RAPPORT ANNUEL

2012
SA MAJEST LE ROI MOHAMMED VI, QUE DIEU LE GLORIFIE
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
5
SOMMAI RE
Mot du Prsident
Environnement conomique international et national
Pays mergents et en dveloppement, locomotive de la croissance mondiale
Economie nationale : croissance tire par les activits non agricoles
Activit bancaire : un rythme dvolution des dpts et des crdits toujours soutenu
Le Groupe Banque Populaire
Faits marquants
Prsentation
Indicateurs cls
Action BCP : une valeur sre du march
Valeurs du Groupe
Dates cls
Un capital humain au service de la performance
Un systme dinformation au cur de la stratgie de dveloppement du Groupe
Gouvernance dEntreprise
Des rgles de Gouvernance en phase avec les meilleures pratiques
Un dispositif de gestion dynamique des risques
Activit du Groupe
Les Particuliers, des offres tailles sur mesure
Le Private Banking, linterlocuteur privilgi de la clientle patrimoniale
LInclusion Financire, une exprience certaine et incontestable
Les Marocains du Monde, au service du dveloppement de nouveaux partenariats
Les Professionnels, une proximit accrue et une offre plus toffe
PME, un engagement et un accompagnement renforcs
Corporate Banking, un levier de croissance pour la Grande Entreprise
Activits de March et Trade Finance, une dynamique constante
Filiales, des relais de croissance au service des synergies
Etats Financiers
06
08
14
30
62
110
MOT DU PRSIDENT
Lexercice 2012, que nous avons rsolument plac
sous le signe de la performance, a t cltur avec des
rsultats fort remarquables. En dpit dune conjoncture
conomique qui continue dtre peu favorable, le
Groupe Banque Populaire a affch des performances
commerciales et fnancires en progression signifcative.
Son rsultat net consolid est ressorti 3,2 milliards
de DH, enregistrant ainsi une croissance de 5,6% par
rapport lexercice prcdent.
Fruit dune croissance satisfaisante de lensemble des
composantes du produit net bancaire qui a progress
durant lexercice 2012 de 13,3% pour stablir 11,5
milliards de DH-, cette performance est galement le
rsultat dune politique volontariste de rationalisation des
charges des diffrentes entits du Groupe et de matrise
des risques encourus dans ses multiples mtiers.
Elle contribue, par ailleurs, renforcer davantage les
fonds propres consolids du Groupe -en hausse de
11,2% 30,9 milliards de DH- et lui confre ainsi la
capacit de poursuivre sereinement ses ambitions
dexpansion.
Dans ce sens, lexercice 2012 a t jalonn dvnements
majeurs, qui contribuent, dune part, la consolidation
de son dveloppement lchelle nationale et, dautre
part, son expansion sur de nouveaux territoires.
Au plan institutionnel, lanne 2012 a t marque
par trois faits marquants. Le premier est relatif au
dsengagement de lEtat du tour de table de la Banque
Centrale Populaire au bnfce des Banques Populaires
Rgionales. Le second concerne lentre au capital
de la mme Banque Centrale Populaire dInstitutions
Financires de premier plan. Il sagit, en loccurrence, du
Groupe BPCE et de la Socit Financire Internationale,
fliale du Groupe Banque Mondiale. Le troisime
vnement est la tenue du 8
me
congrs des Banques
Populaires qui a concid avec lAnne Internationale
des Coopratives.
Si le premier consacre dfnitivement le caractre
coopratif et mutualiste du Groupe tout en confrmant
notre volont de prenniser ce modle daffaires dont
leffcacit, la pertinence et la rsilience ne sont plus
dmontrer, le second ouvre la Banque Centrale Populaire
lInternational, en lui permettant non seulement de
bnfcier de lenvergure de ces partenaires, mais
galement de renforcer sa gouvernance. A travers
lorganisation du 8
me
congrs, nous avons souhait
renouer avec une tradition du Groupe, celle qui consiste
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
7
Mohamed BENCHAABOUN
crer un espace dchange public, o les Banques
Populaires, acteurs de premier plan fortement engags
dans le dveloppement conomique et social de
notre pays, souvrent sur leur environnement national
et international et sinterrogent sur leurs mutations. Il
a t suivi, quelques mois aprs, par le congrs de la
Confdration Internationale des Banques Populaires
Marrakech, qui nous a fait lhonneur de nous confer la
lourde responsabilit dassurer la Prsidence de cette
organisation, avec comme mission principale duvrer
pour la promotion des valeurs des coopratives
fnancires et pour le renforcement des mcanismes de
partenariat entre elles.
Au plan de la croissance externe, lexercice 2012
a t marqu par la prise de contrle dun rseau
bancaire denvergure du Groupe Banque Atlantique,
dont ltendue couvre 7 pays dAfrique de lOuest.
Cette opration permettra certes au Groupe Banque
Populaire de mettre en place de nouveaux relais de
croissance, mais galement de ritrer ses succs en
Afrique Subsaharienne.
Les attentes par rapport ce partenariat stratgique
sont trs importantes. Elles concernent, notamment,
laccompagnement des entreprises marocaines dans
les pays o le rseau Banque Atlantique est implant,
et le dploiement de mcanismes dinclusion fnancire
et de soutien au dveloppement du tissu des Petites et
Moyennes Entreprises.
Tous ces faits saillants convergent vers un seul et mme
but, permettre au Groupe Banque Populaire dacqurir
une plus grande envergure pour accomplir, de faon
encore plus effciente, sa mission originelle : favoriser
linclusion fnancire, soutenir le tissu des Petites et
Moyennes Entreprises et accompagner les projets
structurants, crateurs de richesses pour le pays.
En conclusion, nul besoin de rappeler que toutes
ces ralisations et toutes ces perspectives de
dveloppement sont le fruit dune mobilisation soutenue
et dun engagement de lensemble des comptences
humaines du Groupe.
Cest pour leur rendre hommage, que le Rapport
annuel 2012 a t enrichi par des photographies de
collaborateurs du Groupe, une initiative bien originale
qui illustre le fort sentiment dappartenance de tout le
personnel la grande famille Banque Populaire.
Tous ces faits saillants convergent vers un seul et mme but,
permettre au Groupe Banque Populaire dacqurir une plus grande
envergure pour accomplir, de faon encore plus effciente, sa
mission originelle : favoriser linclusion fnancire, soutenir le tissu
des Petites et Moyennes Entreprises, et accompagner les projets
structurants, crateurs de richesses pour le pays.
MOT DU PRSIDENT
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
INTERNATIONAL ET NATIONAL
ENVIRONNEMENT CONOMIQUE INTERNATIONAL ET NATIONAL
Au terme de lexercice 2012, lconomie mondiale semblait toujours emptre dans des problmes structurels. Ainsi,
aprs quatre annes de crise, elle sest affaiblie de nouveau, en lien notamment avec un retour de la rcession au sein
de la Zone Euro.
Selon le FMI dans une note datant du mois de janvier 2013, le PIB mondial a marqu un ralentissement en 2012 avec
une croissance de 3,2%, contre 3,9% en 2011. Le PIB de la Zone Euro a termin lanne sur un recul de 0,4%, au
lieu de +1,4% un an auparavant.
Cette dgradation est attribuable aux mauvaises performances des conomies de lItalie (-2,1%, contre 0,4% en
Pays mergents et en dveloppement,
locomotive de la croissance mondiale
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
11
2011) et de lEspagne (-1,4%, au lieu de 0,4% en 2011).
Les conomies allemande et franaise ont, quant
elles, affch des progressions modestes (0,9% pour
lAllemagne contre 3,1% en 2011, et 0,2% pour la
France au lieu de 1,7% en 2011). Les tats-Unis, eux,
ont affch un taux de croissance de 2,3% en 2012
(1,8% en 2011).
Sagissant des pays mergents & en dveloppement,
principal moteur de la croissance mondiale, leur PIB
sest sold par une progression soutenue de 5,1% en
2012, quoiquen ralentissement comparativement au
taux de 6,3% enregistr une anne auparavant.
Concernant la rgion du Moyen Orient & Afrique du Nord,
son PIB a affch un affermissement de 5,2% en 2012
(3,5% en 2011).
ENVIRONNEMENT CONOMIQUE INTERNATIONAL ET NATIONAL
Dans ce contexte international contraignant, lconomie
nationale a cltur lexercice 2012 sur une croissance de
2,7% en volume, contre 5% en 2011. Cette situation est
essentiellement imputable la mauvaise performance
des activits primaires. Celles-ci ont, en effet, accus
une contraction de 8,7% de leur valeur ajoute, contre
une apprciation de 5,1% en 2011.
Sagissant des activits non agricoles, leur valeur
ajoute a termin lexercice 2012 sur une progression
de 4,8% (contre +5,3% en 2011). Au sein de cet
ensemble, lvolution de la valeur ajoute du secteur
tertiaire est estime 5,7% (contre 6% en 2011). Le
secteur secondaire a connu, quant lui, une volution
de 3,2% (4% en 2011).
Le principal ressort de la croissance conomique a t
constitu par la consommation fnale nationale. Cette
dernire a connu une augmentation de 4,8% en volume
(contre 6,7% en 2011) et gnr une contribution de
lordre de 3,7 points la croissance du PIB.
La consommation publique sest amliore de 5%
(4,6% en 2011), moyennant une contribution positive de
0,9% la variation du PIB.
Pour sa part, la consommation des mnages a accus
une dclration de son rythme de progression 4,8%
(7,4% en 2011), ramenant ainsi sa participation la
croissance du PIB 2,8 points (4,2 points en 2011).
Pour ce qui est de la FBCF, elle sest accrue de 2,7%, soit une
contribution la croissance du PIB maintenue 0,8 point.
La situation des changes extrieurs de biens et services
(en volume) sest, quant elle, traduite par une lgre
augmentation de 0,8% des exportations (contre 2,1%
en 2011) pour des importations en net ralentissement
avec une hausse de 1,6% (5% en 2011). De ce fait,
la contribution la croissance du PIB du solde des
changes extrieurs a t ngative, de lordre de
-0,5 point, en allgement toutefois comparativement
une anne auparavant (-1,5 pt).Toujours au plan
macroconomique, notons les principales observations
suivantes :
Relchement des transferts des MRE et des recettes
voyages: fn dcembre 2012, les transferts des
MRE se sont compresss de 3,9% pour se chiffrer
56,3 MMDhs, contre +7,8% fn dcembre 2011.
Dans une moindre mesure, les recettes touristiques
ont rgress de 1,5% pour se situer 58,2 MMDhs,
au lieu de +4,8% en 2011. En revanche, les recettes
des investissements et prts privs trangers ont
augment de 3,1% 31,4 MMDhs, contre -22,5%
fn 2011;
Poursuite de la matrise de lvolution de lindice des
prix la consommation : hausse de 1,3% de lIPC de
lexercice 2012 (2,2% pour les produits alimentaires
et 0,6% pour les produits non-alimentaires);
Quasi-stagnation du taux de chmage : celui-ci est
pass de 8,9% au titre de lanne 2011 9% au
terme de lexercice 2012.
Economie nationale :
croissance tire par les activits non agricoles
10
8
6
4
2
0
3,3
6,3
7,8
3
4,8
2,7
5,6
4,8
3,7
5
2,7
4,8
Moy priode : 4,6%
Evolution (en %) de la croissance conomique (2002-2013)
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
p
Source : Ministre des Finances et Haut-Commissariat au Plan
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
13
Sur le plan bancaire, les crances sur lconomie ont
augment de 5% 832,5 MMDhs, en net ralentissement
comparativement une anne auparavant o elles
avaient enregistr une hausse de 10,3%. Lvolution
des crances sur lconomie a t porte par :
- laffermissement de 9,8% des crdits la
consommation 39,6 MMDhs ;
- laccroissement de 7,8% des comptes dbiteurs
& crdits de trsorerie 185,7 MMDhs ;
- la hausse de 6,1% des crdits immobiliers 220
MMDhs. Les crdits l'quipement ont accus,
en revanche, un recul de 2% 138 MMDhs.
Sagissant des crances en souffrance, elles ont accus
une progression de 9,1% 35,5 MMDhs ; cela sest
traduit par un taux de contentieux de 4,9%.
Pour ce qui concerne les dpts bancaires, ils ont
termin lanne sur une progression de 4,6% pour se
chiffrer 723,6 MMDhs (7,1% une anne auparavant).
Les comptes dpargne ont maintenu un rythme
dvolution soutenu, soit une hausse de 8,2% 111,4
MMDhs (contre 9,5% en 2011).
Pour leur part, les dpts vue ont marqu une
progression de 4,2% pour se situer 400,6 MMDhs
(7,7% en 2011). A revanche, les comptes terme &
bons de caisse auprs des banques ont cd 0,9%
pour se situer 146,5 MMDhs.
Enfn, notons que le ratio crances sur lconomie/
dpts bancaires, qui tait cantonn dans une fourchette
comprise entre 80% et 89% sur la priode 2001-2007,
a franchi partir de lexercice 2008 la barre des 100%.
En 2012, ce taux sest situ 115%, malgr les efforts
entrepris par Bank Al-Maghrib en vue de rehausser
le niveau de liquidit bancaire, travers notamment la
rduction au cours de lanne du taux directeur 3% et
de la rserve montaire 4%.
Activit bancaire :
un rythme dvolution des dpts et des crdits toujours soutenu
Evolution du taux directeur de BAM
7,00%
6,50%
6,00%
5,50% 5,50%
5,00%
4,75%
4,25%
3,75%
3,50%
3,25% 3,25%
3,00%3,00%
0
1
/
0
6
/
1
9
9
5
0
7
/
1
1
/
1
9
9
6
1
8
/
0
2
/
1
9
9
8
2
3
/
0
3
/
1
9
9
9
2
6
/
0
4
/
1
9
9
9
2
2
/
0
9
/
1
9
9
9
2
1
/
0
3
/
2
0
0
1
0
8
/
1
1
/
2
0
0
1
1
9
/
0
3
/
2
0
0
2
2
4
/
0
9
/
2
0
0
8
2
6
/
1
2
/
2
0
0
2
2
5
/
0
3
/
2
0
0
9
2
7
/
0
3
/
2
0
1
2
1
8
/
1
2
/
2
0
1
2
Evolution du ratio de la rserve montaire
12%
15%
16%
18%
20%
23%
24%
25%
10%
14%
17%
15%
12%
10%
8%
6%
4%

0
1
/
1
0
/
1
9
9
0
0
7
/
1
2
/
1
9
9
0
0
1
/
0
8
/
1
9
9
1
0
4
/
1
0
/
1
9
9
2
0
4
/
1
1
/
1
9
9
1
0
3
/
0
2
/
1
9
9
2
1
9
/
0
6
/
1
9
9
2
1
6
/
1
0
/
1
9
9
2
2
1
/
1
0
/
1
9
9
2
2
6
/
1
2
/
2
0
0
2
0
4
/
0
9
/
2
0
0
3
0
1
/
0
1
/
2
0
0
8
0
1
/
0
1
/
2
0
0
9
0
1
/
0
7
/
2
0
0
9
0
1
/
1
0
/
2
0
0
9
0
1
/
0
4
/
2
0
1
0
2
6
/
0
9
/
2
0
1
2
Source : Ministre des Finances et Haut-Commissariat au Plan
MOT DU PRSIDENT
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
Ouverture du capital de la BCP des partenaires stratgiques :
Groupe franais Banque Populaire Caisse dEpargne (BPCE) ;
Socit Financire Internationale (SFI ou IFC en anglais).
Cession par lEtat aux BPR de 10% du capital de la BCP, rduisant ainsi sa participation 6%. Cette opration
a permis de renforcer le caractre mutualiste du Groupe.
Tenue du 8
me
Congrs national des Banques Populaires ;
Prsidence par le Groupe de la Confdration Internationale des Banques Populaires (CIBP) ;
Partenariat stratgique entre BCP et AFG pour le dveloppement des activits bancaires dans sept pays de
lUnion conomique et Montaire Ouest- Africaine ;
Reconduction pour la 4
me
anne conscutive de lInvestment Grade attribu par lagence Standard
and Poors (BBB-/A-3).
