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Equidad interna
1. Resumen ejecutivo
2. Concepto de equidad interna
3. El mercado de trabajo y las encuestas de salarios
4. Aspectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios
5. El costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios
. !uentes de consulta
RE"#$E% E&EC#'()*
Este trabajo esta comunicado a todas la personas que les interesa conocer sobre la
estructura de los sueldos y salarios.
Empezamos con el concepto de equidad interna el cual es uno de los trminos mas
importantes dentro de este tema de hay se toman en cuenta mucho aspectos para formar los salarios
y los sueldos.
La vinculacin con la equidad interna y los salarios y sueldos estos es importante saberlo
para poder conocer como es que los sueldos y los salarios se dan de la mejor manera posible a todo
un personal dentro de una organizacin.

CONTENIDO
5.1. Concepto de equidad interna
Es la percepcin que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones de los distintos puestos de
una misma organizacin comparadas con las funciones y responsabilidades de los mismos.
Valoramos el puesto no la persona
i dos puestos tienen el mismo valor! deber"an recibir la misma retribucin b#sica. $ismo valor del
puesto! no puestos iguale. %na de las mejores pr#cticas en materia retributiva es que los puestos de
trabajo de la empresa cumplan con el requisito de valor comparable
5.2. El mercado de trabajo y las encuestas de salarios.
Encuesta regional de salarios
Esta tcnica representa tambin un procedimiento y resultados confiables para llegar a
asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de las
empresas de la comunidad.
%na vez que la empresa ha ordenado sus puestos jer#rquicamente siguiendo los lineamientos
acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes seg&n las instrucciones de la
direccin! se encuentra la siguiente situacin'
(. igue pagando sus salarios seg&n se acostumbra! o bien!
). *nvestiga cu#nto est#n pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado.
i sigue los mismos salarios bajo las mismas pol"ticas! est# corriendo el riesgo de generar un "ndice
de rotacin en su personal bastante elevado! puesto que una de las principales causas de rotacin
e+terna del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.
spectos !undamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios
,ebido a la complejidad que toda encuesta representa! es necesario estructurar un procedimiento
que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados. Este procedimiento consta de - fases'
1. spectos pre"ios a la encuesta# ./uin deber# responsabilizarse sobre la correcta
obtencin de los datos0. Es necesario que quien valla a tomar esta responsabilidad sea una persona
que est los suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa! porque al tener que
compararlos con los dem#s de otras empresas! se encontrar# con situaciones como por ejemplo' qu
puestos del mismo nombre tienen funciones diferentes y para medir el salario! tendr# que comenzar
por revisar que el grado de dificultad y responsabilidad de estos puestos sea igual a los de su
empresa.
Es recomendable que la persona o personas que se vayan a responsabilizar de la informacin!
observen los siguientes principios'
La investigacin debe realizarse no sobre nombres de puestos! sino sobre el
contenido sustancial de los mismos.
e debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligacin
de este puesto implique! por que en algunos casos sucede que en puestos con el
mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada una es diferente!
en consecuencia los salarios ser#n diferentes.
,eben investigarse los requisitos de la especificacin del puesto que deben cubrir las
personas que lo ocupan! como son' e+periencia previa! esfuerzo mental y f"sico!
habilidad! responsabilidad! etc.
/ue no se consideren slo los salarios en dinero! sino que de alguna manera se
tomen en cuenta las compensaciones econmicas y en especie.
2. $as empresas participantes y el dise%o de cuestionario# &'u( empresas deber)n ser
in"estigadas* Esta pregunta no es nada f#cil de contestar porque implica aspectos bastante
complejos! para partir de ciertas causas lgicas que producen precisamente los aspectos de
desajuste en la estructura salarial de una empresa! seguiremos a E. Lanham en sus orientaciones al
respecto. ,ice que' 1si la principal competencia que en una compa2"a sufre en el mercado de mano
de obra! proviene de otras compa2"as del mismo tipo en la misma industria! entonces son estas
empresas las que deben formar el grupo de las investigaciones3.
4or otro lado! argulle tambin Lanham que 1cierto puestos son peculiares a ciertas industrias y los
trabajadores de esos puestos! principalmente se cambian en esta forma una fuerte competencia de
mano de obra entre esas empresas3.
Es com&n que la empresa investigadora dude sobre la forma m#s pr#ctica y efectiva de hacer
el contacto con otras empresas! quiz# por la idea de tener que enfrentase a situaciones un tanto
indiferentes en este terreno! pero si el director de la empresa investigadora le env"a una carta al
director de la empresa investigada donde le e+plique los objetivos del plan! que le entregue un
informe completo de los resultados de todas las empresas participantes y se compromete a guardar
en estricto anonimato los datos proporcionados! entonces toda duda desaparecer#.
E56%E78 9E:*;58L ,E 8L89*;
6%E7*;589*;
4roposicin de cuestionario para la investigacin de los salarios del mercado.
*nvestigacin de salarios realizada por $aderas de 8cacia .8.
*nstrucciones' "rvase contestar &nicamente lo que se pide y en caso de dudas recurrir a quien le
haya entregado este cuestionario.
