DIRECCIN

OBJETIVO:
Dar a conocer las principales teoras motivacionales presentadas por los tericos hasta
la era moderna, con estas teoras entendidas, aplicarlas en las organizaciones con el
propsito de mejorar el desempeo del personal en la organizacin.
COMPETENCIAS:
Se debe tener la capacidad de comprender cmo se logra motivar a los trabajadores de
una empresa, en qu consiste el proceso racional de toma de decisiones, aspectos de
la inteligencia emocional y cmo es la metodologa de negociacin de conflictos de la
Universidad de Harvard, adems las ventajas del trabajo en equipo y el apoyo que
brinda el empowerment.
GENERALIDADES
La direccin se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la
coordinacin de los recursos humanos y de capital de una organizacin, con el
propsito de satisfacer al cliente, a los accionistas y al personal que la integra. La
posicin de director se asociaba antiguamente con la funcin de mando, de dar
rdenes, es decir, el director era la persona encargada de supervisar la calidad y la
cantidad de trabajo de los operarios. Hoy el concepto esta asociado con dirigir desde
la perspectiva de lograr que los funcionarios se motiven a hacer las cosas sin necesidad
de que exista el vigilante.
Motivacin
La motivacin se define como la disposicin para desarrollar altos niveles de esfuerzo a
fin de lograr las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de esfuerzo
para satisfacer algunas necesidades individuales. (Robbins, 1996, p 288).
La anterior definicin tiene tres elementos claves, el primero es el esfuerzo, el cual es
una medida de la intensidad, cuando un individuo est motivado, su esfuerzo es
mayor. El segundo elemento es la necesidad, entendindola como un estado interno
que hace que determinados efectos sean atractivos; una necesidad no satisfecha
provoca tensin que estimula los impulsos dentro de un individuo, a la vez genera un
comportamiento de bsqueda para encontrar objetivos particulares que, si se logran,
reducen la necesidad y satisfacen la necesidad. El tercer elemento son las metas
organizacionales, las cuales son los propsitos generales de la entidad, que deben
coincidir con las metas individuales, es decir, para lograr la motivacin de los
individuos deben coincidir las metas de la organizacin y de los trabajadores.
Sobre la motivacin se han escrito varias teoras y cada una de ellas tiene un punto
de vista al respecto.
La teora de la motivacin ms conocida es la teora de la jerarqua de las necesidades,
de Abraham Maslow, l plantea que dentro de cada ser humano existe una jerarqua
de cinco necesidades, as:
Segn Maslow, las necesidades se van satisfaciendo en forma ascendente, aunque
nunca se lograr satisfacer plenamente una de ellas, se podr ascender en la escala
para lograr motivar a los empleados.



La cual trata de una jerarqua de necesidades y factores que motivan a las
personas; esta jerarqua identifica cinco categoras de necesidades y
considera un orden jerrquico ascendente de acuerdo a su importancia para
la supervivencia y la capacidad de motivacin.
Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de amor
y pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades
fisiolgicas las de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas
necesidades en deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de amor y
pertenencia, de estima) y de desarrollo del ser (auto-realizacin). La
diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las deficitarias se
refieren a una carencia, mientras que las de desarrollo del ser hacen
referencia al quehacer del individuo.
La teora de motivacin-higiene, propuesta por Frederick Herzberg, establece que los
factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin en el trabajo, mientras que
los factores extrnsecos estn asociados con la insatisfaccin. Los factores de higiene,
son aquellos que eliminan la insatisfaccin y los motivadores son aquellos que
aumentan la satisfaccin por el trabajo.
La teora de las tres necesidades, propuesta por David McClelland, que afirma que
existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivos importantes en el
trabajo. Estas tres necesidades incluyen:
Necesidad de logro, impulso de destacar, por el logro en la relacin con una
serie de normas, de esforzarse por el xito.
Necesidad de poder, necesidad de hacer que otros tengan ciertos
comportamientos que de otra manera no tendran.
Necesidad de afiliacin, el deseo de relaciones amistosas e interpersonales
cercanas.



