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GESTO

de Logstica
e Operaes
Antonio de Pdua Salmeron Ayres
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GESTO
de Logstica
e Operaes
Fundao Bilblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-0202-3
2009
Ant oni o de Pdua Sal mer on Ayr es
Antonio de Pdua Salmeron Ayres Mestre e
Doutor em Engenharia de Produo e gradua-
do em Administrao, com ps-graduao lato
sensu em Economia de Empresas. Acumula mais
de 30 anos em gesto empresarial, notadamen-
te em Logstica, Produo e Operaes e Plane-
jamento Estratgico, tendo passado por diversas
organizaes de expressiva representatividade
no cenrio nacional e internacional, como Ca-
terpillar, Grupo Arcor (Argentina), Fleischmann
& Royal (Nabisco), Singer, Philips, dentre outras.
Atualmente CEO da Engedep, empresa meta-
lrgica no setor manufatureiro de equipamen-
tos industriais. Atua h mais de 25 anos como
coordenador e/ou docente em cursos de ps-
-graduao lato sensu e MBAs, vinculado a diver-
sas instituies de Ensino: Unimep, Unisal, FGV e
FAE. Consultor de empresas desde 1988, scio-
fundador da Logismtica, empresa de consulto-
ria e treinamento em Logstica e Planejamento
Estratgico.
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Administrao da produo e operaes
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17 | O processo produtivo numa organizao: inputs, transformao e outputs
21 | A funo produo nas organizaes
22 | Responsabilidades da administrao da produo
26 | Tipologia da produo
27 | A administrao da produo como ferramenta de competitividade
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
39
40 | Projeto de produtos e servios
46 | Planejamento e projeto de processos
51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gesto de
estoques
52 | Controle de projetos
Projeto da rede de operaes produtivas
63
63 | Planejamento e controle de operaes com foco em produtividade, qualidade e
confabilidade
66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment
Gesto de estoques
83
83 | Breve evoluo histrica da gesto de estoques
84 | Gesto de estoques no contexto da cadeia de suprimentos
86 | Os estoques e as implicaes no resultado fnanceiro das organizaes
88 | Os estoques no cenrio empresarial industrial
91 | Os estoques no comrcio varejista, atacadista e distribuidor
92 | Estoques de peas de reposio, manuteno e apoio operacional
93 | Prticas usuais em gesto de estoques
Gesto da qualidade
113
113 | Natureza e dimenses da qualidade
117 | Determinantes da qualidade
118 | Custos da qualidade
120 | Padres e referncias da qualidade
124 | Gesto da qualidade total, benchmarking e melhoramento contnuo
126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos
128 | Filosofa 6 Sigma como meio para atingir altos padres de qualidade
Gesto da capacidade
141
142 | Defnies e medies da capacidade de produo
143 | Estudo da demanda
149 | Decises sobre o planejamento e controle da capacidade
151 | Estudo de localizao de instalaes
Gesto de compras e terceirizao
165
165 | Fundamentos de compras
170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores
173 | Critrios para escolha de fornecedores
174 | Decises make or buy e o processo de outsourcing
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Caractersticas das operaes em servios
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195 | Defnio de servios e a importncia das operaes logsticas na oferta de
produtos e servios
197 | Agregao de servios a produtos como fator de diferenciao e competitividade
200 | Tipologia das operaes em servios
Integrao das operaes logsticas
215
215 | Macroatividades da Logstica
216 | Barreiras integrao interna
218 | Logstica integrada
221 | Objetivos operacionais
224 | Integrando a Logstica nas organizaes: principais prticas
228 | Consideraes fnais
Recursos logsticos
233
233 | Tecnologia de Informaes e Comunicaes (TIC)
235 | Previses
237 | Polticas e gesto de estoques
238 | Transportes infraestrutura e gesto
241 | Dimensionamento e gesto de depsitos
Gesto da Logstica empresarial
259
261 | O desenvolvimento organizacional da Logstica
262 | A Logstica de abastecimento, a de distribuio e a de manufatura
264 | Agregao de valor em Logstica empresarial
267 | Atividades primrias e de apoio da Logstica empresarial: custos X valor agregado
269 | Logstica empresarial como vantagem competitiva
Logstica reversa
283
284 | Logstica verde e o supply chain reverso
291 | Processo de reverso nos processos logsticos
294 | Administrao de custos
295 | Interface entre administrao da produo, marketing e operaes logsticas
Gabarito
305
Referncias
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O livro Gesto de Logstica e Operaes foi
escrito de maneira a proporcionar ao estudan-
te e leitor conhecimentos atualizados acerca
dessa vasta rea do mundo organizacional
contemporneo, com abordagem holstica ao
longo da cadeia de suprimentos.
Os 12 captulos que compem a presen-
te publicao tm como objetivo possibilitar,
desde a conceituao de Logstica, Produo
(tradicionalmente relacionada transforma-
o de tangveis) e de Operaes (termo re-
lacionado produo de servios) at abor-
dagens sinrgicas de suas principais funes,
permitindo ao leitor e estudante contatos
valiosos com ferramentas teis para melhorar
substancialmente o desempenho de organi-
zaes interessadas em aumentar e manter
competitividade, atravs de um texto claro e
objetivo, caracterizado por oferecer um rotei-
ro lgico ao longo das atividades relacionadas
Logstica e Operaes, seja por abordagens
operacionais como nas de cunho estratgico,
com aplicabilidade a uma substancial varie-
dade de organizaes, seja no mbito empre-
sarial ou no.
Nos primeiros captulos sero apresentados
conceitos e prticas utilizadas basicamente,
na concepo e planejamento de empreendi-
mentos. Os captulos seguintes so dedicados
a abordarem de reas importantes de suporte
elaborao e execuo de planos no con-
texto da Gesto de Logstica e Operaes. Nos
captulos fnais so apresentadas e discutidas
formas de se buscar o inter-relacionamento
das funes e prticas apresentadas nos ca-
ptulos anteriores, sempre com foco no resul-
tado sinrgico de aes numa organizao,
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atravs de reduo de tempos de atendimento,
minimizao de recursos e maximizao de resul-
tados, possibilitando aumentar e manter elevados
padres de competitividade.
Ao fnal de cada captulo so oferecidos ao
leitor textos complementares que incluem sub-
sdios adicionais e de natureza prtica e objetiva.
Adicionalmente, nas Atividades de aplicao, o
leitor poder efetuar uma breve autoavaliao de
sua aprendizagem a cada captulo estudado.
Admi ni st r a o da pr odu o
e oper a es
Por administrao, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos
os esforos relativos ao planejamento, organizao, direo e controle de um
evento. J o termo produo relaciona-se s atividades de converso de mat-
rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregao de valor. Por
conseguinte, administrao da produo tem como responsabilidade todas as
atividades relacionadas ao planejamento, organizao, direo e controle dos
processos de produo, ou seja, da converso de insumos em produtos, seja
no estado de apresentao fnal como em estgios intermedirios, conhecidos
tambm como semimanufaturados ou subconjuntos.
Numa viso mais simplifcada, pode-se dizer que A administrao da pro-
duo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios
(SLACK et al., 1997, p. 30).
O setor de servios emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto
na maioria das naes do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de servio
uma abordagem semelhante dada fabricao de bens tangveis. Foram incorporadas
praticamente todas as tcnicas at ento usadas pela engenharia industrial. Houve, pois,
uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios (MARTINS,
1998, p. 4)
Mais recentemente essa rea de estudos vem se caracterizando pela
grande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos.
Uma melhor administrao das operaes de uma empresa pode agregar valor empresa
ao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.
Administrao da produo e operaes (APO) a administrao do sistema de produo
de uma organizao, que transforma os insumos nos produtos e servios da organizao
(GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5).
No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados
ou consumidos, como alimentos, artigos de vesturio, mobilirio, veculos,
bem como todos os servios usufrudos, como consultas mdicas, atendimen-
to num restaurante ou loja de convenincia ou de autosservio, passando por
postos de combustvel, ofcinas mecnicas, lavanderia, hotis e companhias
de transporte em todos os modais so disponibilizados aps terem sido pro-
duzidos, como fruto de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas
organizaes, e, em algumas situaes, tempos bastante considerveis.
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Gesto de Logstica e Operaes
A funo produo tem a idade da humanidade. Desde os primrdios de
civilizaes j extintas h indcios do direcionamento de esforos visando
a transformao de insumos em produtos e a disponibilizao de servios:
vestgios de civilizaes astecas e maias nos proporcionam acesso a utens-
lios produzidos visando fnalidades especfcas; alguns trechos de rodovias e
ferrovias europeias esto ainda hoje edifcadas em traados herdados do im-
prio romano. E a muralha da China, uma das poucas construes humanas
em nosso planeta passvel de ser vista da Lua, tambm evidencia a existncia
de muitos esforos para a produo de produtos e servios num passado
bastante distante.
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) Os sistemas de produo anterio-
res a 1700 muitas vezes so chamados de sistemas caseiros, porque a produ-
o dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesos orientavam aprendizes a
executarem trabalho manual nos produtos.
Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada Revolu-
o Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a substituio
da fora humana/braal pela mecanizao e a formatao do que conhece-
mos hoje como sistema fabril. Dessa poca at nossos dias, uma quantidade
impressionante e crescente de fatos vem potencializando as aes das orga-
nizaes no sentido de valorizar a cada dia os meios de produo, buscando
formas de se atingir e manter padres de produtividade e desempenho em
todos os processos produtivos.
Na realidade da organizao atual, observa-se facilmente a grande evolu-
o nas prticas produtivas da Antiguidade: novas tcnicas produtivas alia-
das a tecnologias, desenvolvimento de competncias em profssionais e or-
ganizaes em sintonia com os desafos de competitividade crescentes em
todos os ramos de atividade.
Ao longo do presente captulo sero apresentados vrios conceitos e pr-
ticas no contexto da administrao da produo a partir de uma organiza-
o empresarial hipottica, produtora de peru temperado.
Ao se comprar um simples peru temperado para a preparao de uma
refeio festiva no fnal do ano, por exemplo, difcilmente o consumidor
pensa em todo o processo de produo desse artigo. Na realidade, o pro-
cesso produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva
aquisio na loja de autosservio (supermercado), desde a produo de
um ovo devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de
Administrao da produo e operaes
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trs semanas para somente ento estar disponvel uma ave recm-nascida,
a ser submetida ao processo de engorda (geralmente executada por tercei-
ros), at o ponto ideal de abate, sem consumir rao em demasia para no
comprometer a rentabilidade do negcio.
No processo produtivo de aves absolutamente comum a determina-
o da data para o abate com grande preciso, a partir da ecloso dos ovos.
Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispndio com rao e
outros nutrientes, alm do absolutamente necessrio para a maximizao de
resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do abate,
determinada meses antes de sua ocorrncia, busca-se atingir a mxima taxa
de converso, que consiste na capacidade de cada ave converter em peso
vivo a maior quantidade de rao e nutrientes ingeridos. Se no for abatido
na data correta e continuar consumindo alimentos no conseguir agregar
peso compatvel com a quantidade ingerida, reduzindo a rentabilidade do
negcio. A data do abate precisa estar sincronizada com o processo de en-
gorda e consequentemente com a data da produo do ovo fertilizado. De
mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada para a comer-
cializao do produto fnal (peru temperado), geralmente nas ltimas sema-
nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal.
Como se pode observar no exemplo onde fgura o peru temperado como
produto de consumo, muito antes do nosso artigo em anlise estar dispon-
vel numa loja de autosservio ao alcance dos consumidores, vrias organi-
zaes participaram dos processos produtivos, a comear por empresas de-
tentoras de tecnologia de ponta para a seleo de matrizes
1
mais adequadas,
muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento gentico
com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supresso de
riscos com doenas e incluindo maiores taxas de converso, como j deta-
lhado. Depois de produzidos, os ovos so submetidos a um processo seleti-
vo, novamente com o objetivo de evitar a agregao de valor em ovos fora
dos padres de qualidade gentica, previamente estipulados.
Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos s chocadei-
ras eltricas durante aproximadamente trs semanas, para possibilitar ave,
com um dia de vida nova submisso a outro processo seletivo, onde somen-
te sero encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivduos
saudveis e dentro de padres predeterminados. O crescimento e engorda
comumente confado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do
produto fnal, geralmente responsvel pela determinao das especifca-
1
No segmento de produ-
o de aves, entende-se
por matrizes as aves das
quais sero originados os
ovos a serem convertidos
em futuros produtos de
consumo.
16
Gesto de Logstica e Operaes
es tcnicas da rao e demais nutrientes e medicamentos administrados
durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a
participao de muitas organizaes no fornecimento de insumos, como
raes, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-
te o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigerao,
conforme a necessidade, ventilao, iluminao etc.
Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-
cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-
dres de desenvolvimento efetivamente alcanados com padres de refe-
rncia. No caso da identifcao de algum desvio, aes podem ser tomadas
a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padres desejados.
Ao fnal do perodo de crescimento e engorda, as aves so transportadas at
o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-
rado), so processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas
ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercializao.
Somente depois de todo o processo os perus temperados vo cumprir a
cadeia de distribuio at chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-
midores podero compr-los. Evidentemente, durante o abate e processa-
mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os
fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienizao,
embalagens fexveis, grampos, lacres, rtulos, publicaes com sugestes
de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-
vantes na seduo de clientes e consumidores.
Atravs da explorao desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se
destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-
vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs.
H uma diferena sutil entre clientes e consumidores, embora os termos
sejam muitas vezes utilizados quase como sinnimos. Cliente pode ser visto
como algum ou uma organizao que j tenha comprado determinado pro-
duto (ou servio). J consumidor constitui algum ou uma organizao que
efetivamente consuma o produto ou servio, na sua forma fnal. No exemplo
explorado, um cliente do fabricante do peru temperado pode ser uma rede
de lojas de autosservios ou um distribuidor de alimentos. J consumidor
ser a pessoa que degustar a ave depois de devidamente preparada.
Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da rea de estudos, des-
tacam-se diversos fatores relacionados constante e crescente valorizao
Administrao da produo e operaes
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da administrao da produo, como a realidade e irreversibilidade da com-
petio global, os desafos da qualidade, envolvendo a agregao de servi-
os cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rpido desen-
volvimento tecnolgico e a sua disseminao a todo o planeta praticamente
online, a tendncia da escassez de recursos de produo e questes relacio-
nadas gesto ambiental e, mais recentemente, responsabilidade social.
Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as orga-
nizaes a buscarem subsdios valiosos na gesto da produo para tentar
melhorar os padres de desempenho sem poder majorar custos, afnal, o
preo que o mercado est disposto a pagar por produtos e servios tende a
ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivncia no mercado cada vez
mais uma questo de competncia e criatividade.
O processo produtivo numa organizao:
inputs, transformao e outputs
Por inputs entendem-se todas as entradas do processo produtivo: mat-
rias-primas, energias requeridas, tecnologias, fora de trabalho, dentre outros
insumos. Atividades de transformao envolvem todo o processo produtivo
onde efetivamente ocorrem transformaes fsicas nos materiais em proces-
so. Finalmente, os outputs signifcam as sadas do processo produtivo, como
produtos acabados e resduos.
Se continuarmos explorando o exemplo da produo de perus temperados,
imaginemos a empresa responsvel pelo processamento e comercializao das
aves como sendo o principal ambiente de transformao onde nosso produto
ser preparado para atender s necessidades da demanda. Essa empresa no
produziu todos os insumos necessrios para a obteno do produto fnal sozi-
nha: ela precisou da colaborao de outras empresas, detentoras de competn-
cias bem distintas, desde tecnologia para obteno de melhoramento genti-
co at domnio de microbiologia para a produo de artigos de higienizao,
passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-
tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru
temperado esto inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o
fuxo de agregao de valor est intimamente relacionado com a interao entre
empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento.
Grande parte das cadeias de suprimento surge na explorao de insumos
oferecidos pelos trs reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso
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Gesto de Logstica e Operaes
exemplo, do reino animal foram extradas as matrizes e os ovos, do reino
mineral as matrias-primas derivadas do petrleo para a confeco das em-
balagens fexveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento
de temperos, alm de boa parte dos insumos necessrios para a preparao
das raes responsveis pelo crescimento e engorda das aves.
Os inputs ou entradas para o processo produtivo
A empresa responsvel pelo processamento do produto fnal contou com
inmeros inputs (ou entradas) no seu processo produtivo: os servios de cresci-
mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de higieni-
zao, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, energia
eltrica, gua, mo-de-obra direta e indireta, domnio de tecnologias e conhe-
cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras.
Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como
materiais (tangveis), bem como as informaes oriundas do mercado, im-
portante fator balizador de aes produtivas (como o ajuste em temperos
para agradar maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem
inputs, ainda, as instalaes, a mo-de-obra direta e indireta e todos os recur-
sos de transformao (mquinas, equipamentos, instalaes, prdios, ptios,
tecnologias, conhecimentos e demais competncias, bem como o capital).
Transformao: ambiente onde
ocorre o processo produtivo
Os inputs alimentam, portanto, o processo produtivo verifcado no am-
biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao processamento e
comercializao de peru temperado.
Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-
so produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o desenho de
todo o processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso
caso, o processo envolve fases distintas, como a recepo das aves em ponto
de corte, o abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementao da
higienizao, a agregao do tempero, a embalagem e a refrigerao ou o
congelamento. Todas as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-
te planejadas e controladas, visando a maximizao na utilizao de tais re-
cursos. A no utilizao integral desses recursos geraria custos desnecessrios
Administrao da produo e operaes
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(capacidade no aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do que
a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, provavelmente
com acmulo de material em processo e risco de se aumentar os tempos de
processamento, com prejuzos potenciais vista.
imprescindvel o foco das organizaes nas atividades de planejamento
e controle, pela grande relevncia dessas tarefas no xito de qualquer orga-
nizao voltada produo de produtos ou servios. O planejamento de
extrema importncia por signifcar, na realidade, um exerccio de visualiza-
o do futuro e, como tal, permitir ao gestor a anteviso de difculdades. J o
controle de vital importncia por ser a forma de se observar se os destinos
traados pelas atividades de planejamento esto sendo efetivamente cum-
pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergncias
entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-
tatao como um alerta para a reviso do planejamento ou verifcao da
efetividade dos meios de produo, afnal, o que fora planejado no est
efetivamente sendo cumprido.
Outro elemento importante no mbito do ambiente das organizaes
a preocupao com o melhoramento contnuo. Em tempos de globalizao
e em cenrios altamente competitivos, a busca por melhores padres de de-
sempenho e pela superao dos padres j alcanados podem ser a diferen-
a entre o sucesso e o fracasso de uma organizao, seja ela empresarial ou
no. Melhoramento contnuo um assunto bastante explorado no mbito
acadmico e organizacional contemporneo. Basicamente a valorizao
dessa flosofa tem origem em pases orientais, onde surgiu a prtica conhe-
cida como kaizen, na qual determinado padro de desempenho deve ser
continuamente desafado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-
quena, porm, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanh
um pouco melhor do que hoje.
Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo e
emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o me-
lhoramento contnuo, temos a estratgia de produo.
Estratgia uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente dif-
cil de ser defnida. Em um contexto prtico, Slack explica
Algo que assumimos quando uma organizao articula sua estratgia que ela far
um conjunto de coisas em vez de outro que ela tomou decises que comprometem
a organizao com um conjunto especfco de aes. A primeira coisa sobre estratgia,
portanto, que ela um compromisso com a ao. (SLACK et al., 1997, p. 89)
20
Gesto de Logstica e Operaes
No dia-a-dia de uma organizao, seus gestores tomam muitas decises,
mas nem todas tm cunho efetivamente estratgico. As decises estratgi-
cas so as que tm efeito abrangente e por isso so signifcativas na parte da
organizao qual a estratgia se refere; defnem a posio da organizao
relativamente a seu ambiente; aproximam a organizao de seus objetivos
de longo prazo. (SLACK et al., 1997, p. 89).
Os outputs ou sadas do processo produtivo
Os outputs ou sadas do processo produtivo so constitudos, basicamen-
te, por produtos (bens tangveis, palpveis, dimensionveis facilmente) ou
servios (intangveis, subjetivos, de difcil mensurao).
No caso do exemplo em apresentao (peru temperado), as sadas do pro-
cesso produtivo constituem o produto em si, disponvel nos pontos-de- venda,
e o servio atravs do qual foi possvel ao consumidor encontrar o produto
no local de sua convenincia, afnal, de nada valeria para o consumidor fnal
a existncia do peru temperado disponvel somente na empresa fabricante.
Pode haver, ainda, outras sadas do processo produtivo, sem caracteri-
zar, necessariamente, o objetivo principal da organizao produtora ou dos
demais integrantes na cadeia de transformao, como subprodutos ou at
sucatas, sejam elas servveis ou inservveis. No nosso exemplo, como subpro-
dutos, teramos penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes de
travesseiros e acolchoados mediante rpida e sucinta agregao de valor na
higienizao e separao de materiais orgnicos; as vsceras, pois so vendidas
no ramo da aquicultura, para fazendas de criao de peixes e crustceos.
Nos fornecedores de servios de crescimento e engorda, as fezes das
aves acumuladas durante o perodo em que l permaneceram constituem
tambm um subproduto do processo produtivo, pois, geralmente mistura-
das serragem, formam a chamada cama, comercializada com produtores
rurais como excelente adubo orgnico.
Finalmente, so consideradas sadas ou outputs do processo alguns fato-
res decorrentes da disponibilizao de produtos e servios, como qualidade,
preo, prazo e confabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes,
diretamente relacionados com os produtos e servios ofertados.
Como forma de valorizar a oferta de bens tangveis, a agregao de ser-
vios a produtos considerada uma tendncia irreversvel. cada vez mais
Administrao da produo e operaes
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frequente a situao na qual os produtos alavancam a venda de servios,
como garantias, servio tcnico, manuteno e prospeco de aplicaes.
Num raciocnio inverso, a oferta de servios atrelada aos produtos vem se
constituindo um importante diferencial na deciso do cliente sobre a esco-
lha do produto. o caso, por exemplo, da escolha por um determinado ve-
culo, envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por
fabricantes que ofeream uma boa rede de concessionrias, de maneira a
facilitar a aquisio de servios de manuteno, reposio de peas e outros
servios atrelados posse do veculo escolhido.
A funo produo nas organizaes
A funo produo constantemente vista como o foco central das orga-
nizaes, afnal, constitui na razo de sua existncia. De que adiantariam os
esforos das reas de Vendas e Marketing se no houver produtos a serem
comercializados? E as estratgias e prticas em Recursos Humanos ou em
Tecnologia de Informaes, sem produto defnido? Apesar dessas conside-
raes, a funo produo normalmente encontrada vinculada a outras
funes organizacionais, mesmo sendo a funo central.
Esse raciocnio tambm plenamente aplicvel quando focaliza-se a
prestao de servios. Nesse caso, a produo deixa de assumir caractersti-
cas tangveis para tornar-se intangvel. A maioria dos autores utiliza o termo
operaes para referirem-se produo e servios.
Em termos de papis fundamentais exercidos numa organizao, as
demais funes podem ser divididas em trs categorias: a funo marketing,
a funo contbil fnanceira e a funo desenvolvimento de produtos e ser-
vios. Adicionalmente, destacam-se as funes de apoio, tendo como foco a
funo produo: a funo recursos humanos, a funo compras e a funo
engenharia / suporte tcnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.).
Evidentemente, a denominao das reas pode ser diferente em cada or-
ganizao, assim como a relao de dependncia entre cada uma das fun-
es com relao funo produo, em funo das peculiaridades em cada
segmento de mercado: numa organizao dependente de tecnologia de
ponta, a funo recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-
rarmos a outra organizao onde se utilizem tecnologias j de domnio p-
blico. O processo produtivo de uma organizao manufatureira muito mais
dependente da funo compras (pela dependncia de insumos fornecidos
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Gesto de Logstica e Operaes
por terceiros) quando comparada a uma outra organizao no segmento de
servios, por exemplo, uma clnica mdica, onde praticamente no h de-
pendncia de insumos tangveis fornecidos por terceiros.
A atividade produtiva normalmente, ainda, fgura como o centro das es-
tratgias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-
tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberem
estratgias especifcamente voltadas para atividades de apoio.
Responsabilidades da administrao da produo
Os gestores na rea de produo acumulam responsabilidades por tarefas
relacionadas direta ou indiretamente com a produo de bens e servios.
Antes de detalhar sucintamente a questo da responsabilidade da admi-
nistrao da produo, algumas ocorrncias recentes no mercado interna-
cional so dignas de meno. Identifca-se uma tendncia nas organizaes
lderes em seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar
tal liderana, no sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas
de classe mundial. Os padres de desempenho que diferenciam as empresas
de classe mundial das demais passam intimamente pela administrao da
produo. Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 50), Os fabricantes de classe
mundial se distinguem ao desenvolver estratgias de negcios e de opera-
es para captar crescentes fatias de mercados globais.
Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manuteno de eleva-
dos padres de desempenho, j se proliferam h alguns anos na Amrica
Latina organizaes especializadas em certifcar empresas detentoras de
padres de desempenho compatveis com as empresas de classe mundial.
Vale ressaltar que uma empresa de classe mundial no , necessariamente,
o maior e mais efcaz provedor mundial de determinado produto ou servio.
O conceito no esse. Por empresa de classe mundial deve-se entender
uma organizao detentora de um padro de desempenho compatvel com
as melhores do mundo.
De maneira muito peculiar, as organizaes detentoras do reconhecimen-
to como sendo de classe mundial colocam os clientes em primeiro lugar,
sendo muito receptivas s necessidades deles.
Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-
cado abastecido de novos produtos e servios, mesmo antes de solicitaes
Administrao da produo e operaes
23
pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade
total (TQM Total Quality Management) e so reconhecidos pelo mercado
pelo diferencial de qualidade proporcionado. So muito competitivas, com
alta produtividade de mo-de-obra e, consequentemente, baixos custos
operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-
petitividade. Mantm volumes de estoques considerados baixos e, via de
regra, tendem a fazer negcios com aquisio de insumos e venda de pro-
dutos em mbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com
grande agilidade, surpreendendo concorrentes e at clientes e consumido-
res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo
a estrutura organizacional enxuta altamente fexvel e veloz, em termos de
capacidade de reao face mudanas no mercado cliente.
Altamente favorveis ao estabelecimento de aliana estratgicas e joint
ventures para explorar oportunidades diversas, notadamente preocupam-se
com questes sociais e ambientais, sempre buscando relacionamento coeso
com o mercado-alvo, comunidades e acionistas.
Responsabilidades diretas
da administrao da produo
So consideradas responsabilidades diretas da administrao da pro-
duo ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratgicos da
produo, o desenvolvimento de estratgias de produo, a concepo de
projetos de produtos, servios e os processos de produo, o planejamento
e controle da produo e a melhoria do desempenho da produo.
O adequado entendimento dos objetivos estratgicos da produo envol-
ve tarefas relacionadas ao domnio das circunstncias que levam as organi-
zaes a conceberem e implementarem estratgias visando ao atendimento
das necessidades de cada segmento de mercado aos quais se destinam pro-
dutos e servios oferecidos.
O desenvolvimento de estratgias de produo envolve os meios atravs
dos quais as aes so tomadas pelas organizaes no sentido de canaliza-
rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas).
A concepo de projetos de produtos, servios e processos de produo
consiste na criao de bens tangveis e intangveis de forma a apresenta-
rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na
24
Gesto de Logstica e Operaes
determinao dos processos atravs dos quais as necessidades sero aten-
didas. Essa uma das responsabilidades diretas da administrao da produ-
o, mesmo havendo participao de outras reas da organizao, como, por
exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos.
J o Planejamento e Controle da Produo (PCP) como mencionado
frequentemente nos cenrios acadmicos e organizacionais , consiste nas
atividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-
o e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento est sendo efeti-
vamente cumprido (controle). Planejamento
2
e controle constituem preocu-
paes constantes do gestor de produo, no sentido de melhor se prever as
necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento
operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que
o PCP no necessariamente um sistema informatizado. Os sistemas infor-
matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o
processo de planejamento; geralmente quando o volume de informaes a
serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-
fabilidade ou de rapidez no processamento das informaes.
Na produo de produtos tangveis em srie normalmente utiliza-se como
base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos
uma previso dependente de uma demanda inicialmente prevista. a cha-
mada produo empurrada, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-
lumes, a produo realizada empurrando-se as quantidades para os est-
gios posteriores, at a disponibilizao dos produtos nos pontos-de-venda.
Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-
vio, cuja produo foi planejada independentemente do compromisso de
compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produo
verifca-se a produo puxada, realizada somente a partir do compromisso
de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produo
puxada considera-se a flosofa Just-in-Time, fundamentada em dois princ-
pios fundamentais: o melhoramento contnuo e a reduo de desperdcios.
Originria no Japo, a flosofa Just-in-Time considerada a principal base
do chamado milagre japons, forma criada pelo empresariado daquele pas
para tornar produtos mais competitivos, evitando dispndios com formao
de estoques desnecessrios ao longo dos processos produtivos.
Finalmente, a melhoria do desempenho da produo consiste em se
buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padres de desempenho
2
Todas as atividades de
planejamento podem ser
vistas como exerccios de
anteviso do futuro.
Administrao da produo e operaes
25
possveis, como forma de atingir e manter competitividade, caracterstica
sempre valiosa para as organizaes, especialmente quando se trabalha em
cenrios competitivos, com muitos produtos ou servios disputando a pre-
ferncia de clientes.
Responsabilidades indiretas
da administrao da produo
Complementando as responsabilidades diretas da administrao da pro-
duo, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, como
informar outras funes sobre as oportunidades e restries, discutir com
outras funes as modifcaes de planos de produo e encorajar outras
funes a dar sugestes para melhorar a produo.
Informar outras funes sobre as oportunidades e restries consiste na
interao com outras reas da organizao e eventualmente envolvendo
fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar dif-
culdades advindas de limitaes do processo produtivo. Numa organizao
onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que
a capacidade de atendimento, poder haver a possibilidade de se contratar
terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-
tiva de se atender demanda contando com recursos externos, sem causar
impactos no grau de satisfao dos clientes.
Discutir com outras funes as modifcaes de planos de produo con-
siste em buscar alternativas diante de difculdades operacionais relacionadas
ao atendimento de volumes ou compromissos j assumidos com o mercado
cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-
tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo
a funo relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identifcao
de um processo de produo alternativo ao inicialmente planejado, como
forma de se solucionar uma difculdade imprevista no processo (envolvendo
a participao da engenharia de processos).
Finalmente, encorajar outras funes a dar sugestes para melhorar a pro-
duo parte integrante do processo de melhoramento contnuo e tem como
objetivo, alm da soluo de eventual difculdade operacional, a busca de con-
tribuies criativas visando potencializarem os resultados da funo produo.
26
Gesto de Logstica e Operaes
Tipologia da produo
A maioria dos autores divide a tipologia de produo: em duas catego-
rias: produo para estoque e produo sob encomenda. Mais recentemen-
te tem se observado uma classifcao mais detalhada, conforme detalhado
a seguir:
MTS ou Make to Stock produo para estoque, onde todos os riscos
advindos do processo produtivo so assumidos exclusivamente pelo
fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-
tos, riscos de obsolescncia. Como exemplo temos todos os produtos
encontrados prontos no mercado, disposio do consumidor, geral-
mente produtos de consumo, como vesturio, alimentos, utilidades
domsticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de
produtos com altssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-
regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizar
os produtos ao alcance dos consumidores.
MTO ou Make to Order produo mediante pedido (ou sob enco-
menda), onde o processo produtivo somente tem incio a partir de
compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, em-
bora o projeto do produto j esteja previamente concebido pelo pro-
dutor. o caso de mveis fabricados por determinada marcenaria: o
cliente ou consumidor escolhe, num mostrurio, o produto desejado
de tal forma que o processo produtivo somente tem incio depois de
formalizado o compromisso de compra. Caracteriza-se por um certo
tempo de atendimento, na mesma razo da complexidade do proces-
so. A parte encomendante aceita o prazo de entrega necessrio para a
manufatura do produto.
BTO ou Built to Order construo mediante pedido (tambm se ca-
racteriza como produo mediante encomenda), com uma diferena
sutil em relao ao MTO: a existncia prvia de matrias-primas geral-
mente comuns a vrios SKUs
3
, que somente vo ser transformadas em
produto fnal mediante o compromisso de compra. Como exemplo, a
compra de um terno sob encomenda, a partir de alternativas de tecido
disponveis numa alfaiataria.
ATO ou Assembly to Order fnalizao do produto mediante compro-
misso de compra por parte de um encomendante, onde a produo
parte de subconjuntos previamente disponveis, onde a formatao
3
SKU a sigla em ingls
para Stock Keeping Unit
e constitui uma unidade
distinta e um tipo indi-
vidual de item mantido
em estoque, podendo o
conceito ser aplicado no
mbito industrial, comer-
cial ou em servios, para
artigos diretos ou no.
Administrao da produo e operaes
27
defnitiva de produtos ocorre em funo do compromisso de compra.
Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da Dell Compu-
ter, que mantm estocados subconjuntos a serem utilizados na forma-
tao fnal de produtos (computadores) a partir do compromisso de
compra de clientes ou consumidores.
ETO ou Engineering to Order toda concepo do projeto de determi-
nado produto somente tem incio aps o compromisso de compra por
parte do encomendante, bem como a produo do artigo projetado. As
principais caractersticas consistem no alto grau de customizao ofe-
recido e no tempo geralmente longo para o atendimento. o caso de
vestidos de noiva produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-
jeto especfco para determinada cliente, garantindo exclusividade, mas
requerendo considervel tempo de atendimento. Os custos do projeto
do produto so assumidos integralmente pela parte encomendante.
A administrao da produo
como ferramenta de competitividade
Independentemente do ramo de atuao de determinada organizao,
a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciao,
muitas vezes responsvel pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento
ou negcio. A importncia da administrao da produo, nesse contexto,
est inicialmente relacionada capacidade da organizao reagir s necessi-
dades de cada mercado. Para tanto, a identifcao de necessidades atuais e
futuras consiste em importante direcionamento para aes a serem tomadas
pelas organizaes, seja no mbito estratgico, ttico ou operacional. Dessa
forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negcio ou projeto de
determinado empreendimento relaciona-se competncia de se estruturar
uma organizao capaz de reagir da maneira mais rpida e efetiva possvel
no somente s necessidades do mercado como s variaes quantitativas e
qualitativas desses mercados.
Na realidade, os consumidores difcilmente sabem o que desejam efetiva-
mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um
disquete de 3 polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir
dos anos 1980 e foram substitudos gradativamente por CDs, pen drives e
MP3), pediu explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o
desenvolvimento e consequente oferecimento de mdias mais confveis,
28
Gesto de Logstica e Operaes
mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-
lizao mais prtica. Porm, os consumidores, mesmo inconscientemente,
demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfao em
muitas ocasies proporcionada pelo exerccio persistente e incansvel da
interpretao dessas manifestaes. O impacto desse processo de identifca-
o de necessidades potenciais no ambiente da produo exige que os am-
bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-
dutos e servios com vistas ao atendimento das necessidades. Esse processo
todo catalisa aes no ambiente da produo visando o desenvolvimento de
processos, produtos e servios que melhor se posicionem no atendimento
s demandas.
Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as orga-
nizaes que tm maior capacidade de reao apresentam-se mais vulner-
veis a serem preferidas pelos consumidores.
De mesma forma, o foco das organizaes deve sempre priorizar os pro-
cessos pelos quais as demandas so atendidas, e novamente esbarramos na
administrao da produo como rea diretamente envolvida na arquitetura
de processos capazes de garantir o atendimento s demandas de produtos e
servios sintonizados com necessidades presentes e futuras.
A anlise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos
existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domnio da gesto
das cadeias de suprimentos. Gesto da Cadeia de Suprimentos uma ter-
minologia derivada da traduo do termo original, em ingls, Supply Chain
Management, bastante conhecido pela sigla SCM.
O desenvolvimento da capacidade de reao , em muitas ocasies, de-
pendente da participao de todos os stakeholders nas cadeias de supri-
mentos. O termo stakeholder designa todas as pessoas ou empresas que, de
alguma maneira, so infuenciadas pelas aes de uma organizao. Podem
ser internos (empregados de uma organizao, por exemplo) ou externos
(sociedade ou grupos comunitrios, acionistas da empresa, fornecedores e
subfornecedores, clientes e consumidores).
Cadeia de suprimentos inclui todos os estgios envolvidos, direta ou indi-
retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado
cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funes internas de determi-
nada organizao e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente
ou consumidor fnal. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos o
Administrao da produo e operaes
29
de buscar sincronismo em todo o processo de obteno, movimentao e
entrega de materiais, desde o ponto de origem at o ponto de consumo,
fazendo uso de um sistema de operaes logsticas.
O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos ges-
tores avaliarem pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, possibilitando
a tomada de decises que resulta em reduo de custos atravs da mais
adequada utilizao de recursos e melhoria substancial em padres de qua-
lidade praticados, aumentando a competitividade de produtos e servios,
diferenciando-os de competidores.
Ampliando seus conhecimentos
A importncia da administrao de produo como
ferramenta impulsionadora da estratgia empresarial
(IACIA, 2006)
Introduo
Embora tradicionalmente a administrao da produo tivesse como ob-
jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-
te muitas das suas tcnicas vm sendo aplicadas em atividades de servios
como bancos, escolas, hospitais etc.
Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administrao da pro-
duo e operaes o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de
decises nas funes de produo (empresas industriais) e operaes (empre-
sas de servios). Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da ad-
ministrao da produo dizem respeito s funes administrativas clssicas
(planejamento, organizao, direo e controle) aplicadas s atividades envol-
vidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servio.
A Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-
derna administrao da produo e operaes, mas foi mesmo com os grandes
avanos que se deram no sculo XX particularmente nos Estados Unidos que
as tcnicas e instrumentos de gesto da produo se difundiram por inmeros
pases. Durante a dcada de 1970, a administrao da produo adquiriu nos
30
Gesto de Logstica e Operaes
Estados Unidos e a nvel mundial, uma posio de destaque na moderna em-
presa industrial. Os fatos histricos que levaram essa posio foram o declnio
norte-americano, em termos de produtividade industrial e no comrcio mun-
dial de manufaturas, e o crescimento de algumas potncias nesses aspectos
como o Japo, que h mais de 30 anos vem encarando a produo industrial e
a gerao de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e
nvel internacional. Ao longo desse processo de modernizao da produo,
a fgura do consumidor tem sido o foco principal, pois a procura da satisfao
do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcni-
cas de produo cada vez mais efcazes, efcientes e de alta produtividade.
Produtividade
O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus
processos. Todo processo de produo ou prestao de servios utiliza mate-
riais, instrumentos de trabalho (como mquinas a equipamentos) e trabalho
humano. Ento, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados.
Produtividade a relao entre os recursos empregados e os resultados al-
canados. Ter alta produtividade alcanar resultados muito bons, a partir
de um certo montante a tipo de recursos. aproveitar bem a matria-prima,
a capacidade das mquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Ter baixa
produtividade estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir
dos recursos disponveis. Um exemplo de baixa produtividade uma empresa
fabricante de calados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo,
com as mesmas mquinas e o mesmo nmero de empregados dos concor-
rentes. Produtividade = Medida do Output/Medida do Input
Os sistemas de produo
Sistema de produo um conjunto de atividades e operaes inter-rela-
cionadas envolvidas na produo de bens ou servios. Tradicionalmente os
sistemas de produo so agrupados em trs categorias:
Sistemas de produo contnua: os sistemas de produo contnua,
tambm chamado de fuxo em linha, apresentam uma sequncia li-
near para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante pa-
dronizados e fuem de um posto de trabalho a outro numa sequncia
prevista.
Administrao da produo e operaes
31
Sistemas de produo intermitente: a produo feita em lotes.
Terminando-se a fabricao do lote de um produto, outros produ-
tos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original s voltar
a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma
produo intermitente de cada um dos produtos.
Sistema de produo para grandes projetos: tem-se uma sequncia de
tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca
ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dif-
culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.
Administrao do estoque
A administrao do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970
durante a crise do petrleo. A Opep restringiu suas cotas de produo para
provocar alta nos preos no mercado internacional. Foi um forte impacto na
economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas
americanas entraram em crise, pois o petrleo era matria-prima essencial.
Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-
mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-
rias para revenda. Vrios estudos foram realizados para conseguir estabelecer
o estoque ideal com a margem de segurana para ocorrncia de imprevistos.
Diante uma situao adversa foi descoberta uma forma efciente que enrique-
ce o programa de gesto da qualidade. Os benefcios obtidos com a adminis-
trao do estoque so espetaculares. Devem-se principalmente reduo de
custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior ser o capi-
tal empatado que poderia ser usado para outros fns. Outro benefcio um giro
mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.
Sistema just-in-time
Estendendo a questo da administrao de estoque, just-in-time consiste
em fornecer materiais aos vrios setores produtivos de determinada orga-
nizao no momento que esta necessidade realmente existir. comum at
hoje observarmos empresas de vrios seguimentos que superlotam ptios,
almoxarifados e armazns com materiais que sero consumidos no processo.
Esses materiais fcaro estocados por um perodo muito grande. No sistema
just-in-time, feito um estudo para aquisio e produo de materiais para
32
Gesto de Logstica e Operaes
um curto perodo de tempo e fornec-los na medida que surgirem as reais
necessidades de outros setores. O resultado simples: menor capital de giro
estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.
Planejamento e controle da produo
Planejar e controlar a produo so atividades extremamente operacio-
nais, que fnalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com
o planejamento da capacidade e a fase intermediria com o planejamento
agregado. Os objetivos do planejamento da produo so:
permitir que os produtos tenham a qualidade especifcada;
fazer com que mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de
produtividade;
reduzir os estoques e os custos operacionais;
manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente.
Planejar a produo envolve inicialmente a alocao de carga, que a dis-
tribuio das operaes pelos vrios centros de trabalho. Em seguida, dadas
diversas operaes, aguardando processamento em um centro qualquer,
o planejamento da produo envolve tambm o processo de determinar a
ordem na quais essas operaes sero realizadas. Controlar a produo sig-
nifca assegurar que as ordens de produo sero cumpridas da forma certa
e na data certa. Para isso, preciso dispor de um sistema de informaes que
relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos
centros, o estado atual de cada ordem de produo, as quantidades produzi-
das de cada produto, como est a utilizao dos equipamentos etc.
Planejamento e controle da qualidade
Em muitas organizaes, existe uma parte separada e identifcvel da
funo produo, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade.
A qualidade uma preocupao atual e chave de muitas organizaes. Existe
uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade podem
proporcionar para a organizao considervel vantagem competitiva. Boa
qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e gera consumi-
dores satisfeitos. Alguns gerentes de produo acreditam que, a longo prazo,
Administrao da produo e operaes
33
a qualidade o mais importante fator singular que afeta o desempenho de
uma organizao em relao aos seus concorrentes. Quando as expectativas
so maiores do que as percepes, a qualidade pobre. Quando as expectati-
vas e percepes casam, a qualidade aceitvel. H seis passos que envolvem
a atividade de planejamento e controle de qualidade, que so:
defnir caractersticas de qualidade (funcionalidade, aparncia, confa-
bilidade, durabilidade etc.);
decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade;
estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica;
controlar a qualidade contra esses padres;
encontrar a causa correta da qualidade pobre;
continuar a fazer melhoramentos.
Controle estatstico de processo
A funo bsica do controle estatstico de processo padronizar a produ-
o de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o prprio nome
diz, so as variaes ocorridas nas especifcaes dos produtos fnais de uma
organizao. Essa variao compromete o sistema de qualidade visto que
alguns produtos devero ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma
ferramenta importantssima no controle estatstico de processo a estatstica.
Atravs dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-
nizao que dever ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo
de produo. Existem formas de implantao deste procedimento que devem
ser observadas para garantir seu xito. A primeira delas selecionar o processo
que ser utilizado para aplicao do controle estatstico. A prioridade esco-
lher processos cujos produtos possuem grandes ndices de rejeio ou neces-
sitam de grande controle de inspeo. Os processos que esto sendo executa-
dos harmoniosamente sero analisados posteriormente, pois se no existem
sintomas de anomalias no requerem uma preocupao inicial.
Manuteno
Problemas de falhas e erros so uma parte inevitvel e intrnseca da vida
da produo. As falhas ocorrem em operaes por diversas razes. Algumas
34
Gesto de Logstica e Operaes
so resultadas direto dos bens ou servios fornecidos para a produo. Outras
ocorrem dentro da produo, seja porque existe uma falha global em seu pro-
jeto, seja porque uma ou mais de suas instalaes fsicas para de funcionar ou
porque h erro humano. Os clientes tambm podem causar falhas atravs do
manuseio incorreto dos bens e servios. Depois de detectar e compreender
uma falha, os gerentes de produo precisam trabalhar para melhorar a con-
fabilidade da produo. O mtodo mais comum para melhorar a confana da
produo fazer a manuteno das instalaes fsicas de forma planejada e
sistemtica. Existem trs abordagens amplas para a manuteno. So elas:
Manuteno corretiva fazer funcionar as instalaes at que quebrem
e ento consert-las.
Manuteno preventiva manter regularmente as instalaes, mesmo se
no pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.
Manuteno sistemtica monitorar minuciosamente as instalaes
para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecip-la atra-
vs dos reparos na instalao.
Concluso
Todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papis para de-
sempenhar a fm de se chegar ao sucesso. O papel de cada funo est refe-
tido em seu nome. Por exemplo: a funo marketing posiciona os produtos e
servios da empresa no mercado. A funo fnanas monitora e controla os
recursos fnanceiros da empresa. J a funo produo produz os bens e ser-
vios demandados pelos consumidores. A produo deve apoiar a estratgia
desenvolvendo objetivos e polticas apropriados aos recursos que administra,
fazendo a estratgia acontecer, transformando decises estratgicas em reali-
dade operacional e devendo fornecer os meios para a obteno de vantagem
competitiva. Para que qualquer organizao seja bem-sucedida a longo prazo,
a contribuio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma van-
tagem baseada em produo. A funo produo contribui para se atingir
essa ideia de vantagem baseada em produo atravs de cinco objetivos de
desempenho. So eles: Fazer certo na primeira vez, isto , no cometer erros.
Se a produo for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhar
em qualidade. Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o
consumidor solicitar os bens e servios e receb-los. Com isso, a empresa ga-
nhar em rapidez. Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos
Administrao da produo e operaes
35
de entrega assumidos com os consumidores. Se a produo fzer isso, propor-
cionar aos consumidores vantagem de confabilidade. Estar em condies
de mudar rapidamente para atender s exigncias dos consumidores. Fazen-
do isso, a empresa ganha em vantagem de fexibilidade. Fazer as coisas o
mais barato possvel, produzindo bens e servios a custo que possibilite fxar
preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao,
representando vantagem de custo aos consumidores.
Atividades de aplicao
1. Correlacione a tipologia de produo com uma de suas caractersticas.
a) Make to Stock ) ( Altssima disponibilidade.
b) Make to Order
) ( Custos do projeto por conta do
cliente.
c) Built to Order
) ( Montagem de subconjuntos me-
diante pedido.
d) Assembly to Order ) ( Produo mediante pedido.
e) Engineering to Order ) ( Construo mediante pedido.
2. Identifque cada afrmao a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F):
Na produo de produtos tangveis em srie normalmente utiliza- ) (
-se como base para o planejamento das quantidades de insumos
a serem consumidos uma previso dependente de uma demanda
inicialmente prevista.
Independentemente do ramo de atuao de determinada ) (
organizao, a busca por competitividade consiste importante
fator de diferenciao, muitas vezes responsvel pelo sucesso
ou fracasso de um empreendimento ou negcio.
Os ) ( outputs ou sadas do processo produtivo so constitudos,
basicamente, por produtos (bens tangveis) ou servios (intangveis).
Na realidade da organizao atual, observa-se facilmente a ) (
grande evoluo nas prticas produtivas da Antiguidade: novas
tcnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento de
competncias em profssionais e organizaes totalmente fora
de sintonia com os desafos de competitividade crescentes em
todos os ramos de atividade.
36
Gesto de Logstica e Operaes
3. Identifque ao seu redor um produto referente a uma organizao e
relacione seus inputs, o processo de transformao e os outputs, pre-
enchendo o quadro a seguir:
Empresa/
Produto
Inputs
Processos de
transformao
Outputs
Pr oj et o em gest o da pr odu o
em pr odut os e ser vi os
Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer
a um desejo ou necessidade. Porm, produto no deve estar vinculado a
apenas um objeto fsico. Deve ser visto como o pacote completo de benef-
cios ou satisfao recebido e percebido pelos compradores que adquirirem
o produto. , portanto, a somatria de todos os atributos de natureza fsica,
psicolgica, simblica e de servio agregado.
No ambiente da gesto da produo em produtos e servios, o termo
produto refere-se, usualmente, a bens tangveis, enquanto o termo servi-
o reservado para designar bens intangveis.
Por conseguinte, produo pode ser classifcada em produo de bens
econmicos e produo de servios.
Torna-se relevante discutir a questo da utilidade. Um produto con-
siderado mais ou menos til na medida em que tenha mais ou menos ca-
pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. Um produto com
capacidade de atender parcialmente as necessidades tem, portanto, menos
utilidade quando comparado a um produto com capacidade de atender
toda a necessidade.
Utilidade ainda refere-se quantidade de valor agregado identifcada
pelo cliente ou melhor ainda pelo consumidor diante de produtos e ser-
vios, seja de natureza econmica ou no.
A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou servio ao
desaparecimento.
Outra considerao interessante neste incio de captulo a satisfao do
consumidor diante de produtos e servios. A satisfao est intimamente
relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de maneira intuitiva. O
conceito de qualidade atrelado satisfao comumente encontrado na li-
teratura sobre essa temtica.
Alm da associao da satisfao com padres preestabelecidos de qualida-
de, pode-se tambm atrelar satisfao a outros quesitos, como desempenho,
40
Gesto de Logstica e Operaes
atendimento, efcincia, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre outros
atributos frequentemente relacionados satisfao.
Para que produtos e servios atinjam todas essas expectativas acima co-
mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, adicionalmente,
ser produzidos e disponibilizados de maneira efcaz.
Quando produtos e servios so projetados, as caractersticas tangveis e
intangveis so determinadas em seus mnimos detalhes. Tais caractersticas
constituem um fator determinante na maneira pela qual produtos e servios
podem ser produzidos e disponibilizados; isso determina a arquitetura de
todo o sistema de produo.
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), [...] o projeto do produto afeta
diretamente sua qualidade, os custos de produo e a satisfao do cliente.
O projeto de produtos e servios , portanto, crucial para o sucesso na com-
petio global.
A operacionalizao dos projetos referentes a produtos, quando mate-
rializado, aciona toda a cadeia de agregao de valor, culminando com a
produo propriamente dita, consistindo no processo de transformao
intencional com a fnalidade de gerao de bens econmicos ou todas as
operaes que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos relacionados
s decises sobre o planejamento e projeto de processos esto relacionados
diretamente com a gesto da produo.
Neste captulo sero discutidos fatores importantes na elaborao de
projetos em gesto da produo em produtos e servios, visando possibi-
litar ao prezado leitor subsdios importantes na maximizao de recursos e
adequao de projetos s necessidades identifcadas, possibilitando maior
xito na oferta de tangveis e intangveis.
Projeto de produtos e servios
O projeto de produtos e servios constitui objeto de grande preocupao
nas organizaes devido ao seu importante papel na conquista da prefern-
cia dos consumidores e, consequentemente, no xito dos negcios.
Produtos e servios mal projetados no atendero s necessidades dos
consumidores de maneira satisfatria, expondo os produtores a riscos
desnecessrios diante de outros competidores no mesmo mercado, onde,
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
41
seguramente, a organizao mais intimamente sintonizada com os anseios
dos consumidores ter sempre maiores chances de merecer a preferncia. A
sintonia entre os produtores com os consumidores depende, necessaria-
mente, do projeto de produtos e servios.
Ao longo deste captulo, ser utilizada a terminologia produtos para de-
signar produtos e servios, envolvendo, ento, tangveis e intangveis.
A projeo de produtos envolve diversos fatores de grande relevncia,
como novas ideias, competncia tcnica e velocidade no desenvolvimento
de novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos
no mercado, competncia de se melhorar continuamente os produtos ofe-
recidos, facilidade do projeto de processos em funo da determinao dos
produtos, melhoria de qualidade, dentre outros.
Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como ponto
de partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando a exis-
tncia de vrios profssionais numa organizao, atuantes em reas como
engenharia do produto ou engenharia de processo, marketing, vendas etc.,
em muitas ocasies podem ser identifcadas novas ideias no ambiente exter-
no empresa, como atravs de contatos com clientes, com fornecedores e
at com o consumidor fnal.
H registros, ainda, apesar de no muito comuns (porm curiosos e dignos
de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas no
desenvolvimento. o caso, por exemplo, no Brasil, do post-it, produzido
pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotaes e
principalmente recados, cujas folhas so coladas uma nas outras em um dos
seus cortes (formando o bloco), porm, cada folha, quando utilizada, pode
ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-
perfcie. A concepo desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia,
teria sido atribuda a uma cola inefciente. Durante o teste dessa cola para
outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (caracterstica
indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser til num bloco de
recados, permitindo ao usurio a praticidade de colar o recado em pratica-
mente qualquer superfcie sem danifcar a folha de papel.
Curiosidades parte, normalmente as organizaes contam com setores
especfcos destinados pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em
muitas organizaes essa rea de atuao denominada pela sigla P&D, ou
Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada marketing, podendo
ser verticalizada ou realizada por terceiros.
42
Gesto de Logstica e Operaes
Essas reas realizam um constante e intenso exerccio de criatividade. A
partir de informaes colhidas em pesquisas e atividades de acompanha-
mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de conhecimentos
cientfcos genricos, sem valor comercial defnido e, a partir dessa intera-
o, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde os conhecimentos
cientfcos genricos podem encontrar aplicativos comerciais. A partir dessa
unio de informaes e conhecimentos, trabalha-se com destino a projeto e
desenvolvimento de novos produtos, bem como dos decorrentes processos
produtivos.
Um bom exemplo para ilustrar a importncia da concepo de novos pro-
dutos pode ser o ocorrido h alguns anos, quando fabricantes de sistemas
de refrigerao consideraram necessidades crescentes dos consumidores
comprarem sistemas de refrigerao para residncias e automveis, funda-
mentados na tendncia de aquecimento global, na melhoria da qualidade
de vida de vrias classes sociais e necessidade de trfego de automveis em
grandes cidades com janelas fechadas, por questes de segurana. Por outro
lado, os sistemas tradicionais de refrigerao utilizavam, h vrias dcadas,
como excipiente para refrigerao, um gs altamente agressivo camada de
oznio que envolve o globo terrestre.
Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-
o de ambientes a partir da utilizao de outros meios, no-agressivos ao
meio ambiente. Foi criado o ar condicionado ecolgico, mais efcaz, com
menos necessidade de manuteno e de maior durabilidade. O novo produ-
to vem crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda,
por dois fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas pre-
servao do meio ambiente e, no caso de muitos pases como no nosso, a
ajuda de legislao restringindo a produo e comercializao dos antigos
sistemas, tambm por questes ambientais.
O desenvolvimento de novos produtos consiste, ento, fator importante
de diferenciao, e deve ser tratado como uma valiosa oportunidade para se
incrementar negcios.
Logo aps a identifcao de uma oportunidade, estudos de viabilidade
tcnica e econmica devem ser realizados, como sendo fltros, segregando
a convenincia de investir na oportunidade ou no.
Constatada a viabilidade tcnica e econmica, normalmente se elabora
um projeto de prottipo, contendo o detalhamento bsico do produto. Esse
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
43
prottipo possibilitar os primeiros ensaios relacionados defnio dos
detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-
litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregao
de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, na
etapa voltada avaliao e percepo do mercado, busca-se, junto ao mer-
cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, test-lo
ou at pesquisar as reaes preliminares.
Se a resposta do mercado ao prottipo for positiva, deve-se realizar a ava-
liao econmica do prottipo, considerando o volume previsto para pro-
duo, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa fase, o produ-
to passar para a etapa de projeto de produo. Nessa fase, o produto ser
submetido a testes de desempenho e de produo, testes de marketing e
constantes estudos econmicos.
Essa fase relaciona-se busca do menor custo possvel, de padres aceit-
veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-
tidades preestabelecidas e com a utilizao dos meios de produo previstos.
Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial importn-
cia deve ser atribuda ao contnuo exerccio visando modifcaes requeri-
das pelos mercados, sempre em constante evoluo, com a incorporao de
novas tecnologias, quando plausveis, alm de monitorar-se a possibilidade
de melhorias no processo produtivo.
Na fgura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento do pro-
cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funes de marketing
e produo.
A funo de
marketing e o
mercado
1. Estudos da viabilidade tcnica e econmica.
2. Projeto de prottipo.
3. Testes de desempenho do projeto de prottipo.
4. Percepo e avaliao de mercado e avaliao
econmica do prottipo.
5. Modelo de projeto de produo.
6. Teste de mercado, desempenho e processo, e
avaliao econmica do modelo de produo.
7. Modifcao contnua do modelo de produo.
A funo de
produo, sua
tecnologias e
seus processos (
G
A
I
T
H
E
R
;