<echa de iniciacin' ==========================================
<echa de terminacin' ========================================
Empresa *nvestigada' ========================================
:iro de la empresa investigada' ================================
4uesto en cuestin' ==========================================
6lave de la empresa investigada' ===============================
En la empresa investigadora $aderas de 8cacia 8. al puesto de'
En la organizacin invesligada! se le conoce con el nombre de'
/ue tiene como actividades generales b#sicas las siguientes' >las m#s importantes?.
a? =====================================================
b? =====================================================
c? =====================================================
@ sus labores espec"ficas son las siguientes'
,iarias' 4eridicas'
a?============================= a?=============================
b?============================= b?=============================
c?============================= c?=============================
d?============================= d?=============================
e?============================= e?=============================
Eventuales'
a? ============================
b? ============================
c? ============================
d? ============================
e? ============================
,esempe2adas en esta empresa por >n&mero de personas? =========== que desempe2an las
funciones! con un sueldo m#+imo de'=========y m"nimo de' ==================== >diario
====================== semanal ===================== o mensual===========?
.Est#n estos sueldos controlados por alg&n sindicato0=== " ===5;
+. $a tabulaci,n de los datos# 6omo en todo proceso administrativo! la etapa final es la
revisin del grado de eficiencia con que se haya desarrollado el procedimiento! este caso no
podr"a ser la e+cepcin y para encontrar los elementos objetivos! es necesario hacer la
concentracin sistem#tica de toda la informacin.
La tabulacin de los datos no debe hacerse en el papel apropiado que permita seguir
un sistema de agrupacin tanto de puestos! como de datos y de compa2"as. Es necesario
asignar claves espec"ficas a cada compa2"a con el objeto de que no puedan ser identificadas
por las dem#s.
La empresa que realiz el estudio! tiene ahora la obligacin de proporcionar sus datos
a las que ya lo hicieron! as" como indicarles tambin la clave que corresponde a cada una de
ellas.
-. $a e.presi,n gr)!ica de los resultados' 4ara graficar los resultados obtenidos en la
investigacin! se sigue el mismo procedimiento.
5.+. El costo de la "ida y sus e!ectos en la estructura de salarios.
Estructura de los salarios
Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que
la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de'
u puesto
u eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
5.5 Estructuraci,n de tabuladores de sueldos y salarios
5.5.1 Tabuladores de salarios/ conceptos e importancia
5.5.2 Tipos de tabuladores de salarios
7abulador para ingreso y promocin del personal
6riterios utilizados en la elaboracin del tabulador
Ambitos de validez
,e acuerdo con este criterio se logr delimitar el universo de discurso del documento en tanto se
identificaron los sujetos a los que se dirige! la materia que regula! el espacio de aplicacin y el tiempo
de vigencia del mismo.
El #mbito personal de validez! compuesto por los sujetos a los que se dirige este ordenamiento!
coincide con el del 9eglamento de *ngreso! 4romocin y 4ermanencia del 4ersonal 8cadmicoB es
decir! se constituye por los aspirantes a ingresar a la %niversidad como personal acadmico! el propio
personal acadmico! los rganos! las instancias de apoyo! las 6omisiones ,ictaminadoras! las
6omisiones ,ictaminadoras ,ivisionales y la 6omisin ,ictaminadora de 9ecursos de la %niversidad
8utnoma $etropolitana.
,e conformidad con el #mbito material de validez se determin que! dentro del amplio conte+to que
constituye la elaboracin de un $anual de 4uestos! el presente documento contendr"a solamente los
requisitos que deben cumplirse para ocupar los diversos puestos del personal acadmico de la
%niversidad. 5o se integr al universo de discurso de este 7abulador la parte relativa a la asignacin
econmica de cada puesto en virtud de que tal competencia est# reservada a las representaciones
legales de la %niversidad y del indicato.
<inalmente! los #mbitos de validez espacial y temporal permitieron se2alar que las disposiciones del
7abulador se aplican en los espacios universitarios a partir de la fecha en que el documento entre en
vigor y hasta que sea abrogado.
Cer#rquico normativo
La aplicacin de este criterio permiti ubicar al 7abulador dentro del sistema jur"dico nacional en
general y del orden legislativo universitario en particular. Lo anterior condujo a la observancia de la
6onstitucin 4ol"tica de los Estados %nidos $e+icanos en sus art"culos Do. fraccin V*** y ()DB de la
Ley <ederal del 7rabajoB de la Ley ;rg#nica de la %niversidad 8utnoma $etropolitana y de otras
leyes federales sobre la materia! jer#rquicamente superiores al 7abulador.
istematizacin interna
Las disposiciones del presente 7abulador tienen car#cter normativo y su jerarqu"a se encuentra al
mismo nivel que las dem#s disposiciones reglamentarias de car#cter general e+pedidas por el
6olegio 8cadmico. 4or tal virtud! a travs de la aplicacin de este criterio se procur elaborar
normas consistentes con el orden legislativo vigente! especialmente con los contenidos del
9eglamento de *ngreso! 4romocin y 4ermanencia del 4ersonal 8cadmico y con los del 9eglamento
;rg#nico.
