsteam und mit
den MitarbeiterInnen ist wie eine kleine
Versicherung fr Fhrungskrfte im Ver-
nderungsprozess. Da, wo der Container
nicht stimmt, kommen die Dinge nicht
voran, oder die Frustration der Mitarbei-
terInnen ist hoch; da, wo der Container
stark ist, wird aus Hindernissen gelernt
und jeder fhlt sich verantwortlich, weil
er sich beteiligt fhlt. Widerstand, in so
vielen Organisationsentwicklungspro-
zessen etwas-zu-berwindendes, ist in
der dialogischen Haltung eine Einladung
zum Gesprch, eine Aufforderung zum Zu-
hren und im Grundprinzip anerkannt
als eine Intention der Korrektur: also Wert
zu bedenken, Wert, im gemeinsamen
Nachdenken, im echten Gesprch weiter-
zuentwickeln.
Vom Denken
alleine zum
gemeinsamen
Denken
r den dialogischen Ansatz
gibt es kein Rezeptbuch, kein
Lernkatalog und keine Schritt-
folge, die, richtig eingehalten,
zum Fhrungserfolg fhrt.
Aber es gibt Modelle, die eine Hilfestel-
lung sein knnen auf dem Weg, eine dia-
logische Haltung im Fhrungsprozess
weiterzuentwickeln. Sie helfen dabei, die
eigene Haltung und das eigene Verhalten
zu beobachten. Fr Peter Garrett steht im
Zentrum des Dialogs das, was er dialogi-
sche Handlungsweisen nennt. Sie bringen
eine innere Haltung hervor und sie erzeu-
gen etwas zwischen mir und den anderen
Personen im Raum. Hieraus entsteht ein
anderes Gesprch und gemeinsames Den-
ken, um mit David Bohm zu sprechen,
oder die Fruchtbarkeit des echten Ge-
sprchs, wenn man auf Martin Buber zu-
rckgreift. Ganz im Sinne des dialogischen
Ansatz, sind diese vier Handlungsweisen
keine voneinander separaten Elemente,
die eine Fhrungskraft entwickeln kann,
fr die es eine Skala des Erreichten gbe,
sondern ein zweidimensionales Modell
einer inneren und zwischenmenschli-
chen Dynamik, mehr eine Erinnerung fr
die Reflexion oder ein Wegbegleiter, der
an entscheidender Stelle Fragen aufwirft.
_____Wie wird mir eigentlich zugehrt,
wenn ich etwas sage ? Oder wie sage
ich etwas, wenn ich merke, dass mir
zugehrt wird? Verleihe ich anderen
eine Stimme? Wird hier gesagt, was
wirklich gesagt werden muss?
_____Wie hre ich zu? Habe ich die Ant-
wort oder das Gegenargument fertig,
bevor die andere Person zuende ge-
sprochen hat? Regt mich das, was ich
hre, zu neuen Ideen an? Nehme ich
teil an dem, was ein anderer sagt?
Das dialogische Prinzip als Fhrungsmodell in der Praxis
OrganisationsEntwicklung 1_04 69
F
_____Wieviel Legitimitt, von innen her-
aus, gebe ich der anderen Person
und ihrer Meinung? Verstehe ich, wa-
rum sie sagt, was sie sagt ? Wie passt
alles, was hier gesagt wird zusam-
men? Warum verluft das Gesprch
so wie es verluft?
_____Wie bedrohlich ist Dissenz fr mich?
Wie sehr hnge ich an meiner Sicht
der Dinge? Wie viele Mglichkeiten
kann ich ertragen ?
Wenn ich einer anderen Person rck-
haltlosen Respekt entgegenbringe, wird
diese anders sprechen, aber es wird auch
mein Zuhren verndern und die Schnel-
ligkeit, mit der ich bewerte und verwerfe.
Wenn ich meine Meinung oder mein Vor-
haben prgnant zum Ausdruck bringe, aber
als Mglichkeit in den Raum stelle und
nicht als Gewissheit, werden andere die-
se Mglichkeit verfeinern oder eine an-
dere dagegen stellen. Wenn ich in etwas,
was ich als unsinnig empfinde, die Koh-
renz suche und daher meinem Gegen-
ber anders zuhre, mgen sich Aspekte
auftuen, die ich nicht bedacht hatte. Keine
der dialogischen Handlungsweisen lebt
ohne die andere, wenn ich irgendwo be-
ginne, mehr darauf zu achten, verndern
sich alle anderen Aspekte auch. Im ech-
ten Gesprch geschieht die Hinwendung
zum Partner in aller Wahrheit, als Hin-
wendung des Wesens also..... Der Spre-
cher nimmt den ihm so Gegenwrtigen ...
zu seinem Partner an, und das heisst: er
besttigt... dieses andere Sein... Selbstver-
stndlich bedeutet so eine Besttigung
keineswegs eine Billigung; aber worin im-
mer ich wider den anderen bin, ich habe
damit, dass ich ihn als Partner echten
Gesprchs annehme, zu ihm als Person Ja
gesagt (Buber, 1962, S.293).