F
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9
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o
.
)
Figura 1 Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.
De modo geral, entre a concepo de uma ideia at o sucesso de um
novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da
qual cerca de 95% das ideias no conseguem passar pelos fltros das fases
44
Gesto de Logstica e Operaes
do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma
pequena parte somente bem-sucedida. Por uma questo de racionalidade
econmica, prefervel abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-
cesso (elas fcam retidas nos fltros) a seguir com um projeto com evidn-
cias de potencial insucesso. So os projetos natimortos.
Outra questo importante o grau de ineditismo de um novo produto
proposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto
absolutamente desconhecido ou indito no mercado a que se destina.
Em geral, novos produtos derivados de outros j existentes tm menor
grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora possam ser con-
siderados novos por parte de determinado fabricante, na realidade no
causam impactos substanciais no mercado, pois os consumidores j esto
habituados a consumir os oferecidos por outros fabricantes. Nesse caso, o
grau de ineditismo praticamente nulo.
Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar
impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados
os fltros do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-
mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior
poder ser o grau de rejeio a algo inovador e indito.
Bastante relevante considerada a capacidade de uma organizao in-
troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de desenvol-
vimento for muito grande, maior ser o risco de um competidor antecipar-se
e lanar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior o risco do mer-
cado alterar suas preferncias, tornando um produto recm-lanado em j
obsoleto, conceitual ou funcional.
O mercado globalizado exige das organizaes o aprimoramento na
competncia para projetar, desenvolver e introduzir produtos o mais rapi-
damente possvel.
As prticas contemporneas e as recomendaes acadmicas sugerem
no mnimo trs possibilidades para a reduo do tempo de desenvolvimen-
to e introduo de produtos.
Na primeira delas, a criao de equipes de projeto e desenvolvimento
autnomas, composta por profssionais capacitados tcnica e administrati-
vamente, geis nos processos de tomada de deciso e sufcientemente pre-
paradas para receberem bastante delegao de autoridade.
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
45
A segunda possibilidade consiste na adoo de recursos tecnolgicos,
como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-
fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem s
equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inmeras simu-
laes fsicas a partir de recursos em tecnologia de informaes e, adicio-
nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as diversas etapas
preparatrias do processo produtivo, depois de procedida a migrao de
dados para o ambiente de produo.
A terceira possibilidade conhecida como engenharia simultnea (ESI
Early Supplier Involvement) ou ainda engenharia concorrente. Com a prtica
da engenharia simultnea, o projeto do produto ocorre simultaneamente
ao projeto do processo, reduzindo substancialmente o tempo do ciclo de
desenvolvimento de produtos.
Numa viso mais holstica e voltada para a gesto da cadeia de suprimen-
tos, a prtica da engenharia simultnea pode envolver fornecedores e at
subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-
nado produto, pouca interao ocorre em termos de concepo do produto
ou do processo com fornecedores; afnal, a parte cliente ou encomendante,
por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se
de todos os detalhes do produto.
Depois de iniciada a produo, usual encontrarmos fornecedores suge-
rindo alteraes tcnicas, com vistas a melhorar o desempenho do produto,
reduzir custos operacionais, buscar padronizaes etc.
No seria, portanto, muito mais racional se as contribuies dos forne-
cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de desenvolvimen-
to do produto e do processo? Os fornecedores no estariam sendo muito
mais contributivos no compartilhamento de conhecimentos e experincias
especfcas?
Situaes prticas registradas em territrio brasileiro mostram proces-
sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de
desenvolvimento na ordem dos dezoito meses sendo compactado em de-
safadores quatro meses, com a implementao do conceito de engenharia
simultnea ao longo da cadeia de suprimentos.
Ademais, a prtica da engenharia simultnea com fornecedores e subfor-
necedores catalisa relacionamento sinrgico e de interesse recproco, favore-
cendo s organizaes o estabelecimento de alianas estratgicas.
46
Gesto de Logstica e Operaes
A melhoria de produtos j existentes, notadamente com foco em quali-
dade, custos e desempenho, tem como objetivo aumentar a participao no
mercado. Trata-se de exerccio a ser adotado em carter permanente, relacio-
nado ao melhoramento contnuo dos produtos no mercado.
Planejamento e projeto de processos
Quando os processos de produo so projetados, formata-se todo o deta-
lhamento dos meios atravs dos quais a produo ser concretizada. Quanto
maior o grau de ineditismo de um produto maior ser a necessidade de ref-
namento no planejamento e projeto dos respectivos processos. Para um pro-
duto j existente, os processos podem e devem ser periodicamente revisados,
seja por exigncias do mercado ou pela oportunidade das organizaes me-
lhorarem seus produtos, seja pela otimizao de recursos (com a decorrente
reduo de custos) ou pela agregao de mais valor ou incorporao de novas
tecnologias. O procedimento relacionado ao replanejamento de processos
relaciona-se com as prticas de revitalizao de produtos, aumentando o
tempo do chamado ciclo de vida do produto. Entende-se por ciclo de vida de
um produto o perodo de tempo transcorrido desde o seu lanamento at o
declnio ou morte no mercado, passando pelas fases intermedirias de cresci-
mento e maturao. A todo produto corresponde um ciclo de vida, composto
pelas quatro fases: lanamento, crescimento, maturao e declnio.
Assim que um planejamento de processo concludo, a estrutura e o carter fundamental
da funo de operaes so defnidos. Essa importante atividade determina em grande
parte os detalhes de como os produtos/servios sero produzidos, e posiciona a produo
a ser usada pelo negcio para captar mercados mundiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.103)
Durante as atividades de planejamento de processos muitas reas de uma
organizao costumam estar intensamente envolvidas, como engenharias (de
produto, de processo, de projetos, de produo), compras, planejamento de
materiais, controle de qualidade, dentre outras. A grande nfase nas atividades
relacionadas s engenharias se justifca pelo fato da prpria natureza do planeja-
mento de processo ser absolutamente inseparvel da tecnologia de produo.
Decises sobre o projeto de processos
As decises sobre o projeto de processos so comumente afetadas por
cinco fatores mais relevantes, a saber: a natureza da demanda, o grau de
integrao vertical, a fexibilidade de produo, o grau de automao e a
qualidade do produto.
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
47
A natureza da demanda por produtos e servios costuma determinar o
grau de variabilidade quantitativa de cada produto em anlise. O proje-
to de processos deve buscar a maior capacidade possvel no sentido de
poder adequar a produo s variaes na demanda, evitando sobras
desnecessrias de recursos e, simultaneamente, o excesso de materiais
ao longo do processo produtivo e no estoque de produto acabado.
Alguns processos apresentam-se mais fexveis quando comparados a
outros. Por conseguinte, a escolha de processos pode estar relaciona-
da com a quantifcao da demanda prevista. Ao se preparar churrasco
para um pequeno grupo de pessoas (digamos, 6 a 8 pessoas, por exem-
plo), pode-se imaginar um processo bastante artesanal e altamente
personalizado. Se a quantidade de convidados superar uma centena
ou mais, provavelmente o processo deva deixar de ter caractersticas
artesanais, passando para o cozimento com a utilizao de espetinhos
descartveis, alterando substancialmente o processo produtivo.
Grau de integrao vertical a quantidade da cadeia produtiva sob
a responsabilidade de uma mesma organizao. Verticalizao pode
ser encarado como o antnimo da terceirizao. Quanto maior o grau
de verticalizao, maior a quantidade de processos a serem planejados
e projetados. Numa situao contrria, o projeto de processos de um
produto totalmente dependente de terceiros tende a tornar-se absolu-
tamente simples, talvez somente preocupado com detalhes da forma-
tao fnal de produtos, justamente devido grande dependncia de
terceiros, aos quais fca transferida a responsabilidade de se projetarem
processos, em consonncia com a necessidade de o processo estar inti-
mamente relacionada execuo da produo propriamente dita.
Flexibilidade de produo a competncia de as organizaes res-
ponderem rapidamente s necessidades dos clientes, incluindo varia-
es quantitativas. A fexibilidade de produo pode ser subdividida
em fexibilidade de produto e de volume. A fexibilidade de produto
indica a capacidade de o sistema produtivo mudar rapidamente de
um produto para outro. J a fexibilidade de volume indica a capacida-
de de se variar, para mais ou para menos, as quantidades produzidas.
Grau de automao signifca a quantidade de etapas do processo pro-
dutivo executada de maneira automatizada, ou seja, sem a dependn-
cia operacional humana direta. Em muitos casos pode haver tecnologia
sufciente para se automatizar determinado processo, mas nem sempre
48
Gesto de Logstica e Operaes
a adoo da total automao signifca reduo de custos. Dependendo-se
do grau de automao, o projeto de processos ser defnido, sempre
com o devido cuidado para se integrar etapas produtivas automatiza-
das com as operaes realizadas manualmente. A defnio do grau de
automao, portanto, uma deciso tcnico-econmica.
Qualidade do produto um fator determinante na escolha do projeto
de processos na medida em que, a cada etapa do processo, o fator quali-
dade atua como balizador de natureza tcnica. Na maioria das situaes
corrente, o fator qualidade como resultante de processos produtivos
relaciona-se com o grau de automao, pois, comparativamente a pro-
cessos executados manualmente, os automatizados garantem menor
variabilidade tcnica (especifcaes, tolerncias etc.), e, consequente-
mente, um padro muito mais homogneo na apresentao fsica dos
produtos e no tempo dispendido nas etapas do processo produtivo.
Tipologia de projeto de processos
No incio da projeo de processos produtivos, deve-se decidir sobre a ti-
pologia a ser utilizada para o processamento da produo. Boa parte dos au-
tores destaca trs tipos mais comuns: o com foco no produto, o com foco no
processo e a tecnologia de grupo ou tambm chamada manufatura celular.
Processamento da produo com foco no produto
Processamento da produo com foco no produto utilizado
[...] para descrever um tipo de organizao de processamento de produo em que
os departamentos de produo so organizados de acordo com o produto/servio
produzido. Em outras palavras, em geral todas as operaes de produo necessrias para
produzir um produto/servio so agrupadas num departamento de produo. (GAITHER;
FRAZIER, 2002, p. 107)
O processamento da produo com foco no produto muitas vezes cha-
mado de linha de produo ou de produo contnua ou ainda linha de
montagem: os produtos seguem caminhos de agregao de valor pratica-
mente lineares, progredindo no ambiente produtivo de maneira cadenciada
dentro de intervalos de tempo previamente planejados.
A organizao focalizada no produto aplicada a duas formas gerais de produo:
manufatura discreta e manufatura por processo. Manufatura discreta signifca a
manufatura de produtos distintos ou separados, como, por exemplo, automveis ou
lavadoras de loua. Esses produtos podem ser produzidos em lotes, o que exige que
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
49
o sistema seja modifcado para outros produtos entre os lotes. Ou o sistema pode ser
dedicado somente a um produto, e neste caso ele quase nunca modifcado para outros
produtos. Na manufatura discreta, a expresso focalizado no produto s vezes tambm
usada como sinnimo da expresso linha de produo, ou linha de montagem, como
no caso das reas de montagem de automveis. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 107)
Na manufatura por processo os fuxos fsicos de materiais se movem entre
as operaes de produo, como na produo de bolos industrializados: ba-
timento da massa, modelagem, cozimento, embalagem de apresentao,
embalagem coletiva. conhecida ainda como produo contnua, pois, de
modo geral, ocorre continuamente, sem interrupes planejadas, ainda que
possa haver desvios.
Processamento da produo com foco no processo
Processamento da produo com foco no processo
usada para descrever uma forma de produo na qual as operaes de produo so
agrupadas de acordo com o tipo de processo. Em outras palavras, todas as operaes
de produo que tm processos tecnolgicos similares so agrupadas para formar um
departamento de produo. Por exemplo, todas as operaes de produo de uma
fbrica que envolvem pintura so agrupadas num lugar para formar um departamento de
pintura. (GAITHER; FRAZIER 2002, p. 108)
Tais sistemas podem ser chamados de sistemas de produo intermitente
ou job shops (ofcinas), pois os lotes em processo produtivo movem-se de
departamento em departamento, geralmente em quantidades compatveis
com as necessidades dos clientes.
Tecnologia de grupo ou manufatura celular
Group Technology/Cellular Manufacturing (GT/CM) ou, em portugus, tec-
nologia de grupo/manufatura celular resume-se em forma de produo re-
lativamente nova, tendo sido registrada pela primeira vez em meados do
sculo XX e consiste num subconjunto do conceito de tecnologia de grupo,
notadamente empregada no segmento da metalurgia. Um sistema de codi-
fcao identifca, pea a pea, suas caractersticas fsicas, de forma a facilitar
os processos produtivos de quatro maneiras:
a partir do sistema de codifcao o encaminhamento das peas ao
longo da produo facilitado;
padronizaes so estimuladas, reduzindo a quantidade de projetos
de peas: diante da necessidade de uma nova pea, um banco de da-
dos pode evidenciar uma outra com caractersticas semelhantes, a
50
Gesto de Logstica e Operaes
partir da qual pequenos ajustes do origem nova pea, racionalizan-
do dispndios com um novo projeto;
peas com caractersticas similares podem ser agrupadas em famlias, ra-
cionalizando atividades voltadas ao planejamento operacional na produ-
o (ocupao de mquinas, sequenciamento de produo, set-ups etc.);
famlias de peas, por requererem recursos similares no processo pro-
dutivo, podem ser designadas s chamadas clulas de manufatura. A
organizao do ambiente operacional produtivo nessas clulas cha-
mada manufatura celular.
A manufatura celular privilegia famlias de peas cujas necessidades per-
mitam a programao de lotes de produo.
Especifcamente no setor metal mecnico, as job shops (ofcinas) produzem
peas em grande variedade, em pequenos lotes sem frequncia preestabelecida.
A utilizao da tecnologia de grupo em alguns projetos de peas torna-se mais
padronizado, proporcionando o natural aumento do tamanho dos lotes, esti-
mulando maior frequncia na ocorrncia do processo produtivo. exatamente
nesse ambiente que o conceito da manufatura celular pode ser aplicado.
H muitas vantagens da manufatura celular em relao s job shops, das
quais se destacam as sete mais proeminentes:
os set-ups entre lotes de peas tendem a ser simplifcados, reduzindo
custos operacionais e aumentando a capacidade produtiva, justamen-
te pela reduo dos tempos gastos com os set-ups;
a variabilidade de operaes produtivas reduzida, bem como as ne-
cessidades de treinamento;
existncia de mais roteiros diretos ao longo do processo produtivo,
facilitando a reduo nos tempos produtivos e consequentemente re-
duzindo lead times;
reduo dos tempos de espera e volumes de inventrio;
com a variabilidade dos projetos de peas reduzida, naturalmente o
padro de qualidade tende a aumentar;
simplicidade do PCP (planejamento e controle da produo), advindo
de roteiros produtivos mais curtos e reduo de custos com manu-
seios de material;
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
51
automao nas clulas simplifcada devido reduo na variedade
de peas e similaridade dos meios de produo. Por esse motivo a ma-
nufatura celular pode ser encarada como uma forma de preparar-se
uma job shop para futura automao.
Em contrapartida a todo o exposto, a tecnologia de grupos/manufatura
celular apresenta algumas desvantagens, como a eventual necessidade de
se duplicarem equipamentos, evitando movimentaes excessivas no pro-
cesso produtivo e a ocorrncia de contra-fuxo e a difculdade de se produzir
toda a demanda nesse sistema, pois frequentemente existem produtos com
caractersticas de maneira a difcultar a incluso em clulas de produo,
obrigando as organizaes a operarem com ambos os sistemas produtivos.
Relacionamento entre projeto de produtos,
projeto de processos e gesto de estoques
Duas decises importantes caracterizam o relacionamento entre projeto
de produtos, projeto de processos e gesto de estoques: a determinao do
tipo de projeto de produto (se personalizado ou padronizado) e a poltica
de estoque de produtos acabados (basicamente, se a produo ser para
estoque ou sob encomenda).
A intimidade entre essas decises relaciona-se ao fato da deciso entre
projetos personalizados ou padronizados afetar inegvel e irreversivelmente
a poltica e dimensionamento de estoques.
Normalmente os projetos de produtos padronizados esto vinculados a
sistemas de produo para estoque, justamente como decorrncia de serem
os produtos padronizados. Todo o processo produtivo baseia-se na previso
de demandas e os pblicos-alvo valorizam a alta disponibilidade, induzido
aos produtores a assumirem todas as despesas com a formao de estoques
e a capilaridade no processo de distribuio, aumentando a disponibilidade
dos produtos ao alcance dos clientes e consumidores.
Por outro lado, os projetos de produto personalizados usualmente rela-
cionam-se a sistemas de estoques de bens acabados de produo sob enco-
menda. Os pedidos dos clientes, aps processados por parte do fabricante
ou fornecedor, tm desde o projeto do produto e do processo elaborado
tambm sob encomenda, a menos que haja histrico de produto semelhan-
te j efetuado. Nesse caso as experincias anteriores (incluindo o projeto do
52
Gesto de Logstica e Operaes
produto e do processo) devem ser utilizadas, mesmo havendo necessidade
de ajustes e adequaes.
Usualmente, na produo sob encomenda todo o projeto do produto e
o projeto do processo produtivo somente tm incio depois da recepo do
pedido do cliente, porque os detalhes de projeto e processo do produto ge-
ralmente so determinados por ele.
Em alguns ramos de atividade possvel o estabelecimento de sistema de
produo hbrido, com foco, de mesma forma, na racionalizao da compo-
sio dos estoques e na determinao de polticas de inventrio de maneira
a possibilitar fexibilidade no atendimento s demandas com o mnimo de
comprometimento com volumes altos de capital investidos.
Uma fbrica de mveis, por exemplo, pode estruturar as atividades produti-
vas de maneira a assumir a produo de artigos para estoque at determinado
estgio da manufatura, geralmente deixando para fnalizarem-se os produtos so-
mente depois do compromisso de compra do cliente. Os estoques de produtos
acabados, ento, seriam formados com os produtos devidamente construdos,
porm, desprovidos do acabamento fnal (cor, brilho e adereos como puxadores
e detalhes estticos). Aps o compromisso de compra o acabamento fnal seria
incorporado aos produtos, valorizando a personalizao dos artigos, atendendo
aos anseios do cliente em termos de tempo de atendimento e oferecendo ao mer-
cado boa fexibilidade do processo produtivo, sem, contudo, onerar desnecessa-
riamente o custo de manuteno de produtos estocados. A esse sistema produti-
vo se d o nome de Assembly to Order ATO, ou montagem sob encomenda.
Nesse sistema hbrido, alguns componentes (geralmente itens de uso comum e de maior
demanda) so produzidos para um estoque intermedirio em que permanecem at o
fechamento de uma venda. Aps o fechamento do pedido realiza-se a segunda etapa
do ciclo produtivo em que esses componentes sero utilizados na produo de produtos
com especifcaes prprias. A ordem natural dos principais processos de negcios
nesse sistema produtivo hbrido costuma ser: prever demanda de componentes, planejar
produo de componentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender,
planejar produo fnal, realizar produo fnal e entregar. (PIRES, 2004, p. 44)
Controle de projetos
Como em todos os processos administrativos, a funo controle posterior-
mente a todas as etapas de planejamento (como em projetos de produtos
projetos de processos) sempre amplamente recomendvel como maneira
de se aferir se o que fora projetado efetivamente condiz com a necessidade de
cada empreendimento.
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
53
No caso especfco de projeto de produto e projeto de processos, reco-
mendam-se atenes especiais nos seguintes aspectos:
Anlise econmica verifcao contnua se os custos de produo,
atrelados aos processos e produtos, esto compatveis com a capaci-
dade de absoro do mercado, de maneira a possibilitar aos processos
produtivos garantirem a rentabilidade desejada a cada produto, seja
em termos de margem de contribuio ou rentabilidade lquida.
Retorno sobre o investimento (ROI) acompanhamento quanto ao
perodo previsto para que investimentos sejam amortizados, incluindo
o volume de dinheiro empregado nas alternativas de processamento
de produo.
Grfcos de montagem utilizados para se ter atualizada uma viso
macro de como os insumos tangveis e os processos produtivos esto
conciliados de forma a possibilitar a formao de produtos fnais. Ge-
ralmente tais grfcos relacionam todos os insumos importantes, ope-
raes de submontagens, inspees e operaes e montagem fnal.
Grfcos de processo possibilitam informaes mais detalhadas, com-
parativamente aos grfcos de montagem, envolvendo detalhamento de
todo o processo produtivo e relacionando as diversas etapas do processo
com os tempos previstos para o cumprimento de cada uma das etapas.
Ampliando seus conhecimentos
Produo enxuta com nfase em servios
(MARINHO, 2007)
Introduo
Na ltima dcada, a produo enxuta passou a ser um dos conceitos mais
populares entre a alta direo das maiores empresas do mundo, assim como,
um dos casos mais estudados no meio acadmico. Embora o sucesso da apli-
cao desse tipo de produo na indstria manufatureira de bens de consu-
mo industrial seja massivo, ainda no se conhecem muitos casos de aplicao
desse novo paradigma nas indstrias de servio.
54
Gesto de Logstica e Operaes
interessante observar que, mesmo no setor de indstria de bens mate-
riais, o conceito j tem evoludo pelo menos em termos enunciativos para o
uso cada vez mais frequente do termo lean production sobre o original lean
manufacturing. Tal evoluo poderia demonstrar que o propsito abarcar
muito mais do que a faixa e os processos de montagem e focar a produ-
o de forma integral, sendo que, o processo de manufatura dos produtos
faria parte de uma cadeia maior que comea alm da empresa (com a criao
mesma dos insumos, por exemplo) e no termina com a entrega ao distribui-
dor, pois o cliente quem pode julgar a qualidade do produto.
A aplicao das tcnicas enxutas s atividades especfcas no o fm do
caminho, e sim, sugere a extenso do conceito criao da empresa enxuta,
uma nova forma organizacional conformada por um grupo de indivduos, fun-
es e companhias legalmente separadas, porm, operacionalmente sincro-
nizadas, que criam, vendem, e servem uma famlia de produtos. Nesse caso,
a misso do grupo analisar e focar coletivamente uma corrente de valor de
modo que o grupo realize tudo aquilo que envolve a proviso de um bem ou
servios: desde o desenvolvimento e a produo at as vendas e a manuten-
o, a fm de oferecer o mximo valor ao cliente.
A produo enxuta j no mais um paradigma da mecanizao, mas
um paradigma do processo, portanto, sendo sufciente global como para ser
aplicada ao melhoramento de qualquer processo ou forma organizacional
complexa.
Caractersticas dos sistemas de produo enxuta
O conceito de sistemas de produo enxuta agrega diversos processos a
fm de concentrar-se em estratgias operacionais, tecnolgicas, de qualidade,
capacidade, arranjo fsico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de
recursos. Com o intuito de dinamizar as operaes ao eliminar as atividades
que no agregam valores ao processo. As metas consistem em produzir bem e
prestar servios conforme sejam necessrios e melhorar as vantagens do valor
agregado das operaes.
O sistema mais difundido que aplica esses mtodos de sistema de produ-
o enxuta o sistema just-in-time. Este sistema compreende uma flosofa de
reduo de inefcincias e tempo improdutivo nos processos, alm de adotar
tcnicas para eliminar perdas diminuindo o estoque desnecessrio, a fm de
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
55
aperfeioar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados
ou dos servios prestados.
Podemos destacar como principais caractersticas os seguintes mtodos:
Produo puxada nesse mtodo, a produo ativada de acordo
com a sua demanda, assim, tentando eliminar a produo em excesso
e evitando desperdcios. Qualidade alta e consistente: este sistema pos-
sibilita um gerenciamento da qualidade total a partir de sua fonte, com
os funcionrios atuando como seus prprios inspetores de qualidade,
procurando eliminar o retrabalho, possibilitando um fuxo uniforme de
materiais.
Lotes de pequenos tamanhos o sistema just-in-time coloca que em
vez de acumular um estoque de reservas deve-se manter um estoque
com tamanho de lotes o mais reduzido possvel. A fm de obter van-
tagens como a diminuio do estoque cclico, a diminuio do tempo
de espera em operaes e uma uniformizao no sistema operacional,
conseguindo atingir tempo de preparao de produtos reduzidos.
Componentes padronizados e mtodos de trabalho denominada
tambm por peas comuns ou modularidade esse mtodo aumenta
o grau de repetitividade do processo. Caracterizando uma tarefa padro-
nizada e um mtodo de trabalho mais frequente a cada dia, tendendo a
aumentar a produtividade.
Relaes prximas com os fornecedores pelo fato deste sistema
operar com nveis reduzidos de estoque, so necessrias relaes mui-
to prximas com os fornecedores. Para ocorrer o estreitamento dessas
relaes podem-se adotar medidas como: reduo de nmeros de for-
necedores, utilizao de fornecedores locais e a melhoria das relaes
com os mesmos.
Fora de trabalho fexvel trabalhadores com uma fora de trabalho
fexvel podem ser treinados para executar mais de uma funo, essa
fexibilidade traz vantagens, j que os funcionrios podem ser realoca-
dos de acordo com a sazonalidade do trabalho.
Produo automatizada a produo automatizada fundamental
para o desenvolvimento dos sistemas just-in-time por proporcionar n-
veis de operao de baixo custo.
56
Gesto de Logstica e Operaes
Sistema de produo enxuta
em servios e mentalidade enxuta
No incio do sculo XX, somente trs de cada dez trabalhadores nos Esta-
dos Unidos estavam empregados no setor de servios. Os demais se encon-
travam na agricultura e indstria. Atualmente, no incio do sculo XXI, o setor
de servios emprega oito de cada dez trabalhadores e, em pases como os Es-
tados Unidos e Canad, geram 74% do produto interno bruto (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000).
O sistema de produo enxuta e a flosofa just-in-time tambm podem ser
aplicados em servios. Uma expresso e ideias novas a respeito desse assunto
ganharam o nome de mentalidade enxuta a qual foi estruturada a partir de
conceitos relativos produo enxuta, originrios na manufatura.
A aplicao de teorias e conceitos que conduzem uma empresa a resulta-
dos melhores, atravs da eliminao de perdas ao longo da cadeia de valor,
nasceu e desenvolveu-se em empresas de manufatura. Vrios termos e tcni-
cas tm seu uso consolidado neste tipo de empresa. Porm, quando se pensa
em empresas de servios, mais especifcamente quando se trata dos princ-
pios da mentalidade enxuta aplicados a estas organizaes, pouco material
est disponvel na literatura.
Termos e conceitos precisam ser adaptados para a lgica das empresas de
servios, onde a intangibilidade, a simultaneidade, o envolvimento do cliente
durante a execuo do servio passam a ter dimenses diferentes das que
assumem em empresas de manufatura. A mentalidade enxuta defnida por
Womack e Jones (2004) como uma forma de especifcar valores, alinhar na
melhor sequncia as aes que criam valores, realizar estas atividades sem in-
terrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais
efcaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo
aos clientes exatamente que eles desejam.
Estruturar a empresa (cadeia de valor e fuxo) de tal forma que possibi-
lite o cliente determinar que tipo de produto ou servio ela queira (produ-
o puxada), e a partir da solicitao do cliente a empresa entregue de forma
rpida um produto ou servio de forma personalizada, com qualidade e com
baixo custo. Alm disso, a empresa deve trabalhar com fuxo de zero desper-
dcio e mesmo assim mantendo uma baixa escala, ou seja, competitiva.
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
57
Princpios da produo enxuta em servios
Os princpios da empresa enxuta esto alicerados em seis grandes pontos que
propem uma nova perspectiva de ideias gerenciais j consolidadas, a saber:
melhoria de fuxo;
produo puxada;
aderncia de mtodos enxutos de trabalho;
alinhamento da organizao e cultura;
integrao com as fontes de fornecimento; e
busca contnua da perfeio.
H cinco princpios bsicos de mentalidade enxuta:
Especifque o valor toda empresa precisa entender que o valor s
pode ser defnido pelo cliente. este valor que determina quanto di-
nheiro o cliente pode pagar pelo produto ou servio. A empresa tem o
trabalho de eliminar os desperdcios e usar os processos de forma que
o preo pago pelo cliente se transforme em lucro.
Identifque a cadeia de valor a cadeia de valor e a cadeia inteira do
ciclo de vida de um produto desde a matria-prima. S um estudo e
entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado para
fabricar e entregar ao cliente um produto ou um servio. A anlise da
cadeia de valor quase sempre mostra que ocorrem trs tipos de ao ao
longo de sua extenso: (1) muitas etapas que certamente criam valor;
(2) muitas outras etapas que no criam valor, mas so inevitveis e (3)
descobre-se que muitas etapas adicionais no criam valor e devem ser
evitadas imediatamente.
Fluxo um indicador importante para a eliminao de desperdcio
o fuxo. Se a cadeia de valor sai dos eixos por qualquer motivo, ento
o desperdcio est ocorrendo. O truque constituir um fuxo de va-
lor onde o produto (suas matrias-primas, componentes) nunca para
no processo de produo, se comportando de maneira contnua sem
interrupo. Onde cada aspecto de produo e de venda completa-
mente sincronizado com os outros elementos. O fuxo cuidadosamente
58
Gesto de Logstica e Operaes
projetado pela cadeia de valor inteira tender a minimizar desperdcios
e aumentar o valor para o cliente.
Produo puxada signifca que um processo inicial no deve produ-
zir um bem ou um servio sem que o cliente de um processo posterior
o solicite, embora a prtica dessa regra seja um pouco mais complicada.
H uma mudana de departamento e lotes para equipes de produo
e fuxo, isto reduz o tempo necessrio para projetar um produto e co-
loc-la na mo do consumidor. Para alcanar isto necessrio grande
fexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produo e de entrega dos
produtos ou servios. Tambm requer um mecanismo efciente de co-
municao e informao para cada passo na cadeia de valor e o que
necessrio para satisfazer a necessidade do cliente. A produo puxada
se utiliza de ferramentas de controles como just-in-time, cujos elemen-
tos-chave so: fuxo, puxar, controle dos estoques e do tempo.
Perfeio formar uma viso do que seria perfeio e identifcar que tipos
de desperdcios devem ser atacados primeiro. Uma empresa enxuta fxa
objetivos para atingir a perfeio. A ideia de administrao de qualidade
total sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do
problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produo levan-
do-os perfeio. Esta meta inexorvel do perfeito atitude-chave de uma
organizao que se transformar em enxuta. Ao se fazer um produto ou
gerar um servio que se aproxime do consumidor gerando satisfao, de-
monstra o quanto estamos chegando perto da perfeio. Para implementar
a perfeio, uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de
agir atravs de converso do sistema de produo, baseando-se na dimi-
nuio de estoques em processo, em fuxo contnuo com a produo puxa-
da pelo cliente, reduzindo o tempo. A isto damos o nome de Kaikaku
Desperdcios os sete tipos de desperdcios a serem atacados em uma
empresa so superproduo, espera, transporte excessivo, processo
inadequado, inventrio desnecessrio, movimentao desnecessria
do operador, produtos defeituosos.
Concluso
A flosofa dos sistemas de produo enxuta possui aplicaes por toda a or-
ganizao, e atravs desse sistema podemos observar a importncia da criao
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
59
de produtos e servios por meio de processos que ultrapassem as fronteiras
funcionais a fm de criar valores aos clientes. Isto prope que o aprimoramen-
to na produtividade das grandes indstrias no somente resultado da intro-
duo de novas tcnicas de manufatura, mas, sobretudo, a consequncia da
aplicao de postulados e ideias na forma de entender e defnir uma cadeia de
produo como uma corrente de valor.
A meta deve ser entregar esses produtos ou servios que atendam as
necessidades dos clientes. Mostra-se tambm que as prticas de produo
enxuta so chaves tambm para prticas de parcerias estratgicas que incor-
poram competncias adicionais na organizao, somam valores nos produtos
e transformam os perfs profssionais do pessoal da empresa.
Atividades de aplicao
1. As decises sobre o projeto de processos so comumente afetadas por
cinco fatores mais relevantes, dispostos a seguir. Relacione a segunda
coluna com a primeira:
a) A natureza da
demanda
) ( a competncia das organizaes res-
ponderem rapidamente s necessida-
des dos clientes, incluindo variaes
quantitativas.
b) O grau de
integrao
vertical
) ( Costuma determinar o grau de variabi-
lidade quantitativa de cada produto em
anlise. O projeto de processos deve bus-
car a maior capacidade possvel no senti-
do de poder adequar a produo, evitan-
do sobras desnecessrias de recursos.
c) A fexibilidade
de produo
) ( Signifca a quantidade de etapas do
processo produtivo executada de ma-
neira automatizada, ou seja, sem a de-
pendncia operacional humana direta.
d) O grau de
automao
) ( um fator determinante na escolha do
projeto de processos na medida em
que, a cada etapa do processo, atua
como balizador de natureza tcnica.
60
Gesto de Logstica e Operaes
e) A qualidade
do produto
) ( a quantidade da cadeia produtiva sob
a responsabilidade de uma mesma or-
ganizao. Pode ser encarado como o
antnimo de terceirizao.
2. No caso especfco de projeto de produto e projeto de processos,
recomendam-se atenes especiais em alguns aspectos. Relacione a
primeira coluna com a segunda.
1. Anlise
econmica
) ( Acompanhamento quanto ao perodo
previsto para que investimentos sejam
amortizados, incluindo o volume de di-
nheiro empregado nas alternativas de
processamento de produo.
2. Retorno sobre o
investimento
) ( Possibilitam informaes mais detalha-
das, envolvendo detalhamento de todo o
processo produtivo e relacionando as di-
versas etapas do processo com os tempos
previstos para o cumprimento de cada
uma das etapas.
3. Grfcos de
montagem
) ( Utilizados para se ter atualizada uma
viso macro de como os insumos tan-
gveis e os processos produtivos esto
conciliados de forma a possibilitar a
formao de produtos fnais.
4. Grfcos de
processo
) ( Verifcao contnua se os custos de
produo, atrelados a processos e pro-
dutos, esto compatveis com a capaci-
dade de absoro do mercado.
3. A projeo de produtos envolve diversos fatores de grande relevncia.
Cite alguns desses fatores.
Pr oj et o da r ede
de oper a es pr odut i vas
Por rede de operaes produtivas pode-se entender a somatria de esfor-
os direcionada no sentido de se obter produtos e servios de acordo com os
requisitos solicitados pelos diferentes nichos de mercado a que uma organi-
zao se disponha a atender.
Em tempos de mercados cada vez mais competitivos, parece bvio haver
interesse e muito empenho no sentido de se prover produtos e servios com
o mximo grau de atratividade possvel, como forma de obter a preferncia
dos consumidores. Em decorrncia, atingir padres elevados de produtivi-
dade, qualidade e confabilidade so atributos que tendem a deixar de ser
diferenciais de competitividade, passando a se caracterizarem, verdadeira-
mente, como requisitos.
Ao longo deste captulo sero apresentadas e discutidas formas utilizadas
pelas organizaes e recomendadas pela maioria dos autores no sentido de
se obter e manter padres elevados tanto de produtividade como qualidade
e confabilidade.
Planejamento e controle de operaes com foco
em produtividade, qualidade e confabilidade
Produtividade comumente expressa como sendo a quantidade de pro-
dutos ou servios (tangveis e/ou intangveis) disponibilizados com determi-
nada quantidade de recursos utilizados, sempre levando-se em considera-
o o fator tempo, afnal, o tempo considerado por muitos autores como
sendo o recurso mais valioso de nossas vidas e de nossas organizaes.
Hipoteticamente, se tivermos dois grupos de trabalhadores consumindo
exatamente a mesma quantidade de recursos (mo-de-obra, materiais dire-
tos e indiretos, instalaes, equipamentos, dentre outros mais) e demandan-
do o mesmo tempo, pode-se dizer que o resultado quantitativamente maior
caracterizar o grupo com maior produtividade. Dessa forma justifca-se a
clssica frmula da produtividade:
64
Gesto de Logstica e Operaes
Produtividade =
Quantidade de produtos ou servios produzidos
Quantidade de recursos utilizados (inclusive tempo)
A produtividade , portanto, varivel, de acordo com a quantidade de
produo relacionada com a quantidade de recursos empregados.
Dessa maneira, pode-se aumentar a produtividade atravs das seguintes
principais formas:
aumentando-se a quantidade de produo com a mesma quantidade
de recursos (ou com menos recursos);
reduzindo-se a quantidade de recursos utilizados, desde que mantida
ou aumentada a quantidade efetivamente produzida;
aumentando-se a quantidade de produo, mesmo aumentando-se a
quantidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recur-
sos utilizada seja menor quando comparada quantidade efetivamen-
te produzida; e
reduzindo-se a quantidade efetivamente produzida, desde que a
quantidade de recursos seja tambm reduzida, mas numa proporo
maior quantidade produzida.
Na frmula apresentada no h meno ao fator preo, embora se con-
sidere relevante a considerao de que o fator preo possa restringir aes
de determinada organizao, pois quando se pensa em competitividade, a
combinao de volumes produzidos com a quantidade de recursos utilizada
deve sempre proporcionar custos de maneira a serem construdos preos
e valores compatveis com as possibilidades de absoro pelos mercados a
que se destinam os produtos e servios.
Em termos prticos, a medio de produtividade pode e deve ser medida,
principalmente como balizador para os gestores, no sentido de permitir o
acompanhamento de determinado produto ou servio ofertado ao merca-
do. Seguem algumas medies tpicas de produtividade, bastante comuns
no ambiente organizacional:
com base no capital quantidade de produtos produzidos dividido
pelo valor de ativos pertinentes ao processo;
Projeto da rede de operaes produtivas
65
com base em materiais quantidade de produtos produzidos dividido
pelo valor gasto com insumos materiais;
com base na mo-de-obra direta quantidade de produtos produzidos
dividido pelas horas gastas com mo-de-obra direta (esse indicador pode
ser utilizado tambm valorizando-se a quantidade de mo-de-obra, in-
cluindo salrios, encargos, benefcios etc.);
com base nos gastos gerais quantidade de produtos produzidos di-
vidido pelo valor dispendido com os gastos gerais (gastos gerais usu-
almente envolvem mo-de-obra indireta, despesas fxas como energia
eltrica, e demais dispndios difceis de serem quantifcados e atribu-
dos exata e diretamente aos produtos).
De maneira geral, muitas organizaes vm direcionando esforos visan-
do aumentar a produtividade em suas respectivas reas de atuao.
De maneira mais enftica, muito se tem feito pelo aumento de produti-
vidade com mo-de-obra, seja pela representatividade desse dispndio nos
custos totais de uma organizao ou pela infuncia em outros fatores de
custo a partir do comportamento, postura e atitude das pessoas no consu-
mo de muitos outros recursos.
Um empregado motivado, com atitude pr-ativa, senso de urgncia e
comprometimento com o seu trabalho tende a consumir de maneira muito
mais racional e econmica os demais recursos, como materiais diretos e in-
diretos (evitando ou reduzindo desperdcios), equipamentos e mquinas
(zelando pela conservao e primando pela utilizao adequada), e tempo
(evitando desperdiar esse valioso insumo). A atitude das pessoas, portanto,
consiste fator de suma importncia na busca por padres de produtividade
mais elevados.
O ambiente fsico de trabalho tambm consiste em importante fator de
produtividade, por envolver fatores como automao, melhor utilizao de in-
sumos tangveis e de mquinas, layout da rea produtiva de forma geral e da
rea de trabalho de cada pessoa, alm de fatores como iluminao, temperatura
ambiente, rudos, odores e postura durante o trabalho.
O desempenho de cada empregado no cumprimento de suas atribuies
envolve dois fatores de grande relevncia: a capacitao de cada pessoa e o
fator motivao. A capacitao pode ser detalhada em aptido (seja nata ou
66
Gesto de Logstica e Operaes
adquirida e at revitalizada por programas de treinamento), personalidade,
experincia acumulada, interesse na atividade, educao (enquanto soma-
tria de conhecimentos e sociabilidade no comportamento) e inteligncia.
J a motivao consiste em fator a ser decomposto em diversas abordagens,
como a organizao formal (comunicao, polticas de pessoal, estrutura
salarial, avaliao de desempenho), projeto do trabalho (padronizao, au-
tomao, mtodos de trabalho), liderana (participao, competncia, auto-
ridade com responsabilidade, habilidades humanas e chefa), necessidades
psicolgicas (fsiolgicas, segurana, social, autoestima e autorrealizao),
condies econmicas e as chamadas situaes peculiares a cada emprega-
do (idade, aspectos familiares e outros de cunho pessoal).
Como se pode imaginar a partir de tantos fatores, a motivao talvez seja
a varivel mais complexa na busca da produtividade. Consiste nos fatores
responsveis pela forma de cada pessoa a agir. Por esse motivo enganam-se
os que atribuem somente o fator remunerao a esse complexo sistema de
equaes.
Finalmente, o fator qualidade do produto tambm pode ser considera-
do elemento importante no estabelecimento de padres de produtividade,
envolvendo a quantidade de defeitos aceitvel, a quantidade de sucatas e
retrabalhos admissveis ao longo do processo produtivo.
O planejamento das atividades produtivas envolve o planejamento das
condies de trabalho e consequentemente o planejamento e controle de
todas operaes, de maneira a se dimensionar cada uma das circunstncias
de maneira a concorrer para a otimizao de todos os recursos direcionados
s atividades produtivas.
Trabalho em equipe, produtividade e empowerment
A organizao da fora de trabalho em equipes constitui importante
medida visando buscar-se aumento de produtividade, seja pela otimizao
de recursos ou principalmente pelo estmulo sinergia entre pessoas.
Sinergia pode ser defnida como sendo a condio de trabalho na qual
o resultado do trabalho de um grupo nitidamente maior do que a simples
somatria de esforos individuais.
Neste subcaptulo so apresentadas algumas abordagens relacionadas ao
trabalho em equipe, produtividade e empowerment, elementos imprescindveis
Projeto da rede de operaes produtivas
67
para garantir alto padro de desempenho independentemente do ramo a
que se dedique determinada organizao.
Produtividade e comportamento humano
comum encontrarem-se situaes nas quais determinados grupos de
trabalhadores teoricamente organizados em equipes agem mais parecendo
eu-quipes, onde os interesses pessoais prevalecem quando comparados
aos interesses dos grupos.
Numa analogia bastante simples, mas provavelmente de fcil entendimen-
to para os caros estudantes leitores, pode-se imaginar a quantidade de situa-
es nas quais os docentes deparam-se com eu-quipes ao invs de equipes,
no simples cumprimento de obrigaes acadmicas.
Determinada equipe de alunos, por exemplo, na data acordada para um
seminrio sobre tema especfco, at pode proporcionar uma apresentao
aparentemente consistente, porm, quando arguidos pelo docente em per-
guntas direcionadas a cada um dos integrantes da equipe, os discentes re-
direcionam as perguntas entre si, justifcando tal atitude como sendo uma
forma para possibilitar a cada colega resposta mais detalhada ou com melhor
domnio sobre o tema central de cada pergunta. Essa atitude evidencia, cla-
ramente, o fato de no terem trabalho, realmente, em equipe, mas em eu-
quipes. Tal comportamento justamente nocivo para as organizaes, por
ser prefervel o trabalho construdo por um grupo coeso simples somatria
de esforos individuais. A atitude correta nessa analogia seria o grupo todo
demonstrar conhecimentos e domnios de toda a temtica-alvo do semin-
rio, ao invs de domnios isolados. Concluindo-se a analogia, estaria faltando
o sentimento e comportamento de um time, para o qual o mais importante
deveria ser a vitria, deixando o estrelismo dos autores dos intentos em se-
gundo plano.
A formao de efetivas equipes signifca muito mais do que apenas reunir trabalhadores.
Formar equipes exige treinamento em efcincia de equipe, resoluo de confitos,
medio do desempenho da equipe e sistemas de motivao. Uma caracterstica poderosa
das equipes de trabalho efcientes que elas podem concentrar-se em processos em vez
de departamentos. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 465)
A organizao de equipes funcionais e coesas envolve, alm da organiza-
o dos trabalhadores em grupos, a seleo de pessoas e decorrente treina-
mento para trabalharem de maneira sinrgica, alm de se delegar s equi-
pes ao menos uma parte da responsabilidade sobre o xito do trabalho a
68
Gesto de Logstica e Operaes
ser realizado. Para tanto, as pessoas integrantes das equipes precisam reunir
uma srie de atributos, como conhecimento do trabalho, comprometimen-
to, capacidade de relacionamento e disciplina.
Boa parte do comportamento humano relaciona-se com grau de resis-
tncia a mudanas. Todas as pessoas apresentam certo grau de resistncia s
mudanas, seja em maior ou menor intensidade. Evitar mudanas parece ser
minimamente confortvel, reduz signifcativamente a exposio ao desco-
nhecido, menos exigente e reduz riscos de insucesso.
Manuteno do status quo termo frequentemente utilizado por estu-
diosos do comportamento humano quando se referem ao sentimento bas-
tante comum do deixar estar para ver como fca, atitude totalmente fora
de sintonia com o ambiente cada vez mais competitivo enfrentado pelas
organizaes.
O comportamento humano no ambiente organizacional precisa acompa-
nhar a evoluo de atitudes em decorrncia das exigncias dos mercados.
Na realidade brasileira h algumas dcadas, por volta ainda dos anos 1970,
quando imperava um modelo de gesto considerado nos dias de hoje como
antigo, os empregados normalmente recebiam ordens e as cumpriam, sem
precisar pensar, externar ideias ou contribuir para a melhoria do produto de
seu trabalho. As tarefas costumavam ser repetitivas e o empregado no era
responsabilizado pelo sucesso ou insucesso do negcio como um todo. O
empregado era fel em troca da segurana na continuidade do emprego,
oferecida pelo patro. As promoes, em muitas situaes, eram decorrentes
do tempo de servio. Esse cenrio consolidava empregados muito resisten-
tes s mudanas, acomodados, carreiristas, com a utilizao da experincia
como ferramenta usada no comando e o conhecimento meramente fruto da
experincia profssional.
Nas duas dcadas seguintes, at aproximadamente o fnal do sculo XX,
consolidaram-se os empregados mais confantes, predispostos a exercitar
criatividade e interessados em serem competitivos, com o grau de escolari-
dade passando a ser importante ferramenta de trabalho e seu conhecimento
fundamentado principalmente na teoria acadmica. Por conseguinte, pesso-
as interessadas em ajustarem-se a mudanas.
Nos dias atuais, so reconhecidas no mbito organizacional as pessoas curio-
sas, autossufcientes no aspecto profssional, com a performance caracterizando
Projeto da rede de operaes produtivas
69
importante ferramenta de trabalho e principalmente de comando, altamen-
te cooperadores e caracterizando o conhecimento como fruto da aplicao
prtica da teoria. Como consequncia, pessoas literalmente geradoras de
mudanas. Esse o perfl profssional requerido nos dias atuais.
Porm, os estudantes leitores devem estar muito interessados no so-
mente no presente, mas principalmente no futuro! E o que esperado pelo
mercado em termos de comportamento e perfl profssional nos dias futu-
ros? Profssionais estudiosos, atualizados, altamente competitivos, com viso
cultural holstica, verdadeiros facilitadores, utilizando como ferramenta para
o sucesso as realizaes das equipes das quais faam ou venham a fazer
parte. O conhecimento de cada um como fruto do aprendizado contnuo.
Esse comportamento condizente com pessoas dispostas a liderarem mu-
danas, independentemente se a autoria de cada nova ideia seja sua ou no,
desde que esteja seduzido por uma boa causa.
relativamente comum ouvir-se pessoas referirem-se sorte como fator
importante no sucesso profssional, mas poucos entendem o real signifcado
do que pode ser entendido por sorte, pois esse termo pode signifcar me-
ramente a dependncia do acaso. E as organizaes (bem como as pesso-
as que as integram) no devem permanecer acomodadas aguardando o
advento da sorte! Talvez seja prefervel refetir sobre sorte como sendo a
oportuna reunio entre preparo e oportunidade. E nessa combinao o fator
preparo parece ser at mais importante quando comparado oportunidade,
pois sem preparo as pessoas podem nem sequer identifcar a ocorrncia de
uma oportunidade.
Projeto de funes
Muitos profssionais estudiosos do comportamento humano nas organi-
zaes dedicam especial ateno aos trabalhos ainda muitas vezes repetiti-
vos e at certo ponto montonos nos ambientes operacionais, difcultando
a satisfao dos empregados nas necessidades de autoestima, socializao
e autorrealizao.
Aparentemente os ndices de absentesmo e rotatividade de mo-de-obra
registrados tambm no Brasil nessa tipologia de trabalho operacional pare-
cem validar a viso de psiclogos atuantes nos ambientes organizacionais.
Na realidade, esse fenmeno decorrente do alto grau de especializao.
Quanto mais especializado for um profssional, menor a variedade de atividades
70
Gesto de Logstica e Operaes
ele tender a realizar, induzindo as atividades repetitivas e de certa forma
contrariando a natureza humana para boa parte da populao.
Organizaes predispostas a projetar as funes ocupadas pelos traba-
lhadores propem alternativas no sentido de se modifcar a natureza de ati-
vidades especializadas visando alcanar maior satisfao de necessidades
dos envolvidos, como:
desenvolvimento de multifuncionalidade consiste na habilitao,
principalmente atravs de treinamento, de competncias e habilida-
des de forma a permitir mesma pessoa executar diversas atividades,
possibilitando remanejamento para tarefas diferentes da atividade
principal. No se deve confundir, no entanto, multifuncionalidade com
especialismo em generalidades. Multifuncionalidade relaciona-se ha-
bilitao de uma pessoa em atividades relacionadas rea de conhe-
cimentos afns. Um inspetor de qualidade, por exemplo, ser multifun-
cional conhecendo e dominando processos produtivos relacionados
com sua ocupao principal.
aumento na amplitude do trabalho (ou ampliao horizontal do
trabalho) consiste na adio de atividades similares ao trabalho de
determinado profssional. Um ajudante de cozinha atuando em um
restaurante industrial, por exemplo, poder, durante os horrios das
refeies, auxiliar no atendimento aos usurios, dividir os alimentos
em pores e servi-los.
valorizao do trabalho (ou ampliao vertical do trabalho) carac-
teriza-se por se adicionar atividades de planejamento, controle, inspe-
o ou outras de carter administrativo ao trabalho operacional. Um
motorista recebendo responsabilidades relacionadas coordenao e
acompanhamento de atividades de planejamento e execuo de tare-
fas de manuteno do prprio veculo que conduz, por exemplo.
trabalho em equipe envolve a organizao dos empregados em
equipes de trabalho, envolvendo seleo e treinamento para melhorar
os resultados, sempre atribuindo responsabilidade pelos resultados
aos integrantes de toda a equipe.
Projeto da rede de operaes produtivas
71
Empowerment
O termo empowerment apresenta certa difculdade em ser traduzido para
o nosso idioma. Relaciona-se potencializao de energia por parte das pes-
soas. Para as organizaes posicionarem-se e sobreviverem acirrada com-
petitividade a que so requeridas, importante a elas recorrerem maximi-
zao das capacidades e energias de toda a fora de trabalho.
A somatria da fora de trabalho diretos e indiretos, ocupantes de todas
as patentes e em todas as reas de uma organizao forma uma massa res-
ponsvel pela obteno de resultados a serem traduzidos, por exemplo, em
maiores participaes no mercado. Quanto mais energizada estiver essa
massa de trabalhadores (maior empowerment), maiores as chances de con-
seguirem traduzir em realizaes a somatria de esforos dispendidos.
O processo de transmitir autoridade da administrao para os trabalhadores denominado
empowerment dos empregados. Para ver como o empowerment funciona, digamos
que um gerente diga a seus trabalhadores que eles tm autoridade para parar as linhas
de produo se virem que a qualidade do produto est comeando a deteriorar-se.
Segurana do trabalhador, problemas de manuteno, escassez de materiais e outras
ocorrncias podem provocar a necessidade de que a produo seja interrompida. Dar aos
trabalhadores a autoridade para parar a produo por esses e outros motivos talvez a
mais visvel concesso de autoridade. Os trabalhadores que aceitam a responsabilidade
pela produo podem levar aquilo que chamado propriedade interna, em que os
trabalhadores sentem que a linha de produo pertence a eles, e eles so os responsveis
por tudo o que acontece na produo. Mas a chave para se obter propriedade interna
dar primeiro aos trabalhadores autoridade para agir. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 467)
Empowerment consiste numa maneira atravs da qual os responsveis
pela gesto operacional de um grupo produtivo delega autoridade visando
potencializar resultados operacionais atravs do comprometimento e atitude
das equipes operacionais. Deve-se considerar, no entanto, que o processo
de delegao atribui somente autoridade a quem se delega.
A responsabilidade, indelegvel, permanece com quem delegou. Por esse
motivo as pessoas a receberem delegao de autoridade devem, obviamen-
te, estar adequadamente preparadas para o processo, evitando-se delegar
autoridade a pessoas despreparadas.
Empowerment, todavia, usualmente considerado como sendo mais do que autonomia.
Considerando que autonomia signifca dar ao pessoal a habilidade de mudar como
eles fazem seu trabalho, empowerment signifca dar ao pessoal a autoridade para fazer
mudanas no trabalho em si, assim como na forma como ele desempenhado. (SLACK
et al. 1997, p. 311)
72
Gesto de Logstica e Operaes
Mtodos do trabalho
Os mtodos do trabalho adotados pelos trabalhadores podem afetar di-
retamente a produtividade da mo-de-obra.
Consequentemente parece lgico conceberem-se mtodos voltados
maximizao da produtividade.
Partindo-se da premissa de que cada trabalhador consiste num profundo
conhecedor do trabalho realizado, parece ser minimamente razovel consi-
derarem-se suas opinies sobre a forma de realizar cada etapa do trabalho
a ele confado.
A prtica nas organizaes, aliada teoria acadmica, rica em situaes
nas quais os trabalhadores, quando solicitados a contribuir com sugestes
visando melhoria na produtividade atravs de mtodos adotados, conse-
guem resultados surpreendentes. Em ambientes nos quais os trabalhadores
j receberam empowerment, tais resultados so melhores ainda, devido ao
senso de responsabilidade a eles atribudo.
A reviso em mtodos do trabalho costuma relacionar-se busca pelo au-
mento da produtividade atravs da ampliao da capacidade de produo,
reduo de custos operacionais ou melhoria nos padres de qualidade de pro-
dutos e servios, podendo, ainda, conciliar dois ou at mesmo os trs fatores.
Recomenda-se, em todas as situaes, a disseminao de constante atitude
de questionamento acerca de todos os aspectos relacionados ao trabalho
executado, como forma de se buscar, constante e intensamente, formas de
melhorar a execuo de cada tarefa. Quando esse exerccio incansvel de ques-
tionamento puder ser combinado com os chamados princpios da economia
de movimentos, a busca pelos mtodos mais efetivos possveis ter grande
chance de atingir xito.
Os princpios da economia de movimentos foram delineados ainda na
era da administrao cientfca, no incio do sculo XX, quando foram feitas
proposies acerca do respeito s caractersticas dos movimentos do corpo
humano como norteadores de atividades profssionais operacionais a serem
desempenhadas pelos trabalhadores.
Remanescentes daquela poca e ainda respeitados at hoje, destacam-se a
seguir os oito princpios da economia de movimentos (BARNES apud GAITHER,
2002, p. 468):
Projeto da rede de operaes produtivas
73
as duas mos devem iniciar, bem como concluir, seus movimentos ao
mesmo tempo;
as duas mos no devem permanecer ociosas ao mesmo tempo, exce-
to durante perodos de repouso;
os movimentos dos braos devem ser feitos em direes opostas e si-
mtricas, e devem ser feitos simultaneamente;
os movimentos das mos devem limitar-se mais baixa classifcao
com a qual possvel executar o trabalho satisfatoriamente;
impulso deve ser empregado para auxiliar o trabalho sempre que pos-
svel, e ele deve ser reduzido a um mnimo se precisar ser superado por
esforo muscular;
movimentos contnuos uniformes das mos so preferveis a movi-
mentos em ziguezague ou movimentos em linha direta que envolvam
mudanas repentinas e abruptas de direo;
movimentos balsticos so mais rpidos, mais fceis e mais acurados
do que movimentos de restrio (fxao) ou controlados;
ritmo essencial para o desempenho harmonioso e automtico de
uma operao, e o trabalho deve ser organizado de forma a permitir
um ritmo rpido e natural sempre que possvel.
Diversas formas podem ser utilizadas para se proceder anlise de mto-
dos de trabalho, atreladas s metodologias sugeridas por vrios autores.
Organizaes usualmente adaptam critrios conhecidos em funo de
suas especifcidades. De forma geral, os fuxogramas e as cartas de processo
so tcnicas bastante versteis e recomendadas por muitos autores. Podem
ser utilizadas conjuntamente visando reduzir ou eliminar atrasos e tarefas,
combinar atividades, reduzir tempos e/ou racionalizar distncias.
Fluxogramas, ou diagrama de fuxo de sinal, so representaes grfcas, por
meio de smbolos geomtricos, da soluo algortmica de um problema, en-
quanto cartas de processo so documentos descritivos dos processos produti-
vos, geralmente utilizadas como ferramenta complementar aos fuxogramas.
Apesar da anlise de mtodos constituir importante elemento visando atin-
gir-se e manter-se produtividade especialmente de mo-de-obra, o estudo da
medida do trabalho tambm contribui com o alcance de tal objetivo.
74
Gesto de Logstica e Operaes
Medida do trabalho
Medida do trabalho signifca a maneira pela qual determinada organi-
zao busca dimensionar a quantidade fsica de trabalho tangvel realiza-
do. Uma unidade de medida de trabalho deve ser fcil de ser interpretada e
vivel para ser medida.
[...] medida do trabalho refere-se ao processo de estimar a quantidade de tempo de
trabalhador necessrio para gerar uma unidade de produo. A meta fnal da medida
do trabalho geralmente desenvolver padres de mo-de-obra que sejam usados para
planejar e controlar operaes, obtendo-se assim elevada produtividade de mo-de-obra.
(GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 472)
Um padro de mo-de-obra consiste na quantidade de tempo dispendi-
do por um trabalhador, necessrio para cumprir certa atividade sob condi-
es operacionais usuais.
As condies operacionais usuais consideram situao mdia hipottica,
envolvendo, por exemplo, capacidade dos trabalhadores, velocidade de tra-
balho, disponibilidade de informaes, dentre todos os demais aspectos das
funes dos trabalhadores.
Padres de mo-de-obra so muito teis para avaliar se o desempenho de
determinado setor (ou at de certa pessoa) est acima, abaixo ou na mdia
do desejado, consistindo em expressivo meio de avaliao de desempenho.
Alm disso, podem ser utilizados para o planejamento do dimensionamento
de equipes de trabalho e tambm no estabelecimento de padres de custo de
mo-de-obra contbil, utilizados, por sua vez, na elaborao de oramentos e
demais ensaios relacionados precifcao de produtos e servios.
Finalmente, podem os padres de mo-de-obra ser utilizados como ba-
lizadores no processo de pagamento de prmios de incentivo em atendi-
mento a programas ou regras preestabelecidas. Um sistema de pagamento
de prmios ou incentivos vincula o pagamento de uma parcela varivel na
composio salarial a ser recebida em determinado perodo ao desempenho
atingido nesse mesmo perodo.
A utilizao de sistemas de pagamento de incentivos mais intensamen-
te utilizada em organizaes onde a medida do trabalho possa ser expressa
com mais objetividade, como peas produzidas por hora ou tonelagem pro-
cessada por dia.
Quando a medida do trabalho for mais subjetiva, como, por exemplo, no
apontamento de horas gastas com determinado projeto com caractersticas
Projeto da rede de operaes produtivas
75
especfcas e alto grau de ineditismo, a utilizao de sistemas de pagamento
de incentivos torna-se mais difcultosa justamente pela falta de objetividade na
medio de parmetros responsveis pela determinao da produtividade.
Sade e segurana no trabalho
Em princpio, todos os trabalhos executados so inerentes a certos riscos,
variando substancialmente o grau de intensidade ao qual os trabalhadores
so submetidos, de acordo com as funes ocupadas.
A pesca de caranguejos gigantes em mares frios no Alaska, considerada
uma das atividades mais perigosas do mundo, pode facilmente contrapor-se
com o baixssimo risco de um psiclogo atendendo pacientes numa rea
segregada de sua prpria residncia, por exemplo. Ainda assim o hipottico
psiclogo poderia cair e contundir-se durante o trajeto que o leve at a sala
onde realiza seu trabalho.
Desde a poca do trabalho artesanal, tem-se registradas preocupaes com
a segurana do trabalhador, com visvel ampliao em intensidade no decurso
do sculo XX, quando foram estabelecidas reas especfcas, nas organizaes,
voltadas preveno de acidentes atravs do combate de suas causas e no
estudo de acidentes ocorridos com vistas ao aproveitamento de tais estudos
no direcionamento de aes preventivas, evitando repeties futuras.
Ainda no decurso do sculo XX, dois movimentos expressivos colabora-
ram para a consolidao das tarefas voltadas preveno de acidentes, j
ensaiando estreito relacionamento entre segurana no trabalho e sade: o
movimento da administrao de pessoal logo no incio da dcada de 1900 e
o movimento das relaes humanas na dcada de 1940.
Tais movimentos enfatizaram a necessidade de se proteger os empre-
gados no exerccio de suas funes e colaboraram para o fomento de pro-
gramas formalizados, principalmente nas organizaes pblicas e no setor
industrial, em franco desenvolvimento em ambas as ocasies.
Nos tempos atuais, os riscos no exerccio do trabalho so mais detalhada-
mente conhecidos e estudados, possibilitando aes preventivas voltadas
reduo ou sempre que possvel sua eliminao.
O auxlio da tecnologia tem-se mostrado relevante na construo de dis-
positivos e demais artifcios voltados preveno de acidentes, reduzindo
substancialmente as indesejveis decorrncias de tais ocorrncias.
76
Gesto de Logstica e Operaes
Em outra vertente relacionada ateno dedicada aos empregados no
quesito voltado segurana, surgiram estudos correlacionando as hoje de-
nominadas doenas profssionais com o exerccio de determinado traba-
lho ao longo do tempo. A partir de tais estudos, novas e importantes aes
podem ser tomadas, justamente na preveno de ocorrncias futuras.
Numa outra vertente tambm relacionada ao fomento da atividade eco-
nmica aliado conscientizao da massa de trabalhadores, h a crescente
utilizao de Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) nas ltimas dcadas,
alavancadas pela agregao de novas tecnologias aos equipamentos, tornan-
do-os mais palatveis e ampliando a intensidade e variedade das protees
oferecidas. Em muitas situaes, seja por dispositivos legais ou principalmente
por normas de muitas organizaes, a utilizao de EPIs passa a ser obrigatria
em inmeras situaes, expondo eventuais trabalhadores omissos a penalida-
des desde as consideradas leves at caracterizar justa causa para demisses.
Na realidade, quando as condies de trabalho so seguras e quando
houver nas organizaes ntidas atitudes por parte do empregador com as-
pectos relacionados segurana e sade dos trabalhadores, eleva-se a moral
de toda a fora de trabalho, alm de visvel aumento de produtividade.
O incremento na produtividade ocorre devido a dois fatores mais rele-
vantes: tendncia de reduo nos custos decorrentes diretamente de aci-
dentes de trabalho e melhoria na satisfao dos trabalhadores, traduzindo
em ambiente de trabalho mais acolhedor, seguro e saudvel.
Ampliando seus conhecimentos
Computadores provocam acidentes do trabalho?
(MATTOS
1
, 2008)
Durante muito tempo a segurana do trabalho foi vista como um tema que
se relacionava apenas com o uso de capacetes, botas, cintos de segurana e
uma srie de outros equipamentos de proteo individual contra acidentes.
1
Ricardo Pereira de Mattos Engenheiro Eletricista, Engenheiro de Segurana, professor convidado dos cursos de Ps-Graduao em Enge-
nharia de Segurana do Trabalho da Universidade Federal Fluminense (UFF) e da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Scio efetivo
da Sociedade Brasileira de Engenharia de Segurana, ex-Diretor da Sociedade de Engenharia de Segurana do Estado do Rio de Janeiro e
ex-Conselheiro do CREA-RJ.
Projeto da rede de operaes produtivas
77
A evoluo tecnolgica se fez acompanhar de novos ambientes de tra-
balho e de riscos profssionais a eles associados. Muitos desses novos riscos
so pouco ou nada conhecidos e demandam pesquisas cujos resultados s
se apresentam aps a exposio prolongada dos trabalhadores a ambientes
nocivos sua sade e integridade fsica.
Hoje, o setor de segurana e sade no trabalho multidisciplinar e tem
como objetivo principal a preveno dos riscos profssionais. O conceito de
acidente compreendido por um maior nmero de pessoas que j identif-
cam as doenas profssionais como consequncias de acidentes do trabalho.
A relao homem-mquina, que j trouxe enormes benefcios para a
humanidade, tambm trouxe um grande nmero de vtimas, sejam elas os
portadores de doenas incapacitantes ou aqueles cuja integridade fsica foi
atingida. Entre as mquinas das novas relaes profssionais, os computado-
res pessoais tm uma caracterstica mpar: nunca, na histria da humanidade,
uma mesma mquina esteve presente na vida profssional de um nmero to
grande e diversifcado de trabalhadores.
Diante desses fatos, muitas dvidas tm sido levantadas sobre os riscos de
acidentes no uso de computadores. Entre eles destacam-se os chamados riscos
ergonmicos. A Ergonomia uma cincia que estuda a adequao das condi-
es de trabalho s caractersticas psicofsiolgicas dos trabalhadores de modo
a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho efciente.
A legislao trabalhista brasileira j reconhece a importncia dessa cincia
e dedicou ao tema uma Norma Regulamentadora especfca (NR-17). Entre os
riscos ergonmicos, aqueles que tm maior relao com o uso de computado-
res so: exigncia de postura inadequada, utilizao de mobilirio imprprio,
imposio de ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornadas de tra-
balho prolongadas, monotonia e repetitividade. Alm desses riscos, as condi-
es gerais do ambiente de trabalho fazem parte da avaliao ergonmica, aqui
includos o nvel de iluminamento, temperatura, rudo e outros fatores que, aps
analisados no local, tenham infuncia no comportamento dos trabalhadores.
A exposio do trabalhador ao risco gera o acidente, cuja consequncia nesses
casos tem efeito mediato, ou seja, ela se apresenta ao longo do tempo por ao
cumulativa desses eventos sucessivos. como se a cada dia de exposio ao risco,
um pequeno acidente, imperceptvel, estivesse ocorrendo. As consequncias dos
acidentes do trabalho desse tipo so as doenas profssionais ou ocupacionais.
78
Gesto de Logstica e Operaes
A maneira verdadeiramente efcaz de impedir o acidente conhecer e
controlar os riscos. Isso se faz, no caso das empresas, com uma poltica de
segurana e sade dos trabalhadores que tenha por base a ao de profssio-
nais especializados, antecipando, reconhecendo, avaliando e controlando os
riscos. Para padronizar esse trabalho foi estabelecida a obrigatoriedade de os
empregadores elaborarem um Programa de Preveno de Riscos Ambientais,
conhecido pela sigla PPRA. Esse programa, objeto de uma Norma Regulamen-
tadora do Ministrio do Trabalho (NR-9), estabelece as diretrizes de uma pol-
tica prevencionista para as empresas.
No caso especfco dos profssionais que tm o computador como instru-
mento de um trabalho dirio, a preveno dos riscos ergonmicos relacionados
ao seu uso dever ser motivo de ateno e interesse, observando, entretanto,
que a legislao e as normas tcnicas esto inseridas no contexto maior de uma
avaliao completa do ambiente de trabalho. O bem-estar fsico e psicolgi-
co dos trabalhadores refete no seu desempenho profssional e resultado de
uma poltica global de investimento em segurana, sade e meio ambiente.
A doena profssional mais conhecida por apresentar-se em consequncia do
uso de computadores chamada de LER Leso por Esforos Repetitivos (Re-
petitive Strain Injury RSI). mister (necessrio) que fque claro que essas leses
(LER) no ocorrem apenas com o uso de computadores, mas em toda a atividade
profssional que exija o uso forado e repetido de grupos musculares associado
a posturas inadequadas. Uma das mais conhecidas manifestaes dessas leses,
em profssionais da rea de processamento de dados, a tenossinovite. No
nosso objetivo detalhar as caractersticas especfcas dessas leses, apenas regis-
trar sua ocorrncia e recomendar uma pesquisa especfca sobre o tema se houver
um interesse especial. No Brasil, a recomendao mais recente pela utilizao
do termo DORT Doenas Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. Na inter-
net, usando em instrumentos de busca (Google, por exemplo) as palavras-chave
Repetitive Strain Injury RSI, ser encontrado um vasto material de pesquisa.
Dores de cabea e irritao nos olhos tambm so sintomas associados ao
uso de computadores. Eles ocorrem aps o trabalho prolongado e contnuo
e so consequncias da fadiga visual. A iluminao do ambiente um fator
fundamental para reduzir a incidncia desses sintomas, principalmente no que
diz respeito a evitar refexos na tela do monitor. Alm disso, os olhos tambm
requerem pausas regulares para descanso, da mesma forma que os pulsos,
dedos, pescoo, enfm, as partes do corpo diretamente exigidas pelo trabalho.
Projeto da rede de operaes produtivas
79
O stress fsico e psicolgico outra consequncia de uma utilizao sem
controle do computador, vinculado s jornadas longas, trabalhos em turno e
noturnos. interessante observar que a interface do programa que utilizado
tambm infui diretamente no desempenho e no estado geral do usurio. O
trabalho intenso com um programa que tenha uma interface pouco amigvel
gera maior nmero de erros, o que acompanhado de irritao, desconforto
e cansao. A Ergonomia tambm abrange estudos sobre esse aspecto da re-
lao homem-mquina, ou seja, o desenvolvimento ou o aperfeioamento da
interface, tornando-a cada vez mais intuitiva, direta e objetiva. Esses estudos
envolvem o desenho das telas dos programas, a distribuio dos cones, jane-
las e as sequncias de comandos para se alcanar determinados objetivos.
A utilizao de mobilirio adequado muito importante mas isso se cons-
titui apenas em uma parte de um processo mais amplo que a construo de
um ambiente de trabalho seguro e saudvel. O ambiente de trabalho precisa
ser adequado ao homem e tarefa que ele vai desempenhar. Quando se fala
em mesas, cadeiras e teclados ergonmicos, entre outros itens, o que efetiva-
mente os caracteriza a sua fexibilidade, sua capacidade de se ajustarem s
caractersticas especfcas dos seus usurios, aqui compreendidas, em espe-
cial, a altura, peso, idade e atribuies.
O fundamental para os usurios de computadores saber que h proce-
dimentos bsicos para se evitar acidentes no trabalho, mesmo quando esse
trabalho se concentra em uma relao homem-mquina aparentemente ami-
gvel e isenta de riscos, desenvolvida em escritrios ou mesmo em casa. Apre-
sentamos abaixo um resumo desses procedimentos:
O monitor deve estar com sua parte superior ao nvel dos olhos do usurio;
a distncia entre o monitor e o operador deve ser equivalente extenso do
brao; o monitor deve ser ajustado para no permitir refexos da iluminao
do ambiente; os ps devem estar apoiados no cho ou em um suporte; os
pulsos devero estar relaxados, porm sem estarem fexionados; se h entra-
da de dados, deve ser usado um suporte para documentos, para evitar os mo-
vimentos repetidos do pescoo; o usurio deve fazer pausas regulares para
descanso, levantar, caminhar e exercitar os pulsos e pescoo com movimen-
tos de fexo e extenso.
A adoo desses procedimentos ir contribuir para um trabalho mais
seguro, desde que as condies do ambiente estejam adequadas ao tipo de
80
Gesto de Logstica e Operaes
trabalho que ali se desenvolve, entendendo essas condies como o contro-
le dos nveis de iluminamento, rudo, temperatura, umidade do ar e outros
agentes cuja presena possa representar riscos.
Atividades de aplicao
1. A medio de produtividade pode e deve ser medida, principalmente
como balizador para os gestores, no sentido de permitir o acompa-
nhamento de determinado produto ou servio ofertado ao mercado.
Relacione a segunda coluna com a primeira:
1. Com base no
capital
) ( quantidade de produtos produzi-
dos dividido pelo valor dispendido
com os gastos gerais.
2. Com base em
materiais
) ( quantidade de produtos produzi-
dos dividido pelo valor de ativos
pertinentes ao processo.
3. Com base na
mo-de-obra direta
) ( quantidade de produtos produzi-
dos dividido pelo valor gasto com
insumos materiais.
4. Com base nos
gastos gerais
) ( quantidade de produtos produzi-
dos dividido pelas horas gastas com
mo-de-obra direta.
2. Organizaes predispostas a projetar as funes ocupadas pelos tra-
balhadores propem alternativas no sentido de se modifcar a natu-
reza de atividades especializadas visando alcanar maior satisfao
de necessidades dos envolvidos, como as que se apresentam a seguir.
Relacione a segunda coluna com a primeira.
1. Desenvolvimento
de multifunciona-
lidade
) ( consiste na adio de atividades si-
milares ao trabalho de determinado
profssional.
2. Aumento na
amplitude do
trabalho
) ( caracteriza-se por se adicionar ati-
vidades de planejamento, controle,
inspeo ou outras de carter admi-
nistrativo ao trabalho operacional.
Projeto da rede de operaes produtivas
81
3. Valorizao
do trabalho
) ( envolve a organizao dos empre-
gados em equipes de trabalho, en-
volvendo seleo e treinamento
para melhorar os resultados.
4. Trabalho
em equipe
) ( consiste na habilitao, principal-
mente atravs de treinamento, de
habilidades de forma a permitir
mesma pessoa executar diversas
atividades.
3. A produtividade varivel, de acordo com a quantidade de produo
relacionada com a quantidade de recursos empregados. Dessa manei-
ra, pode-se aumentar a produtividade atravs das formas menciona-
das na tabela a seguir. Para cada uma delas, mencione um exemplo
prtico, real ou imaginrio:
Aumentando-se a quantidade de pro-
duo com a mesma quantidade de re-
cursos (ou com menos recursos).
Reduzindo-se a quantidade de recur-
sos utilizados, desde que mantida ou
aumentada a quantidade efetivamente
produzida.
Aumentando-se a quantidade de pro-
duo mesmo aumentando-se a quan-
tidade de recursos utilizados, desde que
a quantidade de recursos utilizada seja
menor quando comparada quantida-
de efetivamente produzida.
Reduzindo-se a quantidade efetivamen-
te produzida, desde que a quantidade
de recursos seja tambm reduzida, mas
numa proporo maior quantidade
produzida.
Gest o de est oques
Neste captulo so apresentados diversos conceitos e prticas recomen-
dadas e praticadas nas organizaes interessadas em tirar o mximo provei-
to possvel de seus estoques, ou inventrios. Inicialmente ser oferecida uma
rpida abordagem sobre a evoluo histrica dessa rea de gesto, sucedida
de conceituaes e a seguir diversas formas de se planejar, organizar, dirigir
e controlar estoques, conciliando teorias com prticas.
Breve evoluo histrica da gesto de estoques
Desde os primrdios da humanidade tem-se registro da preocupao de
diferentes povos com o dimensionamento, a formao e preservao de es-
toques, seja para garantir a alimentao por certo perodo de tempo, seja
como forma de acumular recursos utilizados em combates, ou para enfren-
tar perodos de escassez.
Saltando no tempo j para a Idade Mdia, verifcamos, em 1104, o incio
da construo do Arsenal de Veneza e, j em 1325, voltou a se expandir at
quadruplicar as suas dimenses originais. Em 1560 j apresentava infraes-
trutura para comportar mais de 100 galeras
1
e outras embarcaes menores,
contando com vrias ofcinas e armazns onde eram armazenados grandes
estoques utilizados tanto para a fabricao de componentes para os navios
da poca quanto para equipar as embarcaes durante a preparao para
viagens, quer de cunho comercial ou de guerra. No auge da operao no
Arsenal de Veneza chegaram a trabalhar ali mais de 16 mil pessoas, em ativi-
dades de produo, manuteno ou processo de abastecimento de embar-
caes. Para suportar empreendimento de tal magnitude, algumas tcnicas
ainda rudimentares de gesto de estoques comearam a ser necessaria-
mente implementadas.
Em meados do sculo XVIII teve incio a Revoluo Industrial, quando di-
versos fatos relevantes no mbito da gesto de estoque se fzeram verifcar,
como a inveno da mquina a vapor, de fao e tecelagem. Em 1744 teria
surgido a primeira verso grfca da estrutura de produto, em uma propa-
ganda de uma fbrica de foges, iniciando uma nova era em termos de tc-
nica para gesto de estoques. Em 1880 o Arsenal de Veneza, j operando
1
Galeras so antigos navios
vela, de mastreao cons-
tituda de gurups e trs
mastros de brigue, enver-
gando ou no, alm das
velas redondas e de proa,
velas latinas quadrangula-
res. Raramente existiram
galeras com 4 e 5 mastros.
84
Gesto de Logstica e Operaes
com reconhecido tradicionalismo na produo e provimento de embarca-
es, apresentou o primeiro sistema completo de controle de estoques e
produo.
No incio do sculo XX, com o advento dos processos de produo em
massa, fundamentados nos preceitos desenvolvidos pelo pioneiro Henry
Ford e sua linha de produo em srie, surgiram ferramentas para solucionar
os problemas da gesto dos estoques e de todo o processo produtivo.
Um divisor de guas foi o desenvolvimento da frmula do Lote Econmi-
co, em 1915, por Harris, a partir de quando a evoluo de tcnicas e prticas
voltadas ao dimensionamento e controle de estoques continua recebendo
evolues at os dias presentes.
Simultaneamente ao desenvolvimento, no mundo ocidental, de ferra-
mentas e tcnicas como o Material Requirement Planning (MRP) ou Plane-
jamento de Necessidades de Material, do Manufacturing Resources Planning
(MRPII) ou Planejamento de Recursos de Manufatura e at do Capacity Re-
sources Planning (CRP) ou simplesmente Planejamento de Capacidades, no
Japo, comearam a ser desenvolvidas tcnicas fundamentadas na flosofa
de trabalho denominada Just-in-Time (JIT) envolvendo entre suas novidades
a tcnica de gesto dos estoques atravs do kanban
2
e o conceito de que
estoque pode ser considerado, na maioria das vezes, um desperdcio. Taiichi
Ohno, executivo da Toyota Motor Corporation, naquela poca, considera-
do o pai dos conceitos just-in-time.
Hoje em dia, em pleno sculo XXI, na era do Supply Chain Management
(SCM) ou Gesto da Cadeia de Suprimentos em que se busca a gesto con-
junta dos estoques por todos os participantes da cadeia, sejam fornecedo-
res, transformadores, atacadistas, varejistas, ou at os chamados Prestadores
de Servios Logsticos (PSL) objetiva-se atender aos clientes com menores
estoques e menores custos totais.
Gesto de estoques no contexto
da cadeia de suprimentos
Simultaneamente evoluo comentada, surgiu a necessidade crescen-
te das organizaes melhorarem seus padres de desempenho, fato parcial-
mente conquistado com a disseminao do conceito da Logstica integrada,
2
Kanban signifca, em
portugus, simplesmente
carto.
Gesto de estoques
85
importante aliada na busca de competitividade, caracterizando-se como
sendo essa a competncia que viria buscar vincular determinada organizao
cadeia de fornecedores e cadeia de distribuio. Num primeiro momento
o conceito de Logstica integrada foi absorvido no mbito interno das orga-
nizaes, buscando a melhoria das relaes internas atravs da integrao
das atividades e a consequente disseminao de posturas sinrgicas. Com a
evoluo desse novo ambiente surgiu a necessidade de se intensifcarem as
relaes entre os setores das empresas da mesma forma que as relaes com
fornecedores e subfornecedores, de um lado e com toda a cadeia de distri-
buio pelo outro lado, atingindo at consumidores e clientes fnais.
A viso de que os estoques so sempre perniciosos atividade produtiva
ganhou muita fora na dcada de 1980, impulsionada pela difuso da flosofa
just-in-time, mas vem sendo reavaliada visando atribuir aos estoques um papel
muito importante na competitividade das organizaes, sejam empresariais ou
no. comum imaginar-se constantemente o papel dos estoques numa empre-
sa, mas existem outras organizaes no empresariais como, por exemplo, as
de cunho militar, onde os estoques de munies, provises, fardamento, dentre
outros insumos, tambm so objetivo da gesto de estoques. Nos dias atuais,
h o entendimento e a convico de que, antes de serem a causa de problemas,
os estoques so o efeito e o refexo do ambiente de cada organizao.
Os estoques so elementos cruciais no atendimento a demandas previs-
tas; alimentam todo o fuxo produtivo, permitem racionalizaes nos proces-
sos de compra, garantem homogeneidade em processos produtivos e pos-
sibilitam s organizaes a prtica de economia de escala em muitas tarefas
no processo de obteno de insumos, durante as atividades de transforma-
o e ao longo do processo de distribuio, responsveis pela colocao de
produtos nossa disposio. Por esse prisma, os estoques podem ser enca-
rados, portanto, como fatores intimamente relacionados competitividade
das organizaes e das cadeias de suprimentos.
Parte expressiva dos estoques formados ao longo das cadeias visa,
tambm, compensar inefcincias em processos produtivos, geralmente de-
correntes de falhas de comunicao ou de confabilidade entre os integrantes
de uma cadeia de suprimentos. muito importante identifcar as causas nor-
malmente geradoras da formao de estoques, para que possamos julgar se
podemos ou no substituir estoques por padres mais elevados de qualidade
e confabilidade nos relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos.
86
Gesto de Logstica e Operaes
Os estoques e as implicaes
no resultado fnanceiro das organizaes
Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas
em contrapartida, exercem uma funo essencial no favorecimento de rea-
lizao das receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o
resultado fnanceiro das organizaes.
Difcilmente nos dias atuais consegue-se imaginar apenas uma organiza-
o, quer empresarial ou no, que no tenha, nos ltimos cinco ou dez anos,
demonstrado alguma preocupao com reduo de custos. Parece-nos que
essa herana das ltimas dcadas do sculo XX ganhou novas dimenses
nos nossos tempos e aponta para constantes e ousados desafos no senti-
do de as organizaes prepararem-se para disputar nichos de mercado com
preos mais e mais competitivos. Adicionalmente, as organizaes que, alm
de simplesmente terem demonstrado preocupaes, agiram efetivamente e
reduziram custos tornaram-se mais competitivas. Muitas delas reposiciona-
ram-se no mercado justamente por terem ganhado mais competitividade.
Nesse contexto, reconhece-se a grande importncia de um adequado
dimensionamento de estoques vinculado ao resultado fnanceiro das organiza-
es. Quanto maior o custo do dinheiro mais relevante passa a ser a represen-
tatividade sobre os juros sobre estoques, e esse fator vem contribuindo signi-
fcativamente para o estabelecimento de polticas de estoques cada vez mais
sintonizados com os desafos de competitividade identifcados no mercado.
Identifcam-se dois custos distintos quando nos referimos a estoques: os
custos de obteno e os custos de manuteno. Nenhum deles se refere ao
valor nominal dos estoques, que constituem, na realidade, parte dos ativos
de uma organizao, e sero tratados como tal.
Custos de obteno compreendem os relacionados aos processos de
proviso de estoques, envolvendo pesquisas de mercado e dispndio com
aprovaes e desenvolvimento de fornecedores e processos operacio-
nais de compras (no caso de materiais adquiridos de fornecedores tercei-
ros) ou custos de processos produtivos internos (no caso de materiais pro-
duzidos internamente, normalmente rotulados como artigos produzidos
verticalizadamente).
Custos de manuteno envolvem todos os dispndios relacionados com
a manuteno da posse de inventrios, como remunerao pelo capital
Gesto de estoques
87
empregado nos estoques, seguros, custo de rea e mo-de-obra necessria
para o armazenamento, depreciaes de equipamentos e instalaes, ener-
gias empregadas nos processos de armazenagem e picking
3
e riscos de ob-
solescncia (seja por decurso do prazo de validade, no caso de materiais com
tempo de vida predeterminado, ou por superao tecnolgica ou de cunho
mercadolgico). Algumas organizaes dimensionam ainda como custos os
riscos de furtos (dependente do grau de atratividade de cada mercadoria).
Grau de atratividade relaciona-se com a maior ou menor intensidade com
a qual os estoques podem ser alvos de furtos: estoques de guloseimas, por
exemplo, exercem maior grau de atratividade quando comparados a com-
ponentes metlicos de grande porte e baixo valor agregado, relativamente
pesados e difceis de serem transportados.
Da interao entre os custos de obteno com os de manuteno surge o
denominado custo total, base para todo o fundamento e dimensionamento
de lotes econmicos.
H um terceiro fator a ser considerado quando analisamos a infuncia
dos estoques nos resultados fnanceiros de uma organizao: o prprio valor
nominal dos estoques, ou seja, o valor empregado na formao de estoques,
geralmente tendo-se como base o conceito do valor de reposio, embora o
valor nominal registrado nos livros fscais, no costume ser o valor de reposi-
o e sim (no caso Brasil) o custo mdio das reposies passadas usual
encontrar-se o termo custo de reposio geralmente no contexto de custo
previsto das reposies futuras; geralmente usado em projees de compra
ou elaborao de oramentos, tais valores constituem parte dos ativos de
uma organizao.
Evidentemente, quanto maiores os dispndios com os custos de obten-
o e de manuteno; e quanto mais elevados forem os volumes de esto-
ques de uma organizao, maior ser a necessidade de capital destinado a
tais dispndios, podendo repercutir negativamente no resultado fnanceiro
da organizao como um todo, a ponto de comprometer ou em casos ex-
tremos at a inviabilizar determinado negcio.
Por outro lado, a falta de estoques na hora e locais adequados pode causar
prejuzos a toda cadeia de suprimentos: a empresa fornecedora deixa de
vender e todos os integrantes da cadeia de suprimentos a partir desse ponto
podem ter comprometida a continuidade de suas operaes. Uma cadeia
de suprimentos pode ser comparada a uma corrente. Nessa analogia, cada
empresa integrante da cadeia representaria um dos elos dessa hipottica
3
Por picking entende-se
o processo contrrio ao
da armazenagem, ou seja,
a retirada de materiais do
local de armazenamento,
independentemente de
seu destino (alimentar pro-
cessos produtivos, no caso
de matrias-primas ou
produtos semiacabados
ou atender a solicitaes
de clientes, no caso de pro-
dutos acabados).
88
Gesto de Logstica e Operaes
corrente. Se houver falta de material, seria como rompssemos a corrente,
comprometendo a continuidade das operaes a partir do elo fragmentado.
Explorando um pouquinho mais essa analogia, vale lembrar que toda cor-
rente to forte quanto seu elo mais fraco! Portanto, fortalecer a corrente
signifca aproximar mais e mais as relaes entre os integrantes da cadeia,
fato normalmente atingido pela constante interao e altos padres de qua-
lidade de informaes e aes tomadas.
Existe uma opinio generalizada no mundo empresarial sobre a difcul-
dade de se determinar precisamente o quanto custa a falta de determinado
produto ao longo dos processos produtivos. Algumas empresas estabele-
cem em contratos de fornecimento pesadas multas em dinheiro para com-
pensar prejuzos causados por paralisaes em processos produtivos devido
a falta de materiais.
Os estoques no cenrio empresarial industrial
Nos processos industriais os estoques caracterizam-se como os SKUs des-
tinados s etapas de manufatura ou transformao, sempre com agregao
de valor. Stock Keeping Unit (SKU) constitui uma unidade distinta e um tipo
individual de item mantido em estoque, podendo o conceito ser aplicado
no mbito industrial, comercial ou em servios, para artigos diretos ou no.
Normalmente so materiais diretos (aqueles que integram os produtos) e
materiais auxiliares (os empregados nos processos produtivos, embora no
integrem os produtos fnais).
Como exemplo pode-se imaginar o processo industrial na produo
mveis, comuns em nossos ambientes de trabalho: materiais diretos inte-
gram o produto na forma de sua apresentao fnal, como peas de madeira,
materiais metlicos e plsticos para fxao, tintas, vernizes, colas, compo-
nentes de acabamento e a embalagem, quando aplicvel. Materiais indiretos
so os que foram utilizados durante o processo, como lixas e outros abrasi-
vos usados em processos de fabricao, pincis utilizados no acabamento,
brocas para furao e fanelas para polimento, cujo consumo previsvel du-
rante a construo dos mveis, mas a parcela utilizada na produo de cada
unidade no integra efetivamente o produto adquirido, fsicamente.
Quer sejam materiais diretos ou indiretos, os estoques desses insumos, no
mbito industrial, SKUs produzidos internamente verticalizadamente ou
adquiridos de fornecedores terceiros, so constantemente objeto de intensa
Gesto de estoques
89
interao com os fornecedores, visando adequao tcnica e quantitativa
aos objetos propostos. Assim, as tarefas de coordenao dos fornecedores,
negociao de condies fsicas, detalhes de transporte e acondicionamen-
to so frequentemente requisitos para garantir adequado fuxo de mercado-
rias nos processos produtivos.
O dimensionamento dos estoques est intimamente relacionado ne-
cessidade de volumes que atendam as necessidades de consumo durante
determinado tempo. Dessa maneira, em antecipao a necessidades futuras
normalmente os estoques so formados, evitando riscos de descontinuida-
de ou esforos muito grandes e inoportunos para o reprovisionamento, ou
seja, a reposio de estoques. No ambiente organizacional, quanto maior a
antecedncia necessria para o consumo de determinado material, maiores
os riscos associados e por isso maiores sero os estoques necessrios para
garantir a continuidade da operao.
Quando o dimensionamento de estoques no est condizente com as
necessidades (seja para maior ou menor) costuma-se dizer que os estoques
esto desbalanceados. Se os estoques estiverem dimensionados abaixo da
necessidade efetiva, corremos maiores riscos de precisarmos efetuar compras
de emergncia visando garantir continuidade das operaes. As empresas
podem, ainda, enfrentar esse fenmeno indesejvel atravs de aes internas,
como troca de produtos em produo por falta de insumos ou at podem cul-
minar com paralisao temporria do processo industrial por falta de insumos,
sejam diretos ou indiretos. Vale lembrar, no mbito industrial, que cada segun-
do parado por falta de um nico SKU gera um aumento indesejado de todos
os demais SKUs utilizados no mesmo produto, fenmeno bastante nocivo a
qualquer organizao preocupada em manter-se competitiva.
Por outro lado, a formao de estoques super dimensionados em rela-
o s necessidades (demanda) acarreta custos maiores com manuteno
desses estoques (custo de rea, remunerao do capital empregado, segu-
ros, manuseio e redundncia em operaes de movimentao, armazena-
gem e controles).
Algumas empresas industriais tm utilizado mecanismos criativos na forma
de planejarem o dimensionamento de seus estoques conjuntamente com os
fornecedores terceiros, buscando sinergias muito bem-vindas nas cadeias de
suprimentos. Um desses mecanismos constitui na manuteno de estoques de
matrias-primas de propriedade de fornecedores terceiros consignados em em-
presas-cliente (pay on consumption)
4
, como forma de garantir disponibilidade na
4
Pay on consumption ou
pagamento no consumo
consiste na prtica da parte
fornecedora confar esto-
que de determinado SKU
no domnio fsico da parte
cliente sem caracterizar
venda, at o momento do
efetivo consumo, quando
formalizada a venda.
90
Gesto de Logstica e Operaes
empresa-cliente sem onerar o inventrio desta ltima. No Brasil essa prtica
vem sendo ampliada, apesar da difculdade de natureza fscal, envolvendo o
controle das remessas e principalmente a validade da documentao fscal
que lastreia a operao antes da efetiva venda, consequente da necessidade
de consumo por parte da empresa-cliente.
No ambiente industrial comum s organizaes planejarem, na con-
cepo de suas estratgias, como iro trabalhar para conciliar o dimensiona-
mento dos estoques com a capacidade de produo. Quando se tem uma
capacidade de produo limitada, normalmente as empresas trabalham com
o conceito make to stock, ou seja, produzem para estoque visando ocupar
toda a capacidade produtiva, em antecipao demanda. Evidentemente,
h maior necessidade de formao de estoques, principalmente de produto
acabado, exigindo direcionamento de recursos para possibilitar a formao
desses estoques. Nessa situao geralmente busca-se a maximizao na ocu-
pao da capacidade produtiva. Quando a capacidade de produo for su-
perior demanda, aumenta-se a capacidade de reao das empresas, e elas
podem adotar o conceito make to order, ou seja, produzir a partir do com-
promisso de compra de determinado cliente. Dessa maneira, os estoques de
produtos acabados so reduzidos substancialmente, ou at eliminados, pois
o diferencial de competitividade deixa de ser o estoque de produto acabado
disponvel, passando a ser a capacidade de reao (fexibilidade e velocidade)
a partir da identifcao da necessidade do cliente. O potencial inconvenien-
te na adoo do conceito make to order o risco de no se obter ocupao
plena da capacidade de produo, gerando ociosidade. Em termos prticos,
essa deciso deve contemplar aspectos fnanceiros, ou seja, em determinadas
ocasies pode-se conviver com ociosidade nos meios produtivos e mesmo
assim garantir maior rentabilidade do negcio como um todo, se compara-
do ao make to stock. Evidentemente, diversos fatores contribuem para o pro-
cesso de tomada de deciso entre a adoo de um dos conceitos, como por
exemplo, o tempo de espera que o mercado cliente aceita, o custo da manu-
teno dos estoques, os investimentos necessrios para ampliar a capacidade
produtiva e at as aes de competidores no mercado e suas tendncias.
Outra medida que ganha adeptos a cada dia consiste na racionalizao de ati-
vidades comuns entre organizaes fornecedoras e clientes, como, por exemplo,
tarefas de controle de qualidade. Partindo-se da premissa da existncia de inte-
resse de todos os integrantes de uma cadeia de suprimentos em mant-la cada
vez mais slida e competitiva, parece no existir motivo justifcvel para ativida-
des em duplicidade entre as partes, principalmente se h sufciente integrao e
Gesto de estoques
91
grande clareza de responsabilidades entre elas. Ainda comum, ao analisarmos
procedimentos ao longo de cadeias de suprimentos, nos depararmos com tare-
fas semelhantes em controle de qualidade na sada de mercadorias na expedio
do fornecedor e na rea de recebimento da empresa cliente, evidenciando dupli-
cidade de tarefas que, diga-se de passagem, somente agregam custo sem agre-
gar absolutamente nenhum valor ao produto. Por que no convencionar quem
controlar quais quesitos, sem redundncia? E sem duplicidade de custos?
Os estoques no comrcio varejista,
atacadista e distribuidor
No ambiente de comrcio, a gesto dos estoques de mercadorias para
revenda tem caractersticas bastante peculiares. Por um lado temos os ataca-
distas, caracterizados por seu objetivo o atendimento ao chamado pequeno
varejo, as menores lojas. A funo do atacadista o servio de venda e for-
necimento de quantidades adequadas s demandas do pequeno comrcio,
desmembrando, em muitos casos, as embalagens maiores dos fabricantes.
J o distribuidor caracteriza-se por atuar sincronizadamente com os produ-
tores, capilarizando a rede de distribuio atravs do alcance de nichos de mer-
cado difcilmente atendidos diretamente pelos produtores, diferentemente
dos atacadistas, com atuao predominantemente oportunista. O distribuidor
geralmente est integrado s polticas comerciais balizadas pelo produtor. Por
conseguinte, os dimensionamentos dos estoques bem como as polticas que
o regem usualmente tambm esto alinhados com a cadeia de distribuio.
Por outro lado temos as grandes redes de varejo, com expressivo nmero
de lojas, caso em que h um aumento de complexidade quando estamos tra-
tando de estoques destas redes, especialmente em variedade (diversifcao).
Sob outro vis de anlise, se essas redes de lojas possurem estabelecimen-
tos instalados em bairros da cidade com elevada diferena de poder aquisiti-
vo da populao, o sortimento tambm ter de ser adaptado, em termos de
preos (e muitas vezes, marcas ou modelos), de acordo com a rea geogrfca
de infuncia de cada loja. Outros fatores demogrfcos como idade, escolari-
dade, regies e seus costumes, sexo, estado civil etc., tambm tero infun-
cia nos itens que devero ser estocados e vendidos em cada loja.
Temos de observar tambm, no varejo, as caractersticas estatsticas da
demanda. No comrcio temos produtos de demanda regular com poucas
92
Gesto de Logstica e Operaes
variaes ao longo do tempo; temos produtos de moda em que os ciclos de
vida so cada dia menor dentro de uma mesma estao; temos produtos de
venda em eventos especfcos de durao de um dia ou de curtssimos per-
odos; temos os produtos sazonais que possuem ciclos de vida maiores que
os de moda e cuja demanda infuenciada normalmente pelas estaes do
ano e, fnalmente, temos aqueles produtos que chamamos de novidades
que no tem nenhuma base histrica que permita qualquer clculo para de-
terminar sua demanda futura.
A categoria de produtos caracterizados por serem novidade, na verdade
apresenta um elevado grau de ineditismo diante de determinado mercado,
fator que no exime os fabricantes de efetuarem pesquisas prvias visando
avaliar aceitao e inteno de compra. Como exemplo, pode-se mencionar
o lanamento, no Brasil, do ovo de chocolate recheado com um brinquedo,
produzido pela italiana Kinder: apesar do elevado grau de ineditismo, a novi-
dade foi cuidadosamente testada antes do efetivo oferecimento ao mercado.
Pelos diversos aspectos apresentados sobre a gesto dos estoques de
itens estocveis no varejo e atacado, evidencia-se a diversidade de algorit-
mos que so utilizados para clculo de suas demandas e consequente gesto
de seus estoques. Em muitos casos, os estoques so simplesmente apostas
no comportamento do consumidor. Boas apostas geram estoques produti-
vos, com alto giro. Apostas ruins geram estoques com pouco giro, obrigando
o comerciante a liquidaes a preos que, muitas vezes, so at menores que
os custos da mercadoria.
Estoques de peas de reposio,
manuteno e apoio operacional
Alm dos materiais utilizados diretamente na produo e comercializao,
comum serem encontrados em estoque outros materiais, necessrios para
as atividades de apoio ao negcio, como, por exemplo, peas de reposio,
materiais de manuteno, material de limpeza, material de escritrio e mate-
rial de marketing e apoio a vendas. Essa categoria de artigos frequentemen-
te identifcada como MRO, designando manuteno-reparo-operaes.
Esses artigos consomem recursos tanto na gesto quanto na operao
dos estoques, alm de causarem transtornos s reas clientes quando no
esto disponveis quando necessrios.
Gesto de estoques
93
Uma caracterstica relevante desse grupo de artigos relaciona-se com o
volume de material movimentado e o nmero de pedidos: usualmente so
muito requisitados, gerando um nmero alto de solicitaes de pequeno
volume, provenientes de toda a empresa.
Prticas usuais em gesto de estoques
Neste subcaptulo so apresentados algumas prticas elementares, como
curvas de estoque (ou curvas dente-de-serra), para ento se desenvolver os
conceitos de estoque mdio, lead time e estoques de segurana. Depois so
desenvolvidos os conceitos de dimensionamento de lotes (quanto produzir
ou comprar?) e por fm so apresentados alguns parmetros de classifcao
para efeito de planejamento dos estoques e o mtodo para a sua utilizao.
Curvas de estoque e estoque mdio
sempre necessrio acompanhar toda a movimentao do estoque, afnal,
estoques valem dinheiro. No grfco a seguir registram-se entradas e sadas de
um material (as linhas verticais, sinalizadas como ressuprimentos de materiais,
representam as entradas, e as linhas inclinadas representam as sadas). Obser-
ve que as entradas ocorrem esporadicamente, enquanto que as sadas ocor-
rem de modo contnuo. No ambiente organizacional esse comportamento
tpico, por exemplo, quando observamos o comportamento no consumo de
materiais diretos em qualquer organizao manufatureira.
Grfco 1 Dente-de-serra
sadas sadas
Estoque mximo
Estoque mdio
Estoque mnimo
Tempo
Ressuprimento de Materiais
Tamanho do
lote de
reposio
Qtde
Esse sucinto e objetivo controle nos permite registrar a evoluo do saldo
do estoque ao longo do tempo. Representado grafcamente, imaginando-se
94
Gesto de Logstica e Operaes
um consumo constante e perodos de reposio repetitivo e cadenciado,
temos a representao a seguir, onde a disposio da linha que representa
os estoques nos sugere a silhueta de um dente-de-serra.
Dessa forma, a cada momento poderemos calcular o saldo do estoque
segundo a frmula:
Saldo
fnal
= Saldo
inicial
+ entradas sadas
Se no houver reposio a tempo hbil, seja por atraso no processo de
ressuprimento ou por aumento sbito e imprevisto na demanda, teramos os
chamados pontos de ruptura de estoques, ou seja, os momentos a partir dos
quais a atividade produtiva seria paralisada por falta de determinado material.
O conceito de estoque mdio
Partindo-se da premissa de que o saldo de estoque futua continuamente
ao longo do tempo, a questo frequente relaciona-se determinao sobre
qual valor de estoque adotar para atividades de acompanhamento ou at
de apurao de custos. Um valor pontual, por exemplo, o do inventrio no
ltimo dia do ms, semana ou ano, usado frequentemente, mas no traduz
o comportamento do estoque durante o perodo como um todo. Assim,
quando precisamos analisar o comportamento do estoque usamos o con-
ceito do estoque mdio, calculado como a mdia dos saldos de fechamento
do dia, das semanas ou dos meses.
Como exemplo, para os dados de demanda e saldo a seguir tem-se em
unidades:
Tabela 1 Dados da demanda
Perodos Demanda (sadas) Entradas Saldo
Semana 1 1 000 3 000
Semana 2 1 000 2 000
Semana 3 1 000 1 000
Semana 4 1 000
Semana 5 1 000 4 000 3 000
Semana 6 1 000 2 000
Gesto de estoques
95
Perodos Demanda (sadas) Entradas Saldo
Semana 7 1 000 1 000
Semana 8 1 000
Semana 9 1 000 4 000 3 000
Semana 10 1 000 2 000
Semana 11 1 000 1 000
Semana 12 1 000
Saldo mdio do primeiro ms:
Saldo
semana 1
+ Saldo
semana 2
+ Saldo
semana 3
+ Saldo
semana 4
nmero de semanas 4
=
3 000 + 2 000 + 1 000 + 0
= 1 500
O conceito de lote econmico,
just-in-time e classifcao ABC
Os gestores responsveis pela gesto de estoque so constantemente
questionados sobre dois aspectos triviais: a determinao do qu e quando
deve haver reposio de estoques. O qu busca determinar quais SKUs ou
itens em estoque devem ser adquiridos ou produzidos e quando refere-se
determinao das datas nas quais os pedidos ou ordens de compra devem
ser emitidos de forma a garantir disponibilidade de insumos a tempo hbil
para o atendimento da demanda. Dados histricos e ferramentas bastante
conhecidas como o MRP
5
respondem, habitualmente, a essas questes.
H, porm, outro fator relevante: a determinao de quanto deve ser com-
prado ou produzido de determinado insumo, evitando riscos de gerar-se
obsolescncia e garantindo o atendimento de todas as demandas num de-
terminado horizonte temporal.
Um adequado dimensionamento das quantidades a serem compradas
ou produzidas um fator vital como contribuinte decisivo para o sucesso
dos negcios.
A determinao do lote ideal para compra ou produo pode ser obtida
atravs do Lote Econmico LEC (de compra ou de produo).
Lote econmico uma quantidade de compra ou fabricao capaz de
equilibrar os custos de reposio e os custos de manuteno de estoques,
minimizando o custo total do estoque em determinado perodo.
5
MRP (Material Requirement
Planning) ou Planejamento
de Necessidades de Mate-
rial consiste num conjunto
de prticas visando o di-
mensionamento de mate-
riais diretos num ambiente
produtivo. Podem requerer
softwares no caso de se de-
sejar reduzir os tempos ne-
cessrios para clculos.
96
Gesto de Logstica e Operaes
Na prtica isso signifca que quando se processa uma compra ou se produz
um lote de determinado material h um custo fxo para o processo de ressu-
primento, independentemente da quantidade comprada ou produzida.
Numa fbrica de biscoitos, por exemplo, para se deixar de produzir um tipo
de biscoito e iniciar a produo de outro, haver custos associados ao tempo de
interrupo da produo, necessria para limpeza de equipamentos, troca de
matrias-prima, material de embalagem, regulagem de equipamentos de pro-
duo, adicionada do custo da mo-de-obra de profssionais que precisam alte-
rar programas de equipamento, regulagem de temperatura de fornos, calibra-
gem de balanas onde os produtos so pesados simultaneamente ao processo
de embalagem, adicionado ainda ao custo da depreciao da mquina, que con-
tinua acontecendo mesmo quando ela est parada, alm do custo de alguma
matria-prima que pode se perder no processo de ajuste dos equipamentos.
Como esses custos ocorrem sem relao com o tamanho do lote, torna-se
interessante produzir lotes grandes, para que a representatividade desses
custos que incide sobre cada unidade produzida seja a menor possvel.
No caso de compra ao invs de produo o raciocnio o mesmo, apenas
devem-se substituir os custos fxos de produo pelos de compra, como, por
exemplo, o aluguel de contineres, servios de despachantes aduaneiros,
pedgios, despesas da rea de compras etc.
Esse custo fxo para uma reposio (ou compra), por isso a maneira de
reduzi-lo fazer o menor nmero de reposies possvel, o que se consegue
fazendo a produo ou a compra em intervalos mais espaados. Na realidade,
a frequncia de reposio quem defne o impacto do custo de reposio.
A frequncia (F) calculada dividindo-se a demanda (D) pelo tamanho do
lote (Q), ou seja:
F
D
Q
=
O custo fxo (CF), ento, pode ser calculado como o custo fxo de proces-
samento de um pedido (C
p
) multiplicado pelo nmero de pedidos que so
processados (frequncia)
Matematicamente tem-se a seguinte representao:
CF = F . C
p
, o que pode ser escrito tambm substituindo a frequncia (F)
pela sua equivalente em funo do tamanho do lote:
CF
D
Q
C
p
= .
Gesto de estoques
97
Por outro lado, quando se faz uma compra ou se produz um lote muito
maior que a demanda, h outros custos que passam a incidir sobre os artigos
armazenados. Esses custos, conhecidos tambm como custos de estocagem,
ou custos de oportunidade, ou ainda custos de manuteno de estoques,
so compostos principalmente pelos custos fnanceiros decorrentes da imo-
bilizao do capital da empresa.
Esses custos so variveis e so calculados a partir do volume dos esto-
ques e do custo fnanceiro para a empresa.
O volume dos estoques calculado na forma de um saldo mdio de es-
toque ou estoque mdio (EM), usualmente defnido como sendo o estoque
mximo, que o volume do estoque quando se recebeu um lote de ressupri-
mento (Q) e ainda no ocorreu nenhuma demanda, dividido por 2, ou seja, o
meio do perodo entre dois ressuprimentos:
EM
Q
=
2
Por sua vez, o custo de manuteno dos estoques ou custo varivel de
estocagem (CV) para a empresa calculado multiplicando-se a taxa de juros
do custo do capital (i) pelo estoque mdio (EM) valorizado ao custo unitrio
(C
unit
) do item:
CV = EM . C
unit
. i
o que tambm pode ser reescrito em funo do tamanho do lote
(Q): CV
Q
C i
unit
=
2
. .
A multiplicao de Q por trs constantes faz com que o Custo de Manu-
teno do estoque (Ce) cresa a uma taxa constante e proporcional ao tama-
nho do lote, assumindo o aspecto de uma reta:
Custo (R$)
Custo varivel de estocagem ou
custo de manuteno de estoques
Tamanho do lote (Q)
98
Gesto de Logstica e Operaes
Dessa forma, o custo total que o resultado da soma dos custos fxo e
varivel, assume o aspecto de uma curva, cujo ponto de menor valor defne
o tamanho do lote ideal, ou Econmico:
Custo (R$)
Ponto de custo mnimo ou
lote econmico (compra
ou produo)
Tamanho
do lote (Q)
Custo fxo total de pedido (CTP) ou
custo de obteno de estoques
Custo varivel de estocagem
ou custo de manuteno de
estoques
Custo total
O lote econmico est situado no ponto de custo total mnimo, que o
ponto em que o custo fxo fca igual ao custo varivel, assim:
CV = CF, o que pode ser escrito como:
Q
C
D
Q
C
unit p
2
. i . .

