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Campus – Management OI

FUTURS CADRES MANAGERS

Les instruments opérationnels


du manager
Claude GÉNOT - Novembre 2009
Philosophie du module 2
 Encourager les stagiaires à devenir pleinement
acteurs de leur formation
 Leur faire ressentir l’importance du développement
de leur personne pour manager
 Les aider, avec des instruments de mesure
appropriés, à faire le point sur eux-mêmes et à se
construire un plan de développement
 Les doter d’instruments de management
opérationnels et les entraîner à leur maniement par
une pédagogie active
M2: Les instruments du
manager

Objectif général:
Aborder quelques uns des instruments les
plus usuels du management pour traiter les
situations individuelles et collectives en
précisant les conditions de leur mise en
œuvre
M2: Les instruments du
manager

Déclinaison de l’objectif général:


• Définir ce qu’est le leadership
• Expliciter les principes du management situationnel
• S’entraîner sur une série de situations individuelles
et collectives pour apprendre à les maîtriser
M2: Les instruments du
manager
Eléments de contenu:
• Les principes du management situationnel
• Visionnement commenté du film « Un homme de fer »
• Applications aux situations individuelles
 Pratique de la communication
 Pratique de l’entretien individuel
 Management par objectif
 Empowerment et pratique de la délégation
 Le coaching de ses subordonnés
• Applications aux situations collectives
 La conduite du changement
 Le management d’équipe (développé dans le module 3)
M2: Les instruments du
manager

Instruments pédagogiques:
• Exposés
• Questionnaires d’auto-évaluation
• Travail en petits groupes
• Film
• Fiches méthodologiques
• Evaluation de fin de module
Résultats attendus
 Avoir éclairé les participants sur les réalités du management et
sur les voies et moyens d’exercer efficacement une telle
responsabilité
 Avoir permis à chaque participant de visualiser ce que sont
aujourd’hui ses forces et ses faiblesses pour exercer une telle
responsabilité
 Avoir donné à chacun l’envie et les moyens de progresser dans
ses capacités managériales en l’aidant à découvrir des voies
adaptées qui lui soient propres
 Avoir mis les participants en capacité d’élaborer et de réaliser un
plan de développement de leurs compétences managériales
 Avoir doté les participants d’une instrumentation opérationnelle
leur permettant d’assumer sereinement des responsabilités de
management de première ligne
Séquence 1a

Les attentes personnelles de chacun


quant au module 2
Prenez 5 mn pour y réfléchir individuellement sur vos attentes
personnelles, puis nous les collationnerons pour les garder en
mémoire et évaluer leur niveau d’atteinte en fin de module
Séquence 1b

Rappel de nos règles de


fonctionnement:
Pour que notre travail soit fructueux, il nous faut établir un
certain nombre de règles et que chacun les respecte.
Il ne faut pas les vivre comme des contraintes imposées par
une autorité supérieure mais comme les conditions d’efficacité
du travail réalisé en commun.
Nos règles de fonctionnement
 Chacun a le droit de s’exprimer et le devoir de laisser les autres faire de
même.
 Chacun doit contribuer à faire avancer le groupe dans sa réflexion en
donnant le meilleur de lui-même.
 Il n’est pas besoin de s’aimer pour travailler ensemble mais il est
indispensable de se respecter mutuellement. Chacun doit s’efforcer de
travailler avec tous sans exclusive
 Ce qui se passe dans cette salle est la propriété des participants et nul
n’est autorisé à en faire état à l’extérieur
 Tout un chacun a le droit de poser des questions et d’obtenir des
réponses à condition qu’il participe à l’élaboration des réponses.
 Chacun doit cultiver une posture de modestie à l’égard de son
expérience et de ses convictions: personne ne détient la vérité à lui tout
seul.
 Le pédagogue est là pour vous accompagner dans votre travail, en
aucun cas pour vous juger.
Deux repères

« Une formation à vivre et non à suivre »

« L’expérience de chacun est le trésor de tous »

Grâce à quoi chacun


peut être acteur de sa formation
Séquence 2

Cadrage philosophique du module


Le système de développement de soi
dans une perspective professionnelle
PROJET
Identité
profonde

ACTIONS
BILAN Environnement
Auto-diagnostic Famille
Vous et les autres au service de
votre développement
VOUS LES AUTRES

Actions de type A Actions de type C


Recherche
d’infos
Infos sur moi Infos sur les autres

Actions de type B
Actions de type D
Offreur de
service
Agir sur moi Agir sur les autres
Actions de type A – Infos sur moi

 Feedback des autres (famille, professionnels,


organismes, …)
 Tests, questionnaires (personnels, professionnels)
 Analyse du feedback implicite
 Intuition
Actions de type B – Agir sur moi

 Prendre le temps, faire un break


 Lire
 Se tenir informé, se rapprocher d’autres personnes
(réseau)
 Essayer, se mettre en situation
 S’ouvrir à l’inconnu, à l’étrange
 Organiser son temps
 Bâtir l’argumentaire de sa présentation à autrui
Actions de type C – Infos sur les
autres
 Rechercher des infos auprès d’organismes
professionnels, de banques de données, …
 Prendre connaissance des comptes de l’entreprise
 Rechercher des points de vue sur les données
concurrentielles de l’entreprise
 Participer à des salons, des colloques, des
manifestations professionnelles
 Aller interviewer des personnes dont l’expérience
peut nous être utile ou nous ouvrir de nouvelles
perspectives
Actions de type D – Agir sur les
autres

 Provoquer des rencontres


 Construire sa communication
 Faire agir son réseau au bon moment
 Présenter des problèmes techniques ou autres que
l’on a résolus
 Eveiller l’intérêt
 Mettre en évidence sa valeur ajoutée
Séquence 3

L’apprentissage proposé
dans le module
Le métier de manager nous
confronte

 A des situations humaines


 A des enjeux de résultats
 A des choix d’action
 A la capacité de conduire correctement
l’action
C’est ce que nous allons illustrer tout au
long de ce module
Repérage de quelques éléments-clés
d’apprentissage
1. Toute réalité humaine est ambiguë. En
permanence, nous sommes conduits à
interpréter les signaux reçus.

Problème de la complexité des


situations et de notre « objectivité » à
l’égard de la situation.

Que pouvons-nous (devons-nous) faire pour


mieux percevoir la réalité ? L’objectiver ?
Repérage de quelques éléments-clés
d’apprentissage
2. Tout choix d’action repose sur l’image
mentale que nous nous construisons de la
situation.

Problème de représentation et de qualité


de la représentation de la situation.

Que pouvons-nous (devons-nous) faire pour


rapprocher nos images mentales de la réalité
vécue ?
Repérage de quelques éléments-clés
d’apprentissage
3. Aucune action sur la réalité humaine ne produit à
coup sûr le résultat souhaité.

