Avance de Informe de Grupo Numero 8 Admini A Felipe

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJLLO ADMINISTRACIN I A
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INDICE:

Paradigmas empresariales........................
I. Qu es un paradigma?.......................................................
II. Introduccin..
III. Qu virtudes se requieren en una empresa?......................
IV. Principales investigaciones hacia paradigmas
empresariales
V. EL PARADIGMA Y LA ESTRUCTURA DE LAS REVOLUCIONES
CIENTFICAS

LIDERAZGO:
I. Liderazgo
II. Elementos de claves de la definicin de liderazgo
III. Tipos o estilos de liderazgo
1) Lder
2) Caractersticas de un lder
IV. PARADIGMAS DE LA TEORA DE LIDERAZGO

1) CLASIFICACION DE LOS PARADIGMAS DE LA TEORIA DE
LIDERAZGO
2)


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1. PARADIGMAS EMPRESARIALES

1.1 Qu es un paradigma?
Es un conjunto de compromisos compartidos dentro de los cuales yacen
supuestos que permiten crear un marco conceptual a partir del cual se le da cierto
sentido y significado al mundo. Dentro del paradigma se adquieren
generalizaciones simblicas, criterios metodolgicos, compromisos ontolgicos y
ejemplares de solucin (experimentos satisfactorios), los cuales sern integrados
a manera de chip para guiar la forma en que se resuelven los problemas
cientficos y modelan nuestros marcos epistmicos, es decir, delimitan nuestros
horizontes de conocimiento. Digamos que, cuando se hace ciencia, no se parte de
la nada, sino que se parte de una serie de herramientas que nos permiten trabajar
y sin las cuales ninguna ciencia podra tener lugar. La cuestin es que nuestras
herramientas que podramos definirlas como herramientas conceptuales ya tienen
una carga, una forma especfica conforme a la cual laboramos. En otras palabras,
un paradigma es el conjunto de herramientas conceptuales que asumimos de
antemano y ya estn enfocadas a resolver los problemas de cierta manera y no de
otra.
1.2 Introduccin
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que
sobrevivan de una forma exitosa, debern realizar negocios rentables a corto y
largo plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos y adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro
promisorio y calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los
factores cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen.


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Hoy se requiere redisear continuamente la cultura organizacional de una
empresa, con el propsito de generar compromisos con otras empresas, y la
sociedad, para desarrollar nuevos proyectos que busquen mejorar la calidad de
vida de la comunidad.
1.3 Qu virtudes se requieren en una empresa?
Hoy se requiere una empresa orientada a la creacin de valor para todos los
actores: empresarios, ejecutivos, colaboradores, asesores, trabajadores de
confianza y de base. Entre otras como:
Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administracin de las
empresas que requiere un gran sentido tico, moral, social y jurdico.

Crear valor econmico a travs de crear valor social es una de las
tendencias ms innovadoras para generar el crecimiento econmico.

La supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y
eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso
a tecnologas de punta y capacidad de respuesta rpida y con
calidad para satisfacer a sus clientes que cada da tienes ms
ofertas y son ms exigentes.

Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener
una buena visin para adaptarse a las circunstancias de cada
momento y escenarios que cambian constantemente.


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Los procesos de mejora continua, la instrumentacin de modelos de
calidad, la reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin
integral, no son en s mismos de un fin, sino un medio que permitir
que las empresas tengan cada da una posicin ms exitosa.
Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta, sino que
precisa de la participacin comprometida de todos, en donde los empresarios
tienen la responsabilidad social de organizar equitativamente los factores de la
produccin, con base en el hombre; origen, razn y finalidad de los procesos
sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e implementacin de
modernas tecnologas, que exige la modernizacin de los sistemas administrativos
en todos sus niveles, profundizar en los programas de capacitacin y crear nuevos
modelos organizacionales.

1.4 Principales investigaciones hacia paradigmas empresariales.
es un tema estudiado durante varios siglos, para lo cual hemos citado cinco
personajes importantes quienes han venido desarrollando por medio de la
investigacin cientfica, investigacin personal, investigacin empresarial,
investigacin social, investigacin econmica y sobre todo en poder incorporar
valores personales e institucionales y de esta forma dar un giro importante en los
resultados y objetivos de los mismos, para lo cual hemos citado a los siguientes:
THOMAS KUHN, JOEL ARTHUR BARKER, STEPHEN R. COVEY, MIGUEL
ANGEL CORNEJO, y por ltimo a JACK FLEITMAN.
SEGN THOMAS KUHN:


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1.5 EL PARADIGMA Y LA ESTRUCTURA DE LAS REVOLUCIONES CIENTFICAS
CONCEPTO:
Son realizaciones cientficas universalmente reconocidas (dogmticas) que
durante cierto tiempo proporcionan modelos de problemas y soluciones a una
comunidad cientfica en particular.
Los paradigmas de la investigacin son logros cuyas realizaciones carecen de
precedentes y son bastante abiertas para dejar todo tipo de problemas a resolver
a futuro.
VERBIGRACIA:
Los paradigmas no solo resuelven problemas que no se saba atacar, sino que
promete resolver otros y ponen a los cientficos a trabajar de manera coherente.
Las personas cuya investigacin se fundamenta en paradigmas compartidos, se
encuentran comprometidas con ciertas reglas y normas de prctica cientfica.
Las sucesivas transformaciones de un paradigma a otro mediante una revolucin
resulta ser el patrn usual de desarrollo de la ciencia madura.
Al constituirse un nuevo paradigma, es posible que algunas partes del anterior se
conserven. Aun as lo normal es que el nuevo destruya la estructura de normas,
teoras y problemas pertenecientes al anterior paradigma.

OPININ ANALTICA
En conclusin Kuhn plantea Que le cambio cientfico del paradigma no est
gobernado por reglas racionales, es algo histrico, ligado y explicado en trminos
de psicologa social, "un paradigma no gobierna un tema de estudio sino, antes
bien, un grupo de practicantes" el paradigma es una sntesis de conceptos,
creencias, compromisos comunitarios, maneras de ver etc., compartidos por una
comunidad cientfica, y no habr diferencias ni criterios de distincin entre un
periodo cientfico, uno pre cientfico y uno mitolgico ya que "si las creencias
anticuadas pueden ser llamadas mitos entonces los mitos pueden ser producidos
por la misma clase de mtodos, la misma clase de razones que luego conducen al
conocimiento cientfico.

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Paradigma es la imagen que nosotros tenemos en nuestra mente de la forma en
que son las cosas y las imgenes que llevamos en la cabeza de la forma en que
son las cosas de la realidad, bsicamente provienen de nuestros antecedentes y
nuestras experiencias.

Todos creemos que vemos el mundo tal como es, de hecho vemos el mundo tal
como somos.
Nos proyectamos en el mundo exterior, en el ambiente, en la gente con quien nos
asociamos, incluyendo como nos vemos a nosotros mismos, proyectamos
nuestras experiencias condicionantes, nuestros antecedentes, una cierta
representacin, un cierto modelo o una cierta serie de expectativas, ciertas
creencias sobre la realidad exterior, pensamos que as es, que podramos
describirnos a nosotros mismos como si realmente fuera as; en realidad nos
describimos a nuestras percepciones, a nuestro marco de referencia, a nuestra
visin del mundo, nuestro sistema de valores, a nuestra autobiografa y
proyectamos todo esto hacia afuera.
JOEL ARTHUR BARKER:

QUE ES PARADIGMA?
Para Barker es una serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas:
. PRIMERO.- Establecer Lmites.
. SEGUNDO.- Nos explica cmo estas reglas y reglamentos nos permiten resolver
exitosamente problemas dentro de esos lmites.
La forma de actuar de los paradigmas y el efecto que causan son subjetivos.
Depende de si el paradigma es nuevo o no. Es decir, un paradigma anticuado

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puede resultar sin efectos, simplemente se sigue una norma ya conocida. En
cambio, si el paradigma es nuevo puede actuar como primera reaccin de forma
negativa y causar el inmediato efecto de rechazo. Los nuevos paradigmas actan
de forma ms relevante y su efecto es mayor que un paradigma viejo.
Cuando un paradigma se encuentra establecido y no permite la entrada a nuevos
paradigmas ocurre "el efecto paradigmtico". Dicho efecto se comprende mejor
como si fuera un filtro, es decir, que solo se comprende una parte de la
informacin desechando el resto.
Cuando se presenta un nuevo paradigma y este viene a remplazar al que le
antecede, entonces aparece la regla de retorno a cero, esto significa que se tiene
que hacer una restructuracin y cambiar lo que se ha estado manejando.

