Apuntes del Curso de Gestin de Proyectos.

Un proyecto es una iniciativa singular, no repetitiva, normalmente dirigida a

alcanzar unos objetivos prefijados en un lapso de tiempo determinado, y con
un presupuesto tambin determinado, mediante la realizacin de una
actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie de tareas
interdependientes entre s en cuanto a su orden de ejecucin.
!os proyectos se gestionan a travs de cinco funciones b"sicas#
$. !a planificacin
%. !a organizacin y asignacin de personal
&. !a instruccin y el liderazgo
'. (l control
). !a informacin
!a planificacin de un proyecto determina *U+ debe ,acerse, *U-+. debe
,acerlo, CU/.01 y con *U+ 2(CU2313 se contar" para llevar a cabo las
tareas a ejecutar. !a planificacin es la premisa del control, puesto 4ue slo
lo 4ue est" debidamente planificado puede controlarse
-A partir de los requisitos de cliente -externo o interno- la planificacin aborda las
siguientes etapas:
1. Anlisis de los objetivos del proyecto
2. Desglose de las tareas del proyecto
3. Organizacin de tales tareas
4. Programacin del proyecto (y eentual!ente reprogra!aciones"
#. $rgani%acin y puesta a punto de los recursos precisos
&a planificacin se llea a cabo a partir de los propios re4uisitos del proyecto.
&os requisitos son deter!inadas series de condiciones ba'o las cuales se (an de
alcan%ar los ob'etios del proyecto. )ales series de condiciones pueden tener
relacin con la tecnolog*a+ los recursos (u!anos+ la co!erciali%acin futura de los
resultados del proyecto+ el !arco pol*tico+ el estilo de gestin en la e!presa+ etc.
,n consecuencia+ se (an de considerar:
a) Herramientas para el estudio de necesidades y determinacin de estrategias
b) Herramientas para la definicin, cuantificacin y ordenacin de objetivos
c) Herramientas para la descripcin de trabajos y el desglose de tareas
d) Herramientas para la programacin del proyecto, plan maestro, plazos de
ejecucin, presupuestos y recursos
e) Herramientas para el control y la revisin
-.er apartado de 5erramientas para la Gestin de Proyectos/
&os ob'etios pueden ser de diferentes nieles (pri!er niel o !acro ob'etios y de
segundo o incluso tercer niel0 a !edida que se desciende de niel los ob'etios
son !s li!itados". ,l !ayor ob'etio es el 1propsito 2lti!o del proyecto3.
&os objetivos de un proyecto deben incluir infor!acin de justificacin del
!is!o0 las ra%ones por las que se llea a cabo. ,stas ra%ones deben aparecer en
t4r!inos !edibles0 dinero+ olu!en+ etc
-&os ob'etios (an de incluir ta!bi4n infor!acin del mbito del !is!o0 %ona
geogrfica+ organi%acin que lo (a de desarrollar+ etc .
-&os ob'etios deben cu!plir unas ciertas condiciones. )ales condiciones se
resu!en (abitual!ente en la expresin 56A7).
8n ob'etio 56A7) es:
3 3pecific C1.C2(61
7 7easurable 7(0-8!(
A Ac,ievable A!CA.9A8!( :realista;
2 2elevant P(26-.(.6(
6 6rac<able 6-(7P1
!a secuencia de planificacin

$. Cliente
%. (studio y necesidades
&. 1bjetivo, justificacin y "mbito
'. 0escripcin del trabajo e instrucciones, 4ue comprende#
(specificaciones
0escripcin de trabajos
0esglose de tareas
!istado de tareas y ordenacin temporal de las mismas
). Programa de trabajo, con el flujo de trabajo del plan
=. Plan maestro con fec,as de ejecucin
>. Presupuestos
?. 3istema de control y aprobacin de tareas acabadas y entrega
&a idea bsica del desglose de tareas es la de la diisin en grandes grupos de
todo el traba'o a efectuar+ estos grupos se diiden a su e% en tareas y 4stas+ si es
preciso+ en sub-tareas. ,l traba'o a efectuar puede subdiidirse tanto co!o
conenga (asta alcan%ar un ta!a9o de tarea adecuado.
,l ta!a9o debe ser lo suficiente!ente reducido co!o para per!itir su segui!iento
y control ,l desglose de tareas genera los hitos visibles, medibles y tangibles del
proyecto &as tareas deben tener clara!ente establecidas las fec(as de iniciacin
y ter!inacin. ,l desglose de tareas no tiene por qu4 contar con el !is!o n2!ero
de nieles en todos los proyectos.
,l cuadro de responsabilidad lineal integra los participantes en el proyecto+ las
tareas y los procesos de decisin. ,n un cuadro de responsabilidad lineal+ las
colu!nas indican personas+ grupos+ funciones y:o departa!entos y casi sie!pre
tie!pos0 las filas indican las tareas a efectuar. 8n siste!a de s*!bolos grficos
indicar el niel de autoridad o responsabilidad que relaciona filas y colu!nas.
&a
programacin se basa en la conte!placin del proyecto en t4r!inos de fases
secuenciales
-&a programacin per!ite asegurarse de que se (an to!ado todas las decisiones
y se (an proporcionado todos los recursos necesarios para que todas las fases se
lleven a cabo eficientemente
-;gual!ente+ proporciona el !arco adecuado para que la direccin pueda reisar
en detalle la !arc(a del proyecto y si fuera preciso redireccionarlo o reisarlo.
<ara un buen desarrollo de la progra!acin i!porta:
;dentificar los aconteci!ientos !s i!portantes y en qu4 fec(a se producirn
=esarrollar detallada!ente la secuencia en que deben (acerse las tareas y la red
de interrelaciones entre las !is!as
>alcular la duracin de cada una de las actiidades+ duracin que debe coincidir
con la establecida en el desglose de tareas
8tili%ar los tie!pos esti!ados de duracin de cada una de las actiidades para
calcular la duracin total del proyecto
;dentificar las restricciones de tie!po y las disponibilidades del !is!o en relacin
con los aconteci!ientos i!portantes
;dentificar las restricciones de recursos
&as funciones de la direccin de proyectos son.
1. ;nterpretar el briefing del cliente externo o el plan estrat4gico de la e!presa y la
posicin relatia del proyecto en dic(o plan. (7equisitos del cliente"
2. =esarrollar el plan de dise9o+ progra!acin+ e'ecucin+ control y entrega del
proyecto. ,n !uc(os casos+ se aplican aqu* algunos plantea!ientos deriados del
anlisis de ciclo de ida. (5e trata de planificar y de organi%ar y asignar personal"
3. &iderar+ dirigir y controlar la co!unicacin entre las personas y equipos
asignados al proyecto. (&iderar"
4. ?or!ali%ar el segui!iento de la !arc(a del proyecto. (>ontrolar y+
eentual!ente+ reprogra!ar"
#. ;nfor!ar a la direccin general
@. ;nfor!ar a la organi%acin y al exterior
A. =esarrollar las capacidades de las personas adscritas al proyecto. (;nstruir"
Bota: los par4ntesis aluden a las cinco funciones bsicas de la gestin de
proyectos
,l desarrollo del plan supone abordar.
&a fase de concepcin: ,xa!inar las necesidades+ el entorno y la e!presa para
deter!inar la factibilidad t4cnica y econ!ica del proyecto+ enunciar las for!as
alternatias de satisfacer las necesidades+ identificar los conoci!ientos precisos
para la inestigacin y desarrollo y definir la organi%acin proisional para el
proyecto.
&a fase de definicin: >onfor!ar las esti!aciones iniciales sobre recursos
precisos y tie!po necesario para co!pletar el proyecto. Bor!al!ente se
consideran los costes de i!ple!entacin y los de operacin
!l resultado de la fase de definicin es el plan del proyecto, usualmente en forma
de diagrama o lista de actividades, grafo y P!"#, etc, con costes y dependencias
temporales entre actividades
&a fase de produccin: Asegurar que el proyecto se reali%a confor!e a los
principios y reglas de decisin for!uladas en la fase de definicin+ alidar los
resultados inter!edios+ resoler los conflictos personales y actuali%ar el plan del
proyecto confor!e se an cu!pliendo las etapas
,n esta fase es i!portante la ealuacin de costes y resultados para deter!inar
posibles desfases. &a co!binacin de segui!iento de costes y resultados es
sie!pre un co!ponente i!portante en los siste!as de soporte de la gestin de
proyectos.
&a fase de operacin: ;ntegrar el resultado del proyecto en la organi%acin y:o
efectuar la entrega del proyecto. ,aluar los resultados finales+ corregir ano!al*as
y reali%ar actuali%aciones.
?ase de desinersin (especial!ente para proyectos internos": ;niciar la
transferencia de todas las funciones del proyecto a los responsables del sericio+
recopilar la infor!acin sobre el proyecto y reasignar recursos a nueos proyectos
o actiidades.
