Etapas para implantao de um

sistema de gesto integrado: equipe

multidisciplinar, planejamento, processos,
legislao, identificao e priorizao
dos riscos, melhorias, controles,
objetivos e metas
Mdulo 2
Etapas para implantao de um sistema de
gesto integrado
Equipe multidisciplinar
Planejamento estratgico
Identificao de todos os processos da organizao
Identificao da legislao, normas, boas prticas
Identificao dos riscos do negcios (anlise de aspectos /
perigos e impactos / riscos)
Priorizao dos riscos
Definio de melhorias, controles / mitigaes,
Objetivos / metas e programas
Planos de emergncia
Implantao do sistema de gesto (manual,
monitoramento, no conformidades, aes corretivas e
preventivas, auditorias, registros, anlise crtica,
treinamentos e comunicao)
1 Formao de equipe multidisciplinar
Identificar um responsvel pelo projeto;
Definir um plano de trabalho;
Distribuir tarefas;
Realizar treinamentos necessrios.
O tradicional balanced
scorecard realiza medies
com indicadores para
monitoramento em quatro
dimenses chaves:
Finanas
Operaes
Aprendizado
Clientes
Benefcios:
Alinhamento dos objetivos
individuais com os
objetivos da corporao
Responsabilidade atravs
da organizao
Cultura dirigida por
desempenho
Suportar a criao de
valores para os acionistas
Finan Finan as as
Aprendizado Aprendizado
Opera Opera es es
Clientes Clientes
Valores dos acionistas Valores dos acionistas
2- Planejamento estratgico com base na
metodologia do Balanced Scorecard
O balanced scorecard um sistema de
gesto estratgica usado para alinhar aes
individuais com os objetivos do negcio e da
organizao, orientando o desempenho e a
responsabilidade atravs da organizao
3- Identificao dos processos da
organizao
Viso
Funcional
Viso
de
Processo
Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos
que so desenvolvidos preciso visualizar estes processos
Organograma Procedimentos Estratgias
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1Trim. 2Trim. 3Trim. 4Trim.
Leste
Oeste
Norte
Itens de Controle
E os Processos?
E as interfaces????
E as entradas e Sadas???
E as etapas dos processos???
Onde comeam e onde terminam???
Como enxergar o todo e no as partes???
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE
2
ATIVIDADE
6
ATIVIDADE
3
ATIVIDADE
5
ATIVIDADE
4
ATIVIDADE
n
1
ATIVIDADE
1
...
3- Identificao dos processos da
organizao
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
Processar
Um processo de negcios um conjunto de trs aes:
Processo de Negcio
Introduzir
Enviar/Entregar
Fornecedor Cliente
3- Identificao dos processos da organizao
Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um
processo
3- Identificao dos processos da
organizao
Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo.
Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so
conhecidos e executados
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
3- Identificao dos processos da
organizao
Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da
empresa na qual trabalhamos.
Processo o resultado da articulao de:
Pessoas
Instalaes
Equipamentos e
Outros recursos (materiais,...)
Clientes
Fornecedores
RECEBIMENTO PRODUO VENDAS EXPEDIO
INFORMAO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSO O PROCESSO
A atividade deve agregar valor ao processo.
3- Identificao dos processos da
organizao
3- Identificao dos processos da organizao
Vendas
Vendas
Produo
Produo
Finanas
Finanas
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratgico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierrquicas...
Processos cruzam...
Processos so um conjunto de atividades logicamente relacionadas que, usando
recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Resource Processes
Product Design
Process Design
Project Planning
Production
Management Processes
M
e
a
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I
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I O
I O
I O
I O
I O
Processos de apoio
Vendas
Projeto
Planejamento
Produo
Processos de gesto
M
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I
O
I
O
I O I O
I O I O
I O I O
I O I O
I OO
I O I O
3- Identificao dos processos da organizao
Detalhamento dos processos
Quando estiver montando o fluxograma de processos, considere os processos
importantes primeiro, ento os divida em sub-processos como necessrio. Por exemplo:
Cada quadro descrito no fluxograma pode ser dividido em subprocessos. Se necessrio,
procedimentos ou instrues de trabalho para cada passo do processo podem ser
criados para explicar como proceder naquele passo, vejam um detalhamento dos sub
processos de um processo de Vendas:
3- Identificao dos processos da organizao
Fluxo de Processo
Requisitos
dos clientes
Acompanhamento
ps vendas
Cadastramento
no sistema
Elaborao
de contrato
Elaborao de
proposta
3 - Identificao dos processos da organizao
Fluxo de Processo
O Fluxograma o primeiro passo:
Examinar o fluxo de trabalho tpico
Represent-lo usando smbolos padres
Verificar o fluxo
Identificar os pontos de controle crticos
INCIO
Motorista
Pisa na embreagem,
coloca em ponto
morto e d partida
Pega a chave, abre a porta do carro, entra,
senta no banco e fecha a porta
Motorista
Est em ponto
morto?
No
4 - Identificao da legislao, normas, boas
prticas
Subsistemas Legal
MEIO AMBIENTE
QUALIDADE
SEGURANA E SADE
DO TRABALHADOR
SEGURANA DE
PROCESSOS
TRANSPORTE E
DISTRIBUIO
Leis Municipais,
Estaduais e Federais
Requisitos dos Clientes
Norma sobre Produtos
Portaria 3214 e suas
NRs
Portaria 3214 e algumas
NRs
Cdigo de Transporte
Legislao Municipal,
Federal e Estadual
4 - Identificao da legislao, normas, boas
prticas
Subsistemas Facultativo
MEIO AMBIENTE
QUALIDADE
SEGURANA E SADE
DO TRABALHADOR
SEGURANA DE
PROCESSOS
TRANSPORTE E
DISTRIBUIO
ISO 14000
Cdigo de Proteo
Ambiental
ISO 9001:2000
QS 9000
Good Pratices
OSHAS 18000
Cdigo de Sade e
Segurana do Trabalhador
Cdigo de Segurana de
Processos
Cdigo de Transporte e
Distribuio, ex. SASSMAQ
5 - Identificao dos impactos nos negcios
Analisando e medindo risco
Dependendo da organizao os riscos podem variar de alguns poucos (menos de
100) at milhares
Os riscos mais altos devem ser os primeiros a terem suas causas raiz eliminadas
A medio dos riscos permite a priorizao da gesto
5- Identificao dos riscos e perigos nas
atividades dos processos
ATIVIDADE RISCO PERIGO CONTROLES PARA REDUZIR
OU ELIMINAR O RISCO
Romaneio dos
produtos na expedio