Faits marquants
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
17
Prsentation
Indicateurs cls
Chifres cls du Groupe Banque Centrale Populaire
Indicateurs fnanciers consolids (En milliards de dhs)
2010 2011 2012
Total bilan
Fonds propres consolids
Produit Net Bancaire
Rsultat Net consolid
215,2
27,1
10,0
3,1
237,4
27,9
10,2
3,0
271,4
30,9
11,5
3,2
Indicateurs dactivit commerciale (En milliards de dhs et en nombre)
2010 2011 2012
Dettes envers la clientle
Clientle locale
Clientle MDM
Emplois
dont :
Crances sur la clientle
Portefeuille titres
Agences bancaires au Maroc
Guichets automatiques bancaires
Cartes montiques
Nombre de clients
169,8
102,0
67,5
194,3
146,1
38,0
948
1 068
2 128 000
3 430 000
183,6
112,6
71,0
220,9
170,5
41,2
1 045
1 180
2 607 000
3 797 000
201,9
127,7
74,2
249,9
184,2
52,7
1 145
1 323
3 094 000
4 200 000
Parts de marchs
2010 2011 2012
Dpts de la clientle
Crdits lconomie
27,0%
23,2%
28,0%
24,3%
27,9%
24,1%
Autres indicateurs (En nombre)
2010 2011 2012
Socitaires
Effectif
Banques Populaires Rgionales
Fondations
Filiales spcialises
Banques linternational
Banque Offshore
Points de prsence microcrdit
Bnfciaires actifs des microcrdits
419 000
10 660
10
3
10
3
1
217
193 974
422 000
11 206
10
3
10
3
1
316
215 576
427 000
11 878
10
3
11
4*
1
361
220 996
(*) La holding Atlantic Business International contrlant 7 Banques.
Principaux ratios (En nombre)
2010 2011 2012
Ratio dactivit
Coeffcient demploi (y compris titres de crances
& emprunts extrieurs)
Ratios de risque
Ratio minimum de solvabilit
Coeffcient de division des risques (en MDH)
Taux de crances en souffrance
84,7%
13,4%
5 132
3,3%
90,0%
12,7%
5 377
3,6%
91,7%
12,1%
5 644
3,9%
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
Le Groupe Banque Centrale Populaire a affch au
terme de lexercice 2012 de bonnes performances
commerciales et fnancires. Celles-ci ont confort
son positionnement et confrm par la mme occasion
leffcience de ses orientations stratgiques sur les
diffrentes lignes mtiers.
Produit Net Bancaire : +13,3% 11,5 milliards de DH
Le produit net bancaire, en dpit dune conjoncture
peu favorable, est ressorti 11,5 milliards de DH en
apprciation marquante de 13,3%. Cette performance
est porte par une progression soutenue de lensemble
des composantes du PNB. Elle tmoigne de la solidit
du business-model du Groupe et de sa vocation multi-
mtiers : marge sur commissions +35,3%, rsultat des
activits de march +11,4% et marge dintrts +10%.
Coeffcient dexploitation :
46,6% en amlioration de 202 pb
Fruit dune dynamique doptimisation continue des
ressources et damlioration des process, le coeffcient
dexploitation sest nettement amlior de 202 points
de base 46,6%, dans un contexte marqu par la
poursuite des projets structurants, le maintien des
efforts dinvestissement accompagnant le rythme
de dveloppement et le renforcement des effectifs
du Groupe travers le recrutement de prs de 810
nouveaux collaborateurs.
Rsultat brut dexploitation :
+17,7% 6,1 milliards de DH
Le rsultat brut dexploitation a marqu un bond de
17,7% 6,1 milliards de DH, port par la bonne tenue
du PNB et lamlioration de leffcacit oprationnelle. Il
refte ainsi le potentiel du modle Banque Populaire en
termes de cration de valeur.
Rsultat net consolid : +5,6% 3,2 milliards de DH
Le rsultat net consolid est ressorti 3,2 milliards de
DH en accroissement de 5,6%, en dpit dun effort
de provisionnement volontariste visant amliorer le
niveau de couverture des crances en souffrance par les
provisions. Le taux de couverture a atteint 77% contre
63% une anne plus tt.
Par ailleurs, sur une base sociale, le Groupe a affect
une enveloppe additionnelle de 300 MDH aux provisions
pour risques gnraux, portant son encours 1,1
milliard de DH. Cette provision sinscrit dans loptique
de garantir au Groupe un dveloppement scuris et
de maintenir son engagement fnancer les secteurs
porteurs de lconomie nationale.
Le rsultat net part du Groupe BCP, pour sa part, sest
situ 1,9 milliard de DH en volution de +2,7%.
Fonds propres consolids :
+11,2% 30,9 milliards de DH
Le Groupe a poursuivi le renforcement de son assise
fnancire avec des fonds propres consolids en
hausse de 11,2% 30,9 milliards de DH grce,
notamment, la constance des rsultats fnanciers
dune part, et louverture du capital de la BCP des
partenaires institutionnels pour soutenir sa stratgie de
dveloppement, dautre part.
Sagissant du total bilan, il a atteint 271,4 milliards de
DH en nette volution de 14,4%, soit un additionnel de
34 milliards de DH.
Collecte des dpts : +10% 201,9 milliards
de DH 27,9% de part de march
Tirant proft dun modle conomique performant en
mobilisation de lpargne et appuys par un large rseau
de proximit, les dpts de la clientle se sont situs
201,9 milliards de DH en progression soutenue de 10%.
Sur le march national, le Groupe a affch des dpts
des particuliers en hausse de 5,6% 143,9 milliards de
DH, soit une collecte additionnelle de 7,6 milliards de DH
et un positionnement amlior de 30 points de base
31,1%. Cet essor commercial est accompagn par une
optimisation continue du cot de collecte, avec une part
des ressources rmunres de 35,6% en amlioration de
109 points de base et de 287 points de base par rapport
2007. Cela confre au Groupe un avantage comptitif.
Le GBP a ainsi confort son rang en tant que 1
er

collecteur de dpts, avec une part de march au Maroc
de 27,9% en apprciation de 102 points de base sur les
trois derniers exercices.
Une telle performance est porte par une politique de
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
19
proximit au service de la bancarisation, travers un
rseau tentaculaire qui a atteint 1 145 agences fn 2012,
soit la couverture la plus tendue du secteur bancaire au
Maroc. Ce rseau - appuy par 604 points de distribution
additionnels et 1 323 guichets automatiques - propose
aux 3 millions de porteurs de cartes montiques une offre
de produits et services hautement diversife.
Grce la notorit et limage Banque Populaire,
ltendue du rseau de distribution et la forte mobilisation
de la force de vente, le Groupe a maintenu sa dynamique
de conqute commerciale avec le recrutement de 538
000 nouveaux clients; ce qui porte le portefeuille clientle
4,2 millions de relations au Maroc.
Dpts des Marocains du Monde :
+4,5% 74,2 milliards de DH
Sur le march des Marocains du Monde, le Groupe
a consolid sa position de leader avec un volume de
dpts de 74,2 milliards de DH, en croissance de 4,5%.
Cette performance sexplique particulirement par la
diversifcation des canaux de transfert, les services de
proximit offerts et la dynamique commerciale affrme
tant au Maroc qu ltranger.
Crances sur la clientle : +8% 184,2 milliards
de DH 24,1% de part de march
Les crances sur la clientle ont atteint 184,2 milliards de
DH, en hausse de 8%. La distribution additionnelle sur
le march national sest leve 6,6 milliards de DH au
titre de lexercice 2012, traduisant limplication effective
du Groupe dans le fnancement de lconomie relle.
Cette croissance sest opre dans le cadre dune
politique alliant dveloppement et scurit, avec un taux
de crances en souffrance de 3,9%.
Acteur de rfrence sur le march des particuliers, le
Groupe a affch un encours de crdits de 51,8 milliards
de DH sur le march national, en progression de 6,4%,
accaparant ainsi 25,6 % de part de march, soit un peu
plus du quart du march national.
Cette dynamique de distribution sera conforte pour
accompagner le dveloppement des conomies
rgionales en mettant proft le coeffcient demploi qui
se situe 94,1%.
Standard & Poors : renouvellement de
lInvestment Grade
Dans son rapport publi le 24 janvier 2013, lagence de
rating Standard & Poors a renouvel sa confance au
GBP en lui attribuant, pour la quatrime fois conscutive,
lInvestment Grade BBB-/A-3 . Il sagit du meilleur
rating du secteur bancaire marocain et maghrbin et
lune des meilleures notes attribues 17 banques
arabes de la Mditerrane.
Vritable marque de confance pour les investisseurs,
ce rating traduit, une fois de plus, la conscration du
rle jou par le Groupe et sa position commerciale
forte sur lchiquier bancaire marocain, notamment
en matire de mobilisation de lpargne, de transferts
provenant des Marocains du Monde et de fnancement
de lconomie nationale.
Le Groupe bnfcie dune forte fexibilit fnancire
grce au Fonds de Soutien aliment par la BCP et les
Banques Populaires Rgionales en vue de garantir
leur solvabilit, note lagence de rating. Par ailleurs, la
position du Groupe en matire de risque a t juge par
Standard & Poors comme tant adquate avec une
bonne rsistance la crise conomique.
La politique interne du Groupe en matire de
consolidation des fonds propres, sa gestion et sa
stratgie prudente, ainsi que son profl de fnancement
et de liquidit satisfaisants, sont autant de qualits sur
lesquelles sappuie le rapport de lagence de notation.
Principaux indicateurs des Banques Populaires Rgionales en 2012 (en millions de DH)
BPR
Dpts de la
clientle
Emplois
Fonds
propres
Capital
Bnfce
net
Effectif
Nombre
dagences
Nombre
de GAB
Centre-sud 15 720 17 376 2 040 250 155 609 84 111
El Jadida-Saf 8 001 8 367 688 249 91 435 72 90
Fs-Taza 12 907 14 238 1 619 373 108 579 90 103
Layoune 1 960 3 635 604 201 60 156 23 29
Marrakech-Bni-Mellal 15 253 15 423 1 430 245 115 697 118 165
Mekns 10 281 11 223 1 262 246 117 443 73 82
Nador-Al-Hoceima 22 011 24 550 2 895 246 174 558 85 83
Oujda 13 522 14 780 1 578 214 137 508 83 96
Tanger-Ttouan 15 518 16 405 1 620 294 94 606 97 104
Rabat-Knitra 20 394 21 244 1 716 600 175 1 076 205 226
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
Action BCP : une valeur sre du march
Une anne 2012 sans relief pour le MASI
Aprs une anne 2011 diffcile, le march boursier a poursuivi sa dgringolade avec une dgradation du MASI de
-15,13% 9 359,19 points. Cette mforme de la cote semble refter un contexte conomique diffcile, orientant
lpargne vers des actifs moindres risques.
Sur la base de lvolution de lindice de toutes les valeurs cotes, nous avons identif trois principales phases :
Evolution du titre BCP
Une premire phase stalant du dbut danne jusquau 1
er
mars, durant laquelle lindice a ralis une performance
de 3,73%, reftant lintrt des investisseurs pour certaines valeurs, avant la publication de leurs rsultats.
Une deuxime priode entre le 1
er
mars et le 19 octobre, o le MASI a acclr son mouvement baissier avec une
perte de 20,49%. Cette contre-performance pourrait sexpliquer par :
la publication de rsultats annuels et semestriels somme toute dcevants ;
une croissance inhibe par une saison agricole peu favorable (dgradation de la pluviomtrie) ;
le ralentissement de linvestissement public en raison du retard accus au niveau de ladoption de la Loi de
Finances 2012.
A partir du 20 octobre, le march a entam une troisime tape de rebond technique, justif par des anticipations des
intervenants quant un possible retour des acheteurs en priode de fn danne. Ce mouvement a donn lieu une
performance de 2,91%.
Durant lexercice 2012, le titre BCP sest illustr par sa rsilience au sein dun march fortement bearish . Ainsi,
le titre BCP n'a perdu que 0,81% de sa valeur, surperformant ainsi lindice MASI de 14,3 points et celui des valeurs
bancaires de 10,8 points. Le comportement du titre tmoigne de la confance dont jouit la Banque auprs des
diffrents investisseurs tant institutionnels que particuliers.
Avec 2,16 MMDhs de volume en 2012, la 4
me
capitalisation boursire marocaine a drain 7,3% des transactions
ralises sur le march central en 2012.
Sur le compartiment du gr gr, 10% du capital de la BCP a t chang dans le cadre dune opration de cession
par lEtat aux BPR.
80
85
90
95
100
105
Phase II:
-20,49%
Phase III:
+2,91%
Phase I:
+3,73%
Plus haut de
l'anne 2012 :
11 520,62
Plus bas de l'anne
2012 : 9 094,90
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
21
Une Banque mutualiste structure rgionale
Le Groupe Banque Populaire est constitu dun
ensemble dorganes oprant en synergie, compos
de Banques Populaires Rgionales (BPR) vocation
cooprative, de la Banque Centrale Populaire (BCP)
-organe central du Groupe cot en Bourse-, de fliales
spcialises, de Fondations dutilit publique et de
banques et reprsentations ltranger. Il tire sa force
de ses valeurs de solidarit et de mutualit, ainsi que de
son organisation unique au Maroc.
Une mission nationale de proximit
Sa mission premire consiste renforcer la bancarisation
sur lensemble du territoire du Royaume, contribuer au
dveloppement de lconomie et assumer le rle de
levier de la croissance rgionale et nationale.
Une Banque universelle
Le Groupe accompagne tous les segments de la
clientle, quil sagisse des Grandes Entreprises, des
PME, des Professionnels, des Particuliers rsidents au
Maroc ou des Marocains du Monde.
Grce son rseau de proximit, au Maroc et ltranger,
le Groupe offre aux diffrents segments de sa clientle
des produits et services fnanciers innovants, adapts
leurs besoins spcifques. Il est galement engag
dans laccompagnement des programmes structurants
initis par les pouvoirs publics : Pacte National pour
lEmergence Industrielle, Plan Maroc Vert, etc.
Paralllement, le Groupe poursuit sa stratgie de
dveloppement dans les mtiers de la banque de
fnancement et dinvestissement.
Une entreprise citoyenne
La valorisation dun mode de gouvernance collgial,
lengagement fort en faveur du dveloppement
conomique et social du pays, la proximit et la
spcifcit cooprative de ses Banques Rgionales, la
bancarisation des populations, la forte incidence sociale
des activits de ses Fondations, lengagement thique
auprs de sa clientle, ses socitaires, ses fournisseurs,
son capital humain et ses autres partenaires, le respect
de lenvironnement et le dveloppement durable sont
autant de valeurs citoyennes qui forment la richesse
identitaire de la Banque Populaire et confrment la
cohsion de ses actes, avec une intime conviction dagir
en tant faite pour tous, FAITE POUR VOUS .
Lattachement cet ensemble de valeurs citoyennes a
fait par le pass et continuera de faire lavenir la force
du Groupe sur la scne bancaire nationale.
Valeurs du Groupe
Enfn, lanne 2012 a t marque par lentre de la BPCE et de la SFI dans le tour de table de la BCP hauteur de
5% pour chacune.
80
85
90
95
100
105
110
12/30 1/30 2/29 3/31 4/30 5/31 6/30 7/31 8/31 9/30 10/31 11/30 12/31
MASI BCP
Plus bas de l'anne
2012 : 190 Dhs
Plus haut de l'anne
2012 : 204 Dhs
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
Une communication au service des valeurs
du Groupe
Acteur de premier plan de lconomie nationale, le
Groupe Banque Populaire, de par sa vocation et
conformment ses valeurs de Solidarit, de Proximit,
de Citoyennet et de Performance, sest toujours
engag, de faon rsolue, dans des actions fort
caractre socital. Dans sa fonction de porte-tendard
du Groupe, la Communication Institutionnelle joue un
rle prpondrant dans la promotion de ces valeurs.
Ainsi, lexercice 2012 a t marqu par la campagne
institutionnelle Ana Cha3bi , Je suis Populaire .
Celle-ci a mis en scne des vedettes et des anonymes
revendiquant leur popularit, une faon pour le Groupe
de mettre en exergue la relation de confance et de
reconnaissance qui sous-tend ses actions.
La Communication Institutionnelle a t galement
riche sur le plan vnementiel. A commencer par la
tenue du huitime congrs du GBP. Cet vnement est
hautement symbolique parce que largement rvlateur
des perspectives de dveloppement du Groupe, mais
aussi de la cohsion de ses quipes et de la valeur que
lui reconnat le march.
Autre vnement, autre symbole : lorganisation
Marrakech du vingt-huitime congrs de la Confdration
Internationale des Banques Populaires (CIBP),
lissue duquel le Prsident du GBP, M. Mohamed
BENCHAABOUN, a t port la tte de cette institution
internationale pour un mandat de trois ans. Sa mission
consistera essentiellement promouvoir les valeurs des
banques coopratives travers le monde et renforcer
les mcanismes de partenariat entre elles.
