Revista ABANTE, Vol. 5, N 1, pp.

31-50 (abril 2002)

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA
JORGE TARZIJN M.
*
ABSTRACT
Despite its importance in the study of business strategy, the concept of
competitive advantage looks ambiguous. It is not completely clear what
does it mean and how to measure it. In this article, we review some of
the most important visions about this concept in the business
strategy literature and analyze the main determinants of a competitive
advantage. We conclude that it is not possible to analyze the
competitive advantage of a firm without analyzing, simultaneously, the
willingness to pay for the product, the structure of the market in which
the firm operates, the type of competitive interactions that occurs and
the cost differential among the different players. Moreover, a firms
advantage is also influenced by the asymmetries that arise from the
existence of different procedures and routines inside the organization
and from the irreversibility of investments already made.
Keywords: Competitive Advantage, Business Strategy.
JEL. L10, L20 y M21.
RESUMEN
Aunque el concepto de ventaja competitiva representa una piedra an-
gular del estudio de la estrategia de la empresa, no existe claridad
respecto de qu significa, de dnde proviene ni cmo medirla. En este
artculo se revisan algunas de las visiones ms importantes de este
concepto en la literatura de estrategia empresarial, para posteriormente
ahondar en los que, a mi juicio, son los principales determinantes de
la existencia de una ventaja competitiva. Veremos que no se puede
analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simult-
neamente, aspectos tales como la relacin entre la disposicin a pa-
gar que genere el producto, la estructura del mercado en la que se
encuentre la empresa, el tipo de competencia e interaccin que exista
y la diferencial en costos entre los distintos participantes. Asimismo,
las asimetras fomentadas por la existencia de distintas rutinas y pro-
cedimientos dentro de la organizacin, y por la irreversibilidad en las
inversiones ya realizadas, tambin afectan las ventajas de una empre-
sa.
*
Profesor, Escuela de Administracin. Pontificia Universidad Catlica de Chile. Email:
jtarzija@faceapuc.cl. Agradezco las valiosas sugerencias de un rbitro annimo.
32 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
El concepto de ventaja competitiva ha estado en el centro de las discu-
siones de la estrategia empresarial por ya cerca de dos dcadas. Sin em-
bargo, y como lo dicen diferentes autores (por ejemplo, Hoffman, 2000,
Klein, 2001 y Rumelt, 2003) el trmino ventaja competitiva no tiene una
definicin precisa, existiendo ms bien una serie de opiniones particulares
basadas en la experiencia de cada autor.
A modo de ejemplo, Michael Porter (1985) plantea que para que exista
una ventaja competitiva el valor que una firma es capaz de crear para sus
consumidores debe ser mayor al costo que tenga para la firma la creacin
de dicho valor, argumentando que el valor es lo que los consumidores estn
dispuestos a pagar. Peteraf (1993), por su parte, plantea que una empresa
tiene una ventaja competitiva cuando la heterogeneidad de sus recursos y
capacidades le entrega la posibilidad de tener un desempeo superior al de
sus competidores, mientras que Barney (1991) establece que una firma
posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de crea-
cin de valor no ejecutada simultneamente por otro competidor actual o
potencial, y cuando estas otras firmas son incapaces de duplicar los bene-
ficios de esta estrategia. En un trabajo posterior, Barney (2001) define una
ventaja competitiva como una situacin donde las acciones de una firma en
una industria la llevan a crear valor econmico.
Ghemawat y Rivkin (1999) definen una ventaja competitiva como la
obtencin de un resultado financiero superior dentro de su industria o grupo
estratgico, mientras que Besanko et al. (2000) dicen que una firma tiene
una ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades econmicas
mayor al promedio de la tasa de utilidades econmicas de las otras empre-
sas de ese mercado. Estos autores entran en mayores detalles, definiendo
utilidades econmicas como la diferencia entre las utilidades obtenidas por
invertir recursos en una actividad particular y las utilidades que podran
haber sido obtenidas por invertir los mismos recursos en la actividad alter-
nativa ms lucrativa. Saloner et al. (2001), por su parte, plantean que existe
una ventaja competitiva, ya sea cuando una empresa produce un producto
o servicio que sus clientes valoran ms que aquellos producidos por sus
competidores o cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor
al de sus competidores.
De las definiciones anteriores se concluye que el concepto de ventaja
competitiva est asociado con valor agregado, pero dichas definiciones pa-
recen ser muy generales como para proveer herramientas claras a los
administradores de empresas para evaluar su existencia, y algunas de ellas
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 33
pueden estar no considerando, al menos explcitamente, ciertos elementos
centrales relacionados con los determinantes de la creacin de valor. As
es como la definicin de Porter, que argumenta que el valor creado por una
firma corresponde a lo que los consumidores estn dispuestos a pagar, falla
en reconocer que la disposicin a pagar por un bien o servicio no es
necesariamente equivalente al precio que la empresa es capaz de obtener
por dicho bien o servicio en el mercado, que es lo que finalmente importa
para la empresa. Entre las dems definiciones se puede distinguir entre
aquellas que basan la existencia de una ventaja competitiva en la compa-
racin de resultados con otras empresas dentro de la misma industria (por
ejemplo, Ghemawat y Rivkin; Besanko et al. y Saloner et al.) y aquellas
que no necesariamente se basan en la comparacin con otras empresas de
la misma industria (por ejemplo, las definiciones de Peteraf).