Como nesta equao o que nos interessa o tamanho do lote (Q), vamos
reescrev-la isolando o tamanho do lote: Q
C
C
p
unit
2
2
=

. D .
i .
Ento para calcular o valor de Q, basta extrair a raiz quadrada da equao
acima:
LEC Q
C
p
unit
= =

2 . D . C
i .
Em softwares voltados gesto de estoques, especialmente os concebi-
dos em sintonia com gesto integrada (ou ERPs
6
), normalmente j existe a
conceituao do LEC em ferramentas oferecidas. Porm, sempre oportuno
saber como os sistemas calculam os LEC. Por essa razo foi demonstrada a
deduo da frmula aplicvel tanto para produtos comprados quanto para
produtos manufaturados. A principal diferena entre eles vai ser o clculo do
custo de processamento do pedido (Cp), assim para facilitar segue uma lista
resumida dos componentes deste custo em cada caso.
6
ERPs (Enterprise Resources
Planning) ou Planejamento
de Recursos Empresariais
so ferramentas geralmen-
te informatizadas a partir
de conceitos de gesto in-
tegrada. Usualmente ofe-
recem mdulos aplicveis
especifcamente gesto
de estoques.
Gesto de estoques
99
Custo de processamento de pedidos
(Cp) para produtos comprados
Custo da emisso de ordens de compra (ou pedidos) : normalmente
calculado dividindo-se a despesa total da rea de compras (salrio
dos compradores, telefone, despesas com material de expediente)
pelo nmero de pedidos que a rea processa no ms.
Custos fxos de transporte : salrio de motoristas e ajudantes, ped-
gio, combustvel (o gasto com combustvel depende do percurso e
no do fato do caminho estar cheio ou vazio).
Custo do recebimento da compra : salrio de conferentes e do pesso-
al de armazm rateado pelo tempo gasto no recebimento, conferncia
e armazenagem, custo mensal de empilhadeiras, custo do processa-
mento da nota fscal de compras.
Custo da inspeo de qualidade : custos de material e salrios do pes-
soal envolvido no controle de qualidade, rateados pelo tempo dedica-
do a inspeo de cada pedido.
Custo da internao : despacho aduaneiro, aluguel de contineres,
demurrage
7
, emisso de certifcado de origem, processamento de or-
dens de pagamento, custo das operaes de cmbio.
Custo de processamento de pedidos
(Cp) para produtos fabricados
Custo de set-up (preparao de mquina): principal custo associado
reposio de produtos manufaturados, decorre do tempo durante
o qual os recursos de produo fcam parados enquanto est sendo
preparada a produo de um novo artigo. Durante esse tempo h
uma srie de custos que continuam incorrendo e que tero que ser
apropriados no custo unitrio da produo subsequente, como depre-
ciaes, salrio-hora de mo-de-obra direta bem como do pessoal de
manuteno, envolvido no processo de set-up, materiais de limpeza e
matrias-primas perdidas no processo de set-up, custos de emisso e
acompanhamento de ordens de fabricao e custos de armazenagem
e transporte de material em processo.
7
Demurrage: conceito uti-
lizado na terminologia de
navegao, tendo por sig-
nifcado indicar a demora
de um navio em um porto.
100
Gesto de Logstica e Operaes
Difculdades frequentes com o uso do LEC
A mais relevante difculdade em relao ao uso do LEC a de obter os
dados necessrios para calcular corretamente o custo fxo de um pedido de
reposio (Cp). Em muitas organizaes no uma tarefa simples obter estes
custos com o detalhamento requerido por causa da maneira como a apro-
priao dos custos feita. Porm, a utilizao do conceito do LEC assume
que os custos (Cunit, Cp e i) so dados, ou seja, no esto sujeitos a ques-
tionamento, ao mesmo tempo em que presume tambm que o uso do LEC
em cada etapa do processo produtivo, isoladamente, igualmente vlida, o
que no verdade.
Em decorrncia das difculdades de uso do LEC, foram desenvolvidas
outras duas abordagens alternativas visando o dimensionamento de lotes
a serem adquiridos ou produzidos: a utilizao da flosofa Just-in-Time e a
classifcao ABC.
A utilizao da flosofa Just-in-Time aplicada gesto de estoques parte da
premissa de somente se comprar ou produzir a quantidade estritamente ne-
cessria para cobrir a demanda, contribuindo para a reduo signifcativa do
custo varivel, dependente da quantidade em estoque. Dessa maneira, bus-
cou-se uma intensa reduo nos custos fxos atravs da reduo dos set-ups,
possibilitando uma reduo extrema no tamanho dos lotes e permitindo a
produo exata de quantidades demandadas, diariamente.
Pode-se ento afrmar que no Just-in-Time no h um dimensionamento
do lote de compra ou de produo, porque esses lotes devem ter exatamente
o mesmo tamanho da demanda. Em compensao, para que isso seja econo-
micamente vivel preciso dimensionar os custos fxos do pedido de reposi-
o (Cp), o que feito principalmente pela reduo dos tempos de set-up de
mquina.
Neste caso ento podemos reescrever a frmula do LEC, igualando-a a
demanda:
LEC
C
C
D
p
unit
=

=
2 . D .
i .
O que signifca que para que isso seja verdade, o valor de Cp ter que
assumir um limite mximo, calculado como:
Gesto de estoques
101
2 . D .
i .
2 . D .
i .
C
C
D
C
C
D
p
unit
p
unit

= =
2
2 2
C
p
unit
=
D . i . C
2
Ou seja, o tempo de set-up ser tal que no seja possvel gastar mais do
que o valor mximo de Cp.
Classifcao ABC e criticidade
O fundamento da classifcao ABC muito simples: nada mais do que
uma simples lista classifcada em ordem de importncia dos SKUs mais re-
presentativos: um mero ranking, efetuado considerando a demanda multi-
plicada pelo valor de cada item. Os mais representativos, onde esto locali-
zadas as maiores oportunidades de reduo dos custos e elevao do nvel
de servio, recebem a classifcao A, pela Regra de Pareto, espera-se que um
nmero reduzido de itens seja responsvel pela parcela maior das oportuni-
dades de melhoria. Na classe B, tem-se um volume um pouco maior de itens,
e cujo peso no resultado fnal intermedirio. E na classe C, fca a massa ou
o maior volume dos SKUs do estoque, e que, no entanto no afeta de manei-
ra expressiva o resultado fnal. Evidentemente, concentrando as atenes de
determinado gestor nos item A, buscar-se- maior resultado a partir de seus
esforos, concentrados nos maiores potenciais. Algumas organizaes tm
expandido esse conceito avanando em outras letras do alfabeto, visando
refnarem ainda mais a segregao de cada categoria utilizada no critrio.
Quando se deseja classifcar uma quantidade muito grande de SKUs, re-
comenda-se buscar ajuda de alguma ferramenta automatizada, lembrando,
ainda, que a classifcao ABC um critrio que exige revises peridicas,
pois, em funo da demanda e outros fatores comerciais, determinado item
A, quando reavaliado depois de algum tempo, poder caracterizar-se, por
exemplo, como sendo B.
Controle e acuracidade dos estoques
Para se garantir resultados esperados na gesto de estoques, ateno espe-
cial deve ser dada acuidade ou acurcia ou ainda acuracidade dos estoques,
ou seja, os saldos fsicos devero estar sempre de acordo com os registros te-
ricos. uma forma de se conciliar qualidade e confabilidade da informao.
Qualquer desvio evidenciar que os registros tericos no esto conseguindo
102
Gesto de Logstica e Operaes
retratar as ocorrncias da prtica, a menos que haja alguma fraude. A confa-
bilidade nos controles proporciona o acompanhamento do desempenho das
operaes em relao aos padres planejados, possibilitando redirecionamen-
to em casos de desvios. Dentre os benefcios decorrentes de efetivo controle
de estoques destacam-se a identifcao de situaes relacionadas ao risco no
atingimento de metas de uma organizao, especialmente quando relaciona-
do a ruptura de estoque, diferenas de inventrio ou desvios como extravios,
furto ou danos.
A verifcao do grau de acuidade de determinado estoque pode ser
obtido dividindo-se a quantidade de SKUs com saldo correto pela quanti-
dade de SKUs controlados, e multiplicando-se esse ndice por 100, visando
expressar um valor em percentual.
As divergncias normalmente tm origem em falhas de controle, seja
na entrada, sada ou em tarefas de movimentao e armazenagem. Quanto
mais automatizado for determinado controle de estoques, maiores as possi-
bilidades de evitarem-se erros.
Outro recurso a ser utilizado como ator coadjuvante nos controles de
estoques o FIFO (First In First Out), ou o primeiro a entrar, primeiro a sair,
incentivando a ocorrncia de uma rotatividade fsica de estoques a partir
da expedio preferencial a produtos mais antigos. uma maneira simples,
porm objetiva e efcaz para possibilitar rastreabilidade em produtos.
comum encontrarmos organizaes que realizam periodicamente uma
contagem fsica de itens estocados. Muitas organizaes e alguns autores re-
ferem-se a essa prtica como sendo a realizao do inventrio. uma forma
de se validar a efccia dos controles adotados. Quando operacionalizada,
uma contagem fsica dever observar alguns cuidados simples, porm muito
assertivos, como:
Contagem cega a pessoa que faz a contagem no deve jamais saber
de antemo qual a quantidade que consta no controle de saldos ou
nos documentos de entrada, para no ter a sua contagem infuenciada;
Segunda contagem quando houver diferena entre a quantidade
contada e a quantidade esperada, deve-se efetuar uma segunda con-
tagem, preferencialmente cega e por outra pessoa. preciso obter
pelo menos duas contagens iguais para validar um inventrio.
Gesto de estoques
103
Ajuste dos registros de saldo uma vez aferidas as diferenas de in-
ventrio, o acerto deve ser tanto rpido quanto burocrtico (ainda que
isso parea uma contradio). As diferenas devem ser formalmente
registradas e os acertos autorizados tambm formalmente pela dire-
o da empresa. Naturalmente a diretoria vai exigir a identifcao e
eliminao das fontes de gerao dos erros mais signifcativos, para
autorizar o acerto.
Ampliando seus conhecimentos
Gesto de estoque de matria-prima importada
(BERTO
1
, 2008)
Introduo e justifcativa
No ambiente estratgico das empresas ps-globalizao, o domnio da lo-
gstica tem se tornado requisito vital para a continuidade dos negcios das
empresas. Interagindo em um mercado sem fronteiras, competindo global-
mente, e gerenciando seus recursos de forma regional, mais um paradigma
a ser transposto pelo gestor atual.
Gerir coerentemente o fuxo das informaes, integrando interesses ao
longo da cadeia, passou a ser no s a chave para o sucesso, como tambm a
prpria sobrevivncia dessas empresas nesse cenrio globalizado.
Dentre tantas competncias requeridas na Gesto da Cadeia de Suprimen-
tos (SCM), a gesto de materiais assume importncia estratgica dentro das
empresas, eis que, atende a demanda solicitada, bem como propicia o dife-
rencial no atendimento de outras inesperadas.
Essa gesto tende a se complicar sobremaneira, quando a necessidade
recai sobre a manuteno do estoque de matrias-primas importadas, uma
vez que, o perodo de reposio mais longo, e a fexibilidade na gesto
muito pequena.
1
Denlson Berto ps-graduado em Logstica Empresarial e Gesto da Cadeia de Suprimentos pela Universidade Metodista de Piracicaba.
104
Gesto de Logstica e Operaes
Nesse contexto, tem o presente trabalho o objetivo de avaliar os impac-
tos decorrentes da deciso de aquisio de produtos no mercado estran-
geiro, e sugerir modelos de gesto de estoque que possam contribuir para
com a reduo dos riscos inerentes desse negcio, mitigando suas incertezas.
No obstante, a justifcativa do estudo fundamenta-se na sua capacidade de
contribuio para com o aumento ou manuteno da competitividade das
empresas, proporcionando melhorias signifcativas em diversos nveis que in-
fuenciam no atendimento ao cliente.
Gesto da cadeia de suprimentos
(Supply Chain Management)
O conceito de SCM (Supply Chain Management) deve ser considerado no
apenas como mais uma ferramenta gerencial, mas como parte da estrat-
gia da empresa, estratgia que deve ser compartilhada por todos os elos da
cadeia (DIAZ, 2002).
Assim, a SCM a evoluo da concepo dos negcios atuais, uma vez que,
atualmente, a concorrncia se d atravs de cadeias de suprimentos. Trata-
-se de um processo integralizado, abrangente e muito mais rentvel, eis que
proporciona oportunidades de reduo de custos fxos, e a continuidade dos
negcios das empresas. A SCM pode ser vista como uma expanso natural e
necessria da gesto da produo e de materiais para alm dos limites fsicos
da empresa (PIRES, 2004).
O primeiro entrave que se vislumbra em uma SCM, e talvez o de maior cali-
bre, a gesto da demanda. No obstante, e, em decorrncia desta, surge ne-
cessidade de se defnir os nveis de estoque, os nveis de atendimento ao cliente,
sem, contudo, olvidar-se da devida acuracidade que todo o processo requer.
Por outro lado, as evolues impostas pelo comrcio internacional tm for-
ado a gesto de estoques buscar uma melhor efcincia em suas operaes
de produo e distribuio. Essa efcincia signifca reduzir tempos de respos-
ta ao cliente, permitindo operar com lotes menores, sem afetar a disponibili-
dade do produto ou incorrer em aumentos dos custos totais (WANKE, 2003).
Gesto da demanda
Vollmann (apud PIRES, 2004) conceitua a gesto da demanda como o pro-
cesso que gerencia e coordena a SC em seu sentido montante, ou seja, desde
o consumidor fnal at os fornecedores.
Gesto de estoques
105
O objetivo a ser perseguido dentro do ambiente DCM (Demand Chain
Management) ter-se a informao da demanda fuindo precisa e constante-
mente ao longo da cadeia, do consumidor ao fornecedor da matria-prima,
permitindo a otimizao de recursos e processos (PIRES, 2004).
Para a defnio da estratgia de previso da demanda (DCM), cumpre ob-
servar os tempos de respostas das operaes. Assim, tempos de resposta mais
curtos permitem uma reao imediata ao atendimento da demanda e tempos
mais longos sugerem um planejamento baseado nas previses de vendas, po-
dendo divergir da demanda real (WANKE, 2003).
Para um bom balanceamento entre gesto de materiais e demanda, ne-
cessrio entender o processo da demanda. A acuracidade das informaes
permite um planejamento efcaz, possibilitando s empresas a reduo dos
nveis de estoque, maior giro dos materiais, sem, contudo, incorrer em ruptu-
ras no abastecimento (BERTAGLIA, 2003).
O efeito chicote
O erro no dimensionamento da demanda pode causar prejuzos cadeia.
Uma vez que a variao das informaes tende a amplifcar os estoques ao
longo da SC, mascarando a demanda real registrada no ponto de consumo.
Pela sua potencialidade em propagar erros e, consequentemente, preju-
zos dos mais variados nveis ao longo da cadeia, o efeito chicote tema fre-
quente a ser considerado pelas empresas que operam em um ambiente de
SCM (PIRES, 2004).
O efeito chicote, tambm conhecido como efeito Forrester ou ainda bullwhip
efect, representa a amplifcao dos pedidos ao longo da cadeia devido s dis-
tores provocadas pelos participantes da cadeia. o resultado da desconexo
entre produo e demanda real, causando a queda das receitas, o baixo nvel
de servio ao cliente e o carregamento do estoque (LARRAAGA, 2003).
Gesto de estoques de matrias-primas
Gerenciar estoques em cadeias de suprimentos complexas geralmente
uma tarefa muito difcil, e pode impactar signifcativamente no nvel de servi-
o ao cliente e, tambm, nos custos globais da cadeia de suprimentos (SIMCHI
LEVI et al., 2003).
106
Gesto de Logstica e Operaes
O estoque de matrias-primas parte sensvel e integrante da cadeia de
valor da empresa. Est totalmente atrelado a um propsito, qual seja, a trans-
formao em produto destinado ao atendimento da demanda. Assim, qual-
quer resultado diferente daquele proposto pode potencializar os prejuzos na
empresa. Com esse foco, cabe ao gestor de materiais contribuir efcazmente,
controlando os nveis de estoque, o tamanho do lote econmico e a periodi-
cidade do seu recebimento.
A gesto de materiais consiste em planejar o fuxo das matrias-primas com base
nas informaes da gesto da demanda que permitam o seu pleno atendimento.
O planejamento a deciso antecipada. identifcar oportunidades e
precaver-se contra os riscos que possam prejudicar o processo, ou o prprio
negcio das empresas. Assim, pode-se agregar valor ao produto e evitar pre-
juzos a todos os membros da cadeia.
Toda tomada de deciso equivocada acerca da SCM tende a carregar so-
bremaneira os estoques, quer seja por erro na gesto da demanda, ou pela
estratgia assumida pela direo, no suprimento das matrias-primas.
H de se considerar ainda o cuidado para no super-dimensionar o tamanho
do estoque de segurana, se assim for, incorre-se no erro de, provavelmente,
acobertar uma defcincia ou gargalo no processo produtivo. Evidentemente
que, cada segmento produtivo possui suas particularidades e cabe ao gestor de
materiais s ponderaes acerca das matrias-primas sob sua responsabilidade.
Gesto de matrias-primas importadas
Um dos maiores fenmenos proporcionados pela globalizao foi a mudan-
a na forma de comrcio, atualmente baseada na disponibilidade do produto,
propiciando o atendimento da demanda e a realizao da oportunidade.
Nesse contexto, onde a realizao da oportunidade pressupe a disponibi-
lidade dos materiais, gerir os estoques desses materiais pode ser o diferencial
na realizao desse consumo.
Assim, conceitos aparentemente opostos (disponibilidade e importao)
tendem a convergir em uma soluo possvel quando consideramos as alter-
nativas disponveis no regime aduaneiro especial de importao.
Gesto de estoques
107
A prpria natureza da operao de importao requer procedimentos dis-
tintos, os quais infuenciam sobremaneira no aumento do ciclo do recebimen-
to do produto, fato que inexiste em uma operao domstica. Ademais, a ex-
posio s ocorrncias imprevisveis e de pouco acesso e controle confrmam
a complexidade da operao.
Produtos que cruzam as fronteiras nacionais esto sujeitos a complicaes
e atrasos imprevisveis devido aos procedimentos alfandegrios burocrticos
(DORNIER et al., 2000).
Diante dessas complicaes, faz-se necessrio a adoo de estoques de
segurana em nvel que garanta o atendimento da demanda, sem, contudo,
romper o abastecimento da cadeia, ou ainda o comprometimento dos inves-
timentos da empresa em estoques e administrao, reduzindo a sua rentabi-
lidade no negcio.
Pequenos nveis de estoque podem acarretar riscos por falta de itens e
custos altos na obteno de itens faltantes. Estoque grande pode implicar em
investimentos adicionais em armazenagem e seu custo de manuteno, redu-
o da disponibilidade de aplicao em outros negcios ou necessidades, e
perda por obsolescncia ou deteriorao (CARRETONI, 2000).
A gesto da SCM, utilizando os regimes aduaneiros de importao, pode
contribuir positivamente na eliminao ou ainda reduo desses gaps entre
disponibilidade do produto X operao de importao.
Regime aduaneiro especial de importao
A disponibilidade de materiais indiscutivelmente o diferencial para o aten-
dimento da demanda e melhoria no nvel de atendimento ao cliente.
Nesse contexto, a possibilidade de utilizao do regime aduaneiro espe-
cial na importao pode agregar valor SCM, assegurando o atendimento da
demanda, sem, contudo, carregar os estoques, ou ainda, comprometer os in-
vestimentos da empresa. Ocorre que no regime aduaneiro especial, na impor-
tao, permitida a entrada de materiais importados pelo modo de admisso,
ou seja, a propriedade do material ainda do vendedor exportador, fcando
sob a guarda do armazm alfandegado. Logo, inexiste o incmodo do custo
de estoque para o importador.
108
Gesto de Logstica e Operaes
Em outras palavras, o importador realiza uma operao de consignao
do material junto com o exportador, com o compromisso de consumo futuro;
assim existe a possibilidade de benefcios mtuos. Para o exportador a cer-
teza no atendimento da demanda alm de cativar a fdelizao do cliente em
seus produtos. Por sua vez, o importador tem a comodidade da disponibilida-
de do material sem, contudo, a necessidade de carregar os estoques e arcar
com os custos dessa operao.
Nessa modalidade de internao de materiais, tem-se a possibilidade de tra-
balhar em um ambiente just-in-time, com materiais importados, uma vez que o
comprador tem sua disposio a faculdade de desembaraar somente a quan-
tidade necessria e ao tempo necessrio para o pronto atendimento da sua de-
manda de produo. Nesse momento, concretizada a demanda, o importador
promove a importao do material, emitindo os documentos pertinentes, reco-
lhendo ao fsco os impostos devidos. E, em decorrncia desse ato, o exportador
recebe o crdito relativo quele consumo efetivado. Dentre outras comodida-
des proporcionadas por esse regime, podemos ainda considerar:
Para o comprador: a) Eliminao do custo de estoque, restando apenas
o custo de armazenagem a ser pago ao administrador (permissionrio) do
armazm alfandegado. b) Otimizao de espaos no almoxarifado. c) Baixo
ndice de inventrio. d) Utilizao de uma equipe enxuta na administrao do
almoxarifado. e) Transferncia da responsabilidade da guarda e conservao
dos materiais, os quais fcam a cargo do administrador do armazm.
Para o exportador: a) Garantia de atendimento da demanda. b) Iseno do
custo de armazenagem. c) Otimizao de espaos destinados a produtos aca-
bados no almoxarifado. d) Fidelidade do cliente na compra de seus produtos,
contribuindo para a continuidade da produo.
Previso legal para a operao
O regime aduaneiro especial est previsto no artigo 356 do Novo Regula-
mento Aduaneiro, o qual permite certos benefcios aos seus usurios como a
suspenso de recolhimento dos impostos no ato da importao, dentre outras
particularidades.
Outro benefcio tambm concedido o tempo para permanncia dos ma-
teriais nesse regime, que pode variar de 01 a 03 anos, tudo conforme a previ-
so do artigo 361 do mesmo Regulamento Aduaneiro.
Gesto de estoques
109
Viabilizao do processo de admisso
Evidentemente que a viabilidade do processo se realiza atravs dos portos
secos ou entrepostos aduaneiros.
Os portos secos so recintos fechados que prestam servios de nature-
za aduaneira no recebimento, armazenagem e exportao de produtos de
origem ou destino estrangeiro, sob o controle do fsco nacional.
Esses entrepostos aduaneiros tendem a ser mais atrativos comercialmente
que os da zona primria (portos e aeroportos) devido ao menor volume de
mercadorias movimentadas, o que propicia um melhor nvel de servio ofer-
tado aos seus usurios. Dentre outras vantagens, podemos destacar:
maior agilidade no desembarao aduaneiro;
despesas menores na armazenagem dos produtos;
proximidade da empresa-cliente;
possibilidade acompanhamento da carga em inspees com avaria;
maior acurcia no inventrio, uma vez que a resp onsabilidade pelo pro-
duto do operador logstico permissionrio do porto seco;
disponibilidade do material prximo ao mercado consumidor;
custos menores comparado queles cobrados no porto (zona primria).
Concluses
O resultado apurado neste estudo verifcou-se exequvel e perfeitamente
aplicvel segmentos produtivo com consumidores de produtos de grande
volume tais como: ao, polmeros e outros produtos que no requerem cuida-
dos especiais como produtos qumicos por exemplo. No obstante, produtos
de baixo volume e alto valor agregado possuem outros modelos de gesto
no contemplados neste estudo.
Assim, dada a existncia de previso legal suportando a operao suge-
rida, resta pendente somente a negociao comercial com os fornecedores,
buscando a sua anuncia e realizao do processo proposto, qual seja, regime
de admisso ou consignao de materiais na importao.
110
Gesto de Logstica e Operaes
No mais, o trabalho evidencia o potencial ganho de competitividade pro-
porcionado aos envolvidos na cadeia de suprimentos, melhorando sensivel-
mente o nvel de atendimento ao cliente, atravs da disponibilidade de ma-
teriais que permitam a realizao da demanda e de outras oportunidades de
fornecimento.
Atividades de aplicao
1. Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas
em contrapartida
a) so males necessrios ao processo produtivo, mesmo causando
despesas considerveis, pois sem os estoques certamente os con-
sumidores se sentiriam mal atendidos e insatisfeitos.
b) exercem uma funo essencial no favorecimento de realizao das
receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o re-
sultado fnanceiro das organizaes.
c) devem ser dimensionados da forma mais abundante possvel den-
tro dos limites fnanceiros da empresa, sejam como matrias-pri-
mas, materiais em processo ou produtos acabados.
d) devem ser quantifcados em atendimento a polticas previamen-
te estipuladas, afnal, frequentemente podem ser considerados
como investimentos.
2. Estoques so teis para
a) melhorar o padro de atendimento, pois melhoram a disponibili-
dade de materiais.
b) empregar o capital das empresas, evitando a corroso da infao.
c) prevenir aumentos de preo no mercado fornecedor.
d) atuarem como mediadores entre a oferta e procura de insumos.
3. A flosofa just-in-time aplicada gesto de estoques caracteriza-se por
a) um modelo de gesto baseado nos preceitos manufatureiros
japoneses.
Gesto de estoques
111
b) possibilitar correto dimensionamento de inventrios atravs de
previso de demanda e produo para estoque.
c) empregar, obrigatoriamente, o uso de kanbans (cartes) como ins-
trumento para o processo de reposio automtica de estoques.
d) operar com os mais baixos volumes de inventrio possveis, so-
mente o necessrio para atendimento da demanda num curto ho-
rizonte temporal.
Gest o da qual i dade
No presente captulo ser apresentada uma breve abordagem sobre a
questo da qualidade e suas implicaes no mbito da Gesto da Produo
e Operaes sem perder de vista o contexto da Logstica e Gesto da Cadeia
de Suprimentos.
Natureza e dimenses da qualidade
Qualidade no pode ser jamais defnida pelas organizaes produtoras
ou disponibilizadoras de produtos e servios. Ela fruto de manifestaes do
cliente fnal. A qualidade de um produto ou servio a percepo do clien-
te do grau que o produto ou servio atende a suas expectativas (GAITHER;
FRAZIER, 2002, p. 489).
Os clientes, ao avaliarem o padro de qualidade de produtos e servios,
costumeiramente levam em considerao vrios quesitos diferentes, pre-
sentes em produtos e servios. So as chamadas dimenses da qualidade,
que devem ser identifcadas pelas empresas produtoras visando adequarem
tanto quanto possvel os seus produtos e servios s expectativas e necessi-
dades de cada nicho de mercado.
Dentre um rol considervel de dimenses da qualidade de um pro-
duto, destacam-se as descritas a seguir (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 490.
Adaptado.):
Desempenho traduzem o quo bem determinado produto ou servi-
o desempenha ou realiza a expectativa inicial do cliente. Ao se adqui-
rir um automvel, por exemplo, o consumidor normalmente tem uma
expectativa dos padres de desempenho desse produto (consumo,
dirigibilidade, sensao de segurana, resistncia, durabilidade, etc.)
Na medida em que o automvel demonstre compatibilidade prtica
com as caractersticas expectadas, ele se aproximar de boa avaliao
nesse quesito.
Caractersticas so especifcaes (ou caractersticas) especiais em
um produto ou servio, responsveis por atrair clientes. Um sistema
de refrigerao reconhecidamente efcaz e silencioso num automvel,
por exemplo.
114
Gesto de Logstica e Operaes
Confabilidade dimenso subjetiva, relacionada imagem de um
produto ou servio, impactando, por exemplo, na probabilidade de
quebra, necessidade de reparos ou funcionamento fora do inicialmen-
te previsto.
Utilidade a velocidade, o custo e a convenincia de consertos e ma-
nuteno.
Durabilidade o tempo de uso antes de ser necessrio o primeiro
conserto ou reparo.
Aparncia quais efeitos causam os produtos diante dos cinco senti-
dos humanos: audio, paladar, tato, viso e olfato.
Atendimento ao cliente como acontece o relacionamento com o
cliente antes, durante e depois da efetiva venda.
Segurana refere-se ao grau de proteo oferecido por um produto
ou servio antes, durante e depois do efetivo uso.
H um fator complicador no processo de se defnir em detalhes as dimen-
ses da qualidade, subjetivo e muito interessante, a ser mais bem explorado.
Avaliando-se mais pormenorizadamente o comportamento do cliente fnal,
observa-se que raramente o cliente sabe, exatamente, o que quer de fato.
Esse fenmeno ocorre porque difcilmente uma pessoa domina detalha-
damente muitas reas de conhecimento, a ponto de conhecer tecnologias,
possibilidades tcnicas, processos produtivos e tendncias em to difusos e
complexos segmentos de mercado. No fnal da dcada de 1980 ou incio da
de 1990, por exemplo, provavelmente o prezado leitor utilizava, satisfeito,
como mdia para atividades no mundo da informtica, o tradicional e efcaz
disquete de 3 polegadas.
Antes da popularizao desse artigo, os usurios de informtica utiliza-
vam outra gerao de disquetes, os de 5 polegadas, fexveis. Difcilmente
algum consumidor fnal naquela poca, contente com o desempenho dos
disquetes de 5 polegadas, pediu para o fabricante um produto mais com-
pacto, mais confvel, com maior capacidade de armazenagem de dados,
mais durvel e mais barato! De onde teria surgido, ento, a concepo do
disquete de 3 polegadas? Nesse segmento de mercado a evoluo conti-
nuou invadindo nossas vidas, afnal, nos dias atuais, utilizamos outras mdias
Gesto da qualidade
115
para armazenarmos nossos dados, como CDs, pen drives, aparelhos de MP3
ou MP4, sem que, de mesma forma, os consumidores fnais tivessem pedido
novos e inovadores produtos aos respectivos fabricantes.
Os consumidores no sabem detalhadamente o que querem, mas frequen-
temente nos do indcios valiosos sobre sua preferncia e as tendncias de con-
sumo, detectveis atravs de pesquisas e de relacionamento sistemtico com o
consumidor. Na realidade, os fabricantes precisam antecipar-se s necessidades
dos consumidores, projetando produtos e disponibilizando servios de manei-
ra a atender necessidades atuais e futuras. Essa atividade trabalhosa e demo-
rada, porm, seu xito pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma
organizao, atravs da aceitao ou no de determinado produto ou servio.
A viso tradicional da qualidade
no ambiente empresarial
Muito se tem escrito sobre qualidade, incluindo produes acadmicas
em nosso pas. A maioria das obras mais recentes faz referncia s cinco
abordagens categorizadas pelo prof. David Garvin, em 1984: a transcenden-
tal, a baseada em manufatura, a baseada no usurio, a baseada em produto
e a baseada em valor.
A abordagem transcendental associa o conceito de qualidade como se
fora um estado de excelncia inata. Nessa abordagem qualidade defnida
como absoluta o melhor possvel, em se tratando de especifcaes de um
produto ou servio.
J a abordagem baseada em manufatura tem foco na produo de artigos
ou disponibilizao de servios isentos de falhas, de maneira a corresponder
exatamente s especifcaes previamente projetadas.
A abordagem baseada no usurio visa a garantia da adequao de pro-
dutos e servios conforme suas necessidades, demonstrando preocupao
com a conformidade de especifcao alm da adequao das especifca-
es s necessidades do consumidor.
A abordagem baseada em produto entende ser a qualidade um conjun-
to mensurvel e preciso de caractersticas necessrias para satisfazer ao
consumidor.
116
Gesto de Logstica e Operaes
A abordagem baseada em valor relaciona qualidade as variveis custo e
preo, entendendo que qualidade seja percebida em relao a preo, valori-
zando o sentido custo versus benefcio.
Em nosso pas, numa aparente repetio tardia do ocorrido em outras
regies do planeta, foi muito slida, nas dcadas de 1970 e 1980, a consoli-
dao de conceitos relacionados qualidade no sentido de inspeo e con-
trole. Vrias instituies de ensino encarregaram-se de formar verdadeiras
legies de inspetores, controladores e analistas de qualidade. Grande parte
desses profssionais e das organizaes que os empregavam tinha foco na
identifcao e soluo de problemas encontrados ao longo dos processos
produtivos. Relativamente pouco era feito em termos de preveno a falhas,
at a disseminao do conceito relacionando qualidade a custos.
Filosofcamente, padres mais elevados de qualidade (independente-
mente da abordagem a ser levada em considerao) no deveriam custar
mais caro, afnal, o prezado aluno leitor conhece ou conheceu, nos ltimos
anos, uma organizao cuja misso seja a de produzir artigos ou disponibili-
zar servios defeituosos ou incompletos?
Qualidade enquanto flosofa
Na verdade, qualidade deveria ser um estado de esprito presente em
todos ns. Qualidade como flosofa no somente controlada, pois de-
pendente da prtica de valores. uma questo, inicialmente, de atitude, e
deveria comear no interior de nossas casas, em nossos lares. Afnal, como
um gestor de produo, por exemplo, poderia exigir estrito cumprimento
a padres tcnicos de especifcaes e qualidade em produtos manufatu-
rados por empregados descontentes com condies de trabalho em vigor?
Ou que no estivessem devidamente alimentados ou convivendo com res-
tries srias de infraestrutura em seus domiclios?
A prtica da qualidade enquanto controle, caracterizada por atividades
de identifcao de falhas, consertos ou reprocessamentos, relaciona-se
substancialmente a retrabalho, agregando custos a produtos e servios sem
conseguir agregar valor.
Os povos orientais nos brindam com diversas iniciativas nesse sentido. A
prpria flosofa Just-in-Time (JIT), aplicvel qualidade, possibilita s organiza-
es a deteco de desvios imediatamente quando eles ocorrem, justamente
Gesto da qualidade
117
pela existncia de estoques diminutos ao longo da cadeia de agregao de
valor. Operando-se sobre os preceitos ocidentais, a deteco de problemas
de especifcao em estoques, por exemplo, pode ocorrer depois de ser acu-
mulado grande volume de inventrios, risco no aplicvel quando se traba-
lha sob JIT. De mesma forma, a manufatura de volumes diminutos, somente
para atender a demandas num curto perodo de tempo, possibilita a identi-
fcao rpida e posterior correo em lotes pequenos (em muitas ocasies,
lotes unitrios), reduzindo ou eliminando a proliferao de defeitos.
A disseminao do kaizen (onde se busca melhoramento continuamente,
mesmo a partir de evolues bem pequenas) e a prtica conhecida como
zero defeitos (na qual se utiliza subterfgios para prevenir o surgimento
de desvios nos processos produtivos) so outros exemplos alinhados perfei-
tamente com a flosofa Just-in-Time, bastante contributivos com a melhoria
de desempenho e aumento no padro de qualidade retratada em produtos
e servios.
Como pano de fundo para esse cenrio, vale lembrar a importncia
da disciplina, to caracterstica no dia-a-dia dos povos orientais, funcio-
nando como catalisador na busca de melhorias constantes nos processos
produtivos.
Determinantes da qualidade
Aspecto importante para as organizaes interessadas em atingir e
manter padres elevados de qualidade consiste nas maneiras atravs das
quais se obtm qualidade. Na realidade so necessrias vrias ocorrncias si-
multneas para se poder maximizar o padro de qualidade como um todo.
Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da
qualidade: qualidade do projeto, capabilidade dos processos de produo,
qualidade de conformidade, qualidade no atendimento ao cliente e cultura
de qualidade da empresa.
Qualidade do projeto: signifca, logo aps a identifcao do pblico-
alvo (clientes) de determinada organizao, empresa ou produto, o conhe-
cimento detalhado das necessidades, como ponto de partida para a proje-
o de produtos e servios to moldados s necessidades quanto possvel.
Pode parecer bvio, mas muitas organizaes no conseguem adequar seus
produtos e servios evoluo das necessidades do mercado consumidor,
118
Gesto de Logstica e Operaes
determinando, inconsciente e involuntariamente, a antecipao no fnal do
ciclo de vida de produtos e servios.
Capabilidade dos processos de produo: os meios de produo (pro-
cessos) devem ser elaborados e implementados de maneira a garantir e
manter a capacidade de produzir produtos efetivamente com os atributos
desejados pelo mercado consumidor.
Qualidade de conformidade: todos os recursos produtivos (mquinas,
instalaes, equipamentos, tecnologias, mtodos de trabalho etc.) devem
ser direcionados para produzir produtos e disponibilizar servios em con-
formidade com as especifcaes de projeto e desempenho voltadas para as
expectativas de qualidade do mercado consumidor.
Qualidade do atendimento ao cliente: as comunicaes com consumi-
dores, clientes e demais stakeholders precisam ocorrer de forma a transpare-
cer sempre tratamento justo, cordial e consistente, evidenciando interesse
das organizaes em manterem-se sintonizadas com as necessidades de
todos os envolvidos, especialmente dos clientes.
Cultura de qualidade da empresa: recomendado a todas as organiza-
es dedicarem-se de maneira perseverante no sentido de no se desviarem
de seus objetivos, sempre buscando progredir no desafo necessrio de se
melhorar o atendimento s expectativas dos clientes e de toda cadeia de
distribuio, at atingir o consumidor fnal.
Esses esforos verifcam-se desde as atividades de desenvolvimento de
projetos at o servio de ps-venda, atravessando atividades de produo,
servio tcnico, garantias etc.
A consolidao de cultura organizacional voltada para a qualidade de-
pendente, ainda, de esforos sinrgicos e constantes no sentido de se pro-
mover, continuamente, a melhoria nos padres de desempenho de todas as
facetas de uma organizao.
Custos da qualidade
Parece haver certo consenso no mbito organizacional e at no merca-
do de consumo relacionando padres mais elevados de qualidade a preos
tambm maiores. Na verdade esse posicionamento relaciona-se a um pa-
radigma, pois o fato dos produtos e servios detentores de melhor padro
Gesto da qualidade
119
qualitativo pressupe a inexistncia de retrabalhos e outros desperdcios,
tendendo a reduzir o custo operacional.
Boa parte desse consenso, sem fundamento terico, surge do mpeto de
se comparar produtos e servios com padro de especifcaes diferentes.
No se pode, por exemplo, dizer que um veculo top de um fabricante como
a Mercedes-Benz tenha mais qualidade agregada ao produto quando com-
parado a um Fusca (pensando na realidade brasileira de alguns anos); a fna-
lidade a que se destina um Mercedes-Benz totalmente diferente da de um
Fusca.
O velho e tradicional carrinho desenvolvido para enfrentar panoramas
inspitos durante a Segunda Guerra Mundial, sem dependncia de gua
para o sistema de refrigerao do motor e capacitado para ser conduzido
em terrenos irregulares e mal pavimentados rene uma srie de atributos
com relao sua robustez de maneira a difcultar a comparao com um ve-
culo tambm projetado, coincidente e ironicamente na mesma Alemanha,
porm, destinado a transitar em vias pblicas reconhecidas como sendo as
melhores do planeta.
Voltando conceituao j explorada no incio deste captulo, quando
se pensa em adequao ao uso, pode-se constatar facilmente a diferena
nos atributos entre os dois veculos, impedindo a comparao entre eles no
pertinente ao padro de qualidade.
Custos de qualidade constantemente esto relacionados gerao ex-
cessiva de sucatas durante ou aps o processo produtivo, mesmo havendo
possibilidades de recuperao (gerando, inevitavelmente outro fator de
custo: o retrabalho). H de se considerar, ainda, outro fator de custo normal-
mente desprezado no ambiente organizacional: diante da necessidade em
dedicar fora de trabalho e mais insumos tangveis em atividades de retra-
balho, reduz-se a capacidade produtiva de artigos perfeitos, aumentando,
indiretamente, os custos operacionais.
Se por algum lapso os produtos chegam defeituosos nas mos dos clien-
tes, o dispndio incorrido pode ser difcil em ser mensurado e geralmente
atingem cifras considerveis, envolvendo garantias, processos de cunho ju-
dicial, custos de devoluo, reparos ou at de substituio do produto, sem
falar no risco de perda de negcios e de parte da clientela, alm de se com-
prometer a imagem e confabilidade do produtor.
120
Gesto de Logstica e Operaes
H ainda o custo da deteco do defeito. Quando ocorre uma falha (ou
no-conformidade, termo normalmente utilizado), ela precisa ser detec-
tada o mais cedo possvel, e nesse momento entra em cena a prtica da
inspeo.
Partindo-se da premissa de que nenhuma organizao tem como meta a
produo de artigos defeituosos, todas as no-conformidades so, na verda-
de, desperdcios. A anlise dessas no-conformidades aponta para falhas em
processos produtivos, desvios no cumprimento de especifcaes de insu-
mos e falta de competncia da mo-de-obra, ou, ainda, uma combinao de
pelo menos dois desses elementos. De qualquer forma, so desperdcios.
Em contrapartida, a preveno ocorrncia a defeitos, geralmente muito
menos onerosa quando comparada correo de uma no-conformidade,
vem ganhando ateno de muitas organizaes preocupadas em atingir e
manter padres elevados de qualidade conciliada ao baixo custo.
O cenrio empresarial brasileiro ainda convive com custos da no qualida-
de elevados. Uma das locomotivas da nossa economia , reconhecidamente,
o setor automobilstico. Mesmo considerando as inquestionveis evolues
tecnolgicas e de melhoria de qualidade nas ltimas dcadas, potencializa-
da com um grande fomento de atividade econmica no comeo do sculo
XXI, ainda apresenta um volume de recall considerado muito alto, tendo-se
como referncia os padres europeus.
Os motivos so bem diversifcados, mas sobressaem-se as no-confor-
midades dependentes de insumos adquiridos por terceiros, de forma a nos
sugerir ainda haver um padro qualitativo nas cadeias de suprimentos ainda
digna de muitos esforos e coroado de muitas oportunidades a serem con-
vertidas e ganhos operacionais com consequente melhoria no padro quali-
tativo com redues de custo.
Padres e referncias da qualidade
A busca incessante de novos padres de qualidade tem incentivado o
mundo econmico a buscar ou criar referncias a serem consideradas bali-
zadores na medio de desempenho.
No cenrio internacional, trs eventos so considerados verdadeiros
marcos no estabelecimento de padres e qualidade: o Prmio Deming, o
Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e os padres ISO 9000.
Gesto da qualidade
121
No Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade e Produtividade corresponde
ao Malcolm Baldrige americano.
O Prmio Deming
Em homenagem ao Dr. W. Edwards Deming
1
, concebido pelo Sindicato
Japons de Cientistas e Engenheiros e concedido pela primeira vez em 1951,
tem como objetivo reconhecer, atravs de processo de premiao, organi-
zaes detentoras de programas bem-sucedidos de melhoria da qualidade,
com foco predominante no mbito organizacional japons, ainda que orga-
nizaes de outros pases possam candidatar-se.
Ao longo das ltimas dcadas esse prmio tem concentrado esforos no
sentido de reconhecer iniciativas valiosas no controle estatstico da qualida-
de como meio de se alcanar melhores padres de desempenho. Dentre as
milhares de organizaes ganhadoras, podem-se mencionar algumas bas-
tante conhecidas no mundo ocidental, como a Toyota e a NEC.
Curiosamente, Dr. Deming foi cidado americano, mas somente obteve reco-
nhecimento por seus estudos focados na qualidade quando esteve a servio de
dirigentes japoneses, por esse motivo o Prmio Deming outorgado no Japo.
O Prmio Malcolm Baldrige
Nos Estados Unidos, o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige
2

administrado pelo Instituto Nacional de Padres e Tecnologia e dedicado
somente a organizaes americanas.
Criado em 1987, homenageia um ex-secretrio americano de comrcio ex-
terior e tem como objetivo reconhecer organizaes americanas pela liderana
obtida nos respectivos mercados de atuao, alm de incentivar outras organiza-
es a melhorarem continuamente seus padres de desempenho e qualidade.
O Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige utiliza sete critrios para
avaliao das organizaes candidatas, anualmente: liderana, planejamento
estratgico, concentrao no cliente e no mercado, informao e anlise, con-
centrao nos recursos humanos, gerncia de processo e resultados comerciais.
As organizaes candidatas apresentam documentos referentes aos res-
pectivos modelos de gesto, a serem analisados e avaliados por um comit
de examinadores.
1
Acesse o site: <www.
deming.org> para obter
mais detalhamentos sobre
o Prmio Deming.
2
Veja no site: <www.
quality.nist.gov> maiores
detalhes sobre o Prmio
Malcolm Baldrige.
122
Gesto de Logstica e Operaes
As propostas melhor avaliadas desencadeiam um processo de visitao in
loco para verifcao prtica dos padres de desempenho sumarizados nas
propostas, culminando com a indicao das vencedoras do prmio anual
para a devida condecorao.
Os padres ISO 9000
A International for Standardization Organization
3
(ISO) ou Organizao
Internacional de Padronizao, como pode ser traduzida em portugus, com
sede na Sua, em Genebra, foi a organizao responsvel pela emisso de
diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Europeia, determinando
padres abrangendo a fabricao e inspeo de produtos, bem como os ser-
vios tcnicos ps-venda. Tais padres so agrupados em cinco classes:
ISO 9000 abordagem geral e introdutria a outros padres da srie,
incluindo defnies e conceitos de prticas relacionadas qualidade.
ISO 9001 padro geral abrangente de garantia de qualidade em pro-
jetos, desenvolvimento de produtos, critrios para manufatura, insta-
laes e servios.
ISO 9002 detalhamento de padres com foco especfco na fabrica-
o e instalao de produtos.
ISO 9003 detalhamento de padres abrangendo a inspeo fnal e
tese dos produtos acabados.
ISO 9004 diretrizes para gesto de um sistema de controle de quali-
dade e critrios para realizao de auditorias de qualidade.
Vale lembrar que na medida do avano das organizaes no atendimento
s exigncias dos mercados, os padres devem ser continuamente desafa-
dos, estimulando o melhoramento contnuo.
A bem da verdade, a grande contribuio da srie ISO no desenvolvimen-
to das organizaes relaciona-se no somente conquista do to almejado
certifcado, pois muitas organizaes caem na armadilha impiedosa da aco-
modao aps conquistarem uma certifcao da ISO, mas na utilizao da
ISO como ponto de partida para a construo e desenvolvimento de mode-
los de gesto de maneira a garantir sustentabilidade em sistemas de gesto
voltados para a qualidade.
3
Veja no site <http://www.
iso. org/iso/home. htm>
para maiores detalhes
sobre essa organizao
bem como as normas ISO.
Gesto da qualidade
123
A conquista da certifcao da ISO por si s j evidencia a existncia de
um ambiente voltado para a qualidade, porm, no sufciente para garan-
tir padres de desempenho continuamente sintonizados com as exigncias
dos mercados.
Na realidade brasileira contempornea, talvez a maior difculdade em se
galgar e manter padres elevados esteja na dependncia de mo-de-obra
devidamente treinada, capacitada e principalmente comprometida com os
desafos da qualidade. Essa carncia de mo-de-obra adequada verifca-se in-
dependentemente da posio hierrquica ocupada e provavelmente esteja
relacionada com o baixo padro qualitativo do ensino oferecido, principal-
mente na rede pblica, ainda que haja excees.
Evidentemente, no se pode generalizar, afnal, existem muitas organi-
zaes no Brasil com destacada participao no mercado internacional e
alvo de reconhecimento de maneira incontestvel, porm, boa parte das
organizaes no consegue, mesmo certifcadas, ousar vo com recursos
prprios, justamente pela dependncia de uma fora de trabalho coesa e
comprometida.
Nos processos de certifcao, em muitas ocasies os auditores (sejam
internos ou externos) tendem a serem vistos como carrascos e no como
agentes potenciais para melhorias de processos, produtos e servios. Esse
comportamento prejudica o andamento dos trabalhos e cria barreiras de
difcil transposio, difcultando a absoro de experincias ocorridas em
outras organizaes, que poderiam ser teis atravs dos contatos com as
equipes de auditoria.
O Prmio Nacional da Qualidade
No Brasil, a criao da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
4