Au chapitre des relations presse, la Communication
Institutionnelle a accompagn toutes les activits
porte institutionnelle inities par les diffrentes lignes
mtiers du Groupe avec, la cl, des retombes
mdiatiques particulirement favorables.
Les volets communication fnancire et sponsoring se
sont inscrits dans la mme dynamique, contribuant
au renforcement de limage du GBP en tant que
Groupe particulirement performant, coresponsable
et rsolument en phase avec les besoins et les
proccupations de son environnement.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
23
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
Dates cls
25 Mai 1926
Dahir portant cration du modle organisationnel de la Banque.
2 Fvrier 1961
Refonte du CPM.
1972
Ouverture linternational, avec la cration de la Banque Chaabi du Maroc (BCDM) Paris.
1990
Le Groupe cre des fliales mtiers spcialises en vue dlargir sa palette de services offerts la clientle.
2000
Rforme du Crdit Populaire du Maroc portant sur :
la valorisation de la dimension rgionale des BPR;
llargissement des prrogatives du Comit Directeur.
2004
Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire.
2008
Prise de contrle de la Banque daffaires Upline Group, visant dvelopper son offre dans les mtiers de la banque
dinvestissement.
2009
Participation minoritaire croise OCP/BCP, en vue de consolider le positionnement des deux Groupes sur leurs
marchs respectifs;
Fusion entre la Fondation Banque Populaire pour le Micro-Crdit et la Fondation Zakoura Micro-Crdit;
Prise de participation majoritaire de 53% dans le capital de Maroc Leasing.
2010
Concrtisation de la prise de participation de la Banque Centrale Populaire dans des Banques internationales :
British Arab Commercial Bank (Royaume-Uni), Union des Banques Arabes et Franaises (France) et Arab Italian
Bank (Italie);
La Banque Centrale Populaire consolide les comptes des organismes du Crdit Populaire du Maroc et de leurs
fliales, suite aux amendements de la loi n 44-08 modifant et compltant la 12-96 : le Groupe BCP intgre
dsormais les Banques Populaires Rgionales, en plus de la BCP et de leurs fliales;
Fusion de la Banque Centrale Populaire et de la Banque Populaire de Casablanca, faisant du nouvel ensemble
un important ple fnancier sur la place de Casablanca.
2011
Obtention de lInvestment Grade, pour la deuxime anne conscutive, attribu par lagence de notation Standard
& Poors au Groupe Banque Populaire, rating : BBB-/A-3 avec des perspectives stables .
2012
Standard & Poors renouvelle sa confance au Groupe Banque Populaire en lui attribuant, pour la troisime
anne conscutive, la note BBB-/A-3 avec des perspectives stables .
Ouverture du capital de la BCP des partenaires stratgiques :
Groupe franais Banque Populaire Caisse dEpargne (BPCE);
Socit Financire Internationale (IFC).
Partenariat stratgique entre BCP et AFG pour le dveloppement des activits bancaires dans sept pays de
lUnion conomique et Montaire Ouest-Africaine (UEMOA).
2013
Reconduction, pour la 4
me
anne conscutive, de lInvestment Grade attribu par Standard and Poors (BBB-/A-3).
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
25
1. Une pratique de recrutement dynamique et un projet de formation en pleine mutation
Un capital humain au service de la performance
Dans un contexte de forte concurrence, notre Banque a fait de sa politique des ressources humaines la fois un
instrument de prparation de ses comptences et un levier de comptitivit conomique et de progrs social.
Sappuyant sur une stratgie rfchie aux axes multiples, les activits du Ple Dveloppement Capital Humain se sont
inscrites dans une perspective dimplmentation dinnovations fortes et de valorisation permanente des Ressources
Humaines du Groupe.
Le Groupe Banque Populaire a poursuivi en 2012 le
processus de refonte de sa politique de recrutement.
Moderne et proactive, celle-ci tend dsormais assurer,
dans des conditions de parfaite reconnaissance des
talents, le reprage des meilleures comptences
mme de participer au dveloppement des activits de
croissance de notre Banque. Cest ainsi quen 2012,
le Groupe a recrut 679 nouvelles comptences pour
le compte de la BCP et des BPR. Au total, le Crdit
Populaire du Maroc compte, cette date, un effectif de
8.127 personnes.
De nouveaux process spcifques et adapts ont t
confrms dans les faits. Les dispositifs de sourcing se
sont continuellement enrichis alors que notre audience
en tant quemployeur de rfrence sur la place sest
nettement amliore.
Paralllement lamlioration du dispositif de
recrutement, le Groupe Banque Populaire sest
ouvert davantage lenvironnement universitaire et
professionnel, dans lobjectif dattirer les meilleurs profls
en adquation avec nos besoins.
Une politique active de partenariat a t conduite dans
ce sens. Ainsi, en collaboration avec lINPT, le prix Les
Parcours de lExcellence a t institu. Un autre prix,
celui de la Recherche Statistique, a t mis en place
en tandem avec lINSEA. Ces initiatives ont permis
didentifer les laurats les plus brillants, qui sont alors
invits rejoindre le Groupe.
Sur un autre volet, celui de la formation, la politique
conduite en la matire aura t marque par llaboration
dun premier Plan Directeur de Formation. Celui-ci
vise raliser une plus grande adquation entre les
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
orientations stratgiques du Groupe et les formations dispenses, et permettre la mise en place dune planifcation
oprationnelle.
La poursuite du dveloppement des formations-mtiers, la fnalisation des programmes des nouveaux cycles
gnriques bancaires, tout comme la professionnalisation du corps des formateurs, ont constitu des axes
dinnovations marquants. La mise en place dune programmation effciente et synchronise, loptimisation et la
rationalisation budgtaire, ainsi que la mise niveau du Centre National de formation, font partie aussi des actions
phares menes durant cet exercice.
2. Une politique sociale en constante volution
Facteur de cohsion par excellence, la politique sociale du Groupe Banque Populaire est demeure centre sur
limplication et le dveloppement des comptences des collaborateurs.
En 2012, la priorit aura t de consolider les acquis sociaux par la mise en uvre du plan de dveloppement social
et la fdlisation des salaris travers les prestations sociales (accs la proprit, acquisition des actions BCP,
prestations des uvres sociales, etc.)
Il faut ajouter cela la mise en place de moyens adquats pour amliorer les taux de remplacement (retraite
percevoir par rapport au dernier salaire peru); lamlioration du bien-tre des collaborateurs du Groupe et de leur
famille travers la ralisation de nouvelles conventions (loisirs, sjours, activits sportives et culturelles, colonies
de vacances); la poursuite de lamlioration de notre systme prventif de mdecine du travail et la ralisation de
nouveaux centres de vacances.
3. Un dialogue social performant
Outre ces importantes actions sociales sus-cites, le Groupe reste profondment attach au maintien
du dialogue social -en tant que garant de la cohsion et de la stabilit sociale dans notre Institution-,
laccompagnement des diffrents comits impliquant les partenaires sociaux et au dveloppement des canaux de
communication et dassistance destins aux agents retraits.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
27
Un systme dinformation au cur
de la stratgie de dveloppement du Groupe
Lactivit du Ple Organisation & Systme d'Information
(OSI) durant lanne 2012 sest focalise sur la
ralisation de ses principaux axes de dveloppement
conformment aux objectifs stratgiques du Groupe.
Le Ple OSI a ainsi travaill :
la mise en uvre du Portefeuille de Projets dcoulant
du Plan Moyen Terme du Groupe;
lamlioration de ses indicateurs dactivits;
lamlioration de la qualit des prestations fournies
aux entits du Groupe;
loptimisation les processus mtiers et les
organisations affrentes.
Cela dans lobjectif de garantir aux entits utilisatrices la
disponibilit et la scurit permanentes du SI.
Mise en uvre du Portefeuille
Projets
Le Portefeuille Projets arrt au titre de lexercice 2012
est structur autour de plusieurs chantiers de diffrentes
natures :
1. Chantiers dcoulant du Schma Directeur SI.
2. Chantiers dvolution du SI actuel pour rpondre
aux besoins mtiers de mise en uvre de
nouveaux produits et services bancaires et de mise
en conformit par rapport aux rglementations
externes.
3. Chantiers relatifs lamlioration continue de la
scurit du SI.
4. Chantiers dcoulant du Schma Directeur
Tlcom et Infrastructure.
Construction du futur SI
Concernant ce premier point, plusieurs ralisations ont
ponctu lanne 2012 :
la gnralisation effective du premier lot de la nouvelle
plateforme bancaire intgre relatif la mise en
place dun nouveau modle de gestion du rfrentiel
clients enrichis permettant une meilleure visibilit sur
notre clientle, des possibilits de segmentation plus
fne et une prise en charge avance des prospects.
Paralllement, un avancement signifcatif a t
enregistr dans la ralisation des autres lots (gestion
des oprations de lagence et gestion des titres)
de manire leur assurer un dploiement effectif
courant 2013.
La mise en uvre de la mme plateforme bancaire au
niveau de deux succursales de Chabi Bank en Europe.
La gnralisation effective de la nouvelle plateforme
de gestion des crdits et des garanties. Ce qui a
permis de disposer dun outil performant mme
daccompagner les business units concernes dans
leurs plans de dveloppement de la flire crdits, la
fois en termes de possibilits de lancer de nouvelles
offres, mais aussi pour assurer une production
soutenue.
La mise en production de la plateforme dchange
qui permettra un dveloppement facilit des fux
avec les partenaires et client grands comptes de la
Banque.
Le lancement du processus de choix dune
plateforme de gestion de la relation clientle avec,
en perspective, un dmarrage rel courant 2013.
Evolution continue du SI actuel
Mise en uvre du Pack Entreprise.
Bancassurance : enrichissement des offres
MaRetraite et Avenir MesEnfants.
Mise en uvre de plusieurs conventions avec des
organismes marocains (CMR, FAR, AMCI) dont
lobjectif est dapporter un service bancaire amlior
la clientle concerne tout en mettant en place une
tarifcation avantageuse.
Enrichissement des canaux de transferts MDM :
Mise en uvre du Mandat Versement sur Compte
travers le rseau de la Banque Postale Franaise.
Mise en uvre de plusieurs conventions avec
des partenaires trangers spcialiss dans les
transferts.
Amlioration du processus de prise en charge des
transferts Western Union.
Amlioration du service EUROGIRO.
LE GROUPE BANQUE POPULAIRE
Enrichissement des services SWIFT.
Mise en uvre de nouveaux produits de crdits :
crdits multi- paliers, avance sur contrat ddie aux
architectes, crdit Mountij ddi aux professionnels
entrepreneurs, crdits conventionns,
Finalisation de la mise en place du produit Mourabaha.
Mise en place de lopration de Titrisation des
crances hypothcaires.
Mise en place du fonds PME.
Mise en place du FCP Contractuel.
Intgration de nouveaux Organismes aux services de
Prlvements Automatiques, Mises A Dispositions et
de Virements de Masse.
Enrichissement de loffre montique par lmission
de nouvelles cartes et la mise en place de nouveaux
services novateurs au niveau des GAB.
Enrichissement des services ChaabiNet :
Mise en place dune offre ddie lentreprise.
Intgration de nouveaux services : Paiement de
factures (RADEEMA, LYDEC, Maroc Telecom, Ecoles),
commande de carte montique, personnalisation des
plafonds de la MAD, Position temps rel, workfow de
traitement, gestion des dlgus,
Amlioration du parcours client et de lergonomie
du site.
Enrichissement des services Pocket Bank :
Mise en place de nouveaux services : commande
de chques, opposition carte, MAD vers GAB et
vers lagence, virement compte compte, etc.
Amlioration de lergonomie
Dploiement sur AppStores.
Mise en uvre de plusieurs projets rglementaires
autour de la gestion des risques, la lutte anti-
blanchiment, la mise en conformit vis--vis des lois
de protection du consommateur et de protection
des donnes caractre personnel, la mise en place
de la Centrale des Incidents de Paiement, la mise en
uvre de plusieurs reportings rglementaires
Renforcement de la scurit du SI
La Scurit est au cur des proccupations
quotidiennes de la gestion de notre SI. Cest dans cet
esprit que le Ple OSI a lanc en 2012 une tude pour
actualiser son Schma Directeur de Scurit du SI afn
de disposer dune feuille de route balise mme de
moderniser et de renforcer notre dispositif de scurit.
La mise en uvre des plans dactions dcoulant de ce
schma est prvue pour courant 2013.
Le Ple a galement procd au renforcement de
la scurit applicative et laccs aux donnes et la
mise en uvre de la norme PCI-DSS pour labelliser la
scurisation de lactivit montique.
La scurit tant laffaire de toutes les composantes de
lentreprise, un effort constant de sensibilisation a t
men auprs des diffrentes catgories dutilisateurs
de notre SI pour augmenter la prise de conscience
concernant cet aspect.
Par ailleurs, le RSSI a continu durant 2012 le processus
de gnralisation du Plan de Continuit dActivit,
notamment au niveau des fliales du Groupe. Des tests
de secours et de replis ont aussi t effectus.
Dveloppement harmonieux de
linfrastructure
Les besoins de refonte du SI, de consolidation des SI
des fliales et laccroissement continu de notre activit
bancaire ont t exprims par un investissement
consquent pour la modernisation et laugmentation des
capacits de notre infrastructure tlcom et hardware.
Ces dveloppements sinscrivent dans le cadre du
Schma Directeur Tlcom & Infrastructure mis jour
en 2011.
A ce titre, les ralisations suivantes ont t mises en
uvre pendant lanne coule :
dploiement de la technologie MPLS sur plus de la
moiti du parc;
mise en uvre du backup sur RNIS;
consolidation du Datacenter;
fnalisation de la virtualisation des serveurs;
mise en place de moyens de monitoring des lignes.
Cet investissement a gnr une optimisation importante
des charges de tlphonie et de tlcommunication et
une nette amlioration de la qualit des dbits. Cela a
permis davoir un impact trs signifcatif sur les temps de
rponse malgr laccroissement des volumes dactivit.
Amlioration des indicateurs
dactivit
Limpact des investissements sur notre SI consentis
durant les dernires annes sest traduit par une nette
amlioration de nos indicateurs dactivit :
les indicateurs tlcoms sont dans les normes avec
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
29
de trs bonnes performances enregistres en termes
de disponibilit, de charge et de temps de rponse;
nette amlioration des performances par rapport
lanne dernire, notamment en terme de temps de
rponse qui a connu une baisse importante et ce
suite au dploiement des liens MPLS;
les capacits de traitement ont nettement volu,
ce qui a permis dabsorber facilement le surplus
engendr par louverture de 120 nouvelles agences
et le recrutement de plus de 500 000 nouveaux
clients en 2012;
le taux de disponibilit de notre plateforme montique
sest aussi nettement amlior; laccroissement de
notre parc GAB de 10% et du nombre de cartes en
circulation de 17,6% en 2012 sest fait sans aucune
dtrioration de la qualit de service offerte;
matrise du taux de fraude montique grce leffort
fourni dans ce cadre, notamment avec la mise en
place de processus, doutils de surveillance et de
dispositifs de scurit volus;
nette amlioration des dlais de dlivrance des
cartes montiques;
optimisation des cots des quipements
des agences, dditique bancaire et des frais
dimpressions.
Amlioration de la qualit des
prestations fournies aux entits du
Groupe
La consolidation des SI des fliales sest poursuivie durant
2012 en gnrant des conomies dchelles en termes
dinvestissement et de cots de fonctionnement tout en
concentrant lexpertise informatique, organisationnelle
et de gestion de projets auniveau du Ple OSI.
Le Ple a aussi apport sa contribution lintgration
du Groupe Banque Atlantique, en mettant disposition
ses expertises pour la mise en uvre des chantiers de
convergence dfnis dans le cadre de cette opration de
croissance externe.
Optimisation du fonctionnement
des structures et des processus
Le Ple a dploy plusieurs projets de reengineering
des processus et doptimisation des structures
organisationnelles. A ce titre, notons :
la fnalisation de la consolidation de plusieurs back-
offces de traitement au niveau de la fliale BP Shore
BO;
la mise en uvre dune dmarche damlioration
des processus et la revue de plusieurs processus
mtiers;
lenrichissement du dispositif rglementaire interne
de la Banque et des entits du Groupe;
la refonte de plusieurs structures organisationnelles;
laccompagnement la mise en place des structures
du Groupe ABI;
lamlioration des systmes de gestion des
ressources humaines.