En este artculo se busca profundizar en los principales determinantes de
la existencia de una ventaja competitiva. Se argumentar que no se puede
analizar la ventaja competitiva de una empresa sin analizar, simultnea-
mente, aspectos tales como la relacin entre la disposicin a pagar que
genere el producto de la empresa, la estructura del mercado en la que se
encuentre, el tipo de competencia e interaccin que exista y la diferencial
en costos entre los distintos participantes. Asimismo, las asimetras entre las
empresas fomentadas, por ejemplo, por la existencia de distintas rutinas y
procedimientos dentro de la organizacin y por la irreversibilidad en las
inversiones ya realizadas, son fundamentales en la explicacin de las ven-
tajas competitivas de una empresa.
Este artculo se divide en tres secciones, ms esta introduccin. En la
primera seccin se discute qu se debiese entender por ventaja competitiva,
muestra que en la segunda se discuten los determinantes del
desempeo de una unidad de negocios y de sus ventajas competitivas. Por
ltimo, en la tercera seccin se presentan y discuten las principales conclu-
siones del artculo.
34 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
I. QUE SE DEBIESE ENTENDER POR VENTAJA COMPETITIVA?
De la discusin sostenida en la seccin anterior se concluye que el
concepto de ventaja competitiva est relacionado con el de creacin de
valor. Para que se cree un valor econmico se requiere que el retorno
obtenido por la empresa sea mayor al costo de los recursos invertidos en
ella, incluyendo el costo de capital. En trminos ms especficos, se crear
valor si el precio del producto (que es lo que efectivamente recibe la
empresa) es mayor al costo de oportunidad de proveerlo, por lo que diremos
que existe una ventaja competitiva cuando este sea el caso. El costo de
oportunidad de proveer el producto debe incluir todos los costos asociados
a su produccin y venta, ms una remuneracin por el capital utilizado, la
que depende, al menos en parte, del riesgo del producto o negocio. Ntese
que en este caso no se est comparando la rentabilidad de la empresa con
el promedio de la industria, sino que con el costo de oportunidad de los
recursos utilizados.
La definicin anterior de ventaja competitiva aminora el problema de
tener que determinar la industria en la que se encuentra la empresa, lo que
es dificultoso debido a que es muy comn que una misma empresa participe
en diversos mercados simultneamente. As, por ejemplo, mientras los ban-
cos compiten con las casas comerciales en el negocio de las tarjetas de
crdito y con compaas de seguros y fondos de pensiones en el negocio
del ahorro, las tiendas por departamento compiten tambin con especialistas
en artculos para el hogar, electrnica, calzado, vestuario y ropa deportiva,
entre otros.
La conceptualizacin de ventaja competitiva como aquella condicin que
ocurre cuando el precio es mayor al costo de oportunidad de los recursos
necesarios para su produccin y venta considera que las empresas, incluso
en una misma industria, pueden enfrentar distintos niveles de riesgo y de
madurez del negocio. A modo de ejemplo, el tener una rentabilidad mayor
a la del promedio de la industria no es necesariamente positivo si esa
rentabilidad se obtiene con un mayor riesgo o si se obtiene por un nmero
muy limitado de aos a costa de la rentabilidad de largo plazo de la empre-
sa
1
. Asimismo, esta definicin toma en cuenta que no es correcto conside-
1
Un ejemplo de esto ltimo es el caso de una empresa que explota un recurso natural
escaso a gran velocidad, lo que le entrega una muy buena rentabilidad de corto plazo,
pero muy probablemente a costa de una sobreexplotacin del recurso y menor rentabili-
dad futura de la empresa.
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 35
rar que una empresa tiene una ventaja competitiva si obtiene una rentabi-
lidad mayor al promedio de su industria pero menor al costo de oportunidad
de los recursos invertidos en la empresa, lo que disminuira la riqueza de sus
dueos.
La definicin de ventaja competitiva entregada en esta seccin tambin
toma en cuenta que el valor que obtiene una empresa por sus productos no
es equivalente a la disposicin a pagar que exista por ellos, ya que depen-
diendo de una serie de variables, como la estructura del mercado en cues-
tin y las barreras a la entrada, el precio que finalmente obtenga la empresa
por su producto puede ser (sustancialmente) menor a la disposicin a pagar
que exista por l.
En la prxima seccin se analizan en mayor detalle los determinantes de
una ventaja competitiva y se discute acerca de cmo medirla. Concluiremos
que el concepto de ventaja competitiva depende de factores adicionales a
los presentados por los enfoques discutidos en este artculo, y que hay que
ser sustancialmente ms cuidadoso cuando se hable de ellas y de sus
determinantes. Las empresas tienen la tendencia a exacerbar sus capaci-
dades claves y eventuales ventajas competitivas. Sin embargo, muchas
veces, tales impresiones carecen de objetividad y de sustento analtico. Por
lo anterior, la situacin de las ventajas de la empresa debe ser evaluada en
su entorno competitivo, aunque esto requiera la realizacin de algunos su-
puestos.