Von der Kunst,
gemeinsam zu denken
Wenn ein Team von Fhrungskrf-
ten, eine Gruppe von Projektleitern, ein
Projektteam, eine Anzahl von Menschen,
die eine gemeinsame Aufgabe bewltigen
wollen, sich diese dialogischen Handlungs-
weisen als Ausdruck einer dialogischen
Haltung zu eigen macht (jede Person auf
ihre andere und spezifische Weise), vern-
dert sich das Gesprch. Mit Martin Buber
gesprochen, wird das Zwischenmensch-
liche lebendig, fr David Bohm ist es der
Prozess des gemeinsamen Denkens,
der hierdurch entsteht: das, was sich ent-
wickelt, gehrt nicht mehr einer Person,
es gehrt dem Dazwischen, etwas ent-
steht, was als das kollektiv Sinnvolle be-
zeichnet werden kann.
Oft glauben Fhrungskrfte, die dia-
logische Haltung und der Dialog gehren
da hin, wo Zeit ist und wo es nicht darauf
ankommt. Im kritischen Falle kann das
Gegenteil der Fall sein: je weniger die ein-
zelne Person ihre Interessen und je mehr
sie die gemeinsamen Interessen in den
Vordergrund stellt, desto schneller kann
ein Gesprch zu einer Lsung fhren. Man-
che Unternehmensberater versuchen
deutlich zu machen, dass ein Dialog be-
stimmte Anwendungsgebiete hat und
nicht immer sinnvoll ist: ein Instrument,
sozusagen unter anderen, oder sie unter-
scheiden zwischen strategischem und re-
flektiven Dialog. Damit wird die dialogi-
sche Haltung zu einem Instrument, das
man in bestimmten Situationen verwen-
den kann und in anderen nicht. Das aber
widersprche dem Ansatz: man kann
zwar aus der dialogischen Haltung ausstei-
gen, bewusst oder unbewusst Begegnung
verhindern und gemeinsames Denken
verunmglichen, aber wenn man einmal
Fuss gefasst hat im Dialogischen, wenn
man erfahren hat, wieviel Kreativitt im
Petra Knkel
70 OrganisationsEntwicklung 1_04
ABBILDUNG 1
Entstehung des kollektiv Sinnvollen
Der eigenen Stimme
Ausdruck verleihen
Rckhaltlos, von Herzen
sprechen, fhlen, was gesagt
werden muss/will, mich fr
etwas ernsthaft einsetzen
Gelassen meine Ansicht
in der Schwebe halten
Das, was ich als richtig ansehe
vertreten, aber nicht verteidi-
gen; was ich hre, hren, aber
nicht verurteilen, wissen, dass
meine Identitt nicht an meiner
Meinung hngt.
Zuhren
von innen heraus zuhren,
als ob ich selbst beteiligt wre,
an dem, was ich hre, einer
anderen Person inne werden.
Respekt zeugen
Aufmerksamkeit fr die
Ganzheit und Integritt der
anderen Person, auch wenn sie
ein Gegner ist, versuchen zu
verstehen, was fr die andere
Person Sinn macht, verstehen,
wie alles zusammenhngt.
