Informe Fin de Gestion 2004-2012 - 1

Informe Final de Gestin
(Perodo 2004 2012)

(Perodo 2004 2012)
07 de mayo, 2012
Portada Informe Final de Gestin
Perodo 2004 2012
Con una tendencia de diseo minimalista, la yuxtaposicin de la esfera y el edicio contralor en la ilustracin
digital de la portada es una analoga de la bsqueda constante de la excelencia a la que ha aspirado la
Contralora, de forma determinante, a lo largo de estos ocho aos de gestin.

La esfera, como gura de estabilidad y perfeccin, no se delinea como una forma acabada. La degradacin
de grises a blanco de la parte superior simboliza un trabajo siempre susceptible de mejora, que debe
continuar construyndose bajo un direccionamiento estratgico, ordenado y coherente. Circularidad y
solidez se combinan armoniosamente: la redondez evoca movimiento y nos recuerda que la institucin no
es esttica, sino exible, cualidad que le ha permitido innovar creativamente para generar valor pblico, pero
sin perder su solidez; resultado de la independencia funcional y administrativa que respalda todas sus
decisiones.

La base rme sobre la que se asienta la esfera simboliza los valores institucionales de compromiso, respeto,
justicia, excelencia e integridad; gnesis y corolario de las actuaciones contraloras e inspiracin de las
conductas de sus funcionarios y funcionarias. La silueta del edicio representa los resultados alcanzados en
esta gestin, bajo principios que procuran el bienestar colectivo en la vigilancia efectiva de la hacienda
pblica.

El fondo blanco y la cubierta en pergamino claro evocan la transparencia que ha regido y debe prevalecer
de forma prominente en las acciones de la Contralora General de la Repblica, como garanta de la probidad
que le exige nuestra institucionalidad democrtica y, sobre todo, los ciudadanos y ciudadanas que esperan
un control oportuno de los recursos pblicos costarricenses.
Mnica Murillo Aguilar, Unidad de Gobierno Corporativo,
Contralora General de la Repblica.
Concepto, diseo y arte nal de portada: Publicaciones,
Contralora General de la Repblica, V.H.C.
(Perodo 2004 2012)
Memorias Anuales
(Perodo 2004 2012)
Estado Valor Pblico Resultados Control Social Vigilancia Accin Transparencia
Estado Valor Pblico Resultados tica Social Vigilancia Accin Transparencia
Memoria Anual 2011
Contralora General de la Repblica
Mayo 2005
Anual
Memoria
San Jos, Costa RIca
Memoria Anual 2010
v
Tabla de Contenido
1 Presentacin resumen........................................................................................ 1
2 Resultados de la gestin .................................................................................... 7
2.1 Direccionamiento extratgico .......................................................................... 7
2.1.1 Liderazgo del nivel superior para el trabajo en equipo ........................... 8
2.1.2 De la estrategia institucional .................................................................. 8
2.1.3 Adopcin de altos principios de gobierno corporativo en la CGR ......... 10
2.1.4 Indepenencia Financiera de la CGR ...................................................... 10
2.1.5 Desaos en materia de direccionamiento estratgico .......................... 11
2.2 Gestin de la scalizacin integral ................................................................. 12
2.2.1 Estrategia de Fiscalizacin ................................................................... 14
2.2.2 Rectora del sistema nacional de control y scalizacin superior de la
Hacienda Pblica ................................................................................ 17
2.2.3 Cuanticacin del valor pblico generado por la scalizacin integral .. 20
2.2.4 Simplicacin de controles .................................................................. 21
2.2.5 Responsabilidad por daos a la Hacienda Pblica. ............................... 24
2.2.6 Avances en transparencia y lucha contra la corrupcin ........................ 25
2.2.7 Apoyo al Poder Legislativo en la vigilancia de la Hacienda Pblica ....... 29
2.2.8 Redimensionamiento de la capacitacin externa a cargo de la CGR ..... 30
2.2.9 Aportes al debate y la accin en temas prioritarios sobre control y
gestin de la Hacienda Pblica ........................................................... 31
2.2.10 Desafos en materia de scalizacin integral ...................................... 34
2.3 Gestin interna de la CGR ............................................................................. 35
2.3.1 Innovaciones en la gestin del potencial humano ................................ 36
2.3.2 Rediseo del modelo de procesos y su documentacin........................ 39
2.3.3 Gestin estratgica de las tecnologas de informacin ......................... 40
2.3.4 Otros aportes en inversin para fortalecer la capacidad de
planta institucional ............................................................................. 42
2.3.5 Mejoras en la gestin nanciera y administrativa de los recursos ......... 43
2.3.6 Revisiones externas.............................................................................. 45
2.3.7 Apoyo a la funcin de la Auditora Interna .......................................... 47
2.3.8 Compromiso con el sistema de control interno institucional. ................ 48
2.3.9 Control e inventario de activos asignados al Despacho Contralor. ........ 49
2.3.10 Desafos vigentes en materia de gestin interna ................................ 49
2.4 Relaciones internacionales de la CGR ............................................................ 51
2.4.1 Representacin en organismos internacionales .................................... 51
2.4.2 Convenios o acuerdos de cooperacin ................................................ 54
2.4.3 Desafos en materia de relaciones internacionales de la CGR ............... 55
3 Conclusin ........................................................................................................ 56
Anexo nico. Contralora General de la Repblica. Informe de n de gestin del
Despacho Contralor 2004-2012. Activos asignados a la Contralora General
y Sub Contralora General .................................................................................... 59
1
1 Presentacin Resumen
En nuestra condicin de Contralora General y Subcontralora General de la Repblica es
motivo de profunda satisfaccin el presentar el informe de n de gestin, correspondiente al
perodo 2004-2012, en el cual hemos tenido el honor y la responsabilidad de dirigir a este
rgano de rango constitucional, auxiliar del Primer Poder de la Repblica en la vigilancia de
la Hacienda Pblica.
Asumimos ese mandato con clara conciencia de la responsabilidad que este conlleva con el
pasado, con nuestro presente y con el futuro del pas, y fundamentalmente con el signicado
del control como pilar del Estado democrtico.
Con el pasado, porque desde nuestra Constitucin Poltica se establecieron los cimientos que
el pas colocaba para edicar la Contralora General de la Republica, con la aspiracin de una
Hacienda Pblica bajo el escrutinio independiente de un rgano tcnico para facilitar el
control poltico a cargo de la Asamblea Legislativa, un control orientado a que la Hacienda
sea gestionada con probidad y en funcin siempre del inters general.
Incorporarnos a la Contralora signic la oportunidad de unirnos a un grupo de funcionarios
y funcionarias con gran vocacin de servicio, deseosos de demostrar excelencia y enaltecer
una serie de principios ticos y normas de conducta que caracterizan la cultura institucional.
Asimismo, nos encontramos con el reto de evaluar e impulsar el proyecto de modernizacin
que este rgano contralor recin haba concluido, con importantes esfuerzos en el
direccionamiento de los procesos de scalizacin y de apoyo, para lograr una institucin ms
efectiva de frente a los desafos planteados por el nuevo siglo.
Nuestro presente, en consecuencia, ha partido de esa base y ha estado orientado a conciliar
el da a da con la necesaria visin de futuro, teniendo como derrotero el compromiso de
aportar valor con nuestra gestin, contribuyendo con esto a cumplir de mejor manera el
requerimiento de una ecaz vigilancia de la Hacienda Pblica, que demanda cada vez ms la
sociedad costarricense.
Sin pretender ser exhaustivas, una semblanza del contexto en el cual nos correspondi
direccionar a esta institucin, nos ubica en una primera dcada del siglo XXI con un Estado
costarricense experimentando cambios signicativos, no precisamente ordenados ni claros
respecto a su incidencia en una realidad nacional integral, urgida de visin conjunta y de
futuro. En ese medio, destacan la apertura y rompimiento de monopolios, o el incremento
de la participacin privada en servicios que antes fueron prestados exclusiva o principalmente
por instituciones estatales, y que se han abierto a la competencia (telefona, seguros,
electricidad, internet, participacin pblico-privada en la provisin de obras pblicas y de los
servicios asociados a dichas obras, entre otros), as como la profundizacin de la competencia
en el sector nanciero.
El campo de la descentralizacin territorial ha sido tambin uno de los frentes en que se ha
debatido el pas en los ltimos aos, sobre todo a partir de la reforma constitucional que
estableci la asignacin progresiva de recursos a ese sector (1.5% anual), hasta alcanzar un
monto del 10% del presupuesto de la Repblica, reforma que no ha logrado consolidarse no
2
solo por la debilidad que an siguen mostrando los gobiernos locales, sino por la imposibilidad
scal de trasladar recursos altamente rgidos por el objeto del gasto al que deben destinarse;
amn de la escasa capacidad demostrada en la ejecucin de las transferencias del Gobierno
Central. Profusos informes de esta Contralora han dado cuenta de los temas ms relevantes
que limitan el quehacer municipal, destacndose aquellos relacionados con el tema de la
gobernabilidad, derivados de las tensiones entre Consejos y Alcaldes y la insuciencia de
capital humano de las corporaciones.
Asimismo, ha sido relevante la desincorporacin de entes pblicos de la Ley de Administracin
Financiera de la Repblica y de la Ley de Contratacin Administrativa, con buenas intenciones,
se ha dicho, en aras de acrecentar la agilidad y la ecacia de un aparato estatal entrabado,
pero no sin el inters de algunos de prohijar lo que se denomina la huida del derecho
administrativo en benecio de intereses particulares.
Los cambios tambin se evidencian en variables como el crecimiento en el nmero de
instituciones, as como en el volumen de gastos y de ingresos, donde es crtico un entramado
de ms de 400 entidades y rganos, que no ha dejado de aumentar sin concierto ni en
respuesta a una profunda y necesaria reforma del Estado; un gasto corriente real del sector
pblico, que de un billn de colones en el 2000 se ha ms que quintuplicado al superar los
seis billones de colones en la actualidad, as como una recaudacin tributaria que ha
aumentado, sin que estos crecimientos estn asociados a una mayor efectividad del gasto
frente a las necesidades colectivas ni a un incremento siquiera similar de los recursos,
especialmente humanos, disponibles para el control externo a cargo de la CGR (556 plazas
en 2004 y 647 en 2012); aspecto este ltimo ante el cual nos enfocamos en la solucin ms
que en el problema, contrarrestndolo, en alguna medida, con una mejor priorizacin de las
reas de mayor riesgo a scalizar y el apoyo en las tecnologas de informacin para procesar
mayores volmenes de informacin.
En el mbito poltico, el elemento ms visible e importante es el fortalecimiento del
multipartidismo que plantea un escenario complejo en las relaciones dentro de la Asamblea
Legislativa y de esta con los otros Poderes. Esto ha redundado en un mayor nmero de
frentes de control poltico que generan nuevos requerimientos del Legislativo hacia la CGR,
por ejemplo, pasando de 187 requerimientos en el 2000 a casi 400 en el 2011. Esto sin dejar
de lado la notoria dicultad para la aprobacin de iniciativas legislativas, ante lentos y
desgastantes procesos de aprobacin. Temas como el Tratado de Libre Comercio con los
Estados Unidos y, ms recientemente, la reforma scal, han ocupado durante varios aos la
agenda legislativa y restado tiempo invaluable para otros importantes retos nacionales.
Adems de que la aprobacin del primero y el estancamiento del segundo conllevan efectos
importantes en la estructura institucional del pas y en la forma de gestin de los servicios
pblicos, como el impacto en los procesos de participacin ciudadana (referndum y
acrecentamiento de la beligerancia social) y descontento con la inoperancia crnica ante la
necesaria denicin de una slida y renovada estructura tributaria.
Por otra parte, el complejo panorama poltico ha generado la preeminencia de una serie de
instituciones, como la Defensora de los Habitantes, la Sala Constitucional, el Ministerio
Pblico y otras, todas con un rol especco dentro de la institucionalidad de este pas, y que
han debido ejercer sus competencias bajo la presin tcita o maniesta de la sociedad y, no
3
pocas veces de los agentes polticos, para mitigar problemas de gobernabilidad y desigualdad
social que sobrelleva el pas; lo cual le aade dicultad a las delicadas tareas de control que
les corresponden desarrollar, para evitar la coadministracin y la consecuente dilucin de las
responsabilidades en un medio de por s reacio a asumirlas como se debe. Indudablemente,
entre estas instituciones se encuentra tambin la CGR, donde el control externo previo y
posterior- est llamado a ejercer un papel fundamental en el desarrollo nacional, fungiendo
como garante de la legalidad, la transparencia, el gerenciamiento efectivo y la promocin
del buen gobierno. Claro est, que la administracin no es un papel que corresponda a estas
instancias, ya que el establecimiento de la poltica pblica, su implementacin y evaluacin
es una responsabilidad del Gobierno y no de los rganos tcnicos de control.
A esa demanda para que las entidades de control tcnico suplanten la toma de decisiones
que le corresponden a la Administracin, se suma el apremio de una ciudadana desalentada
y crecientemente exasperada, ante casos severos de corrupcin y de errores groseros y
repetidos en la gestin pblica, que en nuestro tiempo han sido objeto de una mayor
exposicin a travs de los medios de comunicacin masiva, generando la impresin de que
el control tcnico es omiso o lento, con lo cual llevan a que la sociedad se cuestione porqu
esos malos manejos no se evitan a tiempo o porqu no se sancionan de inmediato y
contundentemente una vez divulgados. Esta es, sin duda, una situacin que coloca, para la
sociedad, a los rganos de control tcnico en competencia con los medios de prensa y, ms
recientemente, con las redes sociales, en clara desventaja respecto de la inmediatez e
informalidad que se puede aplicar en esos medios, mientras que el control tcnico est
sujeto a los principios de legalidad y al debido proceso en el mbito de las gestin pblica, y
en general a un marco normativo y formal, si bien mejorable, imprescindible para preservar
el orden institucional que sostiene a un Estado democrtico de Derecho.
En este esbozo situacional, no es posible soslayar la creciente denuncia sobre casos de
corrupcin a lo largo de nuestro mandato, evidenciando una prdida de valores en nuestra
sociedad, as como la menor tolerancia y mayor repudio ciudadano frente a uno de los
mayores enemigos de la lucha contra la pobreza; que desafa de forma permanente a las
entidades de control a intensicar su instrumental de prevencin, deteccin y sancin, as
como conlleva la acuciosa revisin de los problemas que ha enfrentado la normativa contra
la corrupcin, con el propsito de plantear reformas que contribuyan a su mitigacin, las
cuales hoy retan al Congreso para su oportuno conocimiento y aprobacin.
Aunado a esto, enfrentamos un cambio de paradigma con la entrada en vigencia del nuevo
cdigo procesal contencioso administrativo, que desafa al Estado costarricense y su dbil
Administracin, con el gran reto de la calidad de sus decisiones, y, a la Contralora, con la
exigencia de mantener altos estndares tcnicos, dada la mayor facilidad que estas reformas
le dan a los administrados de acudir a la sede contenciosa; lo cual tambin representa, justo
es indicarlo, una oportunidad en benecio de la tutela objetiva de la Hacienda Pblica,
aportada por dicho cdigo al reformar la Ley Orgnica de la CGR para incorporar la decisin
del legislador de otorgar un mayor acceso de la Contralora en los estrados judiciales, as
como por fortalecer la capacidad de la ciudadana para velar por los intereses colectivos.
En todo este contexto, fomentamos a lo interno y en foros externos con el mbito acadmico
y poltico, la impostergable discusin sobre el control previo externo, logrando importantes
4
cambios, aunque parciales, mediante reformas legales, por lo cual consideramos que este es
un aspecto a ser retomado en un siguiente perodo. Este es un tema para el cual nuestro pas
se ha venido preparando con la entrada en vigencia de un conjunto normativo que se
desarroll en la primera dcada de este siglo. Dar el siguiente paso es una necesidad para
lograr una mayor independencia de la Contralora en su control externo y, fundamentalmente,
devolver a la administracin la ineludible responsabilidad en la toma de decisiones. Esta
revisin y ajuste del instrumental de control de la institucin, debe partir desde luego de una
premisa bsica, no sujeta a ponderacin alguna: la independencia funcional y administrativa
absoluta de la Contralora General, segn lo dispone el artculo 183 de la Constitucin
Poltica.
De modo que nuestro horizonte de trabajo, desde su inicio, ha estado marcado por la mayor
conciencia sobre la necesidad de fortalecer la efectividad y la transparencia en la gestin
pblica, como lo atestigua la modicacin del ao 2000 al artculo 11 constitucional, segn
la cual la administracin pblica, en sentido amplio, debe estar sometida a un procedimiento
de evaluacin de resultados y rendicin de cuentas, con la consecuente responsabilidad
personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus deberes. Y es precisamente a partir
de dicha modicacin constitucional, que un trinomio indisoluble se ha venido decantando,
como producto de mayores exigencias de rendicin de cuentas, participacin ciudadana y
tica, como variables llamadas a retroalimentarse cada vez ms, hasta alcanzar la aspiracin
de una administracin que cumpla a cabalidad sus obligaciones, en busca siempre del inters
general, transparentando sus actuaciones y asumiendo plenamente sus responsabilidades.
Atendiendo ese compromiso, el trabajo en equipo fue bastin de quienes guiamos en este
periodo la institucin, con una plena comunin en la visin integral al direccionar los procesos
de scalizacin y de apoyo, tal como fue consignado en los cometidos estratgicos que han
orientado nuestra actuacin, mejorando el desempeo inmediato del control, pero
fundamentalmente la capacidad institucional para adaptarse y responder con asertividad a
las demandas de un entorno altamente dinmico, complejo y exigente. Un entorno que
ubica al control externo e interno de la gestin pblica, en sntesis, ante los grandes desafos
de prevenir, corregir y responsabilizar sin obstaculizar; coadyuvando con el gestor y el servidor
pblico en general, a identicar y enfrentar los principales riesgos o problemas que pueden
dar al traste con el logro de los diversos objetivos del quehacer estatal; y por otra parte,
avanzando hacia una cabal rendicin de cuentas y asignacin de responsabilidades ante las
autoridades competentes y ante la sociedad, para atacar la impunidad frente a la gestin
inefectiva, ineciente, negligente o irregular.
Con ese afn, renovamos el marco estratgico, congurado por nuestra misin (cul es el
propsito de la organizacin), visin (cmo visualizamos lo que queremos lograr) y valores
institucionales (qu principios regirn nuestra conducta y prioridades). Estas ideas rectoras
orientaron nuestro trabajo hacia un enfoque de scalizacin basado en la determinacin,
fundamentada y discutida a nivel superior y gerencial, de una agenda de trabajo que abarcara
reas sensibles del quehacer estatal de frente a las necesidades colectivas y atendiendo
criterios de exposicin al riesgo; promoviendo a su vez la simplicacin del modelo de control
y de los procesos scalizadores, aprovechando y fomentando cambios en el ordenamiento
jurdico, estrechando relaciones con otros agentes de control y con la ciudadana, y
5
nutrindonos de la reexin que especialistas a lo interno y externo hacen de la realidad
nacional y mundial.
Como avances cualitativos institucionales cabe destacar una agenda de scalizacin ms
estratgica, reformas normativas relevantes para el mejoramiento de la gestin pblica,
tanto en la emitida por la organizacin, como en la promocin de reformas de impacto en
la Hacienda Pblica, dentro de las que destacan la elaboracin e impulso a reformas legales
para eliminar funciones atpicas al control externo, as como mejoras en la ley y reglamento
de contratacin administrativa.
Una amplia utilizacin de las bases de datos internas y externas como insumo a la scalizacin,
mayor productividad en los procesos de auditora, y en los de contratacin y procedimientos
administrativos con la incorporacin de la oralidad entre otras medidas, una amplia
participacin de los ciudadanos en el control de la Hacienda Pblica, mediante novedosas
herramientas de acceso como la denuncia electrnica y el impulso a la participacin de ocio
en procesos litigiosos y contenciosos.
Asimismo, proporcionamos un lugar prioritario al desarrollo de una cultura organizacional
proclive al cambio, al ajuste gil en la estructura orgnica, con una visin de gobierno
corporativo que vigoriza el compromiso con una organizacin ntegra, responsable y
transparente y que ha motivado cambios relevantes en el quehacer institucional, mediante la
adopcin de polticas en mbitos tales como la tica, el potencial humano, gnero, desarrollo
sostenible, esquemas novedosos de trabajo, evaluacin del desempeo y remuneracin.