II. REVISANDO LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
A. Relacin de las ventajas competitivas con disposicin a pagar, precios y costos
En esta seccin se analizan los principales determinantes del desempeo
de una empresa y, por lo tanto, de sus potenciales ventajas competitivas.
Veremos que para que una empresa tenga una ventaja competitiva no basta
con que posea recursos o capacidades heterogneas o que desarrolle un
conjunto de actividades distintas a las que desarrollan otras empresas, sino
que tambin requiere de ciertas asimetras que pueda ir formando y de
condiciones del tipo de competencia y estructura del mercado en que se
encuentra.
36 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
Ya se ha comentado que una condicin fundamental para que una empresa
tenga una ventaja competitiva es que el precio promedio (P) que recibe por
su producto sea mayor al costo de oportunidad promedio (C) de producir
tal producto. De acuerdo a esto, una pregunta crucial es de qu dependen
P y C. Como se analiza ms adelante en este artculo, el precio depende
de variados factores, entre los que destacan la disposicin a pagar que
exista por el producto (V) y el grado y tipo de competencia que se encuen-
tra en el mercado. El costo del producto depende, a su vez, fundamental-
mente, de los recursos productivos y tecnologa con que cuenta la empresa,
de la eficacia con que utilice sus recursos, del poder de negociacin que
tenga la empresa con los proveedores y del costo de oportunidad de los
recursos empleados.
Como ya se ha mencionado, el tener una mayor disposicin a pagar (V)
no implica, necesariamente, tener un mayor P, por lo que maximizar (V
C) no es equivalente a maximizar (P C). Factores como el tipo de
competencia en la industria y la rivalidad y las estrategias de precios afec-
tan la diferencial entre la disposicin a pagar y el precio de un producto.
Para que el precio de un producto sea mayor a su costo, se requiere,
como condicin necesaria, que la disposicin a pagar por ste sea mayor
al costo de oportunidad de los recursos destinados a su produccin. As,
mientras la disposicin a pagar muestra el mximo precio que un consumi-
dor est dispuesto a pagar por un producto, el costo de oportunidad incluye
los costos directos, indirectos y de capital de los recursos destinados a su
produccin. Ntese que a medida que ms riesgoso sea el producto, por
ejemplo, por caractersticas de la demanda tales como su impredecibilidad
o por caractersticas de la oferta tales como el riesgo de aparicin de
competidores o de obsolescencia tecnolgica, mayor debiese ser el costo de
capital asociado a los recursos dedicados a su produccin, debido a que un
mayor riesgo incrementa la tasa de retorno requerida por los inversionistas
del proyecto.
La Figura 1 presenta un plano disposicin a pagar costo de oportuni-
dad para un producto cualquiera, que es provedo por cuatro empresas que
participan en una determinada industria. En el eje vertical se mide la dis-
posicin a pagar por el producto, mientras que en el eje horizontal se mide
el costo de oportunidad en que incurre cada empresa en la produccin de
su variedad de producto. As, mientras la disposicin a pagar y el costo total
del producto de la empresa Y son D
0
y C
0
respectivamente, los mismos
parmetros para la empresa Z son de D
2
y C
2
, mientras que para la
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 37
empresa W son de D
1
y C
1
. En esta figura, el rayo 0W muestra la com-
binacin de productos para los cuales la disposicin a pagar de los consu-
midores es equivalente al costo de oportunidad de los recursos destinados
a su produccin.
FIGURA 1
Como se puede observar, la empresa Z elabora un producto cuya dis-
posicin a pagar por parte de los consumidores es menor al costo de los
recursos invertidos en el negocio, por lo que sus dueos no podrn obtener
un retorno ni mayor ni igual a su costo y as no podran tener ventajas
competitivas. Asimismo, la disposicin a pagar por el producto de la empre-
sa W es equivalente al costo total de los recursos invertidos en su produc-
cin, por lo que esa empresa tampoco tiene ventajas competitivas. Las
empresas X e Y, sin embargo, son capaces de producir un producto que
genera una disposicin a pagar mayor a su costo, por lo que, al menos en
principio, estaran en condiciones de generar valor y as de tener ventajas
competitivas. Sin embargo, para que efectivamente genere valor, la empre-
sa tiene que vender su producto a un precio mayor a su costo, lo que, de
acuerdo a la discusin que hemos sostenido, no est garantizado por el
hecho de que la disposicin a pagar sea mayor al costo.

Z
Disposicin a Pagar
Costo de oportunidad de
produccin
X
Y
W
D
0

0
C
1

C
2

C
0

D
1

D
2

C
3

D
3

M
38 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
En la Figura 1 tambin se observa que la empresa Z no crea valor para
sus dueos a pesar de ser la de menor costo. Por lo tanto, el ser el
productor de ms bajo costo tampoco garantiza la existencia de una ventaja
competitiva.
