Antecedentes Historicos

Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen siglos, la
realidad es que estos no rebasan los 200 aos. Durante la Edad Media por cuestiones religiosas se
calificaba de avaricia la acumulacin de la riqueza eso impidi el desarrollo de la empresa moderna
como la conocemos en nuestros d!as. "ue necesario que #uan $alvino luego %en&am!n "ran'lin
declararan que (El )ec)o de que te vaa bien es estar en gracia de Dios* para que surgieran las
empresas las teor!as para administrarlas.
El concepto de +rganizaciones ,nteligentes surge a finales del -iglo .. con las aportaciones de
/eter M. -enge, quien las define (...un 0mbito donde la gente se percata continuamente de cmo se
crea la realidad* entonces se crea la realidad en que se decide creer.
-in embargo, el evento identificable que permite )ablar de la inteligencia en las organizaciones es
claramente la invencin de la computadora la e1plosin que produ&o la computadora personal. 2os
desarrollos tecnolgicos con sus E3/ 4(Enterprise 3esources /lanning*5, %-$ 4(%alanced -corecard*5
$3M 4($ustomer 3elations)ip Management*5 que en su con&unto propician el concepto de %, 4(%usiness
,ntelligence*5 , desde luego, la aparicin de la red inform0tica 4,nternet5 con ella el acceso instant0neo
a cualquier informacin en cualquier parte del mundo.
LA INTELIGENCIA
Es una capacidad mental mu general que, entre otras cosas implica la )abilidad de razonar,
planear, resolver problemas, pensar de manera abstracta, comprender ideas comple&as, aprender
r0pidamente aprender de la e1periencia.
Es la facultad )abilidad propia del )ombre que le sirve para adaptarse a las circunstancias que vive,
resolver, si es posible, los problemas que como individuo posee6 si por el contrario, el conflicto por el
cual se transita no tiene solucin, una actitud inteligente, es entenderlo, aceptarlo, a pesar de ello,
lograr la felicidad. Es la capacidad de comprender nuestro entorno.
FACTORES PARA MEDIR LA INTELIGENCIA
Aunque com7nmente se piensa que la inteligencia es slo la capacidad de almacenar datos
tericos matem!ticos, esto no es cierto, la inteligencia no se puede medir slo por la capacidad de
aprender sobre diversos temas, sino que influen otros factores como" #a$ilidades sociales,
resol%cin de pro$lemas, creati&idad, #a$ilidades a'ecti&as, plani'icacin capacidad de
a$straccin.
()E SON LAS ORGANI*ACIONES + COMO ACT)AN PARA ALCAN*AR S)S O,-ETI.OS/
SEG)N/ EL ENFO()E SISTEMATICO0
2as organizaciones orientadas )acia sistemas pueden representarse por medio de modelos
organizacionales tradicionales como el organigrama6 sin embargo, si estos modelos se crean para que
sean 7tiles no como simple decoracin de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. 2a
venta&a de los gr0ficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permite permiten al usuario
apreciar tanto su propio papel en la organizacin como el de los individuos con quienes debe traba&ar
todos los d!as.
El gr0fico de los sistemas lineales de responsabilidad permite la clara descripcin de los papeles
que desempean los individuos de la organizacin , como tal, es modelo organizacional que centra su
atencin en las caracter!sticas del sistema. El enfoque de sistemas6 podr!amos decir que es una
propuesta administrativa 7til v0lida que )a demostrado cient!ficamente su efectividad, estrec)amente
relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la relacin )umanista empresarial que
permite la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes
ORGANI*ACI1N
8na organizacin es un grupo social compuesto por personas, tareas administracin que
forman una estructura sistem0tica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios
o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, as! poder
lograr el propsito distintivo que es su misin.
LA ORGANI*ACI1N INTELIGENTE
2a inteligencia artificial es considerada una rama de la computacin relaciona un fenmeno
natural con una analog!a artificial a trav9s de programas de computador. 2a inteligencia artificial puede
ser tomada como ciencia si se enfoca )acia la elaboracin de programas basados en comparaciones
con la eficiencia del )ombre, contribuendo a un maor entendimiento del conocimiento )umano.