En este mismo contexto, profundizamos la incorporacin de las tecnologas de informacin
a los procesos y a los perles de competencias del recurso humano, fortalecimos la
actualizacin profesional y tcnica del personal, as como el inters y compromiso por
instaurar un enfoque de gestin orientado hacia el buen gobierno de la institucin;
perspectiva que, en resumen, reta a demostrar coherencia con lo que exigimos a los
scalizados, esto es, a gestionar ecientemente los recursos pblicos, rendir cuentas con
transparencia, ser ecaces en la realizacin de los objetivos, coordinar y colaborar con los
dems entes pblicos, para responder efectivamente y con alta calidad a las necesidades de
la ciudadana.
Este informe est constituido por cuatro secciones referidas a: direccionamiento estratgico
de la institucin, gestin de los procesos de scalizacin integral, gestin interna y
representacin internacional de la CGR. En estas exponemos las principales expectativas y
aportes de nuestro trabajo, as como desafos vigentes.
Visto en retrospectiva respecto a la realidad que encontramos al iniciar nuestro mandato,
legamos al pas una Contralora General de la Repblica que dio continuidad a fortalezas y
corrigi debilidades en su funcionamiento y desempeo, y que, frente a los importantes
retos impuestos por el entorno, queda fortalecida en las capacidades institucionales y
personales de los funcionarios y funcionarias, quienes con su trabajo diario sostienen el
valioso rendimiento y aporte de esta institucin a la satisfaccin del inters pblico.
6
No es posible concluir esta introduccin sin mencionar un hito institucional como lo ha sido
el proceso de revisin externa al que nos hemos sometido, con acciones que responden a
rigurosos estndares internacionales. En particular concluimos con revisiones de pares (peer
review) de procesos de gran relevancia institucional, como lo son la planicacin y la auditora
operativa, realizadas por entidades de scalizacin superior, a saber la Auditora Superior de
la Federacin de Mxico y la Contralora General de Chile. As mismo, contratamos una
auditora externa de los estados nancieros de la institucin. Todas con excelentes resultados
tanto por el reconocimiento de fortalezas como por las sugerencias de mejora planteadas.
Estas revisiones voluntarias tienen como propsito fundamental complementar el proceso de
rendicin de cuentas con opiniones externas e independientes. Con esto atendemos objetivos
estratgicos y sanas prcticas fomentadas por la Organizacin Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), mediante los Principios de Transparencia y Rendicin de
Cuentas para las EFS emitidos en 2010 (ISSAI20)
1
.
1
Normas internacionales de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI por sus siglas en ingls).
Licda. Roco Aguilar Montoya
Licda. Marta Acosta Ziga
Subcontralora General de la Repblica
7
2 Resultados de la gestin
La transparencia y rendicin de cuentas han sido comn denominador en nuestra gestin,
no solo como mandato de carcter legal, sino como muestra de nuestro estilo de direccin
y buena gobernanza institucional. De esta forma cada ao hemos concretado, gustosamente,
el cumplimiento de nuestro deber constitucional de presentar una Memoria Anual ante el
Congreso, con los principales esfuerzos de scalizacin, los resultados de nuestra labor y
opiniones y sugestiones para el mejor manejo de los fondos pblicos; comunicacin que
hemos hecho extensiva a diversas autoridades y a la ciudadana a travs de los medios de
prensa y de nuestro sitio en internet.
Siguiendo sanas prcticas
1
, hemos impulsado con estos reportes anuales, el reconocimiento
de que el deber de la Administracin Pblica, de evaluar los resultados, rendir cuentas y
responsabilizarse, encuentra en los informes de labores, no el nico, pero s un medio
fundamental para comunicarse con los legisladores y con el pblico en general, como una
va de respuesta formal al deseo o necesidad de informar a quienes tienen un legtimo
inters en conocer, entender y valorar la gestin, para luego actuar sobre esta informacin.
Tal y como lo establecen buenas prcticas internacionales las declaraciones sobre nuestro
accionar se han fundamentado en la justicacin y planicacin concreta de lo que esperamos
lograr y a qu costo, para mostrar luego la medida en que se han alcanzado las metas y las
razones del desempeo logrado, as como si se ha hecho uso legal, razonable, moral y
ticamente correcto de la autoridad y de los dems recursos que la sociedad nos confa para
cumplir nuestros deberes a cabalidad, en busca del inters general.
En este marco de transparencia, el presente informe contendr aspectos que hemos venido
presentando a lo largo de esa rendicin de cuentas sistemtica y anual, ahora concentrada
en los aspectos ms relevantes de este perodo.
2.1 Direccionamiento estratgico
Como punto de partida, encontramos una Contralora General que vena haciendo esfuerzos
importantes por darle a su accionar un enfoque estratgico, que le permitiera priorizar los
aspectos a scalizar, al tiempo que le facilitara la integracin entre procesos sustantivos y de
apoyo. Los principales retos en esta materia apuntaron a:
Fortalecer el trabajo en equipo y cohesionar la gestin institucional en torno a
unas ideas rectoras como rasgo de la cultura organizacional.
Estrechar la vinculacin entre el plan estratgico y el plan anual operativo para
facilitar el logro de los cometidos estratgicos, por medio de una planicacin
intermedia o tctica.
1
Principios para la elaboracin del informe. Llevando el Informe de Gestin del Sector Pblico a un nuevo nivel.
Fundacin Canadiense para la Auditora Integral (CCAF), 2002.
8
Incorporar un enfoque de riesgos a la planicacin, que priorizara con mejores
criterios las reas de la Hacienda Pblica a scalizar, as como los riesgos de la
gestin interna de la CGR.
Lograr una mayor integracin y coordinacin entre procesos sustantivos y de
apoyo, para optimizar la dedicacin de los recursos hacia aspectos prioritarios,
basados en la alineacin de la estrategia institucional con los procesos
operacionales
Mejorar el planteamiento de las hiptesis de planicacin y, por ende, de los
indicadores de gestin desde el nivel estratgico, base para el seguimiento y
evaluacin de los objetivos propuestos y para perfeccionar el aprendizaje
institucional en aras de fortalecer la presentacin de nuestro servicio pblico.
Disear un marco de polticas que en lo sucesivo identicaran el direccionamiento
estratgico con altos principios de gestin ntegra, transparente y responsable.
Entre los aportes ms relevantes en este mbito tenemos los siguientes:
2.1.1 Liderazgo del nivel superior para el trabajo en equipo
Conformamos un efectivo equipo de trabajo en el Despacho Contralor, dirigido
por la Contralora y Subcontralora coordinando la atencin de las diversas
labores tanto en el mbito de la scalizacin como en lo administrativo. Este
estilo de direccin fue fundamental para motivar el trabajo en equipo al resto
de la institucin. Asimismo, fue clave para suscitar una participacin entusiasta
del personal en la revisin y replanteamiento de las ideas rectoras institucionales
(misin, visin y valores) y en la planicacin institucional, y para obtener un
alto compromiso en torno al logro de esas ideas rectoras y a la vivencia de los
valores en el quehacer diario durante nuestra gestin.
La determinacin y el seguimiento de la agenda de trabajo, en funcin del
marco estratgico establecido, fue el producto de participativas y rigurosas
discusiones a nivel del equipo conformado en el Consejo Consultivo, compuesto
por el Despacho Contralor y los Gerentes de Divisin, retroalimentados por un
renovado proceso de monitoreo continuo del entorno a cargo de profesionales
nuestros, complementado en varias ocasiones con el aporte directo de
connotados expertos nacionales en diversas temticas atinentes a la gestin de
la Hacienda Pblica, quienes con su participacin honorca, donaron su saber,
enriqueciendo las perspectivas de discusin.
2.1.2 De la estrategia institucional
A partir de la revisin y actualizacin de las ideas rectoras, generamos un
conjunto de declaraciones bsicas entendidas y compartidas por todo el
personal, orientadoras y motivadoras de una actitud consciente sobre la
importancia de dar el mejor esfuerzo personal para lograr los objetivos
9
organizacionales, con una clara vocacin de servicio pblico, elemento
fundamental para conferirle contenido a los planes estratgicos y a la direccin
institucional durante nuestro mandato.
Formulamos una estrategia Institucional para el perodo 2005-2012, la cual se
revis a medio trmino para dar origen al Plan Estratgico Institucional 2008-
2012, ambos con un maniesto inters en la promocin del buen gobierno
desde la scalizacin integral y la propia gestin interna, como un claro
compromiso con la sociedad costarricense. Estos planes consignaron una serie
de principios (orientaciones estratgicas) de actuacin que caracterizaron el
ejercicio de nuestras funciones, a saber:
Control como medio y no como n.
No afectacin del inters pblico.
No coadministrar.
Mayor productividad, presencia, impacto y oportunidad.
Enfoque preventivo.
nfasis en resultados de la gestin pblica.
Fiscalizacin y control sobre una base costo-benecio.
Aplicacin de procesos con base en el Manual General de Fiscalizacin
Integral.
Cultura de medicin sistemtica de la gestin.
Mejora continua que fortalezca la autocrtica constructiva.
Mejoramos la implementacin del plan estratgico al elaborar, por primera vez,
un plan tctico que permiti plantear objetivos y acciones intermedias para
facilitar el cumplimiento gradual de los objetivos estratgicos, as como el
seguimiento y la evaluacin, con mayor objetividad, de una serie de proyectos
de scalizacin y de gestin interna, cuya atencin prioritaria se logr al
conferirles el carcter de compromisos de gestin institucional, del cuerpo
gerencial frente al Despacho Contralor, aspecto que fue relevante en la
evaluacin del desempeo de los mandos medios y base para direccionar y
evaluar a los niveles profesional y tcnico.
Planteamos una metodologa de valoracin de riesgos del universo de
scalizacin, que permiti elaborar planes de mediano plazo de auditora,
dirigidos hacia reas de mayor relevancia en virtud del riesgo, cuya versin ms
reciente es el Plan de Fiscalizacin de Mediano Plazo 2011-2014, de la Divisin
de Fiscalizacin Operativa y Evaluativa.
Logramos automatizar e integrar el proceso de planicacin en torno a un
Sistema de Gestin Institucional, con mejor estandarizacin y procesamiento
de la informacin para la toma de decisiones gerenciales. Esto permiti vincular
los procesos y proyectos a los objetivos tcticos y, por ende, a los respectivos
objetivos estratgicos; todo lo cual simplic e increment la utilidad y la
oportunidad del seguimiento y la evaluacin de la planicacin institucional.
10
Adems de la indicada revisin de la Estrategia Institucional realizada a medio
perodo, la cual dio lugar al Plan Estratgico Institucional 2008-2012, que tuvo
un seguimiento y evaluacin anuales, por primera vez para la CGR elaboramos
un informe de evaluacin integrado a mayo del 2012; que no solo nos permite
sopesar los importantes logros alcanzados en cada objetivo estratgico al cabo
de todo el perodo cubierto, sino tambin determinar oportunidades de mejora
para la planicacin de largo plazo institucional y su correspondiente monitoreo
y evaluacin.
2.1.3 Adopcin de altos principios de gobierno corporativo en la CGR
Un aspecto novedoso en el liderazgo estratgico fue la adopcin de un marco
conceptual y de polticas internas para adoptar sanas prcticas de gobernanza
institucional, basadas en el enfoque del gobierno corporativo, prctica
reconocida en el mundo por organismos internacionales que, en sntesis, hacen
de ste un medio para explicitar los aspectos prioritarios que deben caracterizar
la gestin de una entidad, en aras de dar garanta razonable de cumplir con
altas normas de transparencia, integridad y responsabilidad.
Elementos concretos fundamentales de este compromiso son la creacin de la
Unidad de Gobierno Corporativo, as como la emisin de unas rigurosas Polticas
de Buen Gobierno Corporativo y un Cdigo de Conducta de los Funcionarios y
Funcionarias de la Contralora. Estos aspectos marcan un importante nivel de
exigencia a la CGR para demostrar coherencia con lo que exigimos a los
scalizados, esto es, gestionar ecientemente los recursos pblicos, rendir
cuentas con transparencia, ser ecaces en la realizacin de los objetivos,
coordinar y colaborar con los dems entes pblicos, para responder
efectivamente a las necesidades de la ciudadana.
En ese contexto, con el liderazgo de esa Unidad y el apoyo decidido del
Despacho, la CGR ha visto renovados y mejorados aspectos relevantes como la
planicacin institucional, el monitoreo del entorno, el sistema de control
interno institucional, la integracin y coordinacin internas, el modelo de
procesos, y el aprovechamiento de la informacin disponible en los sistemas
automatizados institucionales, entre otros; as como con su iniciativa ha
impulsado, desarrollado e implementado lineamientos en materias novedosas
tales como ocinas cero papeles, igualdad y equidad de gnero, proyeccin
ciudadana, revisin de pares, y aprendizaje organizacional, entre otras.
2.1.4 Independencia nanciera de la CGR
La CGR rene, con la excepcin que aqu se indica, las condiciones de origen,
funcionamiento y competencias bsicas para estar a la altura del marco
regulatorio internacional, al cual se ha suscrito el pas, como parte de los
instrumentos ampliamente aceptados para garantizar un control externo
efectivo sobre el manejo de la Hacienda Pblica, donde destacan las directrices
emitidas por la INTOSAI para que las EFS puedan ejercer de manera
11
independiente su delicada funcin de control, condicin sine qua non para esos
efectos. Al respecto, la INTOSAI public, en 2007, los ocho pilares de la
independencia de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS), los cuales
reeren a caractersticas agrupadas en los siguientes mbitos: marco legal,
recursos, direccin de personal, capacidad auditora, acceso a la informacin,
presentacin de resultados de auditora, contenido y planicacin de los
informes de auditora y mecanismos de seguimiento ecaces (sobre el
cumplimiento que los scalizados dan a las recomendaciones o disposiciones
de las EFS).
Esos pilares demuestran el consenso internacional en torno a que la
independencia tcnica, organizativa y presupuestal de las EFS constituye un
requisito indispensable para su adecuada operacin, desarrollo y consolidacin.
Sin embargo, la CGR cumple a cabalidad con 7 de esos principios, a excepcin
del aspecto del mbito de los Recursos, referido a que la autorizacin del
presupuesto de las EFS no debe depender de modo alguno del Poder Ejecutivo
y sus autoridades (ya que son scalizados por la EFS), sino que ese presupuesto
debe ser conocido y aprobado solo por el Legislativo.
Esto nos ha llevo a plantear y discutir un proyecto de ley para eliminar la
posibilidad de modicacin que actualmente tiene el Poder Ejecutivo sobre los
requerimientos presupuestarios de la Contralora, de previo a que los conozca
el Legislativo, y darle esa facultad, en el caso del presupuesto de la CGR, solo a
la Asamblea Legislativa (expediente N 17662). Sin embargo, esta iniciativa fue
archivada en la corriente legislativa y en ese estado se encuentra hasta la fecha
de este informe; situacin que plantea un reto para las nuevas autoridades de
la institucin y para los legisladores, en aras de atender las sanas prcticas
postuladas por organizaciones a los que, como pas, nos hemos suscrito en
defensa de un orden mundial y nacional atinente a altos estndares de
ordenamiento institucional y gobierno de frente al bienestar de las diversas
sociedades.
2.1.5 Desafos en materia de direccionamiento estratgico
Los siguientes son desafos sobre el direccionamiento estratgico de la CGR, algunos no
concluidos durante nuestra gestin, y que consideramos pueden mantener vigencia:
Fortalecer la formulacin de hiptesis de planicacin estratgica. Las hiptesis
de planicacin identican y explican, en trminos de supuestos de causa
efecto, cules son las problemticas o necesidades sociales que debe atender la
institucin, y determinan las magnitudes y plazos en las que se espera
solventarlas o aliviarlas emprendiendo determinados esfuerzos. Por esa razn,
consolidar el planteamiento de estas hiptesis es fundamental para mejorar la
formulacin de metas e indicadores, y mejorar a su vez el seguimiento y la
evaluacin del logro de los objetivos propuestos y validar la pertinencia de esas
suposiciones tcnicas que sostienen la planicacin, generando as aprendizaje
12
institucional clave. La determinacin de una nueva estrategia institucional para
el perodo 2012-2020 es un momento oportuno para estos efectos.
Continuar con el seguimiento y la evaluacin del logro de los cometidos
estratgicos, para trascender del nfasis en avance fsico de proyectos, hacia la
medicin del valor pblico generado con los servicios y productos que entrega
la Contralora General.
Consolidar la evaluacin peridica del cumplimiento de las Polticas de Buen
Gobierno Corporativo e iniciar la evaluacin peridica del cumplimiento del
Cdigo de Conducta de los funcionarios y funcionarias de la CGR; as como la
aplicacin de las medidas de correctivas o de mejora que deriven de esas
autoevaluaciones.
Sostener e incrementar la disposicin hacia el trabajo en equipo desde el
liderazgo de un Despacho Contralor y de un Consejo Consultivo que, sin
detrimento de la sana discusin y discrepancia tcnicas, den ejemplo primario
de consonancia con esa competencia, fundamental para el logro de los objetivos
institucionales.
2.2 Gestin de la scalizacin integral
Bajo el concepto de scalizacin integral se conjugan los siguientes procesos:
a) La scalizacin operativa y evaluativa, referida al control posterior ejercido por
medios tales como auditoras nancieras, operativas, estudios especiales,
relaciones de hechos o investigaciones para determinar responsabilidades.

b) La scalizacin previa y preventiva, atinente a los actos de control previo y
apoyo tcnico a la administracin activa tales como aprobacin presupuestaria,
autorizaciones, aprobaciones, refrendos, los procesos relacionados con las
fases recursivas de la contratacin administrativa, la funcin consultiva, la
capacitacin de funcionarios y la rectora sobre control interno y en general del
Sistema de Control y Fiscalizacin Superiores de la Hacienda Pblica, con
emisin de normativa y criterios vinculantes.
c) La scalizacin ejercida a travs de la gestin jurdica relacionada con la
participacin de la CGR en procesos de las jurisdicciones constitucional, laboral,
penal y contencioso administrativa, as como a la facultad para iniciar
procedimientos administrativos sancionatorios, con el n de determinar la
verdad real de los hechos y, en estricto respeto a las garantas del debido
proceso, llegar a establecer las responsabilidades que correspondan.
Al iniciar nuestro mandato, nos planteamos una serie de resultados esperados en scalizacin
integral que, sin pretender agotarlos, podran resumirse en los siguientes retos primordiales:
13
Lograr una scalizacin integral con alcance transversal de la gestin y del
control de la Hacienda Pblica.
Enfocar la scalizacin en reas de mayor riesgo.
Racionalizar los controles previos.

Emprender acciones para responsabilizar por daos a la Hacienda Pblica y
disminuir la percepcin de impunidad.
Fomentar la transparencia y fortalecer la lucha contra la corrupcin.
Rearmar nuestra funcin auxiliar para el control poltico a cargo de la Asamblea
Legislativa.
Contribuir al debate nacional y la toma de decisiones en torno a temas de
especial relevancia para el control y la gestin de la Hacienda Pblica.
Redimensionar la capacitacin externa para el desarrollo de capacidades de
control y gestin de la Hacienda Pblica.
Antes de pasar a referirnos a los aportes ms relevantes en estas materias, suministramos de
seguido un vistazo a lneas principales de scalizacin integral resumidas en algunas cifras.
Gestiones de Contratacin Administrativa
25,587
Procesos Administrativos y
Judiciales
2,018
Denuncias recibidas
5,582
Requerimientos Legislativos
2,796
Capacitacin al Sector Pblico
30,730 funcionarios
Presupuestos aprobados
por CGR
2,364
CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA
INFORME DE FIN DE GESTIN DEL DESPACHO CONTRALOR 2004-2012
CIFRAS SOBRE FISCALIZACIN INTEGRAL
Declaracin de Bienes
88,762
Consultas atendidas
3,438
Auditoras e investigaciones
1,865
Disposiciones emitidas
14,796
Fuente: sistemas de informacin institucionales
Cuadro 1
14
2.2.1 Estrategia de Fiscalizacin
Orientamos la planicacin de mediano plazo en scalizacin posterior hacia
las reas de mayor riesgo, enfocando la primera fase, entre 2007 y 2010, en
cinco grandes reas de la gestin pblica (macroproyectos): rendicin de
cuentas, gestin de adquisiciones, fortalecimiento del control interno,
tecnologas de informacin y fortalecimiento de la capacidad interna para
abordar el tema de lucha contra la corrupcin. Los estudios de auditora
realizados en estas materias evidenciaron importantes aspectos a mejorar y
llevaron a que las Administraciones, al atender las disposiciones giradas por la
CGR, desarrollaran mejoras en el control y gestin de la Hacienda Pblica que,
entre otros efectos positivos, han generado valor pblico, aspecto que se
comentar ms puntualmente en la seccin 2.2.3 del presente informe.