(FPNQ) no incio dos anos 1990 e a consequente institucionalizao do
Prmio Nacional da Qualidade e Produtividade vm estimulando lenta, mas
progressivamente, o interesse da comunidade organizacional para assuntos
relacionados qualidade, como forma de melhorar o padro predominante
nas organizaes, aumentando a competitividade das iniciativas privadas e
at do pas.
A publicao intitulada Critrios para excelncia, vinculada FPNQ,
tem norteado organizaes a prepararem-se para concorrerem aos prmios
anuais, concedidos pelo Governo Federal. A quantidade de interessados tem
4
Veja no site <www.fpnp.
org.br> maiores detalhes
sobre a Fundao e sobre
o Prmio anualmente
concedido.
124
Gesto de Logstica e Operaes
aumentado anualmente, mas ainda est muito distante dos volumes regis-
trados para os Prmios Deming e Malcolm Baldrige. Dentre as ganhadoras
dos ltimos anos, alguns nomes so bastante conhecidos, como a Caterpillar
Brasil e a Serasa.
Na metodologia proposta pela FPNQ, todos os candidatos enviam para a
comisso organizadora os relatrios de desempenho. Aps analisados, todos
recebem feedback com destaques aos pontos fortes e fracos dos programas
de qualidade sugeridos, bem como contribuies valiosas visando a melho-
ria nos padres de desempenho.
Na verdade, alm da satisfao pelo prmio em si, a maior contribuio
do processo para as organizaes reside na oportunidade de se revisar os
modelos da gesto, refetindo o compromisso de cada participante para
com a qualidade de produtos e servios.
Gesto da qualidade total,
benchmarking e melhoramento contnuo
Organizaes de todo o mundo tm revisto suas estruturas, ajustado suas
estratgias corporativas e redirecionado seus programas de qualidade para
conquistarem ou manterem a reconhecida liderana global em qualidade.
Essa linha de atuao conhecida como Total Quality Management (TQM)
ou Gesto da Qualidade Total, independentemente do rtulo que recebem
em cada organizao e das sopas de letrinhas utilizadas para defnir siglas
adotadas na popularizao de programas de qualidade dentro das organiza-
es (na Xerox, Liderana atravs da qualidade, na Intel, Qualidade Perfeita
do Projeto PDQ sigla em ingls , na Hewlett-Packard HP, simplesmente
Controle da Qualidade Total, e assim por diante).
Os preceitos fundamentais para a gesto da qualidade total tm incio
com o imprescindvel envolvimento da alta administrao, pois se no
houver apoio efetivo por parte da cpula das organizaes, os programas de
TQM tendero a serem vistos to-somente como modismo, com grandes
riscos de serem fadados ao esquecimento em pouco tempo.
A criao e desenvolvimento de produto com elevados padres qualita-
tivos outro ponto importante na busca pela TQM, bem como a implemen-
tao de mudanas organizacionais de forma a garantir sinergia em todas as
aes corporativas.
Gesto da qualidade
125
Na realidade contempornea, os maiores desafos, no Brasil, tm-se rela-
cionado ao envolvimento efetivo com o cliente, fundamentao de projetos
de produtos e servios em funo de necessidades presentes e principal-
mente futuras dos consumidores, criar e manter grupos de trabalho compro-
metidos e atuando com sinergia e pr-atividade, alm de disciplinados.
Boa parte dos esforos visando operao sob o contexto da TQM rela-
ciona-se tentativa de buscar padres de excelncia. A palavra excelncia
no contexto organizacional relativamente recente, tendo surgido em 1982,
com a publicao da obra In Search of Excellence, por Peters e Waterman,
infelizmente ainda no traduzida no Brasil, onde os autores destacam oito
caractersticas reconhecidas como sendo fundamentais para a identifcao
e reconhecimento e organizaes excelentes: inclinao para a ao; pro-
ximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criao de
valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal e existncia em
simultneo de rigidez e fexibilidade.
A efetiva Gesto da Qualidade Total depende de elementos importantes,
considerados quase unanimemente pelos autores: o compromisso e envol-
vimento da alta administrao, o envolvimento do cliente (afnal, clientes e
consumidores so o motivo da existncia das organizaes, notadamente as
de cunho empresarial), projetos voltados para a qualidade (como maneira
de facilitar o alcance de padres elevados a partir de projetos bem feitos e
factveis quando forem materializados), projeto de processos de produo
voltados para a qualidade, desenvolvimento de parcerias com fornecedo-
res, estimulando prticas de SCM Supply Chain Management ou Gesto da
Cadeia de Suprimentos, atendimento ao cliente, distribuio e instalaes
(principalmente como forma de contato com clientes e consumidores), em-
powerment dos funcionrios (afnal, o funcionamento da TQM altamente
dependente da postura e das atitudes das pessoas integrantes de uma orga-
nizao), benchmarking e melhoria contnua.
Empowerment consiste no desenvolvimento de habilidades nas pessoas
de maneira que elas possam reunir subsdios para agirem de maneira pr-ativa,
criativa e alinhada com objetivos corporativos.
J benchmarking
5
consiste num processo sistemtico e contnuo de
medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes
mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar
o seu desempenho. uma tcnica de observao e adaptao das melhores
prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida
5
Veja maiores detalhes
sobre benchmarking no
site <www.apqc.org> (site
patrocinado pelo Inter-
national Benchmarking
Clearinghouse, sediada
no American Productivity
& Quality Center de Hous-
ton nos Estados Unidos).
Pesquise tambm meto-
dologias para a realizao
de benchmarking.
126
Gesto de Logstica e Operaes
com a espionagem industrial. A Xerox considerada a empresa pioneira na
aplicao do benchmarking. (International Benchmarking Clearinghouse).
Depois de estabelecidos os benchmarks e elaborados planos visando
conduzir as organizaes na direo das melhores prticas, so requeridos
mecanismos voltados ao melhoramento contnuo, visando absorver novas
prticas adotadas, mesmo partindo-se de ganhos pequenos.
O importante serem constantes e incorporados gradativamente aos va-
lores e prticas integrantes da organizao, estimulando o desenvolvimento
amplo-empresarial e prevenindo riscos de frustraes por conta de evoluo
lenta e gradual.
O padro de qualidade atingido pelas organizaes jamais poder ser con-
siderado como bom ou sequer sufciente nem as consideradas de classe
mundial , como forma de estimul-las a continuamente projetarem padres
de desempenho ainda melhores e caminharem incansavelmente na busca
desses novos padres. Esse processo considerado fundamental para todas
as organizaes predispostas a submeterem-se concorrncia internacional.
Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos
Alm de todas as abordagens efetuadas neste captulo, no se pode deixar
de comentar a importncia da qualidade ao logo da cadeia de suprimentos.
Basta imaginarmos, em simples analogia, uma cadeia de suprimentos como
sendo uma corrente, sem nos importarmos, em princpio, com a resistncia
dessa corrente nem seu comprimento.
Cada elo dessa corrente hipottica representaria uma organizao, um
fornecedor ou um stakeholder. Numa das extremidades da corrente teramos
o mercado consumidor, e na outra extremidade os trs reinos da natureza
(animal, vegetal e mineral), fonte de todos os insumos tangveis que a huma-
nidade transforma em produtos.
Continuando com a analogia, todos sentem a presso feita pelos consu-
midores no sentido de desejarem, constante e continuamente, produtos e
servios a preos mais acessveis, porm, com mxima agregao de valor.
Os consumidores, na realidade, tracionam a corrente simbolizando a
cadeia de suprimentos, exigindo dela o mximo desempenho possvel.
Quando o tracionamento estiver no limite de resistncia fsica da corrente, se
Gesto da qualidade
127
forado um pouco mais, a corrente se romper. Ainda que possa haver vrios
elos com sinais de deformao por efeito do tracionamento, somente um elo
ir romper-se primeiramente. Ser o elo mais fraco de toda a corrente, afnal,
toda corrente to forte quanto seu elo mais fraco.
A ruptura de um elo pode signifcar vrios aspectos relacionados a fragi-
lidade, como m sade fnanceira do fornecedor, falta de capacidade insta-
lada para atender s demandas do cliente, falta de capacidade de resposta
no tempo requerido pelo elo posterior, at chegarmos na qualidade, ou
melhor, em baixos padres de qualidade.
No mundo organizacional, muitas iniciativas voltadas melhoria de qua-
lidade nas cadeias de suprimento tm ocorrido, principalmente por parte de
empresas privadas interessadas em melhorar os padres de seus produtos
e servios. Geralmente essas empresas no conseguem fornecedores com
preparo tcnico e administrativo sufciente para garantir padres qualitati-
vos compatveis com as necessidades da empresa cliente. Idealmente seria
prefervel para as empresas cliente simplesmente escolherem ou seleciona-
rem fornecedores detentores de padres elevados e garantidos de qualida-
de, mas nem sempre essa condio facilmente encontrada em nosso pas.
A alternativa para as empresas-cliente, em muitas situaes, est no cha-
mado desenvolvimento de fornecedores, com nfase ao fomento de mode-
los de gesto nas empresas fornecedores, visando melhorias nos padres de
desempenho, inclusive no tocante qualidade.
A bem da verdade, a melhoria dos modelos de gesto e dos padres de de-
sempenho nos fornecedores deveria estar a cargo de cada empresa, individual-
mente. Porm, devido a circunstncias e peculiaridades do empresariado brasi-
leiro (e sul-americano), no se tem, na maioria das situaes analisadas, o hbito
de se buscar inovaes, prevalecendo um ambiente empresarial predominante-
mente limitado em termos de competitividade. Esse um dos fatores constrito-
res para alavancar a competitividade do nosso pas no contexto internacional.
O Brasil continua mantendo-se altamente dependente de importaes,
apesar de compensar volumes crescentes de importaes com exportaes
em razes ainda maiores. Porm, analisando-se o contedo das importaes,
pode-se constatar uma quantidade expressiva de produtos cujas tecnologias
e know-how so de pleno domnio nacional.
Importa-se por no termos competitividade, seja por economia de escala
ou outros fatores de cunho econmico e pelos baixos padres de qualidade,
128
Gesto de Logstica e Operaes
fato altamente sugestivo da grande potencialidade em termos de necessi-
dade de desenvolvimento em atributos de qualidade. Porm, essa referncia
tem foco somente em tangveis.
Para intangveis o cenrio no oferece grandes mudanas. Empresas ins-
taladas no Brasil compram servios de processamento de dados de reconhe-
cida confabilidade e respeitando padres de qualidade internacionais, por
exemplo, em diversas partes do planeta. Os dados migram atravs de satli-
tes e outros meios eletrnicos para o exterior, so processados e reenviados
ao Brasil quase online.
Circunstncias da globalizao ou no, o fato notvel evidencia o diferen-
cial de competitividade a partir de prticas de qualidade.
Filosofa 6 Sigma como meio para
atingir altos padres de qualidade
Dentre as muitas formas utilizadas recentemente para buscar-se e manter-se
padres elevados de qualidade, destaca-se a 6 Sigma, pela grande contribui-
o prestada pela flosofa e as metodologias requeridas no contexto das orga-
nizaes e do cenrio altamente competitivo e desafador da atualidade.
Seis Sigma defnida por alguns autores como verdadeira flosofa de traba-
lho, fundamentada em rigorosos preceitos estatsticos e matemticos visando
atingir-se padres elevados de desempenho a partir da expressiva reduo na
variabilidade de ocorrncias e processos. Vista dessa maneira, uma flosofa
voltada para a melhoria contnua dos processos e de reduo da variabilidade,
visando alcanar-se a condio de defeito muito prximo de zero. Outros autores
a defnem como uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas,
por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos. Como estratgia,
baseia-se no relacionamento existente entre o projeto, a fabricao, a qualidade
fnal e a entrega de um produto e a to almejada satisfao dos consumidores.
Como referncia do padro de desempenho garantido pelo 6 Sigma, ob-
serva-se, no quadro a seguir, uma sucinta comparao entre um desempe-
nho 4 Sigma com o 6 Sigma.
Gesto da qualidade
129
4 Sigma (99% bom) 6 Sigma (99,9996% bom)
7 horas de falta de energia eltrica por ms em
nossos lares
1 horas de falta de energia eltrica a cada 34
anos
5 000 operaes cirrgicas incorretas por se-
mana na realidade atual de nosso pas
1,7 operaes cirrgicas incorretas por semana
3 000 cartas extraviadas para cada 300 000 car-
tas postadas
1 carta extraviada para cada 300 000 cartas
postadas
15 minutos de fornecimento de gua no-po-
tvel por dia
1 minuto de fornecimento de gua no-pot-
vel a cada 7 meses
A meta advinda da utilizao do 6 Sigma visa atingir somente 3,4 defei-
tos para cada milho de operaes realizadas. Na adoo das metodologias
requeridas, o estmulo ao benchmarking constitui uma constante, pois a
comparao nos padres de qualidade em produtos/servios e processo
sempre considerada como desafo para constantes evolues.
Em termos estatsticos, procura-se traduzir no quadro a seguir os resulta-
dos para a linguagem fnanceira, comum nas organizaes:
Padro da qualidade
Defeitos por milho
(ppm*)
Custo da no-qualidade
(comparado com o percentual
do faturamento de
determinada empresa)
2 sigma 308 538 30 a 40%
3 sigma 66 807 20 a 30%
4 sigma 6 210 10 a 20%
5 sigma 233 5 a 10%
6 sigma 3,4 1 a 5%
* ppm: partes por milho
A utilizao das metodologias requeridas no 6 Sigma, na verdade, no
envolve utilizao de conhecimentos novos, pois so usadas ferramentas
estatsticas conhecidas h anos, porm, pouco utilizadas no ambiente orga-
nizacional at ento. Busca-se simplesmente eliminar defeitos ao longo de
todos os processos da empresa.
Como aspectos importante na utilizao das metodologias, destacam-
-se o foco na satisfao do consumidor (Caractersticas Crticas para a
130
Gesto de Logstica e Operaes
Qualidade Critical to Quality ou CTQs), a busca contnua da reduo da va-
riabilidade, a adaptao para o projeto de produtos e processos (Design for Six
Sigma DFSS) e a aplicao efetiva a processos administrativos, de servios
ou de transaes e no somente a processos tcnicos. Boa parte dos projetos
conduzidos sob as metodologias requeridas pelo 6 Sigma partem de um ciclo
PDCA, recurso bastante conhecido nos meios organizacionais na atualidade.
Os profssionais designados a trabalhar no ambiente 6 Sigma usual-
mente so organizados estruturalmente conforme sumarizado a seguir, res-
peitando, de certa forma, uma analogia com a hierarquia comum nas artes
marciais:
Champions gestores que defnem a direo que o 6 Sigma ir tomar e
que tm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possveis
barreiras para o seu desenvolvimento.
Master black belts so profssionais que atuam em tempo integral
como mentores dos black belts e que assessoram os champions.
Black belts so profssionais que lideram equipes na conduo dos
projetos 6 Sigma. Constituem os pilares de sustentao dos trabalhos
conduzidos pelas metodologias, sendo requeridas diversas competn-
cias, dentre as quais iniciativa, entusiasmo e dinamismo, habilidades de
relacionamento interpessoal e comunicao, motivao para alcanar
resultados, infuncia na rea onde atua, motivao para efetuar mu-
danas, habilidade para trabalhar em equipe, excelentes conhecimen-
tos tcnicos da rea onde atua, organizao, interesse em aprender
estatstica e conhecimentos em microinformtica, pois grande parte
das etapas de coleta e anlise de dados geralmente efetuada com o
auxlio de softwares especfcos, como o Minitab.
Green belts so profssionais que participam das equipes lideradas
pelos black belts na conduo dos projetos 6 Sigma.
White belts so os profssionais do nvel operacional da empresa, que
so treinados nos fundamentos do 6 Sigma para que possam dar su-
porte aos black belts e green belts na implementao dos projetos.
No Ampliando seus conhecimentos, logo a seguir, apresenta-se um artigo
com aprofundamentos prticos bastante esclarecedores sobre essa temtica.
Gesto da qualidade
131
Ampliando seus conhecimentos
Seis Sigma: uma ferramenta em busca do defeito zero
(PYZDEK, 2008)
Por que 6 Sigma? Para a Motorola, empresa que deu origem ao programa,
a resposta a essa questo foi simples: sobrevivncia. A Motorola chegou ao 6
Sigma porque estava fcando para trs em relao aos concorrentes estrangei-
ros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.
Quando, na dcada de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma
fbrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, eles
mudaram radicalmente a maneira de operar. Sob administrao japonesa, a f-
brica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de
defeitos da poca em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a
mesma fora de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando
claro que o problema era o gerenciamento em si. At os prprios executivos da
Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era nojenta. Em
meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a questo da qualidade
a srio. Bob Galvin, presidente executivo da empresa na poca, encaminhou a
companhia pelo rumo conhecido por 6 Sigma e tornou-se um cone na rea em-
presarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.
Atualmente, a empresa conhecida em todo o mundo como lder em qualida-
de e lucros. Depois de ganhar o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige,
em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a
revoluo do 6 Sigma. E hoje esse sistema est mais em alta do que nunca.
Seria um erro achar que o 6 Sigma trata da qualidade no sentido tradi-
cional. A qualidade, defnida em geral como conformidade com os requisitos
internos, pouco tem a ver com o 6 Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo
de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Para relacionar esse objetivo
qualidade, necessrio redefnir o conceito de qualidade.
Para fns de 6 Sigma, defno qualidade como o valor agregado por esforo
produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: qualidade potencial e
132
Gesto de Logstica e Operaes
qualidade efetiva. Qualidade potencial o mximo valor agregado possvel
por unidade de input. Qualidade efetiva o atual valor agregado por unidade
de input. A diferena entre uma e outra o desperdcio.
O sistema 6 Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, re-
duo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzir de forma melhor,
mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a
preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos.
Ao contrrio dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualida-
de, o 6 Sigma identifca e elimina custos do desperdcio, ou seja, que no agre-
gam valor aos clientes. Em geral, esses custos so extremamente elevados em
empresas que no o utilizam. Empresas que operam em nveis 3 Sigma ou 4
Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou
resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais pre-
cisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em 6 Sigma ge-
ralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O
custo em dlares dessa diferena pode ser enorme. A General Electric estima
que a diferena entre 3 Sigma ou 4 Sigma e 6 Sigma lhe custava entre US$ 8
bilhes e US$ 12 bilhes por ano.
O que 6 Sigma?
O programa 6 Sigma a implementao rigorosa, concentrada e altamen-
te efcaz de princpios e tcnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar
elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta
busca o desempenho virtualmente livre de erros.
Sigma uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatsticos para men-
surar a varincia em qualquer processo. O desempenho de uma empresa
medido pelo nvel sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as
empresas aceitavam nveis de desempenho de 3 Sigma ou 4 Sigma como nor-
mais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil pro-
blemas por milho de oportunidades. O padro 6 Sigma, de 3,4 problemas por
milho de oportunidades, uma resposta ao aumento do nvel de expectativa
dos clientes e crescente complexidade dos produtos e processos modernos.
Se a empresa estiver procurando tcnicas novas, esse no o caso. A mgica
do 6 Sigma no est nas novas maravilhas estatsticas ou de alta tecnologia. Essa
ferramenta depende de mtodos comprovados e verdadeiros, que j existem h
Gesto da qualidade
133
dcadas. Na verdade, o 6 Sigma descarta grande parte da complexidade que
caracterizava a Gesto da Qualidade Total (TQM, na sigla em ingls).
O 6 Sigma aproveita um punhado de mtodos comprovados e treina um
pequeno grupo de lderes internos, conhecidos como blackbelts, at que
atinjam alto nvel de profcincia na aplicao de tais tcnicas. Com certeza,
alguns dos mtodos utilizados pelos blackbelts so altamente avanados, o
que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica.
Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de me-
lhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Defne-Measure-Analyze-
-Improve-Control (Defnir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar), anlogo ao
mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-Controlar-Agir). O
mtodo DMAIC descrito a seguir:
Defna as metas das atividades de melhoria. Elas sero os objetivos es-
tratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e
retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito operacional,
uma meta possvel seria o aumento de produo de determinado de-
partamento. No de projetos, as metas poderiam ser a reduo do nvel
de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos de data mining
para identifcar oportunidades de melhorias potenciais.
Mensure o sistema existente. Estabelea mtricas vlidas e confveis
para ajudar a monitorar o progresso rumo s metas defnidas no passo
anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a an-
lise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados.
Analise o sistema para identifcar formas de eliminar a lacuna entre o
desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique
ferramentas estatsticas para orientar a anlise.
Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fa-
zer as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida. Use o
gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e
gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue mto-
dos estatsticos para validar a melhoria.
Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado mo-
difcando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedi-
mentos de planejamento das necessidades de material, oramentos,
134
Gesto de Logstica e Operaes
instrues operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser
interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a docu-
mentao esteja correta.
Infraestrutura
Um aspecto muito potente do 6 Sigma a criao de uma infraestrutura
para garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os
recursos necessrios. A falha em proporcionar essa infraestrutura tem sido o
principal motivo de fracasso do TQM 80% de todas as implementaes de
TQM, segundo diferentes estatsticas realizadas nos Estados Unidos.
O programa 6 Sigma faz da melhoria e da mudana a tarefa que ocupa
em tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de
funcionrios de uma organizao. Esses agentes em tempo integral so os ca-
talisadores que institucionalizam a mudana.
Os lderes 6 Sigma
O 6 Sigma exige a mudana de alguns dos principais fuxos de valor em-
presariais que atravessam as barreiras organizacionais. o meio pelo qual as
metas estratgicas da organizao sero alcanadas. Esse esforo no pode
ser liderado por outro que no o presidente (CEO) da empresa, que respon-
svel por seu desempenho como um todo. O 6 Sigma deve ser implementado
de cima para baixo.
Campees e patrocinadores
Os campees no sistema 6 Sigma so indivduos de nvel hierrquico eleva-
do na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com
seu sucesso. Em organizaes maiores, o 6 Sigma ser liderado em tempo in-
tegral por um campeo que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo.
Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que uti-
lizam o 6 Sigma em seu trabalho dirio e comunicam sua mensagem em todas
as oportunidades. Os patrocinadores so os donos dos processos e sistemas
que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6 Sigma nas reas
pelas quais so responsveis.
Gesto da qualidade
135
Master black belt
Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-
belts so a liderana tcnica do programa 6 Sigma. Logo, precisam saber tudo
que sabem os black belts e mais, pois tambm devem entender a teoria ma-
temtica na qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts
tm de ser capazes de prestar assistncia aos black belts na aplicao correta
dos mtodos em situaes inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigaes,
suas habilidades de comunicao e ensino so to importantes quanto sua
competncia tcnica. Sempre que possvel, o treinamento estatstico deve ser
conduzido somente por master black belts. De outra forma, o familiar fenme-
no da propagao de erros pode ocorrer, ou seja, black belts passam adiante
os erros aos green belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores
aos integrantes das equipes. Caso seja necessrio que black belts e green belts
ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a superviso e orienta-
o de master black belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black belts
dem assistncia ao master black belt durante discusses em sala de aula e
nos exerccios.
Black belt
Os candidatos ao status de black belt so indivduos com orientao tc-
nica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos
no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de
vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como
estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande
variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black belt
provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica
e uma base de anlise quantitativa. Como parte do treinamento, os black belts
recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treinamento indi-
vidual nos projetos ministrado por master black belts ou consultores. Os can-
didatos a black belt devem: sentir-se vontade com computadores; conhecer
um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de
bancos de dados, programas de apresentao e processadores de texto; j ter
estudado algum dia mtodos estatsticos; saber utilizar um ou mais pacotes
de software de anlise estatstica. Os black belts buscam extrair conhecimen-
to aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para
136
Gesto de Logstica e Operaes
garantir acesso s informaes necessrias, as atividades 6 Sigma devem, alis,
estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as
habilidades e o treinamento dos black belts tm de ser viabilizados por investi-
mentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses especialistas
para economizar uns trocados com computadores ou software.
Green belts
Estes so os lderes de projetos 6 Sigma capazes de formar e facilitar equipes
6 Sigma e de gerenciar os projetos 6 Sigma desde a concepo at a concluso.
Os green belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa
programao conduzida em conjunto com os projetos 6 Sigma e que engloba
o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, so-
luo de problemas e anlise descritiva de dados. Os campees 6 Sigma devem
estar presentes no treinamento dos green belts. Em geral, os black belts ajudam
os green belts a defnir seus projetos antes, participam do treinamento com os
segundos e prestam-lhes assistncia em seus projetos posteriores.
Pessoas e nveis de retorno esperados
Como j mencionado, o nmero de funcionrios dedicados em tempo in-
tegral ao 6 Sigma no grande. Os programas 6 Sigma maduros, tais como
os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras,
tm em mdia 1% de sua fora de trabalho destinada posio de black belts.
Em geral existe um master black belt para cada dez black belts, ou cerca de
um master black belt por mil funcionrios. Em geral um black belt completar
entre cinco e sete projetos por ano.
As equipes de projetos so lideradas por green belts, que, ao contrrio dos
black belts e dos master black belts, no so empregados em tempo integral
no programa 6 Sigma. Os black belts so funcionrios altamente prezados
e com frequncia so recrutados para ocupar altos cargos de gerncia em
outras partes da empresa. Depois de o 6 Sigma estar em vigor por trs anos
ou mais, o nmero de antigos black belts tende a ser mais ou menos o mesmo
que o nmero de black belts ativos. As estimativas de economia por projeto
variam de uma organizao para outra. Os resultados relatados so em mdia
de US$150 mil a US$243 mil.
Gesto da qualidade
137
Implementao em seis passos
Atualmente existe um slido corpo de pesquisa cientfca sobre as experi-
ncias de milhares de empresas que implementaram grandes programas de
qualidade como o 6 Sigma. Os pesquisadores verifcaram que o desdobra-
mento bem-sucedido do 6 Sigma consiste em focalizar um pequeno nmero
de itens de alta alavancagem e os seis passos necessrios para implementar o
6 Sigma com sucesso esto bem documentados:
Passo 1 A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta lideran-
a, que tem de receber treinamento sobre os princpios e ferramentas
necessrios para preparar a organizao para o sucesso. Usando esse
conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvol-
vimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa 6 Sig-
ma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a
organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criativida-
de: reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que
barram a experimentao e a mudana etc.
Passo 2 So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunica-
o mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui
o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obter e avaliar informa-
es a respeito deles. Tambm h estudos para defnir o ponto de parti-
da do 6 Sigma e para identifcar eventuais obstculos polticos, culturais
e organizacionais ao sucesso.
Passo 3 As necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O en-
sino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para
garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico
atinjam todos os funcionrios. ministrado treinamento de cima para
baixo em ferramentas de melhoria de sistemas, tcnicas e flosofas.
Passo 4 desenvolvida uma estrutura para a melhoria contnua de
processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o pro-
gresso e o sucesso. A mensurao do 6 Sigma focaliza metas estratgi-
cas, propulsores de negcios e principais processos.
Passo 5 Os processos empresariais que devem ser melhorados so
escolhidos pela gerncia e por pessoas com conhecimento profundo
138
Gesto de Logstica e Operaes
do processo em todos os nveis da organizao. Os projetos 6 Sigma so
conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resulta-
dos fnanceiros mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes
da empresa.
Passo 6 Os projetos 6 Sigma so conduzidos individualmente por
funcionrios, as equipes so lideradas por green belts e so apoiadas e
assistidas por black belts.
Simples, mas no fcil
Essa abordagem simples, mas de forma alguma signifca que seja fcil.
Os resultados, contudo, justifcam o esforo. As pesquisas demonstram que
as empresas capazes de implementar o 6 Sigma com sucesso tm melhor de-
sempenho em, virtualmente, todos os indicadores de sucesso do negcio, in-
clusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de
empregos e aumento do valor das aes. Agora, uma pergunta: quando sua
empresa estar pronta para juntar-se revoluo 6 Sigma?
Atividades de aplicao
1. Sobre as dimenses da qualidade de um produto na viso de Gaither
e Frazier, relacione a primeira coluna com a segunda coluna.
I. Confabilidade ) ( Quais efeitos causam os produtos dian-
te dos cinco sentidos humanos: audio,
paladar, tato, viso e olfato.
II. Utilidade ) ( Como acontece o relacionamento com
o cliente antes, durante e depois da efe-
tiva venda.
III. Aparncia ) ( Refere-se ao grau de proteo oferecido
por um produto ou servio antes, duran-
te e depois do efetivo uso.
Gesto da qualidade
139
IV. Atendimento
ao cliente
) ( A velocidade, o custo e a convenincia
de consertos e manuteno.
V. Segurana ) ( Dimenso subjetiva, relacionada ima-
gem de um produto ou servio.
2. Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da
qualidade. Quais so esses fatores?
3. A ISO ou Organizao Internacional de Padronizao, como pode ser tra-
duzida em portugus, com sede na Sua foi a organizao responsvel
pela emisso de diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Euro-
peia, determinando padres abrangendo a fabricao e inspeo de pro-
dutos, bem como os servios tcnicos ps-venda. Tais padres so agru-
pados em cinco classes. Relacione a primeira coluna com a segunda.
a) ISO 9000 ) ( Detalhamento de padres abrangendo a ins-
peo fnal e tese dos produtos acabados.
b) ISO 9001 ) ( Abordagem geral e introdutria a outros pa-
dres da srie, incluindo defnies e concei-
tos de prticas relacionadas qualidade.
c) ISO 9002 ) ( Diretrizes para gesto de um sistema de con-
trole de qualidade e critrios para realizao
de auditorias de qualidade.
d) ISO 9003 ) ( Detalhamento de padres com foco especf-
co na fabricao e instalao de produtos.
e) ISO 9004 ) ( Padro geral abrangente de garantia de qua-
lidade em projetos, desenvolvimento de pro-
dutos, critrios para manufatura, instalaes
e servios.
Gest o da c apac i dade
Os estudos da capacidade de produo e da localizao de instalaes
so tratados neste captulo devido a grande intimidade existente entre eles.
Afnal, o planejamento das instalaes envolve a determinao da capaci-
dade de produo ao longo do tempo. Preocupa-se ainda com a eventual
necessidade de capacidade adicional de produo, para atender a picos de
demanda ou a instabilidades no processo de suprimento. O fator localizao
especialmente relevante quanto se pensa na facilidade de acesso, localiza-
o de fornecedores e do mercado-alvo para determinado produto.
Finalizando os elementos de nosso sistema de equaes, a questo layout
(ou arranjo fsico) pode estar relacionada diretamente melhor ou mais ade-
quada utilizao de capacidades instaladas, alm das caractersticas das ins-
talaes tambm serem importantes nesse contexto.
Todos esses aspectos so normalmente contemplados em planos estra-
tgicos de longo prazo e constituem decises fundamentais para muitas
organizaes.
Pode-se imaginar, no caso especfco do Brasil, a importncia do plane-
jamento de capacidade e o estudo de localizao para uma estao de cap-
tao e processamento de petrleo, por exemplo. Nesse ramo de atividade
econmica, o dimensionamento da capacidade de captao e processamen-
to de petrleo, assim como a localizao das instalaes, so absolutamente
vitais para o sucesso do empreendimento. Se superdimensionadas as ins-
talaes em relao quantidade de petrleo explorada teramos custo e
investimentos desnecessrios, se subdimensionadas no maximizaria todo
o potencial de captao e processamento. Se no fosse construda no local
adequado, certamente oneraria as operaes com transportes e retrabalhos
a ponto de poder comprometer a viabilidade operacional do negcio.
Os investimentos normalmente direcionados s instalaes podem en-
volver cifras a serem depreciadas em muito tempo.
Uma deciso errada poderia escravizar uma organizao a uma localida-
de ou a instalaes onde no seja o ideal em diversos aspectos, bem como
poderia limit-la na inteno em transferir-se por conta de custos absoluta-
mente inviveis. Tais decises so usualmente assumidas por altos escales
nas organizaes, aps estudos minuciosos e considerao sobre diversas
142
Gesto de Logstica e Operaes
circunstncias relacionadas ao dimensionamento da capacidade, como de-
mandas, disponibilidades de insumos e meios de transformao.
Defnies e medies da capacidade de produo
O termo capacidade geralmente relacionado a aspectos tangveis, como
a capacidade de carga em um veculo, a capacidade volumtrica do tanque
de combustvel desse mesmo veculo ou a capacidade de uma sala de espe-
tculos em acomodar 500 pessoas.
No mbito da gesto de logstica e operaes, o termo capacidade signi-
fca o maior volume de atividade com valor agregado em determinado pe-
rodo de tempo que determinado processo pode efetivamente realizar em
condies predeterminadas de operao. Logo, a defnio de capacidade
de uma operao o mximo nvel de atividade de valor adicionado em de-
terminado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies
normais de operao (SLACK et al., 1997, p. 346).
Em organizaes dedicadas produo de produtos com relativo grau
de homogeneidade, as unidades de medio da capacidade de produo
muito objetiva: toneladas de acar por dia, metros de tecido por hora,
quantidade de pneus por turno ou parafusos por minuto.
Quando os produtos mostram-se mais heterogneos, a medio da capa-
cidade torna-se mais difcultosa, na mesma razo da diversifcao dos produ-
tos. o caso, por exemplo, de uma fbrica de mveis para escritrio, onde so
processadas cadeiras, escrivaninhas, armrios diversos, mesas e estantes.
Nessas situaes, deve ser estabelecida uma unidade agregada de capa-
cidade. Tal medida de capacidade agregada deve permitir a converso de
ndices de medio de vrios produtos a um denominador comum, permi-
tindo o dimensionamento mais preciso de capacidade.
Voltando ao exemplo de uma hipottica fbrica de mveis, os tempos
gastos para o processo produtivo de uma estante composta de seis prate-
leiras ser expressivamente menor se comparado ao tempo necessrio para
um armrio de grande porte com sistema produtivo bem mais complexo.
Embora os dois produtos sejam dependentes de tarefas como lixamento
e envernizamento, a complexidade dessas etapas produtivas ser muito dife-
rente, e consequentemente os tempos para o cumprimento delas tambm.
Gesto da capacidade
143
O processo de produo de ambos os produtos poder determinar, como
denominador comum, o dimensionamento de cada atividade expresso em
unidades padro de mo-de-obra (UP). Para se calcular a capacidade de
cada etapa do processo, independentemente do mix de produtos, basta
multiplicar-se a quantidade de UPs pela quantidade de cada produto com
produo prevista, somar-se a quantidade de UPs e compar-la com a totali-
dade de UPs disponveis em determinado perodo.
O mesmo raciocnio pode ser aplicado para a determinao da capaci-
dade de cada mquina operatriz empregada na mesma fbrica e mveis. A
capacidade de uma plaina
1
estar totalmente tomada quando a somatria
de todas as UPs relativas a todos os produtos com manufatura prevista num
certo perodo de tempo for igual ou superior totalidade de UPs disponveis
pela dita plaina. Na medida do aumento de compromissos de manufatura
previstos em certo perodo de tempo, pode-se facilmente planejar a ocupa-
o de cada equipamento e mo-de-obra por fase do processo.
J nos casos de planejamento da capacidade para servios, as medies
de capacidade de produo so mais subjetivas. Uma empresa de consul-
toria pode utilizar, por exemplo, a quantidade de horas disponveis por ms
para dimensionar a capacidade em assumir novos projetos de consultoria, a
partir do dispndio de horas em cada novo projeto.
Na realidade organizacional contempornea comum a utilizao de
percentagem de utilizao da capacidade. Essa medio de ocupao da
capacidade mostra a quantidade efetivamente ocupada em relao capa-
cidade total disponvel. Quando um hotel apresenta ocupao de 80% em
determinada semana, por exemplo, presume-se a disponibilidade (ou ocio-
sidade) de 20% de apartamentos nesse perodo, podendo tal informao de-
sencadear aes visando o preenchimento da capacidade ainda disponvel,
ou seja, a venda de dirias at o preenchimento da capacidade total.
Estudo da demanda
Demanda pode ser defnida como a disposio de consumo de determi-
nado produto ou servio, por parte dos consumidores, ou, ainda, a quanti-
dade de mercadorias ou servios que um consumidor ou um conjunto de
consumidores est disposto a comprar ou consumir em determinado per-
odo de tempo, a determinadas condies comerciais. Em sntese, signifca a
procura devidamente quantifcada por produtos ou servios.
1
Plaina: ferramenta manual
de aplainar, desbastar, facear
e alisar madeiras. Dicionrio
Houaiss.
144
Gesto de Logstica e Operaes
O fator preo exerce papel importante no estudo da demanda. Quando
os preos dos combustveis sofrem majorao, a demanda de automveis
tende a diminuir. Consequentemente, a demanda de pneus tambm.
O dimensionamento da demanda constitui ponto inicial de muitos pro-
cessos produtivos, motivo pelo qual muita ateno vem sendo dedicada a
esse tema, na tentativa de se melhorar as formas utilizadas para seu dimen-
sionamento, buscando menores desvios entre quantidades projetadas e a
realidade efetivamente consumida. Em muitas organizaes o dimensio-
namento da demanda denominado simplesmente previso de vendas e
se refere ao processo de se estimar quantidades a serem consumidas ou ao
menos compradas em determinado perodo.
Como em qualquer processo de planejamento, o dimensionamento de
demandas no curto prazo normalmente mais preciso quando comparado
a previses de longo prazo, porque no curto prazo o conhecimento das ten-
dncias de consumo mais preciso.
O proprietrio de uma lanchonete localizada no interior de uma institui-
o de ensino, por exemplo, poder prever com relativa facilidade a deman-
da de refrigerantes numa semana qualquer, utilizando, como referencial, a
mdia de consumo histrica. Porm, se em determinada semana estiver pre-
vista a realizao de vestibulares, esse empresrio saber, com antecedncia,
da possibilidade de um pico de consumo.
Se esse pico de consumo ocorrer no auge do vero, a demanda dever
ser maior ainda se comparada ao mesmo fator (vestibular) em pleno inver-
no. Com base nessa situao, pode-se considerar a importncia dos dados
histricos como fator importante no dimensionamento da demanda, porm,
nesse nosso exemplo, o fator mais importante ser, seguramente, o conhe-
cimento do mercado e a anlise das circunstncias especfcas para determi-
nado perodo.
Previses de demanda comumente so elaboradas atravs de clculos es-
tatsticos complementados com dados provenientes do mercado, atravs de
pesquisas e dedues a partir de grande fonte de informaes, composta por
consumidores, clientes, fornecedores, aes da concorrncia, dentre outros.
O processo de previso da demanda orienta o planejamento, a organiza-
o, a direo e o controle de toda a operao logstica desencadeada visando
o atendimento s necessidades dos clientes, e interfere substancialmente em
Gesto da capacidade
145
todas as atividades relacionadas com a gesto da capacidade. Tais previses
podem ser representadas por unidades ou valores monetrios e geralmente
so organizadas por famlia de artigos, por clientes ou segmento de mercado.
Quanto maior o grau de acerto nas previses de demanda, maior a possibi-
lidade de se equilibrar o atendimento de demandas a partir de recursos dispo-
nveis, minimizando onerosos picos, tanto de capacidade quanto de estoque.
usual encontrarmos nas empresas previses por SKU
2
dispostas confor-
me as necessidades ao longo do tempo. Tais previses so geralmente apre-
sentadas, por perodo, em um nmero nico referente a cada SKU, embora
tais nmeros sejam compostos por seis fatores, a saber:
Nt = O volume das vendas para o perodo t
St = Eventuais fatores sazonais para o perodo t
T = Tendncia de crescimento ou queda
Ct = Fatores cclicos para o perodo t
Mt = Eventuais promoes para o perodo t
I = fatores aleatrios
Assim, considerando Pt a demanda prevista para o perodo t, temos:
Pt =(Nt . St . T . Ct . Mt) + I
Exemplo: Calculemos a demanda P de biscoitos BISCOBOM para o pero-
do t (ms de outubro de 2010)
Nt
O volume das vendas para o
perodo t
10 000kg Volume de vendas previsto
St
Eventuais fatores sazonais
para o perodo t
5%
Esforo promocional: degustao
em companhia area
T
Tendncia de crescimento ou
queda
1% Crescimento vegetativo mensal
Ct Fatores cclicos para o perodo t 10% Dia da criana
Mt
Eventuais promoes para o pe-
rodo t
10% Bonifcao planejada a grandes clientes
I Fatores aleatrios 100kg Doao prevista (institucional)
2
SKU Sigla advinda de
Stock Keeping Unit, signi-
fcando item de produto
mantido em estoque.
146
Gesto de Logstica e Operaes
Aplicando-se os fatores na frmula
Pt = (Nt . St . T . Ct . Mt) + I, teremos
Pt = (10 000 . 1,05 . 1,01 . 1,1 . 1,1 . 1,01) + 100 = 13 060kg.
Nem sempre as previses de demanda incluem necessariamente todos
esses fatores, mas importante ao leitor saber o que signifca cada um deles,
de forma a poder consider-lo ou no em cada situao com a qual venha a
se deparar na vida profssional.
O volume de vendas signifca a quantidade projetada para venda de de-
terminado produto num certo perodo, sem a infuncia dos demais fato-
res. Usualmente essa quantidade pode utilizar dados do passado para pro-
jees futuras, ainda que tal prtica no garanta efetividade na ocorrncia.
Quanto menor a variabilidade em dados do passado, maior a possibilidade
de utilizarmos tais dados para as novas projees. Alternativamente a essa
prtica, o ntimo conhecimento de cada nicho de mercado constitui infor-
mao valiosa para se balizar a utilizao dos dados do passado.
J os fatores sazonais provocam variaes (positivas ou negativas) no
volume de vendas. Em nosso pas, por exemplo, a demanda por brinquedos
apresenta sazonalidade nos meses de outubro e dezembro, respectivamen-
te causados pela comemorao do Dia da Criana e Natal. Artigos escolares
apresentam sazonalidade no perodo imediatamente anterior ao incio dos
perodos letivos semestrais. Fora dos perodos exemplifcados, podemos dizer
que as demandas apresentam baixa sazonalidade, para os artigos referidos.
Nos exemplos mencionados, a sazonalidade ocorre na venda no varejo, neces-
sitando ser antecipada para os distribuidores e produtores considerando-se o
tempo necessrio para que tais artigos preencham toda a cadeia de distribui-
o. Costuma-se utilizar o fator 12 para um perodo anual (signifcando, em
mdia, o fator 1 a cada ms). No ms em que tivermos fator de sazonalidade
de 1,3, por exemplo, signifca a expectativa de aumento por questes de sazo-
nalidade na ordem de 30%, nesse determinado perodo mensal.
Tendncia de crescimento ou de queda pode ser defnida como variao
sistemtica de vendas constatada a longo prazo, podendo ser positiva, ne-
gativa ou neutra.
Tendncia positiva signifca aumento em vendas, como a que vinha ocor-
rendo em nosso pas desde a dcada de 1980 com a demanda de autom-
veis populares. Ao longo do ciclo de vida de um produto podemos verifcar
Gesto da capacidade
147
mudanas nessa tendncia, principalmente resultante da mudana de hbi-
tos de consumo por parte da populao, como o ocorrido no Brasil com leite
em p, cuja tendncia foi positiva na segunda metade da dcada de 1970
at meados da de 1980, quando, devido principalmente ao barateamento
das embalagens multicamada (longa vida), preferncia dos consumidores,
passou a se priorizar o consumo do produto na forma lquida.
Pode haver, ainda, fatores socioeconmicos interferindo na tendncia de
crescimento ou queda de determinados artigos, como a reduo na taxa de na-
talidade infuenciando negativamente a demanda de artigos pueris (fraldas, ma-
madeiras etc). Embora o impacto desse fator possa ser considerado insignif-
cante nas previses de curto prazo, exercem especial infuncia nas de longo
prazo. Podemos expressar a quantifcao da tendncia de crescimento ou
de queda pela equao a seguir:
Onde:
Nt + 1 = volume de vendas no perodo t + 1
Nt = volume de vendas no perodo t
T = Tendncia de crescimento ou de queda nas
vendas verifcadas de t para t + 1
Nt + 1 = Nt . T
ndice de tendncia maior que 1 signifca volume de vendas em cresci-
mento ao longo do tempo; quando menor que 1 quer dizer queda sistem-
tica no volume de vendas.
Fatores cclicos constituem alteraes no padro de comportamento da de-
manda, normalmente considerados em perodo maiores a um ano, podendo ser
expansivos (de crescimento) ou recessivos (de diminuio). Comumente encon-
tramos fatores cclicos relacionados ao crescimento ou retrao da economia num
pas ou regio, interferindo, por exemplo, na demanda de residncias (gerando
reaes em toda a cadeia produtiva no setor da construo civil) e, consequente-
mente, aquecendo o setor moveleiro, de eletrodomsticos, dentre outros.
As promoes costumam estar afetas (ligadas) s aes de marketing e
vendas de uma empresa, envolvendo publicidades, polticas diferenciadas
em condies comerciais praticadas por determinado perodo de tempo,
alm da busca por melhor posicionamento em mercados (sejam geogrfcos
ou setoriais) e do estmulo de estimular aumento no consumo de determi-
nados produtos, tentando seduzir consumidores por conta de preos mais
148
Gesto de Logstica e Operaes
atrativos. Promoes podem ser dirigidas diretamente ao consumidor fnal
ou aos diversos estgios verifcados ao longo de uma cadeia de distribui-
o, como distribuidores, atacadistas e varejistas. Considera-se como uma
promoo regular quando ela ocorre, ao longo do tempo, em ocasies que
sugerem uma certa ciclicidade. Nesse caso, seu efeito equipara-se sazona-
lidade, para efeito de dimensionamento da demanda. Promoes efetuadas
em espaos de tempo irregulares devem ser incorporadas s previses de
acordo com o perodo para o qual so planejadas. Quando nos referimos a
produtos de consumo, o efeito de promoes pode signifcar volumes muito
expressivos quando comparados ao desempenho de vendas em determina-
do perodo. O principal fator que diferencia as promoes dos outros com-
ponentes das previses reside do pleno controle por parte da empresa no
que diz respeito a perodo e amplitude em que so realizadas.
Fatores aleatrios referem-se a uma parcela das previses caracterizada
pela imprevisibilidade, sendo de difcil quantifcao. Na medida em que se
refnam os critrios para dimensionamento dos demais fatores, reduz-se a
representatividade dos aleatrios.
A busca por padres de desempenho logstico cada vez mais apurados
vem incentivando empresas constantemente preocupadas com essa ques-
to a expandirem a base de informaes para o dimensionamento das de-
mandas, integrando processos complementares, desde a coleta de dados em
mltiplas fontes e incluindo sua validao atravs de meios matemticos e
estatsticos, fato que exige mo-de-obra qualifcada e treinada. Na realidade
nacional contempornea, frequente encontrarmos empresas compondo
previses de demanda em perodos anuais e efetuando o desdobramento
por meses e at semanas, dependendo da necessidade em cada nicho de
mercado e em funo dos requisitos internos e das cadeias de suprimentos
onde a empresa est inserida.
Um processo efcaz de dimensionamento da demanda sugere levarmos
em considerao vrios fatores, todos inter-relacionados entre si, podendo-
-se partir de uma base de dados histrico e considerando aes da concor-
rncia, fatores socioeconmicos. Dependendo do volume de informaes a
serem consideradas, pode ser necessria a utilizao de ferramentas na rea
de tecnologia de informaes para garantir rpido e confvel processamen-
to de dados, proporcionando ao processo fexibilidade, preciso e facilidade
para a manuteno e atualizao de dados. Na fgura a seguir, uma represen-
tao sinttica de um processo de previso de demanda considerado efcaz.
Gesto da capacidade
149
Base de dados
histricos
Processos de previso
Usurios das
previses
Histrico da
demanda
Gerenciamento de previses
Tcnicas de
previso
Sistema de
suporte s
previses
Marketing/
Vendas
Produo
Logstica
Finanas
Para a converso de dados oriundos de diversas fontes em previso de
demanda, podem-se utilizar tcnicas diversas, incluindo clculos matemti-
cos e estatsticos.
A maioria dos autores divide as tcnicas para dimensionamento da de-
manda em trs categorias: qualitativa, de sries temporais, e causal. As qua-
litativas fundamentam-se em opinies de especialistas, podendo considerar
ou no dados histricos. As baseadas em sries temporais fundamentam-se
principalmente em dados histricos, considerando tendncias como forma
de corrigir tais informaes. As tcnicas causais utilizam variveis explicati-
vas para descrever relaes entre eventos importantes e suas causas, poden-
do ser utilizadas no dimensionamento da demanda.
Decises sobre o planejamento
e controle da capacidade
comum s organizaes operarem abaixo de sua capacidade mxima,
seja pela demanda insufciente para absorver a totalidade da capacidade seja
devido a uma poltica preestabelecida para possibilitar produo responder
rapidamente a cada novo pedido.
Imagine uma organizao com dois setores produtivos, um deles ope-
rando na plenitude de sua capacidade e o outro trabalhando com capaci-
dade ociosa. Nessa situao o setor com operao no limite de capacidade
representa uma restrio de capacidade em termos do negcio como um
todo, pois diante de aumento sbito na demanda, no conseguiria absorver
volumes maiores, enquanto o setor subocupado poderia facilmente atender
a determinado aumento.
Outro fato usual e digno de consideraes consiste em determinada
organizao ser induzida pelos clientes a operar abaixo da capacidade em
todas as fases do processo produtivo, para garantir o atendimento em caso
de demandas adicionais imprevistas.
150
Gesto de Logstica e Operaes
De maneira geral, planejamento e controle da capacidade consistem na
atividade de se determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de
maneira a permitir a devida resposta demanda, ou seja, decidir como a
operao deve reagir diante de futuaes na demanda.
Decises no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos no
desempenho do negcio como um todo, a saber:
os custos sero afetados pelo equilbrio (ou desequilbrio) entre a ca-
pacidade e a demanda. Capacidade maior que a demanda infalivel-
mente signifcar subocupao de capacidade, e, consequentemente,
aumento no custo operacional;
as receitas sero afetadas pelo equilbrio (ou desequilbrio) entre capa-
cidade e demanda, de maneira exatamente oposta: capacidades iguais
ou superiores demanda garantiro atendimento a toda a demanda,
sem perda de receitas;
o capital de giro tende a ser afetado se uma operao decidir produzir
estoque de produto acabado antes da efetiva demanda, implicando
no fnanciamento do estoque por parte da organizao at o momen-
to da efetiva venda;
a qualidade de produtos e servios pode estar vulnervel devido a um
planejamento de capacidade incluindo grandes futuaes nos volu-
mes de capacidade, atravs, por exemplo, da contratao de mo-de-obra
temporria, aumentando o risco de erros em funo de profssionais
menos qualifcados ou desprovidos de experincia adequada;
a capacidade de reao (velocidade) demanda pode ser melhorada,
quer pelo aumento de inventrios ou pela proviso deliberada de ca-
pacidade excedente para evitar flas no atendimento;
a confabilidade no fornecimento poder ser afetada pela proximidade
nos volumes de demanda e de capacidade. Quanto mais prxima a
demanda da capacidade mxima, tanto menos capaz esta ser para
se lidar com interrupes inesperadas e menos confveis sero seus
fornecimentos de produtos tangveis e intangveis;
fnalmente, a fexibilidade ser potencializada pela existncia de capa-
cidade excedente. Estando a demanda e a capacidade devidamente
equilibradas, a operao jamais responder a quaisquer aumentos im-
previstos de demanda.
Gesto da capacidade
151
As decises de planejamento e controle de capacidades necessariamen-
te tomadas pelos gestores de produo envolvem trs etapas distintas, ao
longo do tempo:
medir a demanda e a capacidade agregada (ou capacidade total);
identifcar as polticas alternativas de capacidade; e
escolher as polticas de capacidade mais adequadas a cada situao.
Comumente os gestores de produo trabalham com previses de de-
manda com pouca probabilidade de serem consideradas confveis apenas
sufcientes para proporcionar uma noo relativamente aproximada das
demandas, na melhor das hipteses. Antes de qualquer tomada de deci-
so (como, por exemplo, a de redimensionar a capacidade), importante
se ter uma noo, mesmo orientativa, das dimenses tanto das capacidades
quanto da demanda.
A primeira etapa consiste no dimensionamento dos volumes agregados
da demanda e da capacidade para determinado perodo de planejamento,
para, logo a seguir (segunda etapa), tentar identifcar as polticas alternativas
de capacidade de forma a poder reagir a variaes na demanda. Na terceira
e ltima etapa, a determinao da escolha da poltica da capacidade mais
adequada para cada situao deve sempre minimizar os impactos das dis-
crepncias, possibilitando s organizaes atenderem as demandas o mais
prximo possvel de sua totalidade.
Estudo de localizao de instalaes
Aps defnir detalhes da confgurao de uma rede de operaes atravs
de decises j estudadas, deve-se escolher a localizao de cada operao
prevista, para a consequente instalao e desenvolvimento de atividades.
Por localizao se entende o posicionamento geogrfco de uma ope-
rao, com relao disponibilidade fsica de recursos, a outras opera-
es com as quais esteja relacionada ou ao cliente com os quais tenha
relacionamentos.
Destaque especial merecem os estabelecimentos voltados atuao no
varejo, onde o fator localizao, aliado capacidade, simplesmente impres-
cindvel para o xito do empreendimento.
152
Gesto de Logstica e Operaes
Em algumas situaes os motivos responsveis pela localizao de ins-
talaes podem se perder ao longo do tempo, podendo signifcar at certa
desconexo entre a demanda e a capacidade. Nesses casos, provavelmente
os motivos decisivos para aquela localizao de instalaes podem no ter
sido eminentemente tcnicos (como, por exemplo, preferncias geogrfcas
pessoais do dono do negcio) ou, mais provavelmente, a demanda sofreu
alteraes signifcativas em seu posicionamento geogrfco sem ter se regis-
trado o ajuste devido na localizao da oferta.
Decises quanto localizao
Em alguns ramos da atividade econmica os estabelecimentos procuram
estar prximos de consumidores, como lojas de autosservio. J os postos de
venda de combustvel esto parcialmente concentrados nas regies urba-
nas e outra parcela est distribuda ao longo de rodovias. Em nosso pas, h
uma grande concentrao empresarial no setor automotivo na grande So
Paulo e a maior parte da indstria pesqueira nacional localiza-se no Estado
de Santa Catarina. As empresas produtoras de resinas para a fabricao de
produtos base de plsticos (parte integrante da indstria petroqumica)
tm suas fbricas concentradas nos plos petroqumicos de Tubaro (Santa
Catarina), Camaari (Bahia) ou Mau (So Paulo). Que fatores justifcariam
tanta disparidade na deciso de localizao?
Apesar da importncia da localizao no comrcio varejista, a deciso de localizao
tambm relevante em outros tipos de operao, inclusive fora do mbito empresarial.
Localizar mal um quartel de bombeiros pode aumentar o tempo mdio de viagem para
os bombeiros chegarem aos locais dos incndios; localizar uma fbrica onde difcil atrair
mo-de-obra com as qualifcaes adequadas, afetar a efccia de sua produo e assim
por diante. Em outras palavras, as decises de localizao normalmente tero um efeito
nos custos de produo, bem como sua habilidade de servir seus clientes (e, portanto,
nas suas receitas). A outra razo pela qual as decises de localizao so importantes
que, uma vez tomadas, so difceis de desfazer. Os custos de mudana de uma operao
de um local para outro podem ser extremamente altos, assim como os riscos de criar
inconvenientes para os clientes. Nenhuma operao deseja mudar de local com muita
frequncia. (SLACK et al., 1997, p. 187)
As decises de localizao de instalaes so infuenciadas por duas cate-
gorias de estmulos determinantes para a sua defnio:
alteraes na demanda de produtos e servios; e
alteraes na oferta de insumos para a operao.
As decises de localizao ocasionada a alteraes na demanda de pro-
dutos e servios so devidas a variaes no volume agregado da demanda.
Gesto da capacidade
153
Diante do aumento de hspedes, por exemplo, um hotel de lazer poderia,
em sntese, optar por uma (ou uma combinao) das seguintes decises:
a) ampliar as instalaes na localizao j existente; b) mudar-se para outra
localizao, onde as instalaes pudessem atender demanda toda; e c)
manter a instalao atual sem ampliao e implementar outra unidade em
outro local. Nessas trs alternativas, duas implicam em deciso de localiza-
o de instalaes.
Negcios nos quais haja alto grau de contato com o cliente no sero
ampliados com o simples aumento fsico de instalaes. Uma auto-escola
com servios de despachante, por exemplo, operando de maneira satisfa-
tria numa determinada localizao, jamais aumentar substancialmente a
clientela atual ampliando as instalaes no mesmo local. Isso porque esse
estabelecimento oferece um servio local, portanto, conveniente; o sucesso
atual relaciona-se com o fato de estar prximo dos clientes. Se a organizao
deseja expandir as atividades, provavelmente a nica alternativa, nesse caso,
seria encontrar uma nova localizao para um estabelecimento adicional.
Outras razes para a tomada de deciso de localizao relacionam-se
com alteraes no custo ou disponibilidade de suprimentos. Uma empresa
que explore uma reserva de areia num trecho de determinado rio precisa-
r buscar outra localizao quando a quantidade de areia a ser explorada
chegar ao fnal. De maneira um pouco mais complexa, observa-se desde o
fnal do sculo XX e principalmente a partir do incio do sculo XXI, muitas de-
cises de localizao de instalaes de empresas buscando posicionarem-se
geografcamente em pases onde o custo de mo-de-obra e de insumos seja
mais favorvel. No Brasil, a chamada guerra fscal entre os Estados e at entre
municpios tambm vm provocando muitas decises de localizao de ins-
talaes como decurso de isenes fscais, mesmo sendo temporrias.
Toda deciso de localizao relaciona-se com a busca de equidade entre
trs objetivos:
custos espacialmente variveis
3
de determinada operao;
servio capaz de ser prestado aos clientes decorrente da operao;
receita potencial de cada negcio.
Nas organizaes empresariais os dois ltimos objetivos esto relaciona-
dos: quanto melhor o servio prestado, melhor ser seu potencial para gerar
receita, na medida do aumento na quantidade de clientes atrados.
3
Espacialmente varivel
signifca que algo se altera
em funo da localizao
geogrfca.
154
Gesto de Logstica e Operaes
As decises de localizao de instalaes devem-se preocupar em mini-
mizar custos (principalmente os variveis) enquanto se maximizam a receita
e o padro de servios ao cliente. As decises de localizao afetam todos
esses fatores, mas no de mesma forma em todos os ramos de negcio.
Como exemplo, quando se adquire numa loja de autosservios um litro de
leite, geralmente o consumidor no se preocupa com o local de produo
e envase do leite, nem com a representatividade do frete no processo de
obteno do produto por parte do varejista. Na mesma gndola dessa loja
pode haver produtos originrios de dois fabricantes, estando um deles loca-
lizado nas proximidades da loja e outro instalado a centenas de quilmetros.
Se o produto processado a centenas de quilmetros tiver um preo mais
acessvel se comparado ao concorrente local, exercer um poder de sedu-
o expressivo no cliente-consumidor.
A deciso de localizao para qualquer operao determinada pela in-
funcia relativa dos fatores, tanto relacionados oferta como demanda.
Fatores relacionados oferta
Destacam-se como os principais fatores relacionados oferta: custos de
mo-de-obra, custos de rea, custos de energia, custos de transporte e os
chamados fatores da comunidade.
Custos da mo-de-obra salrios, encargos sociais, benefcios e
outros dispndios atrelados ao emprego de pessoas portadoras
de atributos especfcos geralmente diferem de maneira representati-
va entre diferentes regies, principalmente se a comparao for efetu-
ada entre diferentes pases.
Custos de rea aquisio ou locao de terreno ou edifcios em di-
ferentes localidades pode incorrer em diferenas muito grandes em
termos de custo. Uma loja de autosservios, por exemplo, ao defnir
um novo estabelecimento num bairro residencial de alta classe, pa-
gar muito mais pela rea (seja locada ou adquirida) se comparada a
outro estabelecimento num bairro popular. Nessa situao, a deciso
de localizao no bairro residencial de alta classe somente dever ser
tomada diante da existncia de elementos de maneira a evidenciar
viabilidade do empreendimento atravs de receitas de forma a justif-
car (se possvel suplantar) o aumento dos custos de rea.
Gesto da capacidade
155
Custos de energia em funo do grau de dependncia de energias,
determinados empreendimentos podem ser infuenciados por esse fa-
tor em suas decises de localizao, considerando-se disponibilidade
de energias mais baratas em algumas regies, ou at mesmo a possi-
bilidade de se gerar energia para consumo prprio.
Custos de transporte fator de muita relevncia especialmente
quando se opera com produtos de consumo, podem ser considerados
de duas maneiras: a) custos de transporte dos insumos desde sua ori-
gem at o local da produo; e b) custos de transportes de produtos
acabados do local de produo at o cliente. Os custos de transportes
impactam em aproximadamente 66% de todo o custo logstico em
pases como Brasil e os Estados Unidos da Amrica, portanto, muitos
representativos nas decises de localizao de instalaes, afnal, em
qualquer alterao geogrfca, seja por parte do produtor ou de seus
fornecedores, o custo do frete ser afetado, principalmente no proces-
so de obteno de insumos, pois no escoamento, nem sempre existe
transporte, como no caso de hotis, restaurantes, casas de espetculo
e lojas de produtos de consumo, situao nas quais os clientes se diri-
gem at os estabelecimentos para adquirirem os produtos e servios
in loco. Portanto, a proximidade em relao s fontes de suprimentos
infuencia substancialmente a deciso de localizao sempre que o
custo do transporte for alto e/ou difcil.
Fatores da comunidade so os derivados do ambiente sociopolti-
co-econmico em determinada localidade, exercendo infuncia nos
custos de determinada operao, como, por exemplo: incidncia, isen-
o, deferimento ou suspenso de impostos e taxas locais, restries
de movimentao de capital, assistncia fnanceira de governos e be-
nefcios fscais, estabilidade poltica, cesso de rea por determinado
perodo ou at doaes de terrenos, atitudes locais em reao a inves-
timentos estrangeiros, lngua ou hbitos culturais, amenidades locais
(escolas, infraestrutura de lazer, sade e demais servios de apoio e con-
sumo), histrico de relaes trabalhistas, absentesmo e taxas de rotati-
vidade de mo-de-obra, restries ambientais e disposio de rejeitos,
dentre outros de menor relevncia. Devido amplitude e representa-
tividade dos fatores da comunidade, podem ter uma relevncia muito
grande na deciso da localizao de instalaes.
156
Gesto de Logstica e Operaes
Fatores relacionados demanda
Destacam-se como os principais fatores relacionados demanda: habi-
lidade da mo-de-obra, adequao do local propriamente dito, imagem do
local, convenincia ou favorecimento para os clientes.
Habilidade da mo-de-obra para muitos ramos da atividade eco-
nmica a simples oferta de mo-de-obra no supre a necessidade em
funo da inadequao entre a oferta e a demanda por profssionais
especializados. Esse fenmeno no ocorre somente entre as altas pa-
tentes e no mbito tecnicamente refnado. No Brasil h considervel
ndice de desemprego nas ltimas dcadas e, por outro lado, quanti-
dade expressiva de vagas no preenchidas h meses ou at anos, por
uma simples disparidade existente entre o padro de habilidades re-
queridas e o padro ofertado.
Adequao do local propriamente dito consiste no respeito a fa-
tores intrnsecos, peculiares a determinadas localizaes em relao a
atividades especfcas: uma indstria metalrgica pesada difcilmente
conviveria harmoniosamente numa regio urbana residencial, da mes-
ma forma que um hotel de lazer ou turismo no faria sucesso num
bairro industrial. Porm, um hotel voltado a executivos poderia po-
sicionar-se perfeitamente em regio industrial, da mesma forma que
hotis dedicados a hospedar viajantes so muito recebidos nas proxi-
midades de aeroportos, por exemplo.
Imagem do local algumas localidades geogrfcas esto solidamen-
te associadas na mente dos consumidores com imagens especfcas.
Como exemplo, imaginemos a Rua So Caetano, nas proximidades do
centro da cidade de So Paulo, nacionalmente conhecida como Rua
das Noivas, por oferecer alguns quilmetros ocupados com estabele-
cimentos comerciais oferecendo produtos para noivas e festas de ca-
samento. Um novo empreendimento no setor provavelmente venha
a considerar essa localidade no momento de decidir pela localizao
Gesto da capacidade
157
das instalaes do negcio. Da mesma forma, ainda em So Paulo, a
Rua Santa Ifgnia caracteriza-se como o maior reduto da Amrica do
Sul na comercializao de material eletroeletrnico.
Convenincia para os clientes talvez o mais importante fator rela-
cionado demanda, afnal, a razo principal da existncia das organi-
zaes a existncia de clientes. Imagine, prezado leitor, a construo
de um grande hospital em rea rural ou qualquer unidade de atendi-
mento de algum servio pblico distante da concentrao populacio-
nal. Nos grandes centros urbanos, os chamados corredores comerciais
no costumam estar instalados nas vias de trnsito expresso, pois pre-
cisaria atrair a ateno dos transeuntes, fenmeno difcultado nas vias
de trnsito rpido.
Especifcamente no setor de servios, parece haver mais infuncia dos
clientes nos processos de tomada de decises relativas localizao de ins-
talaes. A seguir, uma tabela contendo etapas para anlise de decises
quanto localizao de instalaes de servios.
Passos para analisar as decises quanto
localizao de instalaes de servio
(
G
A
I
T
H
E
R
;

F
R
A
Z
I
E
R
,

2
0
0
2
,

p
.