Problème de la conception de l’action et de sa


conduite par le biais de nos comportements dans
l’action et des réactions qu’ils engendrent.

Au-delà du facteur « chance, comment accroître la


probabilité d’obtention du résultat souhaité ?

De quelles « grilles de lectures » pouvons-nous


nous doter pour augmenter nos chances de succès ?
Repérage de quelques éléments-clés
d’apprentissage
4. Pour échanger avec d’autres sur ou dans une
situation, nous devons utiliser le langage et
développer des comportements adéquats. Le sens des
mots présente des difficultés (de partage). Quant à
nos comportements, ils ne peuvent être durablement
que l’expression de notre moi profond.
Problème de sémantique et de langage commun.
Problème de gestion de la relation.
Problème de la capacité à improviser dans le ton juste.

Il ne dépend que de nous de clarifier le sens des mots et


de gérer la relation en restant nous-mêmes dans l’action.
Toute situation de management est
relative au manager qui l’a en charge
Toute situation de management est
unique
Toute situation de management est
évolutive dans le temps
Séquence 4

Attitudes et comportements
Attitudes et comportements

 Attitude: Inscrite dans la personne, c’est une


prédisposition à réagir d’une certaine façon à une
situation relationnelle. L’attitude est liée à notre
éducation, à notre système de valeur, à notre
histoire et plus globalement à notre personnalité.
Notre attitude se révèle plus ou moins pertinente
dans les situations que nous rencontrons.
Attitudes et comportements

 Comportement: c’est une manifestation


observable, verbale ou non verbale, par laquelle
nous réagissons à une situation relationnelle. Notre
comportement peut exprimer notre attitude
profonde mais, plus généralement, il sera
gouverné par notre intention dans la situation. La
maîtrise de nos comportements s’impose dès lors
que nous sommes conduits à manager des
personnes.
Attitudes et comportements
Etre conscient de nos attitudes d’une part,
maîtriser nos comportements de l’autre
constituent la première étape de notre
développement en tant que personne.

Travailler sur nos attitudes pour les mettre en


cohérence avec ce que nous voulons devenir et
développer la modulation de nos
comportements pour qu’ils soient en cohérence
avec les situations à gérer sont à la source de
notre développement en management.
Attitudes et comportements

Auto diagnostic
de vos attitudes spontanées

15 mn en individuel
30 mn en sous-groupes
30 mn en plénière
Dépendance

Solution
Décision

Evaluation
Jugement

Soutien
Aide

Enquête
Investigation

Interprétation
Diagnostic

Compréhension
Ecoute

-
+
-
Autonomie
Séquence 5

Qu’est-ce que la perception ?

Quelle est son importance en


management ?
La perception
« Nous percevons la réalité comme notre mémoire nous
prépare à la percevoir. […] Selon nos attentes, nos
prédictions et nos connaissances, nous ne percevons pas
la même chose. […] Nos attentes et nos intentions
constituent les semences de nos perceptions. […] Nos
perceptions sont donc des choix que nous effectuons plus
ou moins consciemment ou inconsciemment, et non des
faits objectifs. Bon nombre de difficultés de la
communication interpersonnelle proviennent de ce
phénomène des perceptions, à la fois très individualisées
et très partielles. En développant notre acuité sensorielle,
nous donnons à la réalité qui nous entoure plus de reliefs
et de nuances. »
KOURILSKY, F., Du désir au plaisir de changer, comprendre et provoquer le
changement, Edition Dunod, 2004
La perception

 L’homme perçoit le monde extérieur à travers ses 5


organes sensoriels: la vue, l’ouïe, le goût, l’odorat et
le toucher.
 Il ressent aussi dans son corps l’effet que produisent
ses perceptions: sensations corporelles (faim,
douleur), émotions (joie, peine, peur), sentiments
(plaisir, colère, amour).
 Il établit ainsi un double rapport avec le monde qui
l’entoure: un rapport de type physique et un rapport
de type psychologique.
La perception
 Les facteurs qui influencent nos perceptions:
• Une acuité sensorielle insuffisante ou un entraînement
insuffisant
• Une sélectivité plus ou moins consciente.
 Nous sélectionnons spontanément mais jamais sans
raison.
Cette sélection a pour origines:
• soit l’environnement (l’intensité, la dimension, le contraste,
la répétition, la familiarité ou la nouveauté)
• soit des facteurs internes à la personne (limites
physiologiques, l’habitude, nos apprentissages ou notre
formation, nos expériences de la vie, filtres).
La perception et interprétation
 Nous fonctionnons, sans nous en rendre compte, sur
un double postulat complètement faux:
• Tout le monde voit ce que nous voyons
• Nous avons un accès direct à la réalité
 De fait, pour les raisons évoquées, ce que nous
percevons n’est pas la réalité mais « notre réalité »
et elle n’est ni parfaitement neutre ni parfaitement
objective.
 Le développement de la personne consiste à réduire
ces 2 postulats le plus possible et à introduire de la
modestie dans notre perception.
La perception et interprétation

 Si notre perception est relative, celle des


autres l’est aussi.
 Dès lors, chacun ne voyant qu’une partie de
la « réalité », chacun peut s’enrichir de celle
des autres à condition qu’il entre dans une
relation constructive avec lui.
 Chacun se rapprochera ainsi d’une perception
du monde plus exacte.
Perception, représentation et action

 Il n’y a pas d’action sans perception mais la


perception ne suffit pas à commander
l’action.
 Entre la perception et l’action s’interpose la
représentation (mentale).
 La représentation est l’image que nous nous
construisons sur la base de nos perceptions
après les avoir interprétées.
Perception, représentation et action
 En d’autres termes, notre représentation
mentale est notre « théorie » de la situation
dans laquelle nous sommes impliqués.

 En conséquence, nous agissons sur la base de


nos représentations de la situation et non sur
celle de la réalité « objective ».

Le développement de la personne ne travaille


donc pas seulement sur les perceptions mais
aussi sur les interprétations et, en final, sur les
représentations mentales.
Analogie
La carte et le territoire.

 Pour être efficace pour un randonneur, la carte doit


rendre compte le plus exactement possible ce qu’est le
territoire mais, en aucun cas, elle est le territoire. Elle
n’en est que sa représentation c’est-à-dire l’image des
relations spatiales qui existent sur le terrain. Si cette
image est de mauvaise qualité, elle mettra le randonneur
en danger.

 Mutadis mutandis, nos représentations mentales étant la


carte de nos relations, si elles sont de mauvaise qualité,
nos relations vont en souffrir et si l’on est en situation de
manager nos résultats vont être médiocres ou mauvais.
Séquence 6

Qu’est-ce qu’une représentation mentale ?