OPINION ANALITICA
A la conclusin q llegue con este tema es que da a da ay nuevos paradigmas,
paradigmas que nos ayudan a mejorar ya sea de forma educativa y econmica.
Cada paradigma sostiene su propio sistema bsico, sus propias creencias. Para
crear un paradigma nosotros debemos crear nuestras propias creencias de la
realidad social, de la educacin, la naturaleza para adoptar este paradigma
debemos empezar guiando nuestros pensamientos y acciones, comprometernos
con el tiempo que nos lleve a crear ese paradigma aceptando fracasos para llegar
a un resultado exitoso.
Dr. STEPHEN R. COVEY:


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OPININ ANALITICA
Muchos de nosotros vemos las cosas como las queremos ver y no como son en
realidad. Nos dejamos llevar por las creencias, por las forma en que son las cosas
o por como una persona acta.
Tenemos que explorar nuestros propios paradigmas, nuestras formas de ver las
cosas y verlas ms all de lo fsico dejando de la lado la actitud y la conducta,
porque ms importante son los paradigmas.
Esperemos que nuestra humildad nos despierte el inters y la disponibilidad para
analizar nuestras ideas sobre la vida y poder cuestionarla.

MIGUEL NGEL CORNEJO:

OPINION ANALITICA
Bueno con el tema tratado es de vital importancia porque nos da otra perspectiva
de ver la vida, verla como muy pocos la ven; y de que algunos paradigmas ya han
sido rotos con transcurso del tiempo y muchos ms aun por romper pero algn da
tendremos que hacerlo aunque parezca difcil, porque todo cambio duele y por eso
el miedo al cambio.
El paradigma en turno, es aquella que nos controla mostrndonos una realidad
impuesta no con una perspectiva neutra, objetiva, verdadera sino una visin falsa
impuesta, porque la mente humana no solo piensa, sino que lo hace con ideas y

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creencias que adopta o introduce de la sociedad. Ya que estos paradigmas estn
creados para el sometimiento de la raza humana.
JACK FLEITMAN:

NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI
El xito organizacional de muchas empresas se ha debido a que han ido aplicando
continuamente nuevos paradigmas dentro y fuera de la empresa "las soluciones
pasadas no son las soluciones presentes".
El impacto o resultado de una nueva idea generalmente no dar como resultado
efectivo al 100% en todos los procesos de la empresa, sino ms bien ser
paulatino y ascendente, de hecho ser mejor que el MODELO que reemplaza.
Hoy en da se requiere nuevas alternativas para afrontar situaciones buscando
mejorar la empresa con nuevos paradigmas organizacionales y mentalidades
gerenciales que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar
respuesta a los nuevos retos que requieren soluciones ms CREATIVAS E
INNOVADORAS.

MODELO ANTIGUO MODELO NUEVO
Responsabilidad Personal Responsabilidad Colectiva
Poca Tecnologa Mucha Tecnologa

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Director Dictador Lder Director
La responsabilidad es
responsabilidad del rea
La calidad es responsabilidad de
todos
Especialidad de por vida Dominio de varias reas
Explotacin irracional de los
recursos naturales
Respeto al ecosistema
Informacin limitada lenta Informacin amplia y rpida

OPININ ANALTICA
El cambio ms importante debe de ser en las empresas y en las personas, en sus
Conductas y Actitudes. El xito de los cambios depende del compromiso de los
directivos y el personal.
Asegurar que el cambio sea ENTENDIDO, IMPLANTADO y RESPETADO por
todo el personal.

2. LIDERAZGO

2.1 DEFINICIN: El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a
personas o de trabajar en un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los
comportamientos de estos e incentivarles para trabajar por un objetivo en
comn. Es decir es el proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores,
y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del
cambio.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.

El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el
papel de lder, sin necesidad de poseer una posicin o un cargo de liderazgo. Este

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es un tipo de liderazgo informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y
comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.

2.2 ELEMENTOS CLAVES DE LA DEFINICION DE LIDERAZGO:

LDERES Y SEGUIDORES
Cuando pensamos en liderazgo tendemos a enfocarnos casi por completo en el
lder; sin embargo, sin seguidores no hay lder. El liderazgo es participativo: los
lderes y sus seguidores comparten una relacin de beneficio mutuo en la que
cada uno aumenta la efectividad del otro.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder y puede ser
administrador o subordinado.

INFLUENCIA
Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores lo
aceptan y se sienten motivados para respaldarlos y efectuar el cambio. La
influencia es la parte medular del liderazgo.
La influencia tambin tiene que ver con la relacin que se establece entre lderes y
seguidores.

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OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
En este punto los lideres eficaces influyen en los seguidores para que no piensen
en funcin de sus propios intereses, sino en los de la organizacin .El liderazgo
ocurre cuando los seguidores sienten el flujo de hacer lo que es tico y benfico
para la organizacin y para ellos mismos.
Los integrantes de la organizacin necesitan trabajar en conjunto orientados hacia
un resultado que deseen tanto el lder como los seguidores, un porvenir deseado o
un propsito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
CAMBIO
Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio. Las
organizaciones necesit5an modificarse de continuo, adaptndose a un ambiente
global que se transforme con rapidez.
El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en funcin del
futuro deseado para la organizacin.

2.3 TIPOS O ESTILOS DE LIDERAZGO:
Los tres estilos clsicos de liderazgo que definen la relacin entre el lder y sus
seguidores son: el autocrtico, el democrtico y el liberal (o laissez-faire).
Liderazgo autocrtico: Es un tipo de liderazgo autoritario, donde el lder impone
sus ideas y decisiones sobre el grupo. El lder no escucha la opinin del grupo.
Liderazgo democrtico: El lder anima y estimula la participacin del grupo y dirige
las tareas. Es un tipo de liderazgo participativo, donde las decisiones se toman en
conjunto despus de la discusin o debate.
Liderazgo liberal: Hay libertad y total confianza en el grupo. Las decisiones son
delegadas y la participacin del lder es limitada.
i. LIDER:
Un lder es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma
la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y evala a un grupo, puede ser
en el contexto de la industria, del ejrcito, etc. No hay slo un tipo de lder, sino
varios, dependiendo de las caractersticas del grupo (unidad de combate, equipo
de trabajo, grupo de adolescentes). El lder proporciona la cohesin necesaria

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para lograr los objetivos del grupo. Un lder efectivo o eficaz sabe cmo motivar a
los elementos de su grupo o equipo.
ii. Caractersticas de un lder:
Confianza en uno mismo; es decir, tener seguridad en los juicios, la toma
de decisiones, las ideas y las capacidades propias. Esta confianza que
muestra y desarrolla un lder, motiva a los seguidores y capta su
compromiso por alcanzar la misin propuesta.
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo
que el grupo al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos
mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea
a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y
ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad,
en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo

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ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin
en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una
avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.

DIFERENCIAS ENTE SER JEFE Y SER LIDER

Para un jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para un buen lder es un
privilegio de servicio.
El jefe piensa y siente aqu mando yo; el lder se inspira convencido de que aqu
sirvo yo.
El jefe empuja a su grupo y el buen lder va al frente, comprometindose con sus
acciones.
El jefe se basa en la autoridad que le otorga su cargo; el lder busca ganarse la
buena voluntad de su gente.
El jefe necesita imponerse y para eso utiliza argumentos extensos; el lder siembra
conviccin y usa ejemplos que tocan el alma de sus colaboradores.

El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonre cuando est de frente
pero le critica en su ausencia. El lder inspira confianza, da poder a su gente,
entusiasmo; cuando est presente impulsa al grupo reconociendo y agradeciendo
sus aportes. El jefe quiere obediencia; el lder motivacin. Si temes a tu superior,
es jefe; si lo aprecias es un lder.

El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que piensa es que el que
la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende al instante; busca arreglar el mundo
con un grito, una infraccin, un llamado de atencin.
El lder comprende y redireccin; no busca las fallas por placer sino para rescatar
y rehabilitar al cado.