B. Relacin entre disposicin a pagar y precio
Si bien es cierto que el precio de mercado de un producto tiene una
relacin con la disposicin a pagar que posean los consumidores por l,
generalmente ambas variables no son equivalentes. La relacin entre el
precio de un producto y su disposicin a pagar depende, fundamentalmente,
de la estructura del mercado y de la competencia que enfrente la empresa
en productos que tengan un grado relevante de sustitucin. As, por ejemplo,
una fuerte competencia entre oferentes que vendan bienes sustitutos puede
llevar el precio del producto a niveles similares a su costo de oportunidad,
aminorando, o incluso eliminando, la posibilidad de crear valor para la empresa
y, por lo tanto, de presentar una ventaja competitiva. Lo anterior, a pesar
de que la disposicin a pagar por el producto sea mayor a su costo.
La Figura 2 muestra un ejemplo donde el producto vendido por dos
empresas (M y N) presenta una disposicin a pagar sustancialmente mayor
a sus costos, mientras que el producto de la empresa Q presenta una
disposicin a pagar menor a la disposicin a pagar que enfrentan los pro-
ductos de M y N. Sin embargo, la competencia entre M y N puede llevar
a que el precio del producto vendido por ellas alcance un nivel similar a sus
costos
2
, destruyendo su capacidad de generacin de valor y, consecuente-
mente, su ventaja competitiva, al contrario de lo que sucede con el producto
de la empresa Q, que por no tener sustitutos cercanos es muy probable que
genere un mayor valor para la empresa. Asimismo, tambin se observa que
la brecha entre disposicin a pagar y costo de oportunidad (V C) es
mayor para M que para Q, aunque es muy probable que la brecha entre
el precio y el costo sea mayor para Q.
2
De hecho, esto es especialmente cierto cuando los costos de las empresas son muy simi-
lares, tal como lo es en el caso analizado en la Figura 2.
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 39
FIGURA 2
De lo anterior se concluye que no se debe asociar directamente dispo-
sicin a pagar con precio. Dada la importancia de la relacin entre estas
variables, a continuacin se discuten los principales determinantes de la
brecha entre ambas.
1. Factores que ayudan a aumentar la brecha entre disposicin a pagar y
precio
Dada una cierta disposicin a pagar, una empresa preferir cobrar un
mayor precio a uno menor, por lo que uno de sus objetivos debiese ser el
disminuir la brecha entre disposicin a pagar y precio. Entre los factores
que afectan esta brecha estn:
a. Grado de rivalidad en el mercado
El determinante ms importante de la brecha entre disposicin a pagar
y precio de un producto es el grado de rivalidad que existe en un mercado,
donde a mayor rivalidad mayor ser esta brecha y, por lo tanto, menores

Disposicin a pagar
Costo de
oportunidad de la
produccin
M N
Q
40 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
sern las posibilidades de que la empresa tenga ventajas competitivas. Entre
los principales determinantes del grado de rivalidad dentro de un mercado
estn la diferenciacin del producto, los costos de cambio de los consumi-
dores y las barreras a la entrada.
a.1. Diferenciacin del producto
Mientras menor sea la diferenciacin del producto mayor probabilidad de
un menor precio y, por lo tanto, de una mayor brecha entre disposicin a
pagar y precio
3
. En este punto es importante reiterar que hay productos,
como muchos commodities, que tienen un bajo precio a pesar de que puede
existir una alta disposicin a pagar por ellos, debido al alto nivel de com-
petencia que exhibe su produccin y venta
4
. La diferenciacin de un pro-
ducto se puede dar en variadas formas, tales como diseo o imagen de
marca, tecnologa, servicio al cliente y tipo de distribucin. Un ejemplo de
una estrategia de diferenciacin es la persecucin de innovacin, que puede
ayudar tanto como elemento de diferenciacin a nivel de tipo de producto
como de obtencin de menores costos. La innovacin en procesos de pro-
duccin y en la creacin de productos que satisfagan de manera superior
las necesidades de los clientes ha sido seguida por empresas como 3M y
Sony.
Generalmente, la bsqueda de diferenciacin tiene como objetivo evitar
una competencia muy agresiva que se enfoque en ciertos nichos de mer-
cado. Sin embargo, y como se discute ms adelante en este artculo, las
empresas debiesen buscar que la diferenciacin sea en atributos que satis-
fagan a una cantidad importante de consumidores, para que as no vean
fuertemente mermada su cantidad vendida.
3
Esta ltima condicin podra ser obviada si las empresas con sustitutos cercanos pudiesen
coludirse (tcitamente) en la determinacin de los precios y de otras variables competi-
tivas de manera de que obtengan un precio similar a la disposicin a pagar por parte de
los consumidores. Alternativamente, las empresas podran obtener un precio similar a la
disposicin a pagar si pudiesen discriminar precios en forma perfecta. Sin embargo, nin-
guno de ambos tipos de estrategia es de fcil consecucin en la realidad y menos repre-
senta una situacin que pueda ser buscada permanentemente.