El anlisis de esa experiencia dio lugar al Plan de Fiscalizacin de Mediano Plazo
para el periodo 2011 al 2014, con un enfoque de riesgo, basado en seis
tendencias de cambio social fundamentales para contextualizar la scalizacin,
relacionadas con el cambio demogrco, el cambio climtico, la crisis energtica,
la globalizacin, el cambio tecnolgico y las demandas ciudadanas.
Colateralmente, en ese plan de mediano plazo, se denieron siete objetivos
relacionados con la scalizacin de procesos de apoyo a la gestin pblica,
relativos a planicacin, mejora continua, gestin de servicio al cliente externo,
gestin de las tecnologas de informacin, gestin de potencial humano y
administracin nanciera; considerados fundamentales para lograr que la
administracin opere en forma ecaz y eciente, incidiendo directamente en el
logro de los objetivos y nes de las organizaciones. Con estos temas se da
continuidad a varios aspectos abordados en la scalizacin a lo largo de nuestro
mandato, dado su impacto y relevancia en la gestin pblica, tales como la
rendicin de cuentas, las tecnologas de informacin, la adquisicin de bienes y
servicios y el fortalecimiento del control interno.
Promovimos el diseo y aplicacin de mecanismos para unicar criterios y
posiciones ociales de la Contralora General, como parte del establecimiento
de un enfoque y funciones de rectora jurdica en la institucin, coordinada por
la Divisin Jurdica, que para estos efectos se acompaa de un comit de
consultas integrado por miembros de las distintas divisiones encargadas de los
procesos sustantivos, cuya funcin deliberante constituye una de las etapas del
procedimiento de admisibilidad y coordinacin previsto para emitir criterios
vinculantes en las diversas materias atinentes a la scalizacin integral.
Automatizamos el proceso de auditora mediante el sistema denominado Fip-
Net (scalizacin posterior en la red), el cual proyecta gestionar el 10% de los
estudios de auditora en el 2012 hasta alcanzar el 100% de las auditoras en un
horizonte de 3 aos. Este sistema, desarrollado con recursos propios, adems
de abarcar todo el proceso, contribuir con la eciencia institucional, la mejora
15
de la calidad y la uniformidad de criterios, as como con el aprendizaje
institucional.
Esa estrategia de scalizacin y control basada en riesgos permiti a la CGR el
concentrar sus esfuerzos y recursos en una serie de temas, que sin pretender
ser exhaustivas, procedemos a destacar en trminos de algunas reas que
consideramos ocuparon sitio de privilegio en nuestra labor:
En materia presupuestaria, adems de los informes que constitucional
y legalmente debemos emitir, suministramos nuevos productos
respecto al presupuesto del sector descentralizado, as como la
evolucin de las nanzas pblicas a medio perodo, para facilitar el
control poltico al Parlamento, as como mayor transparencia
presupuestaria.
El tema de infraestructura estuvo presente a lo largo de toda la gestin,
con informes de auditora que daban cuenta, oportunamente, sobre
las necesidades de mejorar en el mbito de la poltica pblica,
mantenimiento y conservacin vial, concesin de obra pblica, puertos,
aeropuertos, control interno, rectora, planicacin; as como grandes
retos que fueron sealados en opiniones y sugestiones de la Memoria
Anual. A esto debemos agregar los informes en el campo de la energa
y combustibles, y la opinin de proyectos de ley en materia de energa
que advierten sobre eventuales riesgos en el desarrollo y desempeo
La apertura de mercados form parte importante de nuestra agenda,
en razn de los cambios legales y organizacionales que se gestaron a
travs de las leyes de implementacin del Tratado de Libre Comercio
Repblica Dominicana-Centroamrica-Estados Unidos, mbito en el
que fueron, particularmente, relevantes las advertencias previas a la
aprobacin de dichas leyes, as como la incursin en consultas sobre su
constitucionalidad.
Una de las reas que ocup nuestra atencin, a travs de informes de
scalizacin y actuaciones en la va jurisdiccional, fue el tema ambiental,
con importantes informes sobre la gestin de Setena, planes
reguladores, recurso hdrico, zonas protegidas y humedales, zona
martimo terrestre, residuos y desechos, as como acueductos y
alcantarillados sanitarios. No menos relevante fue la constante opinin
asesora a los legisladores sobre diversos proyectos de ley en esta
materia. Tambin destacan aqu las diversas acciones para la
recuperacin del patrimonio natural del Estado, as como el debate en
la va constitucional sobre las competencias de la CGR en ste mbito,
las cuales fueron conrmadas.
Dada la importante inversin de recursos pblicos en el mbito social,
este estuvo presente ao con ao como una de las prioridades en la
16
scalizacin. As en Educacin, abordando aspectos sobre la
infraestructura educativa, los sistemas de informacin con nfasis en
las planillas, las becas, la cobertura y calidad de la educacin, y en la
va constitucional la accin planteada acerca de la obligacin de
destinar el 6% /PIB a ste sector. Por otra parte, en el rea de Salud,
tenemos la permanente scalizacin a las diferentes reas que
comprenden el quehacer de la CCSSS, as como las auditoras en el
Ministerio de Salud.
Pobreza, vivienda y seguridad ciudadana fueron igualmente mbitos
de fuerte scalizacin, as como de importantes artculos en opiniones
y sugestiones de la Memoria Anual, que recalcaron la necesidad de un
mejor diseo institucional y sistemas de informacin, que coadyuven a
la rendicin de cuentas, coordinacin institucional y, sobre todo,
mitigue las ltraciones de benecios que no calican para los programas
sociales selectivos.
En cuanto al sistema de administracin nanciera de la Repblica, se
abordaron los temas relacionados con presupuestos, contabilidad,
administracin de bienes, tesorera, deuda pblica y, de gran impacto,
los aspectos de ndole scal. En este punto, un nfasis importante se
dio a los temas de recaudacin y evasin, exoneraciones, transferencias
y en particular los sistemas de informacin.
El mbito municipal, pese a la relativa baja participacin en el
presupuesto, fue objeto constante de atencin, ya sea de forma
individual o bien de manera colectiva a travs de informes como el
ranking municipal, mltiples informes a lo largo de nuestra gestin,
en diversas materias del quehacer municipal, as como asesora in situ
y capacitacin formaron parte de la estrategia de scalizacin en este
sector.
La elaboracin del ndice de Gestin Institucional (IGI) a nivel
institucional y sectorial, constituy un esfuerzo con el propsito de
conocer en qu medida los asuntos evaluados control interno,
planicacin, gestin nanciero-presupuestal, servicio al usuario y el
proceso de contratacin administrativa, han contribuido al logro de las
metas del PND y al bienestar de la ciudadana.
Grandes esfuerzos en temas de ordenamiento del Estado estuvieron
presentes tanto en la scalizacin puntual, como en la contribucin al
debate nacional en reas como la efectividad de las rectoras,
planicacin, empleo pblico, continuidad o replanteamiento de
instituciones (JUDESUR, RACSA, IDA), reforma del sector salud, el
cambio demogrco, y la cooperacin internacional.
17
Para lograr una mayor cobertura del mbito de scalizacin, as como
impactar en la mejora de la gestin pblica, de manera transversal y
en algunos casos con la participacin de los auditores internos, se
abordaron tpicos como planicacin, contratacin administrativa-en
todas sus fases-, sistema de control interno y tecnologas de
informacin, entre otros.
Un especial nfasis en la prevencin, deteccin y sancin de la
corrupcin, obligaron a la institucin a orientar cada vez ms recursos
a la atencin de denuncias y a establecer mecanismos para facilitar la
denuncia al ciudadano - denuncia electrnica-, planteamiento de
hiptesis de investigacin apoyada en la extraccin de datos de
sistemas de informacin y activacin de protocolos en el mbito penal.
El fortalecimiento en el seguimiento de las disposiciones emitidas,
considerando que el cumplimiento de las disposiciones constituye la
ltima parte del proceso de scalizacin, y es a su vez, un insumo vital
para la planicacin de ste. Adems, constituye uno de los principales
indicadores de la efectividad del trabajo que realiza la institucin y una
de las formas ms importantes para incidir en el adecuado uso y
resguardo de la Hacienda Pblica. Adicionalmente, la mejora en el
seguimiento de las disposiciones ha permito el desarrollo de
metodologas para la medicin del valor pblico.
2.2.2 Rectora del sistema nacional de control y scalizacin superior de la
Hacienda Pblica
La Contralora General, segn su Ley Orgnica, es rectora de las diferentes
instancias de control que integran el sistema u Ordenamiento de Control y
Fiscalizacin Superiores de la Hacienda Pblica (SCFSHP), el cual comprende el
conjunto de normas que regulan la competencia, la estructura, la actividad, las
relaciones, los procedimientos, las responsabilidades y las sanciones derivadas
de la scalizacin o necesarias para ella, as como las normas que regulan la
scalizacin sobre instituciones y rganos extranjeros y sobre fondos y
actividades de privados nanciadas con fondos pblicos. Debido a esta
integralidad, el modelo de scalizacin que desarrolla la Contralora es aquel en
el que interactan los rganos de control interno y el de control externo, cuyo
propsito es conformar un sistema de control que se constituya en un medio
para fomentar la transparencia y la rendicin de cuentas en el manejo de la
Hacienda Pblica.
Para estos efectos, logramos dotar a la institucin del primer Plan Nacional de
Fiscalizacin y Control Basado en Riesgos, cuya ejecucin cubrir el perodo
2012-2015, con el objetivo de suministrarle criterios para la valoracin de
riesgos a los diversos integrantes del SCFSHP, a saber: la Administracin Activa,
las Auditoras Internas y la propia Contralora General.
18
Con esta perspectiva sistmica, de mediano plazo y basada en riesgos para
priorizar reas de scalizacin y control, se ha fortalecido la rectora y la
coordinacin de esfuerzos entre los integrantes de dicho sistema, evolucionando
de una visin de corto plazo y concentrada en la facultad normativa de la CGR,
as como en la relacin puntual con las Auditora Internas, entre otras lneas de
accin usualmente seguidas en este mbito.
En cuanto a la emisin de normativa, directrices y otros lineamientos en materias
que la CGR regula directamente o en cuyo ordenamiento participa activamente
en virtud de sus competencias constitucionales y legales, nos permitimos
realizar la siguiente enumeracin de los principales documentos emitidos
durante nuestra gestin, agrupados en temticas solo para efectos de orden
del presente informe:
Presupuestos Pblicos: Lineamientos generales sobre el nivel de
aprobacin del presupuesto de los entes y rganos pblicos,
municipalidades y entidades de carcter municipal, deicomisos y
sujetos privados (2005); Reglamento sobre variaciones al presupuesto
de los entes y rganos pblicos, municipalidades y entidades de
carcter municipal, deicomisos y sujetos privados (2005); Indicaciones
sobre el suministro de informacin relacionada con la deuda interna y
externa, otros pasivos e inversiones (2006); Directrices generales que
deben observar las instituciones deicomitentes en el proceso
presupuestario relacionado con los deicomisos sujetos a la aprobacin
presupuestaria de la CGR (2007); Normas tcnicas bsicas que regulan
el Sistema de administracin nanciera de la Caja Costarricense de
Seguro Social, universidades estatales, municipalidades y otras
entidades de carcter municipal y bancos pblicos (2007); Derogatoria
de circulares y otra normativa presupuestaria -250 documentos- que
han perdido vigencia (2007); Normas generales del proceso
presupuestario establecidas en el artculo 32 de la Ley de Administracin
Financiera (2006); Lineamientos generales sobre la planicacin del
desarrollo local (2009); Normas tcnicas sobre presupuesto pblico
(2012).
Contratacin administrativa: aportes al Proyecto de Reglamento a la
Ley de Contratacin Administrativa (2006); Proyecto de reforma a la
Ley de Contratacin Administrativa (2007); Reglamento Sobre el
Refrendo de las Contrataciones de la Administracin Pblica (2007) y
sus reformas (2009, 2012); cooperacin para la emisin del Manual
para la implementacin de compras verdes (2008); Reglamento del
trmite de audiencias orales en materia de contratacin administrativa
de la CGR (2012); actualizaciones peridicas a los lmites econmicos
de contratacin administrativa y montos presupuestarios promedios
(ltima en 2012).
19
Lucha contra la corrupcin: Aportes al Reglamento a la Ley contra la
corrupcin y el enriquecimiento ilcito en la funcin pblica LCCEIFP-
(2005) y su reforma (2008); Polticas para recomendar la aplicacin de
medida cautelares por parte de las reas de scalizacin de la DFOE
(2007); Directrices sobre la comunicacin de Relaciones de Hechos y
Denuncias Penales por las auditoras internas del Sector Pblico (2008);
Circular y Gua Tcnica para auditoras de la tica (2009); liderazgo de
la EFS de la regin para emitir la Declaracin de Asuncin. Principios
sobre Rendicin de Cuentas al presidir la Comisin respectiva de la
Organizacin Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras
Superiores OLACEFS- (2009); aportes al Proyecto de Reforma a la Ley
Contra la Corrupcin y el Enriquecimiento Ilcito (2011).
Rectora Jurdica: Proyecto de Reforma a varias leyes sobre la
participacin de la CGR para la simplicacin y el fortalecimiento de la
gestin pblica, que permiti la eliminacin del mbito contralor de 71
funciones -48 sobre control previo y 23 sobre control posterior- (2010);
Reglamento de organizacin y servicio de las potestades disciplinaria y
anulatoria en Hacienda Pblica de la CGR (2011); Reglamento sobre la
recepcin y atencin de consultas dirigidas a la CGR (2012);
jurisprudencia en las diversas materias competencia de la CGR.
Control interno: Directrices que deben observar los funcionarios
obligados a presentar el informe nal de gestin (2005); Directrices
generales relativas al reglamento de organizacin y funcionamiento de
las auditoras internas del sector pblico (2006); directrices generales
para el establecimiento y funcionamiento del sistema especco de
valoracin del riesgo institucional (SEVRI) y parmetros para su
implementacin (2006); Normas tcnicas para la gestin y control de
las tecnologas de informacin (2007); Directrices que deben observar
la CGR y las entidades y rganos sujetos a su scalizacin para elaborar
la normativa interna relativa a la rendicin de garantas o cauciones
(2007); Directrices que deben observar las auditoras internas para la
vericacin del cumplimiento de las disposiciones emitidas por la CGR
(2007); Directrices para la autoevaluacin anual de la calidad de las
auditoras internas del sector pblico (2007) y Directrices para la
autoevaluacin anual y la evaluacin externa de calidad de las auditoras
internas del sector pblico (2008); Normas de control interno para el
sector pblico (2009); Normas de control interno para los sujetos
privados que custodien o administren, por cualquier ttulo, fondos
pblicos (2009); Normas para el ejercicio de la auditora interna en el
sector pblico (2010).
Auditora (scalizacin posterior): Manual de Normas Generales de
Auditora para el Sector Pblico (2006); Directrices para la contratacin
de servicios de auditora externa en el Sector Pblico (2009).
20
Financiamiento a partidos polticos, kilometraje, viticos y
zonaje: Reglamento sobre el registro de contadores pblicos
autorizados para los servicios atinentes a las liquidaciones de gastos de
los partidos polticos ante el Tribunal Supremo de Elecciones (2009);
Reglamento de gastos de viaje y transporte para funcionarios pblicos
(2011) y ajustes o actualizaciones peridicos sobre montos o lmites
varios relacionadas con estas materias (ltimos en 2012).
2.2.3 Cuanticacin del valor pblico generado por la scalizacin integral
Iniciamos en 2007 un proyecto pionero entre las Entidades de Fiscalizacin
Superior Latinoamericanas (EFS), de diseo y aplicacin de una metodologa
para medir el impacto de la scalizacin posterior, con especial nfasis en los
procesos de auditora, a partir del seguimiento que se da al cumplimiento de las
disposiciones que la CGR gira a los sujetos scalizados. La medicin de resultados
es una prctica que ayuda a las EFS a conocer y divulgar a la sociedad una parte
del valor pblico que le genera el ejercicio de la scalizacin superior.
El siguiente cuadro resume benecios considerados en el clculo de la tasa de
retorno de productos de la scalizacin en los aos 2009 al 2011, en millones
de colones, clasicados por el tipo de benecio obtenido, segn se trate de
incrementos en la recaudacin tributaria nacional y municipal, recuperaciones
patrimoniales por tierras, monetarias por concepto de multas y reintegros, as
como de ahorro por la aplicacin de nuevas metodologas de clculo dispuestas
a las instituciones
1
:
Benecios estimados al calcular la tasa de retorno de los productos
de la scalizacin posterior en los aos 2009 al 2011
En millones de colones
Descripcin e Informes 2009 2010 2011 Promedio
Incremento en los ingresos nacionales y municipales 218,0 2.543,5 76,4 946,0
Recuperacin de terrenos 0 0 625,8 208,6
Recuperaciones monetarias 0 37,4 415,9 151,1
Ahorros 1.374,3 1.621,1 1.678,3 1.557,9
Total 1.592,3 4.202,0 2.796,4 2.863,6
Fuente: Elaboracin propia con datos del rea de Seguimiento de Disposiciones.
Cabe aclarar que como parte del citado clculo, en apelacin al principio de
conservadurismo, no se consideraron dentro de los benecios obtenidos los
valores extremos (mnimo y mximo). Resalta en este sentido el valor mximo,
1
Estos efectos, segn metodologas similares a nivel internacional, se miden considerando que una disposicin
puede requerir varios aos para generar el valor pblico esperado. Adems, esos esquemas complementan la
medicin de efectos con la consulta sobre la percepcin de los clientes y la conanza depositada por estos en la
EFS, aspectos en cuya medicin est incursionando tambin la CGR.
Cuadro 2
21
referido a una recuperacin patrimonial por 16.353 millones, producto del
cumplimiento de una disposicin girada al Tribunal Fiscal Administrativo
respecto a los casos pendientes por resolver en esa instancia.
Dentro de los desafos deber consolidarse la medicin del valor pblico
generado en los otros procesos de scalizacin integral, tales como las
denuncias atendidas, los procedimientos administrativos tramitados, la
participacin en instancias judiciales, los procesos sobre contratacin
administrativa, la capacitacin externa, entre otros.
2.2.4 Simplicacin de controles
Uno de los principales legados que este Despacho deja para renovar y continuar
remozando el modelo de control nacional sobre la gestin pblica, es la
apertura de la Contralora General para iniciar de manera seria, mesurada y
profunda, primero el autoexamen sobre la pertinencia actual de diversas
funciones de control previo encomendadas a este rgano contralor, y de
seguido la invitacin para que autoridades acadmicas y polticas enriquecieran
ese ejercicio de crtica constructiva abierto a la opinin pbica, reunidos en
torno a un debate nacional convocado por la CGR para reexionar y actuar
sobre este imperioso tema de evidente inters de cara a un mejor funcionamiento
del aparato estatal y, por ende, de frente al bienestar general.

Con el transcurrir de los aos, la CGR ha ido adquiriendo, por medio de diversas
leyes especcas, una serie de funciones atpicas, responsabilidad de la
Administracin Activa, que inducen a la coadministracin, distraen al ente
contralor de su funcin esencial, agregan burocracia y entorpecen la gestin
pblica. Este Despacho, ante estas disfuncionalidades, promovi en 2006,
previo inventario de todas las funciones asignadas a la fecha, su revisin y
anlisis para determinar aquellas que, por sus caractersticas, fueran
identicables como atpicas. Como resultado de ese trabajo, al iniciar el ao
2007, enviamos al Parlamento el proyecto de ley denominado Reforma a
varias leyes sobre la participacin de la Contralora General de la Repblica para
la simplicacin y el fortalecimiento de la gestin pblica; el cual fue nalmente
aprobado en 2010 mediante Ley N
o
8823, permitiendo eliminar del mbito
contralor 71 funciones (48 sobre control previo y 23 sobre control posterior).