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El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras
contempla desde su lugar cmo se le obedece. El Lder da el ejemplo, trabaja con
y como los dems, es congruente con su pensar, decir y actuar.
El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una
mirada ms all de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo
posible sino con lo imposible.
Jefe vs lder

Su autoridad es un privilegio de mando.
l dice aqu mando Yo.
El jefe empuja al grupo.
La autoridad del jefe impone, impera.
El jefe inspira miedo, se le sonre de
frente y se le critica de espaldas.
Busca al culpable cuando hay un error:
sanciona, castiga, grita.
El jefe sabe cmo se hacen las cosas.
El jefe maneja a la gente, masifica a las
personas.
El jefe dice vaya.
El jefe llega a tiempo.

Su autoridad es un privilegio de
servicio.
l dice aqu sirvo Yo.
El lder va al frente, comprometido con
sus acciones.
El lder es dinmico, subyuga y
convence.
El lder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, da poder a la gente,
fortalece al grupo.
Corrige, castiga pero ensea; sabe
esperar.
El lder ensea cmo deben Hacerse
las cosas.
El lder prepara a la gente, conoce a
cada uno de sus colaboradores, los trata
como personas.
El lder dice vamos, promueve al
grupo, reparte responsabilidades, forma
a otros lderes, consigue un
compromiso real de todos sus
miembros, esperanza y alegra
contagiosa.
El lder llega adelantado.


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Administrador vs lder

Los trminos gerente y lder tienden a encontrar confusin en el diario
actuar de las empresas, pero existen grandes diferencias en la forma que
guardan el enfoque dentro de la empresa.
Durante nuestro actuar con ms de 60,000 empresas en el mundo hemos
aprendido que el liderazgo es donde debemos de apoyar el crecimiento y
desarrollo de cada empresa, Qu hemos aprendido?, bien lo pondremos en
trminos muy simples:
Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro e invitan a los
empleados, les comunican esta visin y los inspiran para que superen los
obstculos para llegar a ella.
Por otro lado los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para
ganarse la obediencia de los miembros de la organizacin para imponer orden y
congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales
rgidas y comparar los resultados con los planes.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL:
Es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:
Sensibilidad a las personas: El lder no es un jefe? Se requiere ms que un Jefe, con una
El Administrador:
Planea, supervisa, controla, mide, administra,
CENTRADO en alcanzar las metas, o cumplir
objetivos.

El Lder:
Es como un administrador pero que est
centrado adems en las personas, CENTRADO
En el desarrollo de su capital humano y
empresarial.

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Cualidad principal de comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y
debilidades y la forma de canalizarlas.
Sensibilidad a los objetivos de la organizacin:
El lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin. Sabe subordinar los objetivos
individuales a los objetivos organizacionales.
Se acomoda a las situaciones, sabe tolerar cierto comportamiento negativo desde el punto
de vista de la organizacin.
Tipologa de los dirigentes:
(Blake y Mounton. Paris, 1969)
SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS

2.4 PARADIGMAS DE LA TEORA DE LIDERAZGO
Autocrata

Burcrata o
Despreocupado
Lder

Demcrata o
Demagogo
AGUDA: DBIL:
La sensibilidad a las personas y la
sensibilidad a los objetivos de la
organizacin son las cualidades peor
distribuidas entre los gerentes
generales


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Lo primero que necesitamos hacer es definir los conceptos importantes de esta
seccin.
Una teora de liderazgo es una explicacin de algn aspecto de liderazgo; las
teoras tienen un valor prctico porque se utilizan para entender, elaborar
pronsticos y controlar mejor un liderazgo efectivo. As, el principal propsito de
una teora es instruir la prctica. Se ha sealado que no existe nada tan prctico
como una buena teora. Existen 4 valiosas clasificaciones de la teora de
liderazgo. Las clasificaciones de la teora de liderazgo incluyen de rasgos, de
comportamiento, de contingencia e integradora. En esta seccin se analiza cada
una de ellas e indicamos donde se tratan con mayor detalle en este libro.
Un paradigma de liderazgo es un estado mental que representa una forma
fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar, entender el liderazgo. El
paradigma del liderazgo ha cambiado en los 60 aos durante los cuales se ha
estudiado. Las 4 principales clasificaciones de la teora de liderazgo representan
un cambio en su paradigma. Usted tambin aprender acerca del cambio del
paradigma que la administracin al liderazgo en esta seccin.
2.6 CLASIFICACION DE LOS PARADIGMAS DE LA TEORIA DE
LIDERAZGO

EL PARADIGMA DE LA TEORA DE LOS RAZGOS.
Los primeros estudios de liderazgo estuvieron basados en el supuesto de
que los lderes nacen, no se hacen. Los investigadores buscaban identificar
un conjunto de caractersticas y rasgos que se distinguieran a los lderes de
los seguidores o de los lderes efectivos de los no efectivos. Las teoras de
los rasgos del liderazgo intentan explicar las caractersticas distintivas que
representan la eficacia del liderazgo. Los investigadores analizaron los
rasgos fsicos y psicolgicos o cualidades, como gran nivel de energa,
apariencia, agresividad y confianza en s mismo, persuasin y dominio, un
esfuerzo por identificar un conjunto de rasgos comunes que poseyeran
todos los lderes exitosos.
La lista de rasgos se utiliza como un requisito previo para promover a
candidatos a puestos de liderazgos. Solo aquellos que poseyeran todos los
rasgos identificados recibiran tales puestos. Se realizaron cientos de
estudios de rasgos durante las dcadas de los 30 y 40 para descubrir una
lista de cualidades. Sin embargo, nadie ha conseguido una lista universal
de rasgos que posan todos los lderes exitosos o rasgos que garanticen el

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xito del liderazgo. Por el lado positivo, aunque no existe dicha lista se han
identificado algunos rasgos que se relacionan con el xito del liderazgo.

EL PARADIGMA DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DE
LIDERAZGO.
Para la dcada de los 50, la mayor parte de la investigacin sobre liderazgo
haba cambiado su paradigma, de la teora de rasgos a enfocarse en lo que
el lder en realidad desempea en el trabajo (comportamiento). En la
bsqueda perpetua para encontrar el mejor estilo de liderazgo en todas las
situaciones, los investigadores intentaron identificar las diferencias en el
comportamiento de los lderes efectivos frente a aquellos no efectivos. Otra
subcategora del comportamiento del liderazgo se enfoca en la naturaleza
del trabajo gerencial. As, las teoras de comportamiento de liderazgo
intentan explicar los estilos distintivos usados por lderes efectivos o definir
la naturaleza de su trabajo. Los 10 roles gerenciales de Mintzberg son un
ejemplo de la teora de comportamiento de liderazgo. La investigacin del
comportamiento se enfoca en encontrar formas de clasificar el
comportamiento que facilite nuestra comprensin acerca del liderazgo.
Cientos de estudios analizaron la relacin entre el comportamiento del
liderazgo y las mediciones de la efectividad del mismo. Sin embargo, no
hubo un acuerdo en un mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones
gerenciales. Considerado por el lado positivo, la teora del liderazgo
propuesta por Mintzberg se utiliza con gran difusin para capacitar a los
lderes. Otros investigadores identificaron 2 dimensiones genricas del
comportamiento del lder: liderazgo orientado a las tareas y el orientado a
las personas, ambos valiosos vana representar la efectividad del liderazgo.


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EL PARADIGMA DE LA TEORIA DE LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
La teora de los rasgos y la de comportamiento de liderazgos fueron
intentos por encontrar el mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones;
as, son llamadas teoras universales. En la dcada de los 60, pareciera
que no existiera un estilo mejor de liderazgo en todas las situaciones. La
respuesta correcta, con frecuencia depende de la situacin. As, el
paradigma del liderazgo mudo una teora de contingencia. Las teoras de
liderazgo por contingencia intentan explicar el estilo de liderazgo apropiado
con base en el lder, los seguidores y la situacin. En otras palabras, Qu
rasgos y conductas resultaran en un liderazgo de xito, dada las variables
situacionales? El paradigma de la teora de la contingencia enfatiza la
importancia de los factores situacionales, incluida la naturaleza del trabajo
desempeado, el entorno y las caractersticas de los seguidores. Un
aspecto de esta investigacin es descubrir el grado al cual el trabajo
gerencial es el mismo o difiere entre los mismos tipos de organizaciones,
niveles de la gerencia y culturas. Algunas culturas prefieren lderes
autocrticos mientras que otras se inclinan por lderes gerenciales.

