BALANCED SCORECARD

Problemtica de la estrategia
Implantacin
Tiempo
Hoy
... menos del
10% de las
estrategias
que se
formulan con
efectividad son
tambin
implantadas
con
efectividad.
Revista Fortune
... menos del 60% de los ejecutivos y
menos del 10% de los empleados creen
que tienen una comprensin clara acerca
de la estrategia de su compaa.
Renaissence / Business Intelligence
VISIN
Concepto de Estrategia
ORIGEN:
El concepto de Estrategia viene del griego Strategos, que
significa General.
El primer libro que habla sobre el tema es probablemente El
arte de la guerra de Sun Tsu.
En ese terreno, se define como la ciencia y el arte del
mando militar aplicados a la planeacin y conduccin de
operaciones de combate a gran escala.
Concepto de Estrategia
Una aproximacin al concepto actual:
En la nueva economa se define el concepto de Estrategia
como:
La forma en que una empresa intenta crear valor para
sus accionistas, dueos y la comunidad.
Un componente siempre presente en la definicin de la
Estrategia es al concepto de INCERTIDUMBRE.
Por lo anterior, la calidad y cantidad de informacin de que
se disponga va a ser vital para la mejor definicin de una
Estrategia.
Algunos sistemas de gestin
Dcada de los 70:
Calidad Total
Aportes
Cero defectos basado en el concepto:
Clientes Interno Cliente Externo
Relaciones de causa efecto ; medios fines (arbol
de problemas, Metodologa ZOPP)
Espina de pescado de Ishikawa
Algunos sistemas de gestin
Dcada de los 80:
Reingeniera
Aportes
Consolidar el concepto de procesos
Cambio radical
Innovacin y desarrollo
Algunos sistemas de gestin
Dcada de los 90:
Empowerment
Aportes
Incorpora a todos los niveles en decisiones
estratgicas
Desarrollo del capital intelectual
El principal activo de la organizacin son los
trabajadores
Algunos sistemas de gestin
Mitad del los 90 hacia adelante:
BALANCED SCORECARD
Programa de Gestin
Estratgica
THE BALANCED SCORECARD
(Cuadro de Mando Integral)
Que es el Balanced
Scorecard?
Robert S.
Kaplan
David P.
Norton
Es un modelo de gestin
estratgico - operacional,
que permite: desarrollar,
comunicar e implementar
una estrategia, posibilitando
la obtencin de resultados a
corto y mediano plazo
Para qu nace el BSC?
El Balanced Scorecard surge como una
herramienta excelente para comunicar a toda
la organizacin la visin de la compaa y
alinear la operacin con la estrategia.
Por qu el BSC?
Por una sencilla razn, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la visin de sus compaas, y esta es
la actividad ms importante que deberan ejecutar para
lograr sus objetivos.
El BSC se ha convertido en el gran aliado de los
Gerentes de las mas importantes empresas de
latinoamrica y del mundo.
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica,
sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.
Visin
Planes
Estratgicos
Claros
Algunos
Logros
Estratgicos
Logros
Estratgicos
Significativos
97% 80% 52% 33%
Srategic Performance Mesurement & Managemet
Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
Por qu usar el Balance
Scorecard?
Qu busca el modelo BSC?
El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es
complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compaa puede tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta
manera la compaa ser exitosa y cumplir su visin,
ser una empresa donde todos quisiramos trabajar.
Beneficios del BSC
La fuerza de trabajo estar vinculada y conocer su papel en la
estrategia.
Los Gerentes podrn conducir su rea orientndola a resultados
financieros y no financieros concretos
Se determinarn los procesos crticos del negocio sobre los que
preferiblemente se debe actuar para producir los cambios ms
significativos.
Beneficios del BSC
Se reconocern los perfiles necesarios del personal clave y los
mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.
Es una potente herramienta para evaluar el desempeo del personal