A trav9s de la inteligencia artificial se )an desarrollado los sistemas e1pertos que pueden imitar la
capacidad mental del )ombre relacionan reglas de sinta1is del lengua&e )ablado escrito sobre la
base de la e1periencia, para luego )acer &uicios acerca de un problema, cua solucin se logra con
me&ores &uicios m0s r0pidamente que el ser )umano. En la medicina tiene gran utilidad al acertar el :;
< de los casos de diagnstico.
2a organizacin, especialmente la empresarial, es )o un 0mbito propicio para el surgimiento de
teor!as propuestas. Efectivamente, en los 7ltimos aos, -enge 4=>>05 aparece como un autor de
apogeo en la literatura actual sobre gerencia quiz0 uno de los m0s reconocidos, propone el
pensamiento sist9mico como la disciplina para construir +rganizaciones ,nteligentes.
2a era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar me&orar el capital intelectual que
permita potenciar las venta&as competitivas de las organizaciones de nuestro tiempo. 8na cita de la
revista "ortune dice? @olvide sus vie&as trilladas ideas acerca del liderazgo. 2a empresa de maor 91ito
de la d9cada del >0 ser0 llamada organizacin inteligente@.
2as +rganizaciones ,nteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo as! e1pandir sus
posibilidades de crecimiento. Ao basta con adaptarse sobrevivir sino sobre todo desarrollar la
capacidad de crear. 2a construccin de una organizacin con aut9ntica capacidad de aprendiza&e
creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas? dominio personal, traba&o en equipo, visin
compartida, modelos mentales pensamiento sist9mico.
2as organizaciones que aprenden son comunidades vivas, que utilizan la inteligencia para la
obtencin del aprendiza&e de sus integrantes est0n siempre dispuestas a los cambios en su estructura
redise0ndose constantemente a s! mismas. /or ello, se dice que las organizaciones que aprenden son
aquellas que ponen en funcionamiento nuevas )abilidades, pues se plantean desaf!os que slo pueden
ser superados mediante la adquisicin del conocimiento de sus integrantes.
CARACTER2STICAS DE LAS ORGANI*ACIONES INTELIGENTES
=. 2a verdad ante todo? los empleados deben tener acceso a los resultados financieros, a las
medidas de productividad a las estrategias organizacionales.
2. 2ibertad de iniciativa? estimula las ideas propuestas entre sus empleados estos son los
dueos de sus )erramientas de sus creaciones.
B. Equipos liberados? promueve el traba&o en equipo que puedan tomar riesgos, )acer cosas
nuevas ser sinceros con sus superiores en lugar de temerles.
C. ,gualdad diversidad? tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de derec)os para todos.
;. 3edes voluntarias de aprendiza&e? estimula el aprendiza&e continuo entre sus empleados.
D. Auto direccin democr0tica? tiene empleados equipos capaces de auto dirigirse, basados en
principios democr0ticos.
E. Fobierno corporativo limitado? la alta gerencia se transforma, de&ando de ser tipo mon0rquico,
para conectarse en establecer las reglas garantiza que se cumplan.
:. 2ibertad de comunidad? la democracia corporativa es m0s fuerte m0s sensible que la
democracia representativa 4cambia votando cada cierto n7mero de aos5.
.ENTA-AS DE LA ORGANI*ACI1N INTELIGENTE
3eutilizacin del conocimiento la e1perticia de otros integrantes de la empresa.
2a creacin a partir de la informacin e1istente, en lugar de la creacin desde cero.
Goma de decisiones m0s informadas, por lo tanto con maor posibilidad de 91ito.
,ntercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.
DES.ENTA-AS DE LA ORGANI*ACION INTELIGENTE
3espetar consensuar la idoneidad como un orden &er0rquico natural, genera la disolucin de conductas
negativas propias de organizaciones no participativas.