EL PARADIGMA DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO INTEGRADOR
De mediados a finales de la dcada de los 70, el paradigma comenz a
cambiar hacia lo integrador, a vincular la teora o a la teora neo
carismtica. Como el nombre lo indica, las teoras de liderazgo integrador
intentan combinar las teoras de los rasgos del comportamiento y de
contingencia para explicar las exitosas relaciones de influencia entre el
lder y los seguidores. Los integradores intentan explicar porque los
seguidores de algunos lderes estn dispuestos a trabajar tan arduo y a
hacer sacrificios personales para lograr objetivos grupales y

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organizacionales o la forma en que los lderes efectivos influyen en el
comportamiento de sus seguidores. Las teoras identifican conductas y
rasgos que facilitan la efectividad del lder y exploran porque el mismo
comportamiento del lder puede tener diferente efecto en los seguidores,
segn la situacin el paradigma de la teora de liderazgo integrador hacen
hincapi en nuestra definicin de liderazgo.
DE LA ADMINISTRACION AL PARADIGMA DE LA TEORIA DEL
LIDERAZGO
Existen diferencias entre los gerentes y lderes. Los primeros se enfocan en
hacer las cosas correctamente, mientras que los lderes se centran en
hacer las cosas correctas. Los gerentes se preocupan por la estabilidad y la
mejor forma de ejecutar el trabajo y los lderes conceden mayor valor a la
innovacin y al cambio. En la primera seccin mencionamos algunas de la
diferencias entre un gerente (un puesto formal de actualidad) y un lder
(quien tiene la capacidad para influir en los dems), ya que el paradigma
general ha cambiado de la administracin al liderazgo. Los gerentes
exitosos utilizan una forma en verdad participativa de liderazgo a tiempo
que comparte la responsabilidad de la gerencia con los empleados o
conforme a las responsabilidades del liderazgo transitan de los gerentes a
los miembros de los equipos.
El viejo modelo de ordenar y controlar de la administracin es obsoleto en
la economa global de hoy. Los gerentes autocrticos del viejo estilo ya no
ascienden por la escalera corporativa de la actualidad. Hoy, los gerentes
deben ser capaces de liderar mediante la motivacin de los dems y de
crear condiciones favorables para el xito, as como administrar. Lderes y
seguidores mantienen una buena relacin de trabajo debido a que las
personas son el activo ms valioso. Juntos establecen los objetivos y tienen
influencia mutua para lograr el cambio y mejorar las organizaciones en
forma continua. As que, transitar de la administracin al paradigma de la
teora de liderazgo es un cambio del antiguo estilo gerencial autocrtico al
reciente estilo gerencial de liderazgo participativo. Aunque hemos
comparado a gerentes y lderes usted debe estar consciente que los lderes
exitosos tambin son hbiles para administrar y los gerentes exitosos son
buenos lderes. Ambos paradigmas se superponen: una organizacin
exitosa requieren gerentes y lderes. El enfoque se concentra en la forma
de integrar la administracin y el liderazgo o en desarrollar las habilidades
del liderazgo de los gerentes y los empleados. Crear estereotipos simplistas
de las personas como gerentes o lderes poco contribuye para esclarecer
nuestra comprensin de liderazgo. Adems, ya que el ltimo trmino

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gerente es un ttulo ocupacional, nuestra intencin no es fomentar un
estereotipo vago o negativo de los gerentes.

3. LA ETICA LABORAL

3.1 CONCEPTO:

La palabra tica, viene del trmino griego Ethicos, que significa carcter. As, sin
ms, no nos dice nada, as que recurriremos a los autores para poder definirla con
ms exactitud.
La tica se relaciona con la moral, y la accin humana, siendo una rama de la
filosofa que abarca la virtud, el buen hacer, y cmo ha de aplicarse
posteriormente a los distintos mbitos de nuestra vida. Viene a ser coloquialmente,
un conjunto de instrucciones de uso de nuestra conducta, ayudando a distinguir
entre lo bueno y lo malo, entre lo correcto o errneo. En definitiva, es la ciencia del
comportamiento moral.
Y ahora nos preguntaremos... qu es la Moral? Pues la Moral hace referencia a
las conductas impuestas por la sociedad, que evolucionan a travs del tiempo de
generacin en generacin, y que se diferencian de otras normas de otra sociedad
y otro tiempo.
La tica, no es coactiva, puesto que sus normas, no son leyes, sino que
promueven una autorregulacin. Hace referencia, en definitiva, a normas,

23
principios o razones, autnticamente personales, que vienen de la aplicacin de la
conducta impuesta por la sociedad del momento (MORAL), y tampoco se puede
confundir con la DEONTOLOGIA, que son normas y principios codificados y
reflejados de cara a algunas ramas profesionales para su seguimiento tico

El precursor del estudio de la tica, fue Aristteles, pero hay infinidad de autores
que a lo largo de la historia han estudiado el comportamiento humano. Ejemplos
son Sartre, Hegel o Sophenhauer, y ms recientemente en nuestro pas, el
profesor Lpez Aranguren, o Ferrer Mora.
Hoy en nuestros das la tica es el conjunto de instrucciones de uso de nuestra
vida, lo que nos permite alcanzar nuestra finalidad como personas, lo que facilita
nuestro crecimiento en la humanidad.
La tica relaciona estas tres palabras:
- Compromiso
- Honestidad
- Equidad

3.2 EXISTEN CUATRO MBITOS EN LA TICA LABORAL

EL PERSONAL: Es la tica de cada individuo, son las cuestiones que nos
planteamos a nivel individual. Soy tico porque quiero serlo, tanto en mi
vida personal como en la profesional.

EL ORGANIZATIVO: Es la tica aplicada al entorno organizativo del
individuo, es decir la empresa, puesto que es ah donde se desenvuelve.
La empresa debe perseguir finalidades moralmente correctas y medios
tambin correctos, y adems proporcionar a sus empleados el desarrollo
no slo profesional, sino personal.


24
EL AMBITO DE LA ETICA EN LA EMPRESA: Es la conducta y las
decisiones que la empresa adopta hacia afuera, hacia sus clientes,
proveedores, competidores, reguladores, hacia la comunidad local y la
sociedad en general.

LA ETICA DEL SISTEMAS: Contribucin que hacen los tres niveles
anteriores (individual, organizativa y empresarial) con sus decisiones, a una
economa de mercado limpia. Organizaciones moralmente correctas han
de contribuir a un sistema de economa de mercado tambin ticamente
correcto.
Estos mbitos, son complementarios y expansivos, puesto que conviven, y se
funden por la relacin interpersonal, e interprofesional.
Georges Enderle, compara a la tica, con una onda expansiva, donde desde cada
individualidad, se va expandiendo a todos los dems mbitos, creando una
corriente imparable de conductas responsables.
Todas nuestras decisiones, afectan, no slo a nosotros mismos, sino a nuestro
entorno inmediato, y a la vez, a la sociedad en general

En nuestros das, por la globalizacin, el libre mercado, la necesidad de encontrar
nuevas fuentes de energa, la tica empresarial, ha cobrado gran relevancia. Por
ese motivo, podemos encontrar numerosas revistas especializadas, y bibliografa
diversa. Adems la propia realidad econmica y empresarial, la sealan a diario
en los medios de comunicacin: fraudes, sobornos, corrupcin, privilegios,
competencia desleal, productos en mal estado, o defectuosos etc. Tambin han
irrumpido con fuerza en nuestras conciencias, la contaminacin del medio
ambiente y del planeta, la sostenibilidad, los marginados por el mundo
desarrollado, la seguridad de los productos y de los procedimientos.
Esta es nuestra realidad, es nuestro da a da en esta sociedad.
Por todo ello, como seala el profesor Lpez Aranguren, la sociedad en general, la
empresarial en particular, debe tener la suficiente inteligencia prctica, y el talante
moral, para desarrollar nuevos patrones ticos que contribuyan a crear una
existencia mejor, puesto que a pesar de la existencia de criterios y normas legales,
se siguen registrando acciones inmorales por parte de directivos y empresas u
organizaciones.