GOUVERNANCE DENTREPRISE
GOUVERNANCE DENTREPRISE
GOUVERNANCE DENTREPRISE
Le Comit Directeur du CPM
Le Comit Directeur est lorgane suprme du CPM. Il est compos de 5 prsidents des conseils de surveillance des
BPR lus par leurs pairs, et 5 reprsentants du Conseil dadministration de la BCP ayant pour mission de :
dfnir les orientations stratgiques du Groupe;
exercer un contrle administratif, technique et fnancier sur lorganisation et la gestion des organismes du CPM;
dfnir et contrler les rgles de fonctionnement communes au Groupe;
prendre toutes les mesures ncessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et la sauvegarde de
leur quilibre fnancier.
(xx%) : Taux de participation du CPM
* Entit contrle par le groupe ( action droit de vote double )
Composition du Comit Directeur
M. Mohamed BENCHAABOUN
Prsident du Comit Directeur du CPM
Mme Faouzia ZAABOUL
Directeur du Trsor et des Finances Extrieures au Ministre de lEconomie et des Finances
M. Ahmed ASSALHI
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Rabat-Kenitra
M. Abdelhadi BENALLAL
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Tanger Ttouan
M. Ahmed ZERKDI
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire du Centre Sud
Des rgles de Gouvernance en phase avec les meilleures pratiques
COMIT DIRECTEUR
DU CRDIT POPULAIRE DU MAROC
BANQUE CENTRALE POPULAIRE
FONDATIONS FILIALES BANQUES POPULAIRES RGIONALES
Fondation Banque Populaire
Fondation Attawq Micro-Finance
Fondation Cration dEntreprises
Banque Populaire du Centre Sud
Banque Populaire dEl Jadida-Sa
Banque Populaire de Fs-Taza
Banque Populaire de Layoune
Banque Populaire de Nador-Al Hoceima
Banque Populaire dOujda
Banque Populaire de Rabat-Knitra
Banque Populaire de Tanger-Ttouan
Banque Populaire de Marrakech-Bni Mellal
Banque Populaire de Mekns
Banques et Banques daffaires
CHAABI BANK 100 %
BPMC 62,50 %
VIVALIS 64,01 % (87,23%)
BPMG 55,53 %
Socits de Financement Capital Investissement
CIB OFFSHORE 70 %
MEDIA FINANCE 60 %
BANK AL MAL* 24,01 % (35,87%)
UPLINE GROUP 74,87 % (100%)
ABI 50,00 %
Assurance & Assistance
MAI 77,43 %
Services Divers
BPOUTSOURCINGPR. 52 % (100%)
BP SHORE IMMO 51 % (100%)
BP SHORE BACK-OFFICE 5 %
CHAABI LLD 73,62 %
CHAABI DOC NET 31,84 % (99,97%)
DAR AD-DAMANE 5,71 % (52,63%)
MAROC LEASING 53,11 %
MOUSSAHAMA I 99,86 %
MOUSSAHAMA II 60 % (100%)
CHAABI CAPITAL INV. 49 % (100%)
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
33
Systme de gouvernance au niveau de la BCP
Lorgane dadministration de la BCP est une instance compose dadministrateurs reprsentant lEtat, du Prsident
Directeur Gnral de lOCP et de 3 Prsidents de Directoire de BPR.
Lorgane dadministration est responsable en dernier ressort de la solidarit fnancire de la Banque, assure son
orientation stratgique et surveille la gestion de ses activits.
Le conseil dadministration de la BCP se runit trois fois par an (mars, septembre et dcembre).
Composition du Conseil dAdministration de la Banque Centrale Populaire
NOM ET PRENOM QUALITE FONCTION
M. MOHAMED
BENCHAABOUN
PRESIDENT
DIRECTEUR GENERAL
PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL DE LA BCP
M. MOHAMED BELGHAZI ADMINISTRATEUR --
MME FAOUZIA ZAABOUL ADMINISTRATEUR
Directeur du Trsor et des Finances Extrieures au
Ministre de lEconomie et des Finances
M. MOSTAFA TERRAB ADMINISTRATEUR Prsident Directeur Gnral de lOCP
M. AHMED ASSALHI ADMINISTRATEUR
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Rabat-
Knitra
M. ABDELAZIZ TRACHEN ADMINISTRATEUR Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Mekns
M. Abdelkhalek BENDRISS ADMINISTRATEUR
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de
Marrakech-Bni Mellal
M. MOHAMED BOULGHMAIR ADMINISTRATEUR
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Tanger-
Ttouan
M. MOHAMED ADIB ADMINISTRATEUR
Prsident du Directoire de la Banque Populaire dEl Jadida-
Saf
M. FRANOIS PEROL ADMINISTRATEUR
Prsident du Directoire de la Banque Populaire et Caisse
dEpargne
M. Larbi LARAICHI
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Mekns
M. Abdelhadi BERRADA EL AZIZI
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Marrakech-Bni Mellal
M. Abdellah BOURKADI
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Fs-Taza
M. Abdelaziz TRACHEN
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Mekns
M. Mohamed BOULGHMAIR
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Tanger - Ttouan
M. Aziz ALOUANE
Commissaire du Gouvernement auprs du CPM
GOUVERNANCE DENTREPRISE
Organigramme BCP
Inspection Gnrale
Noureddine BAROUDI
Banques Populaires Rgionales
Prsident Directeur Gnral
Mohamed BENCHAABOUN
Fondations Banque Populaire
Comit Excutif
Cabinet de la Prsidence
Vie Institutionnelle & Communication Groupe
Asma LEBBAR
Banque de Dtail
& des Marocains du Monde
Ladi EL WARDI
Risques Groupe
Hassan EL BASRI
Banque de lEntreprise
& de lInternational
Rachid AGOUMI
Secrtariat Gnaral
Mohamed Karim MOUNIR

R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
35
Systme de gouvernance au niveau des BPR
Le CPM compte aujourdhui 10 Banques Rgionales dont le Capital est dtenu par 427 000 socitaires fn 2012.
Quils soient clients entreprises, particuliers locaux ou Marocains du Monde (MDM), artisans, jeunes entrepreneurs ou
encore investisseurs, cette collectivit fdre toutes les forces vives de lconomie rgionale. Dans toutes les rgions,
ces socitaires participent la vie de leur BPR et font vivre au quotidien les liens de proximit et dancrage local.
Les BPR sont dotes dun mode de Gouvernance dualiste emprunt la socit anonyme Conseil de Surveillance
et Directoire.
Le Conseil de Surveillance est charg de contrler la gestion, de participer la dfnition des orientations stratgiques
de la Banque en cohrence avec la stratgie du Groupe et dexercer certaines attributions spciales arrtes par les statuts
et qui concerne notamment les autorisations.
Il vrife et prsente lAssemble Gnrale Ordinaire annuelle ses observations sur le rapport du Directoire, ainsi que
sur les comptes de lexercice.
La gestion de la BPR est assure par un Directoire responsable collgialement des ralisations et des performances
de la Banque.
Conseils de Surveillance et Directoires des Banques Populaires Rgionales
BPR Prsident du Conseil de Surveillance Prsident du Directoire
Rabat-Knitra Abdelhai BESSA Ahmed ASSALHI
Centre-Sud Ahmed ZERKDI Lbachir BENHMADE
Tanger-Ttouan Abdelhadi BENALLAL Mohamed BOULGHMAIR
Fs-Taza Abdellah BOURKADI Ahmed Rida TADILI
Marrakech - Bni Mellal Abdelhadi BERRADA EL AZIZI Abdelkhalek BENDRISS
Nador-Al Hoceima Mohamed BOUAMARA Driss RONDA
El Jadida- Saf Jamal BEN RABIA Mohamed ADIB
Mekns Larbi LARAICHI Abedlaziz TRACHEN
Oujda El Bachir HOUCHI Rdouane ZAKAT
Layoune Mohamed Salem EL JOUMANI Ahmed EL JAMRI
GOUVERNANCE DENTREPRISE
La Gestion des risques au cur du dispositif
de contrle interne du Groupe
La gestion des risques, inhrente lexercice des
activits bancaires, se situe aujourdhui au cur des
proccupations du Groupe.
Elle a pour principaux objectifs :
contribuer au dveloppement des mtiers de la
Banque en optimisant sa rentabilit globale ajuste
des risques;
garantir sa prennit en mettant en uvre un
dispositif performant danalyse, de mesure et de
contrle des risques;
faire de la matrise des risques un facteur de
comptitivit pour la Banque.
Plus prcisment, la gestion du risque permet de
recenser les risques de faon claire et structure. Une
organisation qui identife clairement tous les risques
auxquels elle est expose peut ainsi les classer par
ordre de priorit et prendre les mesures appropries
pour rduire les pertes. Un plan de gestion du risque
comprend des stratgies et des techniques visant
reconnatre ces menaces et les endiguer.
Concrtement, la gouvernance de la gestion des risques
sappuie sur trois principes fondamentaux :
une forte implication de lencadrement de lEntreprise
dans le processus de gestion des risques et la
promotion de la culture risque au sein de lInstitution;
des rgles et procdures clairement dfnies;
une surveillance continue pour assurer le suivi
des risques et veiller lapplication des rgles et
procdures.
La dmarche adopte par le Groupe sinscrit parfaitement
dans cette logique. En effet, le GBP sest constamment
attel rduire son profl de risque, en accordant une
attention particulire au dveloppement des normes et
des mthodes de surveillance et la mise en place dune
organisation effciente pour matriser ses risques dans les
mtiers et les rgions o il opre.
Aujourdhui, le Groupe dispose dun cadre de gestion
des risques adapt sa structure cooprative et son
profl de risque, dont la gouvernance de la matrise des
risques est assure par :
Les instances de gouvernance et de pilotage :
le Comit Directeur et le Conseil dAdministration
(assist du Comit Audit) qui fxent la tolrance aux
risques et examinent la stratgie du Groupe en la
matire,
une architecture intgre, centre sur le rle des
Comits de gestion des risques (Comit Gestion des
Risques et de la Conformit, Comit Engagements,
Commission de Contrle Interne...) et permettant de
mettre en place les politiques en matire de risques
(fxation des limites, dispositif de surveillance entre
autres) et de sassurer de leur effcacit.
Des lignes mtiers qui constituent la premire ligne de
dfense dune saine gestion des risques du Groupe;
Une fonction de Gestion des Risques indpendante,
responsable de lanimation et de lorganisation de
toute la flire Risques au niveau du Groupe;
Les instances relevant du dispositif de contrle
interne (Inspection, Audit, Conformit) et qui
constituent la dernire ligne de dfense en matire
de risques.
Par ailleurs, dans le cadre notamment de la mise en
uvre des dispositions rsultant des normes du Comit
de Ble, le Groupe a continu renforcer la structuration
de son dispositif didentifcation, de mesure et de suivi
des risques par grands domaines de risques.
Comit de gestion
des risques et de
la conformit
Comit de
surveillance
des engagements
Comit de
dfaut et de
provisionnement
Comit
de placement
Commission de
contrle interne
Top Management
Comit dAudit et
des comptes
Comit Directeur
Risques
nanciers et de march
Risques de crdit
Risques
oprationnels
Business units oprationnelles
Gestion Risques Groupe
Une gestion par nature du risque
Un dispositif de gestion dynamique des risques
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
37
1. Principales ralisations en 2012
En 2012, le Groupe a poursuivi le processus de
renforcement de la dynamique de dveloppement des
outils et des mthodes de surveillance des risques.
Plusieurs projets importants ont t dploys concernant
aussi bien le risque de crdit que les risques de march
et oprationnels.
Le Groupe a, en effet, fortement amlior ses dispositifs
de surveillance et de prvention des risques travers
la refonte des processus de contrle global des
engagements et la revue spcifque des processus
doctroi des crdits la consommation.
De mme, la mise en uvre des projets structurants,
telles que la notation retail et limplmentation de la
plateforme Risques dans ses diffrentes composantes
(ALM, risques de crdit ), a constitu une grande
ralisation.
1.1. Risques de crdit et surveillance des
engagements
Courant 2012, le Groupe a formalis sa politique de
gestion des risques de crdit qui traduit sa vision en
matire de prise de risque et a mis en place les outils
pour maintenir celui-ci au niveau souhait.
Cette nouvelle approche tient compte des lments
suivants :
la place de la gestion du risque de crdit dans le
systme de gouvernance collgial de lInstitution et
la dclinaison chiffre de la stratgie des risques au
niveau du plan de dveloppement;
les principes directeurs de la gestion du risque de
crdit qui doivent guider notre Institution et servir de
cadre de rfrence;
larticulation de la gestion des risques avec les
processus de crdits en couvrant les tapes
dentre en relation, de prise de risque, de gestion
et de surveillance et de recouvrement amiable et
contentieux.
Lanne 2012 a concid avec le cinquime exercice
de la mise en uvre du systme de notation des
entreprises et des professionnels. Un effort particulier
lui a t consacr travers la mise jour des outils et
des infrastructures facilitant son intgration au sein des
dispositifs de dcision et de surveillance des risques de
crdit.
Par ailleurs, dautres ralisations, et non des moindres,
ont marqu lanne. Il sagit de :
la refonte de la flire contrle des engagements
(mission, organisation, outils, procdures, manuels,
formation et accompagnement) pour une meilleure
matrise du processus de surveillance des
engagements;
la revue des processus doctroi des crdits
la consommation travers la mise jour des
procdures et outils de scoring;
le renforcement des contrles applicables aux
crances sensibles (dpassements et dossiers
chus) et la dfnition du mode opratoire de leur
surveillance;
le dploiement des outils de suivi de promotion
immobilire (BAPRIM et NOPRIM) sur lensemble des
BPR (avec intgration de nouvelles classifcations) et
la revue dtaille de portefeuille du secteur;
la ralisation de la premire phase de ltude
prospective sur limmobilier social, qui a permis de
dfnir une politique de gestion des risques spcifque
ce segment et de dgager les principales tendances
observer sur 10 villes marocaines en termes doffre
et de demande relatives limmobilier social;
GOUVERNANCE DENTREPRISE
la gnralisation du dispositif de dlgation de
pouvoirs index sur la notation des entreprises;
la poursuite des projets structurants pour la notation
des clients Retail dont les aspects de modlisation
sont bien engags.
1.2. Risques de march
Le Groupe a continu largir son infrastructure de
gestion des risques en veillant lamlioration constante
des activits de surveillance des risques fnanciers et de
march conformment aux meilleures pratiques dans
le domaine. Il sest galement attel adapter ces
dispositifs de surveillance par rapport la volatilit des
marchs fnanciers et au resserrement de la liquidit.
Les principaux projets et actions raliss portent sur :
le renforcement du dispositif de contrle travers la
mise en place dun ensemble de procdures visant
encadrer les processus de gestion des risques
(fxation des limites de march);
lamlioration du dispositif de contrle et de
surveillance des risques de contrepartie bancaires sur
les oprations de march, travers la mise en place
des limites bases sur le principe de lquivalent en
risque de crdit;
la poursuite de lamlioration du dispositif des limites
relatives aux activits de march bases sur des
limites de VaR permettant de grer adquatement les
niveaux de tolrance aux risques et les expositions;
la poursuite du projet de convergence vers
lintgration des modles internes dans le dispositif
de gestion des risques de march travers la
prparation des travaux de backtesting et de
documentation des outils et des contrles;
la stabilisation des diffrentes plateformes de
gestion ddies au suivi quotidien des risques
indpendamment des units oprationnelles et de
support.
1.3. Risques structurels de taux et de liquidit
Un grand effort a t consenti la mise en place
dune plateforme de donnes et dun moteur de calcul
spcifque la gestion actif-passif. Ce projet, prvu
pour une dure de deux ans, permettra la Banque de
mieux piloter les risques de transformation de taux et
de liquidit.
De mme, il a t procd la revue des aspects
mthodologiques applicables en matire de conventions
dcoulement, ainsi quau lancement de plusieurs
chantiers de modlisation des principales options
implicites.
Les principales actions sont relatives au :
lancement de la premire opration de titrisation de
crances hypothcaires pour un milliard de dirhams.
Au-del du montant limit de cette opration, la
Banque vise diversifer ses sources de fnancement
par la mise en place dun mcanisme de titrisation
utiliser en cas de besoin;
poursuite du Projet dimplmentation de loutil ALM
avec lappui de prestataires externes. Ce projet
tant organis par lot, cela permettra la Banque
de disposer doutils danalyse automatiques et
performants compte tenu de la nature des activits
et des traitements effectus;
dfnition du modle cible applicable en matire
des Taux de Cession Interne rgissant les relations
fnancires BCP-BPR. La nouvelle dmarche
permet de maintenir les principes actuels tout en
introduisant plus de fnesse en matire de pilotage de
la performance commerciale par nature de produit;
poursuite des travaux de conception de nouveaux
indicateurs permettant la gestion dynamique des
risques de liquidit et de taux, et le lancement des
travaux de modlisation des options implicites
(remboursement anticip et changements de taux).