Pourquoi est-elle décisive en management ?


La représentation mentale (1)

« La représentation mentale peut être considérée,


au sens large, comme une façon d’organiser notre
connaissance de la réalité. Une telle connaissance
s’élabore à partir de nos propres codes
d’interprétation, culturellement marqués. De ce
point de vue, le processus de représentation
introduit un caractère de différentiation dans les
logiques sociales et dans les traits individuels. »

FISHER G.N., Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Presse de


l’Université de Montréal, 1971
La représentation mentale (2)

« La représentation mentale est un processus


d’élaboration perspective et mentale de la réalité
qui transforme les objets sociaux (personnes,
contextes, situations) en catégories symboliques
(valeurs, croyances, idéologies). L’individu confère à
ces représentations mentales un statut cognitif
permettant d’appréhender les aspects de la vie
ordinaire par un recadrage de ses propres conduites
à l’intérieur des interactions sociales. »
FISHER G.N., Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Presses de
l’Université de Montréal. 1971
La représentation mentale (3)

«La représentation mentale est un système de


valeurs, de notions et de pratiques relatives à des
objets, des aspects ou des dimensions du milieu
social, qui permet non seulement la stabilisation
du cadre de vie des individus, mais qui constitue
également un instrument d’orientation de la
perception des situations futures et d’élaboration
des réponses.»

FISHER G.N., Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Presses de


l’Université de Montréal. 1971
La représentation mentale (4)

Dans son cadre de référence,


chacun a raison
et chacun a ses raisons
« Vous ne devez jamais entrer en désaccord
avec un homme quand vous êtes en face de
lui.
Passez derrière lui, regardez de la même façon
qu’il regarde, et vous verrez que les choses
paraissent différentes de ce qu’elles étaient
quand vous étiez en face de lui.
Regardez par-dessus son épaule et adoptez
son point de vue, revenez et mettez-vous en
face de lui, et vous aurez une façon de voir
différente »
Will ROGERS
« La tragédie de notre époque, la voici:
Ce n’est pas que les hommes sont pauvres,
tout le monde a sa part de pauvreté.
Ce n’est pas que les hommes sont méchants,
qui est bon ?
Ce n’est pas que les hommes sont ignorants,
qu’est-ce que la vérité ?
Non, c’est que les hommes connaissent si peu
des autres hommes »
WS.E.B. DUBOIS
« Nous sommes habitués à juger les autres
d’après nous.
Et, si nous les absolvons complaisamment de
nos défauts, nous les condamnons sévèrement
de ne pas avoir nos qualités »
BALZAC
« Juger, c’est de toute façon ne pas
comprendre puisque, si l’on comprenait,
on ne pourrait plus juger »
A. MALRAUX
Séquence 7

Repérage des situations


individuelles
les plus courantes
La communication

Pour le manager, c’est une:


 Activité des plus courantes
 Activité d’une grande importance
 Activité qui engendre immanquablement des
conséquences sur le subordonné lesquelles
peuvent être positives ou négatives
La communication

En conséquence, le manager doit être au


clair avec:
 Ce qu’il va dire
 Comment il va le dire
 Le moment au quel il va le dire
 Les conséquences potentielles de son propos
La communication

Deux catégories de principes à prendre


en compte:
• Ceux qui sont relatifs au contenu
• Ceux qui sont relatifs à l’expression
La communication

 Les principes relatifs au contenu:


• S’être approprié le message à transmettre
• Pouvoir adapter ce message aux personnes
auxquelles il est destiné
• Connaître l’objectif poursuivi en termes de résultats
attendus
• Créer les conditions de « feedback » permettant de
vérifier la bonne compréhension du message par les
personnes auxquelles il est destiné
La communication
 Les principes relatifs à l’expression:
• Adhérer à ce que l’on veut dire
• Parler lentement et employer des phrases courtes
• Regarder son interlocuteur
• Annoncer ce que l’on va dire
• Marquer des moments de silence entre les messages
• Accepter de faire face aux objections que peut
provoquer la communication de la part de la
personne à laquelle elle s’adresse
• Être bref et ne pas dépasser 20 minutes pour une
transmission d’information
La communication

Exercice d’application

Analyse d’une communication

En sous-groupe de 5 personnes (10 mn)


En plénière (15 mn)
La communication

Conditions à réunir et élaboration


d’une structure de communication
La communication

 Chaque collaborateur a besoin de faire


régulièrement le point avec son manager sur
l’activité qu’il réalise
 L’ensemble des collaborateurs a également
besoin de mesurer leur contribution collective
à la performance de l’entreprise
La communication

 Conditions à réunir:
• Disposer du temps nécessaire
• Intervenir dans un climat serein
La communication
Structure de communication:
• Privilégier l’entretien d’appréciation comme un moment
important au cours du quel le manager et son collaborateur
pourront échanger sur l’action réalisée et à réaliser.
• Instituer mensuellement, trimestriellement (à voir selon la
nature de l’activité) des rencontres collectives où le
manager partagera des informations concernant l’entreprise.
• Créer, au sein du service, une réunion hebdomadaire dont
les objectifs sont de faire le point sur l’activité en cours, sur
celle qui est à venir et en employant des méthodes
structurées (voir les techniques qualités totales)
• Inviter chaque collaborateur à faire remonter régulièrement
à son manager les faits qu’il juge « marquants » et
susceptibles d’intéresser l’ensemble de l’équipe
La communication
 En conclusion
• La communication est efficace si le manager et son
collaborateur interprètent le message de la même
façon.
• Elle est efficiente si les messages sont transmis à
moindre coût.
• Les caractéristiques personnelles du manager sont les
facteurs premiers de la qualité de la communication
• La création d’un environnement favorable à la
communication est de la responsabilité du manager.
Les situations managériales les
plus courantes
 La communication
 Donner le feedback
 L’entretien improvisé autour de la machine à café
 L’entretien d’embauche
 L’entretien de formation
 La fixation d’objectif
 L’entretien d’appréciation
 L’entretien d’aide et de conseil
 Les entretiens de recadrage (*)
 Le co-conseil (*)
Séquence 7 bis

Entraînement sur quelques


situations concrètes
Parmi les 8 premières situations d’entretien qui
viennent d’être répertoriées, choisissez-en 3 sur
lesquelles la majorité du groupe désire plus
particulièrement travailler. (5 mn)

Par groupe de 5 personnes, en vous inspirant de


situations vécues, rédigez le scénario (pas le script) de
chacune de ces 3 situations en 15 lignes (1 scénario
par groupe) en précisant le contenu du rôle du
manager et celui du subordonné. (15 mn)