En estas, mu frecuentemente, la asignacin de roles formales no son e&ecutados apropiadamente,
carencia observada por sus subordinados.
El favoritismo consecuente 4todo se paga5 los e1cesos de atribuciones de los favorecidos.
LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANI*ACIONES INTELIGENTES
C 3PETER M0 SENGE4567785
DOMINIO PERSONAL
$onsiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades las de las personas que
nos rodean. -olo si conocemos qui9nes somos en realidad, que queremos que es lo que somos
capaces de )acer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de
proponer soluciones creativas, de aceptar el compromiso de crecer cada vez m0s &unto con la
organizacin. 2as personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la
gente manifiesta sus pensamientos, para e1ponerlos a la influencia de otros, porque )a llegado al
momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los
dem0s para ampliar nuestro modelo de representacin del mundo.
MODELOS MENTALES
Auestras formas de pensar o modelos inconscientes 4paradigmas5, que pueden restringir nuestra
visin del mundo la forma en que actuamos. /ara descubrirlos debemos mirar )acia nuestro interior
descubrir esos conceptos que nos gobiernan que marcan condicionan nuestro comportamiento.
$onocer mane&ar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir0 promover formas de
comunicacin clara efectiva dentro de la organizacin, que sean un apoo para el crecimiento no un
obst0culo.
CONSTR)CCI1N DE )NA .ISI1N COMPARTIDA
2ograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin productividad para la
organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s! mismos la
capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida a su traba&o, que apoe la visin
central propuesta por el l!der. Godas las visiones personales van alimentando la gran visin de la
organizacin, cada uno siente en ella una cone1in intima que lo impulsa a dar todo de s! para
convertirla en realidad
APRENDI*A-E EN E()IPO
Fenerar el conte1to desarrollo de aptitudes de traba&o en equipo, logrando el desarrollo de una
figura m0s amplia, superadora de la perspectiva individual. $rear fortalecer a los equipos de traba&o
se centra fundamentalmente en el di0logo, en pensar &untos para tener me&ores ideas. En el interior de
los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del di0logo,
tales como? mecanismos de autoHdefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de
complacer al superior, etc.
Godos estos mecanismos funcionan ba&o patrones que debemos aprender a reconocer mane&ar para
reconocer los obst0culos cuando est0n a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento
la inteligencia del grupo.
EL PENSAMIENTO SIST9MICO
Esta quinta disciplina nos auda a pensar en t9rminos de sistemas, a que la realidad funciona
en base a sistemas globales. /ara ello, es necesario que comprendamos cmo funciona el mundo que
nos rodea. 2a esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones
que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa
efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las im0genes instant0neas que se
producen
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
2a Geor!a Feneral de -istemas4G.F.-.5 surgi con los traba&os del bilogo alem0n 2udIig von
%ertalanff, publicados entre =>;0 =>D:.
2as G.F.-. no busca solucionar problemas o intentar soluciones pr0cticas, pero s! producir teor!as
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emp!rica. 2os
supuestos b0sicos de la teoria general de los sistemas son?
a5 E1iste una n!tida tendencia )acia la integracion de diversas ciencias no sociales.
b5 Esa integracin parece orientarse rumbo a una teor!a de sistemas.
e5 Dic)a teoria de sistemas puede ser una manera m0s amplia de estudiar los campos noHf!sicos
del conocimientos cient!fico, especialmente en las ciencias.
c5 $on esa teor!a de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que san verticalmente los
universos particulares delas diversas ciencias involucradas nos apro1imamos al ob&etivos de la unidad
de la ciencias puede generar una integracin mu necesaria en la educacion cient!fica
2a teor!a general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en t9rminos de sus elementos separados. 2a comprensin de los sistemas solamente
se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de
sus subsistemas.