5erramientas para la Gestin de Proyectos
<ueden distinguirse:
-Cerra!ientas de descripcin y isuali%acin de uso co!2n para procesos y
proyectos
-Cerra!ientas espec*ficas de descripcin y desglose para proyectos
$apas relacionales
3e utilizan tanto para la estructuracin de proyectos y el establecimiento de
interrelaciones entre sus partes como en la visualizacin de procesos
Diagramas de flujo
6ambin llamados flujogramas, son mapas de actividades @tanto para un
proyecto como para un proceso@ 4ue permiten identificar las tareas
individuales, las secuencias, las ordenaciones y responsabilidades.
&os diagra!as de flu'o son una (erra!ienta de pri!er orden para la !e'ora de
procesos &os diagra!as de flu'o y los !apas de proceso se construyen de un
!odo si!ilar
$apas de proceso
8uena parte de las tareas a desarrollar en la ejecucin de un proyecto
pueden ser consideradas , o asimiladas a, tareas de proceso. !a utilizacin
de mapas de proceso permite planificar el desarrollo de las tareas y a
menudo, simplificar stas.

<rocesos.
&a gestin de los procesos supone la consideracin de tres nieles:
-Proceso: Drupo de %ctividades interrelacionadas que a9aden alor+
caracteri%adas por inputs y outputs espec*ficos.
-%ctividad: Drupo de #areas interrelacionadas que a9aden alor+ caracteri%adas
por inputs y outputs espec*ficos.
-#area: #rabajo que a9ade alor+ caracteri%ado por inputs y outputs espec*ficos.
&os tres nieles de un proceso pueden esque!ati%arse as*:
&os ele!entos
Hoja de control
(s una ,erramienta b"sica de an"lisis, 4ue registra las caractersticas a
controlar de los outputs de una tarea en un proyecto o en un proceso.
Puede ser manual o electrnica y puede servir de base para graficar valores.
Drficos de control
3on formulaciones de representacin gr"fica de los valores de un
determinado output. 3u objetivo es el de permitir llegar a conclusiones sobre
la estabilidad en el comportamiento de una tarea o actividad.
=iagra!as causa-efecto
Permiten ordenar por grupos las causas 4ue generan determinados efectos
sobre un output. Generalmente se utilizan como ,erramientas de an"lisis
para la resolucin de problemas. A veces, se integran con las ,erramientas
7atriz A, como desarrollo e implementacin de las estrategias de las
mismas.
6ambin reciben el nombre de B3istema 3edacB. (l 3istema 3edac fue
desarrollado por 0eming 2. Cu<uda, y responde a las siglas de la eDpresin
3tructure for (n,ancing 0aily Activities t,roug, Creativity
=iagra!as de <areto
Permiten distinguir a4uellas causas vitales 4ue influencian una actividad de
todo un conjunto de causas menores 4ue tambin est"n presentes en el
desarrollo de dic,a actividad.
=iagra!a de DA))
5abitualmente y antes de proceder a la realizacin de gr"ficos de
precedencias @BgrafosB@ y una vez identificadas las tareas :mapas
relacionales, diagramas de flujo, o un simple listado de tareas; se
acostumbra a efectuar una primera representacin visual y una
es4uematizacin del proyecto por medio de un diagrama de Gantt
6apas Cos(in Eanri
(stos mapas permiten desplegar gr"fica y secuencialmente un objetivo, sus
necesidades, las estrategias precisas, los planes y tareas y los
responsables. (sta ,erramienta metodolgica, con su principio de jerar4ua
de objetivos ayuda a manejar proyectos complejos.
&as estapas clae del proceso se indican en el siguiente cuadro:
6atrices F
3on los instrumentos 4ue crean enlaces eficaces entre la planificacin y la
gestin operativa mediante la representacin gr"fica de la organizacin
necesaria para la consecucin de los objetivos.
Una matriz A incluye informaciones sobre.
@!a sntesis de las formas en 4ue se pretende alcanzar un objetivo, y en
concreto, los indicadores operativos elegidos
@!a asignacin de las responsabilidades de los objetivos sobre los
indicadores
@!as polticas asociadas a los diferentes proyectos y acciones
@!as formas de organizacin previstas para la consecucin de estos
objetivos
-La planificacin temporal de los proyectos y acciones
Podemos establecer tres enfo4ues b"sicos de direccin:
1. &a direccin por instrucciones
2. &a direccin por ob'etios
3. &a direccin por alores
2.
&as diferencias entre las !is!as respecto a sus efectos confor!adores de
una serie de factores y ele!entos constituyentes de la e!presa se ofrece
en el cuadro siguiente. ,s fcil obserar c!o el enfoque de direccin por
alores ofrece el !e'or entorno para el desarrollo adecuado de proyectos+
por sus consecuencias en el tipo de lidera%go+ de estructura organi%atia+
de tolerancia a la a!bigGedad+ de alores culturales bsicos+ etc.
?uente: &a direccin por alores. 5alador Darc*a:5(i!on &. =olan. <g 3H
Gestin de Proyectos; como planifcarlos, organizarlos y dirigirlos
Antonio Drudis
Ed. Gestin 2000
La direccin por alores
!alador Garc"a # !$imon L. Dolan
Ed. %cGra&#'ill
El directio emprendedor
Giorgio %erli
Ed. (olumna
(l 7todo P(26 de coordinacin de proyectos.
(l mtodo P(26 se basa en la descomposicin de un proyecto en una serie
de actividades. Una actividad es la ejecucin de una tarea que consume
tiempo y recursos# trabajo, ma4uinaria, materiales...
Un suceso es un acontecimiento, un punto en el tiempo, que no consume
recursos y que marca el principio o el fin de una o ms actividades
8na e% que se (a desco!puesto un proyecto en sus distintas actiidades+ se (an
de establecer las prelaciones existentes entre ellas+ que indican el orden en que
deben e'ecutarse las actiidades+ por ra%ones t4cnicas+ econ!icas+ legales+ etc.
>o!o es natural+ deben trasladarse al grafo dic(as prelaciones a fin de refle'ar
adecuada!ente la secuencia de las actiidades.
,n relacin con ello+ coniene considerar las siguientes posibilidades:
Prelaciones lineales# es el caso !s sencillo y no ofrece ninguna dificultad
Prelaciones que originan una convergencia
Prelaciones que originan una divergencia:
Prelaciones que originan convergencia-divergencia#
Actividades ficticias# <ara resoler ciertos proble!as de representacin de
prelaciones lineales unidas a prelaciones de conergencia y diergencia+ se
recurre a las actiidades ficticias. 8na actiidad ficticia es aquella que no consu!e
ni tie!po ni recursos y no es !s que una fr!ula lgica para representar de
!odo adecuado las distintas prelaciones entre las actiidades reales del proyecto.
Actividades en paralelo#
Matriz de encadenamientos# ,s una !atri% cuadrada cuya di!ensin es igual al
n2!ero de actiidades en que se (a desco!puesto el proyecto. ,n este caso ser
una !atri% de & filas y & colu!nas. &os ele!entos F de la !atri% indican que para
iniciar la actiidad que corresponde a la fila donde se (alla dic(o ele!ento F es
necesario que (aya finali%ado la actiidad que corresponde a la colu!na que
contiene a ese ele!ento.
&as filas de la !atri% en las que no aparece ninguna F indican las actiidades que
no tienen ninguna otra actiidad precedente+ por lo tanto identifican las actiidades
cuyo suceso inicial coincide con el suceso inicial del proyecto.
&as colu!nas ac*as indican aquellas actiidades que no tienen ninguna siguiente+
por lo tanto identifican las actiidades cuyo suceso final coincide con el suceso
final del proyecto.
uadro de prelaciones. ,st for!ado por dos colu!nas. &a pri!era recoge
todas las actiidades en que se (a diidido el proyecto. &a segunda colu!na
figuran las actiidades precedentes de su (o!loga en la pri!era colu!na. &as
actiidades iniciales se reconocen por no tener ninguna actiidad precedente. &a o
las actiidades finales se reconocen porque no aparecen en la segunda colu!na.
A partir de la infor!acin su!inistrada por estas fr!ulas+ puede construirse el
grafo correspondiente al e'e!plo+ que adoptar*a esta for!a:
(l tiempo en P(26#
Bor!al!ente+ no puede establecerse con exactitud el tie!po de duracin preisto
para una actiidad en un proyecto concreto+ ya que 4ste depender de
circunstancias aleatorias. >onsiderando dic(o carcter aleatorio+ el !4todo <,7)
considera tres esti!aciones de tie!po distintas para una actiidad: la opti!ista+ la
!s probable y la pesi!ista.
&a opti!ista (a" representa el tie!po !*ni!o en que podr*a reali%arse la actiidad
si todas las circunstancias son extre!ada!ente faorables.
&a !s probable o !odal (!" representa el tie!po que nor!al!ente se e!plear
en reali%ar la actiidad+ su Iduracin (abitualI
&a pesi!ista (b" indica el tie!po !xi!o en que se e'ecutar*a la actiidad si las
circunstancias son desfaorables
A partir de alores conocidos o esti!ados para a+ ! y b+ se calcula el tiempo
P!"# co!o el tie!po de e'ecucin de la actiidad+ aplicando la siguiente fr!ula:
As* pues+ el tie!po <,7) de una actiidad es igual a la esti!acin opti!ista+ !s
cuatro eces la esti!acin !odal+ !s la esti!acin pesi!ista+ diididas por seis.