Puis, formez 3 binômes (hors de ceux qui ont écrit le


scénario de la situation). Ils vont jouer le scénario.
(3 fois 10 mn, chaque simulation étant suivi d’un debriefing collectif de
10 mn)
L’entretien d’embauche

 Accueillir le candidat :
• Lui dire qui l’on est
• Lui préciser l’objectif de l’entretien
• Lui présenter la manière dont on va procéder

 Faire s’exprimer le candidat sur :


• Ce qu’il fait
• Ce qu’il recherche
L’entretien d’embauche

 Informer le candidat sur :


• La nature du poste à pourvoir
• Les caractéristiques de l’entreprise

 Analyser avec le candidat ce qui, dans


ce qu’il recherche, est :
• Soit compatible avec ce qui lui est proposé
• Soit incompatible avec ce qui lui est proposé
L’entretien d’embauche

 Informer le candidat sur :


• La nature du poste à pourvoir
• Les caractéristiques de l’entreprise

 Faire s’exprimer le candidat sur :


• Ce qu’il fait
• Ce qu’il recherche
L’entretien d’embauche

 Conclure l’entretien en précisant


la manière dont la réponse lui
sera donnée
L’entretien d’embauche

 Informer le candidat sur :


• La nature du poste à pourvoir
• Les caractéristiques de l’entreprise

 Faire s’exprimer le candidat sur :


• Ce qu’il fait
• Ce qu’il recherche
L’entretien d’accueil

 Se présenter au nouvel embauché :


• Lui dire qui l’on est
• Lui préciser le lien hiérarchique qui nous lie à lui
• Lui situer l’objectif de l’entretien
 Faire s’exprimer le nouvel embauché
sur :
• Ce qu’il souhaite savoir à propos de son travail,
de l’atelier ou du service, de l’entreprise
• Ce dont il a besoin dans l’immédiat
L’entretien d’accueil

 Répondre à ses attentes et compléter en


l’informant sur :
• Les règles essentielles de sécurité
• Les points clés du règlement intérieur
• Les usages propres à l’atelier ou au service
 Fixer les modalités des rencontres
ultérieures :
• Préciser les prochains rendez-vous pendant la
période d’essai
• Déterminer ce qu’on attend de lui pendant cette
période
L’entretien d’accueil

 Le présenter à ses collègues et lui


faire visiter son cadre de travail
L’entretien de mutation

 Se présenter :
• Lui dire qui l’on est
• Lui préciser le lien hiérarchique qui nous lie à lui
• Lui situer l’objectif de l’entretien

 Faire s’exprimer le muté sur :


• Ce qu’il pense de sa mutation
• Ce qu’il a déjà fait dans l’entreprise
• Ce dont il a besoin dans l’immédiat
L’entretien de mutation

 Répondre à ses attentes et compléter en


l’informant sur :
• Ce qu’il aura à faire dans l’atelier ou le service
• Les règles essentielles de sécurité propres à son
travail
• Les usages spécifiques à l’atelier ou au service
 Fixer les modalités des rencontres
ultérieures et déterminer le prochain
rendez-vous
L’entretien de mutation

 Le présenter à ses nouveaux


collègues et lui faire visiter son
cadre de travail

(Préalablement à cet entretien, aller voir son


ancien chef pour s’entendre sur le motif de la
mutation)
L’entretien de formation
 Accueillir votre collaborateur et le
mettre à l’aise  :
• Définir le pourquoi et le sens de la tâche à
réaliser
• Annoncer le plan que l’on va suivre pour lui
permettre de l’accomplir
 Faire s’exprimer votre collaborateur
sur :
• Ce qu’il connaît de la tâche proposée
• Comment il s’y prendrait pour l’accomplir
L’entretien de formation

 Rectifier et compléter ce qu’il vous a dit


en :
• Situant les différentes phases de l’opération à
réaliser
• Soulignant les points clés de l’opération

 Le faire réagir sur l’ensemble des


instructions en :
• Lui demandant de redire ce qu’il doit faire
• L’invitant à poser les questions qu’il souhaite
L’entretien de formation

 Compléter son information et lui


préciser qu’on reste à sa
disposition

(Il est souhaitable de l’accompagner lors de sa


première expérimentation de manière à pouvoir
compléter l’instruction en fonction des questions qui se
poseraient à ce moment là)
L’entretien d’appréciation
 Accueillir votre collaborateur puis lui
rappeler l’objectif de cet entretien :
 Faire s’exprimer votre collaborateur
sur :
• Ce qu’il pense de son activité : ce qui, à ses
yeux, va et ce qui ne va pas
• Ce qu’il compte faire pour améliorer ce qui ne va
pas
• Ce qu’il souhaite pour son travail et pour lui
L’entretien d’appréciation
 Compléter son auto-critique en :
• Lui exprimant les points sur lesquels vous souhaitez qu’il
s’explique
• Lui précisant ce qui depuis le précédent entretien a évolué
et/ou a régressé

 Élaborer avec votre collaborateur :


• Les remèdes à apporter pour solutionner les problèmes
évoqués par votre collaborateur et par vous
• Les objectifs pour la période à venir

(Préalablement à cet entretien, il est souhaitable que, de part


et d’autre, on se prépare en faisant le point sur son
activité)
L’entretien d’aide et de conseil

 Accueillir votre collaborateur :


• Lui manifester votre disponibilité
• L’encourager à s’exprimer

 Faire s’exprimer votre collaborateur en :


• L’écoutant
• Reformulant ce qu’il vient de dire sans donner
votre point de vue
• Lui posant des questions liées à ce qu’il dit et
ouvertes pour qu’il puisse poursuivre librement
L’entretien d’aide et de conseil

 Selon la nature du problème,


intervenir  :
• Soit en recherchant avec lui des solutions
• Soit en l’aidant à analyser son problème

 Lui proposer un prochain entretien s’il le


souhaite.
En conclusion

Pour chacun de ces entretiens dont les


objectifs sont différents, nous constatons
que la manière de les gérer fait appel chez
le manager, dans un premier temps, à
l’expression de deux attitudes
fondamentales : l’écoute et l’investigation.
En conclusion

Le souci d’être efficace, bien légitime, pour


le manager peut parfois le conduire à
adopter trop rapidement des attitudes
visant à diagnostiquer, à évaluer ou
solutionner les problèmes auxquels il est
confronté, avant d’avoir pris le temps de
bien les identifier.
En conclusion
 Afin d’entrer dans une dynamique de progrès,
nous invitons le manager à l’issue des situations
individuelles qu’il est amené à vivre, à prendre
le temps de se poser ces quelques questions :

• Ai-je bien compris le problème posé ?