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Para estos abusos que escapan a la ley, aconseja a las organizaciones
empresariales seguir varias directrices:
a) Hacer reales y operativos los principios ticos en la empresa, sobre todo
desde la direccin, dando ejemplo y siendo coherente con la cultura tica
preconizada por la empresa.
b) Actuar en la seleccin de personal, de manera especial, y de forma que el
candidato, pueda compartir los criterios propios de la organizacin
c) Realizar inversiones en formacin para sus empleados, proporcionndoles
aprendizaje, y a la vez, una mejora continua profesional y de la poltica de la
empresa
d) Compartir informacin, con la mayor amplitud posible, proporcionando a
sus empleados aquellos datos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de
la empresa.
e) Establecer una poltica de recompensas, que permita conseguir una mayor
adhesin a los propios valores.
La tica laboral est formada por:
-Los principios y conductas de las personas que la integran.
-Las interacciones entre estas personas, es decir, por los procesos de aprendizaje
(positivo o negativo) que hay entre ellas.
-El propio fin de la organizacin, y por su estructura, organizacin, reglas y cultura,
que son las que dan sentido, direccin y propsito a la accin de las personas.

I. LAS RELACIONES LABORALES

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La relacin laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre
el trabajo y el capital en el proceso productivo.
En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, que
siempre es una persona fsica.
La que aporta el capital se denomina empleador, patronal, empresario o
capitalista.
El empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica.
II. ETICA DEL TRABAJO Y LA RESPONSABILIDAD DEL
PERSONAL
El concepto de responsabilidad es universal y se aplica a campos como el de la
poltica, la economa o el derecho.
La responsabilidad tica se refiere a la capacidad del ser humano de responder de
los actos que realiza y de las consecuencias de eso actos en su contenido tico.
Cuando la falta de tica en el diseo suele emplear expresiones como: no somos
maquinas, etc. Lo cierto es que el ser humano es libre y, por eso, pedir y asumir
responsabilidades constituye una prctica generalizada en cualquier trabajo.
Si las personas no fueran libres en su obrar, no se les podra pedir ninguna
responsabilidad, no se les podra alabar o criticar, tampoco se las podra intentar
motivar, y no entraran a tallar las leyes o normas sociales.
Sin libertad, el comportamiento humano dejara de serlo, y pasara a ser animal o
mquina.
LA IMPORTANCIA DE LA TICA PROFESIONAL

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La tica profesional tiene mucha importancia, porque te identifica en tu mbito
laboral, es decir cuando trabajas y en el servicio que prestas a los dems, es no
dejarte chantajear, guardar la informacin de tus pacientes o a la gente quien
trabajas, es serle "fiel" a quienes presta tus servicio laboral; es como por ejemplo
ser mdico y no permitir ni colaborar en los malos manejos de la informacin
mdica o mentir acerca del estado de cierta persona.
Es tener valores, una tica profesional para manejar tu vida laboral.
Todo oficio o profesin exige de sus miembros una conducta moral, que es algo
distinto al desempeo tcnico y eficiente de una profesin. Para esto se requiere
del desempeo para que se respete y se cumpla con las normas morales. La
importancia de esta es que descubre en los hombres un valor en la
actuacin profesional. Este valor surge como una exigencia de la persona,
cualquiera sea su trabajo. La tica profesional no debera ser motivo de asombro o
presuncin, ya que debe ser algo con lo que debemos convivir diariamente,
debemos de estar plenamente conscientes y convencidos de que la tica se
rige bajo principios universales bsicos, por lo tanto depende de nosotros mismos,
el establecer un entorno tico, con nuestra familia, amigos, y principalmente con
nuestros colaboradores.
III. CONCLUSIONES

La tica es totalmente necesaria, no para ser una buena persona,
sino para ser un buen profesional: si no es tico, no se puede ser un
buen directivo.

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La tica laboral no solo evita lo malo, sino, sobre todo, en hacer lo
bueno, lo mejor, lo que lleva a la excelencia de la organizacin, con
lo que tambin coincide con la perfeccin de la profesin.
La tica es una fortaleza y una ventaja para un sistema, es por eso
que al ser parte de la estrategia de una organizacin se transforma
inmediatamente en un sistema diferente e incluso superior a una que
admita comportamientos inmorales, aunque sean ocasionalmente.

4. Clima laboral

4.1 Introduccin:

- Clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin del personal y por lo
tanto en la productividad

- Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno

- Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que
proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral.

4.2 Definicin:

- El Clima Organizacional es: una serie de percepciones globales por
parte del individuo en lo concerniente a su organizacin.
- Estas percepciones globales reflejan la interaccin que se da entre
Las caractersticas personales y las de la organizacin. Trabajador ya sea
de forma directa o indirecta, posee tambin repercusin en el

4.3 Componentes fundamentales del clima laboral:


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Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin
conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos; los
puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las
funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la
autoridad y la toma de decisiones.
El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son
percibidas por el comportamiento laboral siendo una caracterstica
importante, por su variedad con relacin a las distintas organizaciones.
Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados
con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y
caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y
sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos
aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de
trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y
de incentivos.
La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en
general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a
travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.

Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en
ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad,
adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se
conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una
unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas
distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede
manifestarse o identificarse en los niveles: grupal,
departamental o divisional, en unidades, en toda la organizacin.


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Cmo es el clima laboral en mi empresa:

Es claro que las empresas no tienen (regularmente) un clima laboral de fiesta. Sin
embargo, es importante que el personal se sienta relajado y cmodo al realizar
sus actividades.
Y aunque no se puede medir o cuantificar a ciencia cierta el clima laboral, lo cierto
es que su funcionalidad es un factor determinante para el xito de las empresas.
Para saber cmo es la calidad el clima actual de mi empresa debo realizar
un diagnstico.
Este estudio consiste en aplicar encuestas, entrevistas y dinmicas de grupo al
personal con la finalidad de obtener la percepcin real que tienen los empleados
hacia la organizacin.
El primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se
puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal, es el propio empresario.
4.4 Objetivos del estudio del clima laboral
Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los
siguientes:
Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los trabajados
para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtencin de los
resultados programados.
Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que
se ponen en prctica.
Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes
puestos en prctica, determinando nuevas acciones o consolidando las
existentes.
Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

4.4. Clima y Sub clima Laboral

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Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la
existencia de sub climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de
negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que
en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente

Cmo conseguir un buen ambiente de trabajo:

Adopta una postura autocrtica. Ante todo, ten en cuenta en qu medida
tus actitudes y comportamientos constituyen un obstculo o facilitan
las relaciones laborales.
Esmrate por establecer buenos vnculos. Si te sientes cmodo y confiado
en el trabajo, podrs mostrarte abierto y predispuesto a generar lazos
afables con tus compaeros y superiores.
Evita la competencia. Si bien es importante que desees superarte y tengas
ambiciones profesionales, no midas tu xito personal en relacin al fracaso
del otro. Generars resquemores con tus colegas.
Reconoce los mritos ajenos. Si alguno de tus colegas merece un
reconocimiento por su desempeo, dselo abiertamente. As como a ti te
gustara recibir un elogio, empieza por elogiar a quien lo amerite.
Privilegia el estmulo antes que el castigo. Si eres el jefe o lder de un
grupo, prioriza la motivacin antes que la sancin. Si las personas a tu
cargo son gratificadas, se sentirn ms animados para alcanzar sus
objetivos y cumplir con sus obligaciones.

- El ambiente laboral es un factor determinante en la productividad del
trabajador
- El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran
incidencia en el desempeo, en la productividad del trabajador.

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- El ambiente laboral ha cobrado notoriedad mediticamente ante los
elevados ndices de suicidios de empleados en France Telecom, que
han llevado a la conciencia pblica la importancia de tener un adecuado
ambiente laboral, pero muchas empresas no sienten ni piensan lo
mismo.
- Un ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde
llevar a un empleado a suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los
empleados, lo cual resulta econmicamente costoso para la empresa.
- Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se
requiere mucha inversin para algo que no es primordial, pero se
equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral
psimo harn que el desempeo y productividad de los empleados
disminuya considerablemente, lo que resultar ms costoso que si se
hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral.
Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las
condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las
herramientas necesarias. Hace falta tambin que se siente cmodo en su trabajo,
en el medio, con sus compaeros de trabajo y sobre todo, con sus jefes o lderes.
Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una
mercanca ms, olvidando que son humanos y que tienen necesidades
especiales, necesidades que sin no son satisfechas, no rendirn al 100% como
espera la empresa.
Y es que la empresa no debe procurar un ambiente labora saludable por
humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prcticos y tangibles, puesto
que as los empleados rendirn ms y la empresa ganar ms dinero. Tal vez de
esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que
tiene un ambiente laboral sano.