Erro na contagem Faturar a menos, prejuzo
financeiro
Implantao de cdigo de barras;
etc.
Movimentao de
produtos
Realizao de excesso
de esforo fsico ao
movimentar os produtos

Danos a sade humana Treinamento, utilizao de
equipamento auxiliar etc.
Movimentao de
produtos
Dano ao produto ou a
embalagem
Necessidade de reparos no
produto ou na embalagem
Procedimento de manuseio,
treinamento de motorista de
empilhadeira etc.

Transporte do produto

Emisso de particulado Alterao da qualidade do ar Manuteno do caminho,
medio peridica dos gases, etc.
Transporte do produto

Roubo,a carga tem
seguro
Atraso na entrega do produto Monitoramento via satlite,
controle das informaes etc.


Levemente
Perigoso

Perigoso
Extremamente
Perigoso
Muito
improvvel

Trivial

Tolervel

Moderado

Improvvel

Tolervel

Moderado

Substancial

Provvel

Moderado

Substancial

Intolervel


6- Priorizao dos riscos
Ao
Imediata!
Segunda
Prioridade
Terceira
Prioridade
7 Definindo melhorias, controles,
mitigaes
Quando no item 5 identificamos os riscos e perigos nas atividades dos processos j
identificamos tambm os controles existentes mas pode ser que estes controles no
sejam suficientes e ns necessitaremos definir novos controles.
O boa forma de realizar esta anlise definir uma metodologia que valorize de
alguma forma os riscos identificados e traar uma linha de corte, acima da linha os
riscos mesmo com os controles atuais seriam ainda significativos e neste caso a
organizao deve desenvolver novos controles para mitigar ou eliminar ou transferir
os riscos.
Nenhum sistema ou processo perfeito, se no eliminamos a atividade sempre
teremos riscos residuais com os quais teremos que conviver, mas necessrio que
esses riscos sejam aceitveis para a organizao.
Aps a definio das novas aes a serem implantadas necessrio que se elabore
um plano de ao seguindo por exemplo o modelo dos 5W1H.
7 Definindo melhorias, controles, mitigaes
O que um plano de ao
A organizao deve:
Formular e implementar um plano que identifique a ao de gesto apropriada, recursos,
responsabilidades e prioridades para a gesto do negcio.
O que um plano?
Plano um documento que diz o que ser feito, porque, como, quando, por quem e onde.
Tambm conhecido em ingls como 5W1H
What O que
Why Porque
How Como
When Quando
Who Quem
Where - Onde
Contr.-CHECADO
Marcia Guerra
N O que porque como quando
1
Prevenir acesso indevido
de pessoas que no sejam
funcionrios as instalaes
da organizao
Existem res de
desenvolvimento de
produto com
informaes
confidenciais
Todos os funcionrios
devem utilizar crachs
com cdigo de barras
para terem acesso as
instalaes
at 3/8/07
Mrcia Guerra
onde
na matriz
e nas
filiais
Rev.
1/2/2007
PLANO DE AO
No. FADM 004
Resp. Documento/Aprovado Data - DATE
quem
Celso
7 Definindo melhorias, controles, mitigaes
Modelo de plano de ao
8 - Definio de objetivos, metas e programas
Monitoramento por processo
Vendas: faturamento, margem de lucro
Produo: prazo, defeitos, produtividade, refugos de produtos e processos
Expedio: prazo, defeitos
Contas a receber: ndice de inadimplncia, cobrana na data
Geral: clima organizacional, refugos de papel, plstico, metal, doenas ocupacionais
Perspectiva do Cliente (exemplo)
Indicador da organiza Indicador da organiza o o
Exemplo de empresa: atualmente os clientes reclamam de qualidade em 1,2% dos produtos
entregues
Meta para o ano: no mximo 0,5% de reclamaes de clientes quanto a qualidade do produto