4
El petrleo podra ser un ejemplo de lo recin comentado. La disposicin a pagar por
petrleo por parte de distintos pases puede ser muy alta, pero una fuerte competencia
entre los pases productores de petrleo podra llevar su precio a niveles cercanos a su
costo (de hecho, esto es lo que intenta evitar el cartel de la OPEP).
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 41
a.2. Costos de cambio
Las empresas que logren que sus clientes enfrenten importantes costos
de cambio por trasladar su consumo hacia productos de otros oferentes
mejoran la disposicin a pagar por sus productos y estn en mejores con-
diciones de disminuir la brecha entre disposicin a pagar y precio pagado.
As, si efectivamente una empresa ha logrado tener consumidores que
enfrenten costos de cambio, estos requerirn un premio mayor por cambiar-
se (por ejemplo, un menor precio), lo que disminuye la sensibilidad al precio
de los consumidores y los incentivos a competir agresivamente,
incrementndose la tasa de retencin de clientes. Los costos de cambio
pueden provenir de factores tales como la calidad y reputacin del producto,
servicio personalizado, aprendizaje, costos de bsqueda de oferentes alter-
nativos y programas de lealtad que involucren la entrega de premios u otras
recompensas
5
.
Los costos de cambio son posibles de introducir a travs de prcticas tan
comunes como premios por puntos acumulados, una atencin mejor y ms
personalizada, entrega de garantas que puedan ser utilizadas para adquirir
diversos productos con una misma institucin financiera, reputacin de la
marca, etc. El establecimiento de costos de cambio generalmente requiere
la realizacin de inversiones por parte de las empresas (piensen, por ejem-
plo, en los premios en pasajes gratis por las millas acumuladas) y el desafo
de las empresas es llegar a tener consumidores con un determinado costo
de cambio al mnimo costo posible.
a.3. Barreras a la entrada
Las mayores barreras a la entrada aumentan la probabilidad de que
exista una menor brecha entre disposicin a pagar y precio por el producto.
As, sin la existencia de barreras a la entrada, la empresa no podra,
rentablemente, cobrar precios sustancialmente mayores a sus costos a pesar
de que su producto presente una alta disposicin a pagar, ya sea porque la
entrada de nuevas empresas hace desaparecer cualquier rentabilidad supe-
rior al costo de oportunidad de los recursos invertidos o porque la sola
amenaza de entrada acta como un disciplinador para las empresas esta-
blecidas.
5
En este sentido, la introduccin de costos de cambio tiene efectos similares, en trminos
de la elasticidad precio, a disminuir la cercana de un producto con sus sustitutos.
42 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
En trminos generales, las barreras a la entrada representan costos que
desalientan (aunque no necesariamente impiden) la entrada a un mercado
a pesar de que las empresas participantes en el mercado muestren bene-
ficios econmicos positivos. Para que una inversin represente una barrera
a la entrada requiere tener algn grado de irreversibilidad, donde a mayor
grado de irreversibilidad mayor ser la barrera. As, inversiones en activi-
dades como investigacin y desarrollo, innovacin y capacidad generalmen-
te representan barreras a la entrada debido a que son inversiones con un
grado importante de irreversibilidad, es decir, una vez puesto el dinero en
el negocio ste no se puede destinar a otro uso si el negocio no es exi-
toso. Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el sentido de que
si el negocio no resulta se pueden destinar a otros usos, no representan
barreras a la entrada crebles para nuevos competidores, ya que stos
anticipan que la empresa establecida, de serle conveniente, puede reasignar
sus recursos.
Una manera alternativa de analizar por qu son las inversiones irrever-
sibles las que representan una barrera a la entrada est relacionada al
concepto de costo marginal relevante. Para un entrante, cualquier inversin
irreversible que requiera para ingresar a un negocio ser parte de su costo
marginal relevante, ya que hasta que no incurra en ella lo puede evitar. Para
un establecido, por su parte, las inversiones irreversibles ya realizadas no
sern relevantes para la determinacin de su costo marginal, ya que por su
irreversibilidad no varan en funcin de las decisiones que tome la empresa.
En cambio, si la inversin ya realizada es reversible, sta ser parte del
costo marginal relevante del establecido aunque ya se haya efectuado, ya
que de acuerdo a la decisin que ste tome, el monto de la inversin ser
recuperable. Como la agresividad con que est dispuesta a competir una
empresa depende, al menos en parte, de sus costos marginales, un entrante
enfrenta una amenaza ms creble de un comportamiento agresivo por parte
del establecido en la medida que las inversiones de ste sean mayores y
ms irreversibles.
b. Segmentacin y posibilidad de discriminar precios entre consumidores
A medida que la empresa sea capaz de discriminar a los consumidores
cobrndoles precios distintos en funcin de su disposicin a pagar, se acor-
tar la brecha entre precio y disposicin a pagar. Generalmente, las empre-
sas discriminan precios a travs de la segmentacin del mercado en distin-
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 43
tos grupos de consumidores de acuerdo a su disposicin a pagar, donde se
busca cobrar un mayor precio a aquellos consumidores que tengan una
mayor disposicin a pagar, por lo que adecuadas estrategias de segmenta-
cin del mercado pueden ayudarle a una empresa a desempearse mejor.
c. Externalidades de red
Existen externalidades de red cuando la disposicin a pagar por un pro-
ducto es creciente con el nmero de consumidores que lo utilizan. Estas
externalidades se dan frecuentemente en productos tales como software,
sistemas operativos, medios de comunicacin, fax, sistemas de video, etc.