• Quels ont été mes attitudes et comportements ?
• Dans quel état d’esprit mon interlocuteur est-il à
l’issue de l’entretien ?
• Le problème posé a-t-il évolué positivement ?
• Quel pronostic puis-je faire sur la qualité de la relation
à venir avec mon interlocuteur ?
Séquence 8

Qu’est-ce que la compétence ?


La compétence

Très différente de la connaissance,


la compétence peut se définir
comme la capacité à sélectionner,
intégrer, combiner différents savoir
afin de les mobiliser pour maîtriser
des situations professionnelles.
La compétence
La compétence intègre un ensemble de savoir,
de savoir-faire et de comportements, tels que
les suivants:
• Les savoirs théoriques
• Les savoirs procéduraux
• Les savoir-faire procéduraux
• Les savoir-faire expérientiels
• Les savoir-faire sociaux
• Les savoir-faire cognitifs
Le savoir théorique

 Il vise à comprendre un phénomène, un objet, une


situation, une organisation, un processus...
 Il sert à en décrire et à en expliquer les
composantes ou la structure, à en saisir les lois de
fonctionnement ou de transformation.
 On peut y trouver des concepts, des schémas
assimilateurs, des connaissances organisationnelles,
des savoirs sur des produits ou des groupes sociaux.
Le savoir procédural
 Ce savoir vise à prescrire « comment il faut faire ».
 Il permet de disposer de règles pour agir.
 Ce savoir opératif décrit des procédures, des méthodes,
des modes opératoires.
 C'est le savoir des manuels, des guides pratiques, des
modes d'emploi.
 Ces connaissances peuvent être enrichies par l'action
mais sont acquises par des systèmes formels d'éducation
et de formation.
 Exemples:
• Techniques d'entretien d'appréciation.
• Règles et normes de sécurité.
Le savoir-faire procédural

 L'entraînement est nécessaire pour passer du savoir


procédural au savoir-faire procédural.
 Exemples:
• Savoir utiliser un terminal informatique.
• Savoir rédiger des procédures.
• Savoir conduire une réunion d'étude de problèmes.
Le savoir-faire expérientiel
 C'est le savoir issu de l'action.
 Il comprend les leçons tirées de l'expérience
pratique.
 Il prend en compte ce que néglige la théorie.
 C'est le savoir qui permet de percevoir les signaux
faibles.
 C'est un savoir qui souvent fait appel à une
mobilisation du savoir du corps et des sens.

(L'intelligence pratique est souvent une intelligence du corps)


Le savoir-faire social
 Ensemble des dispositions acquises, manières d'être
ou de faire. C'est ce qu'on peut appeler le « sens du
jeu ». Le savoir-être requis est celui qui est estimé
adapté à un environnement particulier.
 Exemples:
• Implication dans le projet d'entreprise.
• Capacité de résistance au stress.
• Capacité d'écoute.
• Capacité de négociation.
• Respect du client.
Le savoir-faire cognitif
 Ces savoir-faire correspondent à des opérations
intellectuelles nécessaires à la formulation, à
l'analyse et à la résolution de problèmes, à la
conception et à la réalisation de projets, à la prise de
décision, à la création ou à l'invention.
 Exemples:
• Enumérer, classer, comparer, décrire, expliquer,
repérer des contradictions....
• Production de nouvelles formes.
• Raisonnement analogique.
• Capacité de synthèse.
Rapport aux autres Organisation du travail

Estime de soi

Besoin de reconnaissance

Axe émotionnel / Dimension affective Axe intellectuel / rationalité individuelle


Reconnaissance de la valeur individuelle : Reconnaissance de la valeur du travail et
dignité et respectabilité des idées

Capacité à exprimer et à ressentir des Mise en œuvre de principes de logique


émotions

Sens au travail
- Formation d’un groupe
- Construction du lien social
- Qualité de la vie en groupe Identification au
travail

Implication

Dimension collective Identité collective Développement


Dimension individuelle des compétences
Séquence 9

Qu’est-ce que le leadership ?


Définition

Le leadership est un processus


d’influence par lequel quelqu’un fait
accomplir de bon gré à une personne
ce qu’elle n’aurait pas accompli
spontanément
Que fait un leader ?
 « le leader définit une orientation et élabore une vision
pour l'avenir, parfois même l'avenir lointain, ainsi que
les stratégies susceptibles de produire les
changements requis pour la réaliser.
 Il s'attire des collaborateurs et tisse des alliances en
communiquant l'orientation choisie à ceux dont le
concours lui sera précieux pour qu'ils comprennent la
vision et œuvrent à sa réalisation;
 Il stimule, mobilise son personnel et maintient le train
sur les rails en dépit des obstacles rencontrés ‑
manque de moyens, prérogatives hiérarchiques, luttes
d 'influence ‑ en faisant appel aux besoins, aux valeurs
et aux sentiments fondamentaux, et pourtant
rarement satisfaits, des individus.
Que fait un leader ?

 Le leadership est le fruit d’une


transaction dynamique entre le leader
et les followers.
 Le leader tire sa légitimité de la
confiance que lui accordent ses
subordonnés et du rôle qu’il joue au
sein du groupe.
Que fait un leader ?

« Le leader charismatique influence non


seulement par ses qualités personnelles, mais
aussi par sa façon d'articuler la mission de son
organisation. Il sert d'inspiration aux membres
de son groupe et suscite chez eux un
dépassement personnel. »

HOUSE
Caractéristiques du leader

« Les leaders se différencient par leur capacité à


varier leur style de leadership selon les situations.
Certains leaders semblent être limités à un seul
style alors que d’autres modifient leurs
comportements avec plus de facilité. Les leaders
flexibles ont le potentiel pour être efficaces dans
de nombreuses situations. »
HERSEY P., BLANCHARD K.H., JOHNSON D.E., Management of Organizational
Behavior : utilizing human resources, Prentice Hall, 1996, p 299
Capacité d’adaptation du leader et
développement du collaborateur

La personnalité du leader est au centre


de son efficacité managériale car ce sont
ses ressources personnelles qui lui
permettent de faire évoluer les autres 
« Aujourd’hui, l’autorité d’un responsable se mesure moins
à la domination qu’il exerce qu’à sa capacité d’influencer des
comportements de coopération. Cela passe par son aptitude
à communiquer : elle requiert à la fois des qualités de
souplesse sur les moyens, de directivité sur l’objectif et
surtout de maîtrise de soi-même. »
« Managers, coachs et thérapeutes exercent des métiers où
leur personnalité propre est leur instrument de travail par
excellence ; nous signifions par-là que leur efficacité repose
essentiellement sur leur aptitude à utiliser leurs ressources
personnelles pour développer celles de leurs
interlocuteurs. »
KOURILSKY F., Du désir au plaisir de changer, comprendre et provoquer le
changement, Edition Dunod, 2004, p305
« Il est impossible de vouloir changer les autres en
restant soi-même rigide. Pour atteindre un objectif, il y a
toujours plusieurs itinéraires. Si nous voulons avancer, il
faut savoir aussi parfois reculer ou prendre des chemins
de traverse lorsque des résistances se manifestent, afin
de provoquer des comportements plus adéquats chez nos
interlocuteurs. Ces qualités de flexibilité évoquent celles
du serrurier qui essaie tantôt une clé, tantôt une autre,
sans forcer, jusqu’au moment où la porte pourra s’ouvrir.
En fait, la souplesse confère plus de solidité et d’autorité,
elle évite la cassure et permet de se plier pour mieux se
redresser.»
Comment développer son leadership ?