DEFINICI1N DE SISTEMA
8n sistema es un con&unto de partes o elementos organizadas relacionadas que interact7an
entre s! para lograr un ob&etivo. 2os sistemas reciben 4entrada5 datos, energ!a o materia del ambiente
proveen 4salida5 informacin,energ!a o materia.
8n sistema puede ser f!sico o concreto 4una computadora, un televisor, un )umano5 o puede ser
abstracto o conceptual 4un softIare5
$ada sistema e1iste dentro de otro m0s grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por
subsistemas partes, a la vez puede ser parte de un supersistema.
2os sistemas tienen l!mites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese l!mite puede ser f!sico 4el
gabinete de una computadora5 o conceptual. -i )a alg7n intercambio entre el sistema el ambiente a
trav9s de ese l!mite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS PROPIEDADES0
2a clasificacin de un sistema al igual que el an0lisis de los aspectos del mismo es un proceso
relativo6 depende del individuo que lo )ace, del ob&etivo que se persigue de las circunstancias
particulares en las cuales se desarrolla. 2os sistemas se clasifican as!?
SEG:N S) RELACION CON EL MEDIO AM,IENTE
Abiertos? -istemas que intercambian materia, energ!a o informacin con el ambiente. E&emplos? c9lula, ser
)umano, ciudad, perro, televisor, familia estacin de radio.
$errado?
? -i st emas que no i nt er cambi an mat er i a, ener g! a o i nf or maci n con el ambiente.
E&emplos? universo, relo& desec)able, llanta de carro.
SEG:N S) NAT)RALE*A
$oncretos?
-istema f!sico o tangible. E&emplos? Equipos de sonidos, p0&aro, guitarra, elefante.
Abstractos?
-istemas simblicos o conceptual es. E&emplo? -i stema se1agesimal , idioma espaol lgica difusa.
SEG:N S) ORIGEN
Aaturales?
-istemas generados por la naturaleza, tales como los r!os, los bosques las mol9culas de agua.
Artificiales?
-istemas que son productos de la actividad )umana, son concebidos construidos por el )ombre,
tenemos al tren, avin, idioma ingles.
SEG:N S)S RELACIONES
-imples?
-istemas con pocos elementos relaci ones, como los &uegos de billar, p9ndulo, f415J1K2,
palanca.
$omple&os?
-istemas con n7meros elementos relaciones e&emplo?
$erebro universidad, c0mara, fotograf!a, Esta clasificacin es relativa porque depende del n7mero de
elementos relacin considerados.

SEG:N S) CAM,IO EN EL TIEMPO
Est0ticos?
-istema que no cambia en el tiempo? piedra, vaso de pl0stico, montaas.
Din0micos?
-istema que cambia en el tiempo? 8niverso, 0tomo, la tierra, )ongo. Estaclasificacin es relativa por que
depende del periodo de tiempo definido para el an0lisisdel -istema.
SEG:N EL TIPO DE .ARIA,LE()E LO DEFINEN
Discretos?
-istema definido por variables discretas? lgica, boolean, alfabeto
MODELO DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS0
-istema de enseanza aprendiza&e es el proceso que realiza el diseador al generar un
programa $on esta accin no )ace sino originar un sistema capaz de producir un aprendiza&e.
2os elementos que componen un -,-GEMA son entrada, salida, proceso, ambiente,
retroalimentacin. 2as entradas son los elementos de que el sistema puede disponer para su propio
provec)o. 2as salidas son los ob&etivos resueltos del sistema6 lo que 9ste se propone, a conseguido. El
proceso lo forman las LpartesM del sistema, los Lactos espec!ficosM. /ara determinarlos es necesario
precisar las misiones, tareas actividades que el sistema debe realizar para lograr el producto deseado.
-on misiones los Lelementos principalesM que se deben realizar para lograr los resultados del sistema.
-on funciones los elementos que deben )acerse para realizar cada una de las misiones. -on tareas las
LactividadesM que deben )acerse para realizar cada una de las funciones.