En este caso, la ventaja de una empresa puede venir dada por el grado de
adopcin del sistema o tecnologa en cuestin, por lo que una rpida adop-
cin sera fundamental para aumentar la disposicin a pagar por el produc-
to. Por otra parte, ciertos productos, como los de alta moda femenina
(ejemplo: Hermes y Viutton), tendran deseconomas de red, debido a que
la disposicin a pagar por ellos decrece con su nmero de consumidores.
d. Economas de mbito en el consumo
La disposicin a pagar por un bien o servicio puede depender tambin
de los otros bienes con los que ste se vende. Por ejemplo, la disposicin
a pagar por el mismo tipo y calidad del pan puede ser mayor si en el mismo
lugar donde se vende pan se vende tambin caf, leche, queso y azcar.
En este caso, estos ltimos productos seran complementarios al pan (al
menos en trminos econmicos), ya que la disposicin a pagar por ste
depende de la disponibilidad de los otros bienes. El fuerte desarrollo de
distribuidores que venden mltiples productos, tales como los supermerca-
dos y las tiendas por departamento, indica la existencia de una demanda por
variedad que afecta la disposicin a pagar de los diversos productos. Lo
anterior se confirma si se observa la fuerte disminucin en el nmero de
tiendas especializadas de menor tamao, tales como almacenes de barrio,
panaderas y botilleras.
44 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
C. Relacin entre el precio y el costo del producto
Dado un determinado precio y grado de diferenciacin del producto, una
empresa tendr mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva
si muestra una ventaja en costos. Esta ventaja es especialmente relevante,
aunque no nicamente, en empresas que vendan productos cuya diferencia-
cin en atributos observables o percibidos sea baja. Una empresa puede
tener menores costos por el uso de una mejor tecnologa, mejor aprovecha-
miento de economas de escala y/o de mbito, mejores procesos logsticos,
distribucin ms eficiente, integracin vertical hacia la provisin de un insumo
que es producido en condiciones monoplicas y una mejor localizacin
geogrfica (por menores costos, mejores leyes y regulaciones del pas,
etc.). Una ventaja en costos puede proveerle una ventaja competitiva a la
empresa en la medida que sea de difcil imitacin.
Las estrategias que se basan en diferenciacin de costos generalmente
requieren de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir
grandes volmenes en forma eficiente, de rgidos controles de costos y de
procesos simples, masivos y estandarizados. Lo anterior ayudar a que este
tipo de empresas tenga a la larga economas de escala y de mbito y, que
con esto, se maximicen las utilidades por el mayor volumen que produzca.
A modo de ejemplo de una diferenciacin por costo, se puede mencionar
el caso de la empresa chilena Celulosa Arauco, que es una de las princi-
pales empresas productoras de celulosa a nivel mundial. Celulosa Arauco
obtiene la mayor parte de la materia prima para la produccin de celulosa
de sus propios bosques, es decir, est integrada verticalmente. La principal
ventaja de Arauco en la industria de productos forestales es el corto ciclo
de crecimiento de sus plantaciones de Pino Radiata
6
. Esta mayor tasa de
crecimiento de los pinos permite talar los rboles para la obtencin de trozos
pulpables y troncos en tan slo 16 a 18 aos despus de plantar y 25 aos
para los insumos de mayor calidad, mientras que en el Hemisferio Norte,
los trozos pulpables de calidad similar demoran entre 18 y 45 aos y entre
50 y 150 aos para obtener madera de alta calidad. Otra de las ventajas
que poseen los bosques de Arauco es su alto rendimiento por hectrea, es
6
Esta ventaja de costos tiene su origen en la ubicacin geogrfica de los bosques de Arauco.
Estos bosques estn sometidos a condiciones climticas que propician un mayor creci-
miento de las especies conferas.
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 45
decir, requiere de una menor superficie para producir el mismo volumen de
pino que sus competidores del Hemisferio Norte, quienes enfrentan meno-
res tasas de crecimiento y mayores costos de transporte como resultado de
las necesidades de contar con terrenos ms extensos. Asimismo, Arauco
posee costos laborales considerablemente ms bajos que los que enfrentan
sus competidores mundiales (ver Cuadro I).
La ventaja en costo de Celulosa Arauco la entrega el importante monto
de inversiones ya realizado, lo que le otorga ventajas por tamao (econo-
mas de escala y de mbito) y por el aprendizaje obtenido. Las inversiones
ya realizadas y el copamiento del mercado a travs de la compra de gran-
des extensiones de terrenos para plantar bosques, le otorga sustentabilidad
a esta ventaja.