1.4. Risques oprationnels
Si lanne 2011 a t consacre la rvision de la
mthodologie dlaboration de la cartographie des
risques oprationnels, 2012 a t, elle, lanne de
laboutissement de cette revue pour une grande partie
des processus oprationnels majeurs de la Banque.
Plusieurs vnements de risques prcdemment
identifs ont pu tre supprims grce aux amliorations
apportes par les diffrents chantiers structurants
(refonte des back-offces, dmatrialisation de la
compense des valeurs, centralisation totale du systme
dinformation entre autres).
Ainsi, les nouvelles cartographies des risques permettent
de se concentrer sur les vnements de risques critiques
pour lesquels le dispositif de matrise doit tre amlior.
Elles permettent didentifer les plans daction prioritaires
mettre en place par les mtiers pour rduire les risques.
Afn damliorer le dispositif de contrle interne, il a
t procd laugmentation de la frquence des
runions de la commission de contrle interne. Celles-
ci se tiennent dsormais mensuellement. Cela permet
au Groupe de suivre de faon plus prcise les plans
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
39
daction ou recommandations releves par la Direction
des risques oprationnels, lAudit ou encore par
lInspection gnrale.
Plusieurs actions mritent dtre soulignes :
la ralisation des chantiers de revue de cartographie
des risques relatifs aux processus critiques pour
la banque des marchs, la banque assurance,
les moyens de paiement, la montique et leur
prsentation la commission de contrle interne;
linitiation de la revue de la cartographie des risques
sur les processus engagement, valeurs mobilires,
internationales qui devront tre fnaliss courant
2013;
laccompagnement des fliales pour la mise jour
-par leurs soins et en adquation avec la dmarche
Groupe- de leur cartographie des risques, notamment
Upline Securities pour le processus dpositaire;
la sensibilisation et lanimation des Correspondants
Risques Oprationnels sur limportance de la saisie
des incidents. Celle-ci permet en effet de remonter
la commission de contrle interne des propositions
de plans daction moyen ou long terme pour
rduire les risques;
lvaluation de la criticit des prestations et du
niveau de contrle des risques lis aux prestataires
pour les activits externalises sur le primtre CPM;
le rattachement des aspects mtiers du Plan
de Continuit dActivit la fonction risques
oprationnels afn dedfnir une stratgie Groupe
et de permettre la scurit informatique de se
concentrer sur la partie secours informatique.
2- Risques de crdit
La gestion et le contrle des risques de crdits au
sein du Groupe sont structurs autour des axes
suivants : stratgie des risques de crdit; politique
globale de gestion des risques de crdit ; processus
et lorganisation de la gestion des risques de crdit et
dispositif de gestion et de surveillance des risques de
crdit.
2.1. Stratgie risques
Paralllement aux axes de dveloppement stratgiques
arrts, le Groupe a intgr la composante risque dans
son plan moyen terme triennal. Celle-ci vise matriser
le cot du risque et limiter son impact sur la rentabilit et
sur lallocation des fonds propres, travers notamment :
la matrise et la fabilisation du processus de prise de
risque;
la mesure et le suivi du risque pour une identifcation
prcoce du risque de dfaut;
une plus grande ractivit face aux signes
prcurseurs de dfaut, en engagement des actions
appropries;
GOUVERNANCE DENTREPRISE
leffcience du processus de recouvrement en
privilgiant le dnouement rapide des cas litigieux.
Cette stratgie se traduit par une dfnition des objectifs
par profl de risque, notamment pour les entreprises.
Elle devrait engendrer une amlioration de la qualit du
portefeuille de notre Groupe, une rduction du nombre
et du volume de ses expositions sensibles et, partant,
une attnuation de limpact des provisions sur bases
collectives et les pertes potentielles.
2.2. Politique et procdures
La matrise du risque de crdit au sein du Groupe repose
sur un corpus rglementaire interne toff. Celui-ci
couvre lintgralit du processus gestion des risques de
crdit, travers des circulaires, des lettres circulaires et
des normes fxant ltendue et les conditions dexercice
des activits de matrise et du suivi des risques.
Ces textes rglementaires traduisent la politique
adopte par la Banque en la matire et approuve par
les organes dadministration et de direction dans le
cadre de Comits et runions habituels de gestion de
ltablissement.
La politique gnrale de gestion du risque de crdit a
pour objet de dfnir un cadre global pour les activits
gnrant les risques de crdit. Ses principes sont
appliqus pour assurer au Groupe un dveloppement
serein de ses activits.
La politique de crdit sarticule autour des principes
suivants :
scurit et rentabilit des oprations;
diversifcation des risques;
normalisation de la gestion des risques de crdit au
niveau de lensemble des organismes du CPM;
slection stricte des dossiers lors de loctroi;
tablissement dun dossier pour toute opration de
crdit et sa revue au moins une fois par an pour les
entreprises;
notation des Entreprises et Professionnels et le
scoring pour les particuliers;
sparation entre les fonctions de vente de crdit et
celles de lapprciation et du contrle des risques;
collgialit des dcisions se traduisant par
linstauration des comits tous les niveaux de la
flire;
dtection prcoce des risques de dfaillance des
contreparties;
ractivit dans le recouvrement;
responsabilisation des entits commerciales
(agences, succursales, centre daffaires, banque de
fnancement).
2.3. Processus et organisation de la gestion
des risques de crdit
Lentre en relation
Depuis toujours, le Groupe a fait de la connaissance du
client une condition pralable tout nouvel engagement.
Impose par BAM (cf. 2001 6 G), cette exigence est
couverte par la Directive BAM du 1er avril 2005 portant
sur les lments dinformations devant tre requis dans
le cadre de linstruction des dossiers de crdit. A ceux-
l, sajoutent les dispositions lies aux risques de non-
conformit qui exigent le respect des mmes termes.
Conformment ces exigences, la Banque a mis en
place un ensemble de processus permettant dassurer
la fois une bonne slection des prospects, une
connaissance approfondie des clients lors de lentre
en relation et un suivi rgulier de la clientle pendant
toute la dure de la relation commerciale.
Linstruction des dossiers de crdit
Linstruction des dossiers de crdit repose sur lanalyse
et lapprciation de :
la solvabilit des contreparties et leurs notations;
lvolution de leurs comportements bancaires
avec le Groupe Banque Populaire et les autres
tablissements fnanciers de la place;
lanalyse des types de concours demands, leurs
justifcations conomiques et leurs couvertures;
les conditions de remboursement des engagements
prsents et futurs;
la rentabilit globale des oprations effectues avec
le client.
Chaque demande de crdit obit des critres
dligibilit explicits dans les circulaires y affrentes et
suit un acheminement hirarchique (agence, succursale/
centre daffaires, BPR et BCP) jusqu linstance dont la
comptence permet de statuer en dernier ressort sur
le dossier. Afn de permettre un double regard et une
prise de dcision dans les meilleurs dlais, la demande
de crdit doit pralablement faire lobjet dune tude de
faisabilit au niveau de lentit commerciale en charge
du dossier, avant datterrir la fonction Contre-tude
pour une deuxime lecture du risque.
Le dispositif dcisionnel du Groupe est bas sur:
la collgialit de la dcision;
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
41
un schma dlgataire plusieurs dimensions qui
assure une adquation entre le niveau du risque et
celui requis pour la dcision;
des limites de comptences tablies par groupe de
bnfciaires;
la sparation des tches entre les entits
commerciales et celles charges de lvaluation,
du suivi et de la gestion des risques lis au crdit,
tant au niveau de la BCP quau niveau des Banques
Rgionales.
Outre ces procdures, des normes transcrites dans des
circulaires cantonnent les choix politiques en matire
de conqute et de ciblage commercial : lge limite de
lemprunteur, le montant maximal fnanable, la dure
maximale des prts, le niveau dendettement admis, la
part dautofnancement, lanciennet de la relation, ainsi
que les conditions tarifaires.
Organisation des circuits de dcision
Lorganisation des circuits de dcision repose sur
un schma dlgataire adquat avec la structure et
lorganisation du Groupe. Ce schma est dclin selon
les trois niveaux suivants :
pouvoirs dlgus par le Prsident du Comit
Directeur en faveur des Comits BCP et des
Prsidents de Directoire des Banques Populaires
Rgionales;
pouvoirs subdlgus par les Prsidents des BPR en
faveur des centres daffaires et succursales relevant
de leurs primtres;
pouvoirs subdlgus par les Responsables des
succursales aux Responsables dagences relevant
de leurs entits.
Ces pouvoirs, qui sont exprims selon plusieurs
paramtres (nature de la demande, nature du crdit
et sa maturit, notation du client), sont inversement
proportionnels aux niveaux des risques (plus le risque
est lev, moins la dlgation est importante).
Le dispositif dcisionnel du Groupe est bas sur les
principes suivants :
analyse des dossiers par les entits commerciales
initiatrices des demandes et deuxime lecture de
risque faite parles entits risques au niveau des BPR
et de la BCP;
prvention du risque travers un rle plus
dterminant de la fonction Contre-tude dans le
fltrage des dossiers et dans la prise de dcision;
exercice des pouvoirs dans le cadre de comits
traduisant la collgialit de la dcision;
un schma dlgataire plusieurs dimensions qui
assure une adquation entre le niveau du risque et
celui requis pour la dcision;
exclusion des pouvoirs des BPR des crdits au proft
des apparents, quels que soient leurs montants.
Ces derniers sont soumis aux comits internes de
crdit tenus au niveau de la BCP;
des limites de comptences tablies par groupe
de bnfciaires au sens de Bank Al Maghrib (un
emprunteur ou un groupe demprunteurs ayant des
liens entre eux tels que dfnis par le rgulateur);
la sparation des tches entre les entits
commerciales et celles charges de lvaluation, du
suivi et de la gestion des risques lis au crdit, tant
au niveau de la BCP quau niveau des BPR.
La prise de dcision
Le processus de dcision sappuie sur:
le dsengorgement des comits travers un fltrage
en amont des dossiers par la contre-tude sur la
base de critres prcis;
la prvention du risque travers un rle plus
dterminant de la fonction Contre-tude. Son avis,
sign et motiv, est obligatoire pour linstruction de
toute demande de crdit et il est dterminant dans la
prise de dcision;
la suprmatie des Comits de crdit qui, moyennant
motivation de leurs dcisions, peuvent agrer des
dossiers revtus de lavis dfavorable ou rservs de
la contre-tude.
Le suivi de la relation
La notation du client et la revue du dossier de crdit au
moins une fois par an et chaque vnement signifcatif
survenu dans la situation du client, sont obligatoires.
Cette revue est exige quelle que soit la nature des
concours accords au client. Les business plans initiaux
des contreparties bnfciant uniquement de crdit
moyen long terme seront confronts aux ralisations
pour permettre la mise en place de mesures correctives
au cas o des divergences importantes seraient
releves.
La rcupration des tats de synthse et le respect par
le client de la remise de la documentation comptable
temps sont des lments dterminants dans la relation
client.
Le rseau doit veiller galement la rcupration des
tats de synthse intermdiaires qui permettent un
suivi rgulier de la situation du client afn dviter des
surprises de fn dexercices.
GOUVERNANCE DENTREPRISE
Par ailleurs, les visites sur site doivent continuer se
faire dune manire priodique pour un suivi rapproch
de la relation. Le rseau doit communiquer la Direction
risques tout lment quil aura dcel et quil jugerait
alarmant en termes dimpact sur la situation du client,
et cela sans attendre la revue annuelle du dossier. De
mme, le fonctionnement du compte (dpassements
rptitifs ou chroniques, diffcult dhonorer les
engagements bancaires ou fournisseurs) doit tre
suivi par les entits concernes (Cf. section suivi et
gestion du risque).
La gestion du recouvrement et le
provisionnement
La politique de la Banque en matire de recouvrement
repose sur les principes suivants :
regrouper en une seule entit lensemble du
processus de recouvrement, le tout sous lgide
de la fonction Risques dont le rle est dassurer un
fltrage prudent lors de loctroi et un suivi permanent
et rgulier des engagements;
impliquer les commerciaux dans la gestion prventive
du risque et dans le recouvrement des crances ds
lapparition des premiers signes de diffcult de la
contrepartie;
privilgier les solutions de rglement lamiable aux
procdures judiciaires;
assurer une graduation du processus avec
changement dinterlocuteur des phases critiques;
concentrer les efforts sur les crances importantes
et industrialiser le processus de recouvrement pour
la Banque de dtail, notamment pour les crances
ncessitant un traitement de masse;
assurer une ractivit dans le transfert au contentieux,
lequel peut intervenir avant les dlais rglementaires,
notamment pour les dossiers prsentant peu de
chance de rcupration.
Le dclassement et le provisionnement des crances en
souffrances seffectuent conformment aux dispositions
de la circulaire de BAM n 19/G/2002 et aux instructions
de Bank Al Maghrib en la matire. Un suivi priodique
de ces crances est assur en mme temps quun
reporting lintention des instances de dcision de la
Banque, notamment du Comit Directeur.
Paralllement ce provisionnement, la Banque a mis en
place une mthodologie pour le calcul des provisions
selon les normes IFRS. Celle-ci combine une approche
statistique des paramtres de risque et une estimation
dire dexperts des esprances de recouvrement sur les
crances importantes.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
43
2.4. Dispositif de contrle et de surveillance
des risques
Le dispositif de suivi et de gestion des risques est
structur autour des lments suivants :
une architecture des contrles dploye au sein de
toute la flire de crdit;
une valuation et un suivi indpendants de la qualit
des risques encourus;
un suivi permanent et rapproch des crances
sensibles (dpassements sur les lignes de crdit,
autorisations chues et non renouveles, impays,
etc.)
Le dispositif de contrle des risques
La responsabilit du contrle et la supervision du risque
de crdit est partage entre :
les entits oprationnelles responsables des contrles
de premier niveau des tches leur incombant;
les instances relevant du dispositif de contrle interne
(Inspection, Audit, Conformit);
la flire Risques Crdit, travers les Fonctions
Risques au sein des Banques Populaires Rgionales
et la Direction Gnrale Risques Groupe de la BCP;
les instances de gouvernance et de pilotage : Comit
Gestion des Risques, Comit excutif engagement,
Comit dalerte, Comit de dfaut...
Les principes suivants guident notre dmarche de
contrle et de suivi des engagements :
le contrle des engagements est laffaire de tous les
acteurs impliqus dans la flire crdit;
larchitecture des contrles comporte au minimum
trois niveaux :
autocontrle de premier niveau exerc par les
chargs daffaires, les directeurs dagences et les
responsables dappui technique chacun son
niveau;
contrle de deuxime niveau a priori exerc par
les Centres de Traitement Nationaux (CTN) sur la
base des documents remis par le Front-Offce ou
le support;
contrle a posteriori exerc par la fonction en charge
du Contrle des engagements pour sassurer de la
conformit des dcisions de crdit (dlgation de
pouvoirs, suivi des dpassements, ).
lAudit et lInspection Gnrale constituent le dernier
maillon de la chane de contrle dans le cadre de
leurs missions priodiques.
Lvaluation et le suivi de la qualit des risques
Nous valuons le risque de crdit tant en ce qui
concerne les risques lis aux contreparties individuelles
(entreprises et particuliers) que ceux lis aux portefeuilles,
afn de grer au mieux les pertes et limiter les impacts
sur les rsultats. Nous avons recours divers outils
et processus dvaluation des risques pour nos
portefeuilles de prts dentreprises et de particuliers.
Pour les entreprises, le systme actuel de notation
constitue le cur du dispositif de gestion des risques
de crdit. En effet, la notation est un lment essentiel
dans lapprciation du risque et lapprobation du crdit.
Aussi, une attention particulire est accorde la
cohrence entre les dcisions prises et le profl du risque
affch par chaque note ainsi que ses composantes, en
loccurrence les diffrentes informations qualitatives et
quantitatives que comprend la grille. Nous disposons
de plusieurs moteurs de notation en fonction soit de
la catgorie de clients, soit des secteurs en question;
et nos outils sont conforme aux exigences Ble II en
termes de conditions dutilisation et dusage.
Concernant la clientle des Particuliers, le scoring couvre
actuellement les crdits immobiliers et les crdits la
consommation. Par ailleurs, la Banque a lanc un projet
couvrant les besoins de son systme de notation Retail
qui servira fonder la 2
me
tranche encore ncessaire au
passage au modle de notation interne.