El ambiente comprende todo aquello que, estando LfueraM del control del sistema, determina
cmo opera el mismo. ,ntegra las cosas que son constantes o dadas6 el sistema no puede )acer nada
con respecto a sus caracter!sticas o su comportamiento. 2a retroalimentacin 4feedHbac'5 abarca la
informacin que se brinda a partir del desempeo del producto, la cual permite cuando )acia ocurrido
una desviacin del plan, determinar por qu9 se produ&o los a&ustes que ser!a recomendable )acer.
Aadie puede &actarse de )aber estipulado los ob&etivos generales correctos o una definicin correcta del
medioambiente o una definicin precisa de los recursos, ni una definicin definitiva de los componentes.
/or lo tanto, una de las tareas del sistema )a de ser la de brindar informacin que permita al
administrador informarse de cu0ndo son errneos los conceptos del sistema qu9 a&ustes deber0
realizar en el mismo.
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS ADMINISTRATI.OS + SOCIALES
HERRAMIENTAS TECNOL1GICAS DE ALTA DIRECCI1N
El cinturn del directivo de una +rganizacin ,nteligente deber0 llevar )erramientas tecnolgicas,
administrativas sociales. El diseo construccin de una organizacin inteligente implica el dominio
utilizacin de )erramientas de tres tipos? Gecnolgicas, administrativa sociales. El directivo de una
organizacin inteligente deber0 tener un entendimiento claro de estas tres 0reas.
$ada puesto, departamento o empresa es un sistema que transforma insumos en productos o
servicios para un nic)o de mercado, a trav9s de un canal de distribucin, con diferentes medios de
pago cada uno de ellos arro&a al menos siete clases de indicadores? $antidad, calidad, oportunidad,
costo, satisfaccin del cliente, seguridad ecolog!a.
Mane&ar esa cantidad de informacin de man&ar manual confiar en la memoria a no es posible
en estos tiempos. $ualquier negocio, deber0 pagar sus impuestos v!a ,nternet a trav9s del portal de
su banco. Eso a obliga a que el estado m0s primitivo de tecnolog!a, la empresa deber0 contar con una
computadora personal con acceso a ,nternet.
El tipo de )erramientas tecnolgicas para su negocio estar0 determinado b0sicamente por el
n7mero de transacciones que se )agan. Nuiz0s se venda vendan diez millones de pesos al ao, pero si
en cuatro transacciones, se podr!a controlar eso con la agenda de cualquier tel9fono celular. /ero si su
empresa es una telefnica tiene diez millones de transacciones al d!a en donde cuenta cuanto tiempo
utiliz el cliente, si fue llamada telefnica o acceso a la red de datos, si fue un desconocido o un n7mero
gratuito, entonces necesariamente se deber0 contar con un mismo sistema especializado para controlar
su operacin.
2o me&or de todo es que todos estos sistemas tecnolgicos, utilizan rutinas que les permitan
actuar como servomecanismo dentro del sistema, para realizar acciones especificas? /edir autorizacin
a la direccin, mandar un comunicado autom0tico a un cliente, suspender el servicio, autorizar l!neas de
cr9dito parametrizadas, muc)os m0s etc. Oa que recordar que cuantos mas me&ores
servomecanismo tenga un sistema, mas inteligente es. En el diseo construccin de organizaciones
inteligentes se considera como importante la utilizacin de )erramientas tecnolgicas que posean
utilicen ,nteligencia de Aegocios.
ERP
(Enterprise 3esources /lanning* por sus siglas en ingles, planeador de los recurso de la
empresa. Deriva de los M3/ 4(Manufacturing 3esource /lanning*5 de las empresas manufactureras o
de transformacin. Es un sistema que controla todos los aspectos financieros de la cadena de valor,
esto es? ,nventarios, compras, ventas, devoluciones cobranzas, cuentas por pagar, impuestos, bancos
&unto con ellos la propia operacin de la empresa.
De esta central del negocio, se pueden adicionar otros mdulos para conectarlos al E3/, tales
como? Mdulo de mantenimiento de activos, mdulo de recursos )umanos, de manufactura, etc.