1
8
5
.
)
1. Pesquisa do comportamento
do cliente
Por que os clientes compram nossos produtos e ser-
vios?
2. Pesquisa de mercado
Quem so nossos clientes e quais so suas caracte-
rsticas?
3. Coleta de dados para cada al-
ternativa de localizao
Onde esto as concentraes de clientes visados?
Quais so seus padres de gastos, quais so as ten-
dncias de crescimento e o grau de competio atu-
al e projetado?
4. Projees das receitas para
cada alternativa de localizao
Quais so as projees econmicas relevantes, as
projees de dispndios discricionrios, a atividade
da competio e a receita da localizao programa-
da no tempo?
5. Projees de lucros para cada
alternativa de localizao
Quais so as receitas projetadas menos os custos
operacionais programados no tempo?
158
Gesto de Logstica e Operaes
Ampliando seus conhecimentos
Estudo de caso: gesto da capacidade
& dimensionamento da demanda
Implicaes prticas do desequilbrio entre demanda e capacidade:
o caso do lanamento dos biscoitos Trakinas
(AYRES, 2008)
Resumo
O artigo tem como objetivo evidenciar as implicaes prticas ocorridas
devido ao desequilbrio entre a demanda e o dimensionamento de capaci-
dade produtiva quando do lanamento dos biscoitos Trakinas no Brasil, na
dcada de 1990.
Parte da anlise situacional do mercado e da empresa, a Nabisco, interes-
sada, na ocasio, em ocupar posio de destaque no segmento de biscoitos
recheados redondos doces voltados ao pblico infantil, a partir do lanamen-
to de produto com relativo grau de ineditismo.
Mesmo preocupada em dimensionar detalhada e precisamente a demanda
futura com base na famlia de produtos e de adequar a capacidade produtiva a
isso, a empresa foi surpreendida por verdadeira exploso nas vendas, sendo obri-
gada a replanejar toda sua estratgia logo na introduo do produto no mercado,
correndo o risco de comprometer defnitivamente a aceitao do novo produto
por conta do no atendimento integral s demandas efetivamente ocorridas.
A rpida ao corretiva tomada no dimensionamento da capacidade pro-
dutiva foi essencial para a continuidade do produto no mercado, possibilitan-
do crescimento do market share e posicionando, de maneira consistente, toda
a famlia de produtos no mercado nacional, em patamares bastante superio-
res aos padres inicialmente estabelecidos.
Introduo
Fabricante tradicional de biscoitos e lder mundial nesse segmento, a Na-
bisco Co. decidiu operar na Amrica Latina a partir de uma planta localizada
Gesto da capacidade
159
no Brasil e por esse motivo adquiriu, no interior do Estado de So Paulo, uma
fbrica de biscoitos antiga, submetida, rapidamente, a um processo de inova-
o tecnolgica aliada a uma ampla melhoria em seu modelo de gesto.
Os produtos manufaturados at ento eram dedicados s classes C e D, ca-
racterizados por pouca agregao de valor e baixssima diferenciao, emba-
lagens contendo grandes quantidades de produto e baixo padro de servios
de distribuio, com limitada rea de atuao.
A proposta do fabricante foi a de converter essa planta numa referncia
latino-americana na produo de artigos diferenciados, com alto valor agre-
gado, destinado preferencialmente aos A e B, mas no desprezando o C, D e
principalmente o pblico infantil, pois at meados dos anos 1980 inexistiam,
no Brasil, biscoitos reconhecidamente voltados para esse pblico.
O lanamento do Trakinas
Adaptado de produtos j existentes no mercado internacional foi designado
para o Brasil a produo da famlia de biscoitos com nome comercial Trakinas,
posteriormente tendo recebido o slogan o biscoito que brinca com voc.
A escolha desse produto para o Brasil foi decorrente de estudo de merca-
do, onde verifcou-se considervel demanda por biscoitos redondos rechea-
dos doces em todo o pas, apesar da grande concorrncia j instalada: somen-
te no Estado de So Paulo, nada menos do que cinquenta e uma empresas
dedicavam-se a fabricao de biscoitos, dentre as mais de 300 estimadas em
todo o pas, somente no mbito industrial, desconsiderados os produtores
pequenos com mtodos artesanais de produo, como em padarias e outros
estabelecimentos de atuao geogrfca bastante limitada.
Cada unidade do novo produto composto por um sanduche envolven-
do duas casquinhas e um recheio cremoso (inicialmente nos sabores de mo-
rango, chocolate e baunilha), cada unidade de comercializao consiste num
pacote contendo duzentos gramas de produto, acondicionados numa em-
balagem fexvel multicolorida, explorando, em primeiro plano, a logomarca
Trakinas impressa em cores primrias, tendo como fundo impresses em to-
nalidades contrastantes, tambm em cores primrias. A disposio das letras
da logomarca disposta de maneira intencionalmente desalinhada, reforan-
do o esprito de brincadeira, traquinagem, associada diretamente ao nome
comercial do produto.
160
Gesto de Logstica e Operaes
Depois dos testes de praxe, realizados por institutos de pesquisa detento-
res de grande respeito e tradio, foi dimensionada a demanda mensal para
cada uma das trs verses propostas, com boa margem de segurana, evitando
risco de desabastecimento de produto logo no lanamento. A demanda dos
produtos foi utilizada como referencial para dimensionamento da capacidade
instalada, e o fabricante empenhou praticamente uma linha de produo para
atender a demanda. Nesse segmento do setor alimentcio, uma linha de produ-
o abrange um conjunto de recursos produtivos, compostos, resumidamente,
por uma masseira, equipamento para modelagem das casquinhas, forno, re-
cheadeira (para deposio do recheio), balanas acopladas ao processo de em-
balagem e empacotamento nas caixas de embarque ou embalagens coletivas,
contendo quarenta pacotes de duzentos gramas em cada caixa.
Como o tempo de vida do produto fora dimensionado em nove meses, os ges-
tores de logstica, produo e marketing da empresa assumiram, preventivamen-
te, a formao de estoques de produto acabado na ordem de oito meses de ex-
pectativa de venda, super-dimensionando o risco de uma exploso de demanda.
Determinada a data do lanamento, com anncios em diversas mdias,
incluindo na rede Globo de televiso, toda a empresa surpreendeu-se com
um fator totalmente inesperado: o consumo dos oito meses de demanda pre-
vistos estocados em apenas dezessete dias, causando grande difculdade do
fabricante em reagir a ponto de atender, com a rapidez requerida, aos novos
padres quantitativos de consumo.
Esforo muito grande foi feito, incluindo a aquisio de lotes de embala-
gem fexvel fora do pas e transportados por via area, pois o maior gargalo
produtivo era justamente a embalagem, pois os demais principais insumos
so de obteno bastante facilitada (farinha de trigo, acar, chocolate em p,
gorduras vegetais hidrogenadas e aromas naturais). Logo na fase posterior
ao lanamento o produto faltou no mercado nacional por cerca de vinte dias,
comprometendo a continuidade da marca no mercado, pois, especialmente o
pblico infantil muito difcil em ser fdelizado, especialmente ainda antes de
se consolidar a imagem da marca em suas mentes.
Consideraes fnais
Embora para a empresa o fato, surpreendente, tenha sido considerado
positivo, pela expectativa de ampliao rpida no tamanho do business, fato
Gesto da capacidade
161
efetivamente ocorrido, gerou frustrao nas equipes de profssionais de marke-
ting e logstica, e por esse motivo foi objeto de estudos bem detalhados.
Apurou-se como causa principal do grande desvio entre o dimensiona-
mento da demanda e o dimensionamento da capacidade de produo o grau
de ineditismo do produto. Apesar de ter sido considerado pequeno e at ir-
relevante no incio do empreendimento, na realidade causou grande impacto
no comportamento do consumidor, a ponto de causar verdadeira exploso
na demanda.
O produto somente no pereceu logo aps o lanamento devido aos es-
foros da mdia reforados pela rpida reao do fabricante, muito empenha-
do em neutralizar os gargalos do processo produtivo atravs da importao
de embalagens fexveis.
Decorridos alguns meses aps o lanamento, a demanda estabilizou-se por
volta de cinco vezes acima do volume inicialmente projetado, mantendo-se es-
tvel j por cerca de duas dcadas, sendo, atualmente, alvo peridico de aes
voltadas revitalizao do produto no mercado, como o lanamento de novo
recheios, novos sabores de casquinhas e novas embalagens, incluindo porcio-
namentos para consumo individual (um a trs sanduches por embalagem),
abrindo mercados pouco explorados, como em refeies rpidas, consumo
como lanches escolares e at no segmento de catering (refeies durante o
transporte areo de passageiros).
Atividades de aplicao
1. Especifcamente no setor de servios, parece haver mais infuncia dos
clientes nos processos de tomada de decises relativas localizao
de instalaes. Relacione a segunda coluna pela primeira de acordo
com as etapas para anlise de decises quanto localizao de insta-
laes de servios.
I. Pesquisa do
comportamento
do cliente
) ( Quem so nossos clientes e quais
so suas caractersticas?
II. Pesquisa de
mercado
) ( Quais so as receitas projetadas
menos os custos operacionais pro-
gramados no tempo?
162
Gesto de Logstica e Operaes
III. Coleta de dados
para cada alterna-
tiva de localizao
) ( Por que os clientes compram nos-
sos produtos e servios?
IV. Projees das
receitas para cada
alternativa de loca-
lizao
) ( Onde esto as concentraes de
clientes visados? Quais so seus
padres de gastos, quais so as ten-
dncias de crescimento e o grau de
competio atual e projetado?
V. Projees de lucros
para cada alterna-
tiva de localizao
) ( Quais so as projees econmicas
relevantes, as projees de dispn-
dios discricionrios, a atividade da
competio e a receita da localiza-
o programada no tempo?
2. Decises no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos
no desempenho do negcio como um todo. Relacione a segunda co-
luna pela primeira.
I. Os custos sero
afetados pelo equi-
lbrio (ou desequil-
brio) entre a capaci-
dade e a demanda.
) ( Isso pode ocorrer seja pelo au-
mento de inventrios ou pela
proviso deliberada de capacida-
de excedente para evitar flas no
atendimento.
II. As receitas sero
afetadas pelo equi-
lbrio (ou desequi-
lbrio) entre capaci-
dade e demanda, de
maneira exatamen-
te oposta.
) ( Capacidade maior que a demanda
infalivelmente signifcar subo-
cupao de capacidade, e, conse-
quentemente, aumento no custo
operacional.
III. A capacidade de
reao (velocidade)
demanda pode ser
melhorada.
) ( Estando a demanda e a capaci-
dade devidamente equilibradas,
a operao jamais responder a
quaisquer aumentos imprevistos
de demanda.
Gesto da capacidade
163
IV. A fexibilidade ser
potencializada pela
existncia de capa-
cidade excedente.
) ( Capacidades iguais ou superiores
demanda garantiro atendimento
a toda a demanda, sem perda de
receitas.
3. As decises de localizao de instalaes so infuenciadas por duas
categorias de estmulos determinantes para a sua defnio:
a) Alteraes na demanda de produtos tangveis e alteraes na ofer-
ta de insumos intangveis para a operao.
b) Alteraes nas variaes entre demanda de servios e suprimento
de bens tangveis relacionadas aos intangveis.
c) Alteraes na demanda de produtos e servios e alteraes na
oferta de insumos para a operao.
d) Custos operacionais e proximidade de clientes.
Gest o de c ompr as
e t er c ei r i za o
Fundamentos de compras
Compras pode ser defnido to somente como um processo atravs do
qual se obtm insumos, seja no ambiente empresarial como at no nosso
cotidiano domstico: provavelmente o prezado leitor comprou algum pro-
duto ou servio nas ltimas horas, seja um cafezinho na panifcadora, ou o
servio de transporte pblico, eventualmente um jornal ou o servio de um
profssional liberal.
A principal diferena entre a compra feita pelas pessoas fsicas quando
comparadas s efetuadas pelas organizaes reside na caracterstica de que
as ltimas geralmente so norteadas por critrios mais formalizados e um
pouco mais complexos. Difcilmente alguma pessoa efetuar um processo
de licitao devidamente formalizado para adquirir produtos de uso pes-
soal como roupas, calados ou at uma refeio. Porm, esses mesmos in-
sumos, quando adquiridos por organizaes, normalmente so objeto de,
minimamente, alguma formalizao, visando documentar os critrios utili-
zados para a deciso do fornecedor escolhido, tambm chamado de fonte
de fornecimento.
No ambiente organizacional, portanto, o processo de compras ocupa-se,
ainda, alm da simples obteno de insumos, da determinao da quanti-
dade mais adequada a cada situao de consumo, com critrios de entrega
(tempo e lugar) adequados, da melhor fonte de fornecimento possvel e ao
menor preo.
A determinao da quantidade geralmente feita por profssional res-
ponsvel pelo planejamento de materiais, ou seja, a rea de compras nor-
malmente recebe as necessidades de insumo devidamente quantifcadas
por algum requisitante, com referncias s datas ideais para a recepo dos
insumos. Cabe rea de compras concluir o processo de aquisio, coorde-
nando atividades pertinentes defnio do fornecedor e determinao
dos aspectos comerciais.
166
Gesto de Logstica e Operaes
Na verdade, a atividade de compras um exerccio a ser praticado intensa
e frequentemente por toda a organizao. Imaginemos, por exemplo, uma
indstria fabricante de telefones celulares. Na rea de Marketing surgem os
projetos de novos modelos, envolvendo determinadas cores e o emprego
de algumas matrias-primas, como resinas plsticas. Na realidade, quando
algum gerente de produto determina diretrizes para o projeto de um ga-
binete de um novo modelo de telefone celular a ser construdo a partir de
determinada resina plstica, ele est, indiretamente, determinando detalhes
do futuro componente a ser comprado pela rea de compras. E da mesma
forma, profssionais atuantes na engenharia de processos usualmente inter-
ferem na determinao de detalhes dos componentes, interferindo, indire-
tamente, nas atividades da rea de compras.
Finalmente, cabe exclusivamente rea de compras a formalizao das
aquisies, documentando, conforme diretrizes de cada organizao, todos
os aspectos acordados com os fornecedores, seja de maneira mais formal,
em organizaes onde tais prticas integram as polticas de compras ou
de maneira informal, comuns nas organizaes onde o grau de formaliza-
o exigido menos intenso. Ainda quanto ao grau da formalizao, nem
sempre uma organizao onde as exigncias so mais detalhadas garante
maior lisura no processo de aquisio: as ocorrncias verifcadas no dia-a-dia
e as recomendaes acadmicas sugerem a maior frequncia nas intenes
de fraude mais comuns justamente nos ambientes onde os processos so
mais formalizados, talvez at tendendo burocratizao
1
.
Os critrios utilizados para a formalizao das compras deve sempre
considerar o importante sincronismo com as polticas e estoque em vigor,
e, adicionalmente, o comportamento do mercado fornecedor, a engenharia
fnanceira e o prprio estilo de cada organizao. Numa organizao onde
se adotam os preceitos da flosofa Just-in-Time, normalmente as aquisies
so feitas em pequenos lotes e em frequncia elevada, quando comparada
a outro ambiente, onde se privilegia a formao de elevados estoques de
matrias-primas.
Devem ainda ser considerados aspectos relacionados disponibilidade
de caixa para o caso de se planejar uma aquisio de valor relevante, evitan-
do assumirem-se compromissos com pagamentos vista diante de indispo-
nibilidade de caixa sufciente para saldar tais compromissos.
Aspecto relevante consiste no comportamento do mercado, onde as futu-
aes de oferta, relacionadas diretamente com as demandas, podem interferir
1
Entendem-se como
burocrticos os proces-
sos aonde o grau de
formalizao chega a ser
exagerado.
Gesto de compras e terceirizao
167
em preos mais ou menos sujeitos a altas e baixas, num efeito natural devido
s oscilaes decorrentes entre as variaes existentes entre oferta e deman-
da. Produtos de consumo sazonal, por exemplo, so boas referncias e situa-
es onde as organizaes benefciam-se de preos mais favorveis durante
perodos de safra, comparativamente ocorrncia de entressafras.
H de ser considerado, ainda, o estilo de gesto adotado em cada organi-
zao. Nas mais conservadoras, prticas mais ousadas, como a manuteno
de estoques consignados ou critrios de reposio automtica geralmente
no so praticados, por respeito a prticas mais tradicionais, mesmo despre-
zando-se oportunidades de se reduzir preo em valores integrais pagos aos
fornecedores.
A atividade de aquisio de insumos constantemente vista como forma
de se alavancar lucros, pois, comprando-se bem, ou seja, pagando-se valores
abaixo dos mdios praticados no mercado, a organizao em anlise ter
melhores condies de competitividade comercial comparativamente ao
pagamento de valores acima da mdia do mercado.
Pode-se defnir como uma boa compra aquela onde existe maximizao na
quantidade de atributos do objeto da compra com a minimizao dos preos
pagos. Dependendo do ramo da atividade econmica, determinada organiza-
o pode chegar a dispender cerca de 80% dos valores provenientes das vendas
na aquisio de insumos, como em estabelecimentos comerciais voltados ao
escoamento de produtos de consumo, onde h muitos fabricantes, muitos
pontos-de-venda e a margem de contribuio dos produtos muito pequena.
o caso de lojas de autosservio (supermercados), para produtos muito po-
pulares e com muitos fabricantes, como biscoitos, bebidas lcteas e produtos
hortifrutigranjeiros. J no mercado de produtos de consumo durveis, como
automveis e eletrodomsticos, onde as margens de contribuio costumam
ser maiores, a representatividade dos valores de insumos adquiridos em re-
lao s receitas provenientes das vendas costuma ser menor, algo por volta
de 60 a 70%. J no ramo de prestao de servios, por no haver grande re-
presentatividade de insumos tangveis adquiridos em relao ao faturamento,
essa relao percentual difcilmente chega aos 20%, como no caso de clnicas
mdicas ou escritrios de advocacia ou contabilidade. De qualquer maneira,
uma boa compra sempre ser uma forma efcaz de se alavancar lucros.
Visando melhorar o desempenho das atividades de compra, usualmente
os profssionais da rea procuram valer-se do poder de barganha, como por
exemplo tentar negociar volumes maiores para tornar a organizao cliente
168
Gesto de Logstica e Operaes
mais atrativa para o mercado fornecedor e, atravs desse subterfgio, obter
preos mais vantajosos.
Da mesma maneira que nas vidas particulares das pessoas, as organiza-
es tambm podem realizar as chamadas compras de oportunidade, onde
o fator econmico ocupa posio de destaque na deciso de se fechar de-
terminada aquisio, mesmo sem necessidade premente de determinado
insumo tangvel por uma mera situao de oportunismo, desde que haja evi-
dncias confveis de demandas futuras, inexistncia de risco de obsolescn-
cia e vantagem comercial superior aos dispndios gerados pela formao de
estoques tecnicamente desnecessrios. Por outro lado, organizaes difcil-
mente executam compras por impulso, diferentemente das pessoas, devido
ao maior grau de tecnicidade incidente sobre o processo de aquisio.
Os objetivos da funo de compras relacionam-se basicamente obten-
o de insumos (produtos, tecnologias e servios) em quantidade sufciente
e atendendo a padres tcnicos e de qualidade previamente estipulados,
ao menor preo possvel, com a garantia do melhor servio possvel (ga-
rantias, servio tcnico de reposio, atendimento), em prazo de entrega
compatvel com as necessidades temporais de consumo do objeto de cada
compra, sempre visando manter um bom relacionamento no somente com
fornecedores ativos, como tambm com os chamados fornecedores poten-
ciais. Entendem-se como fornecedores potenciais as fontes de fornecimen-
to detentoras de caractersticas compatveis com as necessidades por parte
das organizaes cliente que, por algum motivo, no esteja fornecendo na
atualidade, mas com potencial para atendimento futuro. Os principais moti-
vos caractersticos da no aquisio de determinado fornecedor em algum
perodo esto relacionados a condies comerciais momentaneamente des-
favorveis, indisponibilidade de mercadorias no prazo requerido pela orga-
nizao cliente e difculdades operacionais, dentre as quais localizao ge-
ogrfca e maiores prazos de efetiva reao, envolvendo processamento de
pedidos, transporte, anlise de crdito, dentre outros de menor relevncia.
Basicamente as funes operacionais da funo de compras envolvem a de-
terminao de especifcaes de compra, com nfase quantidade, qualidade
e aspectos adequados da entrega; a seleo de fornecedores, culminado com
a escolha do(s) fornecedor(es) para cada processo de aquisio; a negociao
dos termos e condies de compra, includo os aspectos comerciais; e a forma-
lizao da compra, ou seja, a emisso e gesto dos pedidos de compra, visando
garantir o cumprimento das condies de compra previamente estabelecidas.
Gesto de compras e terceirizao
169
O chamado ciclo de compra envolve sete etapas bem defnidas, a saber:
Recebimento e anlise das requisies de compra etapa inicial do pro-
cesso, onde uma rea de compras recebe solicitaes de clientes internos
de determinados insumos. Complementando eventual processamento
automatizado das solicitaes, a anlise constitui etapa importante vi-
sando compilar aquisies com outras solicitaes eventualmente exis-
tentes buscando racionalizar o custo do processo de aquisio.
Seleo de fornecedores constitui na busca e determinao da fonte de
fornecimento para cada processo em andamento a partir da anlise de
alternativas j conhecidas de fornecedores potenciais, solicitao
de cotaes de todas as condies de compra (aspectos comerciais,
disponibilidades quantitativas, prazos etc.), recebimento e anlise das
cotaes, respeitando maior ou menor grau de formalizao conforme
as diretrizes da organizao e, fnalmente, defnir o fornecedor mais
adequado para cada processo em andamento.
A negociao das condies fnais do fornecimento constitui a etapa
posterior, afnal, pelo simples fato das condies comerciais terem sido
cotadas no signifca necessariamente a aceitao das ofertas de deter-
minado fornecedor. Essa negociao somente no recomendada nos
casos de processos licitatrios nos quais haja a existncia de dispositivos
relacionando a escolha do fornecedor atrelada aos menores preos.
A emisso da documentao visando formalizao da compra, tarefa ex-
clusivamente atribuda rea de compras, tem como objetivo documen-
tar todas as circunstncias vinculadas ao fechamento de cada compra.
O chamado seguimento de compra, ou follow-up, consiste no acompa-
nhamento de todo o processo aps a determinao do fornecedor, vi-
sando garantir o cumprimento de todas as circunstncias acordadas. Na
realidade constitui num considervel retrabalho, pois, a bem da verdade,
se houvesse disciplina sufciente ao longo das cadeias de suprimentos,
essa atividade provavelmente seria banida do ciclo de compras, pois
cada elo integrante da cadeia de suprimentos deveria cumprir rigorosa-
mente com os compromissos (especialmente datas) acordados.
O recebimento e aceitao de mercadorias integram o ciclo de com-
pras e geralmente no efetuado por profssionais da rea de compras
por questes relacionadas segregao de funes. Porm, algum
170
Gesto de Logstica e Operaes
precisa evidenciar e documentar a recepo de mercadorias e decor-
rente conferncia com especifcaes tcnicas e comerciais constantes
no pedido de compras. Geralmente essa atividade executada pela
rea responsvel pela recepo de materiais.
Finalmente, a liberao do processo de contas a pagar encerra o ciclo
de compras, onde evidencia-se que as mercadorias efetivamente re-
cebidas cumprem todos os dispositivos contratuais estabelecidos no
pedido de compra e o decorrente pagamento a fornecedor pode ser
realizado de acordo com os termos constantes no pedido de compra.
Compras e o processo
de desenvolvimento de fornecedores
Diretamente relacionado ao processo de aquisio de insumos, o proces-
so de desenvolvimento de fornecedores consiste no somente na identifca-
o de fornecedores adequados como principalmente na modelagem de
fornecedores aos requerimentos atuais e principalmente futuros da empresa
cliente. Podem-se defnir claramente duas vises para esse processo: a viso
tradicional e a viso da competitividade.
Viso tradicional do processo
de desenvolvimento de fornecedores
Apesar da terminologia tradicional, a presente abordagem para o pro-
cesso de desenvolvimento de fornecedores bastante atual e muito impor-
tante para o dia-a-dia das organizaes.
Consiste basicamente na adequao de fornecedores s contingncias
da compra podendo ser dividida em trs situaes:
Peas novas em fornecedores conhecidos
Situao onde se prestigiam fornecedores com bom desempenho hist-
rico, constituindo numa expanso natural decorrente de novos produtos a
serem lanados ou novos mercados a serem almejados.
Trata-se de ocorrncia de interesse recproco entre fornecedor e organi-
zao cliente, pois o fornecedor normalmente tem interesse em aumentar o
seu negcio, e a organizao cliente tem interesse em aumentar o seu poder
Gesto de compras e terceirizao
171
de barganha, atravs de maiores volumes adquiridos. Alm desse fator, o
conhecimento de peculiares recprocas reduz o custo de relacionamento se
comparado ao desenvolvimento de um novo fornecedor, sem necessidade
de novos cadastramentos, necessidade de adaptao mtua no cumprimen-
to de tratativas administrativas.
O aumento de negcios com fonte j conhecida aumenta, ainda, o grau
de atratividade da organizao cliente em relao ao seu fornecedor, ou
seja, a parte cliente torna-se mais atrativa ao fornecedor por oferecer maio-
res possibilidades de aumento de faturamento. Essa situao relativamente
comum no mbito da gesto de compras, integrando as responsabilidades
do profssional em compras.
Fornecedores novos para peas conhecidas
Situao na qual determinado fornecedor no consegue ou no tem in-
teresse em aumentar a intensidade de relacionamento comercial com de-
terminada organizao cliente, seja por incompatibilidade quantitativa da
sua oferta quando comparada novas demandas da parte cliente, seja por
restries tcnicas, comerciais ou contingenciais, motivo pelo qual a parte
cliente poder decidir pela busca de um novo fornecedor. Nessa categoria
incluem-se ainda razes de natureza estratgica, como, por exemplo, a con-
dio de determinado fornecedor ter seu controle acionrio adquirido por
um concorrente a organizao cliente. Nessa situao, a parte comprado-
ra poder no desejar a continuidade do relacionamento comercial com tal
fornecedor. Essa situao menos frequente se comparada anterior, e nor-
malmente confada a profssionais mais experientes.
Fornecedores e peas novas
Nessa condio, h alteraes tanto advindas do relacionamento com
um novo fornecedor como no tratamento de insumos com caractersticas
desconhecidas por parte da organizao compradora, aumentando o risco
de desvios devido alteraes nas duas variveis: fornecedores e objeto das
compras. Pode ser decorrente, ainda, da deciso por parte da organizao
cliente em dedicar-se a novos mercados, onde novas tecnologias sejam re-
queridas, incompatveis com as competncias dos fornecedores tradicionais.
Pela maior complexidade no estabelecimento de novos relacionamentos
business to business e com a agravante de se passar a trabalhar com novas
172
Gesto de Logstica e Operaes
tecnologias, normalmente tais atividades so endereadas aos profssionais
mais experientes da organizao cliente.
Nessas trs situaes acima descritas, a operacionalizao do processo
est sempre relacionada formalizao de determinados fornecedores como
sendo habilitados a prover determinados insumos atravs de certifcaes e
bem frequentemente aprovao de amostras e padres tcnicos, como
forma de documentar o compromisso e evidenciar o reconhecimento por
determinadas qualifcaes ou competncias por parte de cada fornecedor.
Da a referncia a tratar-se de uma viso tradicional.
Viso da competitividade do
processo de desenvolvimento de fornecedores
J na viso da competitividade, a palavra desenvolvimento ganha uma
nova dimenso, pois passa a relacionar-se ao fomento de modelos de gesto
mais arrojados com o objetivo de se consolidar cadeias de suprimentos con-
fveis e de custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos, qualida-
de, fexibilidade e consequente satisfao do cliente. Para tanto, o foco do
processo de desenvolvimento de fornecedores, por esse novo prisma, passa
a voltar-se ao fomento de toda a base de fornecedores, envolvendo subfor-
necedores
2
, de maneira a assegurar cadeia de suprimentos a capacidade
de produzir e fornecer produtos com qualidade, custos e fexibilidade reque-
ridos pelo mercado cada vez mais competitivo.
A viso da competitividade vem estimulando desde organizaes a seus
fornecedores apoio tanto tcnico como organizacional para poderem me-
lhorar o padro de atendimento, e, dessa forma, alavancar competitividade
ao longo de toda a cadeia. Para tanto, programas de desenvolvimento am-
plo-empresarial so elaborados de comum acordo com organizaes forne-
cedoras dispostas a melhorar substancialmente os padres de desempenho,
visando um melhor posicionamento no mercado.
Na realidade, a responsabilidade de desenvolver e atualizar modelos de
gesto deveria ser to somente atribuda aos fornecedores, porm, na re-
alidade organizacional brasileira, nem todas as organizaes mostram-se
predispostas a, voluntariamente e com recursos prprios, melhorarem seus
padres de desempenho.
2
Entendem-se por subfor-
necedores os fornecedo-
res dos fornecedores, no
contexto da cadeia de
suprimentos.
Gesto de compras e terceirizao
173
Critrios para escolha de fornecedores
frequente a existncia de fatores para escolha de fornecedores. Relacio-
nam-se a seguir, com os devidos comentrios, os nove principais fatores usu-
almente considerados pelas organizaes na escolha de seus fornecedores.
Habilidade tcnica consiste nas reconhecidas competncias, ou
seja, capacidade de determinado fornecedor efetivamente responder
a todas as demandas tcnicas por parte da organizao cliente. Est
fundamentado, em ltima instncia, racionalidade no emprego de
todos os recursos empresariais de maneira efcaz e sinrgica.
Capacidade de fabricao a evidncia de compatibilidade entre
a capacidade operacional do fornecedor comparada necessidade da
parte cliente. Em casos de demanda com histrico de muitas e intensas
variaes, a capacidade de fabricao do fornecedor precisa alinhar-se
com as necessidades instveis da parte cliente, de maneira a garantir o
atendimento mesmo durante os picos de consumo.
Confabilidade constitui a imagem predominante consolidada pela
parte cliente referente ao fornecedor, podendo ser infuenciada por
opinies de outros clientes, do mercado, de dados histricos e da per-
cepo da parte cliente.
Servio ps-venda cada vez mais valorizado, na medida em que
crescentemente servios so agregados a produtos envolvendo ga-
rantias, assistncia tcnica, infraestrutura pra servios de reposio de
componentes e peas quando aplicvel.
Localizao geogrfca consiste na avaliao da distncia e meios de
acesso entre fornecedor e cliente, pois quanto maior a distncia e as di-
fculdades de acesso, mais representativo ser o custo do frete em rela-
o ao valor da mercadoria. Outro fator relevante o valor agregado da
mercadoria: quanto maior for, menor a representatividade do frete na
composio do custo integral do processo de aquisio. Alm do aspec-
to relativo a custo, a proximidade geogrfca de fornecedores catalisa as
atividades de relacionamento tcnico-comercial, facilitando comunica-
es de diversas naturezas, soluo de difculdades onde o contato in
loco seja requerido, alm de reduzir tempos de reao diante de situa-
es de atendimento, principalmente em carter de emergncia.
174
Gesto de Logstica e Operaes
Sade fnanceira recomendado parte cliente a avaliao da sade
fnanceira dos fornecedores por uma questo, principalmente, de ga-
rantia de continuidade de fornecimento. Porm, muitas organizaes
cliente deixam de utilizar-se desse critrio pelas difculdades de se ob-
ter dados confveis a ponto de permitir as devidas anlises. Em outras
situaes onde no haja o estabelecimento efetivo de alianas entre as
partes, descaracterizando compromisso recproco com a consolidao
e continuidade de negcios por haver estmulo a prticas de relaciona-
mentos onde prevalece o uso do poder econmico como fator de per-
suaso da outra parte, as avaliaes de sade fnanceira simplesmente
deixam de ser efetuadas, expondo a organizao cliente aos riscos de se
estabelecer negcios sem absoluta garantia de sua efetivao.
Condies comerciais incluem-se todos os fatores relacionados s
prticas comerciais, como preos, descontos, bonifcaes, incidncia
de tributos, prazo para pagamento, nus fnanceiro atrelado a alguma
forma de fnanciamento. Em tempos de mercado tendendo globali-
zao, com muita competio interempresarial em muitos segmentos
da atividade econmica, constitui num fator muito valorizado na esco-
lha de fornecedores.
Afnidade com valores dos clientes consiste na identifcao de cren-
as semelhantes entre a parte fornecedora e a parte compradora. Rela-
cionam-se aos modelos de gesto adotados pelas partes envolvidas.
Aspectos relacionados preservao ambiental e aes de respon-
sabilidade social cada vez mais esse quesito vem sendo valorizado,
como decorrncia das fortes presses da sociedade no sentido de se evi-
tar a degradao do meio ambiente e, de mesma forma, de incentivar a
prtica de aes voltadas responsabilidade social.
Decises make or buy e o processo de outsourcing
Aspecto relevante na gesto de processos de compras, as decises make
or buy (produzir ou comprar) caracterizam-se como decorrentes de estudos
de viabilidade fnanceira para se decidir por manuteno de determinada
atividade-fm. O assunto outsourcing merece destaque pela grande relevn-
cia atualmente como sendo uma forma criativa e oportuna de se propiciar
a redefnio de prioridades para as organizaes e a decorrente reviso de
custos em todas as atividades produtivas.
Gesto de compras e terceirizao
175
O processo de outsourcing
O processo de outsourcing tem sido um dos temas mais comentados
nas ltimas dcadas no mbito das empresas, independentemente de seu
tamanho, origem ou localizao geogrfca. Muitos gestores tm buscado
entender detalhadamente o funcionamento desse processo visando defnir
viabilidade ou no de sua introduo em cada cenrio organizacional.
Rotulada como uma das tcnicas modernas de administrao, o outsour-
cing terminologia amplamente utilizada pelo ambiente empresarial para
referir-se ao processo evidenciado pela tendncia moderna que consiste
na concentrao de esforos nas atividades essenciais, delegando a tercei-
ros as ditas atividades complementares (GIOSA, 1994, p. 17) apresenta-se
no bojo de uma srie de mudanas registradas nas ltimas trs dcadas no
meio empresarial.
A gesto das empresas foi enriquecida nos ltimos tempos com vrias
tcnicas e ferramentas inovadoras: a evoluo no conceito da qualidade, a
busca por produtividade, os aplicativos da reengenharia, a administrao
participativa, dentre outras. Nesse rol encontra-se a terceirizao.
Por outsourcing entende-se, pois, conforme outra abordagem do mesmo
autor a tendncia de transferir para terceiros, atividades que no fazem
parte do negcio principal da empresa.
Numa viso mais ampliada, outsourcing um processo de gesto pelo qual se repassam
algumas atividades para terceiros com os quais estabelece-se uma relao de parceria,
fcando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em
que atua (GIOSA, 1994, p.19).
Dessa ltima defnio podem-se destacar trs aspectos relevantes, ne-
cessrios para viabilizar o outsourcing:
processo de gesto diante da implementao necessrio visuali-
zar a organizao como um todo, considerando os ambientes interno
e externo e a partir de ento, reconhecer a aplicabilidade no ambiente
empresarial. uma forma de conduzir todas as etapas que iro sensi-
bilizar a organizao para a introduo do outsourcing;
parceria o outsourcing s se completa quando conta com um parcei-
ro ideal na consolidao do produto ou servio. Esse parceiro pode ser
encontrado no mercado ou desenvolvido internamente, conforme
convenincias especfcas de cada situao;
176
Gesto de Logstica e Operaes
negcio palavra que est inserida na atividade principal da empresa.
importante analisar como a empresa atuou nos ltimos anos, at que
ponto ela se dedicou efetivamente ao seu negcio principal. Todo o
vigor e energia de uma empresa devem ter foco na atividade principal,
de forma a poder buscar resultados rpidos.
Essa terceira defnio irradia o conceito de outsourcing. importante
reconhecer tratar-se como um processo de gesto capaz de fazer uma em-
presa ser administrada de uma forma diferenciada e inovadora, buscando re-
sultados a serem atingidos de forma muito mais rpida quando comparados
aos mtodos convencionais.
O outsourcing comeou com reas tidas como perifricas (como a de informtica) e agora
chega a reas como manufatura, manuteno, distribuio e marketing. Outsourcing
uma prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa
(na realizao de uma cadeia produtiva) so providenciados por uma empresa externa,
num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve
e continuamente melhora a competncia e a infraestrutura para atender o cliente, o qual
deixa de possu-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma
estreita e colaborativa integrao com o fornecedor. (PIRES, 1998, p. 55)
Evoluo histrica
O outsourcing surgiu com o objetivo de dar maior agilidade e competi-
tividade s empresas, transferindo para terceiros a execuo de atividades
secundrias. A empresa engajada nesse processo passa a concentrar todos
os esforos na sua atividade principal, tendendo a gerar, com essa prtica,
maiores resultados.
A disseminao de tal prtica surgiu nos pases do chamado primeiro
mundo, numa sequncia de etapas onde as empresas identifcaram necessi-
dades de novos posicionamentos diante do mercado. O mercado foi, portan-
to, o grande propulsor dessas mudanas.
Desde a dcada de 1970, diferentes mercados comearam a exigir pa-
dres de qualidade cada vez maiores, estimulando as empresas a buscarem
novos padres de desempenho como forma de garantir a satisfao do
cliente. Portanto, era necessrio que as empresas consolidassem mecanis-
mos geis e adequados para atender as novas e crescentes exigncias.
As grandes organizaes perceberam que na disputa por padres de
competitividade, as mdias e pequenas empresas comearam a conquistar
rapidamente os diferentes mercados. As organizaes menos geis, geral-
mente de grande porte, buscavam justamente mais agilidade para competir
Gesto de compras e terceirizao
177
com as mdias e pequenas empresas. Uma das primeiras tcnicas escolhi-
das foi o downsizing, que visava obter mais agilidade, aprimorar os sistemas
de comunicao das empresas e reduzir nmero de camadas hierrquicas,
fazendo com que as organizaes passassem a ser mais dinmicas, com me-
lhores condies de atingir resultados em pequenos espaos de tempo.
Muitas tcnicas visando conquistar e manter novos padres de qualida-
de e produtividade foram introduzidas nos cenrios das empresas buscando
justamente agilidade e resultados positivos.
O outsourcing foi introduzido nesse cenrio a partir do mecanismo chama-
do downsizing que foi uma das formas de preparar as empresas para o outsour-
cing; se a organizao buscava acima de tudo satisfazer o cliente, tornou-se
imprescindvel conhecer profundamente o mercado e direcionar a ele a maior
quantidade possvel de esforos, visando satisfaz-lo efetiva e rapidamente.
No Brasil costuma-se dizer que o outsourcing entrou pela porta dos
fundos. No foi somente o mercado o responsvel pela institucionalizao
de tais prticas; as sucessivas crises econmicas atrapalharam o desenvolvi-
mento dos negcios e preocuparam os gestores com as mudanas internas
nas organizaes visando intensifcar a abordagem do mercado-alvo.
O outsourcing inserido visando buscar cada vez mais a satisfao do
cliente, atravs de resultados melhores, da maximizao na utilizao de
recursos e da competncia da fora de trabalho e envolvida no cenrio
empresarial brasileiro independentemente do tamanho da empresa: micro,
pequena, mdia ou grande, pois como processo de gesto, passa a habilitar
as empresas a disputarem melhores resultados.
Trata-se, pois, de um processo de gesto capaz de facilitar ou potencializar a
busca de resultados, contrapondo-se verticalizao, condio na qual determi-
nada organizao assume tarefas alm das atividades-fm, ou core competence.
Outsourcing confunde-se com prestao de servios para terceiros. A em-
presa brasileira tem j h algum tempo empregado a prestao de servios
para terceiros.
Alguns segmentos em particular tm-se caracterizado por esses benef-
cios: a indstria grfca, a indstria txtil, a indstria automobilstica tm uti-
lizado bastante esse conceito na conduo de seus negcios. importante
perceber que o outsourcing est acima desse processo por tratar-se de uma
ao capaz de no restringir a atuao de uma empresa, mas alargar esse
processo na sua implantao.
178
Gesto de Logstica e Operaes
Motivos para o outsourcing
O outsourcing um instrumento compatvel com a conquista de maior
capacidade de agilidade, velocidade e reduo de custos. Para tanto, os fato-
res principais que estimulam as organizaes a adotar o processo so:
saudvel oxigena a organizao; refaz ambientes e a estrutura hie-
rrquica; d mais autoridade e responsabilidade para o corpo funcio-
nal; faz com que a organizao tenha mais condies estruturais de
atuar com processo implementado;
interessante como negcio cada vez mais a organizao preci-
sa dirigir-se para a atividade principal, buscando resultados melhores,
mais positividade e produtividade e contando com a sinergia dos es-
foros de empresas fornecedoras de bens e servios;
Busca agilidade as transaes internas, o corpo funcional, as relaes com
terceiros, a comunicao com o mercado melhoram substancialmente a ca-
pacidade de entender, interagir e competir nos mais diferentes mercados;
Tem carter estratgico a adoo do outsourcing tem relevante posi-
cionamento estratgico; cabe organizao perceber exatamente como
colocar o outsourcing luz do seu negcio, no ambiente organizacional.
Neste ponto importante perceber como se aplica o outsourcing atravs de
um exemplo. preciso avaliar o ambiente interno e externo da organizao.
Pode-se imaginar uma empresa manufatureira que tenha incorporado (ver-
ticalizado) todas as atividades atinentes tecnologia de informaes, evidente-
mente dependente de equipamentos, profssionais (analistas, programadores),
softwares, ambiente fsico etc. Pensa-se na sequncia de decises para poder
defnir sobre a viabilidade ou no na implantao de possvel outsourcing.
Fora de trabalho o que fazer com o corpo funcional? um ponto
importante para a deciso, pois alm de envolver pessoas, pode haver
implicaes trabalhistas.
Investimentos ter atividades verticalizadas exige investimentos
constantes e em reas de conhecimento alheias s atividades-fm.
Desenvolvimento de recursos humanos necessidade responsvel
com custos geralmente representativos, visando a garantia de elevado
padro de desempenho.
Gesto de compras e terceirizao
179
Suprimentos recursos fsicos (artigos de consumo) imprescindveis
para a continuidade das atividades, como, por exemplo, artigos de pa-
pelaria e de informtica.
Ambiente fsico (rea) dependendo do tipo de operao empresa-
rial pode ser extremamente importante; o grau de importncia est
relacionado ao tamanho do ambiente necessrio e de seu custo.
Mudanas requeridas com o processo de outsourcing
A maior mudana encontra-se no relacionamento com o corpo funcional. Se
o outsourcing pretende contar com a manuteno das mesmas pessoas, a serem
absorvidas pela futura empresa prestadora de servios, essas pessoas precisam
ser vistas como parceiros nos negcios e esse fato precisa ser considerado. pre-
ciso trabalhar com a parceria num cenrio muito aberto com relao s pesso-
as, pois elas precisaro estar comprometidas com o sucesso dessa mudana no
modelo de gesto. Esse comprometimento deve ter incio com o aceite imple-
mentao do outsourcing, pois essas pessoas sero os cmplices nessa imple-
mentao; tero atribudas maiores responsabilidades e sero mais mobilizadas,
contribuindo para melhores resultados. Chega um momento onde no eco-
nmico manter um determinado profssional na empresa. Incentiva-se, ento,
que ele crie sua prpria pequena empresa e tenha sua me como cliente.
O segundo aspecto a necessidade de aumento da sintonia com o neg-
cio principal. esperada maior dedicao de tempo e recursos dedicados s
atividades-fm, com objetivo de potencializar esforos e consequentemente
melhorar o desempenho. Esse aumento de foco no core competence dever
possibilitar relacionamento muito mais intenso com o mercado, o produto
oferecido ou o servio prestado. A gesto do negcio tende a apresentar
alteraes porque a empresa passa a poder interagir mais intensamente com
o mercado e suas necessidades.
O terceiro e ltimo aspecto resume-se em quatro fatores, a seguir sumari-
zados, todos vitais para o sucesso do processo de outsourcing.
Qualidade melhores padres advindos de especializao;
Preo fruto da especializao, da competitividade e busca de produ-
tividade;
Prazo aliados precisam cumprir prazos para no comprometer o ne-
gcio;
180
Gesto de Logstica e Operaes
Inovaes decorrente de foco mais especfco e da especializao
esperada do terceiro.
recomendvel a existncia de um contrato formal para sustentar os
acordos de outsourcing, estabelecendo direitos e obrigaes para as partes.
importante, ainda formalizar-se claramente a identifcao exata desses
quatro fatores (qualidade, preo, prazo, inovaes), visando estabelecer e
disciplinar as relaes entre as duas personalidades jurdicas.
A busca de parcerias nos processos de outsourcing
Os trs modelos considerados genericamente para a obteno de parce-
rias so: a) a partir de ex-funcionrio ou grupo de ex-funcionrios; b) ex-fun-
cionrio ou ex-funcionrios envolvidos com um novo fornecedor; e c) forne-
cedor independente, descaracterizando qualquer envolvimento emocional.
Dependendo de capacitao tcnica, algumas empresas estabelecem
algumas premissas bsicas a partir das quais buscam a identifcao de par-
ceiros potenciais, a saber: a) autonomia (esprito empreendedor); b) ausn-
cia de vnculos com a empresa empregadora anterior; e c) atendimento
legislao vigente no Brasil, na qual somente relaes entre personalidades
jurdicas so passveis para caracterizar outsourcing.
O estabelecimento das chamadas parcerias (alguns autores preferem uti-
lizar a terminologia de alianas) fundamental e dela depende o suces-
so do outsourcing. O parceiro deve ser encarado como scio, integrando-se
atravs de aliana defnitiva com a empresa-cliente. Ao se ter um parceiro,
esperada uma relao de confdencialidade a ponto de a empresa cliente
poder confar uma srie de informaes ao parceiro. O parceiro faz parte da
organizao e precisa ser um real e comprometido colaborador, consolidado
com uma aliana profunda.
Para viabilizar uma parceria, a empresa contratante precisa contar com
aliados que tenham afnidade e sinergia devidamente sintonizadas com sua
cultura, seus valores e suas exigncias tcnicas, comerciais e operacionais.
Dessa forma, alguns fatores devem ser levados em considerao, alm da
confana, j mencionada: economia de escala, qualidade, cooperao, pos-
tura criativa e viso associativa.
Gesto de compras e terceirizao
181
Vantagens e fatores restritivos do processo
As principais vantagens mencionadas por vrios autores incluem:
crescimento econmico com a implantao do outsourcing, h im-
plementao de novas empresas no mercado e fomento ao crescimen-
to de empresas pequenas. O Estado passa a receber mais impostos e a
economia incrementada;
competitividade empresarial as empresas, de maneira geral, me-
lhoram condies de competitividade;
busca da qualidade nos processos de outsourcing, aliada competi-
tividade;
custos utilizaes de processos de outsourcing capazes de redunda-
rem em reduo de custos. Em alguns casos podem chegar a at 50%,
principalmente quando dependentes de tecnologias mais inovadoras;
realizao funcional de atividades e pessoas algumas funes
mudam de executantes para coordenadores, multifuncionalidade, ca-
pacidade de motivao.
Por outro lado, observam-se alguns fatores restritivos:
Desconhecimento da alta administrao das empresas muitas
empresas ainda dependem de decises internas enquanto o competi-
dor j est utilizando modelos de gesto mais agressivos.
Resistncia e conservadorismo resistncia inerente ao corpo hu-
mano (diante de nova relao profssional), conservadorismo relacio-
na-se aos valores das pessoas, individualmente.
Difculdade de encontrar o parceiro ideal dependendo do ramo
de atividade, corre-se o risco de no se encontrar no mercado algum
realmente predisposto a assumir o empreendimento e se adequar
mediante os quatro fatores importantes, j descritos; muitas empre-
sas tm difculdade em encontrar o aliado ideal por falta de oferta em
determinada especialidade.
182
Gesto de Logstica e Operaes
Capacidade das empresas em desenvolverem um contrato de par-
cerias (aspectos legais) por no saberem como se portar diante de situa-
es de cunho jurdico, trabalhistas e tributrios. Nessa situao, acabam
deixando de aproveitar parte expressiva dos benefcios do outsourcing.
Falta de parmetros de custos internos consequentemente no so
explcitas as bases de comparao com custos de eventuais terceiros.
Muitas empresas no tm como analisar e comparar preos; por esse mo-
tivo a existncia de sistemas de custeio adequados so imprescindveis.
Custo das demisses quanto maior a quantidade de pessoas envolvi-
das no processo, maior o custo de demisses. Esse fator precisa ser pon-
derado juntamente com outros fatores, de cunho tcnico e estratgico.
O relacionamento com sindicatos , em algumas regies, difcil. A
observao de prticas nas organizaes nas ltimas dcadas vem de-
monstrando ser essa a tendncia mundial e o tempo vem se encar-
regando de ajudar a conscientizar gestores. Muitos sindicatos no se
mostram conhecedores de legislao trabalhista atualizada.
Falta de legislao trabalhista que suporte claramente o processo
de outsourcing a princpio no haveria necessidade de legislao es-
pecfca, por se tratar de uma reao negocial entre pessoas jurdicas, en-
tretanto, a legislao brasileira conturbada. Com a resoluo 331 do TRT
muitas dvidas foram dirimidas, clarifcando a possibilidade de outsour-
cing ser praticado por qualquer empresa do setor pblico ou privado.
Com o aumento da competitividade, a busca da qualidade e a reduo de
custos so vantagens que o outsourcing favorece como instrumento moder-
no de gesto. Quando adotada com preciso e competncia, o outsourcing
apresenta-se como um caminho certo para o sucesso empresarial.
O outsourcing precisa ser visto como um processo de gesto e no como
modismo. Muitas empresas entendem-no como um modelo; no percebem
que ele est inserido num processo maior que se embasa na modernizao
de gesto visando resultados, agilmente conseguidos atravs de uma inte-
rao funcional capaz de fazer funcionar melhor uma empresa moderna. O
objetivo, portanto, simplifcar as organizaes (estruturas, sistemas) bus-
cando resultados e foco no negcio principal e parcerias, dando empresa
melhores condies para ser cada vez mais competitiva e buscar, acima de
tudo, resultados que vo lhe dar favorecimento no mercado onde atuam.
Gesto de compras e terceirizao
183
Finalmente, parece consenso tanto no mbito acadmico quanto no em-
presarial o fato do outsourcing caracterizar-se por um processo de mudana
substancial nos modelos de gesto, divergindo da imagem inicial de simples
modismo.
A partir dessa premissa muitas aes vm sendo tomadas por gestores
no sentido de incorporar tais prticas s empresas onde atuam, com decor-
rente coleta dos frutos dos modelos de gesto reoxigenados, mais efcazes
e menos onerosos.
Alm dos aspectos fnanceiros, objetivamente mensurveis e traduzidos
sob rtulo de reduo de custo, outros ganhos vm sendo obtidos como
consequncia da adoo do outsourcing, notadamente referentes a ganhos
com agilidade nos processos administrativos, alm do direcionamento dos
esforos e recursos das organizaes para as chamadas atividades-fm.
Ampliando seus conhecimentos
Anlise das prticas nos processos de terceirizao:
uma refexo da evoluo dos processos de
transferncia de atividades
(SANTOS, 2008)
Resumo
Esse artigo mostra a evoluo da terceirizao no Brasil com base na mu-
dana de comportamento do mercado em relao necessidade constante
na busca da competitividade entre as organizaes gerada pela globalizao,
bem como os resultados alcanados por algumas empresas a partir dos anos
1990. A ideia central foi tentar identifcar as diferentes prticas aplicadas a con-
ceitos que praticamente permanecem inalterveis durante todo esse tempo,
diferenciando-se apenas pelo modelo ou forma de chegar aos resultados es-
perados. O trabalho foi desenvolvido a partir das experincias pessoais vividas
com terceirizao, justamente nos anos 1990, em uma grande indstria fabri-
cante de celulose e papel; tambm se sustentou em bibliografas que tratam
da temtica. O estudo confrmou que as prticas dos processos ou formas de
184
Gesto de Logstica e Operaes
transferncia de atividades no sofreram alteraes, ou seja, continua como
sendo estratgica para busca da competitividade. O estudo, ainda, mostrou
que independente do nvel ou grau de importncia das atividades terceiriza-
das, o que ainda prevalece na grande maioria das organizaes a inteno
de reduo de custos.
Introduo
A partir dos anos 1990, o processo de terceirizao introduzido nas orga-
nizaes brasileiras. Chegou como a salvao para muitas empresas, transfe-
rindo suas atividades-meio a terceiros, obviamente com viso extremamente
fnanceira, pois estava ali a possibilidade de reduo de seus custos. No entan-
to, esse conceito de reduo de custos fez com que o processo de terceiriza-
o se popularizasse entre as organizaes, a ponto de se criar departamen-
tos especializados para gerenciar essas transies. Todavia, na obsesso de
que a terceirizao era a soluo dos problemas, principalmente fnanceiros,
muitas empresas saborearam o gosto amargo; aps decises equivocadas de
transferncia de atividades tiveram que retomar suas operaes com estru-
tura prpria. Muitos descobriram que no se pode simplesmente transferir
atividades, preciso que haja parceria, preciso que o contrato seja bilateral,
preciso ter uma concepo clara do que seja terceirizar.
A forma pela qual o processo foi implementado, em alguns casos, acabou
no trazendo todos os benefcios esperados pelas organizaes. Obviamente,
a terceirizao no trouxe s malefcios: a grande maioria das organizaes
obteve sucesso, tanto que a evoluo constante e o processo de transfe-
rncia de atividades no parou, uma realidade, seria um equvoco abordar-
mos o assunto fora deste contexto.
Esse trabalho teve como objetivo fazer uma anlise das prticas utilizadas
nos processos de terceirizao, bem como realizar uma refexo da evoluo
dos processos de transferncia de atividades. A terceirizao deve ser encara-
da como um esforo mtuo das partes, buscando a racionalizao dos recur-
sos disponibilizados, e a prtica do ganha-ganha deve ser evidente entre as
partes. Outro ponto procurado neste artigo foi fazer uma anlise quanto s
novas tendncias nos processos de terceirizao relacionados s atividades
meio e fm. O estudo revela-se particularmente importante para auxiliar em-
presas nas decises quanto aos processos de transferncia de atividades. O tra-
balho tambm se justifca enquanto nova viso do conceito de terceirizao.
Gesto de compras e terceirizao
185
Evoluo dos processos de terceirizao
A terceirizao comea a ganhar fora no Brasil nos anos 1990 puxado pela
necessidade de conhecer quem eram os reais clientes, como pensavam, quais
seus desejos, enfm, necessidade de uma maior concentrao no core busi-
ness. As grandes organizaes eram um tanto quanto lentas em suas tomadas
de decises, razo pela qual foram perdendo mercado. Mais geis, as peque-
nas empresas tomavam decises imediatas (GIOSA, 1997). Percebendo isso,
as grandes organizaes decidiram rever seus conceitos quanto ao processo
de tomada de deciso, acima de tudo a lentido entre uma deciso e outra
atrapalhava o bom desempenho organizacional. Portanto, essas organizaes
no tiveram dvida, tratava-se de uma questo de sobrevivncia, era preciso
rever todos seus processos (GIOSA, 1997).
Primeiramente houve uma reviso em organogramas, impactando diretamen-
te na reduo das camadas hierrquicas, passando a ser mais geis em suas toma-
das de deciso. Foi o primeiro passo para alavancar o processo de modernizao.
Esse novo modelo de administrao serviu como piloto para as empre-
sas enxergarem um novo mtodo, onde poderiam transferir suas atividades,
a princpio, secundria, a outras pessoas, canalizando com isso seus esforos
em atividades essenciais para a sobrevivncia do negcio (GIOSA, 1997).
Passaram a surgir empresas oferecendo esse tipo de servio, que basica-
mente assumiram atividades ento consideradas geradoras de custos, reas
de pouca agregao ao produto fnal, como as atividades de segurana patri-
monial, limpeza e conservao, alimentao, e, logo depois movimentao e
armazenagem de materiais.
Inicialmente o conceito de terceirizao era pregado pela oportunidade de
reduo de custos, as empresas utilizavam a prtica do ganha-perde , no ava-
liando qual o real valor de agregao ao seu produto. Essas empresas certa-
mente arcaram com o nus da deciso quanto ao tipo de modelo implantado
sobre transferncias de atividades.
Como no passado, a terceirizao continua sendo vista como crucial para o
bom desempenho do negcio, porm com um grau a mais de importncia:
preciso ser ao mesmo tempo gil, competitivo e lucrativo.
A terceirizao o processo de transferir, para terceiros, atividades secun-
drias e que no fazem parte do negcio principal da empresa (GIOSA, 1997),
enquanto que para Pires (2004, p. 184):
186
Gesto de Logstica e Operaes
a lgica bsica transferir atividades e processos realizados internamente para
fornecedores externos. Isso faz com que possamos liberar e concentrar os recursos
internos da empresa no desempenho do nossos negcios principais (core business) e
nas atividades e processos que nos proporcionam maior retorno de lucratividade.
Portanto, pode-se ver que ao longo do tempo que a literatura orienta que
o objeto principal no teve alterao. Resta, agora, analisar e refetir sobre as
prticas adotadas enquanto a viabilidade de uma parceria, bem como formas
de contratao de parceiros.
Prticas e modelos de transferncia
de atividades a terceiros
Seja qual for o modelo conceitual praticado: subcontratao, terceirizao
ou outsourcing, o conceito de transferir atividades a terceiros basicamente
o mesmo. Alguns autores intitulam a subcontratao, at mesmo a terceiri-
zao como modelos de transferncia de atividades, porm de fcil reverso,
por exemplo: segurana patrimonial. Em relao ao outsourcing esse conceito
vai mais alm, por agregar s funes convencionais do modelo de transferir
atividades, a responsabilidade na escolha do parceiro certo, estabelecer um
grau de confana mtua, onde so repassadas atividades que fazem parte da
cadeia produtiva, interferindo diretamente no consumidor fnal, motivo pelo
qual o outusourcing na maioria das vezes pode ser de difcil reverso.
Como se v os conceitos no fogem do objeto principal, a transferncia de
atividades, no entanto, com as constantes mudanas no ambiente de neg-
cios das organizaes, bem como a crescente competitividade global, evo-
luo da TI (tecnologia da informao) cada organizao precisa moldar-se
forma como melhor lhe convier.
Para se tomar a deciso de terceirizar ou no, a empresa deve conhecer
muito bem seu mercado de atuao, quais seus recursos internos, humanos e
de produo, conhecer o ambiente do qual est inserida, enfm, analisar mi-
nuciosamente aspectos relevantes e importantes para tomada de deciso.
Uma nova tendncia vem sendo posta prova. Uma organizao deve
medir o seu padro de competitividade a partir do momento no qual def-
nir a atividade a ser submetida ao processo, ou seja, a defnio do que ser
Gesto de compras e terceirizao
187
terceirizado. Essa a questo. Devido constante evoluo dos processos tec-
nolgicos, terceirizar atividades consideradas meio parece j no ser sufcien-
te para manuteno da competitividade de uma organizao. Agora o desafo
das organizaes trabalhar para descobrir onde termina a atividade-meio, e
quando comea a ser considerada atividade-fm. Parece no mais haver muita
distncia entre uma e outra. Mas afnal o que atividade-fm? Depende do
negcio onde empresa est inserida. Como transferir atividades a terceiros
algo de cunho estratgico e, sobretudo, questo de sobrevivncia do negcio,
por que no conceituar a atividade-fm como aquela responsvel por diferen-
ciar determinada organizao dos concorrentes? Talvez seja essa a verdadeira
atividade-fm e que momentaneamente no deve ser terceirizada.
Resultados esperados com o processo de terceirizao
Conceituados autores emitem suas opinies de conceitos e prticas quanto
ao imenso leque dos objetivos esperados com a terceirizao. Como afrma
Giosa (1993, p. 12):
as experincias comprovadas de operacionalizao da terceirizao no ambiente
empresarial brasileiro e dos pases do primeiro mundo, levam a concluso de que o
sucesso obtido s foi possvel quando se encarou a terceirizao no como modismo,
mas sim, como um enfoque estratgico, capaz de permitir uma ampla viso de todo
o processo.
Dornier et al. (2000, p. 5) dizem que:
na verdade, a terceirizao da manufatura tornou-se uma atividade estrategicamente
importante para muitas empresas. Consequentemente, a indstria deve revisar sua
metodologia de tomada de deciso de terceirizao. Em vez de focar apenas os aspectos
fnanceiros quantitativos tradicionais da metodologia, as empresas devem tambm
considerar aspectos mais subjetivos das implicaes da terceirizao no servio.
Na tabela abaixo podemos observar os contrastes entre viso tradicio-
nal ocidental de terceirizao com nova viso de parceria com fornecedores
(modelo Japons), que Dornier et al. (2000, p. 263) justifca que:
medida que as empresas do planeta tentaram adotar as tcnicas de manufatura
japonesa, tais como Just-in-Time), descobriram que as reorganizaes internas
planta eram apenas parte do programa. Essas tcnicas demandaram mudanas ao
longo da cadeia de suprimentos. Na verdade, a efccia de esforos como o JIT (Just-
in-Time) depende, em grande parte, da qualidade que as organizaes compartilham
com suas empresas fornecedoras.
188
Gesto de Logstica e Operaes
Tabela 1 Viso tradicional versus novas parcerias com fornecedores
Viso tradicional Parcerias com fornecedores
(
D
O
R
N
I
E
R