ya que est basada en indicadores de gestin.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los
objetivos de la compaia en todos los niveles de la organizacin
El BSC Presenta una visin balanceada
de la empresa
Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el
nombre Balanced Scorecard. Lo importante aqu es que la
estrategia de la compaa este balanceada, as como sus
indicadores de gestin, es decir existan tanto objetivos financieros
como no financieros, de resultado como de proceso y as
sucesivamente
Indicadores Financieros
(Hard)
Corto Plazo
Indicadores de Resultado
Interno
Indicadores No Financieros
(Soft)
Largo Plazo
Indicadores de Proceso
Externo
EL BSC BUSCA EL BALANCE ENTRE:
CMI
Posicin actual de la
empresa
Posicin futura deseable
Visin
Estrategia
Describe las hiptesis
estratgicas en un
conjunto de relaciones
causa efecto
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Las 4 perspectivas
El BSC mide y focaliza la actuacin de la empresa desde
cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la
empresa
Las personas, tecnologas
de informacin,
formacin, aprendizaje y
crecimiento
Los procesos internos de
la empresa
Estrategia
OBJETIVOS ESTRATGICOS (desafos)
1. Financieros
Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del
negocio, ya sea mediante el aumento de los volmenes de venta o de mejoras en la
productividad.
2. De Clientes y Mercado
Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello
la posicin econmica - financiera de la empresa.
3. De los Procesos Internos
Son Objetivos asociados a mejoras e innovacin en las actividades generadoras de
valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son
objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.
4. De las Personas y la Tecnologa
Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnologa y clima
organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de
rentabilidad.
Integracin de las 4 perspectivas
Crecimiento
De ingresos
Productividad
Valor para
Accionistas
Innovacin
Gestin de
Clientes
Operaciones
Regulatorios
Y ambientales
Competencias
Y habilidades
Infraestructura y
tecnologa
Clima laboral
Propuesta de Valor
Financiera
Aprendizaje
Y Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Mapa Estratgico
Representacin visual de los objetivos crticos y la
relacin CAUSA-EFECTO entre ellos.
Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos
y sistemas que ayudan a implementarla.
Permite a los trabajadores visualizar cmo su trabajo est
directamente relacionado con los objetivos de la
organizacin.
El Mapa Estratgico
Proceso
de
Innovaci
n
Proceso de
Administrac
in del
Cliente
Proceso
Operaciona
l
Proceso
Ambiental
Competencias Estratgicas Competencias Tecnolgicas Cultura Corporativa
Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo
Liderazgo del Producto
Relacin con el Cliente
Excelencia Operacional
Mejorando el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Nuevas fuentes de
ingreso
Beneficios para
el cliente
Costo por unidad Utilizacin de activos
Valor para el accionista
ROCE
Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto
Marca de confianza
Imagen
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Proceso
interno
Perspectiva
Personas
Mapa Estratgico Lnea Area
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Aumentar la Rentabilidad
Lograr Crecimiento de las Ventas
Disminuir los Costos
Mejorar la atencin de
clientes
Atraer y retener clientes
Ofrecer precios
ms bajos
Servicio a tiempo
(puntualidad)
Adquirir soporte
tecnolgico segn
nuevos
requerimientos
Capacitar a telefonistas en
atencin al cliente
Capacitar al personal de
mantenimiento, carga de
equipaje y de alimentos
Incorporar lnea de atencin
600
Implementar servicio
de reserva y venta de
pasajes por Internet
Reducir el tiempo de los
aviones en tierra
Redisear el proceso de servicio al cliente
INDICADORES
Lo que no es medible, no es
gerenciable
Paradigmas de la medicin