Entstehung des
kollektiv Sinnvollen
gemeinsamen Denken liegt, dann beginnt
man, alle Gesprche anders zu sehen und
viel genauer zu beobachten, wo das Den-
ken gemeinsam stattfindet, oder wo die
beteiligten Personen eigentlich alleine den-
ken. Eine Fhrungskraft aus einem mul-
tinationalen Unternehmen drckte das
so aus: Mit dem Hintergrund der.....auf-
gezeigten Gesprchsstrukturen, den Mo-
dellen der Kommunikation und den da-
mit verbundenen Einflssen des Denkens,
die den Verlauf und das Ergebnis einer
Kommunikation wesentlich beeinflus-
sen, verfolge ich den Ablauf von Bespre-
chungen viel intensiver als frher. Auf-
grund der neuen Erkenntnisse stelle ich
immer wieder fest, das gemeinsames Den-
ken nur teilweise oder gar nicht stattfin-
det, weil die Besprechungsteilnehmer ge-
wohnt sind, alleine zu denken. Sie hren
den anderen Teilnehmern nicht wirklich
zu, sondern warten vielmehr auf den
Moment, ihre eigene Position zu vertre-
ten und mit ihrer Meinung auf die ande-
ren einzuwirken. Was folgt ist eine Anein-
anderreihung von Aussagen, wobei jeder
den Anderen berzeugen will. Ein Kon-
flikt ist fast immer programmiert, da kein
Bezug aufeinander stattfindet. Aussa-
gen/Standpunkte werden wiederholt und
zum Schluss bleibt als wirksamer Schritt
nur ein Abbruch, ein Themenwechsel
oder eine Entscheidung durch die Fh-
rungskraft.
Was kann eine Fhrungskraft tun,
wenn sie eine dialogische Haltung einneh-
men will und beginnt, mit dialogischer
Kommunikation zu experimentieren?
Die dialogische Handlungsweisen
in der Jackettasche, Handtasche oder Ho-
sentasche knnten sinnvoll sein, nicht als
Vorgabe oder als Rezept, aber als stndi-
ges Fragezeichen: Wie setze ich mich in
Beziehung, zu mir selbst, zu anderen, zu
der Sache? Welche Auswirkungen hat das?
Wenn ein Gesprch nicht so abluft, wie
ich es mir vorstelle, was ist wirklich pas-
siert? Was geschieht im Raum dazwi-
schen? Wie kann ich mich und andere
halten, damit es anders werden kann?
Wie trage ich dazu bei, dass das Sinnvolle
zum Vorschein kommt?
Aber darber hinaus ist es hilfreich,
sich ein Grundprinzip des Dialogischen
zu vergegenwrtigen: es lebt von Fragen:
Nicht von solchen, die eine schnelle Ant-
wort mglich machen, sondern von sol-
chen, die mit dem Herzen eher als mit dem
Kopf beantwortet werden mssen und
daher Zeit brauchen.
Fallbeispiel 1, dritter Akt: Am Be-
ginn des Gesprchs, dass es erlaubte, ber
das heisseste Eisen im Provinzministerium
zu sprechen, stand eine simple Frage. Es
war der Minister selbst, der sie an sich und
seine Kollegen richtete: Wenn wir denn
viel mehr, als wir uns klar zu machen be-
reit waren, so wie wir miteinander sind,
eine massive Auswirkung auf das Funk-
tionieren unseres Ministeriums haben,
mssten wir dann nicht eigentlich weni-
ger ber die Sache, ber die Mitarbeiter,
ber Lsungen sprechen, sondern ber
uns, wie wir hier sind, wie wir miteinan-
der sind, wie wir mit uns selbst sind ?
Die Kunst des ehrlichen
Erkundens
Ein echtes Gesprch braucht zuge-
wandte Neugier und eine Absicht des
ehrlichen Erkundens. Ein Erkunden findet
dann statt, wenn wir wirklich noch nicht
wissen, was die Antwort auf eine Frage ist
und vielleicht auch keine schnelle Ant-
wort erwarten, weil der Prozess des Er-
kundens selbst ein Vernderungsprozess
ist: er regt zu neuen Gedanken an, er mch-
te wirklich erfahren, was andere denken,
wie etwas von verschiedenen Seiten aus
aussieht. Die Kunst des Erkundens ist wie
ein Mitgehen mit den Gedanken eines
anderen, oder wie ein ffnen von unbe-
tretenen Rumen in einem selbst. Anstel-
le von Gegenargument, Korrektur, Her-
ausforderung oder Angriff tritt Verstehen
wollen, warum jemand so denkt, wie er
oder sie denkt, warum es so wichtig ist
fr eine Person, was etwas fr eine an-
dere Person bedeutet. Im Erkunden hal-
ten wir Urteile zurck und hinterfragen
unsere eigenen vorgefertigten Meinun-
gen. Manchmal fhrt das Erkunden dazu,
darber nachzudenken, was in einer be-
stimmten Situation fehlt und danach zu
fragen.