2a consideracin mas importante para implantar un E3/ en la empresa es el n7mero de
transaccin que realiza en la misma. Gambi9n se debe considerar que la implantacin misma va a
implicar un cambio en el modo de operar en la cultura organizacional.
-i no necesita en E3/, puede controlar su empresa con )erramientas mas sencilla, incluso con
)o&as de c0lculo.
,SC
El (%alanced -core$ard* es una )erramienta de alta direccin, que configurada ba&o los
principios de Aorton Paplan, muestra un tablero de control de la empresa dividida en cuatro grandes
rubros? 3esultados "inancieros, $omportamiento del $liente, /rocesos internos $recimiento de
Aprendiza&e.
El %-$ es una )erramienta que controla los indicadores estrat9gicos de la empresa permite
)acer una e1ploracin 4(Drill DoIn*5 a los componentes del indicador cuando los resultados no sean
esperados. 2a informacin de este %-$ proviene del E3/ o del sistema con el que se controla la
informacin.
2os resultados son presentados normalmente en colores del sem0foro? Qerde, para los
indicadores dentro de control, ambar para los proceso con resultados l!mite, en donde )a que tomar
decisiones ro&o para los indicadores que est0n fuera de control que implica tomar acciones
correctivas. Algunos utilizan el azul para resultados por encima de lo esperado. Me parece que en esos
casos en la meta la requiere revisin, o como ver0 m0s adelante, todo el sistema de pronostico de la
empresa.
CRM
El administrador de la relacin con los clientes 4($ustomer 3elations)ip Manager*5 es una
)erramienta que, a partir de entender con profundidad los )0bitos de consumo particularidades del
cliente permite disear estrat9gicas para me&orar la e1periencia del mismo administrar programas de
lealtad con ellos.
Auevamente, la fuente de informacin del $3M es el E3/ o el sistema con el que se puede
controlar la operacin de la empresa. El $3M debe ser producto de un detallado diseo, un profundo
conocimiento del negocio de la comprensin de las necesidades profundas del cliente. Nue es lo que
el cliente quiere necesita.
El $3M es una )erramienta para mantener la relacin con los clientes corresponde al 0rea
comercial, pero la )erramienta no es la que provoca que el mercado consuma nuestro producto, esta
funcin, creacin de la demanda, pertenece al 0rea de administracin de la demanda
LMS
8na de las )erramientas tecnolgicas mas importantes en el diseo construccin de
organizacin inteligentes es el 2M- o -istema de Administracin del $onocimiento 4( 2earning
Managemente -stem*5. El diseo -enge di&o en ( 2a Nuinta Disciplina* que la venta&a competitiva de
una organizacin en el siglo .., depend!a de la )abilidad para desaprender la vie&a tecnolgica
aprender las nuevas competencia.
El 2M- es un sistema en el cual se cargan los requerimientos de conocimientos para un
desempeo ptimo en t9rminos de competencia para la e&ecucin de los puestos de la empresa. $on el
mismo sistema disea )erramientas de la evaluacin para diagnosticar cuanto que sabe cada persona
que colabora en ella, para luego disear cada plan personal de capacitacin.
-e administra )asta certificar en cada colaborador sus nuevos conocimientos asegurarse que
en la empresa se produzcan los resultados planeados.
2a principal virtud de un 2M- es que es capaz de convertirse en un repositorio del conocimiento
necesario para administrar la empresa, lo que la convierte autom0ticamente en una organizacin
abierta al aprendiza&e6 por tanto, una organizacin inteligente.
+tra utilidad de un 2M- es que puede administrar capacitacin en varias partes del mundo de
manera simult0nea, con la posibilidad de alumnos ubicados de manera remota en salones virtuales en
donde se tiene participacin plena en evento, viendo presentaciones comentadas por un moderador,
)aciendo preguntas, )aciendo equipos de traba&os, creando foros intercambio art!culos, etc.