Exercice en sous-groupes de 4 ou 5
personnes

Durée:
15 mn pour dresser une liste
15 mn pour évaluer chaque personne
Comment développer son leadership ?

Plusieurs voies sont possibles et


complémentaires :
• Identifier ses propres caractéristiques et voir en
quoi elles sont propices à l’expression d’un
leadership.
• Apprécier les manières dont on peut influencer
les situations et les personnes concernées
• Repérer les zones possibles de développement de
personnes qui peuvent contribuer à l’exercice
d’un leadership efficace.
Comment développer son leadership ?
L’art du leadership

« Pour devenir un artiste, il faut du talent. Mais un artiste ne


peut exercer son talent s'il ne l'a pas préalablement
développé: rares sont ceux qui se révèlent des artistes
accomplis en jouant leur première note ou en donnant leur
premier coup de pinceau.
Il en est de même du leadership. Bien que certains pensent
encore que l'on naît leader et qu'il existe peu de leaders
naturels, il semble bien que les traits distinctifs associés au
leadership sont multiples et que le talent de leader se répartit
dans la population selon une courbe normale.
Il y a très peu de personnes qui n'ont aucun talent pour diriger
les gens, tout comme il y a très peu de personnes qui ont, dès
le début de leur carrière, tout le savoir‑faire nécessaire pour
diriger les gens.
Séquence 10

Le leadership situationnel
Quelques repères historiques

 L’apparition du mot leadership

 Le développement des premières recherches

 L’accélération de l’après-guerre

 L’émergence de la préoccupation
contingente
Les 3 étapes-clé

 Les années 40/50: Tannenbaum & Schmidt

 Les années 60: Blake & Mouton

 Les années 70: Hersey & Blanchard


R. Tannenbaum & W. Schmidt

 Deux postures opposées, exclusives


l’une de l’autre:
- Style autocratique
- Style démocratique

Autorité du supérieur
Autocratique
Démocratique
Liberté d’action du subordonné
R. Blake & J. Mouton

Leurs sources sont au nombre de deux:


 L’approche par l’organisation (Taylor, Mayo, …)

 L’approche psycho-sociologique (Lewin, Lippitt,


White, …)
R. Blake & J. Mouton

 « Autorité » n’est pas antinomique de


« prise en compte des personnes »

 Si idéal il y a, c’est de combiner les deux

 Reste à savoir quel est le bon dosage de la


combinaison des deux
R. Blake & J. Mouton
La managerial Grid

Attention portée aux


employés 9, 9
9

5, 5

1 Attention portée à la
1 9 production
R. Blake & J. Mouton

En raison de leur parti pris


épistémologique, les auteurs
préconisent le style 9, 9.
Ils le considèrent comme le seul
vraiment efficace. A défaut, le bon
compromis est le style 5, 5.
R. Blake & J. Mouton

L’observation empirique montre que:


 Le style 9, 9 n’est pas toujours pertinent tant s’en
faut

 Le style 5, 5 n’est pas à proprement parler un


compromis

 Sur l’ensemble de la grille, on trouve des styles


efficaces et leur efficacité tient à tout autre chose
qu’à une affaire de dosage
R. Blake & J. Mouton

Deux conclusions inquiétantes:


• Il existe un bon style de management
(« modèle déposé »)

• Le style est enraciné dans la personnalité


même du manager (on naît manager)
Une nouvelle perspective
émerge

 Le style n’est pas le pur produit du


caractère ou de la personnalité

 Il est aussi le fruit d’une adaptation


à ce que commande la situation
R. Hersey & K. Blanchard

 En terme d’efficacité, il n’y a pas de style


idéal dans l’absolu

 Le style de leadership n’est efficace que


parce que:
- il est adapté à la situation
- et que le manager sait le mettre en œuvre
R. Hersey & K. Blanchard

Ils redéfinissent les deux dimensions


de la grille managériale
 La tâche devient l’organisation

 L’attention portée au subordonné


devient la gestion de la relation
R. Hersey & K. Blanchard

L’organisation La gestion de la relation


 Organisation du travail  Information, communication
et explication, négociation
 Définition des tâches et
responsabilités  Écoute attentive des
 Fixation des objectifs collaborateurs
 Prise en compte de leurs
 Normes d’exécution du
attentes et de leurs souhaits
travail et de qualité
 Coordination et planification
 Attention portée aux
des activités problèmes qu’ils rencontrent,
aide voire conseil
 Contrôle de l’exécution
 Bienveillance, confiance et
crédit d’intention
R. Hersey & K. Blanchard
Attention portée
aux relations 10

O- R+ O+ R +

O- R- O+ R-

Attention portée à
0
0 10 l’organisation
R. Hersey & K. Blanchard
R+

O+ R+ O- R+
O+ O-
O+ R- O- R-

R-
R. Hersey & K. Blanchard
R+

EXPLICATIF CONCERTATIF
M2 M3
O+ O-
M1 M4
DIRECTIF DÉLÉGATIF

R-
R. Hersey & K. Blanchard

Le leadership directif

(cf. fiche papier)


R. Hersey & K. Blanchard

Le leadership explicatif

(cf. fiche papier)


R. Hersey & K. Blanchard

Le leadership concertatif

(cf. fiche papier)


R. Hersey & K. Blanchard

Le leadership délégatif

(cf. fiche papier)


R. Hersey & K. Blanchard
R. Hersey & K. Blanchard
Le style de leadership pertinent est celui qui
est en adéquation avec la situation

Personne du
manager

SITUATION
Paramètres de
Maturité du
l’ici et
collaborateur
maintenant
R. Hersey & K. Blanchard

 La personne du manager:
• Sa compétence
• Son expérience
• Son équation personnelle (éthique,
valeurs, stabilité émotionnelle, résistance
au stress, équilibre affectif, …)
• Ses priorités
R. Hersey & K. Blanchard

 La personne du subordonné:
• Sa compétence pour la tâche
• Son expérience
• Sa motivation et ses attentes
• Son équation personnelle (envie de
progresser, lucidité, résistance au stress,
besoin affectif, …)
R. Hersey & K. Blanchard