Este esfuerzo complement la iniciativa planteada por la CGR en el 2005, lo
cual permiti la eliminacin de funciones atpicas en el marco de las competencias
del sector municipal.
Dejamos as, con este ejemplo de reexin de alto nivel, madura y propositiva,
preparadas las condiciones para que la discusin y la toma de decisiones
concreta contine, por ejemplo sobre controles previos tan polmicos como el
refrendo de contratos, y se puedan emprender nuevas reformas dirigidas a
superar aquello que ha comprobado ser poco efectivo, contraproducente y en
su lugar acentuar la gestin para alcanzar impactos econmicos, sociales,
22
culturales y polticos transcendentes
1
, en palabras de la Rectora de la
Universidad Nacional, recogidas en la memoria sobre ese debate elaborada con
la desinteresada y prestigiosa colaboracin de esa institucin de educacin
superior.
Esa eliminacin de funciones atpicas de la CGR trajo aparejado el reto de
capacitar y asesorar a la Administracin Activa en el proceso de asumir las
funciones que correspondan, con lo cual a su vez se promueve el fortalecimiento
del control interno en el sector pblico y en el manejo o custodia de fondos
pblicos por parte de sujetos privados; as como, al trasladar esas funciones, la
Contralora puede profundizar el control y la scalizacin hacia reas de mayor
riesgo, coordinando con la Administracin Activa y las Auditoras Internas, en
las materias relacionadas con las funciones atpicas contempladas en esta
reforma legal.
En materia presupuestaria, el 2005 marc el inicio de un proceso de revisin y
actualizacin del marco normativo que regula el nivel de aprobacin y las
variaciones al presupuesto, cuya meta fue contribuir a lograr una mayor
exibilidad, eciencia y oportunidad en cuanto a los ajustes presupuestarios de
la instituciones, aprovechando el desarrollo normativo que al inicio de la dcada
haba logrado la Ley General de Control Interno. Ese proceso de simplicacin
presupuestaria permiti derogar, en 2007, 250 documentos de normativa
emitidos por la CGR, lo cual ha mejorado la transparencia y claridad en las
regulaciones, los requisitos, procedimientos y condiciones que rigen dicha
materia.
Asimismo, en 2011 se realiz una revisin de la normativa integrada de
presupuestos pblicos y se gener un compendio, publicado a inicios del 2012,
que permiti eliminar duplicidades, inconsistencias, actualizar regulaciones y
depurar esa normativa; con la incorporacin de elementos novedosos en el
manejo del presupuesto pblico como lo son: la visin plurianual, la relacin de
la informacin presupuestaria con la contable, gestin por resultados y el uso
de los sistemas electrnicos integrados para el manejo de los registros y el
suministro de informacin presupuestaria, as como la orientacin general para
la gestin presupuestaria de los sujetos pasivos y para la respectiva scalizacin
de la CGR.
Por otro lado, en materia de contratacin, mediante reformas puntuales a la
Ley de Contratacin Administrativa e integrales a su Reglamento, mediante
nueva normativa en materia de refrendo de contratos, el fomento de la sana
planicacin y la eciencia y mejoras en general de la gestin de compras por
parte de las Administraciones y mediante la colaboracin de los particulares
que contratan con el Estado, se ha ido promoviendo condiciones favorables
1
Controles previos externos: una discusin nacional impostergable / Contralora General de la Repblica. 1 ed.
Programa de Publicaciones e Impresiones de la Universidad Nacional, 2011. Pg. 14
23
para que las entidades pblicas puedan dar un salto cualitativo en la gestin de
sus procesos adquisitivos.
Es importante llamar la atencin sobre la relativa poca utilizacin de las nuevas
guras de contratacin que se vena dando, en muchas ocasiones debido a
temores de variar las formas en las que se hacen las cosas o simplemente por
desconocimiento o falta de iniciativa. Para superar esta situacin, se ha
promovido el uso de modelos de compras mejor ajustados a las necesidades
institucionales, tales como la entrega segn demanda y la consignacin.
Tambin se ha ampliado el uso de los mecanismos de precalicacin y se han
incorporado nuevas causales de contratacin directa.
Los controles previos asociados a este mbito no solo han sido objeto de
reduccin en los plazos previstos para resolver, sino que adems se ha
pretendido incorporar nuevas guras que le impriman a los trmites una mayor
agilidad y eciencia. En ese sentido, el Reglamento sobre el refrendo de las
contrataciones de la administracin pblica, incorpor la gura del trmite
alternativo de revisin previa, la fase de admisibilidad y las guras de interrupcin
y suspensin del plazo, posibilitando un trmite ms expedito mediante la
subsanacin de requisitos y la obtencin de informacin adicional, con la
consecuente reduccin en la tasa de reingresos. Adems, se aumentaron los
lmites econmicos aplicables a los contratos sujetos a refrendo contralor, con
lo cual se disminuye la cantidad de refrendos que atiende la CGR y es mayor,
como corresponde, la responsabilidad de las Administraciones sobre el
otorgamiento de esos contratos.
Tambin se introdujo una reduccin en los plazos mximos de atencin de
refrendos y mecanismos de contratacin alternativos a la licitacin, y se ha
establecido un esquema ms equilibrado de sanciones para superar las lagunas
y desproporciones existentes, mediante un sistema completo que incorporara el
mbito de cobertura, los plazos de prescripcin y mejorara algunas de las
causales. Es importante destacar que a partir de la aplicacin del sistemas de
sanciones, se considera pertinente el retomar el tema, para realizar ajustes
siempre en procura de que la administracin pueda contar con las garantas de
los fabricantes, la mayor cantidad de oferentes y el suministro de repuestos
originales, entre otros.
En lo que se reere a las rdenes de modicacin de contratos de obra
previamente refrendados, el referido reglamento dispone que la instancia de
aprobacin se establecer en razn de la cuanta, lo que ha permitido que la
CGR concentre su atencin en las gestiones que involucran el mayor consumo
de recursos. Adicionalmente, se introduce una norma que nos faculta para
excluir del trmite de refrendo determinadas categoras contractuales mediante
resolucin motivada, todo ello de conformidad con el modelo de controles
previos impulsado por el rgano contralor que procura una mayor participacin
de cada Administracin.
24
Adems, se inici la aplicacin de la oralidad en la atencin de los recursos de
objecin al cartel y de apelacin al acto de adjudicacin, como un medio para
la mejor atencin de gestiones, no solamente por la inmediatez sino por la
agilidad que eso puede dar a esta actividad. La incorporacin paulatina de la
oralidad en algunos procesos que atiende la Contralora General, se viene
gestando desde hace poco ms de tres aos, lo cual requiere de una labor de
sensibilizacin interna y externa, as como de un proceso cuidadoso de cambio,
por cuanto requiere ajustes importantes en normativa, capacidades de los
funcionarios, equipamiento, entre otros. Es bajo ese marco conceptual que se
ha ido adoptando cada vez ms el procedimiento de oralidad, tanto en
audiencias de trmite, como en la resolucin de algunos asuntos de manera
denitiva.
En otro mbito de la simplicacin de controles, se emitieron normas de control
interno al elaborar marcos normativos que distinguen las obligaciones en esta
materia segn la complejidad de las entidades y rganos que deben observarlas,
medida por criterios tcnicos uniformes; as como distinguiendo respecto de si
los sujetos scalizados son de carcter pblico o sujetos privados que administran
o custodian recursos de la Hacienda Pblica. Es relevante destacar que, para
orientar en la aplicacin de la ley y las normas de control interno, se puso a
disposicin de los scalizados un modelo de madurez sobre el sistema de
control interno, que suministra un enfoque de crecimiento gradual de cinco
niveles, con lo cual se facilita el diagnstico del grado de madurez del sistema.
Finalmente destacar que, en materia de emisin de criterios vinculantes en las
diversas materias en las cuales la CGR tiene competencia, hemos venido
reduciendo el plazo de respuesta pasando de tiempos acumulados que
superaban un ao al iniciar nuestra gestin, a una meta de 40 das hbiles
mximo. Con esa mejora, en diciembre de 2011 se emiti un nuevo reglamento
para la atencin de consultas, segn el cual todas las consultas que ingresen a
la CGR (para dar origen a criterios vinculantes), debern ser respondidas en un
mximo de 30 das hbiles a partir de su ingreso a la institucin.
2.2.5 Responsabilidad por daos a la Hacienda Pblica.
Con la entrada en vigencia del nuevo Cdigo Procesal Contencioso Administrativo
(CPCA, 2008), la Contralora General cuenta con un instrumento jurdico que le
permite acudir directamente ante el rgano jurisdiccional y requerir la anulacin,
condena, declaracin o modicacin de conductas administrativas acciones u
omisiones- de los sujetos pasivos sometidos a su scalizacin; entre otros
medios, entablando juicios para asegurar o restablecer la legalidad de las
actuaciones u omisiones sujetas a su scalizacin o tutela, y sentar la
responsabilidad patrimonial por los daos causados a la Hacienda Pblica. Esta
normativa abri, entre otras, la oportunidad de solicitar medidas cautelares
contra los demandados, en diferentes etapas del proceso, entre otros propsitos,
por ejemplo, con el n de conservar los bienes que eventualmente podran
25
disponerse para reparar daos al erario y evitar interferencias en el curso del
proceso por parte del demandado (medidas cuatelares).
En este contexto, la CGR tambin realiz el fortalecimiento de la aplicacin de
la oralidad a travs de las audiencias pblicas, para incorporar su predominancia
en las comparecencias de los procedimientos sancionatorios. De esta manera
las gestiones de previo y especial pronunciamiento, tales como incidentes y
recursos, se atienden y resuelven en forma oral, lo mismo que el dictado de
algunos actos nales en asuntos relacionados con incumplimientos en materia
de declaracin jurada de bienes; incluso se dictan recursos de revocatoria bajo
esta modalidad. Esto no solo reduce los tiempos de la tramitacin, sino que
garantiza a los sujetos pasivos la observancia de los principios jurdicos de
inmediatez y concentracin de la prueba, contradictorio y la identidad del
rgano decisor.
A partir de esas reformas, la CGR emprendi una serie de acciones judiciales,
que generaron o pueden generar resarcimientos importantes a la Hacienda
Pblica, de lo cual hemos noticado peridicamente en los Informes de Labores
de la Memoria Anual a partir del 2009. Estos efectos positivos podrn llegar a
ser considerados a futuro en la medicin del valor pblico generado (tasa
interna de retorno de la scalizacin), as como aportar de manera importante
en la disminucin de la impunidad relacionada con daos a la Hacienda Pblica.
2.2.6 Avances en transparencia y lucha contra la corrupcin
Al inicio de la gestin nos encontramos con una mayor demanda por la
transparencia y lucha contra la corrupcin, y el reto de la recin aprobada Ley
contra la corrupcin y el enriquecimiento ilcito, lo que nos motiv al
establecimiento de estrategias para incrementar, a travs de mejores y ms
accesibles sistemas de informacin, la transparencia y el manejo de bases de
datos como medio propicio para la vericacin de las declaraciones patrimoniales.
Asimismo, desarrollamos las competencias institucionales para la atencin de
las denuncias, lo cual requiere de metodologas investigativas que permitan, a
travs de tcnicas complementarias a las de auditora, detectar de manera
efectiva actos de corrupcin. Para ello seguimos avanzando en nuevos
mecanismos de coordinacin interinstitucional que permitan afrontar los casos
de corrupcin, propiciar la cooperacin recproca con otros Estados cuando los
actos corruptos transcienden las fronteras nacionales, as como continuar
fortaleciendo nuestras capacidades internas para mejorar el aporte en la
confrontacin de ste agelo social y promover uno de sus principales antdotos,
como lo es la transparencia sobre la informacin relacionada con la gestin
pblica.
Lo anterior, adems de un imperativo nacional frente al bien comn, deviene un
compromiso internacional asumido por el pas al raticar acuerdos como la
Convencin de Naciones Unidas contra la Corrupcin, con cuya adopcin
26
nuestro pas se comprometi a prevenir, detectar y sancionar, penalmente,
actividades tales como el soborno de funcionarios pblicos nacionales,
extranjeros y de organizaciones extranjeras, la malversacin o peculado, el
trco de inuencias, el enriquecimiento ilcito y el soborno en el sector privado;
as como a exigir la responsabilidad de las personas jurdicas por su participacin
en delitos tipicados en esos instrumentos. Para cumplir con dicho cometido,
durante nuestra gestin destacan, en esos mbitos, acciones como las
siguientes:
Si bien es cierto el seguimiento a los mecanismos de implementacin
de la Convencin de Naciones Unidas contra la Corrupcin por parte
de nuestro pas corresponde a la Procuradura de la tica, esta CGR ha
desempeado un rol activo en la comisin interinstitucional que apoya
el cumplimiento de la misma y el suministro de informacin para las
evaluaciones del pas. En ese sentido, temas como denuncia ciudadana,
declaraciones patrimoniales, registro de sancionados, informacin
sobre presupuestos pblicos y contratacin del Estado, entre otros,
han aportado de manera positiva en las citadas evaluaciones.
En el marco del IV Congreso Nacional de Gestin y Fiscalizacin de la
Hacienda Pblica, organizado por este rgano contralor, bajo el lema
Buen Gobierno Corporativo como estrategia anticorrupcin, se rm
una Carta de Intencin entre la Contralora General de la Repblica, el
Instituto Costarricense sobre Drogas, la Procuradura General de la
Repblica, y el Ministerio Pblico, con el n de conformar una alianza
en la lucha contra la corrupcin, la cual ha permitido generar sinergias
y cooperacin entre las entidades. Las cuatro instituciones indicadas
efectuaron una Propuesta de Reformas a la Ley contra la Corrupcin y
el Enriquecimiento Ilcito en la Funcin Pblica, Ley N 8422 del 6 de
octubre de 2004, la cual fue presentada a la Asamblea Legislativa con
ocasin de la celebracin del da internacional contra la corrupcin de
2011, cuyo expediente es el nmero 18348 denominado Reforma
parcial y adicin a la Ley contra la corrupcin y enriquecimiento ilcito
en la funcin pblica, Ley N 8422, de 6 de octubre de 2004.
Esta unin de esfuerzos es indispensable para lograr transparencia y
probidad en la gestin pblica, aspecto reconocido por importantes
agentes pblicos, como la Sala Constitucional, cuando seala que
debe tomarse en consideracin que el combate frontal y directo de la
corrupcin y la bsqueda de un mayor grado de transparencia y
publicidad en la gestin administrativa, requiere de una accin
transversal, concertada y coordinada de todos los entes y rganos
pblicos que componen el universo administrativo de un ordenamiento
jurdico determinado, por lo que debe propiciarse la constitucin de
un sistema y de una organizacin que procure esos nes./.../ la
circunstancia legal y coyuntural de asignrselo a uno o varios en
especco, aunque no se trate de rganos constitucionales o de
27
relevancia constitucional, no atenta contra el principio de separacin
de poderes (Resolucin 5090 del 11 de junio del 2003).
En el mbito internacional, destaca la cooperacin que, en conjunto
con el Instituto Costarricense sobre Drogas (ICD), hemos iniciado con
la Embajada y el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos de
Amrica, y la implementacin de las polticas de seguridad, para el
traslado e intercambio de informacin condencial en materia de
declaraciones juradas de bienes.
Con motivo del ejercicio de la presidencia de la Comisin Tcnica de
Rendicin de Cuentas de la Organizacin Latinoamericana de Entidades
de Fiscalizacin Superior (OLACEFS), desarrollamos un conjunto de
principios sobre rendicin de cuentas por parte de las EFS de la regin;
los cuales fueron adoptados de forma unnime por los miembros de
esa organizacin en el marco de su XIX Asamblea General, celebrada
en Asuncin, Paraguay, en 2009, bajo el lema de la Declaracin de
Asuncin. Principios sobre Rendicin de Cuentas. De este conjunto de
principios se puede destacar el relativo a la participacin ciudadana,
cuyo desarrollo est a cargo de sta Contralora, en el ejercicio de la
presidencia de la Comisin de Participacin Ciudadana.
En cuanto al fortalecimiento de las capacidades internas, ha sido indispensable
mejorar el servicio en la atencin integral de aspectos como el aseguramiento
de la condencialidad, el buen trato y la divulgacin y mejoramiento de la
recepcin de denuncias. Adems, se inici un proyecto, con perspectiva de
mediano plazo, cuya primera etapa en el 2010 estuvo dirigida a establecer las
condiciones, parmetros y herramientas bsicas que le faciliten al personal del
rea de Denuncias e Investigaciones de la CGR, fortalecer sus capacidades de
deteccin de actos de corrupcin, mediante la utilizacin de bases de datos
internas y externas, y mediante el uso de tecnologas de informacin. Al mismo
tiempo, la incursin en sede penal con funcionarios mejor capacitados para
intervenir en esos procesos, ha propiciado un control ms continuo y ecaz de
las denuncias que se trasladan a sede jurisdiccional. Este ejercicio de la gura
del querellante en delitos de accin pblica, prevista en los artculos 70 y 75 del
Cdigo Procesal Penal, es pionera a nivel latinoamericano, por cuanto las
reformas recientes le han reconocido una legitimacin activa a la CGR tendiente
a ese n.
Otra veta primordial para promover la transparencia es el acceso amplio de los
interesados y la ciudadana en general, a la informacin sobre los planes de las
instituciones pblicas y de los presupuestos pblicos, instrumentos que estn
dirigidos a ser una clara y til expresin nanciera de esos planes. Este rgano
contralor ha venido presentando informacin especial sobre la ejecucin
presupuestaria a la Asamblea Legislativa y a la ciudadana, ms all de los
momentos constitucional y legalmente establecidos al efecto, y en complemento
28
a las labores ordinarias que realizamos en esta materia, sobre los cuales se
ampliar la referencia en el punto 2.2.7 de este Informe.
En tal sentido, tambin es destacable la continuidad de esfuerzos de la CGR por
generar informacin que contribuya al control de parte de usuarios interesados,
como las y los legisladores, la ciudadana y los medios de prensa, por medio de
su plataforma tecnolgica y sus sistemas de informacin institucionales, tales
como el Sistema de Informacin de Presupuestos Pblicos (SIPP), el Sistema de
Informacin sobre la Actividad Contractual (SIAC) y el Sistema de Denuncia
Electrnica (SIDE), Sistema de Registro de Sanciones de la Hacienda Pblica
(SIRSA), el cual informa sobre las personas y sus sanciones respectivas, en
materia civil, disciplinaria y prohibicin de ingreso o reingreso a cargos pblicos,
entre otros.
En esa misma lnea, la CGR inici en 2011 el desarrollo de un espacio en su
pgina Web, denominado Observatorio Ciudadano sobre la Fiscalizacin, que
ofrecer a la sociedad informacin sistematizada de la scalizacin, de acuerdo
a los requerimientos, el inters y el benecio de los diversos clientes, y en el cual
las personas interesadas puedan participar dejando sus aportes, sugerencias y
observaciones de una manera gil y simple.
Asimismo, el diseo y aplicacin de metodologas de medicin de ndices que
permiten monitorear aspectos clave de la calidad de la gestin de entes y
rganos scalizados, tales como el ndice de gestin municipal y el ndice de
gestin institucional, cuyos resultados estn al alcance de los diversos
interesados por medio del sitio Web institucional, constituyen elementos
novedosos que fomentan sanas prcticas, transparencia y la rendicin de
cuentas. Este ao con ocasin del 10 aniversario del ndice de gestin
municipal, la contralora continuar innovando con el propsito de acercar cada
vez ms la informacin a la ciudadana.
En este mbito no se puede dejar de lado la activacin de diversos mecanismos
de participacin ciudadana directa y control social, que en ltima instancia
propician la rendicin de cuentas y un mayor involucramiento ciudadano en la
scalizacin de la gestin pblica. Por ende, mecanismos tales como el SIDE, el
observatorio y, en general, la proyeccin de las instituciones de control hacia la
sociedad, como es el caso de nuestra activa participacin en la Comisin
Nacional para el Mejoramiento de la Administracin de Justicia (CONAMAJ), se
han convertido en buenas prcticas de amplia aceptacin para fortalecer los
sistemas de control nacional sobre la gestin pblica.