Die Fhigkeit, Fragen zustellen, die
neue Rume des Denkens erffnen und
einem Gesprch eine neue Richtung ver-
leihen, kann man sich aneignen, nicht
knstlich, aber durch bung und Aufmerk-
samkeit. Die Frage: welche Frage wrde
uns hier weiterhelfen? ist ein pragmati-
scher Ansatz. Dafr ist es auch hilfreich,
nicht nur an einem Gesprch teilzuneh-
men, sozusagen mitten drin zu sein,
meist emotional heftig verstrickt, sondern
auch beobachten zu knnen, wie das Ge-
sprch abluft, welche Muster sich wie-
derholen. Denn solche Muster kennen
wir alle: was gesagt wird, was nicht gesagt
wird, wer redet, wer nie redet, wer reagiert,
wenn jemand Bestimmtes etwas sagt,
wer immer gleich reagiert, wann endlose
Debatten beginnen, was immer nicht
entschieden wird... die Liste wre lang. In
der Regel gibt es in Fhrungskreisen von
Organisationen und zwischen Fhrungs-
krften und MitarbeiterInnen bestimmte
Muster, wie Kommunikation in Bespre-
chungen, Managementsitzungen oder
Workshops geschieht. Hufig gibt es un-
ausgesprochene Regeln, an die sich jede
Person hlt. Diese Regeln konstituieren
ein Feld, innerhalb dessen auf eine be-
stimmte Art und Weise gesprochen wird,
Das dialogische Prinzip als Fhrungsmodell in der Praxis
OrganisationsEntwicklung 1_04 71
Ein echtes Gesprch
braucht zugewandte
Neugier und eine
Absicht des ehrlichen
Erkundens.
oft mit sich wiederholenden Ergebnisses:
nicht immer sind die TeilnehmerInnen
an diesen Besprechungen zufrieden.
Das Feld, in dem die oft unausge-
sprochenen Regeln eingehalten und nicht
hinterfragt werden, nennt Otto Scharmer
talking nice, es ist von einem gewissen
Mass an Hflichkeit gekennzeichnet: nie-
mand wagt es, aus dem Muster auszubre-
chen. Aber hufig bleibt ein Gefhl der
Leere, es wird zu viel Zeit verbraucht, man
hat das Gefhl, das Eigentliche kommt
nicht zur Sprache oder Konflikte werden
nicht angesprochen. Manchmal ist die
Form des Gesprchs ein serieller Mono-
log, d.h. die TeilnehmerInnen sprechen,
ohne sich aufeinander zu beziehen. Das
Grundmuster ist: es wird alleine gedacht.
Nicht selten finden dann die eigentlichen
Gesprche im Flur, im Fahrstuhl oder in
der Kantine statt. Wenn man es als Fh-
rungskraft erreichen will, dass ber das
Wesentliche auch im Raum gesprochen
wird, wenn man Gesprchen Tiefe verlei-
hen mchte, kann man beginnen, genuin
Fragen zu stellen oder etwas zu unterneh-
men, was das Muster verndert. Wenn
das typische Muster im Gesprch das Aus-
tauschen von Argumenten und Gegenar-
gumenten ist, dann hilft es, nicht zu ver-
teidigen, sondern mit ehrlicher und inte-
ressierter Neugier zu erkunden, was in
der Opposition steckt: Was meinen Sie
mit X,Y,Z ...? Warum hat diese Angele-
genheit so viel Bedeutung fr Sie? Was
wren die Auswirkungen, wenn wir Ih-
rem Vorschlag folgen wrden? Wie wr-
den andere das sehen?
Wenn das Muster in einseitiger Kom-
munikation liegt, weil man gewohnt ist,
der Fhrung zuzuhren und sie zu best-
tigen, kann die Fhrungskraft ihre Position
relativieren: so sehe ich das, und dies sind
die Grnde dafr, aber ich bin mir wirk-
lich nicht sicher, ob das die einzige Art ist,
die Sache anzugehen, ich wrde wirklich
gerne wissen, was Sie dazu meinen?
Wenn man als Fhrungskraft das Ge-
fhl hat, Differenzen sind unausgespro-
chen vorhanden, kann man anprechen,
was man denkt: Ich glaube wir sprechen
hier nicht ber das Eigentliche? Worum
geht es wirklich? Was ist im Raum, das wir
nicht zur Sprache bringen (WIR)?