 Les paramètres de l’ici et maintenant:


• La culture de l’entreprise
• Ses règles de fonctionnement
• Dangerosité de l’instant
• Urgence du problème
• Lancement d’un projet
• Tâche hautement professionnelle
• Situation exigeant recadrage ou accompagnement
• Situation exigeant ajustement mutuel ou cohésion
• …
R. Hersey & K. Blanchard

Sous condition de lucidité


R. Hersey & K. Blanchard
R+
Ne sait pas bien faire Sait faire
Ne veut pas vraiment Veut à certaines conditions

A2 A3

O+ O-
A1 A4
Ne sait pas faire Sait très bien faire
Ne veut pas faire Très investi dans l’entreprise

R-
R. Hersey & K. Blanchard
R. Hersey & K. Blanchard
R. Hersey & K. Blanchard
R. Hersey & K. Blanchard
R. Hersey & K. Blanchard
Autonomie et individualisme

Où se niche la perversité ?
L’autonomie ce n’est pas l’indépendance,
c’est-à-dire le refus de l’autre.

A la différence de l’indépendance,
l’autonomie permet l’interdépendance
L’autonomie

 L’autonomie est le degré de latitude


reconnu au collaborateur pour organiser
son travail et le réaliser à sa manière.
 L’autonomie permet au collaborateur de se
sentir responsable de ce qu’il fait et des
résultats qu’il obtient.
 L’autonomie engendre une réaction
affective et comportementale positive à
l’égard du travail.
La quête de l’autonomie dans
l’entreprise, c’est …

 La reconnaissance de l’importance du travail


dans la vie: on y passe beaucoup de temps, on y
noue des relations. Le travail est une source
d’identité: il doit avoir du sens.
 La reconnaissance de l’importance de la vie hors
travail: l’autonomie provient aussi de la somme
des expériences et des relations extérieures au
monde de l’entreprise.
La quête de l’autonomie dans
l’entreprise, c’est …
 La conviction que la valeur professionnelle est fondée sur
la polyvalence et la capacité à cumuler de l’expérience à
partir de situations variées. Cette expérience permettra
d’être prêt à affronter des situations nouvelles, connues
ou inconnues.
 Le désir de faire un travail dans lequel on puisse investir
une partie de soi-même parce qu’il permet:
• De progresser en compétence
• De mettre en valeur ses idées, ses projets.
• De faire des choix: d’horaires, d’activités, de lieu, de rythme, de
méthodes, …
• D’être en forme, de prendre plaisir à ce que l’on fait.
La quête de l’autonomie dans
l’entreprise, c’est …

 Le désir d’être reconnu et respecté pour ce que


l’on est et pour ce que l’on fait.
 Le désir que les responsables de l’entreprise à
tous les niveaux, et notamment le manager
direct, aident à la réalisation des points
précédents.
L’individualisme dans l’entreprise,
c’est …

 Le désengagement ou le refus d’y investir une


partie de soi-même: « le travail, c’est fait pour
gagner de l’argent, la vraie vie est ailleurs ... »
 Le carriérisme ou la gestion de sa propre image
et de son avenir à moyen et long terme, le plus
souvent au détriment de celui des autres: « Ici,
c’est chacun pour soi, et que le meilleur gagne,
… ».
L’individualisme dans l’entreprise,
c’est …
 Les alliances stratégiques ou la création de réseaux de
réciprocité et d’influence. Ces alliances fournissent des
recommandations, permettent d’échanger des
informations, de propager des rumeurs, etc.: « c’est
autour d’une table (de restaurant) que les affaires
sérieuses se traitent ».
 Les autres au service de soi ou l’art, pour un manager, de
tirer parti des réussites de ses collaborateurs ou collègues
pour se mettre personnellement en valeur. Ce
comportement est souvent identifié comme
particulièrement manipulateur; « Il tire toujours la
couverture à lui ».
Comment utiliser le L.S. ?
A quoi vous fait penser cette figure
géométrique ?
R. Hersey & K. Blanchard
La boussole du management

NON
NÉGOCIABLE NÉGOCIABLE
Comment utiliser le L. S. ?

Dans l’incertitude se positionner au nord


Mettre en confiance
Enchaîner les questions pour repérer où est le
collaborateur
Vérifier trois fois la position du collaborateur
Prendre position sur un style
Agir de façon cohérente
Observer les résultats
Calibrer les objectifs individuels
Niveau d’autonomie du Réponse du manager à son
collaborateur collaborateur
A1 M1
Vous lui dites quels
sont ses objectifs
pour la période à
venir. C’est vous qui
les définissez
Calibrer les objectifs individuels
Niveau d’autonomie du Réponse du manager à son
collaborateur collaborateur
A2 M2
Vous définissez les
objectifs de votre
collaborateur, vous les
lui présentez en lui
donnant des explications
et en précisant vos
intentions. Vous écoutez
ses réactions.
Calibrer les objectifs individuels
Niveau d’autonomie du Réponse du manager à son
collaborateur collaborateur
A3 M3
Vous vous concertez
avec votre
collaborateur pour fixer
ses objectifs. Vous
prenez en compte ses
objections.
Calibrer les objectifs individuels
Niveau d’autonomie du Réponse du manager à son
collaborateur collaborateur
A4 M4
Votre collaborateur
fixe lui-même ses
objectifs et vous en
informe. Vous
évaluez avec lui les
résultats.
Le leadership situationnel

Projection du film
« Un homme de fer »
Henry KING
Un Homme de fer
 En 1942, en Angleterre, sur une base
américaine. Le groupe de bombardiers
américains 918 …
 La férocité des combats aériens contre
l’armée allemande a affecté
profondément le moral des aviateurs.
 La situation est devenue critique au
point de remettre en cause l’issue de la
guerre.
Un Homme de fer
 Les principaux personnages:
• Général PRITCHARD, commandant de l’ensemble des
groupes de bombardiers basés en Angleterre
• Général Franck SAVAGE, adjoint de PRITCHARD
• Colonel Keith DAVENPORT, commandant du Groupe
318
• Colonel BEN GATELY, commandant en second de la
base
• Commandant STOVALL, Officier administratif de la base
• Toubib (officier)
• Colonel COBB
• BISHOP, pilote, porte parole des pilotes
QUELQUES SUGGESTIONS

Comportements organisationnels
qui aideront les collaborateurs
 Définition claire des missions et des enjeux
 Définition conjointe des objectifs
 Ajustement autant que nécessaire des modes opératoires
et des procédures
 Évaluation régulière des performances et des résultats
 Prise de décision à chaque fois que c’est nécessaire
 Coordination des activités
QUELQUES SUGGESTIONS