La CGR ha venido profundizando el diseo de una estrategia para ampliar el
acercamiento a la ciudadana de cara a tornar ms efectivo el aporte de sta en
la vigilancia de la Hacienda Pblica ya que, aun cuando en el pas se han
ampliado las opciones polticas partidarias y se han instaurado mecanismos
inditos de participacin ciudadana, esto no ha correspondido con un
fortalecimiento directo de las instituciones democrticas y de la gestin pblica;
29
mejora que, de manera importante, ha de estar sustentada en una participacin
ciudadana ms asertiva, para lo cual el orden institucional debe suministrarle
medios a la ciudadana para facilitarles el ejercicio de sus derechos y deberes en
esta materia.
2.2.7 Apoyo al Poder Legislativo en la vigilancia de la Hacienda Pblica
Dado el carcter de rgano auxiliar de la Asamblea Legislativa, al iniciar nuestra
gestin establecimos como prioridad mantener una relacin cercana, oportuna,
relevante y activa con el Legislativo, para fortalecer la vigilancia de la Hacienda
Pblica por medio de las posibilidades scalizadoras de la CGR y del
aprovechamiento de la informacin que esta le puede generar al Parlamento
para esos efectos. Es as como consideramos estas relaciones dentro de la
estrategia o plan estratgico institucional, enfatizando aspectos como los
siguientes:
Mejora continua de la estructura y calidad tcnica de la Memoria
Anual para contribuir con insumos tcnicos al control poltico
parlamentario, y enriquecer as la discusin de alto nivel en torno a sus
planteamientos. Este cambio fue complementado con presentaciones
de la Memoria a cada una de las fracciones legislativas, de tal forma
que se lograra un mejor aprovechamiento del contenido y opiniones y
sugestiones que la Contralora incorpora anualmente en dicho
documento.
Adopcin en 2009 de sanas prcticas de amplio reconocimiento
internacional, para llevar el Informe de Labores de la Memoria Anual,
que da cuenta de nuestra gestin, hacia el cumplimiento de altos
estndares para rendir cuentas sobre la planicacin, la evaluacin de
resultados, el costeo, la generacin de valor pblico y otros esfuerzos
de inters que transparenten nuestro desempeo.
En complemento a los requerimientos constitucional y legalmente
establecidos, destaca la presentacin de los informes sobre Evolucin
scal y presupuestaria del Sector Pblico y Aprobacin presupuestaria
en los sectores descentralizado y municipal; as como el informe
especial relacionado con la medicin del ndice de Gestin Institucional
(IGI), cuyo principal desarrollo ha estado enfocado a su aplicacin en
el sector municipal, mediante el informe Anlisis y opinin de la gestin
de los gobiernos locales.
Mayor presencia del Despacho Contralor en comisiones y otras
convocatorias de la Asamblea Legislativa, as como presencia de
enlaces permanentes de la Contralora no solo en la Comisin de
Control del Ingreso y Gasto Pblicos, sino en general en los diversos
rganos de esa Asamblea para facilitar la asesora y agilizar la atencin
30
de los requerimientos que se le plantean a la CGR, como solicitudes de
informacin, atencin de consultas y denuncias.
Envo y facilidad de consulta por la va de la pgina Web de la CGR, de
los informes y otros productos de la scalizacin integral, as como
mejora de consultas por medio de aplicaciones con facilidades de
bsqueda de documentos emitidos por la institucin.
En el 2009 se inici la prctica de aplicar una encuesta peridica
dirigida a los seores legisladores (aplicada en 2009 y 2011), que
indaga su opinin sobre la calidad del documento de Memoria Anual,
as como sobre otros productos generados por la CGR, tales como
asesoras sobre proyectos de ley, oportunidad y calidad del apoyo
tcnico aportado, los informes de auditora remitidos, el Informe
Tcnico de Presupuesto, entre otros. A partir de estas variables se
obtiene el resultado de un ndice que en promedio muestra un 84% de
satisfaccin para esas dos mediciones, lo cual se considera satisfactorio.
A partir de la aplicacin y los resultados de la encuesta, hemos no solo
acrecentado la cercana y el dilogo maduro con la Asamblea para
recibir su evaluacin de nuestro apoyo, sino tambin identicado y
emprendido acciones para mejorar los insumos que suministramos
para que el Congreso realice vigilancia de la Hacienda Pblica.
Cantidad de requerimientos generados por la Asamblea Legislativa
Materia 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Solicitud de informacin 202 158 122 84 55 155 140
Consultas sobre proyectos de ley 82 88 66 100 118 138 135
Audiencias realizadas 41 28 35 36 24 22 51
Solicitud estudio de scalizacin 37 36 29 39 70 41 19
Asistencia a comparecencias 15 10 9 8 7 9 9
Comisiones Legislativas asesoradas 6 5 5 5 4 9 4
Informes presupuestarios especiales emitidos 3 5 5
Presentaciones de la Memoria Anual

9 5 6
Total 383 325 266 272 290 384 369
Fuente: Elaboracin propia con datos estadsticos de las diferentes unidades participantes en estas gestiones.
2.2.8 Redimensionamiento de la capacitacin externa a cargo de la CGR
El mbito de la capacitacin que la CGR est llamada a dar a las autoridades y
funcionarios pblicos en materias de su competencia scalizadora, es otro que
en nuestra gestin se ha visto redimensionado por el inters en tener una
relacin mucho ms cercana con los usuarios y clientes. Al respecto, destaca el
desarrollo de un programa dirigido a las nuevas autoridades, con el objetivo de
mejorar la comprensin y la visin integral de diversos elementos relevantes que
Cuadro 3
31
el jerarca debe conocer para el proceso de toma de decisiones de cara a la
buena gestin y control de la Hacienda Pblica.
Las actividades de induccin se ofrecen a la Asamblea Legislativa, as como a
jerarcas y funcionarios de ministerios e instituciones descentralizadas, con la
participacin de la CGR y la Procuradura General de la Repblica, en una tarea
conjunta, promovida y coordinada por este rgano contralor. Estas actividades
se han visto fuertemente apoyadas en las tecnologas de informacin, como es
el caso de la formacin a 190 regidores municipales mediante videoconferencia,
haciendo uso de las facilidades de la UNED, actividades proyectadas en 13 salas
alrededor del pas.
Del mismo modo, se ha mantenido el Programa de Asesora Municipal en el
cual, en conjunto con funcionarios del Instituto de Fomento y Asesora Municipal
(IFAM) y de la Unin de Gobiernos Locales, se visitan las municipalidades para
tratar sobre procesos de contratacin administrativa, control interno,
presupuesto y nanzas, as como de los productos de la scalizacin que realiza
la CGR.
En el 2011, se public la resolucin que crea y regula el funcionamiento del
Consejo de Docencia previsto en la Ley Orgnica de la CGR, como una instancia
encargada de asesorar en el direccionamiento, estrategias y polticas a seguir,
para asegurar que la capacitacin que se brinde a los clientes externos,
fortalezca en forma efectiva la capacidad de gestin y control de la
Administracin Pblica. Este Consejo ha sesionado en tres oportunidades y ha
planteado recomendaciones relacionadas con el plan de capacitacin externa
para el 2012, las cuales han sido consideradas para elaborar ese plan.
2.2.9 Aportes al debate y la accin en temas prioritarios sobre control y gestin de
la Hacienda Pblica
Este es un aspecto vinculado al direccionamiento estratgico de la scalizacin,
a la denicin y seguimiento de la agenda del trabajo scalizador y al apoyo
que hemos dado a la Asamblea Legislativa para el control poltico de frente a la
vigilancia de la Hacienda Pblica. Durante nuestra administracin, en la seccin
de Opiniones y Sugestiones de las Memorias Anuales, hemos desarrollado
temas de relevancia para discutir con diversidad de autoridades polticas,
especialistas acadmicos, organizaciones, medios de prensa y ciudadanos,
asuntos de suma trascendencia sobre la organizacin y funcionamiento del
Estado y la gestin y control de la Hacienda Pblica de frente al desarrollo
nacional y el bienestar general. Algunos de estos temas los hemos abordado,
adicionalmente, en diversos foros a los que ha sido invitada esta Contralora
General.
Dada la relevancia de estas discusiones, en el cuadro al nal de este punto
incorporamos una sucinta enumeracin de dichos tpicos, bajo una agrupacin,
entre otras posibles, que con nes meramente de orden planteamos en esta
32
oportunidad para ilustrar cmo hemos guardado un hilo conductor y la
persistencia en nuestra invitacin a reexionar y actuar sobre estas temticas.
El planteamiento del Poder Ejecutivo de cristalizar reformas que coadyuven a la
gobernabilidad, encuentra en estos artculos importantes insumos que resumen
el diagnstico que por aos ha venido realizando la CGR, as como las
potenciales soluciones. Estos artculos quedan a disposicin de los tomadores
de decisin que tengan a bien consultarlos.
Menester es reconocer que la realidad es ms compleja de lo que esa sntesis
muestra, especialmente porque no funciona por apartados estancos sino en
una dinmica de interrelacin de aspectos de toda ndole que actualmente, con
los inujos globalizantes y el desborde de fronteras, es ms estrecha y por lo
tanto mayor su interrelacin. Los retos que estas materias continan planteando
al pas de frente a las citadas megatendencias ms apremiantes, le demandan
en algunos campos ajustes estructurales de poltica pblica, en contraste con
una capacidad y voluntad del aparato pblico para tomar decisiones ya no solo
de este nivel, sino incluso las cotidianas, que se ha manifestado limitada y
seriamente cuestionada desde hace dcadas.
Valga sealar al respecto, que la CGR ha dado un paso adelante, en la medida
de lo que su mbito de accin le permite, por ejemplo, promoviendo las
referidas reformas en cuanto al modelo de control y scalizacin superiores de
la Hacienda Pblica, simplicando controles y solicitando la eliminacin de
funciones atpicas. Pero tanto en estos campos, y ms an en los dems frentes
de discusin y accin enumerados a continuacin, sigue plenamente vigente la
necesidad de anteponer el bienestar general de la sociedad a cualquier inters
particular, para llegar a decisiones urgentes bien fundamentadas y avanzar en
la transformacin y mejora de un conjunto de necesidades que consideramos
de especial relevancia para el logro de una mayor satisfaccin del inters
pblico.
33
I. Ordenamiento y fortalecimiento de la gestin del Estado
1. Sobre la organizacin y funcionamiento del Estado y sus instituciones. 2005.
2. Un reto decisivo: Reorganizacin del Estado y de la Administracin Pblica para el desarrollo de su capacidad institucional. 2006.
3. La gestin de los Gobiernos Locales: Acciones necesarias para su fortalecimiento. 2006.
4. Empleo Pblico costarricense, su importancia y algunos aspectos que lo caracterizan. 2007.
5. Compromiso y voluntad poltica para el cumplimiento y vigencia de las funciones del IDA. 2008.
6. La problemtica del diseo institucional en Costa Rica. 2011
7. El rgimen de empleo municipal. 2011
8. El esquema de responsabilidades en la Hacienda Pblica. 2011
II. El modelo de control y scalizacin de la Hacienda Pblica
1. La Contralora General de la Repblica que necesita el pas: un mayor compromiso en la lucha contra la corrupcin. 2004:
2. Fortalecimiento funcional de la Contralora General de la Repblica. 2006.
3. El refrendo contralor: Una discusin necesaria. 2006.
4. La Contralora General y su instrumental de control: aportes al debate actual. 2008.
5. Control Judicial de las conductas que afectan la hacienda pblica. 2009.
6. 2000-2010: Una dcada de cambios en el Modelo de Control y Fiscalizacin de la Gestin Pblica. 2010.
7. Potestades de la Contralora General de la Repblica: Tres ancos para la proteccin de la Hacienda Pblica. 2010.
8. La regulacin de los nuevos mercados en competencia. 2010.
III. La competitividad del Estado
1. La contratacin administrativa: una reforma para combatir la corrupcin y vincularla con el inters pblico.2004.
2. Sobre el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. 2005.
3. El desarrollo de infraestructura adecuada para fortalecer la competitividad del pas. 2005.
4. Proyectos de infraestructura pblica: insumos para una reexin impostergable. 2007.
5. Gobierno Digital: el reto de la gestin pblica eciente. 2008.
6. La Planicacin de las Compras Pblicas: un reto pendiente para la eciencia del Sistema de Contratacin Administrativa. 2008.
7. Situacin actual de las reformas normativas en materia de contratacin administrativa y retos de la administracin pblica para la gestin
eciente y ecaz de las compras pblicas. 2009.
8. Desafos del Estado costarricense en el diseo del modelo de produccin y comercializacin de energa elctrica. 2011.
9. La evasin scal. 2011.
10. Infraestructura pblica en el pas y su importancia para el crecimiento econmico y para el desarrollo social. 2011.
IV. La Gestin Pblica en materia Social
1. Gestin pblica en materia social, un tema fundamental para mejorar el nivel de vida del ciudadano. 2005.
2. Diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas de superacin de la pobreza: qu mejorar a partir de la experiencia del perodo 1998-2008.
3. Transferencias de recursos pblicos bajo el modelo de administracin concedente: debilidades y retos. 2009.
4. El impacto scal del cambio demogrco: Retos y oportunidades. 2010.
5. La Red Nacional de Cuido y Desarrollo Infantil. 2010.
6. Seguridad ciudadana: aportes desde la scalizacin posterior. 2010.
7. Sostenibilidad de los seguros de Enfermedad y Maternidad y de Invalidez, Vejez y Muerte de la CCSS. 2011.
V. Desafos de la Planicacin y la Presupuestacin en Costa Rica
1. La Ley de Administracin Financiera de la Repblica y Presupuestos Pblicos: una herramienta an en desarrollo. 2004.
2. La huida del principio de caja nica del Estado. 2004.
3. Sobre la aplicacin de la Ley de Administracin Financiera y Presupuestos Pblicos. 2005.
4. Desafos de la Planicacin y la Presupuestacin en Costa Rica. 2009.
5. Cooperacin Internacional: retos de la administracin de recursos. 2009.
VI. Gestin y proteccin del medio ambiente
1. La zona martimo terrestre. Necesidad de ordenar y fortalecer la gestin institucional orientada hacia su vigilancia y proteccin. 2004.
2. El servicio de recoleccin y disposicin nal de los desechos slidos. Un problema sin resolver con impactos negativos para los ciudadanos y
la Hacienda Pblica. 2007.
3. Zona Martimo Terrestre: Debilidades institucionales y retos de conservacin y aprovechamiento. 2007.
4. La legislacin sobre la Zona Martimo Terrestre requiere cambios urgentes. 2009.
Fuente: Memorias Anuales 2004 - 2011
Cuadro 4
34
2.2.10 Desafos en materia de scalizacin integral
Los siguientes son desafos sobre scalizacin integral, algunos no concluidos durante
nuestra gestin, y que consideramos pueden mantener vigencia:
Dar seguimiento y evaluar la ejecucin del Plan de Fiscalizacin de Mediano
Plazo para el periodo 2011 al 2014, implementado mediante una agenda de
trabajo scalizador basada en reas de mayor riesgo y en el anlisis del entorno.
Profundizar la coordinacin interna para la emisin de criterios tcnicos
discutidos a nivel institucional.
Continuar con el proyecto de rectora del SCFSHP a partir del Plan Nacional de
Fiscalizacin y Control Basado en Riesgos para el perodo 2012-2015.
Promover el avance en el nivel de madurez de los sistemas de control interno en
los entes y rganos scalizados por la CGR.
Consolidar los esfuerzos de medicin del valor pblico generado con la
scalizacin integral.
Proseguir con el fomento de la reexin y las propuestas de reformas jurdicas
del caso, en torno a la discusin sobre funciones atpicas de control asignadas
a CGR y sobre el rediseo de controles externos previos como, entre otros, el
refrendo de contratos, que de manera especial urge de revisin, ya que supone
para la CGR entrar a validar actuaciones que, en sentido estricto, debieran estar
sujetas al control posterior y a la consecuente rendicin de cuentas por parte
de los funcionarios encargados, o por el contrario, proceder a declarar los vicios
y con esto dilatar el proceso de ejecucin contractual; siendo que en cualquiera
de los casos, lo actuado por la Contralora compromete el ejercicio independiente
de los procesos de scalizacin posterior.
1
Continuar con el aprovechamiento de las posibilidades que la reforma al Cdigo
Procesal Contencioso Administrativo le ha dado a la CGR para accionar en sede
jurisdiccional.
Estrechar la cooperacin originada con la alianza entre la Contralora General,
el Instituto Costarricense sobre Drogas, la Procuradura General de la Repblica
y el Ministerio Pblico, para el fortalecimiento conjunto de las capacidades en
la lucha contra la corrupcin.
Impulsar el diseo y la implementacin de iniciativas de proyeccin de la CGR
hacia la comunidad, con el propsito de que los ciudadanos participen en la
1
Controles previos externos: una discusin nacional impostergable / Contralora General de la Repblica. 1 ed.
Programa de Publicaciones e Impresiones de la Universidad Nacional, 2011. Pg. 31.
35
vigilancia de la Hacienda Pblica, en la medida que resulte conveniente al
inters general.
Mantener el acompaamiento continuo, proactivo y asertivo a la Asamblea
Legislativa para auxiliarla en la vigilancia de la Hacienda Pblica, con oportuna
y efectiva asesora en materias de nuestra competencia, con el aprovechamiento
de los productos de la scalizacin integral y con la atencin diligente y
pertinente de los requerimientos que el Parlamento le formule a este rgano
contralor.
Consolidar el funcionamiento del Consejo de Docencia y el aprovechamiento de
su aporte al direccionamiento estratgico de los esfuerzos de capacitacin
externa.
Enriquecer el anlisis integrado y propositivo para la comprensin y solucin de
las problemticas de inters nacional sobre gestin y control de la Hacienda
Pblica, que esta Contralora General ha venido planteando, complementndolas
con nuevos aspectos y perspectivas desde la realidad nacional y la experiencia
de otras naciones. Y persistir en la invitacin a que las autoridades polticas y
administrativas del Estado discutan, convengan y acten sobre estos temas,
aprovechando para esto la experiencia y el conocimiento disponibles en la CGR,
el aporte que nuevos productos de scalizacin y las opiniones y sugerencias
del rgano contralor puedan generar; as como valindose del aporte de las
instituciones de educacin superior, organismos, grupos y ciudadanos
interesados.
2.3 Gestin interna de la CGR
En la seccin 2.1 del presente informe se abord el tema del gerenciamiento superior de la
CGR, esencial para la integracin de los procesos sustantivos y de apoyo institucionales, que
se complementa con la presente seccin dirigida a destacar los principales aspectos de la
gestin interna que constituyeron retos para este Despacho y que, consecuentemente,
fueron concebidos como prioridades estratgicas. Lo anterior en virtud de la clara conciencia
de que as demostraramos coherencia con lo que exigimos a los scalizados, esto es, a
gestionar la institucin con probidad, haciendo uso legal, razonable, moral y ticamente
correcto de la autoridad y de los dems recursos que la sociedad nos ha conado para
cumplir nuestros deberes a cabalidad en busca del inters general.
Los principales retos en esta materia correspondieron a:
Adecuar la gestin del potencial humano en benecio de una organizacin
acorde a las demandas del entorno, fomentar el trabajo en equipo y la
polifuncionalidad.
Establecer una estructura orgnica que coadyuvara al logro de la estrategia
institucional y respondiera al modelo de procesos institucional, columna
vertebral del sistema de calidad.
36
Elevar a nivel estratgico la incorporacin de las tecnologas de informacin a
los procesos institucionales.
Abordar la capacidad fsica o de planta institucional como un elemento
necesario para la eciencia en la procesos, la integridad fsica y salud ocupacional.
Mejorar el uso de los recursos nancieros y materiales, teniendo como norte la
necesaria eciencia y ecacia en su manejo.
Someter por primera vez a la CGR a revisiones externas independientes, como
parte de las acciones estrategias vinculadas al objetivo de conanza y
transparencia.
Reforzar el apoyo a la funcin de la Auditora Interna y, en general, al sistema
de control interno institucional.