"Hay que aspirar a dos cosas en la vida: primero a obtener lo que uno quiere y,
despues a disfrutarlo. Solo los sabios consiguen esto ultimo".J. Smith

La teora de la igualdad, propuesta por J. Stacey Adams, establece que los empleados
comparan la proporcin insumos - resultados de su trabajo con la de otros
correspondientes y luego corrigen cualquier desigualdad.
La teora de la expectativa de Vctor Vroom, afirma que la fuerza de un tendencia a
actuar de una manera depende de la fuerza de una expectacin de que al acto seguir
cierto resultado que el individuo encuentra atractivo. En trminos mas prcticos, la
teora de la equidad asevera que un empleado se sentir motiva para hacer un gran
esfuerzo si cree que con esto tendr una buena evaluacin del desempeo; que una
buena evaluacin le ganar recompensas de la organizacin como un bono, aumento
o ascenso, y que estas recompensas satisfarn sus metas personales.
1. Vnculo esfuerzo - desempeo, la persona se da cuenta que la probabilidad de
realizar una determinada calidad de esfuerzo lo llevar al desempeo.
2. Vinculo desempeo - compensacin, hasta qu grado el individuo cree que su
desempeo en un nivel especfico lo llevar al logro de un resultado deseado.
3. Atraccin, la importancia que una persona le da a un resultado o compensacin
potencial que puede lograr en el puesto.
Las teoras de motivacin presentadas fueron desarrolladas en gran parte por
psiclogos norteamericanos y validadas mediante encuestas a trabajadores en Estados
Unidos, es necesario modificar estas teorias para otras culturas. Sin embargo, lo ideal
es integrar lo existente sobre motivacin para lograr que los trabajadores de la
organizacin se sientan comprometidos con ella, en la produccin, en la proyeccin
profesional y en el crecimiento personal.



Es importante tener claridad en la accin de motivar y diferenciarlo de la accin de
manipular, donde se abusa de los lmites de un individuo para que sustituya lo que
desea hacer, con lo que el manipulador quiere que haga. Aunque manipulacin y
motivacin estn muy cerca. El resultado de la motivacin son beneficios para la
persona motivada, suponiendo que sta tenga aptitudes para lograr la accin
propuesta.
Una aptitud es una dotacin gentica, puede ser capacidad muscular, salud fsica,
capacidad para emocionarse o para resolver problemas, dotacin que se ha
desarrollado con la experiencia adquirida, es decir, la forma como ha educado sus
recursos naturales.
La motivacin tambin se entiende como las razones que explican el actuar de las
personas, por tanto, motivar se asocia con brindar razones para la realizacin de una
accin o labor determinada.
Un individuo motivado que no tiene aptitudes para lograr un objetivo, generalmente
se encuentra en estado de ansiedad; la realizacin de las personas corresponde a una
consecucin exitosa de sus propsitos, por consiguiente, los motivos tienen dos
componentes, una fuente de motivacin y un objetivo satisfactorio de la motivacin.
Un ingeniero puede estar muy motivado a construir un prototipo, pero si no tiene
aptitudes para desarrollarlo lo nico que lograr son sentimientos de frustracin.
El campo de la motivacin es un tanto peligroso para los directivos que no tienen
bases psicolgicas bien fundamentadas, no a todos los trabajadores de una
organizacin se puede motivar de la misma manera, para un trabajador de nivel medio
es ms motivador un ascenso en cuanto a responsabilidad que en dinero, mientras que
para un trabajador operativo es ms importante un aumento salarial que un
reconocimiento de su trabajo.
AUTORIDAD
En administracin, existen algunos trminos que es necesario identificar y definir
claramente para evitar confusiones en el momento de usarlos.
La influencia, es la capacidad de modificar el comportamiento de otra persona, se
puede considerar influencia positiva cuando se logra la modificacin que se desea y la
influencia negativa cuando se logra la modificacin pero en sentido contrario.