Comportements relationnels
qui aideront les collaborateurs
 Écouter, reformuler, susciter le feedback
 Poser des questions sur les faits, les intentions, les
ressentis
 Chercher à comprendre l’autre et lui dire ce que l’on a
compris
 Encourager l’expression, les essais
 Valoriser les réussites, faire réfléchir sur les erreurs ou les
échecs
 S’affirmer tout en permettant à l’autre exister
Applications quotidiennes

 Fixation des objectifs


 Recadrage d’un collaborateur
 Évaluation des performances
 Lancement d’un projet
 Relance de la motivation
 Développement de la cohésion
 Pilotage au quotidien
…
Synthèse

Le leadership situationnel repose sur la


capacité des leaders à s’adapter à la
maturité des collaborateurs différents.
De ce fait, il repose sur une philosophie
humaniste qui porte des valeurs
précises.
4 choses à retenir
1. L’efficacité d’un manager passe par le
développement des personnes dont il a la
responsabilité.
2. L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné,
le ou les styles que commande la situation.
3. L’efficacité consiste à évaluer en permanence
l’autonomie des personnes et des groupes.
4. Le rôle du manager est de créer des conditions
propices au développement de cette autonomie
dans le cadre de projets individuels ou de groupe.
« L’excellence dans le domaine du management n’est
pas d’occuper une position absolue, liée au fait
d’appliquer un modèle qui serait meilleur que les
autres (one best way), mais bien un état relatif et
fluctuant, lié à la capacité à adapter son comportement
en fonction du niveau de maturité de ses
collaborateurs, c’est-à-dire essentiellement de leur
niveau de compétences et de leur degré de motivation
pour réaliser une activité donnée. »
HERSEY P., BLANCHARD K., Management of Organizational Behavior, Prentice Hall
Editors, 1972
« La stabilité émotionnelle fait référence à la capacité
de maintenir et ramener le calme et la réflexion lors de
situations difficiles, stressantes ou encore incertaines.
Ainsi, la stabilité émotionnelle se révèle être un
élément de prédiction de la performance liée à la
capacité d’adaptation. De plus, la stabilité émotionnelle
est d’autant plus importante dans certaines situations
telles que le travail d’équipe, la capacité à diriger, et
enfin la confrontation à des comportements
irresponsables. »
PULAKOS E.D., SCHMITT N., DORSEY D.W., ARAD S., HEDGE J.W. et BORMAN
W.C., « Predicting adaptive performance : further tests of a model of
adaptability », in Human Performance, 15, Issue 4, 2002
Qualités du leader
- Souplesse / flexibilité
- Stabilité émotionnelle
- Ouverture d’esprit Leadership Capacité
situationnel d’adaptation

Solidité du leader

Développement
des ressources du
collaborateur Modification des
comportements Efficacité
individuels
Le leadership transformationnel
Le leader transformationnel accroît le niveau de
confiance de son collaborateur en lui montrant
qu’il s’intéresse à ses besoins, qu’il tient ses
engagements en démontrant sa capacité et sa
persévérance dans l’accomplissement de la vision
et en donnant la primauté aux intérêts du groupe
sur ses intérêts personnels. Cela le rend
fédérateur.
En étant un modèle, le manager transformationnel
n’en est que plus admiré, plus respecté et plus
digne de confiance au fil du temps.
Le leadership transactionnel
A l’inverse, le leader transactionnel obtient de ses
collaborateurs ce que l’on peut qualifier de
confiance conditionnelle dans le cadre de contrats
et d’échanges fiables. Et pour cause, il n’obtient
pas une identification de son collaborateur à son
entreprise.
Tant que le leader transactionnel reconnaît les
performances de son collaborateur et les
récompense de façon satisfaisante, il conserve la
confiance de son collaborateur.
Leadership Empowerment
transformationnel
Aptitude à appréhender Prise en
les besoins et les considération
comportements des individuelle
collaborateurs

Elévation des besoins Confiance en eux


individuels à un niveau des collaborateurs
supérieur de la
pyramide de MASLOW
Prise de
responsabilités

Contribution individuelle Contribution individuelle


initiale supplémentaire
Développement des
collaborateurs
Potentiel maximal du
collaborateur
Performance
attendue
Légende : Niveau de performance élevé
BASS et AVOLIO
EDEN et AVOLIO
BURNS
KARK, SHAMIR et CHEN
Le développement de la confiance
« Pour être un leader crédible, il faut avant tout
clarifier ses propres valeurs, celles avec lesquelles ont
choisit de bâtir sa vie. Les valeurs guident nos
sentiments, ce que l’on dit, ce que l’on pense, notre
processus de décision, notre manière d’agir. Une fois
en harmonie avec ses valeurs, on peut les traduire
sous la forme d’un guide de principes qui peut être
communiqué aux personnes que l’on souhaite diriger.
Mais une philosophie de leadership ne suffit pas. Il faut
avoir la capacité de tenir ses promesses. »

Kouzes, J.M., Posner B.Z., Credibility : How leaders gain and lose it, Why people
demand it, Jossey-Bass 1993
« Diriger des hommes, c’est leur donner toute notre
confiance. C’est être intimement convaincu qu’ils voudront
et pourront réussir la mission qui est la leur, même s’ils ne
sont pas pour autant des êtres d’exception. C’est un acte
de foi vis-à-vis de cette collectivité que représente le
personnel de l’entreprise mais aussi un acte de foi
individualisé qui concerne chacune de nos collaboratrices
et chacun de nos collaborateurs. Foi en leur compétence,
en leur capacité à comprendre, à s’adapter, à résoudre
individuellement ou ensemble les problèmes auxquels ils
auront à faire face. Foi en leurs aptitudes à se remettre en
cause et à progresser. Ici aussi il est nécessaire de calmer
et de dépasser nos doutes, de positiver nos angoisses et
de continuer inlassablement à témoigner de notre
confiance. »
« L'honnêteté est absolument essentielle pour le leadership.
Après tout, si les collaborateurs sont prêts à suivre une
personne, que ce soit au combat ou dans une salle de
réunion, ils veulent s’assurer que cette personne est digne
de confiance. Ils veulent savoir si elle est authentique,
éthique, et de parole. Ils veulent avoir pleinement confiance
en l'intégrité de leur leader. Aujourd’hui, la crédibilité est
d'autant plus primordiale que les gens sont mieux informés,
plus prudents, et se méfient de l'autorité et du pouvoir. Les
leaders peuvent gagner la confiance en étant prévisibles, en
faisant preuve de cohérence et de persistance et en se
montrant compétents dans leurs décisions. »

KIRKPATRICK S & LOCKE E., « Leadership: do traits matter? », in Academy of


Management Executive, 1991, Vol. 5, No. 2, p. 48-61