4.5. Factores que provocan un ambiente laboral negativo


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Son muchos los factores y variables que conforman el clima laboral de una
organizacin, en este caso haremos referencia a 4 de estos factores que provocan
un clima organizacional negativo.
Son muchos los factores que conforman el clima laboral, por lo que hay que
gestionarlos de forma adecuada
o COMUNICACIN: La falta de comunicacin vertical y horizontal, o una
comunicacin sesgada donde no se informa suficientemente a los
empleados de los cambios que tienen lugar en la empresa, de la situacin
de la misma, se transforma en una falta de confianza en los altos cargos y
en sus decisiones. Los trabajadores comienzan a sentirse desplazados,
fuera de lugar y desciende su compromiso con los objetivos
organizacionales.

o RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO: En muchas organizaciones los
superiores slo dan feedback a los empleados cuando hacen algo mal. No
reconocer nunca el trabajo bien hecho por un trabajador, minar su
motivacin, dejar de sentirse cmodo al realizar esa actividad, no tendr
ganas de acudir a su puesto de trabajo y crear un mal clima laboral,
adems de afectar a la productividad de la persona.

o LUGAR DE TRABAJO: Contar con unas caractersticas medioambientales
negativas en el lugar de trabajo, como pueden ser una iluminacin
insuficiente, ruido ambiental, mala distribucin de los espacios, una mala
ubicacin de las personas y de los objetos de trabajo, hacen que los
trabajadores no se sientan cmodos en el lugar de trabajo, lo que repercute
negativamente en su productividad y en la calidad de sus tareas.

o ESTILO DE LIDERAZGO: Un lder autoritario que ejerce su poder a la hora
de tomar decisiones, que no cuenta con la opinin de sus empleados, que
no deja libertad a la hora de hacer una actividad o tarea, genera un clima
negativo, de desmotivacin. Los trabajadores se sienten observados
continuamente y no pueden expresar sus ideas libremente, lo que se
traduce en una falta de compromiso con los objetivos a alcanzar.

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4.6. Conclusin:

- Comunicacin: cmo se comunica hacia el interior (de la Direccin hacia los
empleados y entre s los distintos grupos de empleados) y hacia el exterior (de la
organizacin hacia los clientes, entorno social) -- Polticas de RR.HH.:
retribucin, formacin, promocin...
- Liderazgo: estilo de gestin por parte de las personas con empleados a su
cargo. - Organizacin: forma en que se estructura y organiza la compaa.
- Cultura: tipo de cultura que predomina en la empresa.
- Grupos de trabajo: tipo de interrelacin entre compaeros de un mismo grupo y,
tambin, de stos con otros grupos de empleados.


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5. LIDERAZGO EMPRESARIAL

5.1 ADHESIONES E IMPLICACIONES.

Hasta ahora hemos desmenuzado las virtudes y las capacidades definitorias de
actitudes proclives a incluirse dentro del liderazgo. Un lder se define como la
persona, hombre o mujer, capaz de llevar adelante una accin durante un tiempo
determinado en la vida influido por una serie de convicciones morales. Al lder se
le sigue, se le admira, se le quiere, aunque no todo el tiempo.
Hay una confusin entre el lder, dirigente y directivo. Toda persona capaz de
influir, motivar, crear sequito, es susceptible de ser considerado lder, aunque su
posicin venga impuesta y no elegida.
En el liderazgo empresarial las condiciones para su ejercicio se suscriben a un
marco de actuacin personal. Es un liderazgo nombrado para llevar a cabo una
estrategia empresarial, con el horizonte puesto en el buen funcionamiento de la
empresa a la que va a representar el lder. Quin nombra al lder? Los
accionistas. Estamos ante un lder jerrquico y ante un liderazgo funcional, formal

36
y de posicin. No deja de ser un lder situacional, porque su nombramiento va a
durar lo que el resultado permita. La forma con que enfrente esa situacin, la
manera de actuar desde su posicin, el establecimiento formal de las relaciones
con los empleados versara sobre cuestiones morales propias de su educacin y
carcter. El accionista quiere rentabilidad. Entonces, Para quin ejerce el
liderazgo, para servir al accionista o para servir a los empleados?
El liderazgo empresarial no tiene un fin personal. El lder empresarial es utilizado
para situar a la empresa en los primeros puestos del sector al que pertenezca. La
empresa le va a exigir ese objetivo, cumplirlo es su tarea. A un directivo no le
encomiendan acaudalar a sus empleados, si lo consigue ser consecuencia de su
buena administracin. Primero debe preocuparse por la salud financiera de la
empresa, lo dems vendr por aadidura.
Bien es cierto, y la empresa, lo sabe que si sus empleados no rinden con
suficiencia todo se viene abajo. Una vez ms se constata que el liderazgo es una
actitud moral propia de la educacin recibida, del ambiente en el que el lder haya
crecido, de las experiencias vividas. El liderazgo empresarial est en funcin de la
empresa, todo se hace para su fortalecimiento, con el cruel agravante de que la
empresa no tiene memoria ni sentimientos, a quien le corresponde recordar que
existen es al lder.
Los tericos liberales, un siglo despus, retomaron la idea del riesgo, pero para
introducir otro concepto que aclaraba la posicin del empresario en la funcin
empresarial. John Stuart Mil y Alfred Marshall mantuvieron la idea de que el riesgo
era inherente a las posiciones empresariales, pero delimitaban la figura aplicando
los verbos incurrir y asumir.
El empresario era quien asuma el riesgo en el que haba incurrido el capitalista. El
riesgo ya no provena de la transformacin de bienes de produccin para su salida
a la venta, sino en la cantidad de aportacin de capital para iniciar esos procesos
de produccin. El empresario era el responsable de la actividad, pero no
participaba de riesgos capitalistas, aunque su aportacin era tan decisiva que
paso a ser considerado por el propio Marshall como el cuarto factor de la
produccin.
Esta idea del empresario como persona fsica rectora del proceso de produccin
coincide con aspectos ms contemporneos, en los que se hace imprescindible
ubicar al empresario como realidad tangible y fundamental de la empresa. Es lo
que la economa moderna denomina empresario profesional o empresario de
control.
La evolucin jurdica de la empresa finaliza con la aparicin de sociedades de
responsabilidad limitada y annima, en las que el capital adquiere relevancia

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suma, porque ampara legalmente la actividad. Todas las empresas estn
cobijadas bajo algunas de estas figuras, conformadas por participes o accionistas
que solo quieren rentabilidad y ese deseo ha de satisfacerlo esa nueva figura que
es el management.
En el fondo, el management se encarga de dirigir y gestionar el dinero de los
accionistas. A estos les interesa la productividad como medida de rendimiento de
su capital. Esto es la despersonalizacin de la empresa.
La administracin moderna es un asunto global que conjuga enfoques clsicos
con tcnicas adelantadas. Veamos algunos de los enfoques clsicos que han
dado lugar a la consecucin de tcnicas modernas.
Empezamos por la administracin cientfica, recordando al padre de la eficiencia
en el trabajo y de la ciencia de la administracin: Frederick Taylor. Este pensador
desarrollo su teora en base a lneas de cooperacin entre gestores y trabajadores
con el fin de evitar la conflictividad y reducir as los efectos perniciosos sobre la
productividad. Taylor fue propulsor de la administracin del tiempo, determinar el
ritmo ptimo de trabajo y aplicar incentivos salariales en base al rendimiento del
tiempo. Estas propuestas, que durante aos pasaron por descabelladas, hoy se
vuelven a estudiar con bastante inters.
Henri Fayol es considerado el padre de la autoridad en la gestin.
Propuso 4 funciones:
PLANIFICACION.- La funcin del gestor es realizar previsiones y elaborar
planes de futuro en base a ellas.
ORGANIZACIN.- Los gestores son encargados de determinar cuntos
hombres y con qu equipos tecnolgicos se debe contar.
MANDO.- Autoridad por parte de los gestores para controlar el proceso:
evaluacin permanente de actitudes.
CONTROL.- Todas las cosas deben estar sujetas a control.
Continuando con el repaso por historiadores de la administracin, nos vamos a
detener, brevemente, en las teoras de Max Weber, cuya aportacin es innegable,
aunque contribuyo a crear obstculos ms que a ofrecer soluciones. Weber crea
que la organizacin burocrtica era la ms eficiente aportacin al mundo de la
empresa: la burocracia como frmula de jerarqua y de estructura formal de la
organizacin. Huelga criticar las ideas de Weber, porque el paso del tiempo ya lo
ha hecho.