La medicin precede al castigo
No hay tiempo para medir
Medir es difcil
Hay cosas imposibles de medir
Es mas costoso medir que hacer
INDICADOR DE GESTIN
Definicin
Es una referencia que permite determinar en que medida la
ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos
trazados en l.
Los ndices de gestin son unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeo de una organizacin en
relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades con
los grupos de referencia.
CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES
el Indicador de gestin debe:
Expresar un resultado (de gestin)
Ser Simple
Ser Significativo
Ser Coherente
Ser Relativo a un responsable.
Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relacin a lo
que pretende medir. Existe consenso en la interpretacin de
sus resultados. Es unidimensional (mide slo un fenmeno a
la vez).
Preciso: no hay ambigedad sobre el tipo de datos que
deben recogerse (% de empleados con MBA, cantidad de
aos en la empresa).
Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los
datos obtenibles nos entregan suficiente confianza para la
toma de decisiones.
Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es
preferible referenciar el indicador a un nivel deseado o
estndar. Por ejemplo, % de trabajadores que evaluan con
nota 6 y 7 el clima laboral.
Caractersticas de un buen indicador
Los Indicadores deben alinearse con el plan
Estratgico
Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del pro-
ceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su
medicin debe realizarse peridicamente de manera que pueda
retroalimentar el proceso de ejecucin.
As como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones,
el indicador de gestin establece la direccionalidad del plan, en el
sentido de la correccin de rumbos que no apuntan hacia los
objetivos previstos.
El Indicador debe tener:
Responsable:
Corresponde a la unidad administrativa o
cargo que debe responder por la ejecucin o
no de la(s) accin(es) asignadas una vez
finalizado el tiempo de realizacin.
Composicin de un INDICADOR
Un indicador Correctamente compuesto tiene las
siguientes caractersticas:
Nombre:
Debe definir claramente su objetivo y utilidad
Forma de clculo:
Formula matemtica (en el caso de los cuantitativos)
Unidades:
La manera como se expresa el valor
Glosario:
Definicin conceptual de las variables asociadas al indicador,
tanto independientes como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado:
Debe tener concordancia con el resultado esperado
Ejemplo de un Indicador bien definido
Nombre: Eficacia mensual de ventas
Formula: Total Clientes que compraron
Total clientes visitados
Unidad: Porcentaje
Glosario
Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente
la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que
efectan la compra, con el total de clientes que visit durante un
mes determinado
Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total
de clientes que realmente efectuaron la compra del producto
ofrecido durante el mes determinado.
Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes
visitados por el vendedor en el mes objeto de anlisis. En caso de
que visite mas de una vez a un cliente, se considerar como una
visita realizada aun nuevo cliente. Por lo tanto, el total de clientes
visitados equivale al total de vistas realizadas.
* 100
Composicin de un INDICADOR
Un indicador Correctamente compuesto tiene las
siguientes caractersticas:
Nombre:
Debe definir claramente su objetivo y utilidad
Forma de clculo:
Formula matemtica (en el caso de los cuantitativos)
Unidades:
La manera como se expresa el valor
Glosario:
Definicin conceptual de las variables asociadas al indicador,
tanto independientes como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado:
Debe tener concordancia con el resultado esperado
FINANCIERA
EJEMPLOS: INDICADORES
asociados al BSC
-Rentabilidad