Eu gard au rle stratgique que jouent ces outils de
notation pour notre Institution (pilotage des risques et
dveloppement des emplois sains, conomie dallocation
des fonds propres), un effort particulier est consacr au
suivi de leur usage ainsi qu la mise jour des modles
(deuxime version du moteur dploye en 2012).
Au niveau du portefeuille, des limites de concentration
du crdit sont tablies afn de contrler la concentration
dfavorable du crdit dans les portefeuilles. Il sagit, par
exemple, de limites fxes pour des emprunteurs, des
groupes demprunteurs lis ou des secteurs dactivits.
Ces limites servent nous assurer que notre portefeuille
est bien diversif, quil rduit la concentration du risque
et quil saligne sur notre niveau de tolrance aux
risques. Ces plafonds font lobjet dun examen rgulier
qui tient compte du contexte gnral, de la conjoncture
conomique et du taux de sinistralit du secteur en
question.
Suivi des risques sensibles
Lobjectif du dispositif de suivi des risques sensibles
est didentifer les signaux avancs de dtrioration
potentielle des contreparties afn de pouvoir les traiter
promptement.
GOUVERNANCE DENTREPRISE
Il est particulirement important pour la Banque que les entits commerciales aient la capacit didentifer, le plus tt
possible, les clients ou les contreparties prsentant une situation fnancire dgrade, de les placer sur la Watch
List et, dans le cas le plus dfavorable, de recommander dans le cadre du Comit dAlerte la constitution dune
provision.
Dans ce cadre, notre Banque a dfni des procdures les plus adquates pour valuer rgulirement la qualit des
actifs, revoir les contreparties sous surveillance et proposer les actions correctives si ncessaire.
A cet effet, la Watch List, qui constitue laboutissement de ces actions de surveillance, fait elle-mme lobjet dun
dispositif de suivi, permettant la Banque de prserver dans le temps son potentiel de recouvrement.
La procdure de gestion des risques sensibles sapplique uniquement au portefeuille des crances saines. Elle
concerne tous les engagements bilan et hors bilan ports sur la clientle des entreprises et professionnels.
2.5. Evolution des expositions et du profl de risque
Au-del des aspects rglementaires, le risque de crdit peut tre valu la lumire de trois principaux indicateurs :
lvolution du portefeuille en termes de notation. Elle traduit la structure de portefeuilles selon les diffrentes classes
de risques (en nombre et en encours);
lvolution de la concentration des risques par secteurs et pour les cent premiers risques;
lvolution du taux de crances en souffrance et le niveau de provisionnement.
Notation et distribution
Au 31 dcembre 2012, la distribution du portefeuille not se prsente comme suit :
Lanalyse du portefeuille du segment PME-GE rvle une distribution rassurante en nombre et en encours des
risques dans la mesure o elle est concentre sur les notes se situant entre les classes A et E.
En effet, les notes B, C et D concentrent 86% des entreprises GE notes en nombre, correspondant 72%
dencours. Pour les PME, 73% du portefeuille not est concentr sur les classes D et E totalisant 67% des encours.
Lexamen de la distribution des TPE/PRO par classe de notation en nombre et en encours montre une
concentration au niveau des classes B-E, rvlant ainsi un niveau de risque matris au niveau de ce segment.
En effet, les profls B-E regroupent 82% des professionnels avec 81% de lencours total sur les professionnels. Et
pour les TPE, ces profls concentrent 77% des entreprises et 76% des encours.
Effectif
A
0%
4%
18%
35%
29%
22%
10%
1%
0%
32%
21%
18%
10%
0% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
B C D E F G H
Encours
Rpartition du segment GE par classe de notation
en nombre et en encours
0%0%
Effectif
A
0%
0%
3% 3%
16%
36%
37%
7%
0%
5%
17%
28%
39%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
B C D E F G H
Encours
Rpartition du segment PME par classe de notation
en nombre et en encours
1%1%
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
45
Concentration
En termes de concentration individuelle, les 100 premiers risques du CPM (hors fliales du Groupe) regroupent 480
contreparties et totalisent un encours de 99.7 milliards de DH, dont 72,6 milliards par dcaissement.
Sur le portefeuille not des 100 premiers risques, les notes entre A et D concentrent 77% en nombre et 80% en
encours.
Au 31 dcembre 2012, les crdits sains accords aux entreprises sont rpartis sur les 15 macro-secteurs comme
suit :
Nombre
Classe de Notation
A
0%
4%
2%
12%
17%
33%
14%
9%
9%
1%
13%
16%
31%
17%
11%
10%
1%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
B C D E F G H
Encours
Rpartition du segment TPE par classe de notation
en nombre et en encours
Nombre
A
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
B C D E F G
Encours
Nombre
Classe de Notation
A
0%
2%
3%
11%
20%
38%
13%
9%
7%
1%
11%
19%
37%
14%
9%
8%
1%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
B C D E F G H
Encours
Rpartition du segment PRO par classe de notation
en nombre et en encours
Crdits par dcaissement
En % des emplois
productifs CPM (*)
100 premiers risques CPM (*) 47%
Contreparties ligibles la
dclaration BAM (*)
25%
(*) Hors fliales
Promotion immobilire 21%
Activits nancires 19%
Commerce 12%
Electricit, gaz et eau 12%
Btiments et travaux publics 4%
Industries diverses 5%
Htels et restaurants 5%
Industrie textile 1%
Pche et aquaculture 1%
Industries extractives 2%
Industrie Agricole 2%
Industrie chimique 3%
Industrie mtallurgique 3 %
Transports communications 5%
Industries alimentaires 5%
GOUVERNANCE DENTREPRISE
Les engagements du CPM sur les 15 macros-secteurs sont concentrs hauteur de 21% sur le secteur de la
promotion immobilire et 19% sur les activits fnancires (contre respectivement 23% et 25% en 2011).
Rapports au total Engagements sur lentreprise, la contribution de ces deux secteurs sont respectivement de 16%
(-1 pt par rapport au 31/12/2011) et 15% (-4pts par rapport lanne dernire).
Globalement, la concentration sur ces deux secteurs a t rduite de 6 pts sachant que les encours relatifs aux
activits fnancires sont ports hauteur de 80% sur nos fliales.
Reftant la concentration du tissu conomique du Royaume, la rpartition gographique du portefeuille reste domine
par une forte reprsentativit de la Banque Centrale Populaire et la Banque Populaire de Rabat-Knitra, qui continuent
de concentrer plus de 60% des emplois globaux.
Provisionnement
Sur base sociale, le taux des crances en souffrance a
atteint 4% des emplois fn 2012, en hausse de 0,3pt
par rapport au 31 dcembre 2011. Cette hausse -qui
concerne tous les segments de la clientle- traduit
les effets dune monte des risques sous leffet de la
conjoncture conomique.
Face cette situation, notre Groupe a augment le
niveau des provisions au-del du minimum requis en :
constituant une provision complmentaire sur
les crances en souffrance de 675 millions MAD,
permettant daugmenter le taux de couverture qui a
atteint 70% contre 59% en 2011;
dotant le fonds de couverture des risques de crdit
dune provision pour risques gnraux de 300
millions MAD, portant ainsi son encours 1,1 milliard
MAD au 31 dcembre 2012.
Paralllement aux provisions couvrant ces crances,
le Groupe a mis en place une mthodologie de calcul
des provisions selon les normes IFRS. Ces provisions
sont calcules de deux sortes : les provisions sur
base collective applicables aux crances saines, et
les provisions sur base individuelle applicables aux
crances en souffrance.
Les provisions sur base collective sont des provisions
constitues sur la base dun ou de plusieurs
ensembles homognes en termes de sensibilit
lvolution des risques. Elles sont calcules en
couverture des crances saines prsentant des
indices de dprciation, et sont arrtes sur la
base des observations statistiques, de 6 ans de
profondeur, des paramtres de risque, notamment
les probabilits de dfaut et les taux de pertes.
Le Groupe a adopt une nouvelle mthodologie
destimation des provisions spcifques aux risques
de crdit qui intgre dsormais les secteurs sous
surveillance. Cette dmarch dynamique consiste
identifer les secteurs jugs sensibles et allouer des
provisions en raison de la dgradation potentiels des
indicateurs des risques.
Les provisions sur base individuelles sont des
provisions qui couvrent les crances en souffrance.
Elles sont calcules par une approche individuelle
base sur lvaluation dire dexpert des esprances
de recouvrement par chance pour les crances
suprieures 3 millions de dirhams, et une autre base
sur la modlisation statistique de ces esprances pour
les crances infrieures 3 millions de dirhams.

BCP 53%
Rabat - Knitra 8%
Marrakech - Bni Mellal 6%
Centre Sud 6%
Tanger - Ttouan 5%
Layoune 2%
Nador - Al Hoceima 3%
Oujda 4%
El Jadida - Sa 4%
Mekns 4%
Fs - Taza 5%
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
47
Le provisionnement consolid du Groupe selon les
normes IFRS a atteint, au 31 dcembre 2012, 7 707
millions de dirhams couvrant 10 024 millions MAD
de crances en souffrance. Le taux de couverture
cette mme date est de 77% en amlioration de 13
pts par rapport lanne 2011, et ce suite leffort
de provisionnement supplmentaire entrepris par le
Groupe.
3- Risques de march
Dans un objectif dencadrer et dassurer une meilleure
matrise des risques de march, le Groupe a mis en
place un dispositif de gestion des risques conforme aux
normes Ble II et aux meilleures pratiques en la matire.
Ce dispositif est fond sur des principes directeurs clairs,
des politiques et des procdures internes en ligne avec
les objectifs de rendement, les niveaux de tolrance aux
risques et en adquation avec les fonds propres de la
Banque.
3.1- Stratgie risques
Les principes directeurs la stratgie du Groupe visent :
matriser les risques sur les expositions;
scuriser le dveloppement des activits de
march du Groupe dans le cadre des orientations
stratgiques du Plan Moyen Terme et des
dispositions rglementaires;
se conformer la rglementation bancaire en matire
de gestion prudentielle des risques;
adopter les meilleures pratiques sur le plan de la
gestion des risques pour lensemble des activits.
Ces principes directeurs ont t traduits en fonction
du niveau de tolrance de la Banque face aux risques
de march. De mme, la dclinaison de ces principes
a t effectue travers les dispositifs de limite et de
dlgation de pouvoirs. Les niveaux de tolrance sont
fxs de sorte que les expositions face aux risques
de march ne gnrent des pertes qui pourraient
compromettre la solidit fnancire de notre Groupe et
lexposer des risques inconsidrs ou importants.
3.2- Politiques et procdures
Les politiques et les procdures de gestion et de suivi des
risques de march sont formalises en tenant compte
des entits impliques dans le processus dvaluation,
de suivi et de contrle des risques.
La Politique de gestion des risques de marchs
dcrit le processus didentifcation, de mesure et de
contrle des risques de march pertinents. La vision
du Groupe nest pas de neutraliser les risques mais
surtout de veiller ladquation entre les risques pris et
les rendements anticips dans le cadre des activits de
march. Le risque de march est gr en tenant compte
du cadre global de gestion des risques de la Banque qui
comprend le risque de crdit, les risques oprationnels
et le risque global de taux et de liquidit.
Plus prcisment, cette politique dcrit le cadre global de
gestion des risques de march en mettant laccent sur :
les rles et les responsabilits des organes de
gouvernance et de gestion, ainsi que les missions
des entits oprationnelles impliques dans la
gestion des risques de march;
la dtermination et la revue des limites oprationnelles;
la revue des expositions et des risques avec un focus
ventuel sur une classe de risque;
les informations relatives aux mthodologies de
mesure des risques et de validation des modles de
valorisation. Ces validations se faisant, par ailleurs,
au cas par cas dans le cadre de comits ad hoc;
les outils de suivi et de reporting.
Le dispositif de gestion des risques reprsente la
dclinaison des lments de la politique et englobe,
cet effet, dautres circulaires rgissant les activits de
march par rapport au :
Dispositif de sparation des portefeuilles : lobjectif
de cette circulaire est de traduire, selon la vision du
Groupe, les prrogatives de la circulaire 26/G/2007
relative au calcul des exigences en fonds propres au
titre des risques de marchs en un dispositif clair et
formalis de sparation des activits de ngociation
et celles caractre bancaire.
Dispositif de limite et de dlgation de pouvoirs:
cette circulaire dfnit de faon dtaille les rgles
en matire de limite et de dlgation de pouvoirs.
Elle encadre ainsi les attributions dlgues aux
diffrents responsables des activits de marchs.
Elle a pour objectifs de :
scuriser les oprations et limiter les risques;
GOUVERNANCE DENTREPRISE
se conformer la rglementation bancaire en matire
de contrle interne et de gestion prudentielle;
optimiser les circuits dcisionnels;
amliorer la rentabilit.
Dispositif de gestion des produits drivs : cette
circulaire a t mise en place en 2008 et dfnit de
faon dtaille le processus de lancement, de suivi
et de gestion dun produit driv. Elle encadre ainsi
les attributions dlgues diffrentes fonctions
intervenant dans ce processus et les principales
limites auxquelles cette activit est assujettie. Cette
circulaire a pour objectifs de :
dfnir la stratgie de la Banque en matire de
produits drivs;
prciser le rle des diffrents acteurs intervenant
dans le processus de gestion et de suivi des produits
drivs;
arrter les limites de position et dindicateurs de
risques (delta, maturit, etc.)
De plus, la Banque dispose dun ensemble de circulaires
et de procdures de gestion des activits de march
domicilies chez les diffrentes entits.
3.3- Dispositif de gestion des risques de
march
Acteurs et entits impliqus dans la gestion
des risques de march
Le processus de gestion des risques de march
implique lintervention dun certain nombre dacteurs
ainsi que des comits spcifques dont les rles sont
prciss auparavant. Il sagit, notamment, du Comit
Gestion des Risques et de la Conformit (CGR&C) et du
Comit de Placement (CP).
Les acteurs principaux du dispositif de contrle des
risques sont les suivants :
La Direction risques fnanciers et des marchs : cette
entit dfnit les mthodologies de mesure de risque,
instruit les limites et assure le suivi de lensemble des
risques de march. A ce titre, ses principales missions
consistent :
assurer un suivi des positions, des limites et des
risques engendrs par lensemble des activits de
march;
dfnir les mthodologies de dtermination des
limites, de mesure des risques et de mesure de
performance;
assurer le dveloppement, lenrichissement et
loptimisation des outils et des systmes de mesure
des risques;
produire les reportings rglementaires et internes
destins aux diffrents comits et instances de
gouvernance.
La Banque des marchs : les oprationnels de la banque
des marchs constituent la premire ligne dautocontrle
sur le plan de la gestion des risques de march. Les
responsables des activits de march doivent :
proposer une limite de risque pour chacun des
portefeuilles sous gestion. Les limites sont tablies en
fonction des objectifs de rendement et de la tolrance
au risque. Ces limites de risque sont soumises au
Comit de placement pour approbation;
soumettre, pour approbation, suivant un dispositif
de dlgations de pouvoirs rgi par la circulaire
interne, les transactions qui dpassent leur niveau
de comptence.
La Direction Middle offce : le dispositif de contrle
sappuie sur le contrle de premier niveau ralis par le
Middle-offce qui exerce quotidiennement des fonctions
oprationnelles en toute indpendance par rapport aux
oprationnels des activits de march. Ses principales
attributions sont:
suivi et contrle des oprations de march : mise
jour des donnes, suivi des positions, conformit
des oprations ou encore analyse et correction des
carts;
analyse des rsultats des activits de march :
rapprochement, rconci l i ati on et sui vi des
performances entre autres;
suivi des risques : contrle de conformit par rapport
la politique de risque, surveillance des limites,
analyse et suivi des oprations de couverture;
optimisation et dveloppement des moyens de
traitement : participation et accompagnement lors
des dveloppements des systmes dinformation,
des nouveaux produits, des rfrentiels internes et
des procdures de gestion
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
49
Les Directions Risques de contrepartie et Surveillance
des risques : la gestion du risque de contrepartie relatif
aux oprations de marchs est encadre par une
circulaire spcifque impliquant lensemble des entits, y
compris les BPR. Chaque entit agit dans le cadre des
dlgations qui lui sont confres par le Comit Grands
Risques et Recouvrement. Les limites de contrepartie
sont values sur la base des mmes normes que celles
rgissant le risque de crdit.
Le circuit dautorisation et de renouvellement des limites de
contrepartie a t revu par le Middle-offce afn doptimiser
les circuits de dcision et de sassurer de sa fuidit.
Les Directions Risques de Contrepartie et Surveillance des
risques interviennent sur les aspects mthodologiques
relatifs aux risques de contreparties bancaires et de clientle
en concevant et en implmentant de nouvelles normes.