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Pasemos al enfoque conductista, representado por Elton Mayo, idelogo de la
sociologa industrial, que centra sus estudios en el anlisis humano de los
trabajadores, en sus puestos de trabajo y en la forma en que los gestores
interactan con sus subordinados. Fue pionero de tcticas como la comunicacin
interna, que hoy se presenta como una herramienta de gestin tan importante
como la conduccin correcta de los recursos.
Cualquiera de estos grandes maestros y sus teoras se impregnan el desarrollo
cientfico de la teora del management en las empresas del siglo XXI.
Autoridad, disciplina, responsabilidad, solidaridad, conductismo humano, etc.,
esclarecen las posiciones que invaden nuestro mundo empresarial.
La apertura del nuevo siglo impone planteamientos distintos, entierra
caractersticas y abre versiones diversas llenas de exigencias para el
management.
El management gestiona recursos dinerarios y humanos, una doble
responsabilidad que asume con planteamientos ortodoxos pero flexibles. La
autoridad se impone y se exige sin autoritarismo. La sociedad ha eclipsado esa
forma de gestionar, pero no la ha olvidado. Nada provoca ms rechazo que la falta
de autoridad, porque genera, automticamente, el autoritarismo, sntoma
inequvoco de escasos recursos ideolgicos, intelectuales y morales.
La capacidad de adaptacin a los elementos del entorno: tecnolgico, de
mercados, de competencia, legislativo, social, laboral, poltico es la gran prueba
permanente a la que estn sometidos los esquemas de management de todas las
empresas.
Los esquemas matriciales abren la empresa a su entorno y permiten incorporar al
cliente dentro de su organizacin.
Lo que se busca es un planteamiento ms colegiado y participativo en los
procesos de decisin y as involucrar, integrarla parcialidad en la globalidad.
Al margen de esquemas organizativos del management actual, es preciso
descartar los aspectos fundamentales que albergan los nuevos planteamientos.
El management trabaja con equipos, atiende a un colectivo y debe impulsar retos
competitivos. Cmo hacerlo? Mediante la estrategia del recurso inteligente. Esto
es, situar a la empresa en el ms completo desarrollo competitivo colocando a
cada persona en el puesto donde su rendimiento fsico, psquico e intelectual es
ms completo.
El futuro se plantea en los entornos de la mxima individualizacin.

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El management, por tanto, basa su estrategia de la innovacin en el conocimiento.
Qu significa? Que se abre una caracterstica nueva y esencial en las formas de
gestionar del siglo XXI, que se aposenta en la sensibilidad como muestra de
aprovechamiento intelectual, como muestra de visin de futuro.
Hacer lo que percibimos, lo que nuestra sensibilidad nos alcanza a percibir, para
no retrasarnos en el logro del futuro.
La sensibilidad en la administracin es una cualidad definitoria, bsica, y puede
convertirse en el principal aliado en el mundo tan competitivo.
Las destrezas sociales que deben desarrollar en muchos niveles son modelos
instrumentales y racionales de interaccin, tpicamente modernos.

6. LA MOTIVACIN
La confianza y la motivacin son los dos semblantes ms esperados del lder. La
confianza atrae la tranquilidad, la responsabilidad y el nimo, la motivacin
acarrea las ganas por rendir mejor, despierta la creatividad y estimula la
imaginacin .la inteligencia del lder se mide a travs de la motivacin.
6.1 . Factores de la motivacin son:

Factores extrnsecos e intrnsecos
La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores
extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Factores extrnsecos pueden ser:
El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Cenas
Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor
del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le

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d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos
tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un
trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores
intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de
considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrnsecos importantes.
Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo que hacemos.
Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.
Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms
grande que nosotros mismos.
Motivacin intrnseca y teora de los 16 deseos bsicos
A partir de un estudio en el que participaron ms de 6000 personas Steven Reiss
propuso una teora que encuentra 16 deseos bsicos que guiaran prcticamente
todos los comportamientos humanos. Los 16 deseos bsicos que motivan
nuestras acciones y definen nuestra personalidad son:
Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado.
Curiosidad, la necesidad de aprender.
Comer, la necesidad de alimentarse.
Familia, la necesidad de tener hijos.
Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo
tnico o clan.
Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.
Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad.
Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.
Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio.

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Poder, la necesidad de influenciar.
Romance, la necesidad sexual.
Ahorrar, la necesidad de guardar.
Contacto social, la necesidad de tener amigos.
Posicin social, la necesidad de destacar socialmente.
Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.
Venganza, la necesidad de obtener un desquita.

6.2. Descentralizacin de liderazgo

El liderazgo debe ser descentralizado. En los sistemas burocrticos la
mayor parte del poder se concentra en los niveles superiores de la
jerarqua. En las democracias el poder fluye desde los ciudadanos a los
polticos; luego de stos a las oficinas centrales de control y por ltimo de
las oficinas centrales de control a los directores de operaciones. Lo normal
es que los polticos retengan la mayor autoridad posible en su poder y que
los organismos centrales de control defiendan su autoridad. Los directores
de operaciones disponen de un nmero limitado de opciones y de una
flexibilidad restringida debido a las detalladas instrucciones

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presupuestarias, las normas del personal, los sistemas de compras y los de
auditoria.

El liderazgo descentralizado traslada una parte significativa del poder para
tomar decisiones a los niveles inferiores de la jerarqua y en ocasiones a la
comunidad. Cambia la forma de control al transformar las normas
detalladas y las rdenes de tipo jerrquico en misiones y objetivos
compartidos que obligan a rendir cuentas de los rendimientos. Fomenta y
faculta a los empleados al trasladar la autoridad para tomar decisiones,
responder a los clientes y resolver problemas a los trabajadores de primera
lnea

El ensayo propone modificar los liderazgos centrales tradicionales (control
total de decisiones) en un liderazgo descentralizado (control parcial).

Un organismo tiene un lder y varios departamentos operativos. Es normal
que el lder controle y dicte estrategias a todos los departamentos de su
jerarqua sin soltar el control. l decide el ejercicio presupuestal, las
contrataciones y la forma concreta de trabajar. Al existir una independencia
operativa, se rompe con esta estructura y se traslada a cada uno de los
departamentos. Ahora podrn tomar y aplicar sus propias estrategias y
ejercer su presupuesto y contratar a nuevo personal. Deben cuidar
nicamente de no infringir las normas, reglamentos y leyes. Cada
departamento se vuelve autnomo en su operacin y slo rinden cuentas al
final del periodo al lder del organismo. La independencia operativa va
mancomunada de resultados e incentivos. La independencia de cada
departamento queda plasmada en contratos internos en los cuales se
determinan los indicadores que se medirn, las metas que debern
alcanzar y los incentivos y reconocimientos y penalizaciones que
obtendrn.

6.3. Administrar los recursos emocionales
El liderazgo en la empresa busca la competividad. Uno de los caminos para
encontrarla conduce al talento. La gestin del talento consiste en atraer y retener a
los profesionales con s en con mejores dotes para enfrentar una tarea. Los
lderes que tienen miedo al talento acaban perjudicndose a s mismo, este

43
perjuicio se extienden a largo plazo al conjunto de la organizacin .los
profesionales con talento tienen opciones. Pueden marcharse en cualquier
momento a la competencia o convertirse ellos mismos en competencia. En ese
entorno, los lderes no pueden imponer el respeto de forma automtica. Tienen
que ganrselo. Adems de contratar y reclutar personas eficaces, deben valorar a
las personas que ya trabajan para ellos.
Tienen que crear una cultura de respeto, inters y confianza, y ofrecer a todos la
oportunidad de desarrollar plenamente sus talentos. El motivo por el que muchos
abandonan la organizacin una vez alcanzado determinan el nivel de ingresos es
su deseo de ir a un lugar donde se pueden utilizar sus conocimientos y sus
talentos y hacer mayores contribuciones.

6.4. Qu es el talento?

Se trata de la capacidad para ejercer una cierta ocupacin o para desempear una
actividad. El talento suele estar asociado a la habilidad innata y a la creacin,
aunque tambin puede desarrollarse con la prctica y el entrenamiento.
Por ejemplo: Necesitamos un jugador con talento para jugar en el medio del
campo, El talento del novelista volvi a quedar demostrado con su ltimo libro,
Buscamos talentos dispuestos a sumarse a una empresa en crecimiento. Como
puede apreciarse en estos ejemplos, el trmino puede utilizarse para nombrar
tanto a la capacidad en s como a la persona que cuenta con dicha capacidad.