As* + para el e'e!plo anterior tendr*a!os:
Algoritmos P(26
!iempo early. ,l tie!po early de un suceso ' es el tie!po !*ni!o necesario para
alcan%ar ese suceso o 4rtice. ,l proceso de clculo es iteratio+ de i%quierda a
derec(a del grafo+ a partir del tie!po early del suceso inicial+ al que se asigna el
alor cero.
&os tie!pos early para cada suceso se anotan inscribi4ndolos en un tringulo. ,n
general+ el tie!po early de un suceso ' que representare!os co!o t' ser:
=onde ti' es la duracin de la actiidad que se inicia en el suceso i finali%ando en
el suceso '.
<or lo tanto+ el tie!po early de un suceso '+ se calcula su!ando los tie!pos early
de los sucesos de los que nacen actiidades que finali%an en el suceso ' y las
duraciones de dic(as actiidades+ y eligiendo la !ayor de tales su!as.
,l tie!po early del suceso final del proyecto indica el tie!po !*ni!o necesario
para finali%arlo.
!iempo last. ,l tie!po last de un suceso !ide lo !s tarde que pode!os llegar a
ese suceso de tal !anera que la duracin del proyecto (!edida por el tie!po early
del suceso final" no se retrase en ninguna unidad de tie!po.
,l clculo es iteratio+ de derec(a a i%quierda+ co!en%ando por el suceso final+ al
que se asigna un tie!po last igual al tie!po early preia!ente calculado.
&os tie!pos last se inscriben en un cuadrado. ,n general+ el tie!po last de un
suceso i ser:
<or lo tanto+ el tie!po last de un suceso i se calcula restando de los tie!pos last
de los sucesos siguientes (los sucesos en los que finali%an actiidades que nacen
en el suceso que calcula!os" la duracin de dic(as actiidades y eligiendo la
!enor de las diferencias.
<ara nuestro e'e!plo+ los tie!pos early y last a partir de los tie!pos <,7)
calculados preia!ente+ son:
&os 4rtices en los que los tie!pos early y last coinciden (en negrita"+ configuran el
camino crtico.
&lculo de los tiempos early y last mediante la Matriz de "aderen#o
,n general+ para calcular c!oda!ente los tie!po early y last si las actiidades
son nu!erosas+ puede usarse un !4todo algor*t!ico+ !ediante la !atri% de
JaderenKo
5e construye una !atri% cuadrada cuya di!ensin sea igual al n2!ero de 4rtices
del grafo.
&os ele!entos de dic(a !atri% son los tie!pos <,7) de las aciidades que nacen
en el suceso que corresponde a la fila que cru%a ese ele!ento y finali%an en el
4rtice que corresponde a la colu!na que cru%a dic(o ele!ento.
Clculo de los tiempos early:
!e agrega una columna adicional en la parte iz)uierda de la matriz. El
primer elemento de la columna adicional es cero, )ue es el tiempo early
del suceso inicial.
Los sucesios tiempos early se calculan de la siguiente manera* !e
suman los elementos de la columna correspondiente al suceso cuyo
tiempo early estamos calculando con los elementos de la columna
adicional )ue representen sucesos en los )ue se inicien actiidades )ue
fnalicen en el suceso cuyo tiempo early estamos calculando. La suma
mayor nos dar+ el tiempo early ,uscado.
Clculo de los tiempos last:
!e agrega una fla adicional en la parte in-erior de la matriz. El primer
elemento de la fla .contando de derec$a a iz)uierda/ ser+ el tiempo
early del suceso fnal, )ue $a de coincidir con su tiempo last.
Los sucesios tiempos last se calculan, de derec$a a iz)uierda, restando
los elementos de la fla correspondiente al suceso cuyo tiempo last
estamos calculando a los elementos de la fla adicional )ue representan
sucesos en los )ue fnalizan actiidades )ue comienzan en el suceso
cuyo tiempo last calculamos. La menor di-erencia nos dar+ el tiempo
last ,uscado.
$olgura de un suceso:=esignada co!o Ci+ es la diferencia entre los tie!pos
early y last de dic(o suceso i. &a (olgura de un suceso nos indica el n2!ero de
unidades de tie!po en que puede retrasarse la iniciacin del !is!o de !anera
que la duracin del proyecto (el tie!po early del suceso final" no experi!ente
ca!bios.
$olgura total de una actividad: =esignada co!o Cti'+ es el tie!po resultante de
restar al tie!po last del suceso final el tie!po early del suceso inicial y la duracin
de dic(a actiidad.
&a (olgura total de una actiidad indica las unidades de tie!po en que puede
retrasarse el inicio de una actiidad respecto a su tie!po <,7) preisto sin que
resulte afectada la duracin del proyecto.
5i una actiidad consu!e toda o parte de su (olgura total+ puede producir
dis!inucin de la (olgura total de la actiidad siguiente.

amino cr%tico: &as actiidades cuya (olgura total sea cero se deno!inan
actividades cr%ticas.
8niendo las actiidades cr*ticas se for!a un ca!ino desde el suceso inicial (asta
el suceso final que recibe el no!bre de camino cr'tico. ,ste ca!ino es esencial
para el control del proyecto. ,n el grafo+ se representa este ca!ino !ediante una
doble l*nea para las actiidades que lo for!an.
<ara que una actiidad sea cr*tica es condicin necesaria (aunque no suficiente"
que la (olgura de los sucesos inicio y final de dic(a actiidad sea cero.
<or otra parte+ en un grafo <,7) puede (aber !s de un ca!ino cr*tico.
5olgura libre de una actividad: ,s el tie!po que resulta de restar al tie!po early
del suceso final de esa actiidad el tie!po early del suceso inicial de la !is!a y la
duracin de la actiidad.
Bos indica la (olgura disponible despu4s de (aber reali%ado la actiidad+ si todas
las actiidades (an co!en%ado en sus tie!pos early. ,s la parte de la (olgura
total que puede ser consu!ida sin afectar a las actiidades siguientes.
&a (olgura libre de una actiidad sie!pre ser !enor o a lo su!o igual a su
(olgura total.
$olgura independiente de una actividad# ,s el tie!po que resulta de restar al
tie!po early del suceso final el tie!po last del suceso inicial y la duracin de la
actiidad.
;ndica la (olgura disponible despu4s de (aber reali%ado la actiidad si todas las
actiidades (an e!pe%ado en sus tie!pos last.
&a (olgura independiente sie!pre ser !enor o igual a la (olgura libre.

&sta'lecimiento del calendario de ejecucin de un proyecto
A partir de la infor!acin obtenida !ediante los clculos que se (an !ostrado+ es
fcil construir y representar un calendario del proyecto+ bsico para efectuar un
buen control del !is!o.
,n tal calendario se establecen cuatro fec(as para cada actiidad: inicio !s
te!prano+ inicio !s tard*o+ finali%acin !s te!prana y finali%acin !s tard*a.
,n las actiidades cr*ticas+ las pare'as de fec(as coincidirn.
,l calendario del proyecto adopta una for!a se!e'ante a la de un diagra!a de
Dantt.
BotaL
P(26 Aleatorio
8n supuesto del !4todo que se (a considerado (asta a(ora es que (ay
certidu!bre en la duracin de las actiidades+ seg2n la fr!ula de los tie!pos
<,7)+ co!o !edia ponderada de los tie!pos opti!ista+ !s probable o !odal y
pesi!ista.
A(ora+ ad!iti!os que no se conoce con exactitud qu4 duracin tienen las
actiidades. M supone!os que las duraciones son variables aleatorias, de las que
conoce!os sus distribuciones de probabilidad.
,stablece!os que las duraciones de las actiidades son ariables aleatorias que
siguen leyes de probabilidad de tipo beta. &a funcin de densidad de una ariable
aleatoria t con una distribucin de probabilidad beta en un interalo -a+b/ es la
siguiente:
E es una constante que depende de los alores de a y de b y de los de los
par!etros y .
&a expresin anterior representa una fa!ilia de curas de densidad tipo beta que
sern asi!4tricas (acia la derec(a si (aNb":2O! y (acia la i%quierda si (aNb":2P!.
Ade!s+ las curas no son asintticas respecto al e'e de abcisas+ sino que lo
cortan en los puntos extre!os de la distribucin+ a y b. Bo obstante+ tienen cierto
parecido con las curas de distribucin nor!al.
=ic(as curas tendrn el aspecto de las de la figura:
&a !edia y la arian%a de estas distribuciones sern:
<ara er entre las distintas curas posibles las que !e'or se adaptan a la
representacin de la duracin de las actiidades+ se establece+ para el !4todo
<,7)+ la suposicin de que la desiacin t*pica de la distribucin es un sexto del
recorrido+ o sea que:
,sto se cu!ple bastante bien en las distribuciones beta. M si introduci!os esta
condicin establecere!os una 2nica distribucin beta+ es decir+ deter!inare!os
unos 2nicos alores para y para a partir del alor de los extre!os a y b y del
alor de la !oda ! de la distribucin.