Muster unterbrechen und
die Ordnung verndern
Eine Mustervernderung, das Zu-
sammenbrechen eines Musters der Kom-
munikation ist oft mit gemischten Gefh-
len begleitet. Sich in das Uneinschtzba-
re, z.B. einen mglichen Konflikt zu wa-
gen, geht leichter, wenn der Container
stimmt, die gegenseitige tiefere Akzep-
tanz, das sich gegenseitig Halten. Ande-
rerseits strkt das Durchleben von Span-
nung, das aus ihr Herauswachsen, den
Container. Wenn gesagt wird, was wirk-
lich in den Kpfen ist und fr das Thema
Relevanz hat, bewegt sich das Gesprch
in ein anderes Feld, das Otto Scharmer
als talking tough bezeichnet: das be-
kannte Muster bricht zusammen, die un-
ausgesprochenen Regeln werden nicht
mehr eingehalten, die Spannung steigt und
Emotionen kommen in den Raum. Wenn
die Bewegung vom ersten zum zweiten
Feld unbewusst abluft und als unange-
nehm empfunden wird, gibt es fast immer
eine inhrente Tendenz, das Gesprch in
den Bereich der Hflichkeit, des Regel-
einhaltens, zurckzubringen: durch Ord-
nungsrufe, Autoritt, einen Scherz oder
das Erklren, dass etwas hier nicht rele-
vant ist. Wer im Dialogischen zuhause ist,
weiss, dass man die emotionale Anspan-
nung, die eine konfliktive Stimmung be-
deutet, nur als Fortschritt sehen kann:
wenn man sich dessen bewusst ist und
das Gesprch weiterbringen will. Nicht
immer bedeutet das Zusammenbrechen
des alten Musters etwas Konfliktives:
manchmal ist es ein pltzliche Offenheit,
die alle berhrt oder eine sehr persnli-
che usserung, die das Gesprch auf eine
andere Ebene hebt. Aber immer ist das
zweite Feld, das Zusammenbrechen der
Regeln, gekennzeichnet von Emotionali-
tt. Wenn Konflikte im Spiel sind, ent-
steht oft eine festgefahrene Situation, z.B.
kann sich eine Debatte zwischen zwei
Fraktionen entwickeln mit sehr persnli-
chen Anfeindungen. Als Fhrungskraft mit
dialogischer Haltung weiss man, wenn die
Emotionen hochgehen und die Anspan-
nung steigt, dass es wichtig ist, Unter-
schiede zu erkunden und die Herkunft
bestimmter Argumente zu verstehen. Es
ist wichtig, eine Situation zu schaffen, in
der zugehrt wird. Eine Verlangsamung
des Gesprchs verndert das Feld. Das
grsste Wagnis ist zugleich das, was das
Gesprch am meisten weiterbringt, nm-
lich darber zu reden, wie man ber et-
was redet bzw. das zu benennen, was man
im Gesprch erlebt: ich sehe, dass wir uns
festgefahren haben und ich habe den Ein-
druck, es ist immer wieder am gleichen
Punkt? Was steht dahinter?
Das dritte Feld, das Otto Scharmer
beschreibt, ist bestimmt von Reflexion.
Wenn ein Gesprch sich dorthin bewegt,
setzt Nachdenklichkeit ein und Verlang-
samung. Die Qualitt der Beziehungen un-
tereinander verndert sich, die Beteiligten
sagen, wie es ihnen mit etwas geht, Beob-
achtungen und Selbstreflexionen finden
Raum, Fragen bleiben unbeantwortet,
Schweigen ist nachdenklich, nicht mehr
unangenehm. Wenn dies gelingt, setzt ein
reflektiver Dialog ein: Personen beziehen
sich als Personen aufeinander, Respekt
wird sprbarer. Die Sache, ber die man
spricht, ist nicht mehr getrennt von den
Beziehungen zwischen den Personen. Das
Feld der Reflexion braucht seine eigene
Petra Knkel
72 OrganisationsEntwicklung 1_04
Immer ist das
Zusammenbrechen der
Regeln gekennzeichnet
von Emotionalitt.
Zeit, sein eigenes Muster. Es ist mglicher-
weise das, was in Organisationen, als kol-
lektive Reflexion, am meisten vernachls-
sigt ist. Eine Fhrungskraft, die dialogisch
handeln will, weiss um den Wert der Re-
flexion. Sie bergeht sie nicht und bricht
sie nicht vorschnell ab, aber sie weiss auch,
dass es darum geht, die Dinge voranzu-
bringen, und das es einen Punkt gibt, an
dem Reflexion in Produktion umschlagen
muss: und was machen wir jetzt mit un-
seren Erkenntnissen? Wie knnen wir ei-
gentlich das, was wir gerade berlegt ha-
ben, in die Sache einbringen?