-Ventas o Ingresos
-Satisfaccin
-Fidelidad
-Cantidad de Clientes
-Costo
-Tiempo
-Calidad
-Niveles de competencia
-Productividad
-Rotacin de Personal
CLIENTES
PROCESOS Y
PROYECTOS
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO,
(RR.HH)
El Cuadro de Mando
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de
Accin
Financiera
Clientes
Procesos
Personas
ETICA Y LIDERAZGO
Concepto de tica
El objetivo de la tica es
mostrar, cual es el
contenido de una vida
realmente humana tanto
en lo individual o social.
tica es la luz que nos orienta hacia lo
que debemos hacer u omitir
ETICA y MORAL
Semejanzas
En los dos casos se trata de
normas, percepciones, deber ser
Moral Conjunto de normas que una
sociedad se encarga de trasmitir de
generacin en generacin
tica Conjunto de normas que el
sujeto a esclarecido y adoptado en
su propia mentalidad
ETICA MORAL
Conjunto de normas que nacen
en el seno de una sociedad y
como tal ejerce influencia muy
poderosa en la conducta de
cada uno de sus integrantes
Surge como tal en la interioridad de
una persona, como resultado de su
propia reflexin y su propia eleccin.
ETICA MORAL
Conjunto de normas que Influye en la
conducta de una persona pero desde su
misma conciencia y voluntad
Conjunto de normas que actan en
la conducta desde el exterior o
desde el inconsciente
En las normas ticas destaca la
presin del valor captado y
apreciado internamente como
tal
En las normas morales impera el
aspecto prescriptivo, legal,
obligatorio, impositivo, coercitivo
y punitivo. destaca la presin
externas.
tica
A la tica le concierne proporcionar las razones por las que
ciertas conductas son buenas y por lo tanto dignas de realizarse,
tambin de argumentar en contra de conductas malas.
Por lo tanto no es una ciencia especulativa, sino una ciencia prctica,
ya que hace referencia a los actos humanos.
Escala de Valores
La carencia de una Escala de Valores bien
definida nos deja en manos de la duda, la
indecisin y la accin de los dems.
En que orden est en nuestras vidas?
Que orden de prioridad les damos?
Prioridades Escala de valores
Liderazgo y
Motivacin.
La tica y la Confianza.
Atributos del Liderazgo.
* QU VALORES TIENE UN LDER.
* QU CONOCIMIENTOS DEBE TENER
UN LDER.
* QU HACE UN LDER.
QU SE QUIERE LOGRAR.
CMO SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
INTERNOS Y EXTERNOS.
MEDIR LA EFICACIA PERSONAL
(COMPARANDO LOGROS
CONTRA METAS).
Un Liderazgo basado en
Resultados implica conocer y
medir:
El Liderazgo en los Procesos
de Gestin.
El liderazgo es un rol.
A diferencia de la gerencia o jefatura, que
es una funcin.
Se puede ser funcionario y lder a la vez,
y debemos esforzarnos para lograrlo.
El Poder.
PODER
PERSONAL
(basado en
nuestra forma
de ser)
PODER QUE DA EL CARGO
+
-
+ -
LDER
FORMAL
LDER
INFORMA
L
FUNCIONARIO
SEGUIDO
R
Un Lder.
Demuestra su carcter,
Fija el rumbo,
y Moviliza individual y colectivamente a su
gente,
para lograr resultados.
debe tener en cuenta
las habilidades y
las motivaciones
de las personas.
Un Lder
MOTIVACIN.
Conozcamos qu
motiva a nuestra
gente.
Qu es la Motivacin?
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
para alcanzar los objetivos y/o metas
organizacionales;
Voluntad que est condicionada por la capacidad que
tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual
(LO QUE SE ESPERA RECIBIR A CAMBIO DEL
ESFUERZO).
55
La Motivacin:
Zanahoria o Garrote?
La motivacin es una
condicin personal.
Lo que a m me motiva
puede no motivar a un
tercero.
Subordinado
La Autoridad
es slo una de
las formas de
Influencia
Subordinado
Superior
Superior
Mandar es motivar?
NO!!!
QU OTRAS VARIABLES USA
USTED?
rea de aceptacin del
subordinado
Superior
Cmo
incrementarla?
Ejercitando la influencia.
El rea de
ACEPTACIN
?
Orientacin a los resultados
u orientacin a las personas?
P
E
R
S
O
N
A
S
RESULTADOS
Alta
Baj
a
Alta Baj
a
Tipologas culturales generadas por
el estilo de Liderazgo Existente.