&a !oda de la distribucin la calcula!os deriando la funcin de densidad
respecto a t e igualando a cero+ lo que nos da:
5i despe'a!os t+ obtene!os la !oda de la distribucin:
5i considera!os que+ co!o (e!os isto
&a expresin de la arian%a+ se conierte en:
7esoliendo el siste!a for!ado por esta ecuacin y la de la !oda !+ se obtienen
los alores de y de que deter!inan la cura a usar en el !4todo <,7). )a!bi4n
establecere!os el alor de la !edia y de la arian%a de t+ co!o duracin de una
actiidad. &os alores de y que se utili%an nor!al!ente son los siguientes:
$ alternatia!ente:
&a sustitucin de esos alores en las expresiones de la !edia y la arian%a de la
distribucin beta nos per!ite obtener:
M+ ta!bi4n+
&o que nos deuele a la pri!itia fr!ula de tie!po de actiidad+ y la 'ustifica.
5in e!bargo+ en la realidad no (ay funda!entos claros para afir!ar que la
distribucin de la duracin de actiidades sea de tipo beta. <uede ser nor!al+
rectangular o unifor!e y triangular. Ca quedado de!ostrado que con los
supuestos estad*sticos <,7) se pueden generar errores absolutos de (asta el
33Q del recorrido para el alor !edio de la duracin y de un 1AQ para la
desiacin t*pica de la duracin.
A partir de las reflexiones tericas anteriores+ se pueden obtener infor!aciones
co!ple!entarias de utilidad para la progra!acin y el control de proyectos+ sobre
todo+ ser posible conocer la BprobabilidadB de cumplir los plazos P(26
previstos a partir de los tiempos early.
5i a(ora designa!os las actiidades por letras i+'+...+ siendo entonces ai+ !i+ y bi+
las tres esti!aciones de duracin de la actiidad i+ y to!a!os una ariable
aleatoria que !ida la duracin de una actiidad i que pertene%ca al ca!ino cr*tico
del proyecto+ la !edia y la arian%a de dic(a ariable i sern iguales a:
5i a(ora defini!os co!o una nuea ariable aleatoria tal co!o:
5eg2n el teore!a central del l*!ite en estad*stica+ la distribucin de la su!a de n
ariables aleatorias que se distribuyen de la !is!a for!a y de !odo
independiente conerge a una distribucin nor!al cuya !edia y arian%a es la
su!a de !edias y arian%as de las n ariables+ cuando n tiende a infinito.
As*+ la duracin de un proyecto ser una ariable nor!al cuyos par!etros sern
la su!a de los de las distintas actiidades del ca!ino cr*tico.
<ara deter!inar la probabilidad de cul!inar un proyecto en un tie!po )+ debe
calcularse:
Rue responde a la funcin:
<or lo tanto la probabilidad se obtendr resoliendo la integral entre - y t0
<ero esta expresin es dificil!ente integrable+ por lo que se calcula la probabilidad
de una expresin equialente+ que es:
&a expresin anterior se conierte en:
Aqu*+ es una ariable nor!al con !edia cero y arian%a uno. ,sta operacin que
se conoce co!o tipificacin de una ariable nor!al+ per!ite calcular fcil!ente las
probabilidades+ pues estn tabuladas. Sasta buscar en tablas la probabilidad a la
i%quierda de la abcisa
,l tie!po early del suceso final de proyecto+ es la su!a de los alores !edios de
la duracin de las actiidades que for!an el ca!ino cr*tico. $ sea+ el tie!po early
del suceso final ser el alor !edio de la ariable aleatoria que !ide la duracin
del proyecto. M co!o la distribucin nor!al es si!4trica respecto a su alor !edio
6+ la consecuencia es que un contexto aleatorio la probabilidad de finali%ar un
proyecto en el tie!po early ser slo del #HQ
&a aplicacin bsica de la argu!entacin !ate!tica desarrollada aqu* nos
per!itir deter!inar el n2!ero de unidades de tie!po F que son necesarias para
que exista una deter!inada probabilidad de finali%ar el proyecto. ,sta es una
infor!acin aliosa para el responsable de un proyecto+ y se obtendr despe'ando
F de la ecuacin:
)ipificando la ariable+ obtendre!os
5i desea!os despe'ar F+ buscare!os en tablas la abcisa que de'a a su i%quierda
el rea . 5i esa abcisa es + la duracin endr dada por:
$ lo que es lo !is!o+
,n realidad+ la arian%a de la duracin de una actiidad es co!o un *ndice que nos
!ide el riesgo de poder reali%arla o no en el tie!po preisto. 8na !ayor arian%a
significa una !ayor dispersin de tie!pos+ o sea+ !ayor riesgo. <or consiguiente+
cuando en un <,7) (ay !s de un ca!ino cr*tico+ la 'erarqui%acin de IcriticidadI
de los !is!os se reali%ar en funcin de las correspondientes arian%as.
A(ora bien+ ni siquiera es posible asu!ir en la realidad que la duracin esperada
sea la su!a de las duraciones !edias de las distintas actiidades. A la (ora de la
erdad+ esta presuncin produce esti!aciones inferiores a los tie!pos
efectia!ente conseguidos. 5iste!as de si!ulacin co!o el 6onte >arlo+
per!iten anlisis !s a'ustados+ pero con una gran co!plicacin de clculo.
5i acudi!os al e'e!plo del te!a y representa!os el sub-grafo correspondiente al
ca!ino cr*tico del proyecto+ 4ste ser:
5iendo los tie!pos <,7) y las arian%as las anotadas+ calculadas las arian%as
seg2n la fr!ula ya ista:
Aplicando lo expuesto anterior!ente+ pode!os establecer que la duracin del
proyecto es una ariable aleatoria de distribucin nor!al+ con !edia y arian%a
igual a:
(=ebe tenerse en cuenta que se est for%ando la teor*a+ ya que postula!os la
conergencia a una distribucin nor!al con slo cinco ariables"
A(ora pode!os i!aginar el co!pro!iso del director del proyecto de concluirlo
antes de 2# d*as+ y calcular qu4 probabilidad tiene de cu!plir ese propsito. &a
expresin ser:
&a probabilidad es+ pues+ la que quede a la i%quierda de la abcisa 1+#H en una
distribucin nor!al de !edia cero y arian%a uno.
ompromisos temporales en la ejecucin de proyectos
Rue la duracin de un proyecto sea una ariable aleatoria plantea un proble!a de
preisin a las e!presas que (an de e'ecutar proyectos+ ya que deben+
nor!al!ente+ fi'ar una fec(a en la que se co!pro!eten a acabar la tarea+ y a
!enudo+ se (a de pagar una !ulta por retrasos.
As* las cosas+ una e!presa puede optar por dar un calendario corto co!o !edio
de conseguir la ad'udicacin+ a sabiendas que dificil!ente podr cu!plirlo y tendr
que pagar una !ulta proporcional al retraso en que (aya incurrido. $ puede optar
por dar un calendario !s (olgado -nor!al!ente superior al tie!po <,7)- y
co!pensarlo con un coste !s ba'o. 5i+ ad'udicado el proyecto+ 4ste se e'ecuta en
un tie!po !enor+ la e!presa (abr incurrido en lo que se deno!ina Icoste de
reba'aI.
<or lo tanto+ las penali%aciones y los costes de reba'a+ !edidos en t4r!inos de
probabilidad+ sern funcin del pla%o de e'ecucin. M en consecuencia+ es de
inter4s para la e!presa calcular qu4 pla%o de entrega !ini!i%a la esperan%a de la
su!a de costes de penali%acin y de reba'a.
<ueden darse dos situaciones:
-&a lla!ada situacin de riesgo+ en la que la e!presa conoce la distribucin de
probabilidad de la duracin del proyecto
-&a situacin de incertidu!bre+ cuando no se conoce esa distribucin.
2iesgo.
&a expresin:
Bos da la probabilidad de duracin en J unidades de tie!po del proyecto
(co!pro!iso de la e!presa" cuya duracin es x+ con una funcin de densidad de
duracin f(x"+ siendo el coste unitario de reba'a que soporta la e!presa si finali%a
el proyecto antes de la fec(a pactada+ por e'e!plo en ptas:d*a el coste unitario
de penali%acin que soporta la e!presa si finali%a el proyecto despu4s de la fec(a
pactada+ en ptas:d*a
,sta fr!ula se basa en tres (iptesis:
-Rue la ariable aleatoria que !ide la duracin del proyecto sigue una distribucin
nor!al
-Rue los costes de reba'a y de penali%acin crecen lineal!ente con el tie!po
-A la e!presa le es indiferente perder o no ganar+ es decir+ alora igual B unidades
!onetarias de penali%acin que de coste de reba'a.
,n el e'e!plo que esta!os considerando+ si es es de 1HH.HHH ptas:d*a y de
#H.HHH ptas:d*a+ tendre!os:
)ipificando la probabilidad+ y puesto que conoce!os la !edia y la arian%a+
pode!os escribir:
=onde -H+3A es la abcisa que de'a a su i%quierda un rea igual a H+33
<or lo tanto+
M esa es la duracin que !ini!i%a los costes de !ulta y de reba'a en que se
pueda incurrir.
-ncertidumbre.