Otras #erramientas tecnol;icas
Dependiendo del giro de la empresa de ciertas metodolog!as 4 como (-eis sigma* o $ontrol
Estad!sticos de /rocesos u otras5 se pueden utilizar sistemas especializados que brinden orden a los
datos paraqu9 configuren en informacin para la toma de decisiones.
2as )erramientas tecnolgicas simulan la ,nteligencia de Aegocios solo si )a gente inteligente que
disee entienda esta inteligencia. 2as )erramientas por si misma no garantizan la creacin de una
organizacin inteligente. De )ec)o en el proceso de diseo construccin de una organizacin
inteligente la implementacin o adecuacin de las )erramientas tecnolgicas de las )erramientas
tecnolgicas ocupa un primer plano. El uso de )erramientas tecnolgicas implican, por si mismo, una
transformacin en la cultura de la empresa.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATI.AS DE ALTA DIRECCI1N0
El diseo de una +rganizacin inteligente parte de una buena Arquitectura +rganizacional.
El campo de las )erramientas administrativas tambi9n tiene aplicacin en el diseo
construccin de la organizacin inteligente. -e pudiera pensar que )a un cuerpo claro bien conocido
de )erramientas administrativas, por lo que )a un campo llenos de teor!as que abracan partes de la
administracin de las empresas lo )acen desde una gran diversidad e enfoques ob&etos de estudio.
Algunos tericos )an abracado el fenmeno administrativos, otros procesos administrativos.
Algunos se orientan a la administracin de personal, otros el proceso 4Mal llamados, 3ecursos
Oumanos5, otro liderazgo 4Direccin5 unos o m0s a las estructuras internas 4+rganizacin5, lo m0s
reciente a la gestin de procesos, con sus respectivas restricciones 4G+$5 ciertamente tambi9n est0n
las muc)as escuelas de la calidad 4Me&ora continua, $ero defectos, $ontrol estad!sticos de procesos,
c!rculos de calidad5 las certificacin en normas de tipo ,-+ >000 o N- >000.
Gambi9n se pudieran pensar que )a acuerdos entre los autores administrativos, sin embrago se
puede percibir un cierto desarrollo dialectico en las corrientes administrativas. Desde la estructura
funcionalista de "aol, pesando por Ma1 Reder, padre de la de la burocracia 4+rden mediante reglas5
abuelo del ,-+- >000 )asta posturas m0s libres 4-enge, Pofman5 o )umanistas 4Desarrollo
+rganizacional5, adem0s a las t9cnicas de calidad control de procesos.
Corrientes Administrati&as0
-e pueden definir tres de ellas?
"unciones /rocesos Administrativos 4Oenr faol5
%urocracia 4Ma1 Reder5
Giempos Movimientos 4"rederic' Galor5
Herramientas Sociales de alta Direccin0
El directivo de una +rganizacin ,nteligente, reconoce su participacin en la creacin gestin
de la $ultura +rganizacional.
El concepto de la cultura tiene una connotacin social otra organizacional. 2as organizaciones
est0n constituidas por personas, por grupos de personas. Esas personas percibe de acuerdo al modelo
que les fue enseado por su cultura. Godos fuimos inconscientemente condicionados por todas las
personas con las que interactuamos en nuestro crecimiento fuimos aprendiendo nuestras pautas
culturales sin percatarnos de ello.
C%lt%ra Or;ani<acional0
2as culturas organizacionales son creadas 4o cambiadas5 por los lideres una de las funciones
m0s decisivas del liderazgo es la creacin, conduccin en su caso destruccin de la cultura. 2o 7nico
realmente importante que )acen los l!deres es la creacin de la cultura su 7nico talento est0 dado por
su )abilidad para trabar con ella.
En una organizacin inteligente debe ser el el generar una cultura que propicie recompense la
adquisicin de conocimiento 7til de comportamientos acorde con 9l. /ero SNu9 es la culturaT (/atrn
de supuestos b0sicos que el grupo )a inventado, descubierto o desarrollado, aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin e1terna integracin interna, mismo que )an funcionado lo suficiente
bien como para ser considerados valido , por consiguiente, ser enseados a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir sentir en relacin con sus problemas.