Autoritario
Paternalista,
Protector autoritario.
Integrador
comprometido,
Democrtico
participativo.
Aptico,
Laissez faire.
Autocrtico.
Autoritario
demandante y/o
exigente.





ORIENTACIN
A LAS
PERSONAS
ORIENTACIN A LOS OBJETIVOS
Y AL DESEMPEO
TIPOLOGAS CULTURALES GENERADAS POR EL ESTILO DE LIDERAZGO EXISTENTE.

alta

baja
baja alta
Desinteresado.
Demandas del Grupo y/o de
sus Integrantes, qu
necesita?
Teniendo un
adecuado
conocimiento tcnico
requiere mayor
refuerzo emocional.
El liderado requiere
tanto apoyo tcnico
como emocional para
poder cumplir con
eficiencia.
El individuo no
requiere importante
sostn en ambos ejes.
La persona requiere
bsicamente una alta
formacin o refuerzo
de sus competencias
alta
baja
baja alta
R
E
Q
U
E
R
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M
I
E
N
T
O
S

S
O
C
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A
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S

D
E

L
A
S

P
E
R
S
O
N
A
S
.
REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA LA REALIZACIN DE LA TAREA U
OBTENCIN DE RESULTADOS.
Qu se le pide a un Lder?






Habilidad para
propiciar, estimular y
generar un clima de
participacin, de
respeto mutuo e
intercambio entre los
miembros.
Habilidad para
convencer, persuadir
y explicar
tcnicamente la
tarea.
Capacidad para
delegar y generar
feed back y feed
forward positivos.
Capacidad para
entrenar y dirigir la
tarea.







DEMANDAS DE
MOTIVACIN
DEL GRUPO
HABILIDAD Y COMPETENCIA TCNICA.
(DEMANDAS DEL GRUPO).
COMPETENCIAS Y HABILIDADES REQUERIDAS
A LOS LDERES.
baja
alta
alta baja






Habilidad para
propiciar, estimular y
generar un clima de
participacin, de
respeto mutuo e
intercambio entre los
miembros.
Habilidad para
convencer, persuadir
y explicar
tcnicamente la
tarea.
Capacidad para
delegar y generar
feed back y feed
forward positivos.
Capacidad para
entrenar y dirigir la
tarea.







DEMANDAS DE
MOTIVACIN
DEL GRUPO
HABILIDAD Y COMPETENCIA TCNICA.
(DEMANDAS DEL GRUPO).
COMPETENCIAS Y HABILIDADES REQUERIDAS
A LOS LDERES.
baja
alta
alta baja






2
Hacer participar.
Democratizar.
3
Convencer persuadir
socializar.
1
Delegar, facultar y
dar poder.
4
Entrenar, indicar,
sealar.








APOYO SOCIO-
EMOCIONAL
REQUERIDO AL
LDER POR SU
GRUPO
APOYO TCNICO REQUERIDO (NECESIDAD DE
ASISTIR AL GRUPO EN LA EJECUCIN DE LA TAREA)
EN FUNCIN DE LA MADUREZ DE SU GRUPO,
LA FUNCIN DEL LDER DEBE CENTRARSE EN:

alta

baja
baja alta
MADUREZ
1 Alta 2 media alta 3 media baja 4 Baja

En funcin de la madurez de su
grupo, la funcin del lder debe
centrarse en:
3
Convencer persuadir
Socializar.
2
Hacer participar.
Democratizar.
1
Delegar, facultar y
dar poder.
4
Entrenar, indicar,
sealar.
baja
baja
alta
alta
APOYO TCNICO REQUERIDO (NECESIDAD DE ASISTIR
AL GRUPO EN LA EJECUCIN DE LA TAREA).
A
P
O
Y
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L

L

D
E
R










P
O
R

S
U

G
R
U
P
O
.
MADUREZ
Demandas de las personas /
Actitud del Lder.
Requerimientos
socio-emocionales
Requerimientos de Capacitacin y Desarrollo de Competencias
Alta
Baja
Alta Baja
Apoyo
tcnico
Apoyo
emocional
Refuerzo
de
capacidades
No
requiere
importante
sostn
Refuerzo
emocional
Baja motivacin
Alta motivacin
Habilidad y competencia tcnica
Baja Alta
*Participacin
*Intercambio de
ideas
*Delegacin
*Informacin
*Apoyo
*Soporte
*Formacin
TICA.
Un Grupo triunfador valora y
exige tica a su Lder y todos se
comportan ticamente.
La fortaleza del grupo se basa
en la confianza mutua.
TICA Y CONFIANZA.
La inteligencia emocional
del Lder debe garantizar
un marco tico donde
reine la confianza.
El Lder debe Generar
Confianza.
LA CONFIANZA ES UN PROCESO
CONTINUO.
SIN CONFIANZA, NO HAY POSIBILIDAD
DE ESTABLECER UNA COMUNICACIN
EFICAZ.
LA CONFIANZA SE CONSTRUYE CON
CADA UNO DE NUESTROS ACTOS.
De las inteligencias mltiples a las
mentes del futuro.
Sobre la base de las inteligencias mltiples deben
construirse otras cinco nuevas: las llamadas
inteligencias mltiples para el tercer milenio.
Disciplinada;
Sintetizadora;
Innovadora y creativa;
Respetuosa, y
tica.
Conclusin:
Un LDER debe darle a
sus seguidores lo que
realmente necesitan y no
lo que las modas
aconsejen.