e
t

a
l
.
,

2
0
0
0
)
.
nfase principal no preo Critrios mltiplos
Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo
Avaliao por ofertas Avaliao intensiva e extensiva
Muitos fornecedores Menor nmero de fornecedores selecionados
Viso tradicional Parcerias com fornecedores
Benefcios de melhorias divididos com
base no poder relativo
Benefcios de melhorias divididos de forma mais
equitativa
Melhorias em intervalos de tempo
discretos
Busca de melhoria contnua
A correo de problemas responsa-
bilidade dos fornecedores
Os problemas so resolvidos conjuntamente
Clara delineao da responsabilidade
do negcio
Integrao quase vertical
A informao proprietria A informao compartilhada
O fato de transferir atividades a terceiros ter carter eminentemente estra-
tgico e de fundamental importncia para manuteno da competitividade
de uma organizao, conforme ilustrados e comprovados por praticamente
todos os renomados autores da literatura mundial. Agora, para ser competi-
tivo, no basta ser gil, ter qualidade, acesso rpido tecnologia, enfm, seja
qual for inteno de um processo de terceirizao.
No entanto preciso acima de tudo ter uma gesto de custos severa.
o que mostram recentes pesquisas que comprovam os principais motivos
da terceirizao. Mesmo com o conceito de quebra de paradigma expostos
por alguns autores, continua predominando como motivo principal o velho e
bom fator reduo de custos, como mostram as fguras 2 e 3 que apresentam
pesquisas realizadas sobre operaes logsticas.
Gesto de compras e terceirizao
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30%
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Figura 2 Propsitos para terceirizao das operaes logsticas.
Injetar recursos no caixa
Compartilhar riscos
Disponibilizar fundos de capital
Gerir melhor uma funo difcil
Acelerar benefcios da reengenharia
Ausncia de recursos internos
Liberar recursos para outros propsitos
Acessar capacitao de classe mundial
Aumentar o foco da companhia
Reduzir e controlar custos operacionais
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43%
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Figura 3 Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura nos EUA.
Consideraes fnais
Apesar de ser evidente a evoluo dos conceitos dos processos de tercei-
rizao, pode-se observar que ao longo deste perodo muitas organizaes
procuram incrementar em seus processos os novos conceitos de transfern-
cia de atividades. Salienta-se que esse processo est consolidado, isso no se
discute, o grande desafo das organizaes evoluir quanto s atividades que
190
Gesto de Logstica e Operaes
podem ou no ser terceirizadas. O processo de terceirizao no Brasil est bas-
tante maduro, o maior desafo das empresas descobrir novas estratgias,
refetir sobre a viabilidade de novas decises gerenciais. Como se descreveu
e ilustrou nesse trabalho o grande objetivo das organizaes com a terceiri-
zao continua sendo busca da reduo de custos. Agora, at quando essas
empresas conseguiro manter essa tendncia? Quem sabe um dos caminhos
pode ser a interiorizao das empresas, como mostra a pesquisa do IPEA,
ilustrada nesse artigo, porm a nica certeza que se tem com esse mercado
global que as empresas continuaro sendo desafadas pela manuteno da
competitividade, refetindo diretamente no processo de evoluo de trans-
ferncia de atividades. de fundamental importncia encarar a terceirizao
como alm de ser rentvel estratgica e pode manter a competitividade.
Necessariamente nesta ordem, diferente da viso tradicional; terceirizar es-
tratgico para manter a competitividade.
Atividades de aplicao
1. O chamado ciclo de compra envolve sete etapas bem defnidas. Cite-as.
2. Cite os nove fatores mais relevantes utilizados na escolha dos fornece-
dores. Escolha um deles e descreva-o, incluindo um exemplo prtico.
3. O outsourcing um instrumento compatvel com a conquista de maior
capacidade de agilidade, velocidade e reduo de custos. Relacione
abaixo os fatores principais que estimulam as organizaes (coluna
esquerda) com suas respectivas descries (coluna direita).
1. saudvel ) ( a adoo da outsourcing tem relevante
posicionamento estratgico; cabe or-
ganizao perceber exatamente como
colocar o outsourcing luz do seu neg-
cio, do ambiente organizacional.
2. interessante
como negcio
) ( as transaes internas, o corpo funcio-
nal, as relaes com terceiros, comuni-
cao com o mercado, melhoram subs-
tancialmente a capacidade de entender,
interagir e competir nos mais diferentes
mercados.
Gesto de compras e terceirizao
191
3. Busca agilidade ) ( cada vez mais a organizao precisa
dirigir-se para a atividade principal, bus-
cando resultados melhores, mais positi-
vidade e produtividade e contando com
a sinergia dos esforos de empresas for-
necedoras de bens e servios.
4. Tem carter
estratgico
) ( oxigena a organizao, refaz ambientes e
a estrutura hierrquica, d mais autorida-
de e responsabilidade para o corpo fun-
cional; faz com que a organizao tenha
mais condies estruturais de atuar com
processo implementado.
Car ac t er st i c as das
oper a es em ser vi os
As operaes em servios constituem atividades importantes no contex-
to da Gesto de Logstica e Operaes principalmente pela representativida-
de caracterstica dos servios na agregao de valor a produtos tangveis.
As principais caractersticas dos servios so:
produtos intangveis;
no podem ser guardados em estoque;
contato com o cliente muito intenso;
lead times pequenos, comparativamente oferta de produtos tangveis;
custos de mo-de-obra elevados e muito representativos em relao
aos custos de capital, ou seja, uso intensivo de fora de trabalho;
padres qualitativos determinados muito subjetivamente.
Em contrapartida, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 44), as caractersti-
cas dos produtos manufaturados so:
produtos tangveis;
os produtos podem ser mantidos em estoque;
pouco contato com o cliente;
tempos de execuo longos;
uso intensivo de capital;
qualidade de produtos determinada objetivamente.
Tanto as organizaes focadas em manufatura como em servio podem
oferecer tanto produtos intangveis como os tangveis.
Diferentemente do conceito predominante na opinio popular, organiza-
es atuantes na rea de servios podem ser grandes, globais e diversifcadas.
Boa parte das quinhentas maiores empresas brasileiras atuam justamente em
194
Gesto de Logstica e Operaes
servios: bancos, construtoras, transporte areo, vendas a varejo, sade, ser-
vios pblicos, dentre outros.
Discorrendo exatamente sobre esse assunto e tentando desmistifcar o
conceito de que empresas no setor de servios ocupam posies modestas
no cenrio econmico, os renomados autores Norman Gaither e Greg Frazier
(2002) publicaram uma tabela interessante, sobre ideias erradas envolvendo
as atividades de servios, transcrita a seguir:
Tabela 1 Algumas ideias erradas sobre os servios
Os negcios de servios so negcios de um nico proprietrio envolvendo atuao em pe-
quenas reas geogrfcas.
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Os negcios de servios so drive ins de venda a varejo ou de fast-food, negcios sempre modestos.
Os servios usam mo-de-obra intensivamente apesar de pouca qualifcao e exigem pouco
investimento em capital.
A automao e novas tecnologias no afetam os servios na mesma intensidade que na ma-
nufatura.
Os empregados do setor de servios preparam hambrgueres, limpam mesas ou servem clien-
tes e ganham o salrio mnimo.
Poucos engenheiros, cientistas e outras pessoas tecnicamente treinadas trabalham em servios.
O setor de servios no Brasil altamente lucrativo, e o downsizing e cortes de funcionrios
praticados na dcada de 1990 no foram experimentados nos servios.
Aps ser desmistifcada a concepo corrente sobre servios, observa-se
a realidade caracterstica do setor:
Tabela 2 Realidade atual dos servios
H uma enorme diversidade entre os servios, a ponto de a atividade posicionar-se em posi-
o de destaque em pases como o Brasil.
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Os negcios de servios podem ser enormes, minsculos ou de qualquer tamanho entre esses
dois extremos, exatamente como na manufatura.
H mais do que o dobro de negcios de servios no varejistas do que de negcios de servios
varejistas.
No obstante as capacidades de relaes interpessoais serem importantes, nos servios (e na
manufatura) o fato que o treinamento tcnico, computadores, automao e tecnologia de-
sempenham um papel importante na maioria dos servios.
A maioria dos trabalhadores no setor de servios bem paga em relao aos da manufatura.
Os negcios de servios necessitam de um melhor planejamento, controle e administrao
para superar competio para poder sobreviver e prosperar.
Caractersticas das operaes em servios
195
Em muitas situaes praticamente impossvel se estabelecer uma divi-
so clara entre manufatura e servios.
A corrida das organizaes rumo ao domnio do servio ao cliente mescla
grande parte da atividade manufatureira com servios, e os modelos de
gesto em ambos os setores tendem a ser muito semelhantes.
Dessa maneira, ambas as atividades podem usufruir da interao sinrgi-
ca entre elas, com ganhos operacionais, tticos e estratgicos recprocos.
Defnio de servios e a importncia das
operaes logsticas na oferta de produtos e servios
Especialmente no decurso da dcada de 1990 (a chamada dcada do
consumidor), muitos esforos conjuntos entre manufatura e servios poten-
cializaram aes no sentido de se atender cada vez melhor as necessidades
de vossa majestade o cliente, e em decorrncia desse fator os servios vm
passando a integrar aes do setor manufatureiro.
A fgura 1 tenta sintetizar o movimento das organizaes a partir da
dcada de 1990 no sentido de organizar-se e preparar-se para melhor aten-
dimento das demandas dos consumidores.
Mercado,
comunidade e
acionistas
Gesto do suprimento Gesto da demanda
1990s
Consumidor
Cliente
Distribuio Produo Fornecedores
Planejamento de materiais e
Programao de fornecedores
Planejamento de
capacidade/
Otimizao processos
Programao
mestre de produo
Atendimento
da demanda
Planejamento de
vendas/operaes
(Agregado)
Planejamento
da demanda
(Detalhado)
Campo
Previso da
demanda
Estatstica
Planejamento
estratgico
Figura 1 Sntese das prticas logsticas nas organizaes, a partir da dcada de 1990.
196
Gesto de Logstica e Operaes
A partir dos anos 1990, o centro das atenes das organizaes passou a
ser o consumidor. O cenrio onde as organizaes atuam passa a ser dividido
claramente em dois grandes ambientes: a gesto da demanda e a gesto de
suprimentos.
O consumidor nem sempre detm todo o conhecimento acerca de pro-
dutos e servios disponveis no mercado, ou possveis de serem oferecidos,
por isso pode-se considerar que ele no sabe, exatamente, todas as suas
necessidades.
Porm, os consumidores, especialmente quando estimulados, fornecem in-
formaes valiosas para o ambiente organizacional, informaes essas dignas
de serem adequadamente tratadas por ferramentas estatsticas, ajudando a
compor a previso da demanda. Uma vez de posse dessas informaes, a or-
ganizao deve preocupar-se com todo o preparo visando estudar a viabilida-
de de atendimento das necessidades e, quando validado o projeto do produto
e do processo produtivo, iniciar as atividades de planejamento da demanda.
Paralelamente a essas ocorrncias, relevante a considerao das infun-
cias do mercado, da comunidade e dos acionistas (na fgura em explanao, re-
presentada por uma nuvenzinha, sugerindo subjetividade nessa infuncia).
Os acionistas das grandes organizaes passam a ser os fundos de penso,
reunindo pessoas satisfeitas com resultados mais modestos quando com-
parados aos grandes magnatas do passado relativamente recente, porm,
muito exigentes em termos de ganhos contnuos, exigindo menor variabili-
dade no desempenho das empresas, minimizando risco de prejuzo. O mer-
cado e as comunidades, mais conscientes da interao com o ambiente em-
presarial, posicionam-se cada vez mais agressivamente, exigindo posturas,
por exemplo, compatveis com a preservao do meio ambiente, aes de
forma a denotar responsabilidade social, dentre outras atitudes.
Somente a partir das consideraes acerca do mercado, comunidade e
acionistas, conciliadas com os inputs do planejamento da demanda as orga-
nizaes passam a elaborar ou revisar seu planejamento estratgico, ponto
de partida para as aes operacionais, inclusive as de cunho manufatureiro,
conforme a atuao de cada organizao.
Segue-se, ainda na figura 1, a sucesso interativa de quatro retngulos
simbolizando as aes internas bastante usuais nas organizaes, quais
seriam: atendimento da demanda, programao mestre da produo,
Caractersticas das operaes em servios
197
planejamento de materiais e programao de fornecedores e planejamento
da capacidade e otimizao de processos. A intensidade na interao dessas
quatro funes diretamente proporcional capacidade da organizao em
reagir a alteraes na demanda.
At esse momento pode no ter havido sequer a manipulao de um
componente, somente fuxos de informao efetivamente tramitaram na or-
ganizao hipottica em anlise. Somente a partir de ento inicia-se o fuxo
fsico de atendimento, com o disparo de aes ao logo da cadeia de fornece-
dores, a agregao de valor atravs das atividades de manufatura e a incor-
porao cada vez maior de servios, atravessando-se a cadeia de distribui-
o, atingindo clientes e, fnalmente, levando aos consumidores o produto
de todo o trabalho das organizaes, desde a identifcao das necessidades
at o produto a ele entregue.
Nesse fuxo alucinante, a presena de servio agregado aos produtos
tornou-se grande fator de competitividade, no somente nos negcios de
grande porte. Ao se observar o mercado nossa volta pode-se identifcar
facilmente mudanas estruturais imensas na forma das organizaes opera-
rem, evidenciando a agregao de servio, muitas vezes de cunho logstico,
aos tradicionais produtos.
Agregao de servios a produtos como fator
de diferenciao e competitividade
Se de forma geral pode-se defnir um produto ou servio como sendo
qualquer esforo representado por produtos tangveis e intangveis de ma-
neira a poder ser oferecida aos consumidores visando a satisfao de neces-
sidades e expectativas, pode-se tambm considerar que todos os produtos
e servios tm trs aspectos em comum:
signifcam um conceito, ou um conjunto de benefcios esperados que
o consumidor se prope a comprar;
representam um pacote de produtos (tangveis e intangveis) de ma-
neira a proporcionar benefcios defnido no conceito; e
constituem um processo atravs do qual a operao produz o pacote
de produtos e servios.
198
Gesto de Logstica e Operaes
O conceito de produtos tangveis e intangveis
Ao ocorrer uma compra, os clientes ou consumidores no esto simples-
mente adquirindo um produto, seja tangvel ou intangvel. Compram na ver-
dade um conjunto de benefcio esperados visando atender a suas necessida-
des e expectativas, ou seja, compram o conceito do produto ou servio.
Ao se adquirir um veculo, por exemplo, assume-se a posse de um bem
durvel incluindo um conjunto de benefcios esperados de forma a incluir
beleza esttica, compatibilidade com a posio econmica do comprador,
meio de locomoo personalizada, expectativa de durabilidade e bom de-
sempenho, conforto, segurana e at status.
O conjunto de benefcios esperados denomina-se conceito do produto
ou servio, ou seja, a inteno global do produto do ponto de vista da pers-
pectiva do consumidor. O conceito no uma simples somatria dos compo-
nentes integrantes do veculo, como motor, fuselagem, caixa de mudanas,
estrutura e itens de acabamento; mas as formas como os consumidores per-
cebem os benefcios do produto. Portanto, para se projetar adequadamen-
te produtos, sejam tangveis ou intangveis, os provedores devem entender
claramente os atributos esperados quando da aquisio de cada produto.
Devem compreender cuidadosamente o conceito.
Pacote de produtos e servios
Qualquer servio quando projetado envolver uma srie de servios-
-componentes. Essa somatria de servios-componentes denominada
pacote e constituem, na realidade, o objetivo principal da compra.
Alguns dos servios do pacote so absolutamente essenciais, fundamen-
tais para a compra, e no poderiam ser reduzidos sem comprometer a na-
tureza do pacote. Os demais componentes tm como objetivo valorizar ou
melhorar a parte principal. So conhecidos como servios de apoio. Num
restaurante, a refeio a parte principal.
O servio de provisionamento e a coco dos alimentos so importantes,
mas no absolutamente essencial, pois h restaurantes onde so servidos
pratos fornecidos por terceiros, devidamente divididos em pores, somen-
te dependentes de aquecimento antes de serem oferecidos aos clientes.
Caractersticas das operaes em servios
199
Alterando-se a parte principal ou at alterando-se a composio dos ser-
vios de apoio, as organizaes podem oferecer pacotes diferentes, proje-
tando conceitos de servio tambm diferentes.
No caso hipottico do restaurante, o mesmo estabelecimento poder
atender em rea segregada clientes dispostos a comprar refeio la carte,
com acesso a uma adega climatizada e arranjo das mesas respeitando os
padres internacionais, envolvendo os servios de garons, matre e todo o
aparato usual. Em outra rea no mesmo estabelecimento poder servir re-
feies no sistema self service, alterando substancialmente os conceitos dos
servios oferecidos e ampliando o volume da clientela potencial, pois alm
do diferente preo de venda dos servios, a disponibilidade de tempo dos
clientes poder ser fator importante na compra de um ou outro conceito.
Processo de criao de produtos e servios
O processo de criao de servios mais difcultoso quando comparado
ao processo de criao de produtos tangveis. No processo de criao de pro-
dutos tangveis, pode-se trabalhar com a concepo do produto (geralmen-
te em alguma engenharia de produto) e, posteriormente, a concepo do
processo ser concebida, geralmente em alguma engenharia de processos.
No caso de servios, foco principal deste subcaptulo, o processo de pres-
tao de servio costuma ser parte integrante do prprio servio. Por exem-
plo, difcil distinguir entre um servio que inclui alimentos servidos mesa
e o processo de trazer o alimento mesa, pois o processo a parte da opera-
o que gera bens e servios, rene-os em um pacote nico e os fornece ao
cliente para a satisfao do conceito.
Voltando ao nosso exemplo do restaurante, diversos processos so neces-
srios, como o preparo das refeies, o controle do consumo e o servio de
bebidas e sobremesas, as chamadas atividades de linha de frente. Cada um
desses processos deve ser dividido em subprocessos. O processo de linha de
frente, por exemplo, inclui recepcionar, acomodar, servir e cobrar o cliente.
muito difcil a total segregao entre a arquitetura de produtos tang-
veis e intangveis, especialmente quando a abordagem tem foco em servios
(produtos intangveis).
200
Gesto de Logstica e Operaes
Essa difculdade parece ser ainda mais acentuada na medida em que,
crescentemente, organizaes em todos os ramos de atividades buscam a
agregao de servios a seus produtos, como forma de se buscar competiti-
vidade atravs da incorporao de mais valor aos produtos tangveis.
Em todos os grandes centros urbanos, por exemplo, padarias tm agrega-
do mais servio s atividades tradicionais de panifcao atravs da oferta de
refeies rpidas, por exemplo. Pizzarias tendem a deixar de atender somen-
te aos sales de refeies, oferecendo servios de entrega em domiclio.
Estabelecimentos comerciais dedicados venda de medicamentos (fre-
quentemente referidos por farmcias) mudaram totalmente a forma de
operarem: mesmo com reduo expressiva dos espaos ocupados, aumen-
tam dia aps dia a variedade de produtos ofertados, atravs da agregao da
competncia em obter ressuprimento de maneira muito veloz e efcaz, alm
de oferecer ao consumidor o servio de entrega em domiclio.
No segmento industrial, fabricantes so cada vez mais exigidos a agrega-
rem servios aos produtos industriais como garantias, servio tcnico, dentre
outros, utilizando a agregao dos servios como diferencial de competitivi-
dade em muitas situaes.
Tipologia das operaes em servios
Com tanto fomento em atividades e devido tamanha representativida-
de no universo dos servios, surgiram recomendaes acadmicas de estra-
tgias de operaes especifcamente para o setor de servios.
As estratgias de posicionamento para os servios contm dois elemen-
tos: tipo do projeto (design) de servio e tipo de processo de produo.
A estratgia de cada negcio o principal fator determinante da tipo-
logia das operaes em servios, e a tipologia das operaes em servios
determina o tipo de processo de produo.
Identifcam-se trs tipos de operaes em servios:
Quase-manufatura nesse tipo a produo do servio feita de
maneira muito semelhante manufatura, com grande nfase nos
custos de produo, agregao de tecnologia, materiais e produtos
tangveis, qualidade e pronta-entrega. Como exemplos, podem-se
citar os servios de manuteno industrial prestados por terceiros
Caractersticas das operaes em servios
201
no estabelecimento dos clientes (mecnica, hidrulica, eltrica, dentre
outros), o apoio ao funcionamento de bancos fora do expediente co-
mercial (mantendo ativas as estruturas operacionais de caixas eletrni-
cos) e as centrais de atendimento a usurios de informtica, por parte
de grandes software houses.
Cliente como participante nesse tipo h um elevado grau de envol-
vimento do cliente nas operaes e os bens fsicos podem ser ou no
representativos do servio. Os servios podem ser padronizados ou
altamente personalizados, dependendo do ramo de atividade. Bons
exemplos so lojas de venda no varejo onde se pode encontrar em
supermercados, por exemplo, artigos predominantemente padroni-
zados. J no caso de estabelecimentos voltados a artigos para caa e
pesca ou loja de produtos tangveis para usurios de computadores
observa-se considervel personalizao na concepo do negcio.
Cliente como produto os clientes so altamente envolvidos, caracteri-
zando dependncia na prestao do servio em funo do cliente. Servi-
os altamente personalizados aliados complementam a caracterizao
desse tipo de produo de servio, onde os materiais tangveis podem
ser ou no parte signifcativa do servio. o caso de clnicas mdicas e
hospitais, sales de beleza e consultrios mdicos ou de advocacia.
Programao de operaes de
servios de quase-manufatura
Nas operaes de servios de quase-manufatura, no h nenhum envol-
vimento do cliente na produo.
Esse o principal motivo pelo qual, para efeitos prticos, assemelham-se
intensamente s operaes de manufatura. Esse tipo de operao de servio
pode ser focalizado no produto ou no processo, conforme melhor ser deta-
lhado logo a seguir.
Operaes focalizadas no produto
Muito semelhantes s linhas de produo focalizadas no produto, as ope-
raes de servios de quase-manufatura focalizadas no produto podem ser
exemplifcadas mais detalhadamente imaginando-se as operaes de apoio
numa rede de restaurantes de determinada franquia.
202
Gesto de Logstica e Operaes
Edifcios, equipamentos e postos de trabalho so projetados e o layout
traado tal e qual no ambiente manufatureiro. A linha de montagem dos
pratos j padronizados balanceada exatamente como na manufatura.
Questes de automao e tecnologia so consideradas e avaliadas tal e
qual no ambiente manufatureiro. A demanda prevista e as decises sobre
capacidade de produo tomadas da mesma maneira.
Empregados so recrutados, selecionados, treinados e supervisionados
de maneira tambm semelhante ao ocorrido na manufatura.
Embalagens, ingredientes agrcolas ou industrializados, artigos de higie-
ne e descartveis, todos devidamente padronizados, so comprados, arma-
zenados e os inventrios so geridos at com os mesmos recursos de infor-
mtica utilizados pela manufatura.
Volumes elevados de produtos padronizados so produzidos cadencia-
damente (com ritmo), numa base combinada de produo para estoque e
produo sob encomenda.
Tal qual no ambiente manufatureiro, o controle de custos do produto,
qualidade e cumprimento de especifcaes e pronta-entrega de bens fsi-
cos so constantemente requeridos e avaliados.
Operaes focalizadas no processo
A maioria das operaes de servio de quase-manufatura focalizada no
processo, assim como a maioria das operaes de manufatura.
Pode-se imaginar, por exemplo, uma empresa de servios metalrgicos
que receba produtos de clientes e os submeta a testes, tratamentos e outros
procedimentos, como acabamento, tratamento trmico, pintura, anlises
metalogrfcas
1
, testes de partculas magnticas, ensaios de lquidos pene-
trantes, dentre outros.
Cada pedido do cliente especifca a natureza do servio requerido, e a
partir de cada servio requerido a empresa fornecedora providencia o dire-
cionamento de recursos provenientes de cada uma de suas reas visando o
atendimento das necessidades.
As tarefas, agregadas ao produto fsico dos clientes, retornam a eles
devidamente incorporadas e podem, ainda, incluir o consumo de artigos
1
Metalografa: estudo e
descrio dos metais. Di-
cionrio Houaiss.
Caractersticas das operaes em servios
203
tangveis (tinta, vernizes e outros artigos aplicados no processo solicitado
em cada pedido).
O meio principal de se executar servios nas operaes focalizadas no
processo atravs de pessoal. Por esse motivo, ateno especial deve ser
dada disponibilizao de recursos humanos, incluindo a programao de
pessoal onde h trs difculdades mais relevantes a serem consideradas: a
variabilidade da demanda, a variabilidade do tempo de servio e a disponi-
bilidade de pessoal quando necessrio.
Programao de operaes de servios
tendo o cliente como participante
Nas operaes de servios de quase-manufatura, predominantemente
nas vendas no varejo, onde os clientes escolhem, compram, pagam e trans-
portam com recursos prprios o resultado da compra, evidenciando a par-
ticipao dessas operaes, o projeto das instalaes deve necessariamen-
te acomodar as necessidades dos clientes. Geralmente a esses recursos so
oferecidos:
fcil acesso a partir de vias pblicas, evitando-se localidades difceis de serem atingi-
das;
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estacionamentos amplos, sejam prprios ou terceirizados, seguros e o mais prximo
dos locais de venda;
corredores amplos, bem projetados, entradas facilmente localizveis, preparadas para
comportar o volume de pessoas mesmo nos horrios de picos, quando plausveis;
facilidades operacionais visando aumentar o conforto e a segurana dos clientes
como portas automticas, escadas rolantes, elevadores, carrinhos para compra e outros
subterfgios para reduzir o esforo fsico;
reas de recepo com servios de guarda-volumes e a constante preocupao da
reduo ou eliminao de flas de espera;
bebedouros, sanitrios, setores para oferecimento de crditos, balces de informa-
es, postos para devolues e trocas de mercadorias, servios visando fdelizao atra-
vs de cartes de crdito corporativos;
balces de servio, caixas registradoras e estaes de trabalho de empregados;
exposio de mercadorias, corredores e decorao e iluminao devidamente atra-
entes.
A intensidade na oferta desses recursos varia de acordo com a quantidade
de envolvimento dos clientes nas operaes.
204
Gesto de Logstica e Operaes
Grande parte da concepo dessas operaes est relacionada a ativida-
des de marketing; o planejamento e controle de estoques, a qualidade e as
especifcaes dos produtos comercializados, a programao de pessoal em
turnos de trabalho, a manuteno de instalaes, a decorao de maneira a
explorar oportunidades especfcas para aumentar as vendas (como festas
de fnais de ano, dia das mes e dos namorados, dentre outras ocasies),
alm de outras funes so tarefas dos gestores do negcio, geralmente de-
nominados gerentes de operaes.
Nesse cenrio, todos os fundamentos sobre planejamento, controle, an-
lise, programao e administrao de operaes de manufatura aplicam-se
totalmente.
Porm, essas questes so afetadas intensamente pelas estratgias e t-
ticas de comercializao.
O layout dessas operaes deve exibir produtos de forma que os clientes
possam localiz-los facilmente e ser motivados a compr-los. A disposio de
guloseimas, por exemplo, ao alcance de crianas, nas prateleiras mais baixas,
estimular os clientes-mirins a persuadirem seus pais na compra dessa ca-
tegoria de produtos. O layout permitindo o acesso a massas alimentcias nas
proximidades de derivados de tomate industrializados e queijo ralado esti-
mular a complementao de compras de artigos que tendem a ser consu-
midos concomitantemente.
De mesma forma, a disposio de mercadorias em corredores angula-
res permite a visualizao, mesmo distncia, de produtos dispostos fora
das alas principais, mas ao alcance visual dos clientes, em trnsito pelo
estabelecimento.
A disposio de itens de consumo praticamente obrigatrio e baixa ren-
tabilidade, como carne, leite, artigos de panifcao e hortifrutigranjeiros
no fundo dos estabelecimentos obriga os clientes a transitarem pelos cor-
redores onde esto dispostos os artigos digamos menos essenciais ou
at suprfuos, geralmente com alta rentabilidade, estimulando os clientes a
comprarem, muitas vezes at por impulso.
Essas tticas de comercializao tm como fnalidade a promoo de
vendas dos produtos oferecidos, na maior quantidade e variedade possvel.
Ateno especial frequentemente dedicada ao estabelecimento de po-
lticas de precifcao.
Caractersticas das operaes em servios
205
Na realidade brasileira atual, mesmo com o fnal da infao galopante,
caracterstica da dcada de 1970 ao incio da de 1990, ainda existe consi-
dervel concentrao de compra efetuada nos primeiros dias de cada ms,
principalmente pelo paradigma ainda vinculado ao pagamento da maioria
das remuneraes principalmente a trabalhadores assalariados at o quinto
dia til de cada ms (hbito reforado pela legislao trabalhista vigente).
Evidentemente, a concesso de descontos ou bonifcaes visivelmente
menor nessa poca de cada ms, pois os gestores do negcio sabem da ne-
cessidade de compra por parte de grande parte dos consumidores. J nos l-
timos dias de cada perodo mensal os descontos, ofertas e bonifcaes so
mais intensamente praticados, na tentativa de se manter o volume mdio de
faturamento com a menor variabilidade possvel.
Os objetivos dessas operaes so predominantemente a satisfao do cliente e a
qualidade do produto. Todas as facetas da administrao de operaes so seriamente
afetadas. A atividade de realizao de previses, layout das instalaes, avaliao da
automao e computadores nas operaes, planejamento da capacidade, pedido de
estoques, polticas de manuteno de estoques e programao de pessoal so todos
impulsionados pela necessidade de maximizar a satisfao do cliente. E, desde que essas
operaes geralmente tm um forte elemento de bens fsicos, uma superior qualidade de
produto extremamente importante. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 380)
Considerando-se o relacionamento entre clientes e empregados no es-
tabelecimento, o desempenho dos empregados fator preponderante na
satisfao do cliente. Esse fenmeno requer adequado processo de seleo
e treinamento, alm de programas de recompensas pelo bom desempenho,
constituem estratgias efcazes para o aumento da satisfao dos clientes e
a consequente ampliao nos volumes de venda, tendo-se, ainda, a maior
probabilidade de se fdelizar clientes.
Especial ateno deve ser dedicada existncia de flas, seja no atendi-
mento em setores especfcos, como nos aougues, padarias e setor de hor-
tifruti, quando aplicvel, como, principalmente, nos check-outs ou caixas
registradoras.
Essas irritantes flas, ainda comuns nos nossos dias, decorrem porque os
gestores no dimensionaram adequadamente a capacidade de produo, de
forma a poder evit-las. Fenmeno semelhante ocorre em agncias bancrias,
seja no atendimento convencional ou at nas reas de autoatendimento.
Em ambas as situaes, no foi dimensionado adequadamente a
mo-de-obra ou equipamentos (ou ambos), de forma a gerar pontos de
constrio ou gargalo no processo.
206
Gesto de Logstica e Operaes
Capacidade excessiva elevaria de maneira signifcante os custos opera-
cionais, podendo, em situaes extremas, at a inviabilizar um negcio.
Por outro lado, a falta de recursos minimamente sufcientes poder gerar
tempos de espera superiores s suportadas pelos clientes, que podero sim-
plesmente no retornar a determinado estabelecimento por conta justamente
da imagem criada numa situao, mesmo ocasional, de espera demasiada.
Os gestores usualmente tentam buscar equilbrio entre a oferta de pes-
soal e equipamentos sufcientes para manter flas de espera relativamente
curtas de modo a no comprometer a satisfao dos clientes sem interferir
de maneira proibitiva nos custos operacionais.
Essa constante busca pelo equilbrio possibilitou o desenvolvimento de
teorias sobre a anlise de flas de espera, visando auxiliar os gestores a res-
ponderem questes como as seguintes:
Quantos canais
2
de servio ao cliente devem ser providos de pessoal
durante cada horrio do dia?
Quanto tempo os clientes esto dispostos a esperar, em mdia, se pro-
vermos de pessoal n canais de servio ao cliente durante cada horrio
do dia?
Quantos clientes estaro nas flas de espera, em mdia, se provermos
de pessoal n canais de servio ao cliente durante cada horrio do dia?
Quantos metros quadrados de espao de piso sero necessrios para as
flas de espera se provermos de pessoal n canais de servio ao cliente?
As flas de espera apresentam duas caractersticas:
Os padres de chegada
3
so irregulares ou aleatrios mesmo sendo
possvel saber qual o nmero mdio de chegadas por hora que devem per-
manecer espera, no se sabe com certeza qual o nmero de chegadas em
qualquer horrio especfco.
Os tempos de atendimento variam entre as chegadas mesmo sabendo-se
qual o tempo mdio necessrio para atender uma chegada, no se sabe ante-
cipadamente quanto tempo ser necessrio para atender cada chegada.
2
Na terminologia das
flas, canais signifca o
nmero de flas de espera
num sistema de servi-
o. Um sistema de canal
nico tem somente uma
fla, e um sistema de ml-
tiplos canais tem duas ou
mais flas.
3
Por chegada enten-
de-se uma unidade de
distribuio da taxa de
chegada. Ocorre quanto
uma pessoa, mquina,
pea etc. chega e neces-
sita de atendimento. Cada
unidade pode continuar
a ser chamada chegada
enquanto permanecer no
sistema de servio.
Caractersticas das operaes em servios
207
Programao de operaes de servios
tendo o cliente como produto
Nas operaes de servio tendo o cliente como produto, o servio reali-
zado, de fato, no cliente: o cliente se torna o produto.
Muitas operaes de servios em nosso dia-a-dia esto enquadradas
nessa categoria, como, por exemplo, um simples salo de cabeleireiro ou
de beleza: os clientes entram no sistema, sentam-se em reas de espera e
escolhem tipo de servio (lavagem, corte, penteados, manicure e pedicure,
permanentes, escovas etc.).
Aps a concluso dos servios devidamente recebidos, os clientes efe-
tuam o pagamento e saem do sistema. Nesse cenrio, todas as operaes
de servio so projetadas tendo o cliente como o ponto central inclusive
fsicamente. As tarefas so projetadas, planejadas, controladas, analisadas e
geridas com um objetivo muito especfco: satisfao do cliente.
Fatores diferentes combinam-se para garantir a satisfao dos clientes,
como os expressos no quadro a seguir:
1. Qualidade extrnseca dos servios.
A extenso em que o prprio servio atinge os re-
sultados esperados pelo cliente.
(
G
A
I
T
H
E
R
;

F
R
A
Z
I
E
R
,

2
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.

3
8
9
.

A
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a
p
t
a
d
o
.
)
2. As instalaes.
O conforto, convenincia e clima criados pela ins-
talao.
3. A qumica entre o cliente e o pessoal
no sistema de servio.
A amizade e cortesia do pessoal de atendimento e
eventualmente outros clientes.
4. Competncia.
A habilidade, o preparo tcnico e profssionalismo
do pessoal de atendimento.
5. O valor do servio.
O custo dos servios em relao quantidade de
benefcios recebidos.
Nesses sistemas de servio o principal meio de satisfao dos clientes
atravs da mo-de-obra, que deve ser recrutada, selecionada, contratada,
treinada, supervisionada e remunerada de maneira cuidadosa.
A obteno de feedback (retorno) por parte dos clientes deve ser conside-
rada na avaliao de desempenho individual ou de grupos de trabalho, pois
esse o principal indcio de mo-de-obra sintonizada com os propsitos de
208
Gesto de Logstica e Operaes
se oferecer servios altamente personalizados. A obteno desse feedback
pode ser atravs de questionrios, como os aplicados em redes de hotis,
companhias areas, onde dois objetivos principais podem ser destacados:
primeiro os clientes sentem a preocupao da empresa provedora
de servios com seus sentimentos e percepes, evidenciando interes-
se na satisfao de seus anseios; e
segundo a obteno de informaes valiosas possibilita empresa
provedora, no somente avaliar o padro dos servios oferecidos, como
principalmente identifcar oportunidades de agregar mais valor aos ser-
vios prestados, potencializando o aproveitamento de competncias j
existentes e criando possibilidade de criar novas competncias.
Evidentemente outros fatores como as instalaes, a qualidade dos ma-
teriais utilizados, os preos, o pronto-atendimento tambm afetam a satisfa-
o do cliente e devem ser tratados de maneira adequada.
Todas as consideraes acerca das flas podem e devem ser consideradas
tambm nas operaes de servio tendo o cliente como produto.
Ampliando seus conhecimentos
Refexes sobre a evoluo e caractersticas
do Comrcio Eletrnico (CE)
(GRTZMANN, 2006)
As inovaes trazidas pelas tecnologias de informao e telecomunicao
geram mudanas nas maneiras de conduzir os negcios, tanto internamente
com os colaboradores, como externamente com os clientes. A proposio
deste texto estudar os aspectos do CE concernentes ao ambiente da inter-
net, neste caso, os clientes.
A abordagem das empresas deve ser a mais integrada possvel, relacionando
as possibilidades da internet com todas as outras tecnologias disponveis, abrin-
do o leque de opes aos clientes. Esta prtica difcil de ser realizada, uma vez
que a integrao total entre parceiros, sistemas e pessoas, requer muito esforo.
Logo, as caractersticas apresentadas devem ser entendidas como possibilida-
des para o aperfeioamento e adaptadas realidade de cada organizao.
Caractersticas das operaes em servios
209
Porter (1986) j afrmou que a competio entre as empresas cada vez
maior. Atualizando esta afrmao, podemos inferir que a competio se acir-
rou ainda mais. A garantia de sobrevivncia est na utilizao correta e efcien-
te de todos os meios para criar vantagem competitiva em relao aos concor-
rentes. Isto s pode ser feito por aquelas que tm uma viso para o futuro.
Vidal (1993) afrmou existir uma nova maneira de se fazer negcios criada
pela internet. Nela, as empresas encontraram agilidade e rapidez de comuni-
cao. A integrao dos computadores em rede evocou grandes negcios em
todo o mundo, o que gerou mudanas signifcativas e radicais. E estas mu-
danas esto cada vez maiores, mas podero ser ampliadas com uma maior
integrao das cadeias produtivas. Os novos canais de comunicao e comr-
cio eletrnico habilitam novas atividades de criao de valor. Isto possibilita
a reduo dos custos nas transaes e a abertura de nichos para as pequenas
empresas, permitindo a estas competir com as grandes.
A importncia da internet como ferramenta estratgica est cada vez mais
clara em todos os setores do comrcio. Porm, necessrio que as organiza-
es adaptem-se a esta nova forma de fazer negcios. Alba et al. (1997) afr-
mam que o comrcio eletrnico atravs da rede diferente em vrios aspec-
tos do comrcio tradicional. Os principais pressupostos do CE so:
interatividade capacidade de comunicao bilateral, onde ambas as
partes podem interagir no processo, fornecendo dados e comandos.
Esta interao contingencial, depende da posio das partes, e pos-
sui tempo de resposta quase instantneo (ALBA et al., 1997; HOFFMAN;
NOVAK; CHATTERJEE, 1995);
virtualidade a navegao atravs da World Wide Web considerada
uma alternativa ao mundo real. Neste mundo virtual, as pessoas podem
deslocar-se entre vrios sites usando o hipertexto, tendo o que cha-
mado de liberdade de fruio (HOFFMAN; NOVAK, 1996);
empowerment do consumidor os indivduos passam a ter maior con-
trole sobre o processo de compra, pois tm maior facilidade na busca
de informaes. Alm disso, a escolha de outra empresa est no simples
digitar do endereo de outra loja virtual.
Estas caractersticas das negociaes eletrnicas infuenciam o comporta-
mento do consumidor e, claramente, as atividades de marketing das empre-
sas (SHETH; SISODIA, 1995, PETERSON, 1997 apud VIEIRA; VIANA; ECHEVESTE,
210
Gesto de Logstica e Operaes
1998). As novas aplicaes de publicidade e venda de produtos procuram li-
berar os indivduos das restries de tempo e espao. Com isso, os consumi-
dores tm maior convenincia no acesso e escolha das informaes.
Applegate et al. (1996) defnem que comrcio eletrnico envolve mais do
que apenas comprar e vender. Ele inclui todos os tipos de esforos de pr-
-vendas e ps-vendas, assim como um conjunto de atividades auxiliares. Elas
incluem novos enfoques para pesquisa de mercado, gerao de conduo
qualifcada de vendas, anncios, compra e distribuio de produtos, suporte a
cliente, recrutamento, relaes pblicas, operaes de negcio, administrao
da produo, distribuio de conhecimento e transaes fnanceiras. Estas ati-
vidades afetam o planejamento estratgico, oportunidades empreendedoras,
projeto e desempenho organizacional, leis de negcio e polticas de taxao.
O alcance de um ambiente totalmente integrado s ser possvel com a
defnio de regras claras e uniformes para as comunicaes. Isto se refere ao
fechamento de acordos entre os partcipes, bem como a escolha de padres
e vias de comunicao. Tambm deve ser levada em conta a existncia das
pessoas que iro operar todas as tecnologias utilizando-se das informaes
no-formais, ausentes nos sistemas. O que deve ser enfatizado no a escolha
das ferramentas nem das metodologias e sim a anlise dos processos pelo
ponto de vista dos clientes.
Por fm, uma viso de Peter Drucker (2000) a respeito do comrcio eletrnico:
o Comrcio Eletrnico, emergncia explosiva da internet como importante (e
talvez com o tempo, o mais importante) canal mundial de distribuio de bens,
servios e empregos, est provocando transformaes profundas na economia,
nos mercados e nas estruturas de indstrias inteiras; nos produtos, servios e em
seus fuxos; na segmentao, nos valores e no comportamento dos consumidores;
nos mercados de trabalho e de emprego. Mas talvez seja ainda maior o impacto
exercido sobre a sociedade, a poltica e, sobretudo, sobre a viso que temos do
mundo e de ns mesmos.
Atividades de aplicao
1. Com base nas caractersticas dos servios e produtos manufaturados,
assinale (V) para as afrmaes verdadeiras e (F) para as falsas.
Caractersticas dos servios: produtos intangveis, contato ) (
extensivo com o cliente, uso intensivo de mo-de-obra.
Caractersticas das operaes em servios
211
Caractersticas dos servios: produtos intangveis, pouco contato ) (
com o cliente, uso intensivo de mo-de-obra.
Caractersticas dos produtos manufaturados: tempos de execu- ) (
o longos, produtos tangveis, pouco contato com o cliente.
Caractersticas dos produtos manufaturados: tempos de ) (
execuo longos, produtos intangveis, qualidade de produtos
determinada objetivamente.
2. As estratgias de posicionamento para os servios contm dois ele-
mentos: tipo do projeto (design) de servio e tipo de processo de pro-
duo. A estratgia de cada negcio o principal fator determinante
da tipologia das operaes em servios, e a tipologia das operaes
em servios determina o tipo de processo de produo. Identifcam-se
trs tipos de operaes em servios, mencionados a seguir. Relacione
a segunda coluna pela primeira:
1. Quase-
-manufatura
) ( Nesse tipo h um elevado grau de envol-
vimento do cliente nas operaes, e os
bens fsicos podem ser ou no represen-
tativos do servio. Os servios podem ser
padronizados ou altamente personaliza-
dos, dependendo do ramo de atividade.
2. Cliente como
participante
) ( Os clientes so altamente envolvidos,
caracterizando dependncia na pres-
tao do servio em funo do cliente.
Servios altamente personalizados alia-
dos complementam a caracterizao
desse tipo de produo de servio, onde
os materiais tangveis podem ser ou no
parte signifcativa do servio.
3. Cliente como
produto
) ( Nesse tipo a produo do servio feita
de maneira muito semelhante manu-
fatura, com grande nfase nos custos de
produo, agregao de tecnologia, ma-
teriais e produtos tangveis, qualidade e
pronta entrega.
212
Gesto de Logstica e Operaes
3. Qualquer servio quando projetado envolver uma srie de servios-
-componentes. Essa somatria de servios-componentes constitui,
na realidade, o objetivo principal da compra, e denominada:
a) subcomponente.
b) pacote.
c) estratgia de competio.
d) estratgia com foco no processo.
I nt egr a o das
oper a es l ogst i c as
No ambiente competitivo caracterstico dos dias atuais, principalmente
depois do advento do processo de regionalizao da economia, com ntidas
e irreversveis tendncias de globalizao, muitas organizaes empresariais,
principalmente industriais, vm enfrentando difculdades no sentido de en-
contrarem demanda para seus produtos e servios. Nesse mesmo ambiente,
em pases industrializados como o caso do Brasil, vive-se ainda uma fase im-
portante de solidifcao do chamado processo de abertura econmica, com
novos investimentos, notadamente nos segmentos manufatureiros como no
caso da indstria automobilstica, de computadores, eletromecnica e ele-
troeletrnica, dentre outras.
Esse processo de ntido desenvolvimento tecnolgico e crescimento eco-
nmico vem induzindo as organizaes a buscarem, ao longo das cadeias
produtivas, melhores padres de desempenho, aumentando-se a amplitude
de relacionamento e favorecendo a integrao entre os stakeholders. Nesse
ambiente de intensa competio, muitas organizaes primam em habilitar-se
a oferecer ao mercado produtos e servios de classe mundial (world class
manufacture), como forma de se prepararem para enfrentar os denominados
mercados globais.
Ser uma organizao de classe mundial no signifca deter a liderana em
todo o planeta, mas atingir e manter padres de desempenho reconhecidos
como sendo compatveis com os melhores do mundo. Dessa feita, uma or-
ganizao com atuao regional pode perfeitamente atingir um padro de
classe mundial, independentemente da rea geogrfca de sua atuao.
Macroatividades da Logstica
Por Logstica entende-se a gesto de todo o fuxo de atividades, informa-
es e materiais no decurso do ciclo do pedido, desde a pr-venda at seu
completo atendimento, incluindo toda a cadeia de suprimentos.
A Logstica envolve a integrao de informaes, transporte, estoque, armazenagem,
manuseio de materiais e embalagem. Todas essas reas que envolvem o trabalho logstico
oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes. Combinadas, essas tarefas tornam o
216
Gesto de Logstica e Operaes
gerenciamento integrado da logstica uma profsso desafante e compensadora. Devido
importncia estratgica do desempenho logstico, crescente nmero de executivos
bem-sucedidos na rea de logstica est sendo promovido para posies de alta gerncia.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 20)
Portanto, a responsabilidade operacional da logstica est diretamente
relacionada com a disponibilidade de matrias-primas, produtos semiaca-
bados e estoques de produtos acabados, no local onde so requisitados,
ao menor custo possvel. por meio do processo logstico que os materiais
fuem pelos sistemas de produo de uma empresa e os produtos so distri-
budos para os consumidores pelos canais de marketing.
Consideram-se atividades primrias da operao logstica o transporte, as
tarefas relativas gesto de estoques e o processamento de pedidos. Com-
plementando as atividades primrias identifcam-se como atividades de
apoio os processos de armazenagem, o manuseio de materiais, a determina-
o de embalagem (no que diz respeito a aspectos relacionados proteo e
facilidades durante tarefas de armazenagem e movimentao), os processos
de obteno de insumos (envolvendo todo o processo de aquisio de insu-
mos e desenvolvimento de fornecedores), as tarefas relativas programao
de produtos e a gesto de informaes.
Barreiras integrao interna
Ao longo das ltimas dcadas, observa-se ntida evoluo nas prticas
logsticas das organizaes. Essa evoluo pode ser observada na sequncia
das quatro fguras representando os chamados quatro estgios de integrao
interorganizacional. Na fgura 1, o chamado estgio 1 ou Linha Bsica, onde
h pouca ou nenhuma integrao das funes logsticas em determinada
organizao. Na realidade contempornea brasileira, o estgio 1 ainda bas-
tante frequente. Observa-se a existncia de muitas barreiras difcultando ou
obstruindo o fuxo de atendimento ao cliente, representado, nas ilustraes,
por muretas, simbolizando os silos organizacionais. Esse modelo deriva da
escola clssica da administrao e da escola militar, onde a departamentali-
zao induz a formao de reas bem delimitadas nas organizaes.
Integrao das operaes logsticas
217
Fluxo de materiais
Servio ao cliente
Compras
Controle
de materiais
Produo Vendas Distribuio
Figura 1 Linha bsica.
J na fgura 2 a representao do Estgio 2 ou integrao funcional de-
monstra a existncia de maior integrao interorganizacional, com a conse-
quente reduo do nmero de muretas e a existncia de alguma sinergia
entre as reas. Em pases como o Brasil, encontram-se ainda muitas organi-
zaes inseridas nesse estgio. O fuxo de materiais, bem como o servio ao
cliente, apresentam-se mais fuidos, com menos resistncias a serem venci-
das, pressupondo menores tempos de atendimento e, consequentemente,
maior capacidade de reao no somente em termos de tempo como em
fexibilidade.
Fluxo de materiais Servio ao cliente
Gerenciamento
dos materiais
Distribuio
Gerenciamento
da fabricao
Figura 2 Integrao funcional.
218
Gesto de Logstica e Operaes
Na evoluo das prticas e conceitos, a fgura 3 denota a integrao interna,
onde as reas de uma organizao apresentam-se bastante integradas, pratica-
mente com a eliminao de todas as barreiras internas. Observa-se a existncia
de somente duas muretas, a primeira delas sugerindo alguma barreira entre a
empresa e a cadeia de fornecedores e a outra entre a empresa e o cliente.
Fluxo de materiais Servio ao cliente
Gerenciamento dos materiais Distribuio Gerenciamento
da fabricao
Figura 3 Integrao interna.
Finalmente, no estgio 4 ou integrao externa, no h mais barreiras ao
longo do fuxo de agregao de valor, sugerindo uma intensa integrao ex-
traorganizacional, integrando a cadeia de fornecedores como uma extenso
da organizao, bem como total alinhamento entre a empresa e o cliente.
Fluxo de materiais Servio ao cliente
Fornecedores Clientes Cadeia interna de suprimentos
Cadeia de suprimentos integrada
Figura 4 Integrao externa.
Logstica integrada
Nesse contexto de ampla competio destaca-se a importncia estrat-
gica da adoo dos conceitos da logstica integrada e da gesto da cadeia
de suprimentos para tratar trs processos fundamentais de uma empresa,
especialmente de natureza industrial: vender, produzir e atender ao cliente.
A fgura 5 sintetiza os trs processos no ambiente organizacional.
Integrao das operaes logsticas
219
(
P
I
R
E
S
,

2
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0
0
,

p
.

6
7
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Gesto da cadeia de suprimentos e Logstica integrada
Logstica de abastecimento Logstica interna Logstica de distribuio
Fornecedor Fornecedor Fbrica Cliente imediato /
Distribuidor
Cliente
fnal
Vender e atender
ao cliente
Produzir
Figura 5 Os processos de vender, produzir e atender ao cliente.
O conceito de Logstica integrada foi se desenvolvendo, consolidando e
ampliando ao longo dos ltimos sculos, ainda de maneira intuitiva, e ao
longo das duas ltimas dcadas, aproximadamente, recebeu a formatao
como se apresenta hoje, e tornou-se recurso praticamente imprescindvel
para possibilitar gesto empresarial resultados muito representativos, alm
de favorecer o alcance de vantagens competitivas sustentveis.
Para o Council of Logistics Management
1
.
[...] logstica o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla
o fuxo e o estoque de bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao
ponto de consumo, de maneira efciente e efcaz, buscando a satisfao das necessidades
do cliente.
Essa defnio clssica, expressa por uma das mais respeitadas entidades
na rea de conhecimento, exprime toda a abrangncia da logstica, envol-
vendo desde sua viso estratgica nitidamente voltada ao atendimento ao
cliente e no comprometimento com a extenso da cadeia de suprimentos,
at o mbito mais operacional, demonstrando visvel preocupao com o
controle das atividades (medio da efcincia e efccia), e correlacionando
os fuxos fsicos aos fuxos de informaes.
O conceito destaca, ainda, a viso de processos e da integrao de um
conjunto de atividades que atravessam no somente toda a organizao
como tambm outros elos da cadeia de suprimentos, sem jamais perder de
vista o foco no cliente fnal, ou seja, o consumidor.
1
Council of Logistics Ma-
nagement Conselho de
Gesto Logstica The
Mission Section. Dispon-
vel em: <www.clm1.org/
mission.html>. Acesso
em: 15 set. 2008.
220
Gesto de Logstica e Operaes
O conceito de logstica integrada envolve trs vises: a estratgica (com
destaque da integrao dos processos de abastecimento, produo e dis-
tribuio), a gerencial (destacando o comprometimento entre as gerncias
da logstica e de marketing/vendas), e a operacional (destacando o negcio
logstico como um todo, seu relacionamento com a cadeia de suprimentos,
o inter-relacionamento entre as reas operacionais e o estabelecimento de
uma misso e suas atividades tpicas).
Na fgura 6, uma sucinta representao da Logstica integrada na moldu-
ra de uma organizao empresarial manufatureira tradicional.
(
P
I
R
E
S
,

2
0
0
0
,

p
.
7
1
.
)
Fluxo fsico
Fluxo de informaes
Abastecimento
Produo
Distribuio
Logstica integrada
Qualidade total
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
Desenvolvimento e engenharia
do produto e fabricao
Marketing
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
C
l
i
e
n
t
e
C
l
i
e
n
t
e
Transporte
Gerenciamento de inventrio
Processamento de pedido
Embalagem
Armazenagem
Manuseio de movimentao de materiais
Manuteno de informao
Atividade-chave
(Interfaces)
Atividade-chave
(Interfaces)
Figura 6 Logstica integrada.
Em uma viso mais ampliada, a Gesto da cadeia de suprimentos (Supply
Chain Management SCM) tem se consolidado nos ltimos anos como sendo
um modelo competitivo gerencial e estratgico para as organizaes, espe-
cialmente industriais.
De uma forma resumida, podemos dizer que a SCM trata da integrao
holstica dos processos de negcios (business process) por meio da cadeia
produtiva, com o objetivo de atender ao consumidor fnal mais efetivamen-
te, isto , sendo efciente e efcaz de forma simultnea (PIRES, 1998, p. 33).
Integrao das operaes logsticas
221
Logstica integrada vista como a competncia que vincula a empresa
a seus clientes e fornecedores. As informaes recebidas de clientes so
devidamente processadas e fuem pela empresa na forma de atividades de
vendas, previses e pedidos. As informaes so fltradas em planos espec-
fcos de compras e de produo. No momento do suprimento de produtos e
materiais, iniciado um fuxo de bens de valor agregado que resulta, por fm,
na transferncia de propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim,
o processo tem duas aes inter-relacionadas: fuxo de materiais e fuxo de
informaes (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 43).
Logstica integrada, ento, ocupa-se da integrao das funes logsticas
dentro das organizaes.
O emprego da Logstica de uma forma integrada, como uma nova estra-
tgia capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronizao entre todos os
seus departamentos, ainda recente no Brasil. Mesmo nos EUA, onde ela
nasceu no ps-guerra, ou na Europa, o seu emprego sempre foi importan-
te na distribuio fsica de produtos acabados, tanto que a maior entidade
sobre o assunto o atual Council of Logistics Management, quando fundado
em 1960, se chamava National Council of Physical Distribution (Conselho Na-
cional de Distribuio Fsica) e assim permaneceu at 1985.
Em adio tendncia de extrapolao dos limites da organizao pro-
dutiva, estimulada pela Logstica integrada, a SCM acrescenta outras ativida-
des de natureza mais gerenciais e estratgicas como o estabelecimento das
alianas estratgicas, que j vinham sendo consolidadas pelas necessidades
de interao com fornecedores, clientes e at concorrentes.
Assim, as empresas industriais passaram a quebrar suas fronteiras organi-
zacionais, visando, num primeiro momento, a aproximarem-se dos elos vizi-
nhos na cadeia de suprimentos (primeira camada de fornecedores e clientes),
com o intuito de resolverem problemas de qualidade, fuxo de abastecimen-
to e fexibilidade de pedidos (mix e volume).
Objetivos operacionais
A amplitude das difculdades superadas no que diz respeito sua com-
plexidade e importncia evoluiu rapidamente por conta do estreitamento
nos relacionamentos interempresariais.
222
Gesto de Logstica e Operaes
Dessa forma, tais relacionamentos, tradicionalmente de caractersticas
operacionais, passaram a ser cada vez mais estratgicos, culminando com o
surgimento das chamadas redes de cooperao.
No ambiente da gesto das cadeias de suprimentos, as estratgias e as
decises deixam de ser formuladas e frmadas sob a perspectiva de uma
nica empresa, mas sim de uma cadeia produtiva como um todo. Pode-se
dizer que a integrao interna dos processos, proposta pela logstica integra-
da e o incentivo para a sua extrapolao envolvendo fornecedores e clientes
(parcerias e alianas estratgicas), alcanam o seu pice dentro da mesma. A
gesto da cadeia de suprimentos tambm introduz uma importante mudan-
a no modelo competitivo ainda vigente em muitas empresas por considerar
cada vez mais a competio no mercado ocorrendo no mbito das cadeias
produtivas e no apenas no mbito das unidades de negcios isoladamente,
resultando num modelo competitivo baseado no fundamento de que cada
vez mais a competio se dar entre cadeias produtivas.
Em outras palavras, a competio tradicionalmente frequente entre orga-
nizaes chamadas concorrentes tende a ser substituda pela competio
entre cadeias de suprimentos.
Cada vez mais os processos de vender, produzir e atender ao cliente tero
papel fundamental dentro das empresas industriais e devero ser mais inter-
dependentes e conduzidos de uma forma integrada. Certamente no haver
mais espao para uma gesto estanque desses processos.
Por causa da grande sobreposio de atribuies e objetivos em comum,
os processos de vender e de atender ao cliente sero tratados conjuntamen-
te neste subcaptulo.
O processo de vender nas empresas industriais tem se transformado
continuamente durante as ltimas dcadas. De modo geral, na maioria dos
segmentos saiu-se de um mercado bastante favorvel ao vendedor para
uma situao cada vez mais favorvel ao comprador, o que tem requerido
mudanas e esforos signifcativos por parte de quem vende. Em paralelo,
o processo de globalizao e de expanso da tecnologia da informao tem
proporcionado novos limites para o processo de venda e novas formas de
viabilizar as mesmas.
Simultaneamente, o processo de atender ao cliente tambm tem
mudado muito nas ltimas dcadas, em especial com o advento e grande
expanso de prticas gerenciais na rea da qualidade. Assim, na fbrica do
Integrao das operaes logsticas
223
futuro, a tendncia marcante verifcada no sentido do processo (de aten-
der ao cliente) ser cada vez mais integrado com os processos de vender e de
produzir. Nessa direo, duas dimenses bsicas no contexto de um ambien-
te competitivo tero que ser continuamente monitoradas e aprimoradas.
A primeira dimenso refere-se ao conhecimento das reais necessidades
dos clientes para que as mesmas possam ser atendidas a contento. Nesse
sentido, prticas como os inplant representatives (representantes dos forne-
cedores atuando todo o tempo dentro das instalaes dos clientes) e siste-
mas como o Customer Relationship Management (sistemas voltados para a
gesto dos dados referentes s relaes com os clientes) tendem a expandir
pela cadeia produtiva comeando pelas etapas fnais do ciclo produtivo.
A segunda dimenso refere-se ao monitoramento dos passos dos com-
petidores diretos e de suas relaes com os clientes e o mercado no geral.
Esse procedimento bsico de benchmarking tende a crescer em importn-
cia medida que se aumenta a competitividade do mercado. A seguir, os
processos aqui tratados sero considerados sob perspectiva dos crescentes
desafos impostos s empresas industriais e da necessidade de se expandir
os limites do mercado e de se criar novas formas de se vender e atender ao
cliente, conforme ilustrado na fgura 7.
Fbrica
Expandindo os limites do mercado e criando novas formas de atuao
Postponed
Manufacturing
E-business
ECR
E-procurement
VMI
Etc.
Vender e atender ao cliente
Cliente fnal
Desafos crescentes
Excesso de capacidade e de oferta
Fornecimento em escala global
Fornecimento de sistemas, mdulos e solues
Fornecimento com preos decrescentes e exigncias crescentes
Antecipao das demandas dos clientes
Ruptura em processos
O