&a situacin de incertidu!bre se aborda planteando un I'uego contra la
naturale%aI
5e definen:
-8n con'unto de puntos 5 que son las diferentes acciones o estrategias del decisor
-8n con'unto de puntos B que representan los distintos estados o situaciones de la
naturale%a
-8n con'unto de puntos 7 que representan los posibles resultados del 'uego+
seg2n la confluencia de la estrategia elegida y el estado de la naturale%a
correspondiente.
,sto se representa !ediante una !atri%+ la !atri% de 'uego+ que ser*a:
Aplicacin:
&a e!presa , se (alla en situacin de incertidu!bre respecto a la duracin de un
proyecto0 sin e!bargo+ sabe que no lo e'ecutar en !enos de 24 d*as ni en !s
de 3H. <or otra parte+ los costes de penali%acin y de reba'a son+ co!o antes+ de
#H.HHH y 1HH.HHH ptas:d*a respectia!ente.
&a !atri% de 'uego o !atri% de pagos correspondiente ser*a:
,l significado de la !atri% es claro0 si la e!presa se co!pro!ete a reali%ar el
proyecto en 2# d*as+ pero lo acaba en 2T+ deber pagar 2HH.HHH ptas de
penali%acin0 si se co!pro!ete a reali%ar el proyecto en 2U d*as+ pero lo reali%a en
2#+ perder 3HH.HHH de coste de reba'a.
,n estas condiciones+ el criterio (criterio de Vald" es elegir la estrategia -la fila-
que !ini!i%a el coste !xi!o. ,n este caso+ es la tercera fila -2@ d*as+ con una
su!a de UHH.HHH ptas- la que da la duracin del proyecto que !ini!i%ala
su!atoria de los costes de tardar !s + o !enos+ de la duracin co!pro!etida0 en
cualquier caso+ nunca pagar !s de 2HH.HHH ptas por uno u otro concepto.
0uracin y Coste
&a progra!acin de proyectos a coste !*ni!o o 7C( : 7inimun Cost
(Dpediting; parte de distintas duraciones posibles de un proyecto+ seg2n los
nieles de uso de recursos+ y para cada niel se busca el tie!po de e'ecucin de
las actiidades de for!a que el coste global sea !*ni!o.
5eg2n el !4todo 6>,+ para cada actiidad del proyecto (ay un interalo de
tie!pos de e'ecucin entre el tiempo normal+ que corresponde al niel estandar de
uso de recursos y al tie!po asignado en el !4todo <,7)+ con un coste m'nimo+ y
el tiempo tope o tiempo m'nimo+ que corresponde al !xi!o niel de utili%acin de
recursos+ con un coste que ser el coste m(imo.
&a duracin !s adecuada entre el tie!po nor!al y el !*ni!o ser la incgnita a
deselar+ siendo el coste >+ una funcin del tie!po x
>Wf(x" que define la cura coste-duracin
A efectos prcticos se establece que existe proporcionalidad en la relacin de
tie!pos y costes. ,sto no es real+ ya que los costes !arginales son crecientes+
pero transfor!a >Wf(x" en un con'unto de funciones lineales+ una para cada
actiidad del proyecto y per!ite resoler el proble!a !ediante !4todos de
progra!acin lineal. &a pendiente de cada recta ser el coste unitario de
reduccin
)a!bi4n a efectos prcticos+ se acostu!bra a considerar slo el coste
suple!entario de sucesias reducciones de tie!po0 por lo que la ordenada en el
origen de la recta ser cero.
5i considera!os
donde 5 es el sobrecoste de la actiidad i' y >i' los costes !*ni!os )+ o !xi!os t+
la ecuacin de la recta para la actiidad i' ser:
&a opti!i%acin es un proble!a de progra!acin lineal para!4trica.
5e debe e!pe%ar por calcular el coste total del proyecto y el coste suple!entario+
los costes unitarios de reduccin. ,se coste+ que designare!os por ser el
su!atorio de los de las distintas actiidades del proyecto.
,sta expresin puede si!plificarse. 5i (ace!os:
>o!o el su!atorio de R y t es una constante+ si la lla!a!os EX+ tendre!os:
&a tarea+ a(ora es (allar el !*ni!o de esta funcin. $ lo que es lo !is!o+ el
!xi!o de la opuesta. >o!o E y EX son constantes+ se tratar en realidad+ de
!axi!i%ar el su!atorio

<ara (acerlo (ay que establecer el con'unto de restricciones de las ariables.
,stas restricciones se refieren a:
-&a duracin de cualquier actiidad no puede ser superior a su tie!po !xi!o ) ni
inferior a su tie!po !*ni!o t. ,sto significa que las ariables no to!arn alores
negatios.
-&a duracin del proyecto coincidir con la duracin del ca!ino cr*tico. >ualquier
ca!ino que se estable%ca !odificando duraciones de actiidades tendr que ser
de duracin !enor o a lo su!o igual a la del ca!ino cr*tico.
)n ejemplo prctico
>onsidere!os el siguiente proyecto+ con su grafo:
M estable%ca!os el siguiente cuadro+ donde recogere!os los tie!pos <,7) y los
tiempos tope :o mnimos; de las distintas actiidades+ ade!s de los costes
unitarios de reduccin para cada actiidad:
=e acuerdo con los tie!pos <,7)+ puede co!probarse que la duracin del
proyecto es de 44 unidades de tie!po+ y de acuerdo con los tie!pos tope+ de 22
unidades. <or lo tanto+ se puede elegir cualquier duracin entre 22 y 44 unidades+
y deter!inar el tie!po de e'ecucin de las actiidades de tal for!a que los
incre!entos de coste sean !*ni!os.
>onocidos los costes unitarios de reduccin+ pode!os aplicar la teor*a de
progra!acin lineal para!4trica. ,n nuestro e'e!plo tendre!os que calcular:
>on los condicionantes
y ade!s+
2ecursos !imitados
!a programacin con recursos limitados puede ser objeto de tratamiento
matem"tico. Pero son temas de aplicacin de programacin lineal
paramtrica sumamente complejos, difciles de manejar, 4ue generan un
volumen de c"lculo desproporcionado para lo 4ue puede obtenerse
utilizando algoritmos de iteracin.
Por otra parte, las soluciones generales y BtericasB no son a menudo
f"cilmente aplicables, por el car"cter discreto de la divisibilidad de los
recursos.
(jemplo#
>onsidere!os el grafo del e'e!plo anterior+ a(ora con los siguientes tie!pos para
las actiidades
=e acuerdo con el ca!ino cr*tico que for!an A+ >+ ,+ D y C+ y contando con las
(olguras de SW4+ ?W2 y =W12+ pode!os establecer el siguiente calendario:
>o!o puede obserarse+ en la pen2lti!a fila se indican las cargas de traba'o a lo
largo de la e'ecucin del proyecto -y en la 2lti!a los cuadrados de dic(as cargas-+
y c!o la !agnitud de la carga de traba'o ar*a sensible!ente y se distribuye con
irregularidad. ,sa irregularidad genera (abitual!ente incre!entos de coste no
deseados
&a nielacin de recursos pretende actuar sobre las actiidades no cr*ticas para
(o!ogenei%ar en lo posible la distribucin te!poral de dic(os recursos (sea !ano
de obra+ !aquinaria+ u otro recurso de carcter econ!ico"
,n nuestro caso+ lo ideal ser*a una carga de 13#:11W12+2A obreros. ,s decir+ una
carga de entre 12 y 13 operarios por cada dos d*as. ,se ideal+ que se alcan%a
cuando la arian%a de las cargas sea cero y la carga diaria coincide con la carga
!edia+ es dif*cil cuando no i!posible+ de conseguir.
,l diagra!a de
cargas del
proyecto es el
siguiente:
2255
A destacar:
-&a estructura del grupo y los roles de sus !ie!bros pueden ariar seg2n la
naturale%a de las tareas. <ero en la !ayor*a de los casos (abr:
-8n l*der del grupo
-8n Iagili%ador del grupoI
-8n Ito!ador de apuntesI+ IsecretarioI o encargado de plas!ar por cualquier
!edio el desarrollo de las reuniones que celebre el grupo y sus resultados.
-&os restantes !ie!bros del grupo
-)a!bi4n es i!portante que el grupo se dote de unas reglas o una I!etodolog*aI
para desarrollar su traba'o+ !antener el adecuado flu'o de infor!acin y
co!unicacin entre sus !ie!bros+ celebrar reuniones efectias y sobre todo+ para
llegar a conclusiones.
-&a eficacia de los equipos de traba'o est afectada por !uc(os factores+ entre los
que los relatios a la interaccin entre los !ie!bros son a !enudo deter!inantes.
8n equipo de traba'o es efica% cuando:
a" Cay (o!egenidad de conoci!ientos
b" &as co!unicaciones son abiertas
c" Cay un lidera%go co!partido (no (ay o se eita un lidera%go autocrtico"
d" 5e !ini!i%an las diferencias de estatus y 'erarqu*as
e" Cay un inter4s co!partido en la b2squeda de soluciones y en el progreso de las
tareas
f" Cay ariedad de especiali%aciones y capacidades profesionales.