;rganizacin departamental
En la determinacin de requisitos para el ingreso y la promocin del personal acadmico! se
consider como un criterio b#sico el de la departamentalizacin. En efecto! si la %niversidad ha
establecido como organizacin acadmica relevante la departamentalizacin! y el personal
acadmico! en consecuencia! desarrolla sus funciones en los departamentos y espec"ficamente en
las #reas! se consider conveniente destacar que los mritos y capacidades a valorar deben tener
vinculacin con las funciones a desarrollar! mismas que son se2aladas por los Cefes de
,epartamento en las convocatorias correspondientes.
9econocimiento de las pr#cticas en la %niversidad
Este criterio permiti considerar la e+periencia acumulada por las 6omisiones ,ictaminadoras en la
aplicacin del 7abulador EcualitativoE y recuperar principios de interpretacin que han caracterizado a
la dictaminacin en la %niversidad 8utnoma $etropolitana. 8lgunos de estos principios fueron! por
ejemplo! el de la b&squeda de la e+celencia acadmica y el de la adecuacin de los candidatos a los
requisitos establecidos en la convocatoria.
9econocimiento de diversas e+periencias
La aplicacin de este criterio permiti identificar las diversas pr#cticas o actividades que se
consideraron de inters para el ingreso y la promocin del personal acadmico en la %niversidad. 8
su vez! la identificacin de estas actividades! que tambin se denominaron con el trmino Eproductos
del trabajoE! facilit la asignacin definitiva de los puntos en tanto fue posible comparar el tiempo o
esfuerzo invertido en la realizacin de cada una de ellas.
El conjunto de e+periencias identificadas constituyen propiamente los contenidos del presente
7abulador! y el orden! la estructura bajo la cual se presentan! y el reconocimiento de las actividades a
travs de la asignacin de puntos! e+presan una pol"tica de la %niversidad sobre el ingreso y la
promocin del personal acadmico.
,entro de esta pol"tica! la superacin acadmica de los profesores ocup un lugar especial al
identificarse como uno de los mecanismos para lograr el mejoramiento acadmico de la *nstitucin.
En la aplicacin de este criterio se destac especialmente el car#cter fle+ible del presente 7abulador!
en tanto que sus contenidos deben adecuarse a la propia din#mica que impongan las condiciones o
imperativos que los rigen.
6uantitativo
La aplicacin de este criterio permiti otorgar una respuesta idnea a los requerimientos de la
comunidad universitaria en relacin con el 7abulador! en virtud de que una de las e+igencias m#s
solicitadas por dicha comunidad fue la de lograr un documento objetivo que eliminara las injusticias
derivadas de los amplios m#rgenes de valoracin que posibilitaba el 7abulador anterior.
El sistema de puntaje establecido tanto para el ingreso como para la promocin! tiende a unificar la
aplicacin del documento en estos aspectosB por tal virtud! sus contenidos se componen de tablas de
puntaje para ingreso y promocin! as" como de otras cuantificaciones sobre las actividades y
productos del trabajo.
e consider importante resaltar que la aplicacin de este criterio no pretendi eliminar la e+istencia
de aspectos cualitativos en el 7abulador. En algunos casos e+iste un margen que permite a los
dictaminadores emitir un juicio de valor que finalmente redundar# en la asignacin del puntaje. Estos
m#rgenes o intervalos fueron establecidos en aquellas actividades o productos del trabajo que! por su
propia naturaleza! no eran susceptibles de asignarles puntos fijos.
8s"! se permiti a los dictaminadores que! en funcin de algunas variables como la calidad! e+tensin!
complejidad! concurrencia disciplinaria! relacin docenciaFinvestigacin! etc.! y considerando la
opinin vertida por los asesores! asignar#n un mayor o menor n&mero de puntos de acuerdo con su
criterioB por esta razn! tanto en ingreso como en promocin e+iste la posibilidad de que algunas
actividades que aparentemente representan menor trabajo invertido que otras! alcancen un mayor
n&mero de puntos.
En este caso se encuentran! a manera de ejemplo! el art"culo especializado de investigacin en
relacin con el libro cient"fico y el libro de te+toB el equipo de laboratorio en relacin con el libro de
divulgacinB la traduccin literaria en relacin con el libro cient"fico! etc. 7odo esto condujo al logro de
una combinacin armnica entre fle+ibilidad y rigidez que permitir# a las 6omisiones ,ictaminadoras
objetivar en lo posible su juicio acadmico.
El criterio que se e+pone permiti! finalmente! privilegiar algunas formas o caminos que se
consideraron como institucionalmente idneos para acceder a los niveles m#s altos del 7abulador.
4or tal motivo! la e+periencia acadmica o profesional relevante constituye pr#cticamente una
condicin para alcanzar dichos niveles.
0uentes de Consulta
7cnicas de 8dministracin de recursos humanos
#nchez Garriga
Editorial Limusa
8utor'
1a. 2i"iana $a3cano 4errera
Estudiando Lic. en 8dministracin Hto semestre
linIinjolieJhotmail.com