CUADRO I
COSTOS DE LA CELULOSA DURA BLOQUEDA DE PODER A CONIFERA
(EN US$ POR TONELADA METRICA PARA EL AO QUE FINALIZA EL 31
DE DICIEMBRE 2001)
(1) Incluye energa, materiales y otros costos de produccin.
(2) Entrega en Norte de Europa.
(3) Incluye operaciones chilenas.
Fuente: Datos recogidos a partir de RISI World Pulp Annual Historical Data, julio 2002,
excepto en el caso de la informacin de Arauco, que ha sido suministrada por la propia
empresa.
D. Diferenciacin, tamao del mercado relevante y su relacin con el tipo de
competencia y rivalidad
Otro aspecto que afecta los resultados de una empresa, y que no es
generalmente considerado cuando se analizan las fuentes de sus ventajas
Arauco (3)
Costa de British
Columbia
Interi or de
British
Columbia
Sur de Estados
Uni dos Suecia Finlandia
Madera 108 150 131 128 175 193
Total qumicos 36 46 49 60 38 33
Mano de obra 12 55 41 39 28 30
Otros (1) 33 81 85 73 26 16
Total Costo de Caja 189 332 306 300 267 272
Depreciacin 68 48 35 63 36 50
Total Costo Fbrica 257 380 341 363 303 322
Transporte (2) 37 43 70 58 20 23
Total Costo de entrega 294 423 411 421 323 345

46 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
competitivas, es el que dice relacin con el tamao del mercado para cada
grado de disposicin a pagar y diferenciacin del producto. As, puede ser
que un producto genere una disposicin a pagar muy superior a su costo y
que esa disposicin a pagar se traduzca en un elevado precio por una alta
diferenciacin del producto pero que, a ese nivel de diferenciacin, la can-
tidad de personas que est dispuesta a comprar el producto sea muy baja.
En este caso, a la empresa le podra ir mejor con un producto menos
diferenciado con un menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por
lo que la diferenciacin del producto no es siempre una estrategia que lleve
al alcance de la mejor ventaja competitiva.
Numerosos estudios tericos han analizado las elecciones de producto de
las empresas y hecho predicciones de equilibrio acerca del grado de dife-
renciacin en los mercados. El esquema introducido en el artculo clsico
de Hotelling (1929) establece los trade offs ms tpicos que enfrentan las
empresas: si las empresas ofrecen productos con un mayor grado de dife-
renciacin, la competencia entre las empresas es menos intensa, pero las
firmas pueden tener incentivos para ofrecer productos menos diferenciados
que poseen una mayor demanda y dividirse el mercado. Por otra parte,
Shaked y Sutton (1983) muestran cmo cuando existe una fuerte compe-
tencia en precios los administradores tienen incentivos a diferenciar sus
productos. Los modelos subsecuentes han experimentado con varios facto-
res que influiran este trade off y los resultados, en trminos de diferencia-
cin de productos, que pueden surgir en equilibrio. Por ejemplo, las empre-
sas tienen la posibilidad de elegir sus tipos de productos en forma secuencial
o simultnea. Ellos pueden hacer un fuerte compromiso hacia un cierto tipo
de productos o pueden (a travs de la flexibilidad) cambiar su eleccin
dependiendo de la eleccin de los competidores. En cada caso, la eleccin
del producto y su diferenciacin depende crticamente de los supuestos y
especificaciones del modelo particular en cuestin y, por lo tanto, no se
puede generalizar.
A modo de referencia, los resultados acerca del desempeo de una
empresa que compite con otra en productos no diferenciados con una
estructura de costo idntica son diametralmente distintos en el caso en que
las empresas compitan eligiendo las cantidades a producir (a la Cournot)
o el precio (a la Bertrand). As, mientras en el primer caso las empresas
muestran utilidades econmicas positivas, en el segundo, las utilidades eco-
nmicas son inexistentes. De ac derivaramos que slo en el primer caso
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 47
se podra decir que las empresas poseen una ventaja competitiva, a pesar
de que ninguna de ellas tiene una diferenciacin relevante a los ojos de los
consumidores, una estructura de costos ms eficiente, dotaciones de recur-
sos y capacidades distintas ni un diferente conjunto y ajuste de actividades
7
.
Los modelos de diferenciacin de productos tambin muestran que el
efecto de la competencia en precios sobre los incentivos para la empresa
de diferenciar sus productos es funcin de la participacin de mercado que
presente la empresa. As, es ms probable que administradores de empre-
sas con grandes participaciones de mercados consideren ms fuertemente
los efectos de la competencia en precio en la introduccin de nuevos pro-
ductos y as traten de introducir productos con un mayor grado de diferen-
ciacin respecto de los que existen, ya que se veran relativamente ms
afectados por un incremento en la competencia en precios. Por lo mismo,
estos modelos predicen que es ms probable que sean los entrantes y las
empresas con menor participacin de mercado las que introduzcan produc-
tos con una menor diferenciacin.