8n equipo de traba'o no es efica%:
a" >uando (ay un IexpertoI o Igur2I en el equipo
b" >uando (ay (ostilidad o te!ores entre los !ie!bros del grupo
c" 5i (ay un lidera%go centrali%ado que !onopoli%a la reunin y:o insiste en for%ar
soluciones antes de tie!po
d" >uando (ay diferencias de estatus y 'erarqu*as: Iyo soy el 'efe+ yo soy el !s
antiguo+ yo soy el que tiene !s experiencias...I
e" >uando se participa por ra%ones Ipol*ticasI
f" 5i los !ie!bros del grupo no son los adecuados por conoci!ientos+ i!plicacin+
etc.
&os deberes del l*der del grupo en reuniones de traba'o sobre !e'ora de procesos
incluyen:
a" Destionar la agenda de traba'o
b" A'ustarse a la agenda
c" Asegurarse de que se !antienen los distintos roles y responsabilidades de
todos los !ie!bros del grupo
d" Duiar sin do!inar o coartar
e" 5er un participante actio
f" >ontribuir con ideas
g" ;nolucrar a todos los !ie!bros del grupo
(" 7equerir la utili%acin de procedi!ientos operatios cuando sea preciso
i" )ener claras las li!itaciones de la organi%acin
'" Adoptar una actitud de ayuda al grupo
K" >oncentrar la energ*a del grupo en la tarea co!2n
l" Bo tolerar ataques a las personas y a las ideas
!" Ayudar al grupo a alcan%ar consenso
n" Denerar !otiacin enfati%ando los logros
,l l*der de un grupo no debe+ a la (ora de las reuniones:
a" Acudir sin preparacin preia
b" =ar por supuesto que el grupo conoce la agenda de traba'o y el orden del d*a
c" Cablar en exceso
d" =iscutir
e" 8tili%ar su posicin para i!poner ideas
f" ;nsistir en aspecto negatios o cr*ticas
g" 5er i!personal y I(ablarle a la !esaI
,l agili%ador de un grupo de traba'o+ en las reuniones+ debe:
a" 5er un seridor neutral de la tarea que tiene enco!endado el grupo
b" Bo ensal%ar ni criticar la tarea del grupo
c" 5ugerir !4todos y enfoques alternatios a las tareas
d" ;ncentiar la participacin de todos
e" Ayudar al grupo a alcan%ar el consenso
f" ,itar que el grupo se ale'e de sus ob'etios
g" Ayudar al l*der si 4ste lo requiere
(" <erder el !iedo a co!eter errores0 no debe actuar con cautela y a la defensia.

-,l secretario o to!ador de apuntes debe:
a" Anotar las ideas bsicas en papeles o pi%arras grandes+ que todos puedan er
b" Cacerlo de for!a que pueda ser entendido por todos los asistentes
c" <er!anecer neutral
d" <arar el grupo si no alcan%a a seguir y anotar lo funda!ental por la rapide% del
grupo o lo acalorado de la conersacin
e" Actuar con pulcritud+ nu!erar pginas o puntos+ poner encabe%a!ientos+ etc
f" =ar cuenta del tie!po disponible

>ualquier !ie!bro del grupo reunido debe:
a" >ontribuir a que el agili%ador se !antenga neutral
b" Ayudar a que el secretario de !antenga neutral y las notas sean correctas
c" Bo ser obstruccionista ni negatio
d" >oncentrar la energ*a en el te!a
e" ,scuc(ar y respetar a los de!s !ie!bros del grupo
f" 6antener la !ente abierta
g" ,itar Ica!arillasI
(" Argu!entar las ideas ra%onable!ente
i" Bo tergiersar las interenciones de otros
'" Aportar infor!acin y datos que sean necesarios
K" 5olicitar infor!acin
Y>2al es+ entonces+ la secuencia IidealI de una reunin de un equipo de traba'o
-un equipo de proyecto- capa% de generar decisiones de calidadZ
=ic(a secuencia -co!o gu*a !aleable y adaptable a diersas situaciones- ser*a
!s o !enos la siguiente.
a" <reparacin de la reunin:
>on carcter preio+ se deber estructurar:
-8n orden del d*a
-&a conocatoria a los asistentes
-,l !aterial que (aya de utili%arse
-&a recogida de infor!acin
-&os contactos infor!ales que fuesen conenientes
-...
b" =esarrollo de la reunin.
?ase 1
=efinicin del ob'etio de la reunin
(a cargo del l*der del grupo"
=esarrollo de las opiniones sobre la !etodolog*a a seguir
(siste!a de traba'o+ roles a dese!pe9ar+ duracin reunin+ !ecanis!o de to!a de
decisiones..."
5*ntesis de las !etodolog*as propuestas y
=ecisin sobre el !4todo
?ase 2
<roceso de anlisis indiidual sobre el te!a
&ibertad de expresin y creatiidad en ideas+ soluciones+ crriterios+ etc
<roceso de s*ntesis
>oordinacin y racionali%acin de propuestas
,laboracin de conclusiones sobre alternatias aceptadas por el grupo
<roceso de aloracin de alternatias
)o!a de la decisin
>(equeo de decisin y ob'etio
(l estilo social
@!a asertividadE o el modo en 4ue una persona es percibida cuando intenta
influir y canalizar los pensamientos y acciones de los dem"s
@!a emotividadE o cmo es percibida cuando eDpresa sus sentimientos en su
relacin con los dem"s.
5eg2n esto+ cualquier conducta estar ubicada en un punto del espacio
bidi!ensional !arcado por dos e'es: 6ayor o !enor e!otiidad y !ayor o !enor
asertiidad. ,sta diisin del espacio en cuadrantes generar*a los tipos:
Anal*tico
,!prendedor
Afable
,xpresio
Aparte otras consideraciones, la conducta de las personas se elabora desde
un campo de necesidades y motivaciones b"sicas. (n buena parte, esas
motivaciones permanecen ocultas a la propia conciencia.
3egFn ciertas teoras, en el campo del trabajo y las actividades profesionales
pueden detectarse tres motivaciones b"sicas de la conducta# logro, poder y
afiliacin.
,n el co!porta!iento IrealI todas las personas presentan un I!ixI particular de
estas !otiaciones y necesidades. ,s eidente que la obseracin y el
conoci!iento de las orientaciones bsicas de la conducta propia y a'ena ofrece
(erra!ientas 2tiles para un !e'or funciona!iento de los grupos de traba'o+ los
equipos+ la buena !arc(a de las reuniones+ etc.
&as personas orientadas al logro se caracteri%an a !enudo por:
-)o!ar iniciatias
-,scuc(ar a otros y alorar sus ideas
-<edir oponiones
-<edir y ofrecer infor!acin
->ontrolar y alorar el tie!po
-,stablecer siste!as de cooperacin y colaboracin
-Cablar con claridad y precisin
-Asu!ir las necesidades de progreso en el traba'o del grupo

&as personas orientadas al poder+ a !enudo:
-;ntentan i!poner ideas
-=icen u ordenan a otros lo que deben (acer
-6anifiestan escaso inter4s por las ideas a'enas
-$frecen escaso !argen al interca!bio de opiniones y la discusin franca
-7esaltan los errores a'enos
-5e esfuer%an por Ino perderI en una discusin o conflicto
-Cablan con e(e!encia
M las orientadas a la afiliacin act2an de tal for!a que:
-=esean (acer a!istad en el grupo
-,itan las discusiones
->a!bian sus propios criterios para no contrarias
-5on sol*citas
-5e preocupan !uc(os de los detalles y las Ifor!asI+ son cere!oniosos
-A eces son i!productias
-Cablan a !enudo de te!as a'enos a la reunin o el traba'o
Bota: =e acuerdo con lo que cada palabra sugiere+ el perfil de las conductas es el
siguiente:
,stilos de direccin.
5eg2n la naturale%a y el grado de riesgo : innoacin de un proyecto+ (abr estilos
!s adecuados que otros.
Comunicacin.
A destacar:
-&a identidad ser la autoconciencia de la e!presa+ c!o esta se e a s* !is!a+
c!o se identifica y singulari%a. ,idente!ente+ la identidad e!presarial se
relaciona con su organi%acin+ sus alores y su cultura.
&a realidad de la e!presa es aquello que la e!presa efectia!ente es+ lo dado+ lo
f*sico y real+ todo lo que puede ser !edido y cuantificado respecto a su actiidad y
respecto a su conducta: salarios+ rotacin de personal+ equipos+ !ercados... 5e
co!prender fcil!ente que se relaciona con la identidad pero no se confunde
con ella. &o que la e!presa es no coincidir nunca con lo que la e!presa Icree
serI. Ade!s+ este Icreer serI se dar con !atices+ diferencias y a2n
contradicciones desde la posicin de las diersas personas y grupos de la
e!presa. &a co!unicacin de la e!presa+ por su parte+ es la su!a de todos los
!ensa'es internos y externos y los feed-bacK de los !is!os+ en los que la
e!presa trans!ite sobre todo su identidad+ lo que Icree y quiere serI+ aunque
ta!bi4n trans!ite Ilo que esI+ al !enos en parte.