Das vierte Feld, das Otto Scharmer
beschreibt, ist das des generativen Dia-
logs: auf der Basis von Respekt und eines
dem- anderen-Stimme-gebenden Zu-
hrens baut sich hier Idee auf Idee. Das,
was gemeinsam entwickelt, gemeinsam
gedacht, ausgedacht wird, steht auf einer
anderen Basis als im ersten Feld. Das Gan-
ze ist wichtiger geworden als die Teile, die
einzelnen fhlen sich nicht mehr als Zu-
schauer in einem von ihnen nicht zu kon-
trollierenden Drama, sondern als Teil, be-
teiligt. Schlussfolgerungen ergeben sich
leichter, Entscheidungen knnen getroffen
werden, Dissens wird klar, Konsens wird
deutlich. Man kann sich darber einigen,
wie man an einer Sache weiter arbeitet,
wie man kommuniziert, was als nchstes
geschehen muss.
Keine noch so dialogische Gruppe
bleibt jedoch kontinuierlich im generati-
ven Dialog: die Kunst ist, nicht an einem
status quo, an einem Feld festzuhalten,
sondern zu wissen, wie man Bewegung
erzeugt. Jedes Gesprch wird wieder in das
erste Feld rcken, mit anderen Regeln die-
ses Mal, und wird den Prozess Mal um Mal
durchlaufen.
Menschen spren eine dialogische
Haltung. Wenn aber Fragen als Technik
eingebt werden, reagieren die Beteilig-
ten nicht auf die Fragen, sondern auf das,
was ihnen ihre Intuition sagt, z.B. dass Dia-
log hier nicht wirklich gefragt ist. Je mehr
Personen in einem Kreis, in einem Ge-
sprch, in einer Oganisation dialogisch
handeln, desto mehr entsteht eine Atmo-
sphre der wertschtzenden Differenz
und des produktiven Erkundens.
Als Fhrungskraft im organisatio-
nalen Kontext erscheint das Zulassen von
Vielfalt, von unterschiedlichsten Meinun-
gen nicht immer pragmatisch zu sein: die
Angst besteht, dass so etwas nur aufhlt.
Das Zugeben von anderen als der eige-
nen Art und Weise zu denken, kann be-
unruhigend sein, nicht wirklich kontrol-
lierbar und zu langsam fr die stndig
erforderliche Schnelligkeit des Prozesses.
Es scheint dem Prozess nicht zu ntzen,
eine Sache auch von unterschiedlichen
oder sogar gegnerischen Seiten zu sehen.
Und dennoch kann es sein, dass es genau
das ist, was letztendlich Klarheit in Hand-
lung schneller voranbringt. Die Fhrungs-
kraft, die prinzipiell offen ist fr unter-
schiedlichste Perspektiven und nicht an
einer, ihrer Lsung hngt, sondern die
Vielfalt der Meinungen als Teil eines Gan-
zen erkennen kann, nutzt das Potential
der Kollegen und Mitarbeiter in effektive-
rer Weise.
Die dialogische Haltung und ein ech-
tes Gesprch sind gerade da relevant, wo
es ernst wird, wo es schnell gehen muss
und etwas auf dem Spiel steht. Das, was
sinnvoll ist zu tun, kommt in einer dialo-
gischen Haltung schneller zum Vorschein,
ohne dass widersprchliche, mglicher-
weise korrigierende Aspekte unter den
Tisch fallen. Da, wo keine Klarheit ent-
steht, wird zumindest klar, dass es sinn-
voll ist, sich ber die darunterliegende Ko-
hrenz einer unstimmigen Situation oder
ABBILDUNG 2
Felder des Dialogs
Das dialogische Prinzip als Fhrungsmodell in der Praxis
OrganisationsEntwicklung 1_04 73
___Teil des Ganzen werden, wirklich
an der Gruppe teilnehmen
___Schlussfolgerungen und
Entscheidungen generieren
___Kokreativ Ideen generieren
GENERATIVER DIALOG
___Gesprchs- und Verhaltens-
muster reflektieren
___ber den Prozess nachdenken
___Zugrundeliegende Annahmen
berdenken
REFLEKTIVER DIALOG
HFLICHKEIT
___Das Funktionieren des Musters
erkunden
___Bezug zueinander herstellen
___Beschreiben, was man sieht
___Das Nichtgesagte ansprechen
ZUSAMMENBRUCH
___Unterschiede mit Respekt
erkunden
___Hintergrnde erkunden,
verstehen, warum etwas gesagt
wird
___Differenz der Perspektiven
bewusst zulassen
___Nach der Meinung der fragen,
die schweigen
Das Ganze Die Teile
selbstreflektiv
Nicht
selbstreflektiv
IV.