A titre dexemple, pour les contreparties bancaires,
un dispositif spcifque est mis en place pour valuer
la solvabilit des banques trangres sur la base dun
modle quantitatif intgrant les facteurs de risques les
plus pertinents. Les limites issues de ce modle sont
prsentes pour approbation au Comit de Placement
et font lobjet de rvision en fonction de lvolution de la
conjoncture internationale.
Dispositif de gestion des risques de march
La gestion des risques de march a pour objectif de
grer et de contrler les expositions au risque de
march afn doptimiser le couple risque/rendement,
tout en conservant un profl de march cohrent avec
le statut du Groupe en tant qutablissement fnancier
de premier plan et intervenant important en matire de
produits fnanciers.
Les risques de march issus du portefeuille bancaire
sont suivis, grs et intgrs dans le cadre de la gestion
du risque structurel de taux et de liquidit. En vue
dencadrer les risques sur les diffrentes activits de
march et den assurer la surveillance, la Banque sest
dote dun dispositif organis autour de quatre axes :
un systme de dlgation des pouvoirs dfnissant le
processus de demande, de validation des limites et
dautorisation des dpassements;
une activit de pilotage et darbitrage entre les
GOUVERNANCE DENTREPRISE
diffrentes activits de march via le Comit de
Placement;
une activit de suivi et de surveillance des indicateurs
de risque par les entits et les organes de contrle
des risques de march;
un ensemble doutils de gestion et de contrle des
risques de march.
Limites applicables
Au-del des limites applicables toutes les activits de
march, savoir les limites de positions par instrument
et les limites de transactions, certaines ont t instaures
pour les activits obligataires et pour les activits de
change. Ces limites sont identifes comme suit :
la limite de taille maximale du portefeuille de
ngociation obligataire, de change terme et des
options;
les limites de Duration et limite de sensibilit pour le
portefeuille de ngociation obligataire;
les limites de Stop Loss par tranche de position
relatives aux positions de change ouvertes et aux
transactions intraday pour compte propre;
la limite courte de position de change;
les limites de position par devise;
les limites de positions maximales pour les oprations
de change terme et doptions de change;
les limites de sensibilit aux risques de taux par time
buckets pour les oprations de change terme,
swaps de change et de trsorerie devises;
les limites par indicateurs de sensibilit (Delta, Gama,
Vega et Rhs) pour le portefeuille des options de
change.
Ce dispositif est renforc par des limites en termes de
VaR (Value at Risk) comme limites globales dclines
par facteur de risques et portefeuille.
Lensemble du dispositif des limites est organis sous
forme de grille de dlgation de pouvoirs fxant les
limites par instrument, par march, et par intervenant.
Le processus de proposition et de validation des limites
est encadr par une circulaire interne. Le contrle des
limites est effectu quotidiennement par le Middle-Offce
et chaque mois par le Ple Gestion Globale des Risques.
Systme de suivi des indicateurs de risque
Le suivi des risques de march est effectu
quotidiennement par le Middle-offce et par la Direction
Risques Financiers et de Marchs. Le Comit de Gestion
des Risques sassure, via un reporting trimestriel des
niveaux dexposition, des rendements, des risques
adosss aux activits de march, du respect des
exigences rglementaires et de la conformit aux
dispositifs de limite.
Le Reporting prsent au CGR&C comprend galement
lanalyse de la sensibilit des portefeuilles et les
simulations dans le cas de scenarios extrmes tenant
compte la fois de la structure des portefeuilles et des
corrlations entre les diffrents facteurs de risque.
Le systme de reporting des risques au C.P.M revt
deux formes :
un systme de reporting rglementaire priodique
vers le superviseur et les autorits de tutelle;
un systme de reporting interne de gestion, sur le
processus de surveillance des risques, le contrle
interne et la conduite du projet Ble II.
Le systme de reporting rglementaire est connu et
standardis pour toute la profession. Concernant
le reporting interne, il porte notamment sur la
communication des lments suivants :
des plannings dtaills des diffrents chantiers de
mise en uvre du dispositif blois ainsi que les niveaux
davancement des processus mthodologiques, des
outils du systme dinformation des risques et des
plans de convergence des fliales du Groupe;
des indicateurs de surveillance des risques par
domaine;
des propositions damlioration du systme de
surveillance et/ou des activits, mtiers, normes et
rfrentiels;
un tat de surveillance du dispositif de contrle
interne et des mesures correctives ventuelles;
des chantiers de concertation et tudes dimpacts
mens avec le superviseur et/ou avec la profession.
Outils de contrle et de gestion des risques de march
Lvaluation des risques de march la Banque repose
sur la combinaison de deux groupes de mesure : dune
part le calcul de la valeur risque (VAR), et dautre part
lutilisation de diverses mesures de sensibilit (y compris
les scnarios de stress) qui permettent dencadrer les
risques potentiels.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
51
La Banque a adopt une structure de gestion et de
suivi des risques de march qui inclut le recours la
mthodologie VaR pour lensemble de son portefeuille
de ngociation.
La VaR peut tre dfnie comme tant la perte thorique
maximale que peut subir un portefeuille en cas de
mouvements dfavorables des paramtres de march
sur un horizon de temps et pour un intervalle de confance
donns. La Banque retient un intervalle de confance de
99 % et un horizon de temps dun jour en sappuyant
sur deux ans dhistorique de donnes. Cela permet le
suivi au jour le jour des risques de march pris par la
Banque dans ses activits de trading, en quantifant le
niveau de perte considr comme maximal dans 99 cas
sur 100, la suite de la ralisation dun certain nombre
de facteurs de risques (taux dintrt, taux de change,
prix dactifs, etc.)
La mthode retenue pour le calcul de la VAR est celle
dun modle bas sur les rendements historiques des
facteurs de risques inhrents au portefeuille trading. Ce
modle prend implicitement en compte les corrlations
entre les diffrents facteurs de risques. Une VaR globale
est calcule pour lensemble des activits de ngociation
et par nature dinstruments.
Bien quelle constitue une mesure utile du risque, la
VaR doit tre apprcie au regard de ses limites. A titre
dillustration:
lutilisation des donnes historiques pour estimer les
volutions futures peut ne pas capturer lensemble
des vnements potentiels, en particulier ceux qui
sont extrmes;
le choix dun horizon dune journe suppose que
toutes les positions puissent tre soit liquides, soit
couvertes en lespace dune journe. Il est possible
que cette mthode ne permette pas de prendre
suffsamment en compte le risque de march en
priode de liquidit trs rduite;
la VaR est calcule sur la base dexpositions en
fn de priode. Par consquent, elle ne refte pas
forcment les expositions en cours de journe.
Consciente des limites du modle de VaR, la Banque
incorpore dans son dispositif de surveillance des
analyses et des limites de sensibilit.
Paralllement aux calculs de VaR, des impacts en
termes de profts et pertes (P/L) partir de scnarios
standards ou de scnarios de stress sont estims pour
lensemble du portefeuille de ngociation. Ces scnarios
sont choisis parmi trois catgories: des scnarios
historiquement avrs, des scnarios hypothtiques et
des scnarios adverses.
Les principaux indicateurs utiliss sont :
une sensibilit la variation de taux de +/- 25 bps et
15 bps (indicateur global et par tranche de maturit);
un indicateur de risque de courbe de taux exprim
en perte potentielle;
un indicateur du seuil de rentabilit du portefeuille
(Break even Point);
une sensibilit la variation extrme de taux de 200
bps;
une sensibilit la variation des cours de +/- 1%, 5%
et 10% tenant compte de la corrlation entre lEUR
et le USD dans la composition du panier MAD.
...
3.4- Evolution des expositions et du profl de
risque
Le tableau ci-dessous prsente la VaR globale des
activits de ngociation. Le risque de prix des actions,
le risque de taux dintrt et le risque de change
reprsentent les trois catgories de risque auxquelles le
Groupe est expos.
Min Max Moyenne
Fin
dcembre
VaR (MILLIONS DH) 13.1 22.4 17.4 13.1
VaR/MtM (bps) 12 208 26 35
La VaR globale (1-Jour 99%) du portefeuille fn
dcembre 2012 tait de 13.1 millions DH, soit 0,36%
de la valeur marchande du portefeuille et 0,06% du total
des fonds propres.
La VaR hors corrlation est de 20.2 millions DH, soit un
effet de diversifcation de 7.1 millions sur le portefeuille
global et rparti sur les diffrents instruments.
La VaR est concentre principalement sur le portefeuille
obligataire et les titres de proprit, et accessoirement
sur les oprations de change et de trsorerie devises.
Cela est d la taille de ces portefeuilles, la forte
volatilit des facteurs de risques les composant et
leurs poids par rapport aux autres facteurs dans le
portefeuille de ngociation.
GOUVERNANCE DENTREPRISE
Compartiment change
Le portefeuille de change terme a enregistr un niveau quasi-stable durant lanne 2012 conjugu un accroissement
du volume des Swaps de change.
La position de change nette a volu en dents de scie pendant lanne 2012. En dpit de sa forte variation, la position
de change nette est reste quilibre compte tenu de la composition du panier du dirham et de lactualisation des
diffrents fux terme. Les limites rglementaires par rapport au niveau des fonds propres, pour la position globale et
par devise, ont t respectes courant 2012.
Position de change nette
en C/V MMAD
Fonds propres % Fonds Propres
Mars 2012 -157 21 434 0.7
Juin 2012 654 23 902 2.7
Septembre 2012 1 804 23 902 7.5
Dcembre 2012 390 21 562 1.8
La VaR pour lactivit trading de change a atteint 165 KMAD en fn danne.
Compartiment obligataire
Courant 2012, les limites obligataires ont t revues et valides par les organes dadministration et de direction. Les
limites de duration et de position maximale ont t renforces par des sous limites pour les portefeuilles EURO Bonds
et OPCVM et ont t modifes pour sadapter au nouveau contexte de volatilit du march.
La VaR pour lactivit trading obligataire, fn dcembre 2012, sest leve 7,5 MMAD.
Compartiment actions et OPCVM
Lencours de ce portefeuille est demeur pratiquement stable aux alentours dun encours moyen de 3.4 milliards de
MAD, avec une rpartition de 10% et 90%, respectivement pour les actions et les OPCVM.
Lobjectif tant dallger les positions sur les actions dont les valeurs ne sont pas signifcatives et se concentrer sur
des valeurs de fonds de portefeuille rputes plus liquides.
La VaR pour lactivit de trading sur les titres de proprit, fn dcembre 2012, sest hisse 3.7 MMAD.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
53
4- Risques structurels de taux et de
liquidit
La Banque est expose dans le cadre de ses activits
des risques structurels de taux et de liquidit issus des
mcanismes de transformation des dpts en crdit et
de refnancement des activits bancaires. Ces risques
sont considrs comme le cur du mtier. A ce titre, ils
font lobjet dune attention particulire de notre Banque,
en termes de suivi et de contrle.
4.1- Stratgie risques
La stratgie de gestion du risque global de taux et de
liquidit obit lobjectif de matrise des risques inscrit
dans le processus de dveloppement planif et adopt
par la Banque. Cette stratgie repose sur les principes
directeurs suivants :
orienter les activits de dveloppement dans le
cadre dun plan moyen terme en tenant compte des
risques de taux et de liquidit;
maintenir une structure stable et varie des dpts du
Groupe avec une matrise du potentiel de croissance
de ses engagements;
amliorer progressivement le Gap global de taux en
vue de maintenir un quilibre des diffrentes activits
en termes de profl de risque;
dvelopper les actifs taux variables pour immuniser
une partie du bilan suite une volution dfavorable
des taux dintrts.
4.2- Politiques et procdures
La politique globale des risques fait partie des plans de
dveloppement et de suivi des activits classiques de
la Banque. Elle est approuve priodiquement par les
organes dadministration et de direction dans le cadre
des comits et runions de gestion. Son fondement
est traduit par des textes de rglementation interne
travers des circulaires et des normes cadrant ltendue
et les conditions dexercice des activits de matrise et
de suivi des risques.
Pour le cas spcifque des risques structurels, les organes
de gouvernance sont directement impliqus dans la
dfnition de la politique globale lors de la prsentation
de la note dorientation stratgique adresse au Comit
Directeur. Ces orientations permettent de fxer des
objectifs en matire de risques en accompagnement
des plans de dveloppement.
Durant les dernires annes, le risque de liquidit est
devenu une composante importante de la stratgie
du Groupe et a fait lobjet dune politique formalise
encadrant le risque de liquidit et de refnancement .
Cette politique prsente les principales composantes du
dispositif didentifcation, de normalisation et de suivi du
risque de liquidit aussi bien dans le cadre dactivits
normales que dans le cadre dun plan de relve lorsquil
sagit dune crise de liquidit.
4.3- Dispositif de gestion des risques
Risque de liquidit
Ce risque peut dcouler de la structure du bilan en raison
des dcalages entre les chances relles des lments
de lactif et du passif, des besoins de fnancement des
activits futures, du comportement des clients ou dune
ventuelle perturbation dans les marchs ou de la
conjoncture conomique.
La gestion du risque de liquidit vise garantir la
Banque laccs aux fonds ncessaires afn dhonorer ses
engagements fnanciers lorsquils deviennent exigibles.
Elle se traduit par le maintien dun niveau suffsant de
titres liquides et un approvisionnement en fonds stable
et diversif. Le portefeuille des titres est constitu
majoritairement de Bons du Trsor et accessoirement
de positions sur actions liquides et sur OPCVM.
La gestion de la liquidit sappuie sur :
le suivi des ratios de liquidit du bilan selon
les exigences internes et celles issues de la
rglementation;
llaboration dun chancier de liquidit sur la base
de divers scnarios dynamiques et sur lhorizon
du PMT, ainsi que llaboration dun chancier
de liquidit statique donnant des indications sur la
situation de la liquidit de la Banque moyen et long
termes;
le suivi du portefeuille dinvestissement et la
projection des fux de trsorerie. Afn dassurer une
rserve minimale de liquidit, il a t instaur une
limite interne relative au portefeuille obligataire;
le maintien dun ventail vari de sources de
fnancement et le suivi de la concentration des
dpts par nature de produits et de contrepartie
avec un suivi rgulier de la concentration des 10 plus
grands dposants;
le maintien des rapports privilgis avec les
investisseurs institutionnels et les grandes Corporate.
Les dpts vue de la clientle (comptes courants et
comptes pargne) constituent une part importante du
GOUVERNANCE DENTREPRISE
fnancement global du Groupe qui sest rvl stable
au fl des ans. En outre, le programme douverture
dagences sest prolong en 2012 et compte se
poursuivre tout au long de la priode du PMT (2013-
2015), contribuant renforcer le rythme de collecte des
dpts de la clientle.
Par ailleurs, par lintermdiaire de ses activits de
marchs, la Banque est un intervenant important sur les
marchs montaire et obligataire. Sa position lui permet
de recourir, occasionnellement court terme, auprs de
BAM, des banques et dautres institutions fnancires,
aux oprations de pension.
Risque global de taux
Lanalyse de ce risque est complexe, en raison de la
ncessit de formuler des hypothses relatives au
comportement des dposants concernant lchance de
dpts remboursables contractuellement sur demande
et sur les actifs et les passifs non sensibles directement
au taux dintrt. Lorsque les caractristiques
comportementales dun produit sont diffrentes de
ses caractristiques contractuelles, les caractristiques
comportementales sont values afn de dterminer le
risque de taux dintrt rel sous-jacent.
Le processus dvaluation et de calcul du niveau gnral
du risque global de taux sopre :
une fois par trimestre larrt des tats de synthse
de la Banque;
deux fois par an, en adossement au processus
de planifcation (phase de la Note dOrientations
Stratgiques et phase de cadrage du plan fnancier
moyen terme), et ce en tant que dispositif de
validation dfnitive du PMT.
Ce dispositif de surveillance repose sur :
une mthodologie dvaluation base sur lapproche
des gaps (impasses). Cela se traduit par une
classifcation des actifs et passifs selon leur profl
dchance et de taux (fxe ou variable), en tenant
compte des facteurs de dure rsiduelle et de
comportement futur (approche prvisionnelle sur un
horizon triennal et selon les hypothses du PMT);
un systme de reporting trimestriel lintention du
Comit Gestion des Risques et de la Conformit sur
les niveaux dexposition au RGTL, les stress tests
en termes dimpact sur le PNB, les fonds propres et
lvolution prvisionnelle des ratios prudentiels;
un systme de limites en termes dimpacts des RGT
par rapport au PNB et aux fonds propres, dfni par
le Comit Gestion des Risques & de la Conformit et
valid par le Comit Directeur.