7. LIDERAZGO EMPRESARIAL.

7.1 Definicin de liderazgo empresarial

El concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad o al

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proceso a travs del cual el lder en la empresa influye para satisfacer
objetivos y necesidades de la empresa.
Suelen haber trminos muy relacionados con el liderazgo en la empresa y es
necesario estudiarlos para ver qu tienen en comn con el liderazgo empresarial y
cmo se complementan:
Liderazgo empresarial y organizacional son trminos complementarios
aunque su significado es distinto.
Liderazgo empresarial y trabajo en equipo: es completamente necesario
que el lder empresarial consiga un trabajo de equipo ptimo a travs de
herramientas enriquecedoras y constructivas.
Liderazgo empresarial y la inteligencia emocional: en el liderazgo
empresarial tambin hay un componente emocional que el lder debe
controlar, de ah la importancia de que desarrolle habilidades que le
permitan entender e identificar sus emociones y las de su equipo.
7.2 inteligencia, tambin emocional, en tiempo de crisis.
En este panorama el liderazgo se ejerce con mayor facilidad, porque la confianza
no hace falta buscarla, acude sola, y con ella la motivacin adquiere cualquiera de
las variantes anteriormente mencionadas.
Los grandes lderes en pocas de crisis hacen hueco en sus agendas a la
inteligencia emocional, para sacar adelante a su empresa y no fraccionar familias
tocadas por el despido de uno de sus miembros.
La empresa en crisis busca la inteligencia emocional del lder. Una decisin
rpida, una actitud agresiva suya ayuda a evitar la cada, l es quien determina el
cambio de estrategia y acierta. Cuando llega un momento en el que la
reestructuracin se hace inevitable, surge el lder intuitivo e inteligente para no
desprenderse de los talentos, surge el lder optimista, persuasivo para retenerlos.
El lder en tiempo de crisis tiene que elaborar un mensaje en el que la coherencia
sea la razn de ser, un mensaje positivo y directo.
El comportamiento de lder debe mostrar gran equilibrio entre los comportamientos
directivos y de apoyo. Los comportamientos directivos, llamados de funcin,
exigen frialdad en el trato de los nmeros y acontecimientos. Los de apoyo
incluyen flexibilidad en la escucha de propuestas, reconocimiento de las opiniones
de los integrantes del equipo.

45
7.3. LA CRISIS EN LA CAPACIDAD DEL LIDERAZGO
Al fin y al cabo, las crisis se resuelven con capacidad de liderazgo clara, mediante
lderes validos que extienden su hacer ms all de la mera administracin de la
empresa y consiguen impacto real dentro de la organizacin, capaz de unificar los
afectos laborales en su persona. Cuatro capacidades para intentar consolidar el
directivo la funcin de liderazgo para los tiempos de crisis.
Administracin de la atencin: a travs de ideas, acciones e intenso
trabajo personal y capacidad de previsin, los lderes dirigen el tiempo
y la atencin de su personal y expresan un compromiso que atrae a los
dems hacia los objetivos, la orientacin y la finalidad del propio
dirigente.
Administracin del significado:
Un ingrediente esencial de la gestin de la atencin es ser capaz de
comunicar una idea a los dems. Los directivos eficaces expresan sus
puntos de vista a los dems a todos los niveles de la empresa.
Administracin de la confianza:
La confianza es fundamental, tanto para los empleados como para las
empresas, ya que estas obtienen xito solo cuando los miembros de su
plantilla tienen confianza en sus dirigentes.
Administracin de uno mismo:
Aunque esta capacidad pueda parecer evidente, requiere cierta
sutileza. Significa que los directivos deben ser conscientes de sus
propias capacidades y limitaciones, y que tienen que ser capaces de
utilizarlas, equilibrarlas o alterarlas eficazmente para afrontar distintas
situaciones. Hay otro aspecto aparentemente contradictorio de la
gestin de uno mismo. Lo que los dems dominan fracaso, para el
autntico directivo no es sino un error u otra etapa en el trayecto que
representa la gestin de la empresa y del personal.

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7.4. La trayectoria vital del lder:
Es en suma de errores, aciertos, entusiasmos, preocupaciones, riesgos que se
corren o se evitan y oportunidades que se aprovechan o se abandonan. La
proclamacin del talento como motor para afrontar situaciones de crisis debe ir
unida a la firmeza a la hora de administrar equipos y tomar determinaciones a
cada momento.
Un directivo, a diferencia del lder, fijara la atencin sobre otro tipo de medida ms
tcnicas con un nico objetivo: devolver la rentabilidad a la empresa.
7.5. Crecimiento orgnico:
Significa realizar nuevas compras de empresas. Aumentar el negocio y sumar
clientes, objetivos prioritarios para devolver rentabilidad a la empresa.
7.6 Contencin de gastos:
La mirada del directivo se fija en los gastos de personal para intentar reducirlos
por debajo del crecimiento del negocio.
El directivo de la empresa dedica su tiempo en cubrir las reas de la direccin
impuestas por el lder: planificacin o planeacin, organizacin del trabajo, el
impulso a la innovacin tecnolgica, sociedad de la informacion, presupuesto y
anlisis financiero, plan de comunicacin y marketing y administracin del
personal. El directivo trabaja las reas y el lder supervisa el trabajo, realiza,
estimaciones, indicaciones, propone planes de presente y futuro, a la vez que se
dedica constatar la respuesta en estas reas del personal laboral.

7.7. La vida personal del lder.
Tambin pasa por considerarse un factor dentro del captulo motivador del lder.
Lo normal es lo habitual, pero los acontecimientos anormales, no habituales,
distraen sentimientos necesarios de cobertura humana. Una enfermedad, un
fallecimiento, un cumpleaos, una unin matrimonial requieren tacto en su
tratamiento y fibra humana para aumentar el grado de identificacin con el lder.

8. EL LIDERAZGO FEMENINO


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El Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilizacin de las caractersticas
propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones.
Esto es posible gracias a las caractersticas propias que nadie en nuestro tiempo
puede negarles.
El Liderazgo Femenino pues, implica que la mujer debe alcanzar su realizacin
mxima en un mundo cuyas prcticas han sido formuladas por los hombres y an
dominado por ellos, situacin que sin embargo le ha dado la oportunidad a la
mujer para aportar un estilo de liderazgo basado en las cualidades que solo ella
posee y que ha desarrollado a travs de la historia en los espacios desde donde
se desenvuelve.
Podemos decir que la mujer siempre ha sido lder, sin embargo no se daba a
conocer porque el que ejerca el mando desde tiempos atrs ha sido el hombre.
As mismo decimos que ya desde tiempos de platn, este reconoca en la mujer su
capacidad suficiente para equipararse al hombre en obligaciones y
responsabilidades. El filsofo ateniense en sus escritos, abogaba por la supresin
del matrimonio, porque perjudicaba la posicin de la mujer en la sociedad. La
mujer unida por el matrimonio dedicaba toda la actividad al cuidado de la casa y a
la crianza de los hijos. Platn consideraba que la mujer estaba tan preparada
como el hombre para asumir obligaciones tanto polticas como militares en el
estado.
Hasta el siglo XVII, la mujer era nicamente obediencia al esposo, quien posea en
exclusividad el derecho de correcin.La libertad en la mujer llegaba con la
viudedad, porque quedaba exonerada de las obligaciones y exigencias impuestas
por el marido.
La extensin de los movimientos feministas por toda Europa ha contribuido de
manera notable a la igualdad con el hombre y a extender esa igualdad a todas las
capas sociales. Este logro empez cuando se hizo efectiva una de las
reivindicaciones primarias y prioritarias del feminismo: el derecho del voto.

8.1. La importancia de cada sexo

Si se logran amalgamar las cualidades relacinales del hombre y la mujer, el
resultado puede ser sumamente enriquecedor.

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Las mujeres tienen una manera de percibir la realidad diferente a la del hombre y,
en consecuencia, sus acciones sern distintas. Tienden a ver el detalle y suelen
ser ms intuitivas que analticas. Adems, son muy sensibles al lenguaje no
verbal, ms complejas a nivel relacional y energticamente ms resistentes.
En comparacin con todas estas caractersticas, el hombre se distingue por ser
ms directo, sencillo y lineal. Entonces un liderazgo "ideal", ser aquel que logre
fundir la intuicin femenina con la contundencia y la linealidad del universo
masculino

Lotty_rv@hotmail.com

Avance de Informe de Grupo Numero 8 Admini A Felipe

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