FLOW
Neue Ordnung
schaffen
III.
INQUIRY
Ordnen des
Chaos
I.
TALKING
NICE
Ordnung
einhalten
II.
TALKING
TOUGH
Chaos
aushalten
eines Konfliktes klar zu werden, oder die
Unterschiedlichkeit als solche zu respek-
tieren. Entscheidung wird bewusster.
Dies liegt daran, dass, wie es Martin Bu-
ber ausdrckt, die beteiligten Personen
nicht an ihrem Schein interessiert sind.
Das Beharren auf der eigenen Meinung,
das Bestehen auf einer Gewissheit, der
Anspruch, die richtige Lsung zu kennen
und deshalb sich durchsetzen zu wollen,
tritt in den Hintergrund. Aber genau das
sind die Elemente des Gesprchs, mit de-
nen zwischen Menschen Zeit verbraucht
wird. Im echten Gesprch sind Selbst
und Identitt wichtig, weil sie Vielfalt und
Verschiedenheit versprechen und diese
beitragen knnen, aber nicht um ihrer
selbst willen.
Vielfalt ist der Schlssel
zur Entwicklung von
dynamischer Stabilitt
Immer mehr Unternehmen beschf-
tigen sich mit Diversity, mit Vielfalt und
Unterschiedlichkeit und sehen darin ein
Potential fr die Stabilitt und Weiterent-
wicklung, vor allem aber fr die Innova-
tionskraft eines Unternehmens. Die dia-
logische Haltung als Fhrungsmodell ist
eine innere Vorbereitung fr das, was fr
Fhrungskrfte immer wichtiger wird:
Vielfalt, Diversitt nicht nur auszuhalten,
sondern zu ermglichen und zu halten.
Die dynamische Stabilitt eines Unterneh-
mens ist eine Folge der Kultivierung von
Unterschiedlichkeit, und zwar in jeder Hin-
sicht: der Unterschiedlichkeit der Meinun-
gen ebenso wie der Unterschiedlichkeit
des Denkens. Je besser der Container in
einem Fhrungsteam oder zwischen Fh-
rungskraft und MitarbeiterInnen gestal-
tet ist, desto eher ist Vielfalt lebbar, be-
sprechbar und letztendlich fruchtbar. Das
echte Gesprch, der Dialog, ist gehaltene
Vielfalt. Es lebt von Unterschiedlichkeit
und ermglicht so, dass Unterschiedlich-
keit bereichert und nicht bedroht.
Fallbeispiel 1: Im Seminar des mitt-
leren Management des Sdafrikanischen
Ministeriums kommt schliesslich zur Spra-
che, was das Sprechen in der Organisation
schwierig macht: es herrscht ein Atmo-
sphre der Vorsicht, manchmal sogar Angst.
Man wagt nicht, einer Fhrungskraft zu
widersprechen, da man befrchtet, Kar-
riereaussichten zu gefhrden. Ausserdem
weiss jeder, dass Opposition nicht gefragt
ist. Das mittlere Management gibt diese
Kultur nach unten weiter. Im Gesprch geht
es darum herauszufinden, wie die Fh-
rungskrfte in beide Richtungen anders
wirken knnen. Mit Hilfe der dialogischen
Handlungsweisen beginnen sie zu erken-
nen, dass Opposition, wie immer sie auch
vorgebracht wird, eine zugrunde liegende
Absicht der Korrektur in sich birgt, die es
gilt wahrzunehmen und wertzuschtzen.
Das Erkunden wird dafr hilfreich einge-
setzt. Aber auch fr sich selbst in der Be-
ziehung zu ihren Vorgesetzten sind Fragen
neu zu stellen: wie kann ich meine abwei-
chende Meinung mit Respekt anbringen?
Was geschieht mit mir, wenn ich lange nicht
sage, was ich denke? Wie wirkt sich das ne-
gativ auf die Organisation aus? Wie ent-
ziehe ich mich der Verantwortung, wenn
ich meine Meinung zurckhalte?
Petra Knkel
74 OrganisationsEntwicklung 1_04
Im echten Gesprch
sind Selbst und Identitt
wichtig, weil sie Vielfalt
und Verschiedenheit
versprechen.
Fallbeispiel 3: In der Zusammen-
kunft von Industrievertretern, Produzenten
und VertreterInnen der Zivilgesellschaft
wird die Unterschiedlichkeit schon im
Raum deutlich: jede Gruppe trgt die us-
seren Zeichen ihrer Herkunft Kleidung,
Aussehen, Sprache und Art zu sprechen.