El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el poder
legitimizado, es decir, una persona puede tener poder sin tener autoridad y autoridad
sin poder.
J.M. Bochnski percibe la autoridad como la relacin de tres trminos: la persona
consciente, fsica o moral, que la posee: el ser consciente personal sobre el cual la
autoridad se ejerce, o sujeto de la autoridad, y el campo o mbito de la jurisdiccin.
La autoridad es la potestad, la facultad, la prerrogativa del mando; el ejercicio acertado
o desacertado de la autoridad es el poder.
La autoridad no se puede suplantar por el poder o identificar poder y autoridad,
equivaldra al abuso de la autoridad y a mandar por mandar en desmedro de la
autoridad.
Designase con el trmino autoridad, a las cualidades propias de una
persona fsica o moral y a las condiciones y prerrogativas de que est
investida, que motivan la aceptacin a los requerimientos del
poseedor de la autoridad. (Borrero, 1991, p. 16).
Especies de autoridad
Bochnski, distingue dos tipos de autoridad:
Autoridad epistemolgica, es la autoridad del que sabe, la autoridad o poder
del saber que la fundamenta, es decir, es la persona que sabe ms y mejor del
tema que se esta tratando.
Autoridad deontolgica, no es la de quien sabe ms sobre acerca de algo, sino
la que corresponde al que preside, es decir, el que es designado para presidir.
La autoridad epistemolgica es propia del conocimiento del ingeniero en cuanto
cientfico y conocedor del rea, la deontolgica es la del jefe de departamento o
director de unidad. El fundamento de la primera especie de autoridad es interno, la
segunda es externa, es el poder de gobierno con que la persona ha sido investida.
La autoridad epistemolgica disfruta de la estabilidad del conocimiento y se
incrementa a diario. La autoridad deontolgica se alimenta de cualidades naturales o
adquiridas y subsiste en cuanto dependa de designaciones externas.




Es deseable que el portador de la autoridad deontolgica sea a la vez seor de la
autoridad epistemolgica en el mbito respectivo; la primera no supone dotes para el
ejercicio de la segunda, ni viceversa. La coexistencia no es fcil y con escasa frecuencia
se encuentran unidas en un ingeniero las cualidades del cientfico y las requeridas para
el ejercicio de la autoridad deontolgica.
Para ejercer influencia positiva, existen cuatro caminos:
Ejemplo, uno de los primeros canales que se debe explorar es el
comportamiento propio.
Consejo, es bueno, pero se considera nicamente cuando los resultados del
consejo, no tengan importancia par que el pretende influenciar.
Convencimiento, en el mundo actual, no es suficiente dar la orden, se debe
evaluar en conjunto con el colaborador, las causas del problema, las
alternativas de solucin y finalmente la aceptacin de la orden de comn
acuerdo.
Cohersin, es el ltimo de los mecanismos para tratar de modificar actitudes,
ya sea tcita o explcita es recomendable no usarla, es una orden tajante que se
utiliza en casos excepcionales.
La autoridad epistemolgica es propia del conocimiento del
ingeniero en cuanto cientfico y conocedor del rea, la deontolgica
es la del jefe de departamento o director de unidad.

Harold Kerzner en su libro Project Management, enumera las influencias
interpersonales asi (Kerzner, 1989):
Autoridad formal: el personal percibe al administrador con poder oficial para
dar rdenes.
Poder recompensa: el personal percibe al administrador con la capacidad
directa o indirecta de otorgar premios organizacionales (salarios, promocin,
entre otros).
Poder castigo: el personal percibe al administrador con la capacidad directa o
indirecta de dar castigos que se quieren evitar, normalmente se deriva de la
misma influencia de poder recompensa.
Poder experto: el personal percibe al administrador como poseedor de
conocimientos especiales o experiencia importante.
Poder referente: el personal siente una atraccin personal por el administrador
o por su proyecto o empresa.
En el siguiente esquema se observa la relacin entre autoridad y poder.





estudio
http://sunneblood.blogspot.com/2009/09/que-relacion-hay-entre-la-autoridad-y.html
http://uapadministracion.blogspot.com/2008/01/que-es-empowerment.html
http://psicopedagogiaaprendizajeuc.wordpress.com/2012/06/29/abraham-maslow-y-
su-teoria-de-la-motivacion-humana/