entregue, ao ms
Indicador: Reclamaes de clientes (%) = nmero de reclamaes, ao ms / total de vendas
realizadas, ao ms x 100 em %
Indicador do processo de Produ Indicador do processo de Produ o da organiza o da organiza o o
Meta para o ano: no ter mais que 0,03% de defeitos no final do processo produtivo
Indicador: ndice de Defeitos (%) = nmero de defeitos, ao ms / total de produtos
fabricados, ao ms x 100 em %
Indicador de um profissional de Processos Produtivos da organiz Indicador de um profissional de Processos Produtivos da organiza a o o
Meta para o ano: 95% das instrues necessrias elaboradas ou revisadas no ano
Indicador: Elaborao de instrues de trabalho (%) = nmero instrues de trabalho
realizadas ou revisadas / nmero total de instrues necessrias x 100 em %
Oferecer elevada
qualidade
8 - Definio de objetivos, metas e programas
Indicadores
8 - Definio de objetivos, metas e programas
Anlise de dados
Consideraes tpicas na anlise de Objetivos e Metas:
Desempenho financeiro requerido
Demandas de clientes
Resultados de auditoria interna
Resultados de Benchmarking
Informao do produto / processo atual
Tempo
Anlise de Dados
Dados
Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( ) Um plano de ao pode ser construdo com o mtodo dos 5W1H
2 ( ) Nenhum sistema ou processo perfeito, se no eliminamos a atividade sempre
teremos riscos residuais com os quais teremos que conviver
3 ( ) Podemos construir uma nica planilha para identificao dos riscos e perigos
que ocorrem nas atividades da organizao, no importa se estes riscos so
financeiros, de meio ambiente, de qualidade ou de outros fatores
4 ( ) Os objetivos definidos devem ser acompanhados para se verificar se as metas
esto sendo atingidas, se no estiverem aes devem ser realizadas para corrigir o
rumo.
5 ( ) Atividades so um conjunto de processos que so realizados porque agregam
valor
6 ( ) As legislaes: federal, estadual e municipal precisam ser acompanhadas para
que a organizao ajuste seus processos sempre que houver uma alterao que
impacte no negcio
7 ( ) Um profissional da rea da qualidade tem a competncia necessria para
implantar sozinho um sistema de gesto integrado
8 ( ) Os riscos mais altos devem ser os primeiros a terem suas causas raiz
eliminadas
Resposta do exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( V ) Um plano de ao pode ser construdo com o mtodo dos 5W1H
2 ( V ) Nenhum sistema ou processo perfeito, se no eliminamos a atividade
sempre teremos riscos residuais com os quais teremos que conviver
3 ( V ) Podemos construir uma nica planilha para identificao dos riscos que
ocorrem nas atividades da organizao, no importa se estes riscos so financeiros,
de meio ambiente, de qualidade ou de outros fatores
4 ( V ) Os objetivos definidos devem ser acompanhados para se verificar se as
metas esto sendo atingidas, se no estiverem aes devem ser realizadas para
corrigir o rumo.
5 ( F ) Atividades so um conjunto de processos que so realizados porque agregam
valor
6 ( V ) As legislaes: federal, estadual e municipal precisam ser acompanhadas
para que a organizao ajuste seus processos sempre que houver uma alterao
que impacte no negcio
7 ( F ) Um profissional da rea da qualidade tem a competncia necessria para
implantar sozinho um sistema de gesto integrado
8 ( V ) Os riscos mais altos devem ser os primeiros a terem suas causas raiz
eliminadas.
Fim
Fim do mdulo 2