Entre los aportes ms relevantes en estas materias tenemos los siguientes:
2.3.1 Innovaciones en la gestin del potencial humano
Reconociendo que el recurso humano de la institucin es su principal activo, y
por tanto factor clave para el xito, su administracin fue una de las principales
prioridades a lo largo de nuestro mandato.
Producto de un riguroso estudio de aspectos esenciales para ajustar la gestin
del personal a los objetivos de cambio institucional previstos, emitimos un
marco integral de polticas de gestin del potencial humano, que regula
aspectos de organizacin, planicacin, asesora, dotacin, relaciones de
cooperacin, evaluacin del desempeo, desarrollo, becas, remuneracin,
clima organizacional, salud y seguridad, valores, tica y conducta, puntualidad,
presentacin personal y respaldo institucional.
En ese contexto, podemos destacar cambios como los siguientes:
Eliminacin gradual de las disparidades que genera el esquema
tradicional de compensacin, cual es el de salario base ms pluses,
sustituyendo gradualmente el rgimen de incentivos no ligados a la
gestin del rendimiento, por un esquema de remuneracin ms
equitativo que denominamos de salario nico. Al da de hoy, ms del
30% de nuestra planilla se ubica bajo este nuevo esquema. Este cambio
ya fue recurrido por la Asociacin de Profesionales de la CGR y resuelto
en cuanto a los extremos de salario nico y de ajuste a las anualidades,
con sentencia favorable en primera instancia del contencioso
administrativo.
37
El esquema adoptado busc en primer lugar respetar los derechos de
los funcionarios que laboraban en la institucin al entrar en vigencia el
cambio; por lo cual, fueron los funcionarios contratados a partir del 1
de enero del 2008 quienes ingresaron no solo con un esquema de
salario nico sino con un rgimen de vacaciones diferenciado.
Asimismo, y en concordancia con las Polticas de Gestin del Potencial
Humano, la institucin promueve, desde 2007, que las vacaciones
constituyan efectivamente el descanso reparador de los funcionarios,
de modo que no acumulen ms de 30 das hbiles de vacaciones, por
medio de vacaciones planicadas y propuestas a los superiores
inmediatos. Es as como se logr disminuir notablemente los saldos de
vacaciones acumuladas (8837 das al 2007) y por ende el pasivo
laboral.
Conscientes de la importancia del desarrollo humano y de la
responsabilidad social que tiene la Institucin ante el cambio
demogrco y en vista de las expectativas de retiro de funcionarios,
desde el perodo 2008 se ejecuta un programa de preparacin para la
jubilacin, a la cual de 2007 a la fecha se han acogido 93 funcionarios
(un 14% de las plazas jas disponibles a la fecha). El propsito
fundamental de este programa es que los funcionarios de la
organizacin que estn prximos a jubilarse tengan un adecuado
proceso para este cambio de vida, en lo relativo a la previsin,
planeacin y administracin, tanto en lo que corresponde a lo fsico,
emocional, familiar, nanciero, para lograr en ese perodo bienestar y
calidad de vida.
Amplia promocin de concursos externos para la dotacin en plazas
vacantes, con publicidad y con la posibilidad de registrar el currculum
por medio de la pgina Web institucional en funcin de un Manual de
Puestos que tambin se encuentra disponible en ese sitio. El proceso
de nombramientos riguroso, culmina con deliberacin de la gerencia
o jefatura del rea respectiva y de la Unidad de Potencial Humano,
apoyados con la participacin asesora de funcionarios de amplia
experiencia.
Dotacin de puestos gerenciales y de jefatura y, en general, de personal
de la institucin, con un enfoque de igualdad y equidad de gnero, lo
cual ha redundado en una planilla conformada prcticamente por un
50% de hombres y un 50% de mujeres.
Diseo e implementacin de un programa de auxiliares de scalizacin
contratados a plazo por no ms de 3 aos (bajo lo que denominamos
contratos de estudio-aprendizaje), con el propsito de lograr y
preservar equipos asistenciales, con una inversin razonable para el
perl de tareas que realizan, que apalanquen los procesos scalizadores,
38
coadyuvando adems al proceso de transmisin del conocimiento por
parte de un importante grupo de funcionarios que se acogieron a su
derecho de jubilacin, esquema clave para mitigar los riesgos de la
salida de funcionarios con vasta experiencia
Establecimiento de un sistema de evaluacin del desempeo que
permtiera alinear los resultados individuales con los objetivos
institucionales. Este sistema est fundamentado en metas y resultados
cuanticables, los cuales son formalizados mediante la rma de
compromisos de desempeo con los principales indicadores aplicables.
Implementacin de un modelo dinmico de gestin por competencias,
que permite la actualizacin permanente de acuerdo a la estrategia
que la institucin establezca para alcanzar los objetivos, adoptando
una visin integrada de la administracin del recurso humano, siendo
esto las habilidades personales con las destrezas tcnicas. Su aplicacin
ha generado un inventario individual de las competencias institucionales,
con el propsito de determinar las brechas existentes al comparar el
nivel individual con el nivel de las competencias asignadas a cada
puesto. Esta informacin se utilizar para disear acciones concretas
para alcanzar niveles ms altos de la competencia laboral deseada y
con ello promover el desarrollo integral de los funcionarios.
Regulacin y adopcin de modelos novedosos de trabajo desde 2008,
tales como el teletrabajo y el horario alternativo siempre bajo el
requerido de 8 horas diarias-, de conformidad con las polticas
gubernamentales que promueven estas opciones para, entre otros
benecios, generar ahorros energticos y de otros recursos, as como
incrementos en la productividad y la satisfaccin laboral; los cuales han
tenido gran aceptacin entre el personal (de 35 funcionarios en
teletrabajo y 66 en horario alternativo en 2008 se ha pasado a 70 y 82
en 2011, respectivamente).
Fomento, desde 2007, de programas para especializar el grado de
habilidad y experticia en temas considerados esenciales para la
institucin, por medio de iniciativas que les faciliten a los funcionarios
cursar doctorados (en Derecho) y maestras, certicaciones o cursos de
especializacin (en auditora nanciera, normas internacionales de
contabilidad, auditora forense, hacienda pblica y administracin
nanciera, tecnologas de informacin y comunicacin, gestin de
proyectos, entre otros) a los cuales se ha registrado participacin de
115 funcionarios. El esfuerzo ms reciente en este sentido, indica que
en 2011 fueron certicados 32 funcionarios, 17 de ellos en Normas
Internacionales de Contabilidad para el Sector Pblico (NICSP) y 15 en
Normas Internacionales de Auditora para el sector gubernamental
(NIAS); asimismo se inicio el proceso de certicacin de 60 funcionarios
39
ms (12 en auditora de sistemas de informacin, 21 en NICSP, 15 en
NIAS y 12 en auditora gubernamental).
Inicio del diseo e implementacin de esfuerzos para sistematizar la
gestin del aprendizaje institucional, dirigida a que los funcionarios
reexionen y se expresen de manera metdica sobre las lecciones
aprendidas con la experiencia laboral cotidiana, a que la institucin
registre ese aprendizaje de manera ordenada para la consulta de los
dems funcionarios y a que aplique ese acervo de conocimiento para
la mejora continua de los procesos. Este aprendizaje constituye un
complemento de la denominada capacitacin interna que usualmente
se ha facilitado directamente en el Centro de Capacitacin de la CGR
o mediante la asistencia a seminarios, cursos, talleres y similares a lo
externo de la institucin (mbito que registra 13,371 funcionarios
capacitados en nuestro perodo de gestin dada la asistencia de los
funcionarios a mltiples eventos).
Iniciamos en 2005 la medicin del Clima Organizacional mediante la
aplicacin de un instrumento que se ha venido mejorando con el
tiempo. Este ejercicio peridico nos permiti constatar que nuestra
gestin del potencial humano y en general de la organizacin, ha
tenido un efecto positivo en la percepcin que los funcionarios tienen
del clima laboral pasando de 72 en 2005 a una calicacin de 80 en
2011.
Constitucin de comisiones, charlas informativas y proyectos para
emitir polticas e implementar las normas sobre equidad e igualdad de
gnero, contra el acoso sexual, salud integral (ocupacional, personal,
primeros auxilios), proteccin del ambiente, preparativos ante
emergencias, entre otras.
Una muestra ms de la importancia que, para este Despacho, reviste el contar
con un personal entusiasta y orgulloso de prestar servicio pblico en esta
institucin, es el apoyo brindado a una la lucha que los funcionarios de la
institucin venan planteando desde haca unos 19 aos, por implementar el
Solidarismo en la CGR. Es as como en agosto del 2006, se tom la decisin
razonada de contar con la Asociacin Solidarista de la Contralora General de la
Repblica (ASECONTRALORIA), dado que este tipo de agrupacin, con sello
netamente costarricense, es reconocido, incluso internacionalmente, como un
ejemplo de armonizacin de relaciones y de aportes conjuntos entre los
trabajadores y la organizacin o empresa, con especial impacto positivo en las
vidas de sus asociados y sus familias.
2.3.2 Rediseo del modelo de procesos y su documentacin
Un aspecto vital para direccionar la institucin hacia un funcionamiento
integrado, demanda implementar un modelo de trabajo y contar con una
40
estructura orgnica acoplados, que faciliten la complementariedad entre
procesos para el logro de los objetivos estratgicos.
Al respecto, se revis y actualiz el modelo planteado en el Manual General de
la Fiscalizacin Integral (MAGEFI), instrumento normativo de mayor jerarqua en
lo relativo a la regulacin y descripcin de los procesos para cumplir con los
objetivos. Esta actualizacin logr una clara denicin de los procesos y su
interrelacin, y un modelo exible no supeditado a una estructura orgnica
determinada.
Se documentaron 66 de 80 procedimientos previstos en el MAGEFI (83%) a
mayo de 2012, y se revis y conform la estructura orgnica, con agilidad,
segn las necesidades que la implementacin de la estrategia institucional
planteara. Esta documentacin de procesos ha permitido revisar e identicar
con claridad el marco jurdico que les aplica, los productos que generan, as
como puntos de control clave en cada proceso, lo que viene a fortalecer el
sistema de control institucional
Para implementar estos ajustes fueron fundamentales las polticas de gestin
del capital humano y el liderazgo que el nivel superior ha venido impulsando
para fomentar una cultura organizacional anuente a la existencia de una
estructura orgnica exible, razonablemente adaptable a los requerimientos
del nivel superior para mejorar la comunicacin y agilizar procedimientos; con
funcionarios dispuestos a desempearse en diversos procesos (polifuncionalidad),
superando el esquema tradicional de concentrarse en una funcin.
2.3.3 Gestin estratgica de las tecnologas de informacin
La incorporacin y el aprovechamiento de tecnologas de informacin (TI) a los
procesos, cont con un decidido apoyo del Despacho Contralor, el cual inici
con la revisin y replanteamiento de un plan de desarrollo tecnolgico que
haba vencido aos antes de asumir nuestra gestin. Este trabajo dio lugar a
una planicacin estratgica de tecnologas de informacin, con los lineamientos
superiores principales para gestionar esta materia, as como a una planicacin
tctica asociada, y a una cartera de proyectos de TI a desarrollar segn las
prioridades discutidas a nivel de Comit Gerencial de TI. En este comit participa
la alta direccin y la jefatura de la Unidad de Tecnologas de Informacin (UTI).
Se dispone de un plan estratgico de TI revisado y una cartera actualizada de
proyectos de TI para el perodo 2011-2013.
Se han desarrollado o rediseado 54 sistemas que apoyan tanto procesos
sustantivos como administrativos. Estos sistemas estn orientados a la bsqueda
de eciencia, gestin de riesgos y transparencia en la gestin pblica. En la
trayectoria institucional se convierten en una ventana a los ciudadanos y
tomadores de decisin. Su contenido ha sido presentado en otras entidades de
scalizacin de Amrica Latina, convirtindose en verdaderos ejemplos de
cmo nuestras entidades pueden contribuir a los procesos de rendicin de
41
cuentas. As mismo en la materia presupuestaria han permitido al pas ostentar
los primeros lugares en el ndice latinoamericano de transparencia presupuestaria.
Entre los principales sistemas o soluciones tecnolgicas estn:
Registro de la actividad contractual (SIAC)
Registro y seguimiento de ejecucin de presupuestos pblicos (SIPP)
Registro de las declaraciones juradas de bienes (SDJ)
Seguimiento de disposiciones (SSD)
Denuncia electrnica (SIDE)
Fiscalizacin posterior (Fip-Net)
Medicin municipal (SIIM)
Consulta sobre informacin de las entidades scalizadas (CEF)
Ventanilla nica de consultas
Algunos de los datos de los sistemas para procesos sustantivos son sustentados,
peridicamente, por aquellas instituciones sujetas de scalizacin y obligadas
a registrar, segn resoluciones emitidas por la CGR (SIPP, SIAC).
Por su parte, entre los principales sistemas o soluciones tecnolgicas para los
procesos de apoyo administrativo, agrupados por reas, estn:
Potencial Humano (recursos humanos SIRH-, evaluacin del
desempeo SED-, control de asistencia, clima organizacional).
Gestin (integrado de gestin y documentos SIGYD-, Mdulo de
toma de decisiones MTD-, gestin institucional SIGI-).
Administrativos (presupuesto, contabilidad, compras, suministros,
activos, viticos, transporte, informacin bibliogrca, suministros,
trmites, entre otros).
Soporte tecnolgico (rdenes de servicio, administracin de usuarios,
continuidad de servicios).
Siempre en materia de TI, de los sistemas en desarrollo destacan el Observatorio
Ciudadano, el sistema de informacin jurdica (SIJ) y el expediente electrnico
o archivo digital. Es importante sealar que el Observatorio Ciudadano es el
proyecto con que culmina la primera fase de fomento de la participacin
ciudadana en la vigilancia de la Hacienda Pblica, que tal y como se rese al
inicio de este informe, cada vez muestra ms y mejores signos de ser un socio
de la Contralora en el combate a la corrupcin.
Como parte de nuestra poltica de austeridad se hicieron investigaciones que
nos permitieran reducir la factura de software, al implementar una gama de
productos no facturables, conocidos como software libre, con ahorros
sustanciales que superan el milln de dlares respecto de lo que hubiera
representado el uso de programas propietarios o bajo licencia.
Dejamos tambin una CGR con recurso humano capacitado en materia de TI,
en dos mbitos principales: la funcin de soporte (redes, seguridad, arquitectura
42
de informacin, desarrollo de sistemas, administracin de servidores,
administracin de bases de datos, soporte a usuarios, telefona, entre otros), y
funcionarios de otras unidades con conocimientos generales y especiales para
el aprovechamiento de las TI en los procesos institucionales (sistemas y
aplicaciones institucionales, uso avanzado de software de ocina, herramientas
para el anlisis y extraccin de datos, entre otros). Adems, se est desarrollando
un proyecto de actualizacin del perl de competencias tecnolgicas para las
diversas clases ocupacionales, que sirva como insumo para la contratacin de
personal, para los programas de capacitacin y otros proyectos relacionados
con la gestin del potencial humano, como lo es el aprendizaje institucional.
Congruentes con la estrategia de desarrollo del recurso humano y de la alta
prioridad institucional de la tecnologa como factor clave del xito, se llev
adelante, en convenio con el Instituto Tecnolgico de Costa Rica, un programa
de posgrado en materias de TI con la participacin de 23 funcionarios.
Evolucionamos considerablemente la calidad del servicio, la transparencia y la
proyeccin de la CGR hacia los diversos interesados por medio de su sitio Web,
de lo cual es muestra fehaciente el ascenso sostenido en la calicacin anual
conjunta que realizan la iniciativa de Gobierno Digital y el INCAE, en la cual
pasamos de estar ubicados en el puesto 18 hace algunos aos, a ocupar el 8
lugar en 2010 y el 6 lugar en 2011.
Todo el desarrollo tecnolgico institucional ha estado fundamentado en una
inversin en TI que constituye el segundo rubro presupuestario en importancia,
despus del correspondiente a remuneraciones. Eso le ha permitido a la CGR
alcanzar durante nuestra gestin, entre otras cosas, una relacin 1 a 1 en
cuanto a computadoras por funcionario de nivel profesional y tcnico que as lo
requieren, una plataforma tecnolgica gil que permite un servicio continuo y
respaldado de conectividad, correo electrnico, acceso a sistemas y soporte
diverso en lnea, as como el referido desarrollo de las capacidades del personal
en materia de TI.
2.3.4 Otros aportes en inversin para fortalecer la capacidad de planta institucional
Orientamos nuestra gestin a fortalecer la capacidad fsica y tecnolgica
institucional en la medida en que el presupuesto as lo permitiera. En general,
todo este esfuerzo de inversin respondi a planes graduales para contar y
legar una CGR con infraestructura eciente, segura y ajustada a las demandas
ambientales, legales y de salud ocupacional.
Rubros principales en esta materia son la sustitucin de la antigua central
telefnica por una computadorizada y con capacidad de expansin; una
distribucin de planta con espacios planicados y dotados de mobiliario
modular en casi todas las instalaciones, con favorables impactos en el
aprovechamiento del espacio, el orden y el clima organizacional. El mejoramiento
del mobiliario y equipos en todas las aulas del Centro de Capacitacin, incluidas
43
las de formacin virtual o apoyada en TI; la renovacin de la otilla vehicular
(mejorando el rendimiento de Km/litro); la dotacin de un nuevo esquema de
equipos de control de acceso y monitoreo de seguridad; la construccin del
elevador en el edicio anexo para atender la ley 7600.
Se adjudicaron los servicios de elaboracin de los estudios preliminares, diseos,
planos constructivos, especicaciones tcnicas, presupuestacin, programacin
e inspeccin para la construccin de un auditorio en terrenos de la CGR. Para
diciembre de 2009, se tuvo ejecutada la segunda etapa que incluy planos,
especicaciones, presupuesto y programacin. Por razones de ndole scal se
ha pospuesto la continuidad de este proyecto, vital para incrementar la
cobertura en capacitacin a los funcionarios pblicos
2.3.5 Mejoras en la gestin nanciera y administrativa de los recursos
En materia de ejecucin presupuestaria y medicin de resultados, hemos
evolucionado a una CGR que, en los ltimos seis aos, ha mantenido una
tendencia de mejora constante, tanto en su nivel de ejecucin del presupuesto
(90% en promedio), como en el planteamiento de indicadores y el cumplimiento
promedio de las metas respectivas (cercano al 100% desde que Hacienda lleva
ese seguimiento).
Esta mejora obedece a la superacin de las principales causas internas que
ocasionaban brechas entre los recursos nancieros otorgados y los utilizados,
gracias a un mayor seguimiento y control de las plazas vacantes, al cambio en
materia salarial en general; adems de mejoras paulatinas en el proceso de
compras de bienes y servicios.
Desde el inicio de nuestra gestin nos propusimos lograr una mayor dedicacin
del potencial humano a procesos sustantivos. Es as como para el ao 2006, en
relacin con el 2005, se registr un incremento de 3 puntos porcentuales en la
proporcin de la planilla dedicada a actividades sustantivas, con una relacin
cercana al 70/30 que hemos logrado mantener a lo largo de esta administracin,
fortaleciendo con esto los recursos destinados a la scalizacin de la Hacienda
Pblica.
Gestionamos la actualizacin del valor contable de los activos jos de la CGR
(edicios, terrenos, otilla de automviles, mobiliario, tecnologa, obras de
arte), con el peritaje experto del Departamento de Avalos de Tributacin
Directa. Entre los ajustes logrados destacan lo concerniente a edicios, terrenos,
y otras instalaciones (edicios pas de 602.3 millones a 4,360.2 millones,
(623.8%), terrenos de 106.6 millones a 2,538.0 millones, (2,279.2%), y otras
instalaciones de 29.8 millones a 95,8 millones (220.6%). Asimismo, en
cuanto a obras de arte, planteamos y hemos llevado a cabo un plan gradual
para su restauracin y mantenimiento a efectos de conservar este valioso
patrimonio cultural nacional en custodia de la institucin.
44
Hemos demostrado una actitud proactiva hacia el cumplimiento de la Ley de
Igualdad de oportunidades para las personas con discapacidad (N 7600),
donde se pueden citar productos como el ascensor del edicio anexo de la
CGR, ampliamente usado por personas externas a la institucin; la ubicacin de
guas escritas en braille en zonas clave de todo el edicio y el proyecto de
formacin de funcionarios y funcionarias de la institucin en el uso del lenguaje
LESCO y el acondicionamiento de diversos aspectos de la infraestructura del
edicio de la institucin para atender esa normativa.