Por ltimo, la conveniencia del grado de diferenciacin del producto
vendido por una empresa tambin depende de los gustos de los consumi-
dores por diferentes variedades. As, el grado de diferenciacin de equilibrio
entre las empresas no ser el mismo si los gustos de los consumidores estn
distribuidos uniformemente a la largo de distintas variedades, que si la
mayora de los consumidores prefiere una o dos variedades.
Esta discusin nos lleva a concluir que la bsqueda de diferenciacin a
nivel de productos no es una recomendacin nica ni indiscutible. A la
empresa le podra ir mejor con un producto menos diferenciado con un
menor precio, pero que venda una mayor cantidad, por lo que la diferen-
ciacin del producto no es siempre una estrategia que lleve a alcanzar una
ventaja competitiva.
III. CONSIDERACIONES FINALES
La rentabilidad de una unidad de negocios est asociada a su capacidad
de generacin de valor, que depende de la diferencial entre ingresos y
costos que, a su vez, depende del precio, del costo de oportunidad de los
7
Para una discusin ms detallada de estos modelos ver, por ejemplo, Besanko y Braeutingam
(2002).
48 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
recursos invertidos en su produccin o venta y de su cantidad vendida. El
precio y la cantidad, dependen, a su vez, al menos en parte, de la disposicin
a pagar que genere el producto de la empresa. Por tanto, una empresa debe
buscar, para un costo de oportunidad dado de los recursos, maximizar los
ingresos a travs de estrategias de precios o, para una cierta disposicin a
pagar y precio, un menor costo de los recursos utilizados en su produccin.
En este artculo se discuti que la existencia de una ventaja competitiva
requiere que el precio de venta del producto ofrecido por la empresa sea
mayor al costo de todos los recursos destinados a su produccin, incluyendo
el costo de oportunidad. Esta definicin ayuda a superar el problema que
puede surgir cuando se compara disposicin a pagar con costo, donde el
precio puede ser inferior a la disposicin a pagar por aspectos como el
grado de sustitucin del producto ofrecido por la empresa con el ofrecido
por otras empresas, y evita comparar el rendimiento de la empresa con el
de otras empresas de la misma industria lo que, de acuerdo a lo discutido,
puede llevar a no relacionar el concepto de ventaja competitiva con el de
creacin de valor econmico.
En toda esta discusin hay que tener presente que los mercados en los
que las empresas pueden diferenciar sus productos son especialmente com-
plejos, dado que la eleccin de producto de cada firma afecta sus propias
utilidades y el grado de diferenciacin elegido por una empresa afecta la
intensidad de la competencia de todos los participantes e incentiva respues-
tas por parte de los competidores. El anlisis se complica an ms si
consideramos que la eleccin de una variedad de producto tambin puede
afectar la decisin de entrada de otras empresas.
Un modelo de anlisis correcto debe estimar simultneamente las deci-
siones de todos los participantes. A partir de lo discutido, es muy probable
que no se pueda generalizar el concepto de ventaja competitiva de una
firma ni de cundo se obtiene ni de cul es la mejor estrategia para una
empresa. La estrategia ms conveniente y las fuentes de ventajas compe-
titivas son distintas para cada empresa dependiendo de una serie de varia-
bles tales como la participacin de mercado de la empresa, la amenaza de
entrada, la distribucin de los consumidores en el espacio de productos
(tanto en trminos de variedad como de localizacin geogrfica), el grado
de interaccin entre las empresas (endgeno, al menos en parte, a la es-
trategia de la empresa) y, fundamentalmente, de las inversiones irreversi-
bles y asimetras que haya fomentado la empresa.
LA VENTAJ A COMPETITIVA DE LA EMPRESA REVISADA 49
Luego de esta revisin del concepto de ventaja competitiva, sigue exis-
tiendo la inquietud acerca de las fuentes de la ventaja competitiva. Una
ventaja competitiva requiere necesariamente de la existencia de asimetras
con los competidores, ya sean otras empresas establecidas como potencia-
les entrantes. Estas asimetras provienen de inversiones, ya realizadas por
la empresa, que sean necesarias para competir en el mercado, de las
capacidades y rutinas que haya formado la empresa a travs del tiempo o
de la lgica dominante (Prahalad y Bettis, 1986). En este sentido, las visio-
nes de Porter (1985 y 1996), basadas en la importancia de las actividades
y del ajuste entre ellas, de Peteraf (1993), basada en la importancia de las
dotaciones de recursos entre las empresas, y de Ghemawat y Pisano (1999),
basada en la importancia de las inversiones irreversibles acerca de las
fuentes de ventajas competitivas son casos especiales de un concepto es-
tratgico ms amplio, que dice relacin con la bsqueda de la formacin,
desarrollo y mantencin de asimetras entre las empresas.
Aspectos como la reputacin de los productos ofrecidos, ser el primer
entrante, inversiones especficas, aprendizaje organizacional, patentes, tec-
nologas, capacidades, procedimientos y barreras a la entrada, que ayudan
en forma importante a explicar la rentabilidad de una unidad de negocios,
tienen su origen en asimetras fomentadas por la empresa respecto de sus
competidores.
50 REVISTA ABANTE, VOL. 5, N 1
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