$ultura (Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad, a trav9s
del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema est0 formado por un con&unto de
elementos interactivos fundamentales, generados compartidos por el grupo al cual identifica 4etnia5,
por lo que son transmitidos a los nuevos miembros 4en culturizacin5, siendo en los resolucin d los
problemas*
2as anteriores definiciones nos e1plican que las culturas est0n formadas por creencias,
cuestiones que )emos venido sustentando6 que los lideres tienen un papel fundamental en la
generacin de esas creencias , por lo tanto de la creacin modificacin de la cultura. $rear una
organizacin inteligente tiene muc)o que ver con la creencia de la que podemos lograrlo , sobre todo
con la mec0nica conversacional con la que arribamos a esa creencia.
-e debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles? -uperestructura 4Qalor creencia5
estructura 43elaciones &erarquizadas entre las personas las funciones5 e infraestructura 4Edificios,
equipos instrumentos otros ob&etos como la ropa o uniformes, la credenciales o gafetes, baos,
comedores, etc.5
Debemos traba&ar en difundir recompensas los nuevos valores6 conservar nuestras creencias
relevar como ellas nos audaran a construir esas organizaciones inteligentes. -iempre abiertos a la
aparicin de nuevas ideas que nos brinden otras posibilidades.
Gestin de cam$io
Aunque el cambio cultural no es f0cil, se va a dar aunque nosotros no lo diri&amos. Genemos que
tomar conciencia de que dirigir el cambio, debemos ser parte de 9l. Ao generamos ning7n cambio si
seguimos como lo ven!amos )aciendo.
2a efectividad del cambio, reza una vie&a frmula del Desarrollo +rganizacional, est0 en funcin
al menos cuatro factores? 2a insatisfaccin sentida con el estado la energ!a que se detiene al cambio.
El cambio es permanente acelerado, esto significa que cada vez es m0s r0pido que se va a
dar con nuestra participacin o sin ella. 8na organizacin inteligente no va a surgir de manera
espont0nea, el cambio debe ser cuidadosamente planeado e impecable e&ecutado.
Administracin del conocimiento0
Auestro papel como directivos que queremos transformar nuestra organizacin en inteligente,
despu9s de )aber diseado con la Arquitectura +rganizacional el con&unto de "unciones %0sicas de
-ervicios que requiere nuestra empresa, )aber identificado las competencia que se requiere para
desempear dic)as funciones, es identificarles a todos los miembros de la organizacin q para lograr el
propsito con&unto que nos mantiene en la empresa, cada persona debe poseer acrecentar
4Actualizar, desarrollar, enriquecer5 a los conocimientos, las competencias que les permitan realizar sus
funciones ptimamente q le facilites el traba&o en equipo en una comunidad abierta al aprendiza&e.
2a cultura abierta al aprendiza&e faculta a su personal a e1perimentar nuevas soluciones, lo
recompensa por ello. /ero se asegura a e1perimentar que la soluciones e1itosas que se generan en la
organizacin se documentan para incrementar al acervo cultural de la empresa, formado as! lo que
a)ora se llama $apital ,ntelectual.
El capital intelectual tiene dos fuentes? El capital personal el capital organizacional. El capital
personal es el que posee la persona que se va con 9l a su casa cada tarde que se retira6 que se ir0
de la empresa si el colaborador se va, por cualquier motivo. El capital organizacional es el que se posee
la organizacin, pues est0 documentado en sus manuales de procedimientos que no depende de
ninguna persona. 2a idea es permitir el desarrollo del capital personal, al permitirles e1perimentar
nuevas soluciones, pero documentarlo para que formen parte del capital organizacional.
En una sociedad de la informacin, el capital intelectual o conocimiento devengar0 &ugosas
ganancias a sus poseedores fuente de venta&as competitivas.