a
u
t
o
r
.
Figura 7 Vendendo e atendendo ao cliente na fbrica do futuro.
224
Gesto de Logstica e Operaes
Integrando a Logstica nas
organizaes: principais prticas
Neste subcaptulo destacam-se algumas das mais usuais prticas da atua-
lidade voltadas fomentar integrao em atividades logsticas.
Fornecimento com preos decrescentes
e exigncias crescentes
Em decorrncia do processo de reestruturao e consolidao das relaes
nas cadeias produtivas, os prazos dos contratos de fornecimento tendem a
ser fxados por perodos cada vez mais longos, o que positivo porque facili-
ta todo o planejamento de recursos para o mdio e longo prazo. Entretanto,
esses contratos devero continuar estipulando revises peridicas e apresen-
tando preos unitrios decrescentes e um crescente aumento no nvel de exi-
gncias relativas a qualidade, prazos, fexibilidade, frequncia e forma de en-
trega. Isso signifca que a meta ser melhorar o desempenho geral da cadeia
produtiva e no apenas de uma empresa isolada. Nesse jogo de foras e de
ajustes nos processos de vendas e de atendimento na cadeia produtiva, o de-
safo continuar sendo garantir um ganho adequado a todos os seus elos.
EDI & ECR
O EDI (Electronic Data Interchange) ou troca eletrnica de informaes vem
sendo amplamente utilizado em vrios setores organizacionais h anos. No
Brasil, desde meados de 1991. Embora seja classifcado apenas como sendo
um sistema dedicado ao intercmbio de dados, o EDI na realidade tem se
constitudo num grande facilitador dos processos de vendas e de atendi-
mento, visto que com base num contrato de fornecimento de mdio/longo
prazo podemos criar uma dinmica de transao entre organizaes bastan-
te simplifcada. J o ECR (Efcient Consumer Response) ou resposta rpida ao
consumidor, que se originou no mercado varejista, tambm segue a mesma
linha de simplifcao e de barateamento das transaes de vendas, alm de
criar uma informao de demanda real e instantnea.
Postponed manufacturing
Por posteponed manufacturing ou postergao na manufatura entende-
se a prtica de somente fnalizar operaes em atendimento a demandas
Integrao das operaes logsticas
225
quando elas efetivamente ocorram. Por isso o termo postergao. Com essa
prtica, evita-se a agregao de custos sem a contrapartida em faturamento,
ou seja, adiam-se despesas.
E-procurement
Procurement envolve todas as atividades tradicionais executadas no exer-
ccio da funo compras onde haja decises a serem tomadas como a deter-
minao de especifcaes, a escolha de fornecedores e o estabelecimento
das condies de compra. E-procurement consiste, portanto, na realizao
dessas atividades mediante a utilizao de meios eletrnicos envolvendo
computadores e a internet.
E-business
a forma atualizada de se referir realizao de negcios por meios ele-
trnicos, ou seja, com a utilizao de computadores, geralmente contando-
-se com o valioso apoio da internet, podendo ser considerado, ainda, a utili-
zao de outros meios alm da internet, como o EDI.
Estoque em consignao
Uma outra forma de vender e atender ao cliente que deve se intensifcar
ainda mais no futuro aquela realizada via estoques colocados na forma de
consignao junto aos clientes. Essa prtica conhecida como Vendor Mana-
ged Inventory (VMI) ou estoques geridos pelo fornecedor e tem se tornado
frequente em vrios segmentos industriais.
Integrando a gesto da produo na cadeia produtiva
Sob o ponto de vista da gesto da produo, gerenciar uma unidade
virtual de negcios tende a ser bem mais complexo do que gerenciar uma
unidade de negcio estanque. Entretanto, viabilizar formas de se implemen-
tar uma gesto o mais integrada possvel da cadeia produtiva um grande
desafo posto desde j fbrica do futuro. Somente assim as sinergias po-
tenciais entre as empresas da cadeia podero ser viabilizadas e as vantagens
competitivas podero ento ser obtidas.
226
Gesto de Logstica e Operaes
Nas ltimas dcadas, vrios sistemas tm sido utilizados na gesto da
produo das empresas industriais. Entretanto, mesmo os atuais sistemas
ERPs (Enterprise Resources Planning) ou planejamento de recursos empresa-
riais, embora no tratem apenas da rea de manufatura, pois contemplam
a realizao de atividades e processos em praticamente todas as reas de
uma empresa industrial, ainda so eminentemente focados nas atividades
internas das mesmas. A fbrica do futuro necessitar realmente de sistemas
capazes de viabilizar a gesto integrada da cadeia produtiva, os j rotulados
softwares de SCM. Nesse aspecto importante ressaltar que essa gesto inte-
grada diz respeito apenas quelas atividades que realmente necessitam ser
realizadas de forma integrada.
Gesto da demanda
Na gesto integrada da produo na cadeia, uma atividade que neces-
sitar ser realizada cada vez mais de forma integrada a gesto da deman-
da que sempre representou uma atividade inicial e bsica para uma efetiva
gesto da produo. Sob a perspectiva de uma empresa isolada, a gesto da
demanda sempre apresentou nveis de complexidade distintos, em funo
do modo como a empresa interage com seus clientes.
Uma gesto integrada da demanda na cadeia produtiva levar a maior
preciso dos dados transacionados e proporcionar maior efccia e efcin-
cia na realizao da mesma. Consequentemente, permite-se trabalhar com
menos incertezas, com estoques menores e minimizao da propagao dos
erros de previso ao longo da cadeia produtiva.
Gesto da capacidade
Outra atividade crtica a integrao da gesto das capacidades na cadeia
produtiva, mesmo que seja apenas o compartilhamento on-line da real capa-
cidade das empresas na cadeia. sabido, porm, que a gesto da capacidade
sempre foi uma atividade complicada na gesto da produo de uma uni-
dade de negcios. Mdulos como o CRP (Capacity Requirements Planning)
esto disponveis desde o lanamento dos primeiros MRP II (Manufacturing
Resources Planning) ou planejamento de recursos de manufatura no fnal dos
anos 1970, mas sempre foram pouco viabilizados em termos prticos.
Atualmente j existe no mercado considervel quantidade de sistemas
(softwares) aplicada gesto da cadeia e trabalhando de forma complementar
Integrao das operaes logsticas
227
aos chamados sistemas de gesto corporativos. Entretanto, a maioria desses
sistemas ainda tem um foco principal na realizao de processos logsticos tra-
dicionais como abastecimento e distribuio. A adequada integrao desses
sistemas s reais necessidades do processo de produzir uma fronteira que
ainda necessita ser mais bem resolvida nos prximos anos. Essa integrao
deve ser considerada sob duas dimenses: a transacional e a analtica.
Agilizando e desburocratizando
as transaes na cadeia produtiva
O processo de consolidao das relaes entre os parceiros nas cadeias
produtivas e a expanso da tecnologia de informao tm permitido a redu-
o signifcativa do nvel de burocracia, agilizando e reduzindo os custos das
transaes entre as mesmas. Nessa direo, e conforme j citado, prticas
como o EDI j vm sendo utilizadas em vrios setores industriais h um bom
tempo e o ECR aos poucos vai ganhando espao no mundo industrial, em
especial na rea de bens de consumo durveis.
Redefnindo os sistemas logsticos
Numa empresa industrial o processo de produzir sempre dependeu de
dois processos logsticos bsicos que so a logstica do abastecimento e a
logstica interna (ou logstica de produo). Com a produo sendo realizada
cada vez mais por unidades virtuais de negcios, emerge signifcativamente
a importncia de uma gesto efetiva desses dois processos e da distribui-
o. Grande parte dos profssionais ligados gesto da produo sabe que
a logstica no geral uma rea com um grande potencial de melhoria ainda
a ser explorado. Assim, a fbrica do futuro certamente ter de atualizar seus
processos logsticos e prticas como o Milk run (sistema de coleta programa-
da de material e geralmente feita porta a porta) e o just in sequence (entrega
Just-in-Time diretamente na linha de montagem e na sequncia estabelecida
pouco tempo antes pelo cliente) tendem a se expandir, como j vem ocor-
rendo nas novas plantas automotivas instaladas no pas. Tambm tende a se
expandir as decises de repasse (outsourcing) dos processos logsticos (em
alguns setores, incluindo tambm os processos internos) na cadeia produti-
va para um operador logstico com competncia distinta para tal e capaz de
provocar mais sinergia no desempenho da mesma.
228
Gesto de Logstica e Operaes
Consideraes fnais
Questo relevante usualmente levantada aps a leitura deste texto
sobre a aplicabilidade e/ou aderncia do que foi aqui relatado em todos os
segmentos organizacionais existentes. Certamente a maioria do que foi dis-
cutido est mais prximo da realidade da chamada manufatura discreta, em
especial da realidade de setores lderes em inovaes e altamente competi-
tivos como o automotivo e o de informtica. Mas, refetindo mais profunda-
mente, mesmo para aqueles setores e empresas onde alguns pontos aqui
abordados paream fazer parte de uma realidade distante, talvez eles no
estejam to distantes assim.
Finalizando, caberia, talvez, ainda uma indagao a respeito do futuro
das organizaes no contexto de empresas como a Nike, reconhecida por
no produzir o que vende. A resposta parece anloga ao recente caso das
empresas de e-commerce que redescobriram a importncia dos processos
logsticos, em especial na distribuio de seus produtos. A organizao do
futuro certamente ter na gesto da sua cadeia de suprimentos e de seus
processos logsticos um elemento fundamental na efetivao de seus pro-
cessos de vender, produzir e atender aos clientes e de seu sucesso competi-
tivo como um todo.
Ampliando seus conhecimentos
De Gesto Integrada Logstica Integrada
(AZANHA, 2003)
Diante da atual conjuntura econmica ditada por um mercado altamente
globalizado e competitivo, a importncia dada anteriormente aos sistemas de
ERP (Gesto Integrada) passa a Logstica Integrada que por consequncia vem
ganhando importncia crescente na sobrevivncia das empresas como um
dos elementos-chave em suas estratgias competitivas. No incio, o conceito
de logstica era simplifcado ao transporte e armazenagem de produtos. Hoje,
o ponto crucial da cadeia de abastecimento integrada, atuando em estreita
consonncia com o moderno conceito do Gerenciamento da Cadeia de Supri-
mentos (Supply Chain Management).
Integrao das operaes logsticas
229
Alm disso, com o aumento das presses fnanceiras, as empresas esto
buscando se livrar das infraestruturas rgidas e altamente dispendiosas que
tornam a reduo de custos e o crescimento desafos assustadores. Cada vez
mais sua capacidade de conseguir novas fontes de reduo de custos e de
melhorar seu retorno sobre os ativos dependem de maior fexibilidade e de
uma capacidade de colaborao mais desenvolvida.
A importncia da logstica cada vez maior. preciso estar em perfeita
sintonia com os fornecedores e clientes, recebendo os produtos certos, na
quantidade correta e nas datas previstas de modo a atender as necessidades
do mercado consumidor, buscando um ciclo de pedido de compra cada vez
menor e mais efciente.
Alm dos processos de recebimento dos produtos, necessrio estoc-
-los de forma otimizada, de acordo com as necessidades de demanda e, ao
fnal, expor os produtos da melhor forma possvel para que o cliente tenha
sempre s mos os produtos que procura e principalmente no momento em
que procura.
Do outro lado da Cadeia de Suprimentos, os clientes, cada vez mais, de-
mandam um alto nvel de servios. Estes servios vm em forma de confr-
mao do compromisso com notifcao de datas de entregas, que devem
estar de acordo com as janelas de recebimento, com alta visibilidade e melhor
processo da Cadeia de Suprimentos. O que gera aumento de receitas.
As solues logsticas necessitam ser consistentes com o aumento da com-
plexidade do mercado mundial. Flexibilidade, servio ao cliente e inovao
so os fatores que determinam uma operao logstica bem-sucedida.
As companhias logsticas, por sua vez, precisam de solues de tecnologia
que permitam a elas simular, planejar, operar, monitorar e otimizar a cadeia de
fornecimento, promovendo aumento na rentabilidade enquanto melhora o
nvel de servios ao cliente, levando a um gerenciamento completo da cadeia
de suprimentos desde o desenho estratgico da rede de relacionamentos e
planejamento de distribuio at ao transporte e entrega.
Portanto, fexibilidade, nvel de servios e inovao so as marcas do su-
cesso na operao logstica. Os clientes exigem relacionamentos personali-
zados, com mtricas que aumentem o giro dos estoques, reduzam o custo
230
Gesto de Logstica e Operaes
do transporte, melhorem a performance do OTIF (on time in full), ou seja, dos
pedidos completos entregues nas quantidades e prazos solicitados.
Para auxiliar neste desafo, uma nova gerao de arquiteturas relacionadas
tecnologia da informao conhecidas genericamente como tecnologia de
servios Web ou arquiteturas distribudas de servios podem ajudar os exe-
cutivos de logstica a enfrentar estes desafos.
Hoje, a proposta muito mais pragmtica: investir corretamente e insis-
tir em retornos econmicos de curto prazo. No siga em frente a menos que
estes resultados se concretizem. O acirramento da concorrncia o forar a
expandir a implantao da tecnologia para outras reas de seu negcio e re-
pens-lo para gerar benefcios econmicos em prazos ainda menores. Com o
tempo, o impacto cumulativo ser profundo.
Esta nova gerao de tecnologia permite, alm de uma capacidade de co-
laborao mais desenvolvida, que os empresrios reconheam seu negcio
como um todo, de modo totalmente integrado e fexvel.
Atividades de aplicao
No cenrio da logstica como diferencial de competitividade, a disputa 1.
tradicionalmente frequente entre organizaes chamadas concorren-
tes tende a ser substituda pela:
competio entre clientes e fornecedores. a)
competio entre cadeias colaborativas. b)
competio entre cadeias de clientes. c)
competio entre cadeias de suprimentos. d)
O conceito de logstica integrada envolve trs vises: 2.
a estratgica, a gerencial e a operacional. a)
a estratgica, a ttica e a operacional. b)
integrao vertical, integrao horizontal e integrao bidimensional. c)
integrao da SCM, integrao de RH e integrao. d)
Integrao das operaes logsticas
231
A responsabilidade operacional da logstica est diretamente relacio- 3.
nada com:
a disponibilidade de matrias-primas, produtos semiacabados e a)
estoques de matrias-primas.
a disponibilidade de matrias-primas, produtos semiacabados e b)
estoques de produtos acabados.
a disponibilidade tcnica e social, produtos semiacabados e esto- c)
ques de produtos acabados.
a disponibilidade de matrias-primas, produtos semiacabados e d)
estoques de produtos em processo.
Rec ur sos l ogst i c os
Neste captulo almeja-se defnir, caracterizar e explorar os chamados recur-
sos logsticos: operacionais, tticos e estratgicos, bem como a inter-relao
existente entre eles, no contexto do estabelecimento das alianas comerciais
e com foco na melhoria do padro de atendimento ao cliente.
Recursos logsticos constituem todas as entradas (inputs) ao longo do fuxo
da agregao de valor, processados ao longo das cadeias de suprimento po-
dendo ser agrupados da seguinte forma: Tecnologia de Informaes e Comu-
nicaes (TIC), processos de elaborao de previses, polticas e gesto de
estoques, transportes (infraestrutura e gesto), dimensionamento e gesto
de depsitos, movimentao e armazenagem de materiais (MAM) e embala-
gem: dimensionamento e funcionalidade.
Tecnologia de Informaes e Comunicaes (TIC)
O processo de globalizao incontestavelmente vem afetando substan-
cialmente todo o mundo organizacional. Iniciado pelo ambiente da indstria
em todos os segmentos de mercado atingiu rapidamente o comrcio e o
setor de servios provocando desequilbrios entre oferta e demanda princi-
palmente no mbito industrial. Em pases considerados em desenvolvimen-
to, como o Brasil, de maneira especial, ocorre ainda uma etapa de consoli-
dao do processo de abertura econmica, com novos investimentos e da
tendncia pela integrao econmica regional, ou regionalizao da econo-
mia. Com esse fomento na atividade econmica, as cadeias de suprimentos
tendem a aumentar a intensidade do relacionamento entre seus participan-
tes, com consequente reao no sentido de adequar as organizaes nova
realidade de mercado, exigindo operaes logsticas cada vez mais precisas,
rpidas e ao menor custo operacional.
Toda movimentao das cadeias de suprimento somente ocorre com
vistas ao atendimento das necessidades do consumidor fnal. Porm, todo
fuxo fsico de atendimento, ao longo de toda a cadeia de suprimentos, so-
mente tem incio a partir da identifcao e quantifcao das demandas de-
tectadas junto ao mercado de consumo. Exatamente nesse ponto surgem as
comunicaes como instrumento responsvel por toda a reao esperada
ao longo das cadeias de suprimentos.
234
Gesto de Logstica e Operaes
A esse respeito escrevem Pires e Musetti (2000):
Todo esse processo tem forado uma reao das cadeias produtivas, aumentando o nvel
de exigncia em todos os nveis de relacionamento. Assim, no mundo industrial, torna-
-se cada vez mais imperativo ser um produtor de classe mundial (world class manufacture),
posicionando-se competitivamente diante de mercados globais. Ao mesmo tempo,
consagradas prticas e sistemas gerenciais deixam de ser fatores ganhadores de pedidos
e se tornam fatores que apenas qualifcam a empresa para essa competio. Ao mesmo
tempo, algumas cadeias produtivas j tm conseguido conciliar satisfatoriamente as
vantagens competitivas inerentes produo em massa e a customizao de produtos,
dentro do escopo da estratgia de negcios.
Fluxo fsico
Fluxo de informaes
Abastecimento
Produo
Distribuio
Logstica integrada
F
o
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e
c
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)
Figura 1 Logstica integrada no contexto da gesto da cadeia de suprimentos.
Observa-se na fgura 1 o fuxo de informaes contracenando com o fuxo
fsico e alimentando, ao longo da cadeia de suprimentos, todos os envolvi-
dos com as informaes provenientes do mercado. O fuxo de informaes
, portanto, o ponto de partida para toda a reao existente ao longo das
cadeias de suprimento atravs do fuxo fsico de atendimento.
Durante os anos 90 e at os dias atuais, o desenvolvimento da chamada Tecnologia da
Informao e Comunicao (TIC) e a expanso da internet em todo o planeta tm sido,
sob diversas perspectivas, algo revolucionrio. No h duvida de que no futuro a poca
atual ser lembrada com a mesma intensidade que, por exemplo, a poca da Revoluo
Industrial alavancada pela mquina vapor. Guardadas as devidas propores, o
computador e a internet so certamente a mquina a vapor dos dias atuais. Julgamos ser
desnecessrio resgatar com detalhes aqui o papel fundamental do computador e da TIC
no desenvolvimento da gesto da produo. (PIRES, 2004, p.33)
Em termos de fomento ao desenvolvimento das atividades logsticas, o
embrio da tecnologia de informao e comunicao, ainda em meados
dos anos 1970, j potencializava resultados com a formalizao de proces-
sos operacionais logsticos como o MRP (Material Requirement Planning ou
Recursos logsticos
235
Planejamento de Necessidades de Material). Posteriormente e numa sequ-
ncia evolutiva muito contributiva, no fnal da mesma dcada j instrumen-
talizava os primeiros passos do MRP II (Manufacturing Resources Planning ou
Planejamento de Recursos de Manufatura) para, nos anos 1990, viabilizar a
implementao dos extremamente abrangentes ERPs (Enterprise Resources
Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais), conhecidos tambm
como ferramentas destinadas gesto integrada.
Paralelamente, a TIC ocupou-se ainda de muitas outras tarefas importan-
tes na evoluo das prticas em Logstica: a melhoria de comunicaes tele-
fnicas, por meio do antigo e j superado telex, posteriormente substitudo
pelo fac-smile, ainda em utilizao; a viabilizao do EDI (Eletronic Data In-
terchange ou Troca Eletrnica de Informaes); o monitoramento de veculos
e o intercmbio de informaes via satlite, dentre outras facilidades propor-
cionadas vida moderna.
De modo geral, os sistemas de informaes voltadas ao planejamento e
controle de processos logsticos devem suportar seis aspectos mais relevan-
tes: disponibilidade, preciso e confabilidade, tempo hbil, tratamento de
problemas e excees, fexibilidade e arquitetura adequada.
Previses
Grande parte das aes em Logstica altamente dependente de proces-
sos de previso, visando orientar todo o processo de planejamento e coorde-
nao dos sistemas de informao logstica.
Previses so projees de valores ou quantidades que provavelmente sero produzidas,
vendidas e expedidas. Podem ser representadas em unidades ou em valores monetrios
e podem ser elaboradas por item, por cliente ou por grupos de itens e de clientes.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 207)
Um exemplo bastante usual consiste na previso de entregas de deter-
minado produto, a partir de determinado ponto de origem (uma fbrica ou
centro de distribuio).
Geralmente as previses podem ser divididas por local, quantidade de
produto e perodo de tempo.
Boa parte do tempo dispendido com a elaborao de previses refere-se
ao dimensionamento da demanda, requerendo farta base de dados. Tradicio-
nalmente, produtos com demanda relativamente estvel podem prospectar
236
Gesto de Logstica e Operaes
previses somente com base na anlise e projees a partir de dados histri-
cos, porm, esse critrio no garante, absolutamente, a repetio, no futuro,
do que ocorreu no passado. O mais adequado seria o entendimento mais
aprofundado das circunstncias norteadoras da demanda, consideradas va-
riveis a serem, por sua vez, previstas. o caso, por exemplo, de demandas
relativas a produtos de consumo sazonal, onde difcilmente a simples anlise
de dados histricos seria um bom ponto de partida para o dimensionamen-
to de consumo em perodos futuros.
Para artigos de consumo, as previses podem se abordadas tanto de cima
para baixo, tambm conhecida como abordagem analtica, atravs da qual
parte-se de previso em mbito nacional, por exemplo, para a posterior de-
composio de volumes por regies, estados ou cidades. J a abordagem de
baixo para cima exige descentralizao do ponto de vista organizacional,
pois privilegia anlises regionais partindo da considerao de caractersticas
de consumo regionalizadas a partir das quais os nmeros mais abrangentes
so compostos.
Basicamente h trs tipos de tcnicas para a elaborao de previses: a
qualitativa, de sries temporais e a causal.
A qualitativa baseia-se principalmente na experincia e no conhecimento
especfcos e so bastante onerosas em termo de custos, alm de demanda-
rem tempos considerados longos. So recomendadas para situaes onde
haja pouca disponibilidade de dados histricos, e sero fundamentadas em
boa parte por julgamento gerencial.
As tcnicas baseadas em sries temporais utilizam-se de ferramentas es-
tatsticas principalmente a partir de dados histricos considerados repre-
sentativos de relaes e tendncias estveis. So principalmente utilizadas
para identifcar variaes sistemticas na demanda resultantes de aspectos
sazonais, ciclicidade em padres de consumo, tendncias e intensidade de
variao em tendncias.
As tcnicas causais buscam estabelecer relaes entre ocorrncias e pro-
vveis causas. Picos de venda de guarda-chuvas no varejo esto normalmen-
te relacionados a chuvas de vero, cuja imprevisibilidade difculta s pessoas
prevenirem-se ao sair de casa, sendo surpreendidos, desprovidos do acess-
rio e estimulando a aquisio do produto.
Preocupao especial dada ao assunto referente s previses como ins-
trumento de suporte ao planejamento e controle de operaes logsticas a
Recursos logsticos
237
ponto de diversas metodologias e muitas prticas empresariais contempo-
rneas sugerirem, como padro de referncia para diversos processos logs-
ticos, metas entre 85% a 95% de acerto.
Polticas e gesto de estoques
As decises relacionadas defnio de polticas e gesto de estoques
usualmente envolvem riscos considerveis e causam impactos representati-
vos em termos de planejamento e controle de operaes logsticas, por re-
lacionarem-se com diversas funes de uma organizao, como marketing,
vendas, produo.
Se de um lado faltas de estoque podem gerar interrupes em processos
produtivos e consequentemente grandes prejuzos, por outro lado, o exces-
so de estoques gerar dispndios desnecessrios (nus fnanceiro, manu-
seios, controles, risco de obsolescncia etc.), alm de incorrer em riscos com
indisponibilidade de espao e gerar retrabalhos potenciais em atividades de
manuseio e armazenagem, alm de conferncias, contagens fsicas e demais
controles pertinentes.
Estoques vistos como recursos logsticos caracterizam-se principalmente por:
garantir a interdependncia entre etapas produtivas, na medida em
que so imprescindveis para, durante os processos produtivos, isolar
diferentes operaes produtivas sucessivas;
possibilitar a formao de lotes de produo, por exemplo, permitindo
ao lote em processo cumprirem, isoladamente, cada uma das ativida-
des produtivas;
permitir a antecipao da demanda, possibilitando a manufatura e es-
coamento de mercadorias antes da efetiva necessidade do consumi-
dor fnal, principalmente em situaes de picos de consumo, onde os
meios de produo no conseguiriam reagir no tempo exato;
garantir volumes constantes de produo, privilegiando economia de
escala e balanceamento na utilizao de recursos de produo, che-
gando at a reduzir lead times ao longo do processo;
prevenir falta de suprimento futuro, como no caso de matrias-primas
disponveis dependentes de perodos de safra;
238
Gesto de Logstica e Operaes
absorver a variabilidade comum entre demanda e suprimento. Dessa
feita, estoques so potenciais amortecedores buscando o desejado
equilbrio;
aproveitar preos favorveis, ou seja, incentivar a compra de oportuni-
dade, desde que o ganho fnanceiro seja maior do que os custos adi-
cionais incorridos na formao de estoques em volumes maiores que
os constantes em previses e oramentos;
otimizar frequncia de suprimento e transporte na medida em que
nem sempre h meios de transporte disponveis exatamente nas datas
de convenincia da parte compradora;
estabilizar padres de qualidade no caso de processos produtivos de-
pendentes da existncia de certo volume em produo para permitir a
desejada estabilidade;
atender polticas previamente estabelecidas (volumes mnimos, atin-
gir objetivos em programas de vendas e marketing etc.);
compensar inefcincias do processo produtivo (compras morosas, dis-
pndio adicional de tempo em tarefas produtivas, problemas de quali-
dade em parte de estoque, falhas na acuidade de controles fsicos etc.).
Transportes infraestrutura e gesto
Na realidade brasileira, as ltimas duas ou trs dcadas foram notveis do
ponto de vista evolutivo nas prticas de transportes, ainda que no exista
um equilbrio lgico na utilizao dos modais em funo das caractersticas
de cada mercadoria e das distncias a serem percorridas.
At meados da dcada de 1980 ainda era predominante em nosso pas
o conceito do caminho faz-de-tudo, pela falta de equipamentos proje-
tados para transportes especfcos. A partir de ento, medidas reguladoras
emanadas de diversos rgos, aliadas crescente oferta de equipamentos
projetados segundo a utilizao prevista, vm catalisando uma considervel
profssionalizao nos transportes.
O Brasil um pas detentor de duas vocaes naturais em relao aos
transportes para cargas: basta analisar um mapa geogrfco da Amrica do
Sul para verifcarmos a enorme costa banhada pelo Oceano Atlntico, alm
de termos a considerada maior malha fuvial naturalmente navegvel do
Recursos logsticos
239
mundo. Evidentemente, a primeira e bvia vocao natural para os trans-
portes o hidrovirio, ou aquavirio, apesar de ser muito pouco utilizado.
Continuando a analisar o mesmo mapa geogrfco, muito evidente a pre-
dominncia em nosso relevo de planaltos e plancies, bem como a dimenso
praticamente continental de nosso pas. Esses dois elementos sugerem a
nossa segunda vocao natural: o transporte ferrovirio.
Provavelmente o prezado leitor deva estar surpreso, afnal, em nosso pas
h um conceito, mais parecendo um paradigma, enaltecendo o transporte
rodovirio, fruto de circunstncias do passado e repetio do ocorrido, por
exemplo, nos Estados Unidos, pas com caractersticas geopoltico-econmi-
cas parecidas com o Brasil, onde tambm h verdadeira idolatria pelo trans-
porte rodovirio de cargas.
De qualquer maneira, o transporte considerado, tanto nos Estados
Unidos como no Brasil, como responsvel por aproximadamente 66% do
custo da operao logstica, e como tal, elemento de grande importncia
por caracterizar um recurso logstico vital para a continuidade das operaes
produtivas e consequentemente do fuxo de agregao de valor.
Alm da movimentao de produtos, apesar de menos incidentemente,
existe tambm a estocagem temporria atrelada diretamente ao transporte.
Os veculos representam um local de estocagem bastante caro. Entretanto, se o produto
em trnsito precisa ser estocado para ser movimentado novamente em curto perodo
de tempo (por exemplo, em poucos dias), o custo com a descarga e o recarregamento
do produto em um depsito pode exceder a taxa diria de uso do prprio veculo de
transporte. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 279-280)
H dois princpios fundamentais utilizados como balizadores na concep-
o e controle de projetos voltados ao estabelecimento de polticas para o
transporte de cargas: a economia de escala e a economia de distncia. Econo-
mia de escala obtida atravs da reduo do custo do transporte por unidade
de peso por conta de volumes maiores. A economia de distncia, analoga-
mente, consiste na reduo do preo do transporte por unidade de distncia
devido ao transporte em distncias maiores. Nas duas situaes o princpio
econmico o mesmo, ou seja, diluio de custos fxos em funo de volu-
mes (ou tonelagem) de mercadorias ou aumento nas distncias percorridas.
No caso brasileiro, nem sempre essa teoria funciona bem, devido a muitas
restries existentes na infraestrutura pblica voltada aos transportes. No
parece fazer muito sentido, por exemplo, o transporte rodovirio entre
Porto Alegre e Belm, muito comum nos dias atuais quando se tm ambas
240
Gesto de Logstica e Operaes
as cidades banhadas pelo mesmo oceano
1
. Em muitas situaes contraria-se
a lgica na escolha do modal em funo de restries na infraestrutura dis-
ponvel. Num contexto tecnicamente favorvel, as caractersticas da carga e
as distncias a serem percorridas deveriam defnir o modal a ser utilizado.
Cinco modais dividem as cargas transportadas num sistema de transpor-
tes: dutovirio, aerovirio, ferrovirio, rodovirio e hidrovirio, sendo este
ltimo o nico modal a apresentar uma subdiviso: martimo (quando efetu-
ado em mares e oceanos), fuvial (em rios) e lacustre (em lagos).
O modal dutovirio utiliza-se de dutos para o deslocamento de merca-
dorias em seu interior, geralmente granis lquidos e gases, constituindo-se
altamente efcaz nessa tipologia de mercadoria, mas tambm pode ser utili-
zado para slidos, como gros, minrios britados e outros aplicativos. Apre-
senta grande limitao na quantidade de pontos de embarque e de destino,
pois geralmente construdo para fnalidades especfcas, como no caso do
gasoduto Brasil-Bolvia, limitando a fexibilidade operacional. Contrape
custos baixos de operao com altos investimentos em instalaes.
O aerovirio apresenta a caracterstica de ser extremamente rpido e fe-
xvel, desde que haja aeroportos nos pontos de origem e destino das mer-
cadorias. Geralmente utilizado quando em situaes onde as mercadorias
necessitam disponibilidade imediata junto ao destinatrio, seja por pecu-
liaridades das cargas (altssimo valor agregado eletrnicos, instrumentos
ticos, joias ou grande perecibilidade matrias-primas orgnicas, fores)
ou por se tentar compensar inefcincias nas etapas anteriores da cadeia de
suprimentos. adequado ainda a produtos que podem compensar efetiva-
mente seus custos mais elevados por um padro de servios mais rpido.
O modal ferrovirio tecnicamente compete com o rodovirio na tipo-
logia das cargas, com fretes mais baratos e ligeira desvantagem no desem-
penho global (padro de servio: agilidade e fexibilidade). A esse modal
so direcionadas cargas com menor valor especfco (relao valor-peso ou
valor-volume) e apresenta, no Brasil, restries com quantidade e qualida-
de de malhas existentes, difcultando personalizao do servio em regies
onde no exista um terminal, favorecendo a integrao com outro modal,
complementarmente. No mundo todo bastante utilizado no transporte de
passageiros, incluindo a verso moderna do transporte ferrovirio adaptada
a reas urbanas de grande densidade demogrfca (metrovias).
1
Veja no texto Ampliando
seus conhecimentos um
artigo interessante sobre
transporte de cabotagem.
Recursos logsticos
241
J o rodovirio oferece bastante mobilidade e fexibilidade, especialmente
quando se conta com veculos e equipamentos adequados situaes espe-
cfcas, podendo facilmente compensar custos um pouco mais altos compa-
rativamente ao ferrovirio com padres de servio bem ajustados s necessi-
dades dos embarcadores e destinatrios, mesmo dependentes da existncia
de boas malhas rodovirias, fato peculiar, no Brasil, somente ao estado de So
Paulo. o modal mais utilizado no Brasil e, da mesma forma que o ferrovirio,
bastante utilizado no mundo todo para o transporte de passageiros.
Finalmente, o modal hidrovirio opera principalmente com granis (carvo,
minrios, cascalho, petrleo e derivados, ferro, ao semiprocessado, cimento,
gros), geralmente produtos de baixo valor agregado e no perecveis, devido
relativa lentido e certa instabilidade no cumprimento de datas de partida e
chegada. Apresenta custos relativamente baixos em troca de padres de servio
mais lento e at sazonal em algumas situaes. Especifcamente no transporte
martimo, nos ltimos tempos tem-se observado bastante competio entre as
companhias de navegao (os chamados armadores), pela adoo de recursos
tecnolgicos visando diminuir o tempo de trnsito e garantindo melhoria nos
padres de desempenho, especialmente quanto ao cumprimento de prazos.
A conciliao entre dois ou mais modais numa mesma remessa (origem
e destino) pode caracterizar-se como multimodalidade ou intermodalidade.
Na multimodalidade a responsabilidade sobre o transporte est afeta (ligada)
a somente uma entidade responsvel, geralmente um operador logstico ou
um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquanto que na intermoda-
lidade a responsabilidade pela operao dividida entre dois ou mais enti-
dades responsveis, sendo emitidos vrios documentos fscais referentes ao
servio do transporte. Na multimodalidade, somente um documento fscal
cobre todo o itinerrio percorrido. Em ambas as situaes potencializam-se
as racionalizaes (custos, prazos, adequao s necessidades) e tais prticas
consistem grandes oportunidade de se melhorar o desempenho de trans-
portes em toda a Amrica Latina, onde a legalizao (da multimodalidade)
vem ocorrendo, gradativamente, nos ltimos dez anos. No Brasil, tal regula-
mentao ocorreu somente em meados da dcada de 1990.
Dimensionamento e gesto de depsitos
Importante recurso logstico, os depsitos constituem, basicamente, reas
destinadas armazenagem de materiais, com vistas a diversas fnalidades. A
242
Gesto de Logstica e Operaes
tendncia eliminao de atividades que no agreguem valor vem induzin-
do muitas redes produtivas a tentar transformar depsitos em reas desti-
nadas a processamento, incorrendo em nova caracterizao dos depsitos
tradicionalmente conhecidos.
Inerente gesto dos depsitos, os processos de armazenagem devem
privilegiar a mxima racionalidade possvel, justamente com o objetivo de se
reduzirem atividades que no agreguem valor aos produtos.
Os estabelecimentos especfcos onde haja deposio de mercadorias e
produtos visando o atendimento a demanda de clientes so chamados de
centros de distribuio. Tais estabelecimentos normalmente apresentam
muito mais destinos do que origens, ou seja, recebem-se mercadorias e pro-
dutos de poucas fontes, comparativamente quantidade de destinos para
os quais so expedidos os materiais. No Brasil, muitos distribuidores de pro-
dutos de consumo, por exemplo, mantm centros de distribuio, visando
aumentar a capilaridade nos processos de distribuio fsica dos artigos. O
arranjo fsico nesses estabelecimentos geralmente possibilita boa fuidez no
processo de expedio privilegiando o atendimento aos clientes.
J os centros de consolidao constituem-se por reas destinadas a ar-
mazenagem de produtos provenientes de diversas origens, mas com poucos
destinos. Empresas manufatureiras operando no Brasil podem manter no ex-
terior, quando houver dependncia de materiais importados, centros de con-
solidao visando receber mercadorias de diversas fontes no pas de origem,
agrup-las (consolid-las) de maneira racional para seguirem viagem para
o Brasil de maneira a otimizar os custos com o transporte internacional e,
em muitas ocasies, direcionando a preparao de cargas consolidadas em
atendimento a necessidades racionais de alimentao de processos manufa-
tureiros, no Brasil. Como exemplo, pode-se imaginar, hipoteticamente, uma
indstria manufatureira de equipamentos para informtica operando com
um centro de consolidao nos Estados Unidos. A dependncia de muitos
componentes oriundos do Vale do Silcio poderia viabilizar um centro de
consolidao para a recepo e preparao das mercadorias para embarque,
de maneira a garantir remessas somente com kits previamente separados,
evitando a remessa de mercadorias com falta de componentes, fato que no
propiciaria a manufatura integral do produto fnal em territrio brasileiro.
Diferentemente do conceito predominante at meados dos anos 1980,
quando os depsitos em muitas ocasies caracterizavam-se por reas
Recursos logsticos
243
adaptadas, lgubres e insalubres, atualmente h muitas diretrizes voltadas
adequada concepo fsica desses importantes recursos logsticos.
A teoria acadmica e as prticas nas organizaes sugerem aos depsi-
tos a condio de serem cobertos, fechados, secos, isentos de infltrao de
gua e saudavelmente ventilados, bem iluminados (natural ou artifcialmen-
te), sempre evitando a exposio de mercadorias a raios ultravioletas. A ex-
posio de embalagens de papel ou papelo aos raios ultravioletas, embora
possa no interferir na preservao das caractersticas das mercadorias,
provoca indesejado desbotamento nas embalagens, dando a impresso de
serem velhas. Devem contar com piso plano e devidamente pavimentado,
com requerimentos compatveis com os equipamentos de MAM (Movimen-
tao e Armazenagem de Materiais) a serem utilizados, sempre isentos de
fontes de calor e de outros fatores nocivos como motores a combusto em
funcionamento e baterias em recarregamento. Devem sempre permitir cir-
culao restrita de pessoas, no somente em funo do grau de atrativida-
de
2
de materiais, mas principalmente por conta da preveno de acidentes
de trabalho, pois nessas reas a utilizao de equipamentos de movimenta-
o mecnica de grande torque muito comum.
O tamanho dos depsitos quer sejam centros de consolidao ou centros
de distribuio ou simplesmente reas de estocagem para suportar ativida-
des produtivas, seja no seu abastecimento ou no seu escoamento, deve ser
dimensionado em funo das necessidades operacionais. Como tais neces-
sidades costumam apresentarem-se dinmicas, exigem estudos e atualiza-
es constantes. A simples alterao no mix de produtos de um fabricante
poder impactar expressivamente no dimensionamento da rea ideal de
determinado depsito.
H outros fatores a serem considerados nesse dimensionamento, como a
proximidade de mercados fornecedores e mercados clientes, a facilidade de
acesso e, principalmente, a expectativa de demandas no curto e mdio prazos.
Como alternativa criativa e economicamente vivel apresenta-se nos
mercados latino-americanos diversos fabricantes de armazns infveis ou
auto-portantes desmontveis, com custo at 80% menor quando compara-
dos reas semelhantes edifcadas em alvenaria por mtodos convencionais
e detentores, ainda, de algumas caractersticas muito interessantes, como
a possibilidade de ampliao modularmente, a facilidade de manuteno, a
portabilidade e a boa oferta no mercado para locaes. Estudos bem recentes
2
Grau de atratividade con-
siste na vulnerabilidade dos
materiais em serem atrativos
a pequenos furtos, como no
caso de guloseimas e pro-
dutos de pequeno porte e
grande valor agregado.
244
Gesto de Logstica e Operaes
sugerem o prazo de 24 meses como break even point em estudos sobre ad-
quirir ou locar tais equipamentos: a partir do 24. ms de locao, os estudos
sugerem viabilidade econmica favorvel aquisio em detrimento loca-
o. Tais equipamentos vm sendo objeto de leasing, recentemente.
Quanto s medies de desempenho atreladas gesto de depsitos, h
duas vertentes confitantes entre si: ocupao e acessibilidade. Quando se
privilegia a ocupao, maximizando-se a utilizao da rea, compromete-se
a acessibilidade, pois as mercadorias tendem a serem armazenadas bloca-
das ou sobrepostas, impedindo o acesso totalidade das mercadorias. Por
outro lado, privilegiando-se a acessibilidade, compromete-se a ocupao
devido necessidade imperativa em se manter corredores justamente para
o acesso a todos os produtos armazenados. Alternativa criativa e bastante
utilizada sugere a concepo dos chamados depsitos mistos, onde parte
da rea, destinada a materiais de maior giro, garante acessibilidade de 100%
(todas as cargas colocadas em endereos podem ser retiradas sem se movi-
mentar nenhuma outra), e outro espao de itens com menor movimentao,
para o qual se tenha dado maior importncia ocupao volumtrica.
Na fgura a seguir, situao onde garantida a disponibilidade de 100% a
todas as posies de estocagem. Os pequenos retngulos representam, em
escala, paletes
3
. A simples observao da fgura possibilita concluir a neces-
sidade de maior rea destinada circulao comparada rea com efetiva
utilizao do depsito.
C
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Corredor
Acesso a 100% dos materiais.
Figura 1 Representao hipottica de um armazm convencional.
3
Paletes (verso apor-
tuguesada do termo ori-
ginal pallet, em francs),
so estrados de madeira
padronizados, no Brasil,
pela ABNT nas dimenses
1,20 X 1,0 X 0,18 metros,
destinada padronizao
em processos de MAM.
Recursos logsticos
245
Movimentao e Armazenagem de Materiais (MAM)
Os sistemas de movimentao de materiais, visando maximizar a efc-
cia e reduzir custos operacionais, devem sempre privilegiar a obedincia ao
fuxo de operaes (evitando-se movimentaes em sentido contrrio ao
fuxo convencionado para atravessamento do depsito), o deslocamento
em distncias mnimas possveis com a menor manipulao, segurana e pa-
dronizao nas operaes, mxima automatizao possvel preservando a
fexibilidade (para atendimento de emergncias, por exemplo), mxima uti-
lizao da fora da gravidade (evitando-se o consumo de energias desneces-
sariamente), maximizao na ocupao do espao tridimensional e sempre
preparados para a ocorrncia de contingncias, geralmente relacionadas a
emergncias ou desvios necessrios na arquitetura dos processos de mo-
vimentao e armazenagem de materiais. Foco especial deve ser dedicado
a questes relacionadas a custo, afnal, tanto atividades de armazenagem
quanto movimentao no agregam valor aos produtos e materiais.
Operacionalmente, a armazenagem de materiais pode contar com alguns
recursos bastante utilizados no sentido de se reduzir custos operacionais e
melhorar o padro de desempenho.
Na fgura a seguir, o conceito drive-in melhora substancialmente a ocupao
da rea e facilita a movimentao de materiais, com o inconveniente de no
garantir o FIFO (First In, First Out, ou primeiro a entrar, primeiro a sair). Apesar
desse inconveniente potencial, muita organizaes utilizam-se desse recurso,
especialmente quando o giro do produto no absolutamente imprescindvel.
Esse sistema pratica o LIFO (Last In, First Out, ou ltimo a entrar, primeiro a sair).
Drive-in: melhor aproveitamento do espao; limita o aces-
so aos materiais; colocao e retirada pelo mesmo corre-
dor (LIFO), a menos que haja intensa movimentao dos
materiais
Corredor
Figura 2 Drive-in.
246
Gesto de Logstica e Operaes
Outro sistema bastante usual conhecido como drive-thru, representado
na fgura a seguir. A grande diferena comparada ao drive-in est na necessi-
dade de se contar com equipamentos para que as mercadorias, preferencial-
mente paletizadas, possam fuir pelas estruturas de sustentao.
Tais estruturas geralmente contam com acessrios para deslocamento hori-
zontal atravs de sistemas eltricos ou, preferencialmente, so inclinadas permi-
tindo a locomoo dos paletes atravs da simples (e gratuita) fora da gravidade.
Esse sistema possui limitao quanto quantidade de itens armazenados,
em funo direta da rea disponvel para armazenagem. Apresenta, ainda, a
fexibilidade e poder submeter-se verticalizao, dependendo simplesmen-
te de duplicao vertical das estruturas para sustentao de mercadoria.
Caracterstica diferencial em relao ao drive-in, a utilizao do drive-thru
permite, automaticamente, a prtica do FIFO. Em contrapartida, os equipa-
mentos para alimentao das estruturas necessitam, obrigatoriamente, ser
duplicados, pois seria impossvel utilizar-se os mesmos equipamentos (em-
pilhadeiras, por exemplo), simultaneamente, nos dois corredores, um deles
destinado entrada (input) no sistema e outro sada (output).
Drive-thru: acesso e retirada feito por 2 corredores, um para entrada e outro para sada (permite
o FIFO) mas reduz rea til.
Corredor inbound
Corredor outbound
Figura 3 Drive-thru.
Recursos logsticos
247
Embalagem: dimensionamento e funcionalidade
As embalagens tm relevncia considervel nos aspectos custo e produ-
tividade dos sistemas logsticos e constituem, como tal, importante recurso
logstico na projeo e operao da logstica empresarial.
Alm dos aspectos relacionados gesto de marketing envolvendo apre-
sentao e valorizao de produtos tangveis, comunicao com o consumi-
dor fnal e atendimento a quesitos legais, como a insero de textos sobre
a composio de produtos e alertas ao consumidor, apresentam-se ainda
vrios aspectos relativos viabilidade na comercializao e consumo de
muitos produtos.
O que seria, por exemplo, das bebidas sem a embalagem? Ou produtos
da indstria farmacutica sem os blisters, frascos, faconetes e ampolas?
A insero das operaes de embalagens numa abordagem integrada
da logstica pode proporcionar signifcativas economias. No entanto, poucas
empresas tratam suas embalagens no contexto de um sistema integrado
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 363).
Atravs de um exemplo tenciona-se abordar vrios relacionamentos das
embalagens no contexto logstico. Imagine-se a embalagem de um produto
muito tradicional no Brasil, conhecido com o nome comercial de Maizena.
Inicialmente, uma considerao no mnimo curiosa: Maizena somente o
nome comercial do produto. Na verdade, trata-se de amido de milho. A
primeira imagem provavelmente mentalizada pelo leitor na leitura deste pa-
rgrafo deve ter sido o tradicional cartucho de papelo amarelo, impresso
em preto, que h cerca de um sculo vem ajudando nossos cozinheiros a
produzirem diversas iguarias. H quatro embalagens utilizadas para que o
amido de milho seja consumido em nossos lares.
A primeira delas, denominada embalagem de conteno, como o prprio
nome sugere, consiste num aparente ingnuo saquinho de papel, que efe-
tivamente tem a misso de conter o produto. Na verdade, trata-se de uma
embalagem bastante especfca e muito importante, pois o ingnuo saqui-
nho construdo com um papel especial, altamente hidroscpico
4
, como
forma de garantir a iseno de umidade no contedo, mercadoria tambm
muito hidroscpica.
A segunda embalagem a denominada embalagem de apresentao
(aquela mentalizada pelo prezado leitor ainda h pouco). A embalagem de
4
Hidroscopia consiste na
capacidade de determi-
nados materiais reterem
umidade, como no caso
do amido de milho e da
embalagem de papel que
o contm.
248
Gesto de Logstica e Operaes
apresentao a destinada a fazer contato com o consumidor fnal, seja nos
PDVs (pontos de venda) ou durante diversas situaes de consumo, possibili-
tando informaes sobre o produto e ancorando muitas aes em processos
de marketing e vendas, inclusive fgurando em propagandas e publicidades.
No nosso caso, um cartucho cartonado, podendo conter 250 gramas, 500
gramas ou 1kg do produto.
A terceira a de comercializao. No caso do produto em anlise, uma
caixa de embarque, contendo cartuchos. A mesma caixa de embarque pode
comportar, por exemplo, 12 cartuchos de 1kg ou 24 cartuchos contendo 500
gramas ou ainda 48 cartuchos contendo 250 gramas, de onde se conclui que o
peso lquido total ser sempre o mesmo, independentemente do tamanho dos
cartuchos contidos. Outra evidncia de padronizao e racionalidade logstica
reside no fato de todos os cartuchos terem as dimenses externas submltiplas
das dimenses da caixa de embarque, ou embalagem de comercializao.
Finalmente, a embalagem de movimentao consiste num palete acondi-
cionando, hipoteticamente, 64 caixas de embarque, independentemente do
tamanho dos cartuchos contidos. Evidentemente, o projeto das embalagens
de comercializao prev o seu dimensionamento em dimenses submlti-
plas da embalagem de movimentao, evitando perda de espao em todo
o processo de armazenagem e movimentao, ao longo de toda a cadeia de
suprimentos e de distribuio.
Ampliando seus conhecimentos
A navegao de cabotagem no Brasil:
entraves e possibilidades
(TORNISIELLO; GARCIA, 2008)
Resumo
O mercado competitivo e globalizado vm exigindo mudanas tanto na
efcincia operacional e inovao tecnolgica como no melhor aproveitamen-
to das modalidades de transportes. Uma das alternativas tem sido a cabota-
gem, que pode alm de reduzir o chamado custo Brasil ajudar a minimizar os
Recursos logsticos
249
danos s rodovias causados pelo excesso de veculos e pela falta de recursos
para sua manuteno. Este artigo procurar abordar alguns aspectos sobre
este modal de transporte.
Introduo
Este artigo pretende analisar os aspectos favorveis, as limitaes e pers-
pectivas para uso intensivo do modal cabotagem como alternativa ao trans-
porte rodovirio de cargas. A presso do mercado por custos cada vez meno-
res tem levado as empresas a buscarem alternativas para reduzir o custo da
produo e tornar seus produtos competitivos, exigindo, alm de uma recicla-
gem no aspecto da efcincia operacional e inovao tecnolgica, o melhor
aproveitamento das modalidades de transportes.
Existem grandes vantagens no transporte de cabotagem perante aos demais
modais, principalmente sob o rodovirio (CNT/Coppead, 2002). Os maiores en-
traves para o desenvolvimento do modal de cabotagem so a baixa oferta e
frequncia de navios, a falta de modernizao dos portos e terminais, o excesso
de burocracia junto a Receita Federal e riscos aos investidores na construo
de novos navios. Existe, porm, uma grande expectativa para o crescimento
do transporte de cabotagem por ter vantagens como o menor risco de avarias,
fretes competitivos, menores custos na contratao de seguro por ter menor
incidncia de roubos. Alm de oferecer um equilbrio a matriz de transportes,
a navegao de cabotagem pode ajudar a reduzir os danos s rodovias pelo
excesso de veculos e a falta crnica de recursos para sua manuteno.
Sobre a matriz de transportes brasileira
A atual matriz de transporte brasileira refexo das polticas implemen-
tadas a partir dos anos 1950, poca da industrializao do Brasil. Conforme
podemos observar no quadro 1, o transporte rodovirio, extremamente pri-
vilegiado desde o incio da indstria automobilstica, responsvel por mais
de 60% de toda as movimentaes de carga. Em detrimento a outros modais,
as mercadorias so transportadas em rodovias que se encontram mal conser-
vadas, mal sinalizadas e muito perigosas. Para utilizar as melhores rodovias
necessrio o pagamento de pedgios que acabam por encarecer os custos
fnais de transporte.
250
Gesto de Logstica e Operaes
Quadro 1 Market-share dos modais Brasil X EUA em TKU (tonelada
por km til)
Modal Brasil EUA
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Rodovirio 61% 26%
Ferrovirio 20% 38%
Aquavirio 13% 16%
Dutovirio 5% 20%
Aerovirio <1% <1%
Pesquisas mostram que a matriz ideal dever privilegiar os modais hidrovirio
e ferrovirio deixando o rodovirio em segundo plano (fonte: CLM - USA). Esta
matriz deve respeitar a seguinte proporo: menos de 25% no rodovirio, mais de
25% no modal ferrovirio, 25% em hidrovias e at 25% atravs de dutos e aerovi-
rio. Evidente que se trata de um modelo ideal. Ao compararmos a mesma tabela,
observamos que a matriz de transporte norte-americana encontra-se muito pr-
xima deste ideal, enquanto nossa matriz de transporte est desbalanceada.
Pressionados pelo fenmeno da globalizao e outros importantes fatores
socioeconmicos, os empresrios em geral tm buscado alternativas para a
reduo de seus custos operacionais visando tornar seus produtos competi-
tivos dentro e fora do pas. Parte destes esforos direcionada na adequao
dos seus processos internos atravs de constante atualizao tecnolgica e
de gesto. Neste ambiente, a correta opo pelo modal de transporte passa a
ser um diferencial competitivo. Mas, como acertar na escolha do modal mais
adequado considerando as dimenses continentais do Brasil e uma matriz de
transporte to desbalanceada?
Amplamente utilizada durante sculos, a cabotagem viveu, nas ltimas
quatro dcadas do sculo passado, um perodo de decadncia. Nos dias atuais
vem merecendo novamente ateno por parte dos embarcadores. Em artigo
publicado na Revista Tecnologstica, Manliverni (2003) entrevistou os principais
dirigentes das empresas de navegao e agncias reguladoras do setor. Na opi-
nio de Carlos Alberto Nbrega, da Antaq, em distncias acima de mil quilme-
tros, a cabotagem imbatvel. Em algumas operaes o uso do modal represen-
ta uma reduo de 15% na conta do frete das empresas; em outras pode chegar
a 40% ou 50%, dependendo do produto, origem e destino. Por ser transporta-
da em contineres, a carga tem pouca exposio a roubos, os riscos de avaria
so signifcativamente reduzidos. Com o uso intensivo da cabotagem ganha
Recursos logsticos
251
tambm o meio ambiente, pois a relao de consumo de combustveis e lu-
brifcantes por tonelada/quilmetro transportada menor, alm de haver uma
sensvel reduo no desgaste da malha rodoviria, complementa Nbrega.
Por outro lado, Mrcio Pires, diretor da Eagle, enfatiza que a cabotagem
oferece uma segurana maior que a rodovia no transporte de produtos de
alto valor agregado, pois os mesmos podem viajar direto de um porto a outro.
Atualmente, o custo do gerenciamento de risco do modal rodovirio est
muito alto, fazendo com que as empresas busquem opes. Finalmente diz
que o modal areo no a opo, pois quem o utiliza est comprando prazo
e neste sentido a cabotagem tem sido uma boa alternativa.
Alm dos aspectos econmicos e da integridade da carga, Julian Thomas,
diretor da Aliana Navegao e Logstica, identifca outro benefcio da cabo-
tagem sobre o modal rodovirio que muito valorizado, no exterior: a cabo-
tagem um modal ecologicamente mais correto, j que um navio substitui
milhares de caminhes no transporte da mesma quantidade de carga.
Finalmente, para tornar a cabotagem realmente efciente preciso agre-
gar novos servios atividade. As companhias de navegao que operam no
Brasil tm trabalhado para melhorar a oferta e a qualidade do servio. Desta
maneira, esperam oferecer aos seus clientes condies de estruturar melhor
sua logstica. Para melhorar qualidade da navegao de cabotagem, alm de
aumentar a confabilidade dos prazos e frequncias dos navios, necessrio
implantar sistemas de informao para que permitam aos clientes acompa-
nhar a carga em todo percurso, ou seja, de porta a porta.
Modal rodovirio X cabotagem: vantagens
Como opo natural ao transporte rodovirio que se encontra estrangu-
lado no s em virtude das ms condies das estradas, mas pela falta de
investimento em infraestrutura, idade de frota e indisponibilidade em certas
pocas do ano (principalmente em virtude das safras de gros), a navegao
de cabotagem passa a infuenciar a deciso dos grandes armadores justamen-
te provando que os investimentos neste sentido podem trazer um bom retor-
no no mdio e longo prazo.
Para baixar os custos, consolidar rotas e padres dos servios e principalmen-
te conquistar novos clientes preciso aumentar consistentemente o volume
transportado. Atualmente, a oferta deste servio insatisfatria e o segmento
252
Gesto de Logstica e Operaes
enfrenta grandes barreiras que difcultam seu rpido desenvolvimento e a re-
tomada de captao de cargas com maior valor agregado. A pesquisa realizada
em setembro de 2002 pelo Centro de Estudos em Logsticas da Coppead/UFRJ
(CNT, 2002) em conjunto com a Confederao Nacional do Transporte intitula-
da Transporte de Cargas no Brasil Ameaas e Oportunidades para o Desen-
volvimento do Pas, aponta a baixa frequncia dos navios, o desbalanceamento
do fuxo entre as regies Norte/Nordeste e Sul/Sudeste, a falta de operaes
porturias e infraestrutura para a construo de novos navios, o excesso de
mo-de-obra nas operaes porturias bem como baixa efcincia relativa na
movimentao de contineres como os grandes problemas a serem resolvidos
para transformar a navegao de cabotagem num modal competitivo.
De acordo com o professor Fleury, a baixa frequncia cria um circulo vicioso
e a falta de volume sufciente de cargas restringe a oferta de navios, que gera
a baixa frequncia, que por sua vez, desestimula a demanda que novamente
reduz a oferta de navios. Para melhor entendimento, abordaremos a seguir
os pontos positivos e negativos do transporte de cabotagem apontados pelo
estudo CNT/Coppead (2002).
Modal rodovirio X cabotagem: desvantagens
Sobre a baixa disponibilidade
Um dos aspectos negativos para o crescimento maior de uso deste modal
a baixa disponibilidade de navios na cabotagem. Mesmo com crescimento
registrado nos ltimos anos na quantidade de navios porta-continer efetu-
ando o transporte pela costa brasileira, alguns embarcadores apontam que
este nmero ainda baixo nas sadas semanais nas principais rotas. O grfco
abaixo apresenta alguns dados:
C
N
T
/
C
o
p
p
e
a
d
.
Frota de navios porta-continer cabotagem
1996 1999 2002 2004
2
8
10
12
Recursos logsticos
253
Sobre o desbalanceamento
12
De acordo com Fleury (2002), a baixa oferta de navios para a cabotagem se
d ao difcil equilbrio econmico entre o desbalanceamento de cargas que
muito maior nos fuxos Sul e Norte, do que nos fuxos Norte e Sul. Os servios
de feeder
1
podem ajudar no aumento dos fuxos entre Norte/Nordeste para o
Sul/Sudeste. O porto de Suape em Pernambuco, por ter uma excelente profun-
didade de calado e infraestrutura de terra, apresenta-se com um potencial hub
port
2
para atender a Regio Nordeste.
Sobre os investimentos
O sistema de apoio para construo de navios composto por fnancia-
mentos incentivados pelo Fundo de Marinha Mercante e exige que os navios
sejam construdos em estaleiros nacionais para liberao dos recursos. Como
a situao dos estaleiros nacionais crtica, aumenta o risco de aplicao dos
recursos neste tipo de empreendimento tanto para o armador quanto para o
BNDES que o patrocinador.
Sobre o desempenho e produtividade
Um dos principais indicadores de efcincia nas operaes porturias a quan-
tidade de contineres de 20 ps ou TEUS
33
movimentados por hora. Este nmero
calculado dividindo-se o nmero de contineres carregados ou descarregados
de um navio pelo tempo que este permaneceu atracado (CNT/Coppead, 2002).
A produtividade no porto de Santos varia de 5.8 a 26.9 enquanto que os ndices
internacionais apontam para uma mdia de 40 TEUs por hora. A principal causa
para que o nvel deste desempenho seja to baixo o excesso de trabalhadores
utilizados nas operaes porturias que contrape a necessidade de mecaniza-
o. Alguns portos j vm buscando essa reduo com planos de demisso vo-
luntria e antecipao de aposentadoria. Esta medida tem como objetivo princi-
pal viabilizar o aumento da produtividade porturia com a utilizao de recursos
humanos mais efcientes para a movimentao de carga no porto. O resultado
reduzir as tarifas porturias sem comprometer a remunerao dos operadores.
1
Servio martimo de alimentao do porto hub ou de distribuio das cargas nele concentradas. O termo feeder tambm pode se referir a
um porto secundrio (alimentador ou distribuidor) em determinada rota. Cabe salientar que um porto pode ser hub para determinadas rotas
de navegao e feeder para outras
2
Porto central para coletar, separar e distribuir as cargas para uma determinada rea ou regio especfcas. A chegada de trs grandes estalei-
ros internacionais Jurong e Keppel Fels de Cingapura e Aker da Noruega poder ajudar no aumento de credibilidade para o setor.
3
Um TEU a medida do tamanho do continer mais comum de 20 ps ou twenty feet equivalent unit.
254
Gesto de Logstica e Operaes
Sobre a capacidade de operao
1
Outro fator relevante para a reduo deste desempenho vem da deman-
da do transporte de cabotagem e a capacidade fsica dos principais portos.
No porto de Manaus, por exemplo, o crescimento de cabotagem levou a um
aumento geral nas cargas e contineres movimentados. H falta de espao
fsico, visto que o porto se encontra dentro da cidade, para que esse tipo de
movimentao contribua para a queda do desempenho. No caso do Porto de
Santos, o expressivo aumento de 35% das exportaes verifcadas no ltimo
ano tambm afetou a qualidade dos servios da navegao de cabotagem,
visto que o navio tem de competir com os embarques e chegadas das cargas
internacionais. Os congestionamentos dos portos e a falta de espao nos ar-
mazns e terminais acabam provocando um caos generalizado.
Os contineres fcam retidos at por at 48 horas depois de desembarca-
dos, aguardando a sua transferncia para os terminais retroporturios. Alm de
afetar diretamente o lead time
4
, estes atrasos acabam aumentando os custos
fnais da operao, pois os transportadores que faro a remoo tero au-
mento do custo pelo veculo parado e consequente repasse ao embarcador.
Sobre a integrao com navegao interior
Mesmo tendo recebido pouqussimos investimentos governamentais, a
Navegao de Interior apresenta um grande potencial a ser explorado. Segun-
do dados da Antaq (2004), a navegao fuvial tem o menor custo para implan-
tao por quilmetro de extenso. O custo para construo de um quilme-
tro de estrada pavimentada gira em torno de R$600 mil, na ferrovia este custo
ultrapassa R$1 milho e para adequao das margens e desassoreamento e
construo de eclusas o custo de uma hidrovia no passa de R$ 40 mil por
quilmetro. No entanto, vivemos um embate na rea ambiental para solucio-
nar questes de dragagem, represamento, construes de eclusas, terminais,
canais, entre outros, para a viabilizao da navegao interna, devido grande
morosidade em realizao e aprovao de estudos ambientais.
A experincia no transporte de soja pelo rio Madeira, desde Porto Velho em
Rondnia at o porto de Itacoatiara no rio Amazonas, em 16 barcaas com at 34
mil toneladas de soja em um nico comboio, ao mesmo tempo em que melhora
4
Tempo compreendido entre a primeira atividade at a ltima de um processo de vrias atividades veculo parado e consequente repasse
ao embarcador.
Recursos logsticos
255
a competitividade de nosso produto no exterior, tira das estradas aproximada-
mente 1200 caminhes e prova a viabilidade de investimentos neste setor.
Consideraes fnais
Concluindo este artigo, apresentamos a seguir algumas consideraes
sobre a utilizao da cabotagem. Entendemos que para medir na prtica a
efcincia do modal cabotagem, necessitamos fazer uma anlise do circuito
completo, considerando todos os custos e tempos em todas as operaes
e movimentos desde a sada do produto das instalaes do produtor at o
recebimento pelo cliente fnal. Para estudo de caso a cabotagem ser utiliza-
da nos percursos de longa distncia para pontos separados por 1 000km ou
mais e nas pontas utilizaremos o modal rodovirio.
Atravs de pesquisa de mercado e consulta ao schedule dos armadores
que operam a navegao de cabotagem na costa brasileira, elaboramos uma
tabela para medir a efcincia dos modais rodovirio e hidrovirio para uma
operao de transferncia de produtos tomando como base de custo um con-
tiner de 40 ps, com carga equivalente a uma carreta trs eixos com capa-
cidade de 25 toneladas de peso lquido. O percurso considerado foi desde a
sada de Fortaleza (CE) at a chegada em So Paulo (SP).
Os dados foram assim registrados:
Tabela 1 Comparativo custo transporte e prazo
Modal Rodovirio Cabotagem
(
O

a
u
t
o
r
)
Percurso Fortaleza So Paulo Macuripe So Paulo
Custo transporte (R$/ton) 185,00 149,00
Diferena custo (%) 18,6%
Transit time (dias) 6 10
Tempo Espera 4
Frequncia Dirio Semanal
Observamos que o custo fnal do transporte do modal cabotagem se mostrou
altamente competitivo e atraente, sendo 20% mais barato que o frete rodovirio.
Analisando os itens transit time total e frequncia, observamos a grande
desvantagem da Cabotagem em relao ao rodovirio. Enquanto no rodovi-
rio o transit time de seis dias, na cabotagem este nmero sobe para 10 com
256
Gesto de Logstica e Operaes
um aumento de 66% no tempo de viagem. Se considerarmos a frequncia
dos navios, este nmero pode subir para at 17 dias, tornando praticamente
invivel sua utilizao.
Enquanto a oferta de navios, escalas e frequncia permanecerem nos pata-
mares atuais, poderemos utilizar a cabotagem como alternativa ao transpor-
te rodovirio de cargas quando constatada a indisponibilidade de carretas,
fato que ocorre principalmente no fnal do ms (poca da concentrao de
faturamento em todas as empresas). Obviamente isso s ser possvel depois
de negociados novos prazos com clientes potenciais que estejam dispostos a
suportar este acrscimo de lead time.
Outra alternativa seria a ampliao dos nveis de estoque para suportar o
prazo da cabotagem. Difcilmente poderamos adotar esta alternativa visto
que o custo fnanceiro e de manuteno dos estoques no podem ser supor-
tados dentro do ambiente competitivo em que estamos inseridos.
Atividades de aplicao
Identifque como falsa ( 1. F) ou verdadeira (V) cada uma das afrmaes
a seguir:
Nas operaes logsticas ao longo da cadeia de agregao de ) (
valor, os fuxos fsicos so sempre disparados a partir do fuxo de
informaes.
Nas operaes logsticas ao longo da cadeia de agregao de ) (
valor, os fuxos de informaes so sempre consequncia de
fuxos fsicos.
A TIC (Tecnologia de Informao e Comunicaes) ocupou- ) (
se de muitas tarefas importantes na evoluo das prticas em
Logstica.
A TIC, nos dias atuais, est voltada exclusivamente para a ) (
utilizao de satlites nas comunicaes ao longo das cadeias
de suprimentos.
Recursos logsticos
257
O tamanho dos depsitos quer sejam centros de consolidao ou cen- 2.
tros de distribuio ou simplesmente reas de estocagem para supor-
tar atividades produtivas, seja no seu abastecimento ou no seu escoa-
mento, deve ser dimensionado em funo:
das disponibilidades operacionais, depois de privilegiados os es- a)
paos destinados s atividades produtivas.
das necessidades operacionais. b)
dos custos incorridos e possibilidades de repasse em produtos e c)
servios oferecidos ao mercado cada vez mais exigente.
da volumetria mdia dos artigos paletizados, garantindo o FIFO d)
sempre que necessrio.
A conciliao entre dois ou mais modais numa mesma remessa (ori- 3.
gem e destino) pode caracterizar-se como multimodalidade ou inter-
modalidade. A diferena consiste:
Na multimodalidade, a responsabilidade sobre o transporte de a)
somente uma entidade responsvel, geralmente um operador lo-
gstico ou um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquan-
to que na intermodalidade a responsabilidade pela operao di-
vidida entre duas ou mais entidades responsveis sendo emitidos
vrios documentos fscais referentes ao servio do transporte.
Na intermodalidade, a responsabilidade sobre o transporte de so- b)
mente uma entidade responsvel, geralmente um operador logs-
tico ou um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquanto
que na multimodalidade a responsabilidade pela operao divi-
dida entre duas ou mais entidades responsveis sendo emitidos v-
rios documentos fscais referentes ao servio do transporte.
Multimodalidade somente pode ser realizada por operadores de c)
transporte multimodal (OTMs) enquanto a intermodalidade pode
ser praticada por embarcadores, destinatrios e transportadores
de modo geral.
Intermodalidade somente pode ser praticada por operadores d)
logsticos ou OTMs.
Gest o da Logst i c a empr esar i al
At meados da dcada de 1980, a vasta rea de conhecimentos denomi-
nada hoje como Logstica empresarial, como funo organizada e integrada,
era desconhecida em pases como o Brasil e na maior parte do mundo eco-
nmico. Na realidade, at a terminologia Logstica no constava em grande
parte dos dicionrios do idioma portugus praticado no Brasil. Porm, as fun-
es hoje atribudas Logstica empresarial h muito tempo so praticadas
pela humanidade, na verdade, desde os primrdios da civilizao humana.
A operao logstica era at ento executada pelas organizaes sob
o rtulo de suprimentos ou administrao de materiais, dentre outras
maneiras de se identifcar a coletnea de atividades voltadas ao armaze-
namento, manuseio de materiais (ou transporte interno), compras, dimen-
sionamento de demandas, gesto de estoques, dentre outras. Somente na
dcada de 1980 a funo distribuio, at ento disputada (ou empurrada)
entre Marketing, Produo e Vendas, migrou defnitivamente para o grande
guarda-chuva hoje conhecida por Logstica.
A partir do incio da dcada de 1990, com o advento da abertura comer-
cial de nosso pas, tornou-se nitidamente crescente a necessidade das orga-
nizaes em operao desenvolverem novos e melhores padres de compe-
titividade, seja para atuao no mercado nacional ou no internacional.
A evidente busca por competitividade no cenrio empresarial contempo-
rneo exige melhor posicionamento das empresas, onde o conhecimento na
rea de Logstica, bem como na ampliao dos domnios ao longo da gesto
de toda a cadeia de suprimentos, torna-se imperativo. Esse fenmeno vem
sendo alavancado pelo processo de internacionalizao do capital e do tra-
balho ao longo das ltimas dcadas, seja de mbito regional ou continental,
como resultado do crescimento econmico ditado pela competio tecno-
lgica, reengenharia de processos e de produtos e pela trajetria dos concei-
tos de qualidade, alterando profundamente o modo de operao do capital,
com signifcativos impactos sobre os diversos aspectos das economias re-
gionais, repercutindo diretamente na nacional.
A estabilizao cambial ocorrida a partir de 1995, bem como a reduo
do processo infacionrio, foram intervenes administrativas necessrias,
260
Gesto de Logstica e Operaes
mas ainda insufcientes para nos identifcarmos como nao soberana e de-
mocrtica com razovel qualidade de vida coletiva. Os setores que foram ca-
pazes de atrair investimentos mais substanciais, na dcada de 1980, foram os
vinculados ao processo de exportao de bens intensivos em recursos natu-
rais, tais como gros, alumnio, laranja, soja, papel, madeira, dentre outros.
Apesar das difculdades de ensaiarmos cenrios futuros pela ausncia de
polticas pblicas mais consistentes, percebe-se movimentos irreversveis
rumo utilizao da Logstica empresarial como alavancagem fundamen-
tal para a conquista de vantagem competitiva de nossas organizaes, em
todas as reas da atividade econmica.
O planejamento da produo integrado aos demais recursos de manufa-
tura, gesto de estoques, armazenagem e distribuio de bens, o transpor-
te e a comunicao, os servios profssionais e educacionais nessa rea so
fatores importantes para a estratgia empresarial que, ao lado de recursos
humanos competentes, desempenharo papel crucial na nova dinmica
do processo de busca da capacidade de competir no disputado mercado
globalizado.
A expanso dos mercados nacionais e internacionais, o expressivo aumen-
to das linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicaes,
fazem da distribuio e do processo logstico como um todo um conjunto
importante das operaes gerenciais. As chamadas fronteiras logsticas em
geral so consideradas como as ltimas etapas a serem exploradas para au-
mentar a competncia das organizaes em qualquer ramo de atividade a
conquistarem e manterem vantagens diferenciais competitivas.
Ao se analisar os conceitos fundamentais da Logstica empresarial utiliza-
dos no dia-a-dia das organizaes, necessrio basear-se numa estrutura te-
rica, estabelecendo um paradigma logstico, chamado de logstica integrada.
Pelo fato das operaes logsticas afetarem diretamente os custos fnan-
ceiros, os custos operacionais e consequentemente os custos de energia,
indiretamente, impactam na satisfao dos clientes. No cenrio econmico
altamente competitivo de nossos tempos, onde os mercados em expanso
caracterizam-se por frequentes novos competidores globais, verifca-se acir-
rada concorrncia, os negcios passam inevitavelmente a enfatizar, como
ponto central, as estratgias responsveis pelo estabelecimento de longo
prazo com o cliente.
Gesto da Logstica empresarial
261
Parece haver consenso no sentido de se reconhecer o relacionamento
com o cliente como sendo a chave para a garantia de lucros em longo prazo,
consolidando a compreenso da importncia indiscutvel de se estabelecer
padres de servios diferenciados ao cliente.
Outro fenmeno merece considerao de forma especial: como os pro-
dutos, por questes relacionadas incorporao de tecnologias semelhan-
tes, competitivas e comercialmente acessveis, vm se apresentando ao con-
sumidor com cada vez menos diferenciais em atributos, os consumidores
tendem a desfdelizarem-se de fabricantes, marcas e modelos, valorizando
os servios atrelados aos produtos como um grande diferencial de competi-
tividade. A maioria dos servios atrelados aos produtos constitui tambm o
objeto da Logstica empresarial.
Recentemente foi veiculado em grandes peridicos de circulao diria
em nosso pas propaganda de uma rede de lojas de eletrodomsticos e utili-
dades para o lar, promovendo a venda de televisores de 29 polegadas por um
valor bastante atrativo. A foto ilustrativa no anncio, de exata meia pgina
de jornal, no trazia marca do fabricante. Porm, em segundo plano no texto
de esclarecimento do anncio, fguravam sete fabricantes. Em outras pala-
vras: independentemente do fabricante, o preo de venda ao consumidor
dos sete modelos era absolutamente igual, at nas decimais da moeda! Essa
referncia bem ilustra o argumento do pargrafo anterior.
Servios efcazes aos clientes no se conseguem somente atravs de pes-
soas motivadas, embora esse seja um aspecto extremamente importante na
obteno de sucesso em qualquer empreendimento: os sistemas logsticos,
responsveis pela efetiva disponibilizao de produtos dentre as datas e pa-
dres tcnicos requeridos pelo cliente desempenham papel fundamental
para o sucesso dos negcios atravs da satisfao dos clientes.
Neste captulo procura-se proporcionar, portanto, uma abordagem geral
sobre a gesto da Logstica empresarial, com foco na gesto da cadeia de su-
primentos e considerando a tentativa das organizaes utilizarem essa rea
de conhecimentos como pilares de estratgias competitivas, especialmente
nos segmentos de mercado mais intensamente disputados.
O desenvolvimento organizacional da Logstica
A Logstica empresarial encarrega-se de estudar e propor formas de melhor
prover rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores
262
Gesto de Logstica e Operaes
atravs de planejamento, organizao, direo e controle especifcamente
focalizados nas atividades movimentao e armazenagem que visam facili-
tar o fuxo de produtos.
A Logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de
rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de
planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e
armazenagem que visam facilitar o fuxo de produtos. A Logstica um assunto vital.
um fato econmico que tanto os recursos quanto os seus consumidores esto espalhados
numa ampla rea geogrfca. Alm disso, os consumidores no residem, se que alguma
vez o fzeram, prximos donde os bens ou produtos esto localizados. Este o problema
enfrentado pela Logstica: diminuir o hiato entre a produo e a demanda, de modo que
os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem, e na condio fsica
que desejarem. (BALLOU, 1993, p.17)
Outra defnio clssica, defendida pelo Council of Logistics Manage-
ment (CLM):
Logstica so os processos da cadeia de suprimentos (supply chain) que planejam,
estruturam e controlam, de forma efciente e efcaz, o fuxo de armazenamento dos
bens dos servios e da informao relacionada desde o ponto de origem at o ponto de
consumo para satisfazer o requisito do cliente. (CLM, 2000)
A Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (fuxos de informaes correlatas)
atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
(CHRISTOPHER, 1997, p. 2)
Parte integrante da Logstica empresarial, a chamada Logstica integrada,
como a terminologia sugere, visa a busca de sinergia entre todas as funes
operacionais, dentre as quais destacam-se, nitidamente, a logstica de abas-
tecimento, a de distribuio e a de manufatura.
A Logstica de abastecimento,
a de distribuio e a de manufatura
A Logstica de abastecimento (ou inbound logistic) a atividade responsvel
por toda e qualquer entrada de recursos num processo produtivo, envolven-
do o transporte de materiais dos fornecedores para a organizao em anlise,
o descarregamento no recebimento, conferncias e armazenamento das ma-
trias-primas e componentes. Envolve toda a estruturao da modulao ou
arquitetura do processo de abastecimento, incluindo aspectos relacionados
embalagem de materiais, administrao do retorno das embalagens (no caso de
reciclveis ou principalmente reaproveitveis) e decises diversas sobre acordos
no sistema de abastecimento da empresa, abrangendo todas as tarefas relativas
aos processos de aquisio de insumos e desenvolvimento de fornecedores.
Gesto da Logstica empresarial
263
A Logstica de distribuio (ou outbound logistic) consiste no planejamen-
to, organizao, direo e controle de todas as atividades relacionadas ao
escoamento de produtos acabados desde o momento da sua fnalizao at
a chegada ao domnio fsico do consumidor fnal, envolvendo operaes de
expedio de mercadorias em centros produtores, gesto de centros de dis-
tribuio, monitoramento de todos os procedimentos necessrios para ga-
rantir a efetividade no processo. Abrangem dimensionamento de reas para
operao de centros de distribuio e estudos de localizao.
J a Logstica de manufatura consiste na composio de tarefas voltadas
administrao da movimentao necessria para abastecer postos de tra-
balho, em atendimento a critrios previamente estabelecidos, como crono-
gramas e outros instrumentos de planejamento de produo. Envolve ainda
todas as atividades relacionadas ao manuseio e disponibilizao de artigos
semiacabados ou semimanufaturados, nas reas de deposio, usualmente
identifcadas como almoxarifados, depsitos ou armazns e, ainda, atividades
relativas ao deslocamento de produtos fnalizados nos processos produtivos
at os locais de deposio fnal, onde mercadorias usualmente so armazena-
das visando o atendimento aos clientes ou consumidores, conforme o caso.
A Logstica organizacional consiste na operao dentro de um sistema
organizacional, em consequncia da organizao, planejamento, controle
e execuo de todo o chamado ciclo de agregao de valor a que se sub-
metem os produtos, a comear no desenvolvimento de produtos propria-
mente ditos, atravessando os processos de obteno de insumos, atividades
de transformao (produo) e englobando todo o processo de distribui-
o fsica, at o atendimento das demandas junto ao mercado consumidor,
sempre com a preocupao de racionalizar o emprego de capital e a custos
to reduzidos quanto possvel.
Ainda resultante da evoluo das prticas em logstica, o surgimento da
chamada Logstica reversa encarrega-se do retorno de artigos, sua eventual
reutilizao, reciclagem, descarte adequado quando necessrio e, ainda, re-
formas, reparos ou recuperaes e remanufatura.
A atuao da Logstica empresarial abrange, portanto, a totalidade de
determinada organizao, desde a concepo de produtos at a disponibi-
lizao do produto fnal junto ao consumidor. A vasta misso da Gesto da
Logstica empresarial relaciona-se, portanto, ao planejamento, organizao,
direo e controle de todas as tarefas previsveis, necessrias e mensurveis
no sentido de se alcanar padres de desempenho de produtos e servios
264
Gesto de Logstica e Operaes
sempre ao menor custo operacional possvel, sem se perder de vista o padro
tcnico previamente acordado ou requisitado pelo mercado consumidor.
Agregao de valor em Logstica empresarial
Desde os primrdios da administrao at a dcada de 1940 o ambiente
empresarial caracterizava-se por altos volumes de produo contracenando
com baixa capacidade de distribuio, alm de despreocupao com custos,
sem qualquer presena do conceito de Logstica empresarial.
Nos aproximados 15 anos seguintes, o embrio do conceito de Logstica
empresarial foi gradativamente tomando forma, motivado por novas atitu-
des do consumidor, mais exigente e iniciando a busca por maximizao de
valor e j consciente do conceito de custo integral. Outro fator motivacional
constituiu o incio da preocupao dos consumidores com os servios ao
cliente, induzindo muitas empresas a dedicarem maior ateno aos canais
de distribuio.
Nos 15 anos seguintes (de 1965 a 1980), os conceitos foram consolida-
dos, enquanto j se registrava colaborao decisiva da logstica no esforo
de se aumentar os padres de produtividade. Concomitantemente, a crise
do petrleo desencadeou uma corrida para se aumentar a produtividade na
utilizao de energias disponveis, enquanto o crescimento dos custos com
mo-de-obra e aumento generalizado das taxas de juros internacionais cata-
lisou esforos no sentido das empresas buscarem novos padres de desem-
penho e de competitividade.
A partir da dcada de 1980 at os dias atuais verifcou-se desenvolvimen-
to revolucionrio da logstica, decorrente das demandas ocasionais, num ce-
nrio onde a ntida e irreversvel tendncia globalizao alavancou novas
aes no sentido de se atingir e manter padres de desempenho indi-
tos, estimulando o desenvolvimento tecnolgico. A reunio desses fatores
relacionou-se com as alteraes estruturais na economia mundial.
Na realidade brasileira, pode-se melhor entender a evoluo da Logstica
Empresarial analisando a fgura a seguir:
Gesto da Logstica empresarial
265
Administrao de
materiais
Administrao de
materiais
Distribuio
Logstica integrada
Supply Chain Management
Supply Chain Management
+ Resposta Efcaz ao cliente
FASE 0
Gesto de estoques
Gesto de compras
Movimentao de materiais
Otimizao do sistema de
transportes
Viso sistmica da empresa
Informao
Viso sistmica:
Fornecedores e canais de
distribuio
Alianas estratgicas, sub-
contratao e canais alterna-
tivos de distribuio.
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
DOMNIO FOCO
MRP II
Figura 1 Logstica Empresarial: evoluo de conceitos.
Na chamada Fase 0, identifcada a partir da dcada de 1940, o domnio
das empresas relacionava-se com a administrao de materiais e com o do-
mnio das empresas nas tcnicas da chamada, na poca, administrao de
materiais, enfatizando esforos na gesto de estoques, gesto de compras
e movimentao de materiais. Na verdade, somente nfase no transporte
interno ou simplesmente manuseio de artigos durante o processo produ-
tivo. Nessa fase, o cerne das operaes logsticas utilizava como principal
ferramenta a fcha kardex, recurso operacional dependente da disciplina
humana, consistindo to somente nos controles de entrada e sada de ma-
teriais numa organizao, com a decorrente apurao de saldos ao fnal de
cada perodo desejado. Embora com o suporte desse recurso e mesmo com
a vulnerabilidade de controles dependentes das pessoas, j se delineavam
conceitos de tamanho de lote (para os processos de reposio) e de ponto
de pedido (ou ponto de ressuprimento).
266
Gesto de Logstica e Operaes
J na Fase 1 agregou-se administrao de materiais o domnio dos
transportes. No Brasil essa fase deu-se principalmente no incio dos anos
1980 com a tipifcao nos equipamentos de transportes, pois at ento o
equipamento mais utilizado consistia to somente no caminho-faz-tudo,
alternando, no mesmo veculo, diferentes aplicaes, pela carncia no mer-
cado nacional de veculos direcionados atividades especfcas.
Na Fase 2 o domnio das organizaes passou para o conceito da logs-
tica integrada, visando maximizar resultados internos a partir da integrao
das reas funcionais, com o ento emergente auxlio valioso da tecnologia
de informaes, j na segunda metade dos anos 1980. O foco das organiza-
es passou a ser a viso sistmica das operaes nas organizaes, com o
auxlio da informtica, cuja contribuio desenvolveu-se mais efetivamente
a partir dos anos 1990.
Na Fase 3 o foco das organizaes ampliou-se para toda a cadeia de
agregao de valor, envolvendo fornecedores, subfornecedores, clientes e
o consumidor fnal. As organizaes buscaram dominar conceitos e prticas
da chamada supply chain management, ou, em portugus, gesto da cadeia
de suprimentos.
Finalmente, na chamada Fase 4, consistindo na 5. fase dessa cronolo-
gia, agregou-se gesto da cadeia de suprimentos a preocupao substan-
cial com a capacidade das organizaes responderem de maneira efcaz ao
mercado consumidor, atravs da ampliao dos quesitos fexibilidade e ve-
locidade. O foco das organizaes passou a abranger o estabelecimento de
alianas estratgicas como forma de ampliar justamente a capacidade de
resposta junto ao mercado cada vez mais exigente.
Nos dias atuais, nem todas as organizaes podem ser enquadradas na
Fase 4, pois muitas delas ainda caracterizam-se nas anteriores. Os segmen-
tos de mercado mais exigentes tendem, por presses do mercado, a enqua-
drarem-se nas fases mais evoludas.
Para suportar as fases 0 e 1, o MRP Material Requeriment Planning ou
Planejamento de Necessidades de Material consistia ferramenta sufciente e
adequada para suportar as necessidades de dimensionamento de material
direto, grande preocupao das organizaes da poca. J visando elevar os
padres de desempenho logstico, as fases 2 e 3 adotaram o MRP II- Ma-
nufacturing Resources Planning ou Planejamento de Recursos de Manufatura
Gesto da Logstica empresarial
267
como forma de viabilizar o adequado planejamento e controle das ativida-
des empresariais. A organizao interessada, num futuro prximo, em so-
bressair-se de competidores a partir dos seus padres de desempenho em
logstica, fatalmente ir utilizar-se do ERP Enterprise Resources Planning ou
Planejamento de todos os Recursos de Manufatura como forma de repensar
processos produtivos e buscar maior agregao logstica.
Devido relativa falta de subsdios (no Brasil) para o reconhecimento de
organizaes privadas detentoras de uma operao logstica de classe mun-
dial, costuma-se utilizar o benchmarking como forma de se verifcar as me-
lhores prticas nas organizaes consideradas referncias do mundo.
Atividades primrias e de apoio da Logstica
empresarial: custos X valor agregado
As chamadas atividades primrias so primordiais para atingir metas rela-
cionadas a custos e nvel de servios j que ou elas contribuem com a maior
parcela do custo total da logstica ou elas so essenciais para a coordenao
e o cumprimento da tarefa logstica. Envolvem os transportes, a gesto de
estoques e o processamento de pedidos.
Transportes : atividade muito importante por absorver at cerca de
70% dos custos logsticos. essencial, pois nenhuma organizao con-
tempornea consegue bom desempenho e o consequente reconhe-
cimento dos mercados aos quais se destinam sem promover a movi-
mentao fsica de matrias-primas ou produtos acabados de alguma
forma. O adequado transporte adiciona o denominado valor de lugar
aos produtos.
Gesto de estoques : visando um elevado padro de disponibilidade
de produto compatvel com as necessidades do cliente, necessrio
manter certo volume de estoques, ou, alternativamente, mesmo sem
a sua existncia, torna-se necessrio garantir o atendimento s deman-
das no tempo efetivamente requerido. Estoques visam, ento, regular
variaes entre a oferta e a demanda. O custo de manuteno de esto-
ques, dependendo do ramo de atividade, pode chegar a representar
parcela signifcativa dos custos logsticos. O adequado dimensiona-
mento de estoques adiciona aos produtos o chamado valor de tempo.
268
Gesto de Logstica e Operaes
Processamento de pedidos : consiste na capacidade das organiza-
es fornecedoras processarem de maneira adequada os pedidos dos
clientes, traduzindo-os em linguagem inteligvel pela organizao
fornecedora. Trata-se de atividade primria por caracterizar-se como
elemento crtico e vital no processo de atendimento a demandas dos
clientes, no somente em termos de tempo de processamento como
na preciso de informaes.
Dentre as atividades primrias, os transportes apresentam uma tipologia
composta pelos cinco modais: hidrovirio (subdividindo-se, por sua vez, em
martimo, fuvial e lacustre), ferrovirio, rodovirio, aerovirio e dutovirio. A
utilizao de mais de um modal numa mesma remessa (origem e destino da
mercadoria) e sempre que a responsabilidade pelo transporte estiver atri-
buda a mais de uma organizao denomina-se intermodalidade. Se a res-
ponsabilidade pelo transporte estiver atribuda a uma organizao somen-
te (empresa transportadora, operador logstico ou Operador de Transporte
Multimodal OTM), a combinao de dois ou mais modais na mesma remes-
sa denominada multimodal.
Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de
pedidos serem os principais fatores contributivos para a disponibilidade e
a condio fsica de bens e a oferta de servios em conformidade com os
requisitos de cada segmento de mercado, h uma srie de atividades adicio-
nais que apoiam estas atividades primrias. So as chamadas atividades de
apoio envolvendo a armazenagem, o manuseio de materiais (ou transporte
interno), a embalagem, os processos de obteno de insumos, envolvendo
atividades de desenvolvimento de fornecedores e aquisio de insumos e a
gesto de informaes.
Armazenagem : refere-se ao dimensionamento e gesto do espao
necessrio para manter estoques, envolvendo questes como a sua
localizao, o dimensionamento fsico, o arranjo fsico e a confgurao
da rea para armazenagem.
Manuseio de materiais : associa-se aos processos de movimentao
interna de insumos tangveis, sejam matrias-primas, materiais em
processo ou produtos acabados, envolvendo tambm os critrios para
a manuteno de insumos estocados. Apresenta-se, usualmente, inti-
mamente relacionada com as tarefas de armazenagem e manuteno
de estoques.
Gesto da Logstica empresarial
269
Embalagem : a abordagem logstica refere-se to somente a possi-
bilitar formas seguras de se armazenar e movimentar os insumos,
protegendo-os e facilitando o seu consumo com a mnima agregao
de custo possvel. Normalmente as embalagens so alvo de estudos
e consideraes na rea de marketing, mas h de ser considerada a
importante abordagem logstica, afnal, como seria o consumo de
bebidas enlatadas, por exemplo, se tais produtos no fossem acon-
dicionados nas respectivas latas, viabilizando todos os processos de
armazenagem, distribuio e at o favorecimento ao consumo, extre-
mamente prtico, dessa categoria de produtos?
Processos de obteno : consiste nas atividades responsveis por dei-
xar insumos disponveis para o sistema logstico. Trata do desenvolvi-
mento e da seleo das fontes de suprimento, envolvendo todos os
aspectos negociais de insumos a serem adquiridos.
Gesto de informaes : partindo da premissa de que nenhuma fun-
o operacional logstica dentro de uma organizao poderia operar
de maneira efcaz sem as necessrias informaes de custo e desem-
penho, manter uma base adequada de dados com informaes impor-
tantes consiste em importante atividade de apoio s primrias. O de-
talhamento de tais informaes deve ser dimensionado em funo de
requisitos de cada nicho de mercado. Os dados mais usuais decorren-
tes da gesto de informaes incluem, por exemplo, a localizao dos
clientes e dos produtos, os volumes de vendas planejados, padres de
entregas e volumes de estoques. A gesto de informaes apoia a ges-
to efciente e efetiva das atividades primrias.
Logstica empresarial como vantagem competitiva
Dentre as evolues ocorridas no pensamento gerencial nos ltimos
tempos, a mais signifcativa foi a nfase dada ao estabelecimento de estratgias
em logstica de forma a proporcionar maior valor na percepo do cliente.
Vantagem competitiva no pode ser compreendida olhando-se para uma
organizao como um todo, pois ela deriva das muitas atividades desem-
penhadas por determinada organizao ao longo de suas atividades como
projetar e desenvolver produtos e servios, produzir, comercializar, entregar
e apoiar seu produto. Cada uma dessas tarefas contribui para a formao de
270
Gesto de Logstica e Operaes
custos das organizaes e oferece base slida para a diferenciao, cada vez
mais utilizada como sinnimo de competitividade.
Na realidade, a cadeia de valor fragmenta determinada organizao em
suas atividades estrategicamente relevantes. Uma organizao ganha van-
tagem competitiva realizando tais atividades especialmente importantes de
forma mais barata ou melhor do que seus concorrentes.
Uma forma consistente de se alcanar e manter vantagem competiti-
va surge da maneira como as organizaes desempenham suas atividades
dentro da cadeia de valor.
Para se ganhar vantagem competitiva sobre competidores, uma organi-
zao deve proporcionar valor para seus clientes atravs do desempenho
das atividades de modo mais efciente do que seus concorrentes ou desem-
penhando atividades de maneira a criar maior valor percebido por parte do
comprador.
Pode-se citar como grande fonte de diferencial competitivo autossusten-
tvel a vantagem de custo, podendo ser obtida da adequada gesto da lo-
gstica empresarial de forma a permitir racionalizaes e redues de custos
por meio do aumento dos padres de produtividade atravs de diversas
formas, incluindo a economia de escala levando diluio de custos fxos.
A concentrao de produo e a armazenagem podem ser consideradas
exemplos do diferencial de vantagem de custo, pois em decorrncia da ne-
cessidade de reduzir custos, as organizaes muito tm se esforado no sen-
tido de planejar e implementar atividades produtivas com vistas a propor-
cionar produo de um conjunto previamente planejado e sufcientemente
reduzido de produtos, com o objetivo de se obter economias de escala e,
de maneira alinhada com tais iniciativas, centralizar estoques para garantir a
reduo dos volumes de estoque.
Parece haver consenso entre os mais abalizados autores da atualidade
com as prticas em gesto da logstica empresarial em organizaes de re-
conhecido sucesso no sentido de se oferecer aos clientes diferenciais expres-
sivos atravs da racionalidade de toda a logstica empresarial.
Nitidamente, o grande desafo da Gesto da Logstica empresarial no
sculo XXI relaciona-se busca da constante reduo de custos aliada ao
aumento de produtividade, racionalizando-se todo o fuxo operacional e
reduzindo atividades caractersticas por somente agregarem custo sem o
Gesto da Logstica empresarial
271
correspondente valor. Para tanto, o planejamento e a coordenao do fuxo
de materiais desde as fontes de suprimento at os pontos de consumo de
maneira fuida e com grande visibilidade tm-se caracterizado como os
meios mais efcazes para se alcanar e manter vantagem competitiva.
Assim, a Gesto da Logstica empresarial visa, gradual e consistentemen-
te, relacionar, de maneira sinrgica, o mercado, os processos de fabricao, a
cadeia de suprimentos e a de distribuio, de tal modo que os clientes sejam
servidos com padres cada vez mais altos, mantendo-se custos baixos e ga-
rantindo-se rentabilidade nos processos produtivos.
Outro fator relevante, consistindo em desafo adicional, caracteriza-se
pelo ciclo de vida dos produtos, cada vez menor, exigindo informaes bem
mais velozes, precisas e oportunas, de maneira a se evitar qualquer falha na
qualidade, quantidade ou no processamento da informao; falhas essas
consideradas de risco fatal para as organizaes. No passado, falhas com di-
mensionamento de estoques, por exemplo, em muitas situaes eram solu-
cionadas com o simples decurso do tempo, principalmente quando conside-
rvamos produtos longevos. Nos dias atuais, devido substancial reduo
no ciclo de vida de produtos e servios, qualquer falha no dimensionamento
de inventrios pode ocasionar obsolescncia, aumentando o risco de des-
vios em termos de resultados esperados.
Por outro lado, tem-se presenciado em muitos mercados o efeito das evo-
lues das tecnologias infuenciando nas demandas de produtos e servios,
ocasionando mercados muito mais volteis, onde determinado produto ou
servio pode tornar-se obsoleto logo aps o seu lanamento.
De modo geral, a reduo no ciclo de vida e o avano tecnolgico tm
criado novas e grandes difculdades para a Gesto da Logstica empresarial.
Tradicionalmente, prazo (lead-time) defnido como perodo de tempo
decorrido entre a recepo do pedido do cliente e a efetiva entrega do pro-
duto. Porm, no ambiente atual, existe uma perspectiva mais ampla a ser
considerada. O prazo real o tempo consumido desde os processos de con-
cepo de produtos e servios, passando pela aquisio de material, fabri-
cao e a entrega do produto fnal. justamente esse o conceito de prazo
estratgico, citado por diversos autores, e o gerenciamento deste tempo a
chave do sucesso no gerenciamento das operaes logsticas.
O meio de se alcanar o sucesso nesses novos mercados, muito mais com-
petitivos e seletivos, depende da competncia das organizaes no sentido
272
Gesto de Logstica e Operaes
de se aumentar a capacidade de reao ao longo de toda a cadeia de agrega-
o de valor, tornando o sistema logstico mais fexvel, veloz e sensvel aos
mercados em rpida mutao.
Dessa forma, os principais desafos da Gesto da Logstica empresarial
podem ser considerados como sendo a capacidade das empresas encurta-
rem o fuxo logstico, melhorar a sua visibilidade e gerir a operao logstica
como um sistema, conforme descrito a seguir:
Encurtar o fuxo logstico consiste na tendncia das organizaes
reduzirem os fuxos logsticos, trazendo-os o mais prximo possvel de
suas plantas para permitir operaes sintonizadas com os princpios
norteadores da flosofa just-in-time tanto na obteno de insumos,
durante a fabricao e at na colocao dos produtos no mercado.
Entende-se por just-in-time como flosofa de trabalho fundamentada
na reduo de desperdcios e na prtica do melhoramento contnuo,
desde a concepo de um produto at sua disponibilizao ao consu-
midor fnal. As principais premissas dessa flosofa de trabalho aplica-
das ao cenrio organizacional atual so: ter somente o estoque mini-
mamente sufciente e necessrio; melhorar os padres de qualidade
visando a obteno de zero defeitos; reduo de tempo e redimen-
sionamento (para menor) no tamanho dos lotes de produo; revisar
criteriosamente, as operaes e realizar tudo isto a um custo mnimo.
Melhorar a visibilidade do fuxo logstico entende-se por visibi-
lidade a capacidade dos gestores visualizarem detalhadamente o
fuxo logstico; a chamada visibilidade do fuxo logstico de vital im-
portncia para se poderem identifcar os gargalos ao longo do pro-
cesso produtivo, alm da reduo de estoques para o que as barreiras
departamentais ou setoriais devem ser quebradas, e as informaes
norteadoras do processo, devidamente compartilhadas. As estruturas
devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos
sistemas de informao.
Gerenciar a Logstica como um sistema todo o processo operacio-
nal logstico deve ser gerido de forma sistmica pela importncia na
combinao da capacidade de produo comparada com as efetivas
necessidades do mercado. importante que o processo reconhea
os inter-relacionamentos ao longo da cadeia de eventos responsveis
pela conexo de fornecedores e subfornecedores aos clientes.
Gesto da Logstica empresarial
273
Finalmente, o irreversvel processo de globalizao ao qual submetem-se
direta ou indiretamente todas as organizaes, vem exigindo padres
de desempenho cada vez mais ambiciosos como forma de garantir a per-
manncia das empresas no mercado. Como decorrncia, a cada dia mais
autores propagam conceitos convergentes na defnio do que seria uma
organizao de classe internacional, ou ainda detentoras de uma operao
logstica de classe mundial. Os novos e desafadores padres de desempe-
nho traduzem-se, cada vez mais, em meios de se conquistar e manter com-
petitividade atravs da efetiva Gesto da Logstica empresarial.
Uma organizao considerada detentora de uma operao logstica de classe
mundial no signifca, necessariamente, ser lder mundial no seu segmento de
atuao, mas diferenciar-se no mercado como sendo detentora de um padro
de desempenho compatvel com as melhores organizaes do mundo.
Embora um sistema logstico efciente seja importante para a integrao local da cadeia
de suprimentos, absolutamente essencial para produo e marketing globalizados
bem-sucedidos. A logstica local centra-se no desempenho de servios de valor agregado
para apoiar a integrao da cadeia de suprimentos em um ambiente de alguma forma
controlvel. A logstica globalizada precisa acomodar operaes em uma variedade de
diferentes ambientes nacionais, polticos e econmicos, enquanto lida, ao mesmo tempo,
com elevadas incertezas, associadas a distncia, demanda, diversidade e documentaes
de comrcio internacional. (BOWERSOX; CLOSS, 2008, p. 158)
Ampliando seus conhecimentos
Logstica empresarial e Gesto da Cadeia de
Suprimentos: a infuncia no planejamento
estratgico das empresas modernas
(OLIVEIRA
1
, 2008)
Resumo
O presente artigo tem como objetivo apontar as infuncias da Logstica
Empresarial no planejamento estratgico das empresas contemporneas,
apresentando os conceitos e as mudanas histricas nos processos de produ-
o, estratgico e de marketing de uma organizao.
1
Paulo Henrique de Oliveira Tcnico em Mecnica formado pela Escola Estadual Polivalente de Americana, Bacharel em Comunicao Social
com habilitao em Publicidade e Propaganda e ps-graduado em Logstica Empresarial pela UNIMEP.
274
Gesto de Logstica e Operaes
Introduo
H cerca de 30 anos, as fronteiras territoriais de um pas eram capazes de
isolar pessoas e organizaes do restante do mundo. Aps o fnal da Guerra
Fria, as diferenas culturais e geogrfcas diminuram. Pessoas conheceram a
multiplicao das culturas e de seus costumes, as atividades econmicas e
empresariais das organizaes deixaram de limitar-se s suas fronteiras nacio-
nais e suas operaes tornaram-se globais.
Nas organizaes, principalmente, estas fronteiras perderam quase total-
mente o sentido de limitar atividades a um determinado territrio, expondo-a
a grandes transformaes decorrentes do advento da globalizao.
Os negcios de hoje esto defnidos em um ambiente global. Esse ambien-
te global est forando as empresas, independente de sua localizao ou base
de mercado, a considerar o restante do mundo em sua anlise de estratgia
competitiva.
Globalizao
Globalizao o conjunto de transformaes na ordem poltica e econ-
mica mundial que vem acontecendo nas ltimas dcadas. O ponto central da
mudana a integrao dos mercados numa aldeia-global, explorada pelas
grandes corporaes internacionais. Os Estados abandonam gradativamente
as barreiras tarifrias para proteger sua produo da concorrncia dos pro-
dutos estrangeiros e abrem-se ao comrcio e ao capital internacional. Esse
processo tem sido acompanhado de uma intensa revoluo nas tecnologias
de informao telefones, computadores e televiso.
As fontes de informao tambm se uniformizam devido ao alcance mun-
dial e crescente popularizao dos canais de televiso por assinatura e da
internet. Isso faz com que os desdobramentos da globalizao ultrapassem
os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneizao
cultural entre os pases.
A globalizao marcada pela expanso mundial das grandes corporaes
internacionais. A cadeia de fast food McDonalds, por exemplo, possui 18 mil
restaurantes em 91 pases.
Outro ponto importante desse processo so as mudanas signifcativas no
modo de produo das mercadorias. Auxiliadas pelas facilidades na comunicao
Gesto da Logstica empresarial
275
e nos transportes, as multinacionais instalam suas fbricas em qualquer lugar
do mundo onde existam as melhores vantagens fscais, mo-de-obra e ma-
trias-primas baratas. Essa tendncia leva a uma transferncia de empregos
dos pases ricos que possuem altos salrios e inmeros benefcios para as
naes industriais emergentes. O resultado desse processo que, atualmente,
grande parte dos produtos no tem mais uma nacionalidade defnida. Um
automvel de marca norte-americana pode conter peas fabricadas no Japo,
ter sido projetado na Alemanha, montado no Brasil e vendido no Canad.
Cresceu ento a lgica da chamada manufatura classe mundial (world
class manufacturing). Em tese no interessa muito mais onde voc produz
nem sob qual realidade isto feito. O que interessa de fato como se atende
com produtos e/ou servios a um mercado com conjunto crescente de exi-
gncias. (PIRES, 2004)
Sob esta nova perspectiva da competitividade mundial, decorrentes dos
efeitos da globalizao, uma nova defnio das prioridades estratgicas e
empresariais passa a vigorar. Seja na dimenso produtiva, no marketing e na
distribuio, o foco passa a ser, independentemente dos meios, o atendimen-
to s necessidades do cliente global.
O conceito de Logstica
As atividades logsticas tm sido praticadas por pessoas e organizaes h
muitos anos. O conceito de Logstica surgiu durante a Segunda Guerra Mun-
dial (1939-1945) pela necessidade dos Estados Unidos da Amrica de movi-
mentar e manter grande quantidade de homens e suprimentos nas frentes de
batalhas na Europa e sia.
Concomitantemente a estes acontecimentos, em que se atribuiu a ativi-
dade logstica s aes militares da poca, tambm ocorreram intensas pes-
quisas e estudos na rea acadmica, mas foi no setor empresarial e produtivo,
que as organizaes, valendo-se destes conceitos, aplicaram e confguraram
uma evoluo signifcativa da logstica. Desta forma, quando adotada a uma
atividade empresarial, a logstica referencia-se movimentao, armazena-
gem e distribuio de um produto.
A logstica trata de um conjunto de atividades funcionais que se repete di-
versas vezes ao longo de um canal de suprimentos e que atravs dele uma
matria-prima transformada ou um servio sentido pelo consumidor fnal.
276
Gesto de Logstica e Operaes
Como nem sempre as matrias-primas, fbricas e consumidor fnal esto na
mesma regio geogrfca, ou at mesmo devido regionalizao das etapas
do processo produtivo, o papel da logstica se desenvolve bem antes do pro-
duto atingir o ponto-de-venda ou seu consumo propriamente dito.
A consolidao da atividade logstica e de seu conceito
A crescente importncia dada logstica na rea acadmica, atravs de
pesquisas e estudos e os fatos ocorridos atravs da histria, apontam o poten-
cial do emprego desta atividade no aprimoramento do processo administrati-
vo e da estrutura organizacional do mundo empresarial. A misso da logstica
dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas
condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio
empresa (BALLOU, 2001).
Dessa forma, a evoluo da atividade logstica para um sistema efciente
e efcaz vem ocorrendo com a busca da melhora na prestao de servios de
modo a proporcionar uma percepo de ganho de valor ao cliente.
Diante do novo ambiente competitivo que as empresas tm enfrentado, a
logstica forada a adaptar-se a cada dia, e sempre com foco na estratgia.
A integrao da cadeia de suprimentos de fundamental importncia para
atingir as metas e objetivos e esta possvel devido ao grande desenvolvi-
mento da tecnologia de informaes e os demais recursos tecnolgicos.
Diferenciar distribuio
Por alguns anos, muitos gerentes tm intuitivamente reconhecido as econo-
mias potenciais do tratamento diferenciado para diversos itens das suas linhas
de produto na distribuio. Por exemplo, utilizando mtodos de estoque ABC,
os gerentes estabelecem regras de estoque mais restritivas para itens de alto
valor e baixo volume de vendas do que para outros na linha de produto. Este es-
foro reduz os custos de manuteno de estoque em relao a um dado volume
de vendas. Isto representa uma maneira na qual a relao de Pareto pode ser
utilizada efcientemente como parte integrante da estratgia de uma empresa.
Considerando-se o crescente nmero de opes logsticas disponveis para
empresas concorrentes, surgem as oportunidades para o desenvolvimento
de programas mais extensivos para a distribuio de produtos diferenciados.
Gesto da Logstica empresarial
277
Como ilustrao, h vrios anos atrs um importante fabricante de equipamen-
tos agrcolas, confrontando-se com uma linha crescente de peas de reposio
e com a deteriorao do servio a seus revendedores e clientes, reestruturou
sua estratgia de distribuio de peas.
At aquela poca, seu sistema logstico para peas consistia de um progra-
ma de pedidos por correspondncia e telefone, no qual um revendedor con-
tatava o depsito de peas regional mais prximo do fabricante entre doze lo-
calizados por todo o pas. Os depsitos regionais atendiam ao pedido em seu
todo ou parcialmente e enviavam o restante para um depsito coligado, que
podia ou no ter os itens que se verifcou estarem em falta no primeiro local.
A atualizao semanal dos estoques do depsito regional frequentemen-
te produzia um conhecimento impreciso da disponibilidade de estoques por
parte dos tomadores de pedido. Os chamados pedidos padro eram des-
pachados para os revendedores por mtodos de superfcie. Os revendedores
podiam designar pedidos de emergncia que eram ento despachados pelo
mtodo mais rpido, com os custos de transporte faturados contra o revende-
dor. Um indicador da inefcincia do sistema era que uma crescente propor-
o de pedidos constitua emergncia.
Como resultado deste exame, a empresa decidiu reduzir o nmero de itens
estocados em seus depsitos regionais e criar um estoque completo de todos
os itens em um depsito central localizado prximo a Chicago.
Concluso
As consideraes logsticas sempre desempenharam um papel estratgi-
co nas atividades empresariais, apesar de muitas vezes no fcarem claras no
plano de ao. Entre os varejistas e atacadistas, elas transcendem a adminis-
trao de estoque e transporte para incluir um dos fatores mais crticos no su-
cesso empresarial localizao em relao a mercados ou fontes de suprimen-
to. Entre os fabricantes, a logstica diz respeito a assuntos bsicos tais como
localizao de fbrica, suprimento de matrias-primas e padres de servio
ao cliente. Em anos recentes, as mudanas no ambiente empresarial foraram
as empresas, tanto grandes quanto pequenas, a dedicarem uma ateno par-
ticularmente rigorosa maneira como esta funo relaciona-se com outras.
As regulamentaes governamentais, a solidez do sistema de transporte da
nao, as restries energticas e os desenvolvimentos tecnolgicos, todos
278
Gesto de Logstica e Operaes
representam importantes consideraes na formulao de uma estratgia
empresarial. Muitas empresas tm reagido a estes desafos desenvolvendo
estratgias competitivas baseadas em parte em conceitos tais como padroni-
zao, consolidao e diferenciao. Essas so empresas nas quais a adminis-
trao tem conduzido anlises logsticas formais ou informais, reprojetando
os sistemas para fornecer um apoio mais efetivo s estratgias empresariais e
adotado medidas para assegurar uma avaliao permanente de oportunida-
des no longo prazo.
Atividades de aplicao
H uma srie de atividades adicionais que apoiam as atividades pri- 1.
mrias usualmente desempenhadas pela Logstica empresarial. So as
chamadas atividades de apoio. Relacione essas atividades com suas
respectivas descries.
1.