Dentro de los compromisos asumidos en las Polticas de Buen Gobierno
Corporativo, as como en la Poltica de Desarrollo Sostenible, se han impulsado
campaas de ahorro y medidas conducentes al uso racional de los recursos, as
como a la disposicin ordenada de desechos y su reciclaje, con resultados
importantes en cuanto a reducciones anuales en el consumo de papel, de
suministros relacionados con la impresin de documentos, de agua y
electricidad. Adems, se ha fomentado la gestin de las llamadas compras
verdes, mediante carteles de licitacin que incluyen una o ms clusulas de
tipo ambiental. Este trabajo ha generado valiosos resultados, como lo ilustran
las cifras al 2011:
Sustitucin en un 85% de los dispositivos convencionales por otros de
ahorro energtico y agua potable en los baos de la Institucin.
Entrega de 397 rboles y bolgrafos biodegradable para todo el
personal como incentivo para fomentar buenas prcticas ambientales
en la institucin y en el hogar.
Reciclaje de un total de 14.717,36 kilos de materiales, tales como
papel, cartn, plstico, metal, vidrio y aluminio. Adems, se recolect
un total de 271 kilos de material especial para reciclar, como artculos
de computo, bateras de carbono y celulares.
Participacin de los miembros de la Comisin de Desarrollo Sostenible
en actividades anes a temas de ahorro energtico, gestin y
proteccin ambiental promovidas por INCAE, CNFL, INTECO, AyA,
entre otros.
Disminucin del consumo de agua en 77 metros cbicos, lo que
equivale a un ahorro de 0.8% del 2010 al 2011, lo cual signica un
ahorro de 100 mil colones para ese ao.
Disminucin en la facturacin de los servicios elctricos en un 3,6%,
esto debido al cambio de luminarias (convenio con la CNFL) y una
mejor distribucin del consumo durante el da, lo que implic un
ahorro de 3.386.740,00 con respecto al 2010.
45
Como parte de los esfuerzos para implementar la poltica cero papel,
se logr un menor consumo entre los aos 2010 y 2011 de 784
resmas, lo que implic un ahorro del 21.2%% a nivel institucional. El
impacto a nivel ambiental generado por esta disminucin equivale a
que se dejaron de talar 31 rboles
Incorporacin de clusulas verdes en 8 procedimientos de contratacin
realizados por la Contralora General, lo cual representa el 42% de los
procedimientos.
Destaca tambin dentro de la gestin responsable de los recursos, el control
ejercido sobre el respeto de la propiedad intelectual, especialmente en cuanto
al licenciamiento de productos de software que as lo exigen y las normas de
trabajo dirigidas a citar las fuentes de informacin utilizadas para los diversos
productos; compromiso que est incorporado en las mencionadas Polticas de
Buen Gobierno Corporativo de la institucin (PBGC).
2.3.6 Revisiones externas
Los esfuerzos desarrollados en esta materia responden al cometido estratgico
de incrementar la conanza en el desempeo de la institucin por parte de la
sociedad costarricense, en un marco de actuacin institucional proactivo y
comprometido hacia la transparencia y la rendicin de cuentas, entre otros
medios, sometindonos a auditoras y otras revisiones externas.
De manera consecuente, nuestras Polticas de Buen Gobierno Corporativo, al
desarrollar el componente de Gestin Responsable, subrayan este compromiso
para efectos de garantizar an ms la continuidad de estas iniciativas y la
legitimidad del desempeo institucional, tanto en el mbito de las funciones
sustantivas como en el administrativo.
En atencin de esos objetivos, la CGR fue objeto en 2011, por primera vez en
su historia, de revisiones externas en dos sentidos:
Revisin por parte de entidades homlogas a los procesos de Auditora
Operativa y de Planicacin Institucional, bajo lo que se conoce como
revisin de pares, a cargo, en esta oportunidad, de la Auditora
Superior de la Federacin de los Estados Unidos Mexicanos y de la
Contralora General de la Repblica de Chile, respectivamente. Esta
revisin, entre otros recursos aportados por la CGR y las EFS revisoras,
cont con cooperacin no reembolsable del BID. Con estas revisiones,
adems de los compromisos asumidos a lo interno de la CGR,
atendemos sanas prcticas promovidas en el seno de la comunidad
mundial de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras
Superiores (INTOSAI), organismo autnomo, independiente y apoltico,
con un estatus especial con el Consejo Econmico y Social de las
Naciones Unidas.
46
Auditora externa nanciera contratada por la CGR, mediante licitacin,
al despacho de contadores pblicos Moore Stephens Gutirrez Marn
& Asociados, la cual se realiz entre el 2011 y marzo de 2012.
Se debe destacar que tanto las revisiones entre pares como la auditora
nanciera concluyeron con dictmenes positivos por parte de los revisores y
auditores, segn lo consignan los informes respectivos; generando resultados
muy satisfactorios para esta institucin, tanto por las fortalezas que nos
reconocen como por las sugerencias de aspectos a mejorar, las cuales hemos
venido atendiendo diligentemente. A saber:
El informe de la revisin al proceso de planicacin reconoce buenas
prcticas relacionadas con el gobierno corporativo, el alineamiento de
la planicacin institucional en sus mbitos estratgico, tctico y
operativo, el diseo del proceso de planicacin, la automatizacin del
proceso por medio del Sistema de Gestin Institucional (SIGI), la
valoracin del riesgo y la transparencia hacia todo el pblico sobre los
planes y su evaluacin a travs del sitio Web de la CGR. As como
formula algunas recomendaciones de mejora en aspectos tales como
depuracin de registros del SIGI, criterios para la asignacin de horas
a los diversos procesos y proyectos, inclusin en el sistema de aquellos
procesos que an no lo estn y profundizar la internalizacin del
Sistema de Planicacin Institucional en los funcionarios en general.

Por su parte, el informe de la revisin al proceso de auditora operativa
seala fortalezas referidas a los mecanismos que dan garanta
razonable de la independencia y el fomento de principios ticos en el
ejercicio de la auditora, la planeacin estratgica de los estudios, el
aseguramiento de la calidad y la competencia de los auditores. En
tanto que plantea recomendaciones para mejorar aspectos relacionados
con la identicacin de objetivos, alcance y criterios de evaluacin de
acuerdo con las vertientes de ecacia, eciencia y economa; as como
para complementar la metodologa de auditora operativa con normas
especiales para esas vertientes segn las sugeridas por INTOSAI, el uso
de mtodos de muestreo, la formulacin de hiptesis de trabajo, la
estandarizacin de informes, la vericacin de la calidad y conabilidad
de la informacin entregada por los entes auditados; y fortalecer la
capacitacin sobre prctica y metodologa de auditoras operativas.
En cuanto a la auditora externa nanciera, concluy con el dictamen
limpio de la auditora, segn el cual, los estados nancieros de la CGR
al 31 de diciembre de 2011, presentan razonablemente la situacin
nanciera, los resultados de sus operaciones, los cambios en el
patrimonio y ujos de efectivo; y plante recomendaciones para
ajustar algunos aspectos de registro y control nanciero-contable.
47
Estos informes se encuentran a disposicin de todos los interesados, en el sitio
Web de la CGR, bajo la seccin denominada Contralora Transparente/
Relaciones Externas de la CGR/I. Acuerdos y Convenios.
2.3.7 Apoyo a la funcin de la Auditora Interna
Demostramos compromiso con el apoyo y el fortalecimiento de la Auditora
Interna de la institucin, no solo porque as lo exige la Ley de Control Interno a
los jerarcas de las instituciones pblicas, sino por el convencimiento que
tenemos del valioso aporte que una Auditora Interna competente le puede
generar a una organizacin, en virtud de su actividad independiente, objetiva y
asesora, que proporciona seguridad al validar y mejorar las operaciones y
contribuir al logro de los objetivos de la institucin.
Segn lo reconoce la propia Auditora Interna que nos acompa durante la
mayor parte de nuestra gestin (desde el inicio hasta julio del 2011), en su
informe de n de gestin, es de particular importancia destacar que es durante
el perodo de gobierno de las presentes mximas autoridades de la entidad,
que el inters y apoyo de ese nivel para con la AI ha sido maniesto y constante.
Apoyo e inters que podramos compendiar en tres grandes aspectos, los cuales
este Despacho ha mantenido con la nueva jefatura de esta Auditora Interna y
con su equipo de trabajo:
El respeto a la independencia que debe caracterizar el ejercicio auditor,
y a la normativa jurdica y tcnica nacional, as como a las sanas
prcticas a nivel internacional, que deben aplicase a esta actividad.
El apoyo y facilitacin de los recursos necesarios para el sostenimiento
de la actividad ordinaria y la mejora constante de las capacidades,
procesos y sistemas necesarios para un desempeo de nivel superior
de la Auditora Interna; dentro de lo cual cabe destacar el soporte de
este Despacho para que tuviera lugar y se desarrollara sin contratiempos,
el riguroso proceso de certicacin, pionera entre las auditoras
internas del Sector Pblico nacional e incluso en el mbito
Latinoamericano, de la que fue objeto nuestra Auditora Interna en
2009 por parte del Instituto de Auditores Internos (IIA por sus siglas en
ingls).
La atencin oportuna y diligente de las solicitudes de informacin,
recomendaciones y asesoras que la Auditora Interna ha realizado; as
como la divulgacin del cumplimiento que hemos dado a las
recomendaciones de la Auditora, aspecto dado a conocer en nuestros
Informes de Labores y por medio del sitio Web de la CGR, actualmente
mostrado bajo la seccin de Contralora Transparente.
48
2.3.8 Compromiso con el sistema de control interno institucional
El mismo compromiso que este Despacho ha dejado patente respecto a la
funcin de la Auditora Interna, como componente orgnico que esta es del
sistema de control interno institucional (SCII), lo hemos mantenido tambin con
los componentes funcionales de ese sistema, a saber: el ambiente de control,
la valoracin del riesgo, las actividades de control, los sistemas de informacin
y el seguimiento al control interno; todo en aras de facilitar que este control
logre sus objetivos bsicos de:
Proteger y conservar el patrimonio pblico contra cualquier prdida,
despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
Exigir conabilidad y oportunidad de la informacin.
Garantizar eciencia y ecacia de las operaciones.
Cumplir con el ordenamiento jurdico y tcnico.
Entre los principales esfuerzos desarrollados en esta materia, podemos
mencionar los siguientes:
Emisin de normativa que regula aspectos de control interno en los
mltiples aspectos de la gestin sustantiva y administrativa de la CGR,
cuyos principales aspectos quedan destacados como compromisos en
las Polticas de Buen Gobierno Corporativo de la institucin (de 2009).
Documentacin de los procedimientos mediante los cuales se ejecutan
los procesos institucionales, con identicacin expresa de los puntos
de control clave de cada proceso para asegurar aspectos de calidad de
dichos procesos.
Autoevaluaciones anuales del sistema de control interno, discutidas a
nivel de Consejo Consultivo, que generan medidas correctivas
inmediatas o proyectos de mejora que se planican e incorporan a las
prioridades institucionales.
Capacitacin de nivel amplio a todo el personal sobre los principales
aspectos que deben conocer derivados de la normativa jurdica y
tcnica sobre el control interno.
Elaboracin y aplicacin de una metodologa de desarrollo de
soluciones tecnolgicas, que exige incorporar, en los sistemas de
informacin institucionales, puntos de control para dar garanta
razonables de que la automatizacin de procesos conlleve el
consecuente fortalecimiento del control interno que es dable esperar
por la incorporacin de las TI en las rutinas de trabajo.
49
Atencin de la normativa que exige desarrollar un sistema especco
para la valoracin del riesgos institucional (SEVRI), con desarrollos
fundamentales como lo son un Marco Orientador, unas herramientas
que, en nuestro caso, han sido automatizadas como parte del Sistema
de Gestin Institucional (SIGI), y realizacin de la valoracin de riesgos
tanto a los objetivos de los planes institucionales como a la mayora de
los procesos sustantivos y de apoyo.
Las referidas revisiones externas (revisin de pares, auditora nanciera,
certicacin de la Auditora Interna) y el apoyo a la funcin de la
Auditora Interna y la atencin de las respectivas sugerencias de
mejora.
Divulgacin en la intranet y en la Web institucional, segn corresponda,
de todos los aspectos antes sealados, a efectos de que estn
constantemente accesibles para la consulta de los funcionarios y de
otros interesados.
2.3.9 Control e inventario de activos asignados al Despacho Contralor
Sobre este particular, adjuntamos como Anexo nico al presente informe, la
lista de activos asignados al Despacho, debidamente inventariados y conrmados
por el rea encargada del control de estos bienes.
Cabe mencionar que para esta labor de control se redise signicativamente,
durante nuestra gestin, el Sistema de Control de Activos, para facilitar la
identicacin, asignacin, disposicin y control automatizado de los activos
que ingresan o se eliminan de la institucin, lo cual permiti una importante
depuracin respecto de los registros y la situacin que se manejaba cuando
asumimos nuestras funciones.
2.3.10 Desafos vigentes en materia de gestin interna
Los signicativos avances en la gestin interna planean el reto de culminar los esfuerzos
emprendidos, algunos en proceso que consideramos pueden mantener vigencia:
Continuar el desarrollo y la implementacin de la gestin del potencial humano
mediante un modelo competencias que mejore de manera integral los diversos
procesos de gestin del personal.
Proseguir con el desarrollo del proyecto de aprendizaje institucional, con la
planicacin y ejecucin de la capacitacin interna en alineamiento con las
necesidades de desarrollo de competencias derivadas de las prioridades
estratgicas institucionales.
Ampliar el alcance de los programas para la facilitacin de certicaciones
profesionales, fundamentalmente en auditora gubernamental, auditora
50
forense, tecnologa y normas contables, as como los programas de post grado
en aqullas reas relevantes al desarrollo profesional y las demandas de
conocimiento de los procesos de scalizacin integral.
Consolidar la implementacin de los referidos enfoques novedosos de trabajo y
de gestin del potencial humano (teletrabajo, horarios exibles, salario nico,
vacaciones).
Dar acompaamiento al desarrollo de las habilidades gerenciales y de jefatura,
espacialmente considerando la importante renovacin de puestos de mando en
los ltimos aos. Dentro de estos destaca el nombramiento de las Gerencias de
Divisin de Fiscalizacin Operativa y Evaluativa, Divisin Jurdica, Divisin de
Contratacin Administrativa, Divisin de Gestin de apoyo, Auditora Interna y
en reas o unidades subordinadas a esas Divisiones.
Concluir la documentacin de los procedimientos derivados de los procesos del
MAGEFI, as como dar seguimiento y evaluar que la ejecucin de los procesos
en la CGR se benecie mejorando su calidad y eciencia a partir de esa
documentacin y mantenerlos actualizados para responder con acierto a las
demandas del entorno.
Mantener una cultura organizacional abierta al cambio, a la exibilidad en la
organizacin del trabajo, a la polifuncionalidad y al trabajo en equipos
interdisciplinarios, basada en las ideas rectoras institucionales y el los altos
cometidos de transparencia, integridad y responsabilidad recogidos en las
Polticas de Buen Gobierno Corporativo y el Cdigo de Conducta institucional.
Revisar y facilitar la ejecucin de la cartera de proyectos de TI asociada a la
estrategia institucional y a los planes estratgico y tctico de TI que deben estar
alineados a aquella, revisando y dando seguimiento continuo, a nivel de Comit
Gerencial de TI, sobre el avance en el desarrollo de las prioridades jadas para
estos proyectos.
Continuar con el desarrollo de programas de fortalecimiento de las capacidades
del personal para el aprovechamiento de las TI disponibles en la institucin en
los procesos de trabajo.
Mantener la poltica de fortalecimiento de la capacidad de planta institucional
en benecio del desempeo laboral. En esta materia, es importante considerar
la oportunidad y factibilidad de continuar con el proyecto de construccin de
un auditorio en el terreno propiedad de la CGR anexo a sus instalaciones, para
la realizacin de diferentes eventos de formacin o de divulgacin que permita
acrecentar la proyeccin de los servicios de capacitacin y desarrollo de
competencias que presta la institucin.
51
Proseguir la sana ejecucin de los recursos presupuestarios con disciplina,
austeridad, responsabilidad social y ambiental, en atencin del marco normativo
y tcnico aplicables y de los compromisos asumidos en las PBGC.
Dotar a la CGR de un sistema de contabilidad de costos por centro de gestin,
para llevar registro de esta variable nanciera para los diversos productos que
cada proceso genera
Asegurar y evaluar la atencin de las recomendaciones de mejora planteadas
por los revisores externos sobre los procesos de auditora operativa y planicacin
institucional, as como las planteadas por los auditores externos sobre los
estados nancieros y el sistema de informacin contable de la CGR.
Promover, en la medida de lo posible, nuevas revisiones externas peridicas por
parte de entidades homlogos y contratar una auditora nanciera anual.
Mantener el apoyo del nivel superior a la funcin de la Auditora Interna, tanto
para atender sus recomendaciones y otros requerimientos tcnicos, como para
facilitar el desarrollo de las capacidades personales e institucionales de esa
Auditora.
Dar seguimiento al sistema de control interno y evaluar la efectividad de las
autoevaluaciones de este sistema y de los esfuerzos para fortalecerlo y para
mantener actualizado a todo el personal de la CGR en esta materia, de frente
a la mejora continua de este sistema en aras de que logre los objetivos que la
ley le ja.
2.4. Relaciones internacionales de la CGR
Abordamos este punto desde dos mbitos principales, cuales son la participacin de la CGR
en organismos que renen a las Entidades Fiscalizadoras Superiores del mundo o de la regin
(EFS), en los cuales el pas se ha comprometido a participar; as como la suscripcin de
acuerdos o convenios de la institucin para el desarrollo de proyectos de cooperacin
especcos.
2.4.1 Representacin en organismos internacionales
En el mbito internacional es amplio el reconocimiento dado al importante
papel que las denominadas EFS (SAI por sus siglas en ingls), estn llamadas a
ejercer para la correcta gestin y control de la Hacienda Pblica; muestra de lo
cual es su agrupacin en la INTOSAI. De la membreca que el pas ha raticado
en ese organismo y en sus rganos regionales, cuales son la Organizacin
Latinoamericana de Entidades de Fiscalizacin Superior (OLACEFS) y la
Organizacin Centroamericana y del Caribe de Entidades de Fiscalizacin
Superior (OCCEFS), derivan los principales compromisos de representacin del
pas a cargo de esta Contralora General.
52
A lo largo de nuestra gestin, tanto este Despacho Contralor como funcionarios
y funcionarias de la institucin tuvimos activa y distinguida participacin en
diversidad de eventos auspiciados por esas organizaciones, algunos de los
cuales tuvieron por sede nuestro pas; los cuales, en buena medida, se
desarrollan gracias a la cooperacin que la comunidad de donantes miembros
y otras organizaciones sin nes de lucro dan a estas iniciativas.
En cuanto a los datos obtenidos del control que sobre este aspecto llevan la
Unidad de Administracin Financiera, la Unidad de Gobierno Corporativo y el
Despacho, la representacin directa del Despacho a nivel internacional gener
34 salidas del pas para la Contralora General y 24 para la Subcontralora
General, para una erogacin total promedio de 2,8 millones por ao.
En cuanto a la participacin internacional del Despacho Contralor como
expositor en diversos foros de gran relevancia para el quehacer de las EFS y para
la tema de la vigilancia de la Hacienda Pblica, tenemos las siguientes:
CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA
INFORME DE FIN DE GESTIN DEL DESPACHO CONTRALOR 2004-2012
EXPOSICIONES EN EVENTOS INTERNACIONALES
Pas Evento Tema expuesto
Austria
Simposio sobre el valor y los benecios de la scaliza-
cin pblica en un mundo globalizado
Valor Pblico de las Entidades de Fiscalizacin Superior: caso
de Costa Rica
Mxico
III Ciclo de conferencias del Foro Internacional sobre
Fiscalizacin en Mxico y el mundo
Modelos de scalizacin superior: el Caso de Costa Rica
Mxico Foro Internacional de Fiscalizacin Gubernamental La Fiscalizacin Gubernamental
Mxico
Cuarto Congreso Nacional de Organismos Pblicos
Autnomos
Autonoma y Democracia: El papel de los Organismos
Pblicos Autnomos en la consolidacin de la democracia:
Autonoma Financiera y de Gestin
Per
Encuentro de Programacin del rea Temtica de
Institucionalidad Democrtica, de la Iniciativa regional
de cooperacin tcnica de la Unin Europea para
Amrica Latina.