&a i!agen de la e!presa es el resultado sobre todo de la co!unicacin+ pero
ta!bi4n de la realidad y de la identidad. ,s la resultante+ el Ic!o es istaI y
alorada.
Cay una circulacin entre los e!p*rico+ lo real -lo que la e!presa es y lo que la
e!presa dice- y lo representacional+ es decir lo que la e!presa cree ser y lo que
el exterior - y parte de sus integrantes- piensan que es.
-<ensar y anali%ar la co!unicacin es pues una tarea delicada+ que pide separar
los conceptos+ a la e% que considerar las influencias poderosas que se e'ercen
entre ellos.
<sicolog*a.
&a teor*a de la percepcin y la representacin de la <B& nos dice que nuestros
sentidos act2an co!o un siste!a de filtros actios+ de tal !odo que el !undo que
percibi!os no es el !undo real+ el IterritorioI+ sino que es un I!apaI creado en
nuestra !ente. IM aquello en lo que nos fi'e!os de ese !apa ser nuea!ente
filtrado por nuestras conicciones+ intereses o preocupacionesI.
?unciona!os pues con unos siste!as de representacin. 5eg2n la <B&+ so!os
preferente!ente isuales+ auditios o cenest4sicos+ en la !edida en que
priilegia!os un canal u otro en nuestro procesos de percepcin. ,sto se refle'a
en nuestra conducta+ en nuestra !anera de IpensarI+ en nuestro lengua'e (Ino lo
eoI+ o Ino !e suenaI+ dirn espontnea!ente el isual y el auditio
respectia!ente" &a capacidad de detectar el siste!a de representacin
preferente de nuestro interlocutor y de adaptarnos consciente!ente a 4l se (a
de!ostrado co!o uno de los !ecanis!os !s eficaces oara general sinton*a+ y
!e'orar la co!unicacin. =e 4sta y otras aportaciones de la <B& se derian
diersas aplicaciones en ca!pos tan ariados co!o la !e'ora personal+ las
(abilidades co!unicatias+ la terapia+ la enta+ etc
8na de las !s i!portantes aportaciones de la <B& se refiere al lengua'e !is!o+
y a su poder.
A partir de que da!os significado a las palabras !ediante las asociaciones
ancladas a ob'etos y experiencias de nuestra ida+ se trata de co!prender el
proceso que transfor!a nuestros pensa!ientos en palabras+ en lengua'e+ el
proceso que a de la estructura profunda del lenguaje+ interior+ rpid*si!a+
!ultifor!e+ a la estructura superficial+ lo que real!ente deci!os =e acuerdo con la
<B&+ el paso de la estructura profunda a la superficial se reali%a (aciendo -casi
sie!pre inconsciente!ente- tres cosas
-selecciona!os slo una parte de la infor!acin que (ay en la estructura profunda
-si!plifica!os+ lo que distorsionar !s o !enos la infor!acin
-generali%a!os+ eitando excepciones y condiciones.
&a !ayor parte de nuestro lengua'e queda efectia!ente so!etido a estos
procesos. .erbos inespec*ficos+ uso de relatios+ co!paraciones a las que le falta
el otro ele!ento de co!paracin+ no!inali%aciones+ presuposiciones...
.ea!os algunos e'e!plos:
I,s una cuestin de opininI (de qui4n"
I&le4 !al la reuninI (!al respecto a qu4 o qui4n"
I,st claro que es nuestro (o!breI(claro+ para qui4n+ nuestro...de qui4nes"
I&a disciplina es bsica para la educacinI(disciplina de qui4n...qu4
educacin...etc+ etc"
I&a co!ida c(ina es una basuraI(YtodaZ"
...
As*+ la (erra!ienta del lengua'e puede !utilar y li!itar nuestro !undo y poner en
peligro la eficacia de nuestra co!unicacin+ personal o profesional
.egociacin y Conflictos.
5i la negociacin es co!unicacin+ los !ensa'es slo pueden contener tres tipos
de ele!entos:
Cec(os
$piniones
5enti!ientos
&os principios de la negociacin se basan en el trata!iento adecuado de cada
clase de ele!ento.
-&os (ec(os se deben !ostrar o de!ostrar. 8n (ec(o (a de ser indiscutible. A un
negociador (an de interesarle los (ec(os y slo los (ec(os+ porque slo se puede
negociar con (ec(os+ no con opiniones ni con senti!ientos.
-&as opiniones+ los 'uicios+ tienden a disfra%arse de (ec(os para incre!entar su
fuer%a0 y deben ser desen!ascaradas y deueltas a su lugar (Iesto es
absoluta!ente anor!alI...Yanor!al para quienZ" <ero es i!portante no de'arse
arrastrar a una discusin sobre opiniones+ porque es sie!pre una discusin sobre
diferencias de alores+ y !s all+ a !enudo+ de Iideolog*asI.
-&os senti!ientos son sie!pre !anifestaciones de gusta:no gusta+ atraccin o
rec(a%o. Bo se puede discutir un senti!iento+ es una IpropiedadI de qui4n lo
expresa. &o que s* debe (acerse es reconocerlos y respetarlos+ porque rec(a%rlos
no sire de nada+ slo para proocar bloqueos e!ocionales nefastos para la
negociacin
M un cuarto punto: eitar el !alentendido+ sea originado en el e!isor+ el receptor o
el entorno del !ensa'e
I>o!prensin tolerante con respecto a los senti!ientos (co!prender no es
aprobar"+ o*dos sordos con respecto a las opiniones+ apertura con respecto a los
(ec(os+ esas son las tres condiciones necesarias a la gestin del negociadorI &
&aurent. &as negociaciones profesionales y e!presariales. <g 2A
&as fuentes de desacuerdo en una negociacin nacen de los propios ele!entos
constitutios de la co!unicacin negociadora. &os desacuerdos nacern pues:
-de lo *ue es+ de los (ec(os y las descripciones de una situacin o te!a. <ero si
los (ec(os son los (ec(os+ el desacuerdo nace de que no son istos de la !is!a
!anera (la botella !edio llena o !edio ac*a" ,sto (abitual!ente -salo falta de
infor!acin- se debe a la conta!inacin e!ocional+ al efecto de los senti!ientos y
las opiniones sobre los (ec(os
-de lo *ue determina lo *ue es+ las causas y la eolucin probable de los (ec(os.
,s el territorio preferido de las opiniones+ porque las causas de una realidad dada
son !s dif*ciles de precisar.
+lo deseable y lo posible+ donde aparece la oluntad de cada parte+ su talante
negociador y su realis!o negociador.
-lo *ue conviene hacer+ relatio a !4todos y !edios+ un terreno de la 4tica y la
conciencia !s que del posibilis!o funcional+ donde pueden c(ocar fcil!ente
isiones y alores diferentes
-lo *ue e(presan las partes+ espacio del !alentendido+ de las segundas
intenciones reales o supuestas...
,l papel de los (ec(os+ las opiniones y los senti!ientos+ 'unto a aspectos
expresios y obseraciones 2tiles+ se recogen en el siguiente cuadro de & &aurent
en &as negociaciones e!presariales y profesionales+ que recoge riesgos y
reco!endaciones.
!as personas# 3eparar las personas del tema o el problema de la
negociacin
!os intereses# ,ay 4ue determinarlos y centrarse en ellos, y no en las
posiciones
!as opciones# ,ay 4ue generar posibilidades, Babrir el campoB, inventar en
beneficio mutuo
!os criterios# cual4uier acuerdo o resultado debe estar basado en
estandares objetivos, medibles, en ,ec,os.
A destacar:
-,eparar las personas de los problemas:
-Aunque sean la parte contraria+ los interlocutores en una negociacin son seres
(u!anos+ y tienen opiniones y senti!ientos. ,sto debe ser tenido en cuenta. As*+
las opiniones y senti!ientos de la otra parte (an de ser tratadas con extre!o
cuidado (recu4rdese lo que se (a indicado anterior!ente" para que no interfieran
negatia!ente.. 5i no considera!os IpersonaI a nuestro interlocutor+ con todos
los co!ponentes e!ocionales de la situacin+ no aan%are!os.
-,n la !ayor*a de las negociaciones+ ade!s del te!a que est en debate+ (ay
una relacin personal+ profesional o afectia que se desea !antener o incluso
!e'orar. ,n consecuencia+ a !enudo la relacin se !e%cla con el proble!a y se
interfieren+ por lo que se pone en conflicto y en peligro la relacin. ,sto sucede a
!enudo en las negociaciones y conflictos dentro de una e!presa+ y en las
negociaciones con clientes y proeedores cuando se adoptan estrategias de
defensa a costa de la posicin.
7esoler esta proble!tica i!plica una mejora de la percepcin propia del te!a y
ta!bi4n de la percepcin de la otra parte. Cay que reali%ar el e'ercicio de Iponerse
en el lugar del otroI para as*+ poder conocer todo el escenario. ,sto eita
interpretaciones equiocadas+ trans!isiones de IculpaI a la otra parte y arruinar la
negociacin desde una percepcin errnea. =esarrollando una buena percepcin
del otro+ podr plantear sus propuestas de for!a que est4n !s cerca de los
intereses de la otra parte. ;gual!ente+ resoler la ecuacin relacin-proble!a
supone considerar las emociones propias y las de la otra parte+ !anifestar las
propias y per!itir que sus oponentes !anifiesten las suyas+ que se Idesa(oguenI+
sin responder a explosiones e!ocionales que pueden arrastrarle a perder el
control.