Das zweite Treffen der unterschiedlichen
Interessengruppen findet in einem Produ-
zentenland statt. Der am Inhalt orientier-
te Dialog erlaubt eine Annherung zwi-
schen der Unterschiedlichkeit der Interes-
sen, die hier massive wirtschaftliche und
politische Dimensionen haben, und der
gemeinsam erdachten Idee, die mgliche
Einigung auf Produktionsstandards. Die
Arbeit am Inhalt findet mal in Interessen-
gruppen statt, mal in gemischten Grup-
pen. Die Anspannung steigt immer dann,
wenn eine der Gruppen etwas ganz Be-
stimmtes durchsetzen will. Festgefgte
Meinungen bereinander werden wieder
lebendig. Erst im Dialog in gemischten
Gruppen wird das Vertrauen wieder ge-
strkt: das Verstehen, warum etwas so
wichtig ist fr eine Gruppe, ersetzt das Be-
harren auf Positionen. Am Morgen des
letzten Tages erklrt eine Vertreterin der
Industrie im Plenum, was ihr wirklich
wichtig ist und welchen Gedankenprozess
sie brauchte, um etwas, auf das die Zivil-
gesellschaftsvertreter so beharrt hatten, zu
verstehen. In der Abschlussrunde sagen et-
liche TeilnehmerInnen, dass sie Angst hat-
ten, die Konflikte wrden alles auseinan-
dersprengen, aber dass sie jetzt sehen kn-
nen, wie es mglich ist, durch Konflikte
produktiv durchzugehen. Keiner wird aus-
steigen aus dem Prozess, und die Einscht-
zung ist, dass diese grosse und sehr diverse
Gruppe (32 Personen) stark genug ist, um
die weiteren Interessenskonflikte mit dem
gemeinsamen Ziel vor Augen anzugehen.
Da, wo Vielfalt und Unterschied-
lichkeit kultiviert werden, entwickelt sich
ein strkeres Gefhl fr das Ganze, fr Zu-
sammenhnge und Interdependenzen.
Die eigene Meinung wird relativ, nicht im
Sinne eines faulen Kompromisses oder
eines Untergehens im bergreifenden all-
gemeinen Interesse, sondern im Sinne
einer, aber nur einer wichtigen Weise, die
Dinge zu sehen.
Das heisst jedoch nicht, dass ich als
Fhrungskraft keine besondere Funktion
mehr habe und nur teilnehme am Meer
der Vielfalt, im Gegenteil, ich gestalte es.
Mein Beirag zhlt, auch wenn ich nicht
belehren will. Die Ideen, die visionre Kraft
des einzelnen sind es, die Impulse fr Ver-
nderung erzeugen. In einer dialogischen
Haltung wird nur nicht versucht, andere
Aspekte zum Schweigen zu bringen. Mar-
tin Buber vermutet, dass das, was wahr ist
im Sinne von sinnvoll, immer im Mikro-
kosmos des Gegenbers Resonanz findet
und wachgerufen wird durch eine Kom-
munikation, die Begegnung ermglicht.
Wenn Fhrung dialogisch ist, hat sie
enorme Austrahlung auf diejenigen, die
von ihr berhrt werden, sei es Mitarbeiter
oder Kollegen, sie spricht etwas an im an-
deren, was belebend wirkt, nicht eingren-
zend. Sie frdert Lebendigkeit und Krea-
tivitt, weil sie dazu beitrgt, dass andere
sie selbst sein knnen und sich respektiert
fhlen. Damit ist sie nicht nur heilend fur
eine Organisation, sondern erweitert
auch deren Mglichkeiten.
]
Das dialogische Prinzip als Fhrungsmodell in der Praxis
OrganisationsEntwicklung 1_04 75
Buber, Martin (1962): Das Dialogische Prinzip,
Heidelberg
Coleman Daniel, et al. (2002): Primal Leadership,
Boston
Isaacs, Bill (1999): Dialogue and The Art of Thinking
Together, New York
David Bohm (1996): On dialogue, London and
New York
Otto Scharmer (May 2000); Presencing, Presenta-
tion, School of Economics, Helsinki
Francesco Varela et al (Ed) (1999): The View from
Within, Bowling Green
Margaret Wheatley (1999): Leadership and the
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Dana Zohar, (1994): The Quantum Society,
New York
LITERATUR