El papel de las Entidades Fiscalizadoras Superiores en la lucha
contra la corrupcin en Amrica Latina
Chile
Sptimo Seminario Internacional: mejoramiento en la
gestin de control municipal
El control interno como mecanismos para el mejoramiento de
la gestin municipal. Benecios y fundamentos del sistema
de control a priori
Panam
III Congreso de Fiscalizacin sobre Rendicin de
Cuentas
Vivencias de la CGR-CR en el proceso, estrategia operativa,
dicultades enla implementacin en el proceso de multas
coercitivas de la Rendicin de Cuentas
Repblica Dominicana Gnero y Transparencia en la Fiscalizacin Superior
Incorporacin del enfoque de gnero en la scalizacin:
Experiencias de las EFS
Repblica Dominicana
Reunin sobre anlisis presupuestario del Proyecto
Transparencia y Responsabilidad USAID en la Cmara
de Cuentas
Experiencia en el tema presupuestario: Informes que se
presentan al Congreso y cmo promovemos de esta manera
la transparencia y la rendicin de cuentas
Mxico Simposio Internacional sobre Fiscalizacin Superior
Conferencia sobre Modelo de Control del Sector Pblico
Costarricense
Austria 21 Simposio Naciones Unidas/INTOSAI
Incidencia de los informes de la CGR para la participacin
ciudadana, en relacin con el Congreso
Ecuador
Seminario de nuevas polticas de control para el
siglo XXI
Participacin ciudadana en el control de los bienes pblicos,
caso de Costa rica
Como aspectos ms signicativos de la representacin internacional de la CGR
durante nuestra gestin, estn los siguientes:
Fuimos sede, en 2008, de la XXXI Asamblea General Ordinaria de la
OCCEFS, evento de gran importancia que permiti concluir muchas de
Cuadro 5
53
las actividades programadas por la organizacin y estrechar lazos de
cooperacin con los homlogos regionales.
Presidimos la Comisin Tcnica de Rendicin de Cuentas de la OLACEFS
de 2008 al 2010. Durante este perodo, se promovi la adopcin de un
conjunto de Principios sobre Rendicin de Cuentas, los cuales fueron
adoptados de forma unnime por los miembros de esa organizacin
en el marco de su XIX Asamblea General, celebrada en 2009 en
Asuncin, Paraguay (declaracin de Asuncin), que son considerados
un mapa de ruta que procura un buen gobierno y una gua para que
las instituciones de scalizacin superior de la regin promuevan el
adecuado ejercicio de la rendicin de cuentas.
Presidimos la Comisin Tcnica de Participacin Ciudadana (CTPC) de
la OLACEFS para el perodo 2011 al 2013, donde hemos generado
avances en el intercambio de experiencias relacionadas con Participacin
Ciudadana (PC) y control ciudadano de lo pblico; en el diseo de
instrumentos y metodologas de PC en el control scal; en la gestin
de relaciones, recursos y soporte tcnico con agencias de cooperacin
internacional; as como en el diseo de una herramienta informtica
que permita divulgar los resultados de la Comisin.
Durante nuestra gestin, destaca la participacin de 24 funcionarios
en diversidad de eventos auspiciados por INTOSAI y 58 funcionarios en
iniciativas auspiciadas por la OLACEFS, lo cual le conere a los
participantes la oportunidad de intercambiar experiencias y
conocimientos, investigar y enriquecer sus procesos y criterios de
scalizacin en diversos mbitos, retribuyendo as el apoyo recibido.
Esta Contralora fue encargada de auditar a la Organizacin
Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(OLACEFS). En tal condicin de Auditor Principal de OLACEFS, para el
bienio 2009-2010, se present el dictamen de los estados nancieros
correspondiente a 2009 al Consejo Directivo de OLACEFS, en el cual se
inform sobre importantes situaciones relacionadas con la situacin
nanciera y los procesos contables y de control interno de la
Organizacin. Esta auditora nanciera fue desarrollada con un
enfoque de opinin de estados nancieros, lo cual adems de constituir
una valiossima experiencia para nuestra institucin, gener un
resultado de alto valor agregado para la OLACEFS, que marca un hito
en los trabajos realizados al respecto en dicha organizacin.
Son destacables tambin la participacin de la CGR en la Comisin de
Capacitacin de la OLACEFS; la revisin de pares que, junto con
Alemania y Espaa, hicimos de la Contralora General de la Repblica
del Per; la participacin en el equipo encargado del desarrollo de
normas de auditora para la comunidad internacional de Entidades de
54
Fiscalizacin Superior, cuya exposicin se realiz en Sudfrica en el
2010; la participacin en las comisiones de OLACEFS sobre medio
ambiente, tecnologas de informacin y desarrollo de indicadores de
desempeo para las EFS de la regin.
Tuvimos el honor de recibir importantes delegaciones de diversas
entidades de scalizacin, quienes nos seleccionaron como modelo
para replicar nuestras mejores prcticas en: potencial humano, control
interno, relacin con las auditoras internas, sistemas de informacin,
entre otros.
2.4.2 Convenios o acuerdos de cooperacin
En temas de la agenda internacional, la Contralora General de la Repblica,
con el afn de aprovechar las facilidades que ofrecen otras entidades y
organismos nacionales e internacionales, tambin ha procurado establecer
convenios, acuerdos o relaciones de cooperacin, mbito en que se pueden
resaltar logros como los siguientes:

El manejo de un total de 15 convenios internacionales, rmados con
otras EFS tales como la de Chile, Per, Brasil, Mxico, Paraguay,
Nicaragua, Alemania y Espaa; y a nivel multilateral convenios con la
INTOSAI, OLACEFS y el Instituto de Auditores Internos y Banco
Mundial, entre otros.
La ejecucin del proyecto de cooperacin suscrito entre la Agencia
Espaola de Cooperacin Internacional (AECI) y la Contralora General,
con contraparte activa del Tribunal de Cuentas de Espaa, proyecto
que permiti entre otras cosas, obtener importantes insumos en
materias relacionadas con la rendicin de cuentas, el abordaje de la
determinacin y cuanticacin del dao en materia de la responsabilidad
civil y la scalizacin en materia tributaria.
La coordinacin tcnica en el proyecto de donacin del Banco Mundial
a la OCCEFS, dirigido a investigar y obtener el desarrollo metodolgico,
conceptual y estadstico necesario para promover los sistemas de
rendicin de cuentas de los pases miembros. Para tal n, se elabor el
ndice del estado de la Rendicin de Cuentas de las nanzas pblicas,
el cual es un conjunto de indicadores que puede ser aplicado para
medir y dar seguimiento al estado de la rendicin de cuentas del pas.
En el contexto de este mismo convenio, destaca el desarrollo de una
metodologa de auditora nanciera a aplicar por EFS, un curso de
capacitacin para auditores sobre auditora nanciera, dos informes
acadmicos relacionados con la rendicin de cuentas y las funciones
de scalizacin superior. Actualmente, la CGR est gestionando ante
el Banco Interamericano de Desarrollo, la continuidad de esfuerzos en
este sentido, para fortalecer las capacidades de auditora nanciera no
55
solo de la CGR sino tambin de los auditores internos del sector
pblico.
La participacin en el proyecto Para construir alianzas ms efectivas
con los ciudadanos y organizaciones civiles en asuntos relacionados
con la participacin ciudadana y rendicin de cuentas con la
cooperacin del BM. Este proyecto ha sido coordinado a nivel tcnico
por esta Contralora General, administrado por la Contralora General
de Panam y supervisado por el Tribunal de Cuentas de Honduras.
El convenio entre la Contralora General y la Organizacin de Estados
Americanos (OEA), mediante el cual, a travs del Portal Educativo de
las Amricas, se han formado 10 instructores como tutores virtuales
para ser facilitadores de eventos de capacitacin virtual; adems, bajo
este mismo convenio, en ese portal se han preparado 20 funcionarios
en el evento denominado Auditora de Gestin, facilitado por los
tutores virtuales que se prepararon en esta rea.
2.4.3 Desafos en materia de relaciones internacionales de la CGR
Los siguientes son desafos sobre relaciones internacionales de la CGR, que consideramos
pueden mantener vigencia:
Continuar con el posicionamiento y prestigio de la CGR en los diferentes foros
internacionales. Velando porque la alta calidad y prestigio de las relaciones
internacionales de la CGR contribuyan a enaltecer el renombre y la proyeccin
de la institucin y del pas
Aprovechar los espacios de participacin de las autoridades y funcionarios de la
CGR en organismos internacionales y otras EFS, a efectos de generar mayores
aprendizajes, que luego se compartan en las reas de la institucin que se
puedan beneciar de los efectos derivados de estas experiencias.
56
3. Conclusin
Sin menoscabo de los aspectos susceptibles de fortalecimiento, ajuste o correccin, nos
complace cerrar el recuento de nuestra gestin con la conviccin de que entregamos al pas
una Contralora General mejor de la que la ciudadana, representada por los seores y las
seoras Diputados y Diputadas, nos encomendaron. Juntos, el personal y el nivel gerencial
y superior de esta institucin, hemos dado as cabal continuidad a una construccin iniciada
hace ya casi 63 aos y que debe proseguir su desarrollo.
El reto para las prximas autoridades de esta noble institucin, al igual que lo fue para
nosotras en su momento, ser mejorar y consolidar algunos de estos aspectos, pero tambin
iniciar nuevos esfuerzos, y de manera decidida y oportuna impulsar la eliminacin de aquellas
funciones atpicas de control o que no agregan valor pblico de frente al inters general.
Una exigencia a la que, valga sealar, se enfrentan las instituciones y el aparato pblico
como un todo, en aras de servir mejor el inters colectivo de las generaciones actuales y
futuras. Como lo sealara hace 40 aos el respetado y visionario tratadista de la administracin
y cofundador de lo que desde entonces se llam la sociedad del conocimiento, Peter
Drucker:
Evaluar y abandonar las actividades de bajo rendimiento en las instituciones de servicios,
dentro y fuera de las empresas ser la innovacin ms dolorosa, pero tambin la ms
saludable. / Poner a prueba los objetivos y su oportunidad, y las prioridades, y sobre todo
comparar los resultados con las expectativas quizs es particularmente necesario en relacin
con los xitos anteriores./...es mucho ms difcil abandonar el xito de ayer que volver a
evaluar el fracaso. El xito genera su propia embriaguez. Suscita adhesin emocional, hbitos
de pensamiento y accin, y sobre todo una falsa conanza en uno mismo. Un xito que
sobrevive a su utilidad en denitiva puede ser ms perjudicial que el fracaso./.../ Las
instituciones de servicios no necesitan un espritu ms comercial. Necesitan someterse a las
pruebas de rendimiento...en la medida de lo posible. Pero tambin necesitan acentuar su
propio carcter, como hospitales, como universidades, como gobiernos. En otras palabras
necesitan reexionar acerca de sus funciones, sus misiones y sus propsitos especcos./.../
Ciertamente, se requiere eciencia es decir, control de costos pero sobre todo hace falta
efectividad, es decir, asignar importancia a los resultados apropiados. / En la actualidad
pocas instituciones de servicios padecen escasez de administradores; la mayora est
sobreadministrada, y soporta un excedente de procedimientos, organigramas y tcnicas de
administracin. Ahora es necesario aprender a administrar las instituciones de servicios en
vista del rendimiento. Es muy posible que sta sea la tarea administrativa ms amplia e
importante del siglo
1
.
Como lo ha constatado el Despacho Contralor en estos aos de gestin, el desempeo de
nuestros funcionarios y funcionarias ha sido factor clave para obtener los resultados
enumerados en este informe y muchos otros que, por razones de oportunidad, no se han
citado. Aprovechamos por eso este espacio para dejar patente, una vez ms, nuestro
agradecimiento a ese apoyo incontestable, que nos permite informar con orgullo de los
1 Peter F. Drucker, La Gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas. 1973, pgs. 110 y 115.
57
logros en el cumplimiento de las ideas rectoras institucionales, dirigidas a garantizar,
razonablemente, a la sociedad costarricense la vigilancia efectiva de la Hacienda Pblica.
Hacemos extensivo este agradecimiento a los diversos usuarios, autoridades pblicas y
gestores privados, funcionarios pblicos y ciudadanos interesados, que han recurrido a esta
Contralora General para ejercer sus derechos y deberes de frente a nuestras competencias
de control y de servicio pblico; con sus requerimientos, observaciones, crticas y sugerencias,
motivaron la mejora y coadyuvaron a fortalecer la scalizacin superior de la Hacienda
Pblica y, de esa manera, apuntalaron la construccin de las aspiraciones constitucionales de
nuestra nacin.
En tal sentido, un especial agradecimiento a los legisladores que conaron en nuestra
capacidad para dirigir ste rgano constitucional, y al resto de los legisladores que durante
nuestra gestin, a travs de sus requerimientos, estrecharon la vinculacin con su rgano
auxiliar en la vigilancia de la Hacienda Pblica. De forma peridica evaluamos la satisfaccin
de sus demandas y producto de ese resultado, ao con ao, fortalecimos los instrumentos,
informes y aportes necesarios para el control que est llamado a ejercer el Primer Poder de
la Repblica, centro poltico por excelencia. Sus diversas ideologas, perspectivas y peticiones,
constituyeron un reto para esta Contralora General, para garantizar un auxilio independiente,
imparcial, objetivo.
Asimismo, menester es agradecer a los medios de comunicacin, en primer lugar, porque
cumplen un rol fundamental en el mbito del control social sobre el manejo de la Hacienda
Pblica, al pedirnos cuentas a todos los funcionarios y servidores pblicos y agentes privados
que usan fondos pblicos, con lo cual enriquecen nuestras posibilidades de control externo
y mejora interna. Y en segundo lugar, por su amplia difusin y reexiones en torno a los
servicios que prestamos y los productos de scalizacin que generamos, con esto contribuyen
a que el pas cuente con una ciudadana mejor informada y crtica.
De manera especial, agradecer a las Entidades Fiscalizadoras Superiores, que nos invitaron
a compartir nuestro desempeo scalizador as como de gobernanza de la CGR, reconociendo
en nuestra institucin un referente de sanas prcticas, honor siempre acompaado de la
oportunidad de aprender de nuestros colegas de tantos pases. De igual manera, nuestra
gratitud a los organismos internacionales, quienes en sus mltiples misiones para promover
el desarrollo desde el abordaje de los ms diversos temas nacionales, siempre aquilataron las
opiniones del ente contralor y nos permitieron un valioso aprendizaje.
No obstante que algunos productos nuestros generan aspectos vinculantes para los
scalizados, justo es reconocer la voluntad observada en la mayora de stos por atender
esas disposiciones, as como guas y recomendaciones, ms all diramos que de un deber de
obligacin, sino con un genuino inters de corregir, mejorar y emprender de frente al buen
servicio y la gestin pblicos.
Otro especial agradecimiento para aquellas entidades que nos invitaron o atendieron nuestra
convocatoria a asociarnos, para unir esfuerzos en el cumplimiento de nuestras misiones que,
en comn, tienen la tarea mayor de servir al desarrollo del pas y al apuntalamiento de
nuestro Estado democrtico de Derecho: los auditores internos, los colegios y asociaciones
58
profesionales, universidades pblicas y privadas y sus organismos de investigacin, la
CONAMAJ, el Instituto Costarricense sobre Drogas, la Procuradura General de Repblica, el
Ministerio Pblico, y las dems entidades pblicas con las cuales hemos tenido una especial
relacin para el cabal cumplimiento de nuestros deberes.
Finalmente, especial agradecimiento a nuestras familias por su decidido apoyo durante
nuestra gestin. Como los representantes de la ciudadana costarricense ms cercanos a
nuestras vidas, tenamos para con ellos, como para con el resto de la sociedad, un deber
primario de probidad a toda prueba en el cumplimiento de nuestras obligaciones, que
conamos haber cumplido, en aras de ejercer y culminar con excelencia nuestra gestin,
demostrando, en nuestro accionar y voluntad de mejora, consistencia con nuestro Marco
tico.
59
Anexo nico
Informe de n de gestin del Despacho Contralor 2004-2012
Activos asignados a la Contralora General y Sub Contralora General
Placa Familia Nombre Responsable
182023 Asta Aguilar Montoya Ma. del Roco
186353 Caja de Seguridad Aguilar Montoya Ma. del Roco
181858 Credenza Aguilar Montoya Ma. del Roco
184137 Credenza Aguilar Montoya Ma. del Roco
181767 Destructora de papel Aguilar Montoya Ma. del Roco
180195 Equipo de Comunicacin Aguilar Montoya Ma. del Roco
193963 Equipo Multifuncional (Impresora, fax, fotocopiadora) Aguilar Montoya Ma. del Roco
181857 Equipo y Mobiliario de Ocina Aguilar Montoya Ma. del Roco
186288 Equipo y Mobiliario de Ocina Aguilar Montoya Ma. del Roco
181855 Escritorio de ocina, todo tipo Aguilar Montoya Ma. del Roco
184135 Escritorio de ocina, todo tipo Aguilar Montoya Ma. del Roco
175780 Escultura y Grabados Aguilar Montoya Ma. del Roco
190905 Estuches, fundas y cubiertas, todo tipo Aguilar Montoya Ma. del Roco
188236 Impresoras Aguilar Montoya Ma. del Roco
181840 Mesa Aguilar Montoya Ma. del Roco
181856 Mesa de centro Aguilar Montoya Ma. del Roco
192021 Mesa de centro Aguilar Montoya Ma. del Roco
183174 Mesa redonda para reuniones Aguilar Montoya Ma. del Roco
193185 Microcomputadoras porttiles Aguilar Montoya Ma. del Roco
181833 Silla ergonmica Aguilar Montoya Ma. del Roco
177299 Silla para visitas Aguilar Montoya Ma. del Roco
60
Anexo nico (continuacin)
Placa Familia Nombre Responsable
173435 Silln Aguilar Montoya Ma. del Roco
181850 Sof Aguilar Montoya Ma. del Roco
181851 Sof Aguilar Montoya Ma. del Roco
186921 Telfono Aguilar Montoya Ma. del Roco
190625 Telfono Aguilar Montoya Ma. del Roco
181384 Telfono Digital Aguilar Montoya Ma. del Roco
190053 Televisor Aguilar Montoya Ma. del Roco
175172 Caja de Seguridad Acosta Ziga Marta Eugenia
181967 Destructora de papel Acosta Ziga Marta Eugenia
183938 Escritorio de ocina, todo tipo Acosta Ziga Marta Eugenia
183939 Mesa de madera Acosta Ziga Marta Eugenia
193181 Microcomputadoras porttiles Acosta Ziga Marta Eugenia
191088 Monitores Acosta Ziga Marta Eugenia
176962 Pinturas - Obra de Arte, incluye restauracin Acosta Ziga Marta Eugenia
178548 Pinturas - Obra de Arte, incluye restauracin Acosta Ziga Marta Eugenia
190967 Pizarras, pizarrn Acosta Ziga Marta Eugenia
191240 Radio Acosta Ziga Marta Eugenia
193325 Replicador de puerto (Docking Station) Acosta Ziga Marta Eugenia
183940 Silla para visitas Acosta Ziga Marta Eugenia
184113 Silln Acosta Ziga Marta Eugenia
190626 Telfono Acosta Ziga Marta Eugenia
194339 Telfono Digital Acosta Ziga Marta Eugenia
177739 Valet de madera Acosta Ziga Marta Eugenia
Fuente: Sistema de Control de Activos de la CGR.
Sabana Sur, Mata Redonda
Apartado Postal 1179-1000
San Jos, Costa Rica
Tel.: (506) 2501-8000 / Fax: (506) 2501-8100
correo: contraloria.general@cgr.go.cr
http://www.cgr.go.cr/
Elaborado en la Contralora General de la Repblica,
todos los derechos reservados. Mayo 2012.

Informe Fin de Gestion 2004-2012 - 1

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(Perodo 2004 2012)

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