M puesto que negociar es comunicar+ (ay que asegurarse de todos co!prenden
los !ensa'es de todos tal y co!o son dic(os. ,sto significa practicar la escuc(a
actia+ asegurarse de que se co!prende qu4 se dice real!ente+ (ablar de for!a
que se sea entendido+ y (ablar con un propsito.
5e trata de force'ear con el proble!a+ no con las personas.
-"especto a centrarse en los intereses y no en las posiciones+ esto significa que
son los intereses de las partes los que definen el proble!a. I,l proble!a bsico
en una negociacin no reside en las posiciones en conflicto+ sino en el conflicto
entre las necesidades+ deseos+ preocupaciones y !iedos de cada ladoI
As* que tras posturas aparente!ente irreconciliables+ acostu!bra a (aber
intereses co!patibles tanto co!o intereses en conflicto. <or lo tanto+ la tarea del
negociador efectio es la de identificar los intereses subyacentes a las posiciones+
los propios y los del otro. ,stos intereses sern ariados+ e incluirn los relatios a
cuesiones bsicas de tipo personal+ tales co!o seguridad+ reconoci!iento+
dignidad+ etc. Bo es slo dinero lo que (abitual!ente est en 'uego.
,ntonces+ (ay que (ablar de los intereses+ darles ida+ e introducirlos co!o parte
esencial del te!a. >onocer los intereses propios y reconocer franca!ente los de
la otra parte es la !e'or !anera de encau%ar una negociacin. M es as* porque...
--enerar opciones *ue beneficien los intereses de las partes es posible. ,so no
significa que sea fcil. ,xiste la tendencia a la negociacin IlinealI entre un
extre!o y otro de las IposicionesI de partida+ desde9ando la introduccin de
nueas di!ensiones. I,n la !ayor*a de negociaciones (ay cuatro grandes
obstculos que in(iben la inencin de opciones abundantes: 'uicio pre!aturo+ la
b2squeda de la 2nica respuesta+ la asuncin de un pastel de ta!a9o fi'o y pensar
que Ila solucin de su proble!a es su proble!aI
<ara superar esa situacin y crear opciones (ay que e'ercitar la i!aginacin sin
cr*tica+ generar ideas sin Icensura preiaI+ ir de lo concreto a lo general+ repensar
todo el te!a desde todos los ngulos posibles+ incluyendo a!pliar o ca!biar el
!bito del proble!a+ introduciendo nueos intereses que puedan ser co!partidos.
5e trata de buscar beneficios !2tuos a partir de los intereses co!unes e intentar
enca'ar y articular los discrepantes for!ulndolos adecuada!ente y dando
opciones a elegir a la otra parte.
-M para que todo esto funcione (ay que utili%ar criterios objetivos+ y no basados en
las oluntades+ criterios 'ustos e i!parciales+ tales co!o el alor de !ercado+ un
'uicio cient*fico+ los costes+ la 'urisprudencia+ la equidad... ,s aqu* donde (ay que
ra%onar de una !anera abierta pero sin ceder a presiones.
&as tra!pas !s co!unes son:
-&os intentos de culpabili%ar a la otra parte o los 'uicios de intenciones. &a
respuesta !s adecuada es no entrar en las acusaciones+ no IdefenderseI y en lo
que a las intenciones se refiere+ contraatacar con un 'uicio de intenciones
equialente.
=e!ostrar que no cedan sus capacidades de argu!entacin ni su deter!inacin
-;ntentar sacar al otro de sus casillas. Bo (ay que salir de las casillas. >uanta !s
cal!a y tranquilidad !anifieste+ es !s probable que quien pierda los nerios sea
qui4n puso la tra!pa. >on una excepcin: no aceptar insultos ni calu!nias. ,n
ese caso ro!pa cort4s pero fir!e!ente la negociacin o al !enos susp4ndala.
-;ntentar (acer decir !s de lo adecuado. Bo (ay que caer en la tra!pa y se debe
!antener el control
-A!edrentar. Bo se debe retroceder+ (ay que pedir pruebas -(ec(os- que
confir!en lo que expone la otra parte+ y nor!al!ente 4sta no podr (acerlo
-&a tergiersacin. >uando no (ay intencin de negociar+ no se puede entrar en
una discusin i!posible.
&as tra!pas IpropiasI son ariadas:
-&a ingenuidad. Cay que !edir la propia sinceridad desde la sospec(a de la
desconfian%a de la otra parte. Bo (ay que desnudarse+ una negociacin no es un
strip tease
-&a i!petuosidad. Bo se debe decir nada de lo que no se est4 seguro
-&a falta de confian%a en las propias propuestas
-;ntroducir clculos inciertos sobre la !arc(a+ sin anlisis preio
-<lanes de traba'o de!asiado apretados
->eder a la propia angustia+ al !iedo esc4nico de la negociacin
A!bigGedad
Una de las conductas 4ue pueden ser m"s efectivas en el desarrollo de una
negociacin es la de la ambigGedad.
!a utilizacin de la ambigGedad pretende generar la sensacin de
imprevisibilidad respecto a las propuestas o decisiones Fltimas, a 4ue se
ciernan dudas sobre sus intenciones reales, sin confirmar ni desmentir nada.
!a ambigGedad traslada la ansiedad a la otra parte.
(l uso de estas frmulas de negociacin eDige a 4uien las use un buen nivel
de an"lisis previo de todas las alternativas razonables, disponer de opciones
en todas las dimensiones posibles por las 4ue pueda discurrir la
negociacin, y un gran nivel de control del p"nico escnico.
A destacar:
-?rente a la si!plicidad del s* y el no+ el e'ercicio de la a!bigGedad es la
aplicacin del posibilis!o+ la consideracin de todos los escenarios+ lo que per!ite
detectar cul es el !apa de intereses y te!ores en la otra parte.
&a realidad -en las e!presas y las relaciones cliente-proeedor especial!ente- es
a!bigua+ dif*cil!ente enca'able en esque!as preconcebidos. M 4ste es qui% el
!s alto niel en el que puede situarse el negociador. <ero no ale para todas las
negociaciones ni para todas las situaciones
>oncertacin.
I[ste es el caso en el que las partes intentan encontrar una solucin coneniente
sin preocuparse de si (ay un equilibrio perfecto en las soluciones !utuas.
,xpl*cita!ente o no+ intentan utili%ar su poderes para (acer presin sobre la otra
parte. >onenga!os en que la concertacin no ocupa el lugar que la ra%n
quisiera erla ocupar. <ero cuando la situacin es la idnea+ es decir+ que la
excitacin intelectual o el deseo leg*ti!o de probar su co!petencia+ su astucia+ su
creatiidad+ ante uno o arios interlocutores+ (ace que se instaure
espontnea!ente en el debate un interca!bio constructio+ debe usted
aproec(ar para adoptar la tctica de concertacin0 en pri!er lugar+ porque 4sta
per!ite encontrar soluciones cuya paternidad la puedan reiindicar todos a la e%0
luego+ porque crea un precedente+ eso de!uestra que es posible construir en
co!2n. I,l !oi!iento se de!uestra andandoI !e'or que recurriendo a
consideraciones tericas sobre el inter4s de este tipo de actuacin. ,sto es
gratificante para todos0 digan lo que sea+ todos tendrn ganas de co!en%ar de
nueo. 5e inducen as* co!porta!ientos diferentes: no se puede ya !irar de la
!is!a !anera que antes a aquel con el que se (a traba'ado y co!partido la
b2squeda de una solucin.
I[ste es el caso en el que las partes intentan encontrar una solucin coneniente
sin preocuparse de si (ay un equilibrio perfecto en las soluciones !utuas.
,xpl*cita!ente o no+ intentan utili%ar su poderes para (acer presin sobre la otra
parte. >onenga!os en que la concertacin no ocupa el lugar que la ra%n
quisiera erla ocupar. <ero cuando la situacin es la idnea+ es decir+ que la
excitacin intelectual o el deseo leg*ti!o de probar su co!petencia+ su astucia+ su
creatiidad+ ante uno o arios interlocutores+ (ace que se instaure
espontnea!ente en el debate un interca!bio constructio+ debe usted
aproec(ar para adoptar la tctica de concertacin0 en pri!er lugar+ porque 4sta
per!ite encontrar soluciones cuya paternidad la puedan reiindicar todos a la e%0
luego+ porque crea un precedente+ eso de!uestra que es posible construir en
co!2n. I,l !oi!iento se de!uestra andandoI !e'or que recurriendo a
consideraciones tericas sobre el inter4s de este tipo de actuacin. ,sto es
gratificante para todos0 digan lo que sea+ todos tendrn ganas de co!en%ar de
nueo. 5e inducen as* co!porta!ientos diferentes: no se puede ya !irar de la
!is!a !anera que antes a aquel con el que se (a traba'ado y co!partido la
b2squeda de una solucin.