Armazenagem Associa-se aos processos de movi- ) (
mentao interna de insumos tang-
veis, sejam matrias-primas, materiais
em processo ou produtos acabados,
envolvendo tambm os critrios para
a manuteno de insumos estocados.
2.

Manuseio de
materiais
A abordagem logstica refere-se to ) (
somente a possibilitar formas segu-
ras de se armazenar e movimentar os
insumos, protegendo-os e facilitando
o seu consumo, com a mnima agre-
gao de custo possvel.
3.

Embalagem Refere-se ao dimensionamento e ges- ) (
to do espao necessrio para manter
estoques, envolvendo questes como
a sua localizao, dimensionamento
fsico, arranjo fsico e a confgurao
da rea para armazenagem.
Gesto da Logstica empresarial
279
4.

Processos de
obteno
Partindo-se da premissa de que ne- ) (
nhuma funo operacional logstica
dentro de uma organizao poderia
operar de maneira efcaz sem as ne-
cessrias informaes de custo e de-
sempenho, manter-se uma base ade-
quada de dados com informaes
importantes consiste em importante
atividade de apoio s primrias.
5.

Gesto de
informaes
Consiste nas atividades responsveis ) (
por deixar insumos disponveis para
o sistema logstico. Trata do desen-
volvimento e da seleo das fontes
de suprimento, envolvendo todos os
aspectos negociais de insumos a se-
rem adquiridos.
Os principais desafos da Gesto da Logstica Empresarial podem ser 2.
considerados como sendo a capacidade das empresas encurtarem o
fuxo logstico, melhorar a sua visibilidade e gerir a operao logstica
como um sistema. Relacione a segunda coluna pela primeira:
1.

Encurtar o fuxo
logstico
de vital importncia para a iden- ) (
tifcao dos gargalos de produo
e na reduo dos estoques. Para
isso, as barreiras departamentais
devem ser quebradas e as informa-
es compartilhadas. As estruturas
devem ser voltadas para o merca-
do, caracterizadas pela qualidade
dos sistemas de informao.
2.

Melhorar a
visibilidade do
fuxo logstico
O processo logstico deve ser ge- ) (
renciado de forma sistmica, pela
importncia na combinao da ca-
pacidade de produo com as ne-
cessidades do mercado. impor-
tante que o processo reconhea
os inter-relacionamentos e interli-
gaes da cadeia de eventos que
conectam fornecedor ao cliente.
280
Gesto de Logstica e Operaes
3.

Gerenciar a
logstica como
um sistema

) ( Consiste na tendncia das orga-
nizaes reduzirem os fuxos lo-
gsticos, trazendo-os o mais prxi-
mo possvel de suas plantas para
permitir operaes sintonizadas
com os princpios norteadores
da flosofa just-in-time tanto na
obteno de insumos, durante a
fabricao, e at na colocao dos
produtos no mercado.
As chamadas atividades primrias so primordiais para atingir os obje- 3.
tivos logsticos de custo e nvel de servios j que, ou elas contribuem
com a maior parcela do custo total da logstica ou elas so essenciais
para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica. Relacione es-
sas atividades com suas caractersticas.
1.

Transportes Visando a um elevado padro de ) (
disponibilidade de produto compa-
tvel com as necessidades do clien-
te, torna-se necessrio garantir o
atendimento s demandas no tem-
po efetivamente requerido.
2.

Gesto de
estoques
Trata-se de atividade primria por ) (
caracterizar-se como elemento cr-
tico e vital no processo de atendi-
mento a demandas dos clientes,
no somente em termos de tempo
de processamento como na preci-
so de informaes.
3.

Processamento
de pedidos
Atividade muito importante por ab- ) (
sorver at cerca de 70% dos custos
logsticos. essencial, pois nenhu-
ma organizao contempornea
consegue bom desempenho e o
consequente reconhecimento dos
mercados aos quais se destinam
sem promover a movimentao fsi-
ca de matrias-primas ou produtos
acabados de alguma forma.
282
Gesto de Logstica e Operaes
Logst i c a r ever sa
As sociedades, de uma forma geral, tm procurado buscar forma mais
harmoniosa de vida. E, tanto pelas fontes de matrias-primas como pelos
resduos, exigem-se cada vez mais produtos limpos e que, aps o trmino de
sua vida til, no causem impactos negativos ao meio ambiente. Do ponto
de vista social, essas formas mais harmoniosas de vida traduzem-se em res-
ponsabilidade pelo meio em que vivemos.
As empresas tm buscado atender essas expectativas com o objetivo de
aumentar a longevidade de seus negcios de uma forma que lhes permita
melhorar seus lucros, sem interferir negativamente no meio ambiente.
Com a crescente preocupao no sentido de se respeitar e proteger o meio
ambiente, a importncia do reuso vem tomando maiores propores. Ao invs
de fuxo nico dos materiais, a ideia de ciclo cada vez mais empregada.
Frequentemente e de maneira crescente, a oportunidade de reutilizao
deu origem a um novo fuxo de materiais, contrrio ao convencional, partin-
do-se do consumidor e chegando-se ao fornecedor. O processo de gesto
desse caminho inverso dos materiais, quando comparado ao fuxo conven-
cional da cadeia de suprimentos (partindo-se dos trs reinos da natureza at
atingir-se o consumidor fnal), chamado de Logstica reversa.
Em 2001, o Council of Logistics Management (CLM) defniu a Logstica
reversa da seguinte maneira:
A Logstica reversa defnida como a parte do processo da cadeia de suprimento que
planeja, implementa e controla de modo efciente e efcaz o fuxo direto e reverso e o
estoque de bens, servios e informao entre o ponto de origem e o ponto de consumo
com o propsito de atender os requisitos dos clientes.
Em outras palavras, a Logstica reversa trata de movimentar o produto a
partir do consumidor fnal para o retorno ao ciclo produtivo dos negcios,
ou para disposio fnal adequada, conforme o caso.
O objetivo deste captulo a explorao nas prticas da Logstica reversa
como forma de possibilidades que o conceito de negcios autossustent-
veis viabilize os objetivos das empresas na melhora de seus lucros, podendo
neste caso atender s necessidades da sociedade de viver de forma mais har-
moniosa e respeitando profundamente o meio ambiente.
284
Gesto de Logstica e Operaes
Logstica verde e o supply chain reverso
A Logstica Reversa, ou Logstica verde como tambm conhecida por
relacionar-se com aspectos de preservao ambiental e gesto do meioam-
biente a rea da Logstica que trata dos aspectos de retornos de produtos,
embalagens ou materiais aos centros produtivos.
Mesmo tratando-se de tema bastante atual, a preocupao traduzida
nesse processo j podia ser observada h muitos anos nas indstrias de be-
bidas com a reutilizao de seus vasilhames, isto , o produto chegava ao
consumidor e retornava ao seu centro produtivo para que sua embalagem
fosse reutilizada e voltasse ao consumidor fnal. Ainda bem antes, em nosso
pas, at o incio da dcada de 1960, as empresas no setor de laticnios costu-
mavam reutilizar os vasilhames de vidro para a distribuio de leite, tambm
sugerindo a existncia de prticas alinhadas com o atual conceito de Logsti-
ca verde h muitas dcadas.
Esse processo vinha sendo desenvolvido numa razo proporcional com o
crescimento da economia, mas aparentemente cessou a partir do momento
em que as embalagens passaram a ser descartveis, oferecendo mais como-
didade ao consumidor, apesar de causar maior impacto ao meio ambiente.
Contudo, empresas incentivadas pelas Normas ISO 14 000 e preocupa-
das com a gesto ambiental, comearam a reciclar materiais e embalagens
descartveis como latas de alumnio, garrafas plsticas e caixas de papelo,
entre outras, que passaram a se destacar como matria-prima e deixaram de
ser tratadas como lixo. Dessa forma, podemos observar o embrio da logsti-
ca reversa no processo de reciclagem, uma vez que esses materiais passaram
a retornar a diferentes centros produtivos em forma de matria-prima.
No mbito do comrcio internacional, com o incremento das transaes
multilaterais, crescem as exigncias com relao aos produtos e servios
agregados. No mbito das naes, essas exigncias representam, por um
lado, fatores de competitividade e, por outro, possibilidades de aplicao de
barreiras no-tarifrias. Da mesma forma, para as empresas, essas exigncias
podem signifcar ganhos ou perdas de diferenciais competitivos com conse-
quncia imediata no valor dessas organizaes.
O gerenciamento das operaes que compem o fuxo reverso faz parte
da Administrao da Recuperao de Produtos Product Recovery Manage-
ment (PRM). PRM defnida como o gerenciamento de todos os produtos,
Logstica reversa
285
componentes e materiais usados e descartados pelos quais uma empresa fabri-
cante responsvel legalmente, contratualmente ou por qualquer outra manei-
ra (THIERRY apud KRIKKE, 1998, p. 9). Algumas de suas atividades so, em parte,
similares quelas que ocorrem no caso de devolues internas de itens defeitu-
osos devido a processos de produo no confveis. PRM lida com uma srie
de problemas administrativos, entre os quais se encontra a Logstica Reversa. As
seis reas principais do PRM so (THIERRY apud KRIKKE, 1998, p. 11-20):
Tecnologia nesta rea esto includos desenho do produto, tecnolo-
gia de recuperao e adaptao de processos primrios.
Marketing diz respeito criao de boas condies de mercado para
quem est descartando o produto e para os mercados secundrios.
Informao diz respeito previso de oferta e demanda, assim como
adaptao dos sistemas de informao nas empresas.
Organizao distribui as tarefas operacionais aos vrios membros
de acordo com sua posio na cadeia de suprimentos e estratgias
de negcios.
Finanas inclui o fnanciamento das atividades da cadeia e a avalia-
o dos fuxos de retorno.
Logstica reversa e Administrao de Operaes foco do presente
captulo, ser aprofundado nas pginas seguintes.
O objetivo da PRM a recuperao, tanto quanto possvel, de valor, eco-
nmico e ecolgico, dos produtos, componentes e materiais. Krikke estabe-
lece quatro nveis em que os produtos retornados podem ser recuperados:
nvel de produto, mdulo, partes e material. A reciclagem a recuperao ao
nvel de material, sendo este o nvel mais baixo. (1998, p. 33)
A tabela a seguir descreve as opes de recuperao:
Tabela 1 Resumo de opes de recuperao de produtos
Opes de
PRM
Nvel de
Desmontagem
Exigncias de
Qualidade
Produto
Resultante
(
K
R
I
K
K
E
,

1
9
9
8
,

p
.

3
5
)
Reparo Produto Restaurar o produto
para pleno funciona-
mento
Algumas partes repara-
das ou substitudas
Renovao Mdulo Inspecionar e atualizar
mdulos crticos
Alguns mdulos repa-
rados ou substitudos
286
Gesto de Logstica e Operaes
Opes de
PRM
Nvel de
desmontagem
Exigncias de
qualidade
Produto
resultante
Remanufatura Parte Inspecionar todos os
mdulos/partes e atu-
alizar
Mdulos/partes usa-
dos e novos em novo
produto
Canibalizao Recuperao seletiva
de partes
Depedende do uso em
outras opes de PRM
Algumas partes reuti-
lizadas, outras descar-
tadas ou para recicla-
gem.
Reciclagem Material Depende do uso em
remanufatura
Materiais utilizados em
novos produtos
Diferentes organizaes podem utilizar-se de uma ou mais opes de
PRM. Por conseguinte, seu sistema de Logstica Reversa dever ser desenha-
do de acordo com a(s) opo(es) de PRM utilizadas. O correto planejamento
e organizao da Logstica Reversa so fundamentais para o bom andamen-
to do PRM.
Uma defnio para o modelo tradicional de Logstica o esforo inte-
grado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo
total possvel, de forma a satisfazer s necessidades do cliente, facilitando
as operaes relevantes de produo e marketing. Diversos autores fazem
meno ao papel da Logstica tradicional nas questes de Logstica reversa,
ao comentar a importncia do suporte logstico integral, que tem o signifca-
do de ir alm da Logstica reversa e da reciclagem para incluir a possibilidade
de servio de ps-venda, retirada de produto de circulao e descarte ou
destinao fnal, sendo que todas as ocorrncias possveis devem ser consi-
deradas nas primeiras fases do projeto do produto para assegurar um efcaz
apoio ao seu ciclo de vida. Entende-se por ciclo de vida o decurso de tempo
transcorrido desde a concepo dos produtos at o fnal de sua fabricao e
da efetiva utilizao pelo consumidor fnal, estendido at a destinao fnal
das sobras ou resduos decorrentes do aproveitamento das mercadorias.
O termo reverso aplicado Logstica tem sido muito utilizado em re-
ferncia movimentaes de materiais no sentido inverso ao da cadeia de
suprimentos. Na verdade, a movimentao reversa a fase intermediria de
um grande processo que nasce nas fontes de materiais utilizados na fabri-
cao de produtos at as diversas formas possveis para seu descarte ou re-
aproveitamento. Aqui, surgem os conceitos de green marketing (marketing
verde), relacionado diretamente Logstica verde e de supply chain reverso
(reverso na cadeia de suprimentos) que, juntos, compem apoios impor-
tantes ao conceito de Logstica reversa.
Logstica reversa
287
O green marketing procura atender s necessidades de consumo da so-
ciedade na busca de formas mais harmoniosas de vida, atuando no desen-
volvimento de fontes de materiais e projetos de produtos at o seu descarte
incluindo a destinao fnal de mercadorias, sempre buscando melhorar os
lucros das organizaes. Isso possvel por dois motivos: primeiro, porque
os produtos verdes so em geral mais otimizados que os tradicionais, isto
, evitam embalagens duplas, tm maior otimizao em transportes, usam,
por exemplo, embalagens mais leves e matrias-primas recicladas. Tambm
por haver uma disposio dos consumidores de se investir mais nesses pro-
dutos, permitindo que tenham preo mais alto que os tradicionais e fazendo
com que sejam diferenciados por inovarem ao tratar o meioambiente com
conscincia e responsabilidade.
O supply chain reverso procura viabilizar as expectativas desses projetos
desde o desenvolvimento de fornecedores reversos, passando pela manu-
fatura, operacionalizao da logstica dos retornos e reaproveitamento de
materiais.
Aspecto muito importante para viabilizar prticas em Logstica verde
consiste no desenvolvimento de fornecedores com a fnalidade de possibi-
litar a prtica da Logstica reversa se no imediatamente, ao menos gradati-
vamente. Essa preocupao vem adquirindo importncia no contexto das
empresas, no relacionamento com seus clientes e com toda a sociedade.
De uma forma geral, as organizaes veem na Logstica reversa uma forma
de aumentar suas margens de lucratividade, j que chegam a um esgota-
mento das oportunidades quando falam em preos de commodities, ganhos
de produtividade, reduo de estoques e demais prticas bastante explora-
das no competitivo cenrio caracterstico do ambiente capitalista atual.
Por outro lado, buscando a fdelizao de seus clientes, essas mesmas or-
ganizaes veem no desenvolvimento efcaz da Logstica reversa um dife-
rencial competitivo no atendimento das necessidades dos mercados.
Frequentemente somos remetidos s origens do problema e s suas con-
sequncias fnais para explicar os movimentos da Logstica reversa. De fato,
ela propicia, alm da movimentao em si, a criao de instrumentos capa-
zes de evitar a gerao desses materiais por meio de informaes ou aes
preventivas, viabilizando o processo de retorno com velocidade e preciso,
tornando-o administrvel e economicamente vivel.
288
Gesto de Logstica e Operaes
As responsabilidades da gesto das operaes e logstica atualmente no
mais se limitam a coordenar os fuxos fsicos relacionados produo, distri-
buio ou servios ps-vendas. Elas esto se expandindo rapidamente para
incluir funes como pesquisa, desenvolvimento e marketing no projeto e
gesto dos fuxos.
Sob a perspectiva Logstica do negcio, o termo Logstica reversa se
refere ao papel da Logstica na devoluo de produtos, reduo de consumo
de materiais e energias, reciclagem, substituio e reutilizao de materiais,
tratamento de resduos, substituio, conserto ou remanufatura. Do ponto
de vista de engenharia, a Logstica reversa um modelo de negcio sistmi-
co que aplica os melhores mtodos de engenharia e administrao logstica
na empresa, de forma a fechar lucrativamente o ciclo do supply chain.
As tarefas da Logstica reversa incluem:
processar a mercadoria retornada por razes como dano, sazonalida-
de, reposio, recall ou excesso de inventrio;
reciclar materiais de embalagem e recusar contineres;
recondicionar, remanufaturar e reformar produtos;
dar disposio a equipamentos obsoletos;
tratar materiais perigosos;
permitir a recuperao de ativos.
A Logstica reversa teve sua relevncia acentuada no incio da dcada
de 1980, mas somente na dcada de 1990 que sua infuncia se mostrou
mais intensa por motivos como a crescente preocupao com os impactos
ambientais causados por materiais e produtos que, no seu ps-uso, so dis-
postos de forma indesejvel na natureza; pela compresso crescente das
margens de rentabilidade, levando as empresas a buscar oportunidades em
focos antes no bem explorados; pelo menor ciclo de vida do produto em
funo da necessidade do consumidor em querer coisas novas e pela maior
exigncia dos consumidores que no relutam em devolver produtos que
lhes chegam com alguma discrepncia. Cada vez mais h tambm um foco
na preveno.
Logstica reversa
289
A Logstica reversa preocupa-se tambm com os retornos, quando de
uma no-conformidade ou mesmo de um defeito, alm da destinao do
produto no ps-uso, se para uma reciclagem ou um aterro. Nesse sentido, h
que buscar apoio ao longo de toda a cadeia, a comear pelos fornecedores
de matrias-primas. A importncia da Logstica reversa se faz ver pelo seu
tamanho. Apenas nos EUA gastam-se anualmente US$35 bilhes em custos
logsticos de retorno, podendo-se estimar para o Brasil algo em torno de
US$4 bilhes.
Esses nmeros carregam um pouco de impreciso, j que a maioria das
empresas desconhece o montante de despesas nessa rea, pois elas nor-
malmente esto dispersas junto com outras do inbound ou das despesas
de vendas. De qualquer forma, podemos afrmar que esses nmeros so,
no mnimo, conservadores. Mas, por meio deles, entende-se por que uma
grande falha consiste no no-reconhecimento na Logstica reversa como
fator de criao de vantagem competitiva, pois grande parte desse montan-
te poderia ser evitado ao se praticar os conceitos aqui resumidos.
O fornecedor reverso
Antes de se abordar a questo do fornecedor reverso, parece oportuno
um breve comentrio sobre o supply chain reverso, ambiente onde se tratam
questes que envolvem desde os cuidados com o fornecimento, a manufa-
tura e os custos, at os conceitos adequados da logstica reversa para que a
cadeia seja competitiva.
Uma das questes fundamentais estabelecer com o cliente, fato fre-
quentemente incidente por meio da rea de marketing, qual o nvel de
servio (SLA Service Level Agreement) que se deseja alcanar no supply chain
reverso e, dessa forma, planejar e defnir objetivos consistentes com esse
nvel de servio. Assim sendo, para todos os stakeholders do processo rever-
so, as responsabilidades e performances devero ser compatveis com suas
capacidades e as necessidades estabelecidas. Da mesma forma, devemos es-
tabelecer os SLAs dos fornecedores envolvendo a manufatura.
A inconsistncia na qualidade do servio oferecido resulta em despesas,
desperdcios, perda de clientela e de muitas oportunidades, sempre que esse
valor alvo da qualidade no for satisfeito.
290
Gesto de Logstica e Operaes
Feitas as consideraes fundamentais para o entendimento do supply
chain reverso, aborda-se agora o conceito do fornecedor reverso.
As empresas realizam programas que caminham no sentido de reduzir
os impactos ambientais e, nos processos de manufatura, os fornecedores de
matria-prima so elementos fundamentais no apoio e incremento desses
resultados. Contribuies em aspectos bsicos, como embalagem, recicla-
gem dos resduos industriais e projetos de reduo desses resduos na in-
dstria, so exemplos muitas vezes simples que causam enorme impacto.
Realizar compras com enfoque no meioambiente signifca que a funo de
compras tem adicionada: as atividades de reduo de necessidades de reci-
clagem, reuso e substituio de materiais (CARTER, 1998, p. 99).
Interessante entender a importncia dada a essa questo em diferentes
regies do planeta: no ano de 1994, ocorreu o North American Executive
Purchasing Roundtable, em Phoenix (EUA) e a European Executive Purcha-
sing Roundtable, em Amsterdam (Holanda). Em ambos os eventos com f-
nalidades semelhantes (troca de informaes sobre prticas em compras
empresariais) observou-se os profssionais europeus muito mais conscientes
das questes relacionadas gesto ambiental quando comparados aos seus
colegas americanos. Detectou-se que a maior diferena entre os dois grupos
foi na questo da importncia da Logstica reversa nas estratgias de com-
pras, ou seja, de uma forma geral, os compradores europeus tinham essa
questo bastante desenvolvida e a colocavam como um fator importante
nas relaes empresariais, enquanto a preocupao com questes de meio
ambiente no se colocava como uma das principais preocupaes dos exe-
cutivos americanos.
Devemos relacionar as questes relativas s fontes de materiais direta-
mente aos fornecedores reversos. Num conceito ampliado, o fornecedor re-
verso deve cuidar dos seus fornecedores.
As estratgias de compras englobam tanto a questo do aproveitamento
dos materiais como a eliminao dos resduos. As aes de melhoria nesse
campo devem refetir-se nos preos dos insumos. No entanto, por vezes os
investimentos para tanto precisam ser diludos no tempo. Certamente, no
uma tarefa fcil para a rea de compras mensurar o valor dessas aes, mas
estudar o assunto j um grande passo.
Os elevados custos dos programas ambientais, processos de reciclagem eco-
nomicamente inviveis, a reutilizao de produtos ou materiais so algumas das
Logstica reversa
291
difculdades encontradas por compradores e empresas na implementao
de um Green Purchasing. Os resultados parecem ser contraditrios quando
se enfatizam questes ambientais e sociais e se cobram resultados econ-
micos. Mas o fato que os resultados econmicos, sociais, ambientais e de
imagem podem ser atingidos simultaneamente.
Faz-se, ento, necessria, uma reviso nos conceitos de gesto estratgi-
ca da empresa com o intuito bsico de aumentar as margens de contribuio
dos produtos.
Uma boa prtica a de apoiar o comprador desde o desenvolvimento do
fornecedor ou produto e a composio de times multifuncionais. No de-
vemos nos limitar apenas viso da ida, pois ainda h toda a questo do
retorno, no ps-fornecimento e ps-uso.
No ps-fornecimento, o comprador deve estar atento a questes de con-
trato que estabeleam indicadores de performance, no somente quanto
entrega no prazo e na qualidade esperada, mas tambm no tratamento
dado aos itens rejeitados com metas e clusulas punitivas.
Na questo do ps-venda, dependendo do processo produtivo, podem-se
encontrar fatores agregados que difcultam a identifcao e separao da
falha do fornecedor ou de como ele pode atuar visto que h a existncia de
materiais de outros fornecedores. Talvez a estrutura a ser dedicada a esse
assunto seja a mesma da do ps-uso.
Quanto ao ps-uso, quando a poltica de vendas assim o exigir, os forne-
cedores e fabricantes devem estar preparados para atender essa demanda
de forma organizada, estabelecendo limites de responsabilidades para toda
a rede de fornecedores do fabricante. Aes de melhoria como pequenas
alteraes no projeto e utilizao de materiais alternativos devem ser bem
analisadas, pois delas vem a viabilidade econmica e o tratamento efcaz dos
produtos do ps-uso.
Processo de reverso nos processos logsticos
O processo de reverso nos processos logsticos preocupa-se, principal-
mente, com cinco questes fundamentais:
Quais alternativas seriam factveis e estariam disponveis para se recu-
perar produtos, componentes e matrias-primas?
292
Gesto de Logstica e Operaes
Quais organizaes deveriam realizar as mltiplas tarefas de reutiliza-
o, reciclagem ou de recuperao?
Como estas atividades poderiam ser realizadas?
Seria possvel buscar-se integrao das atividades caractersticas e co-
muns da Logstica reversa com arquiteturas de distribuio e produ-
o convencionais, presentes na operao logstica empresarial?
Quais seriam os custos e benefcios da logstica reversa e como geren-
ci-los, tanto do ponto de vista econmico como ambiental?
Dada a amplitude das questes relativas manufatura, torna-se imposs-
vel descrever aes detalhadas a serem tomadas caso a caso, porm, funda-
mentalmente, pode se estabelecer algumas diretrizes balizadoras na opera-
cionalizao da reverso nos processos logsticos, como sumarizado a seguir,
por rea de conhecimento:
Processo produtivo deve ser um processo confvel e consistente,
minimizando riscos de incurso em perdas de materiais e, tanto quan-
to possvel, concebido de maneira a reincorporar eventuais perdas s
linhas de produo de forma rpida ou de modo a possibilitar ao for-
necedor recolher tais perdas da produo para reincorporao em sua
matria-prima.
Tecnologia e equipamentos tecnologias e equipamentos devem
ser adequados e estar com a manuteno em dia, de forma a minimi-
zar perdas; deve-se buscar tecnologias que possam melhorar os pro-
cessos, num constante e desafador exerccio de criatividade, incluindo
o exerccio habitual visando substituio de materiais.
Previses de vendas devem ser confveis, de modo a evitar desvios
representativos entre demandas efetivas e previstas, evitando a gera-
o de estoques desbalanceados, altos e onerosos (todos de maneira
indesejada), alm da consequente tendncia da potencial perda ou
desperdcio de materiais por manuseio excessivo ou risco de obsoles-
cncia. O processo de dimensionamento da demanda geralmente cau-
sa grande preocupao s organizaes por conta dos representativos
impactos fnanceiros potencialmente causados por variaes muito
grandes diretamente infuenciando nos fuxos de caixa. As falhas nas
previses so relevantes fatores no aumento da frequncia de devolu-
es, pelo fato de os produtos no vendidos entupirem o canal e pelo
Logstica reversa
293
aumento de estoque de matria-prima e produto acabado, gerando
consequentes desperdcios e contaminaes. Outro fator importante
na previso de demanda a realizao do phase-out
1
de um produto,
que deve envolver toda a cadeia de abastecimento em conjunto com
os planos de marketing. O phase-out bem planejado e implementado
a contento ao longo da cadeia de suprimentos de suma importncia
visando prevenir-se a gerao de componentes e subconjuntos obso-
letos ou com grande risco de vir a tornarem-se obsoletos, gerando cus-
tos desnecessrios e difcultando prticas de Logstica reversa, princi-
palmente quando se tratar de itens sem possibilidades de escoamento
atravs do servio de reposio ou pela rede de assistncias tcnicas.
Matrias-primas deve-se desenvolver processos de fabricao ade-
quados e fornecedores de qualidade, que invistam em P&D
2
, recupe-
rando e/ou reduzindo materiais de sobras nas fbricas e lotes compat-
veis em quantidade com os consumos do processo. Devido crescente
reduo do ciclo de vida dos produtos, deve-se dar ateno redobrada
ao phase-out dos produtos para que se esgotem os materiais de uso
exclusivo, de forma a propiciar o nivelamento quantitativo com volu-
mes de inventrios de outros itens.
Recursos humanos pessoas devem ser orientadas, treinadas e qua-
lifcadas para as questes relacionadas a perdas desnecessrias, riscos
de obsolescncias e de demais aspectos preventivos relacionados
Gesto da Logstica verde. Deve-se incansavelmente incentivar a gera-
o de ideias voltadas reduo no consumo de materiais, bem como
relacionadas aos demais aspectos da Logstica reversa.
Muitas organizaes, especialmente as indstriais, j tm grande parte
dessas preocupaes bem desenvolvidas. Nas indstrias de commodities,
principalmente, as questes de ganhos de produtividade e reduo das
perdas so fatores fundamentais para a sobrevivncia, dado a amplitude da
competitividade mundial.
De forma especial, parece haver reconhecido movimento no sentido de
empresas demonstrarem bastante empenho na reutilizao de embalagens,
provavelmente relacionado a seu custo relativamente elevado, bem como
na otimizao do seu uso, evitando custos logsticos adicionais. Ajustes nos
desenhos dos produtos e suas embalagens, procurando maximizar sua ocu-
pao em paletes de transporte tambm so alternativas muito utilizadas,
reduzindo custos de transporte e de manuseio.
1
Phase-out consiste no
planejamento e execuo
do fnal de produo ou
fnal de srie de um pro-
duto. Envolve atividades
de planejamento na des-
continuidade do processo
produtivo e todas as aes
decorrentes, ao longo da
cadeia de suprimentos.
2
P&D Pesquisa e
Desenvolvimento.
294
Gesto de Logstica e Operaes
A utilizao de matria-prima de forma otimizada uma grande preo-
cupao das empresas e ocorre de forma muito mais intensa nas de grande
porte. Desperdcios de matria-prima so importante fator de custos que no
podem ser repassados ao mercado. Evidentemente, dado o seu volume, em-
presas de maior porte podem exigir de seus fornecedores embalagens com
quantidades ajustadas ao seu processo produtivo, o que reduz sobremaneira a
probabilidade de perdas por desperdcio e contaminao. Para as pequenas e
mdias empresas tambm cabe reforar as parcerias com seus fornecedores.
Administrao de custos
Segundo Lacerda (2002),
os processos de logstica reversa tm trazido considerveis retornos para as empresas. O
reaproveitamento de materiais e a economia com embalagens retornveis tm trazido
ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas e esforos em desenvolvimento e
melhoria nos processos de logstica reversa.
Por outro lado, no se podem ignorar os custos gerados pelo processo
de Logstica reversa sobrecarregando as empresas, quando no so devida-
mente planejados de forma racional e produtiva, ou seja, apesar das muitas
oportunidades descortinadas no mercado, viabilizando a utilizao da Logs-
tica reversa como instrumento para se potencializar resultados com transfor-
mao de materiais que seriam inutilizados em matrias-prima, reduzindo
assim os custos para a empresa com refexos em toda a da cadeia de supri-
mentos, fenmeno contrrio tambm pode ocorrer. o caso de reverso no
processo logstico causado provocando o retorno de mercadorias aos cen-
tros produtivos devido a falhas na produo, pedidos emitidos em desacordo
com os requerimentos do cliente, troca de embalagens, avarias decorrentes
de transporte, manuseio ou armazenagem indevidos, dentre outros motivos
do gnero. Essa tipologia de processo reverso da logstica acarreta custos
adicionais, muitas vezes desnecessrios, apesar de geralmente signifcativos
para as empresas, principalmente por gerar, alm de muitos retrabalhos,
ocupao de capacidade inicialmente projetada e disponvel para a produ-
o de artigos perfeitos. Afnal, no se conhecem organizaes cujos objeti-
vos consistam na produo e comercializao de artigos defeituosos ou com
falhas nos processos administrativos decorrentes da comercializao!
Outro aspecto relevante, relacionado prtica da logstica reversa, envol-
ve a concorrncia. cada vez mais evidente a valorizao, por parte dos mer-
cados consumidores, das organizaes (e respectivos produtos) preocupadas
Logstica reversa
295
com o estabelecimento e implementao de polticas de retorno de mercado-
rias, pois isso garante aos consumidores, no mnimo, viabilidade operacional
para devolues ou troca de produtos. Ademais, e de maneira mais enftica,
o aumento na conscincia dos mercados em conceitos voltados gesto am-
biental no somente refora a preferncia por produtos e organizaes poli-
ticamente corretas como as distingue no rol de fornecedores potenciais.
Este processo envolve uma estrutura para recebimento, classifcao e ex-
pedio de produtos retornados, bem como um novo processo no caso de
uma nova sada desse mesmo produto.
Dessa forma, empresas que possuem um processo de Logstica reversa
bem estruturado e administrado tendem a se sobressair no mercado, uma
vez que podem atender aos seus clientes de forma melhor e diferenciada de
seus concorrentes, potencializando vantagem competitiva.
Interface entre administrao da produo,
marketing e operaes logsticas
Preocupadas com questes ambientais, as empresas esto cada vez mais interessadas em
acompanhar o ciclo de vida de seus produtos. Isto se torna cada vez mais claro quando
observamos um crescimento considervel no nmero de empresas que trabalham com
reciclagem de materiais. Um exemplo dessa preocupao o Projeto Replaneta, que
consiste em coleta de latas de alumnio e garrafas PET, para posterior reciclagem, e que
tem como bases de sustentao para o sucesso do negcio a automao e uma efciente
operao de logstica reversa. (MALINVERNI, 2002, p. 47)
Diversas iniciativas em muito pases, incluindo o Brasil, vm incentivando
a criao ou reviso de regulamentaes voltadas preservao ambiental,
especialmente no tratamento e destinao fnal de resduos, exigindo da
operao logstica, gradualmente, adequao s novas necessidades.
A Logstica est intimamente vinculada chamada Logstica verde (ou
ecolgica), potencializando esforos para se reduzir ou eliminar o impacto
ao meio ambiente. Isso se aplica a todas as operaes presentes no decurso
do ciclo de vida dos produtos, desde a sua concepo at a destinao fnal
dos insumos, sejam reciclveis ou no.
O processo de Logstica reversa gera materiais reaproveitados que re-
tornam ao processo tradicional de suprimento, produo e distribuio e
composto por uma srie de atividades que a organizao necessita realizar,
como, por exemplo, coletas, embalagens, separaes e expedio at os
locais de reprocessamento desses materiais quando necessrio.
296
Gesto de Logstica e Operaes
A Logstica reversa precisa ser autossustentvel, por se propor a tratar de
questes muito mais amplas se comparadas a simples devolues, garan-
tindo aos materiais envolvidos retornarem ao fornecedor original ou outras
organizaes para as quais sero novamente teis como insumos. Portanto,
pode envolver, concomitantemente, operaes de comercializao, at po-
derem ser recondicionados, reciclados ou simplesmente descartados e subs-
titudos. A destinao fnal tambm parte integrante do processo.
Segundo Barbieri e Dias (2002) A logstica reversa deve ser concebida
como um dos instrumentos de uma proposta de produo e consumo sus-
tentveis e, como tal, depende de trabalho estrutural e conceitual paralelo,
especialmente em segmentos de mercado onde ainda no haja cultura con-
sistente sobre a importncia das prticas de reciclabilidade ou de reaprovei-
tamento. Por exemplo, se fontes de gerao de artigos potencialmente reci-
clveis ou reaproveitveis desenvolverem critrios de avaliao e seleo de
insumos inservveis, possibilitaro, de maneira mais efetiva, a recuperao
ou reaproveitamento de peas, componentes, materiais e embalagens reu-
tilizveis e reciclveis. Esta estrutura operacional identifcada por alguns
autores como logstica reversa para a sustentabilidade.
No caso especfco do Brasil ainda no existe nenhuma legislao que abran-
ja esta questo e, por isso, o processo de Logstica reversa encontra-se ainda
em difuso e no encarado de maneira ampla pelas organizaes, sejam
empresariais ou no, como um processo necessrio, pois a maioria delas no
possui uma rea de responsabilidade especfca para gerir essa questo; assim,
algumas Resolues so utilizadas, como, por exemplo, a Conama 258, de
26/08/99, que estabelece s empresas fabricantes e importadoras de pneus a
obrigao de coletar e a dar destinao fnal, ambientalmente adequada, aos
pneus inservveis, proporcionalmente s quantidades fabricadas e importadas
defnidas nessa Resoluo, praticamente obrigando-as a sustentarem polticas
de Logstica reversa (BARBIERI; DIAS, 2002).
Esse conceito est em constante crescimento no Brasil e no mundo, le-
vando as organizaes, gradativamente, a se preocuparem e formatarem
suas estruturas operacionais de maneira a considerar os custos adicionais e
as redues de custos potencialmente ocasionveis pelo processo.
Na verdade, muitas organizaes j operam com o conceito de Logstica
reversa, porm relativamente poucas delas encaram o processo como parte
integrante e necessria para o bom andamento das operaes produtivas ou
para o aumento dos resultados operacionais e fnanceiros. Apenas utilizam-se
Logstica reversa
297
do conceito e no dispensam maior importncia nem investem em pesqui-
sas para potencializar as aplicabilidades e potenciar os resultados.
Uma determinada organizao to somente recebendo uma mercadoria
como fruto de devoluo, independentemente do motivo que a gerou, j
est aplicando conceitos de Logstica reversa, bem como aquela que compra
materiais reciclveis para tranform-los em matria-prima novamente.
Salienta-se, ento, que esse interessante processo pode ser visto pelas
empresas com diferentes enfoques, ou seja, para algumas, esse processo
trar benefcios diversos, a comear pela reduo de custos, enquanto para
outras pode ser um grande problema por representar custos a serem devida-
mente controlados. No segundo caso, observa-se, nas organizaes onde o
processo de Logstica reversa representa custos, a existncia de grande pre-
ocupao com todo o processo, visando poder detalhadamente controlado,
visando reduzir custos na medida em que a extino do processo de Logsti-
ca reversa no ambiente organizacional praticamente impossvel.
Ampliando seus conhecimentos
Logstica reversa: oportunidade para reduo de custos
atravs do gerenciamento da cadeia integrada de valor
(DAHER, 2008)
O caso do setor de refrigerantes
11
O setor de refrigerantes um setor interessante para se estudar a Logstica
Reversa devido no ao retorno de vasilhames indstria, mas principalmente
pelo retorno de paletes e chapatex. At o surgimento das embalagens feitas
com polietileno tereftalato (PET), os vasilhames retornveis representavam
uma barreira de entrada forte. Os custos logsticos eram elevados devido
necessidade das indstrias em operarem com estoques de garrafas de vidro
altos o sufciente para que o sistema funcionasse corretamente. Havia tambm
a necessidade de que as empresas engarrafadoras possussem um nmero
1
Este estudo de caso foi realizado em uma franqueada da Coca-Cola e teve como condio no ser identifcada no trabalho.
298
Gesto de Logstica e Operaes
maior de plantas para que estivessem mais prximas dos clientes, possibili-
tando um melhor controle de estoques de vasilhames.
Estas garrafas tinham um custo superior ao prprio produto, inibindo compras
por impulso e mantendo os varejistas dependentes daquelas empresas cujas em-
balagens eles possuam. Outro fator importante tambm a elevada margem de
lucro proporcionada por estas embalagens retornveis, apesar de que hoje elas
representam menos de 4% das vendas. Com o surgimento das embalagens des-
cartveis (PET), no incio da dcada de 1990, todas estas barreiras desapareceram,
propiciando um grande crescimento das engarrafadoras de tubanas. A participa-
o de mercado destas empresas menores cresceu de 9% em 1988 para 33% em
1999, de acordo com o relatrio SEAE (ato de concentrao Brahma / Antartica).
Com embalagens descartveis, o principal fator de Logstica Reversa a ser
estudado nesta indstria poderia parecer que havia desaparecido primeira
vista. No entanto, este setor enfrenta atualmente um problema bastante grave
e com custos muito elevados cuja soluo parece bem distante. As empresas
chamadas tradicionais, principalmente as franqueadas do sistema Coca-Cola e a
AMBEV, utilizam em suas embalagens de embarque paletes e os chamados cha-
patex. Estes ltimos so chapas feitas em madeira, colocadas entre cada fleira
vertical de garrafas PET ou latas com a fnalidade de propiciar maior estabilidade
pia e evitar o atrito entre elas. Estas pias so ento colocadas em paletes no
descartveis e despachadas aos clientes. A necessidade da utilizao de chapa-
tex tanto maior quanto mais quente a regio em que atua a engarrafadora. O
calor dilata as garrafas PET e, caso no haja a chapa de madeira entre elas, com
o atrito elas tendem a estourar. No caso de latas, o atrito pode provocar microfu-
ros, deixando vazar o gs ou mesmo todo o produto. Vazamentos de produtos
podem resultar em devolues de toda a carga por parte do cliente, resultando
em maiores prejuzos com transporte para a engarrafadora.
Todo este material de embalagem tem um custo elevado, representando
cerca de 7% a 8% dos custos totais do produto. So normalmente ativados na
engarrafadora como patrimnio e deveriam retornar aps a entrega do pedido
aos clientes. Em termos de valores, um palete padro tem um custo aproximado
de R$ 15,00 e um chapatex de R$ 3,00. Cada embalagem de embarque tem pelo
menos 2 chapatex e 1 palete, dependendo do tipo de produto (lata ou PET).
Normalmente, o ciclo de produo em uma indstria de refrigerantes bas-
tante dinmica. Muitas vezes, o caminho faz duas ou at mesmo trs viagens
no mesmo dia. Ao chegar indstria, ele tem que fazer o acerto rapidamente e
Logstica reversa
299
carregar novamente para outra viagem. Isto leva ao estabelecimento de siste-
mas logsticos normais e reversos estarem sob um mesmo responsvel, geral-
mente o setor de transportes. Este setor faz o acerto com o motorista, controla
as embalagens que deveriam retornar e despacha a nova carga. A orientao
dada pela indstria s engarrafadoras o de ativar estes paletes e chapatex e
depreci-los em funo de um nmero preestabelecido de retornos previstos.
Estes materiais so considerados essenciais produo e sua falta pode para-
lisar todo o processo. Estima-se que pelo menos 50% destes materiais sejam
perdidos por falta de retorno s indstrias. Esta perda fez com que a ativao
de paletes e chapatex deixasse de ocorrer e estes passassem a ser lanados
como despesa. O controle numrico, entretanto, continua a ser feito.
Pelo lado dos clientes, principalmente as grandes redes varejistas, estes
materiais, aps o abastecimento dos produtos nas gndolas, so considera-
dos como sucata ou entulho, no lhes sendo dados os cuidados que a inds-
tria gostaria. Existe tambm um amplo mercado paralelo para estes materiais
e uma certa participao de funcionrios das grandes redes no repasse.
Para evitar paradas indesejadas na produo, a engarrafadora recorre
ao mercado paralelo para a aquisio de paletes e chapatex de modo mais
rpido, j que os principais fornecedores fcam localizados em So Paulo e
necessitam um prazo razovel entre o pedido e a entrega. Como a produo
planejada levando-se em conta o retorno dos paletes e chapatex para rea-
proveitamento, a no-devoluo por parte de grandes redes tem como con-
sequncia possveis paradas devido a falta de materiais. O mais interessante
que aqueles materiais que deveriam ter sido devolvidos acabam retornando
indstria recomprados no mercado paralelo.
Como tentativa de diminuir a perda desses materiais, a engarrafadora j
tentou emitir notas de emprstimo que seriam cobradas caso a devoluo
no ocorresse. Alguns empecilhos ocorreram. Em primeiro lugar, o sistema
de informaes no estava preparado para controlar este tipo de operao e
seria preciso montar uma estrutura de controle paralela. Depois houve uma
resistncia enorme por parte das grandes redes varejistas que no reconhe-
ciam o dbito. O xito em receber aconteceu apenas em aproximadamente
30% dos clientes (principalmente mdios) e s pde ser feito devido a um
acordo tcito com o segundo maior concorrente, que sofre do mesmo pro-
blema, tendo sido deixado de lado devido ao elevado custo de controle e pe-
queno retorno.
300
Gesto de Logstica e Operaes
Talvez o fracasso tenha ocorrido devido principalmente falta de controles
integrados aliado atribuio de responsabilidade de cobrana ter sido dado
ao setor de vendas.
Com receio de perder grandes clientes, o setor de vendas no est prepara-
do para enfrentar resistncias em setores que tradicionalmente no represen-
tam seu principal produto. Vendas se sente responsvel pelo produto fnal e
cobrada por cotas sobre eles. Materiais de embalagem so deixados de lado,
caso possam interferir em grandes negociaes. Outra tentativa de superao
do problema foi a substituio de paletes padro por paletes descartveis,
com custo equivalente a um tero do outro e do chapatex por papelo. A di-
ferena de qualidade dos paletes visvel e obrigou a engarrafadora a montar
uma pequena marcenaria dentro de suas instalaes apenas para consertar
os paletes descartveis que retornam indstria. J a substituio de chapa-
tex por papelo foi uma medida que ainda bastante questionvel.
Os refrigerantes saem da linha de produo gelados e assim so embalados.
Ocorre ento a condensao que molha toda a embalagem. Com o chapatex isto
no problema, j que a madeira no sofre com a gua. J o papelo se deterio-
ra, deixando a carga bastante insegura. Isto pode acarretar em tombamento da
carga, j que os caminhes de entrega so abertos nas laterais. O atrito tambm
maior com o uso do papelo. Assim, o chapatex continua a ser utilizado para
entregas em raio superior a 40km da engarrafadora, sendo utilizado o papelo
em entregas prximas. Por fm, esta engarrafadora em particular decidiu por au-
mentar o preo do seu produto de modo a incorporar o custo total destas emba-
lagens, a princpio retornveis, repassando as perdas ao longo da cadeia.
Os custos com estes tipos de materiais representam o segundo maior custo
de distribuio da engarrafadora, perdendo apenas para o combustvel.
Tudo isto mostra grandes oportunidades de melhoria de todo o processo.
No caso da empresa pesquisada, as perdas com paletes e chapatex chegam a
valores aproximados de 2 milhes de reais anuais.
Como estes valores so de apenas uma engarrafadora e sabendo-se que
este um problema da indstria como um todo (com exceo dos fabricantes
regionais de tubanas, que, por operarem normalmente em um pequeno raio
de distncia no se utilizam deste tipo de embalagem de embarque), os va-
lores poderiam atingir a montantes considerveis, j que representam quase
Logstica reversa
301
2% do faturamento bruto da empresa. Em um mercado de 11 bilhes de litros
anuais, com quase 70% do mercado nas mos das duas maiores empresas que
tm este problema especfco e com um valor de venda aproximado de R$1,00
por litro, basta multiplicar para termos ideia dos nmeros globais.
O estabelecimento de alguns acordos entre os principais concorrentes
mostra que possvel uma maior integrao de toda a cadeia produtiva. O
envolvimento da outra ponta (grandes varejistas) e o desenvolvimento de
maiores controles gerenciais de logstica reversa se faz necessrio e altamente
lucrativo, j que os custos so repassados por toda a cadeia.
Atividades de aplicao
Recentemente, muitas organizaes preocupadas com a gesto am- 1.
biental comearam a reciclar materiais e embalagens descartveis,
como latas de alumnio, garrafas plsticas e caixas de papelo, entre
outras, que passaram a se destacar como matria-prima. Fator catali-
sador desse processo pode ser identifcado como:
as normas da srie ISO 9000. a)
as normas da srie ISO 14000. b)
as normas da srie ISO 21000. c)
especifcamente as normas da srie ISO 9004. d)
O 2. supply chain reverso procura:
viabilizar as expectativas de processos desde o desenvolvimento a)
de clientes passando pela manufatura, marketing e reaproveita-
mento de materiais.
dar destinao fnal a produtos inservveis. b)
promover a reutilizao ou recuperao de artigos inservveis. c)
viabilizar as expectativas de projetos desde o desenvolvimento de d)
fornecedores reversos passando pela manufatura, operacionaliza-
o da logstica dos retornos e reaproveitamento de materiais.
302
Gesto de Logstica e Operaes
Empresas que possuem um processo de Logstica reversa bem estru- 3.
turado e administrado tendem a se sobressair no mercado, pois:
podem atender aos seus clientes de forma melhor e diferenciada a)
de seus concorrentes, potencializando vantagem competitiva.
necessariamente reduziro custos decorrentes da reutilizao de b)
insumos.
tendem a reduzir custos decorrentes de incentivos fscais atrela- c)
dos recuperao de insumos.
contaro com uma imagem institucional mais favorvel busca de d)
redues de custo.
304
Gesto de Logstica e Operaes
Gabar i t o
Administrao da produo e operaes
1. A, E, D, B, C
2. V, V, V, F
3.
Empresa/
Produto
Inputs
Processos de
transformao
Outputs
Peru temperado

Ave in natura Abate Peru temperado
Temperos Esvisceramento Subprodutos
Mat. embalagem Higienizao Servio distribuio
Mo-de-obra Embalagem Resduos
Projeto em gesto da produo em produtos e servios
1. c, a, d, e, b
2. 2, 4, 3, 1
3. Novas ideias, a competncia tcnica e a velocidade no desenvolvimen-
to de novos produtos, a capacidade de se disseminar rapidamente os
produtos no mercado, a competncia de se melhorar continuamente
os produtos oferecidos, a facilidade do projeto de processos em fun-
o da determinao dos produtos, a melhoria de qualidade, dentre
outros.
Projeto da rede de operaes produtivas
1. 4, 1, 2, 3
2. 2, 3, 4, 1
306
Gesto de Logstica e Operaes
3.
Aumentando-se a quantidade de pro-
duo com a mesma quantidade de
recursos (ou com menos recursos).
Devido a alteraes de processo decor-
rente de regulagem de temperatura do
forno (por ter passado de eltrico para
GLP), a produo de biscoitos na empre-
sa BISCOBOM cresceu 2% e a reduo de
sobras baixou dos anteriores 0,5% para
0,25%
Reduzindo-se a quantidade de recur-
sos utilizados, desde que mantida ou
aumentada a quantidade efetivamen-
te produzida.
Na mesma fbrica de biscoitos, devido
ao aproveitamento de aparas de massa
crua na reintegrao em novos lotes de
produo obteve-se um aumento da
produo na ordem de 1% por semana
sem aumento na quantidade de insu-
mos consumida.
Aumentando-se a quantidade de pro-
duo mesmo aumentando-se a quan-
tidade de recursos utilizados, desde
que a quantidade de recursos utiliza-
da seja menor quando comparada
quantidade efetivamente produzida.
Na BISCOBOM, a aquisio de um novo
forno passou a consumir 5% a mais
energia eltrica, porm, por ter maior
velocidade e temperatura, garante um
aumento de produo na ordem de 12%
comparado ao equipamento anterior-
mente utilizado.
Reduzindo-se a quantidade efetiva-
mente produzida, desde que a quan-
tidade de recursos seja tambm re-
duzida, mas numa proporo maior
quantidade produzida.
Diante de queda na demanda de produ-
tos da BISCOBOM, a empresa reduziu um
turno de trabalho (metade dos trabalha-
dores), porm, a reduo na produo
foi de apenas 45% (contra os 50% ini-
cialmente esperados), pois os melhores
empregados de ambos os turnos foram
preservados e integram o atual turno
nico.
Gesto de estoques
1. B
2. A
3. D
Gesto da qualidade
1. III, IV, V, II, I
2. Qualidade do projeto, capabilidade dos processos de produo, quali-
dade de conformidade, qualidade de atendimento ao cliente e cultura
de qualidade da empresa.
Gabarito
307
3. d, a, e, c, b
Gesto da capacidade
1. II, V, I, III, IV
2. III, I, IV, II
3. C
Gesto de compras e terceirizao
1. As sete etapas do ciclo de compra so: recebimento e anlise das requi-
sies de compra, seleo de fornecedores, negociao das condies
fnais do fornecimento, emisso da documentao visando formaliza-
o da compra, seguimento de compra ou follow-up, recebimento e
aceitao de mercadorias, liberao do processo de contas a pagar.
2. Os nove fatores so: habilidade tcnica, capacidade de fabricao,
confabilidade, servio ps-venda, localizao geogrfca, sade fnan-
ceira, condies comerciais, afnidade com valores dos clientes, aspec-
tos relacionados preservao ambiental e aes de responsabilidade
social.
Habilidade tcnica: consiste nas reconhecidas competncias, ou seja,
capacidade de determinado fornecedor efetivamente responder a
todas as demandas tcnicas por parte da organizao cliente. Est
fundamentada, em ltima instncia, racionalidade no emprego de
todos os recursos empresariais de maneira efcaz e sinrgica.
Exemplo prtico: fornecedor fabricante de fermento biolgico para
panifcao, h cinco anos sem apresentar problemas tcnicos, desen-
volveu um fermento especfco para atender necessidade especfca
do cliente com preo menor.
3. 4, 3, 2, 1.
Caractersticas das operaes em servios
1. V, F, V, F
308
Gesto de Logstica e Operaes
2. 2, 3, 1
3. B
Integrao das operaes logsticas
1. D
2. A
3. B
Recursos logsticos
1. V, F, V, F
2. B
3. A
Gesto da Logstica empresarial
1. 2, 3, 1, 5, 4
2. 2, 3, 1
3. 2, 3, 1
Logstica reversa
1. B
2. D
3. A
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