4.4- Evolution des expositions et du profl de
risque
Risque de liquidit
Le total des actifs du CPM sest tabli 241 milliards de
dirhams fn dcembre 2012 contre 227 en dcembre
2011, soit une augmentation de 6%. En dcembre 2012
et par rapport dcembre 2011, les emplois devant
tre refnancs en cash reprsentaient 11 milliards de
dirhams. Il sagit principalement des crdits hauteur
de 5,1 milliards (dont 3 milliards allous aux crdits
de trsorerie) et du portefeuille de titres (transaction et
placement) hauteur de 5,7 milliards de dirhams. Ces
montants, ainsi que la baisse des dpts terme de 4
milliards, ont t refnancs notamment par :
les dpts vue de la clientle hauteur de 5
milliards de dirhams;
les comptes dpargne hauteur 1,8 milliard de
dirhams;
un recours plus important aux avances en pension
de Bank Al-Maghrib (+7,5 milliards de dirhams);
la baisse du compte BAM de 0,7 milliard du fait de la
baisse du taux de la rserve montaire de 6% 4%.
A noter que la baisse des fonds propres de la Banque,
suite la cession par lEtat de 10% du capital de la BCP
aux BPR, a t compense au cours du 2
me
semestre
2012 par deux augmentations de capital : 5% pour la
BPCE et 5% pour la SFI.
Le resserrement progressif de la liquidit, qui a marqu
le secteur bancaire durant les deux dernires annes,
sest poursuivi en saccentuant en 2012. Il na toutefois
pas eu dimpact majeur sur le CPM du fait que celui-
ci bnfcie d'une plus grande marge de manuvre
par rapport ses confrres, grce notamment la
prpondrance des dpts non rmunrs, la forte
rduction de la concentration des grands dposants et
au recours -encore limit- au march de capitaux.
Ainsi, les ressources du CPM collectes auprs de
la clientle ont augment de 2%, passant de 181,7
milliards DH en dcembre 2011 185,3 milliards DH
fn dcembre 2012. Cette hausse concerne les comptes
sur carnet (+10,1%) et les dpts vue (+4,4%). Par
contre, les dpts terme ont enregistr un recul de
9,2% suite la non-reconduction des DAT de certaines
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
55
grandes entreprises et la baisse continue des bons de caisse. Il en rsulte une lgre diminution de la part des
ressources rmunres par rapport la structure globale des ressources.
Le coeffcient de transformation du CPM sest situ 90,7% en dcembre 2012 contre 86,8% un an auparavant
du fait du dveloppement plus important de lactivit de crdit par rapport aux dpts de la clientle. Pour rpondre
au besoin additionnel de refnancement, le CPM a procd lmission de certifcats de dpts afn de porter leurs
encours 3,9 milliards de dirhams en 2012, contre 3 milliards de dirhams en 2011. Toutefois, le recours par le CPM
au march montaire et obligataire reste assez limit par rapport ses confrres.
Risque global de taux
Au 30 juin 2012, le profl des actifs et des passifs dont lchance est infrieure 12 mois tait peu prs le mme
que celui des actifs et passifs fn dcembre 2011, mis part :
la hausse du compte BAM de 6.7 milliards de dirhams, soit un encours de 10,6 milliards de dirhams au 30 juin
2012. Cette hausse exceptionnelle est toutefois conjoncturelle, le montant moyen requis tant seulement de 6,6
milliards de dirhams;
la poursuite de la hausse des valeurs donnes en pension pour 7,5 milliards de dirhams;
la hausse des certifcats de dpts de 2 milliards de dirhams;
lacquisition de titres proprit (1 milliard) et des titres de transaction obligataires (1,7 milliard).
Ces oprations nont eu quun impact limit sur notre profl de risque. Ainsi, en cas de hausse des taux de 100
points de base, le bnfce augmente de 42 millions de dirhams contre 78 millions en dcembre 2011. En outre,
la sensibilit des bnfces une variation des taux reste bien en dessous des limites de nos objectifs de risque.
A fn dcembre 2012, le profl de risque tait en lgre amlioration suite plusieurs vnements :
les augmentations de capital en faveur de la BPCE pour un montant de 1,6 milliard de dirhams, puis en faveur de
la SFI pour un montant de 1,7 milliard de dirhams;
la baisse du taux de la rserve montaire de 6% 4% en septembre 2012;
la poursuite de lacquisition de titres proprit des fns de trading (pour un montant de 5,8 milliards de dirhams),
qui scoulent sur le court terme;
la poursuite de laugmentation des oprations de change terme.
Ainsi, notre profl de risque l'horizon dune anne est positif en dcembre 2012 avec des impacts reftant dans la
mme tendance les mouvements court terme des taux dintrts.
Le tableau suivant prsente lincidence potentielle dune hausse des taux de 100 points de base sur une priode de
12 mois (court terme) sur le revenu net dintrt et sur la valeur conomique de la Banque en 2011 et 2012. Limpact
dune telle variation reprsente moins de 1,5% du PNB et 1 % de nos fonds propres.
En % des emplois productifs CPM Dcembre 2011 Juin 2012 Dcembre 2012
Le bnfce (en millions) 78 42 107
par rapport au PNB 0,85% 0,46% 1,06%
La valeur conomique sur le CT (en
millions)
-105 -129 -107
par rapport aux fonds propres -0,48% -0,55% -0,51%
GOUVERNANCE DENTREPRISE
5- Risques oprationnels
Selon la dfnition adopte par Bank Al Maghrib, les
Risques Oprationnels sont les risques de pertes rsultant
de carences ou de dfauts attribuables des procdures,
personnels et systmes internes ou des vnements
extrieurs. Cette dfnition inclut le risque juridique mais
exclut les risques stratgiques et de rputation.
5.1- Stratgie risques
Contrairement aux risques de march et de crdit, les
risques oprationnels sont subis. Ils ne reprsentent
pas la contrepartie dune esprance de gain ou dune
rmunration future attendue. Afn de matriser ses
risques oprationnels, le Groupe a mis en place une
politique de gestion des risques oprationnels dont les
principaux fondements sont :
tre en mesure de dtecter, le plus tt possible, les
risques ou les incidents de nature oprationnelle
pouvant avoir des consquences fnancires et/ou
sur limage du Groupe;
analyser les risques (potentiels) et /ou les incidents
(avrs) et apprcier le plus prcisment possible et
de faon dynamique leurs impacts;
alerter et mobiliser les principaux responsables
concerns par lesdits incidents, quils en soient
lorigine et/ou quils en subissent les consquences;
mesurer les effets de cette politique et disposer
doutils et dindicateurs de pilotage destination
de la Direction Gnrale, du Management dirigeant,
des mtiers et des diffrents acteurs du dispositif
pour pouvoir apprcier, par BPR, par mtier et par
fonction, les expositions aux risques oprationnels et
les rduire (cot du risque);
faire engager les actions curatives et prventives
qui simposent pour rduire les impacts, limiter la
probabilit de survenance des incidents, tirer les
enseignements et adapter les organisations.
5.2- Politiques et procdures
Les politiques et les procdures de gestion et de suivi
des risques oprationnels sont formalises et tiennent
compte des entits impliques dans le processus
dvaluation, de suivi et de contrle des risques.
Compte tenu de la nature des risques oprationnels,
les dispositions rglementaires internes impliquent un
nombre important dacteurs qui interviennent dans :
lidentifcation et lauto-valuation des risques;
la collecte et le contrle des incidents;
la sensibilisation et lanimation de la flire des risques
oprationnels;
lutilisation des cartographies des risques dans le
cadre des activits de contrle et daudit.
Ainsi, les principales circulaires internes qui rgissent les
risques oprationnels sont les suivantes :
Politique de gestion des risques oprationnels
Groupe : elle dfnit la politique gnrale de gestion
des risques oprationnels aussi bien au niveau du CPM
quau niveau du Groupe Banque Populaire;
Charte du Contrle Interne du Groupe Banque
Populaire : elle dicte la stratgie gnrale en termes
de gestion des contrles et des interactions entre
les diffrents acteurs concerns, en loccurrence
lInspection Gnrale, lAudit, le ple Risk
Management et les fonctions oprationnelles;
Gestion des Risques Lis aux Activits Externalises
du CPM : elle arrte la politique gnrale en termes
de gestion des risques oprationnels pour permettre
dexternaliser une activit de la Banque et les
moyens mettre en uvre pour avoir un certain
niveau de contrle sur la gestion des risques chez
les prestataires;
Politique Gnrale et Gouvernance du Plan de
Continuit d'Activit du Crdit Populaire du Maroc :
elle dfnit la politique de continuit dactivit adopte
par le CPM afn de lui permettre dhonorer ses
engagements aussi bien envers ses clients qu'envers
ses fournisseurs en cas de sinistre grave.
5.3- Dispositif de gestion des risques
Organisation de la flire risques oprationnels
Lorganisation de la flire Risques Oprationnels au
niveau du GPB sarticule autour des axes suivants :
la fonction centrale au niveau du sige qui est
charge de la conception et du pilotage des outils
mthodologiques et informatiques;
un rseau anim de Gestionnaires de Risques dans
leurs primtres respectifs (BCP, BPR). Ils participent
la mise jour de la cartographie des risques
oprationnels et doivent assurer la mise en place des
plans dactions pour le renforcement du dispositif de
matrise des risques;
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
57
des correspondants dsigns par mtier dans le
cadre du protocole de collecte des pertes. Ceux-ci ont
pour mission de recenser les pertes oprationnelles
et de les archiver dans loutil de gestion des risques
commun lensemble du CPM et certaines fliales;
des correspondants au niveau des fliales (contrleurs
internes ou autres) qui veillent la mise en place de
la mthodologie et des outils R.O en synergie avec le
dispositif adopt au sein du GBP.
Exercice de la cartographie
Lanne 2012 a connu la mise en application de
la nouvelle dmarche de cartographie des risques
oprationnels tablie en 2011 sur les processus
oprationnels critiques stables, notamment lactivit de
march, les valeurs mobilires, les moyens de paiement,
la montique, la banque- assurance, etc.
La mise jour des autres processus majeurs comme
les engagements et linternational ont dmarr et seront
raliss courant 2013.
Les principaux objectifs atteints par cette dmarche ont
consist en :
- une dmarche dvaluation des risques plus
qualitative permettant de se concentrer sur les plans
daction couvrant les risques les plus critiques;
- lharmonisation de lvaluation des risques entre les
Banques Rgionales permettant une plus grande
visibilit sur lexposition au risque pour le CPM;
- la concentration des efforts des Banques Rgionales
sur lidentifcation des risques spcifques et les
propositions de plans daction pouvant servir tout
le CPM;
- la mise jour de la cartographie des risques rendue
moins fastidieuse pour se concentrer sur les vrais
enjeux relevs par les experts mtiers.
Concernant les fliales, une assistance mthodologique
leur est fournie en fonction de la spcifcit du mtier
et du contexte tout en prenant soin de garder une
cohrence Groupe. Un suivi priodique est effectu
suivant ltat davancement de chaque fliale.
A noter dans ce sens que lanne 2012 a connu la
fnalisation des cartographies des risques oprationnels
dUpline Groupe et linitialisation de celles de CIB
Offshore et de Dar Damane avec la mthodologie du
Groupe.
Pour information, la dmarche se droule selon les
phases suivantes :
La dcouverte du processus : analyse des dispositifs
mis en place pour la gestion de lactivit en termes de
procdures, dacteurs, doutils
Lidentifcation des vnements de risques : en partant
des diffrents mtiers de la banque, lidentifcation
des vnements de risques se ralise travers un
balayage des principaux risques potentiels encourus
dans lexercice dune activit. Ce recensement est
affn progressivement, au fl des runions tenues
avec les experts mtiers;
La mesure et lvaluation des vnements de
risques : pour chaque vnement, le risque est
valu en termes de Probabilit doccurrence et
de Impact/perte encourus en cas de survenance
laide dune grille de score adaptable aux BPR et
aux fliales;
Lapprciation des moyens de surveillance et de
couverture des risques : il sagit de lvaluation de
la qualit des dispositifs de contrle existants pour
chaque vnement de risque. Cette cotation est
ralise sur la base de deux critres : la pertinence
du contrle et son application.
Processus de collecte des incidents
Il existe un systme de collecte des incidents risques
oprationnels bas sur un mcanisme dclaratif
double regard, accessible aux diffrents acteurs des
processus oprationnels majeurs de la Banque.
Des Correspondants Risques Oprationnels (CRO) ont
t dsigns au niveau des BPR & de la BCP, avec pour
mission de dclarer tout incident rpondant aux critres
dfnis par la procdure de collecte indpendamment
de lentit de survenance.
Les CRO des diffrents mtiers alimentent directement
au niveau de loutil informatique ddi. Le workfow est
prvu pour permettre aux responsables hirarchiques
dtre avertis en temps rel des vnements intervenus
dans leur primtre, et de contrler la pertinence des
informations remontes par leurs collaborateurs.
Plusieurs actions ont t engages dont:
un focus sur la dclaration des incidents ayant un
impact fnancier important;
la formalisation dun guide mthodologique dtaill
sur la qualifcation et lvaluation des incidents;
des rapprochements entre les incidents dclars et
GOUVERNANCE DENTREPRISE
les pertes comptables enregistres;
Des recoupements sont effectus galement avec
les fonctions en charge de la qualit et du suivi des
Affaires Juridiques;
lutilisation dautres outils internes comme celui de la
rsolution des incidents informatiques afn de collecter
les incidents risques oprationnels associs aux
dommages aux actifs et aux dysfonctionnements SI.
Lanimation permanente des acteurs de ce processus
a permis damliorer la qualit des dclarations et la
visibilit sur le profl de risque de la banque.
De mme, ce systme a t tendu plusieurs
fliales comme Maroc Leasing et Upline Groupe -pour
lesquels les incidents sont remonts dans le mme outil
informatique- et a permis la Banque de les intgrer au
profl de risque Groupe.
Dispositif de suivi des activits externalises
Conformment aux recommandations de la circulaire
29/G/2007 de BAM qui stipule que les activits
externalises doivent faire lobjet de politiques
appropries de suivi des risques, le dispositif de suivi
des activits externalises a t renforc par la mise
en application dune mthode dvaluation spcifque
comportant les lments principaux ci-dessous :
un recensement et une localisation des prestations
externalises sur le primtre CPM en distinguant
les prestations centralises (montique, ditique,
confection des chquiers) des prestations en
rgions (tri et conditionnement de billets, transport
de fonds, gardiennage);
une analyse laide de scores permettant de
hirarchiser les domaines par niveau de risque et les
prestataires par niveau de matrise des risques;
des visites effectues par des quipes mixtes
oprationnelles et risques afn davoir une ide plus
prcise du niveau de matrise des risques par le
prestataire sur les volets qui lui sont confs par la
Banque;
des plans daction pour permettre une meilleure
matrise des risques lis lexternalisation (suivi de
la sant fnancire de la socit, communication sur
leurs plans de continuit dactivit, sur la qualit du
suivi de lactivit)
Sensibilisation aux risques oprationnels
Une campagne de sensibilisation aux risques
oprationnels est ralise au niveau de toutes les
fonctions de la Banque depuis lagence au top
management en adaptant le contenu des supports la
population. Lappel des cabinets spcialiss permet de
rester en phase avec les meilleures pratiques mondiales
en matire de gestion des risques oprationnels.
Porte et nature des systmes de reporting
Un systme de reporting existe et a pour objectif de
fournir aux instances dirigeantes des BPR et du Groupe,
une vision consolide des risques oprationnels.
Reporting interne
Afn de veiller la diffusion de la culture de la matrise
des risques oprationnels, notamment pour les Risques
Oprationnels, deux instances ont t mises en place :
le Comit de Gestion des Risques et Conformit, et les
Comits Risk BPR.
Ces deux instances constituent les meilleurs canaux
dinformation et dalerte en matire de gestion des
risques oprationnels, notamment travers :
la proposition de revue ou dvolution des
processus : certains risques identifs dans le cadre
de la cartographie ou/et la collecte peuvent rvler
des problmes structurels, et donc exiger une revue
structurelle des processus ou de lorganisation des
mtiers et pas seulement des actions correctives
ponctuelles. A titre dexemple : les risques inhrents
aux activits de la salle de march qui ont ncessit
la sparation entre les oprations, les traitements et
les contrles par la mise en place des desks : Front,
Middle et Back offce.
la restitution de la revue des cartographies des
risques.
En sus des comits cits ci-dessus, une commission de
contrle interne, prside par le secrtaire gnral, se
tient chaque mois. Elle permet de :
- traiter toute question lie lamlioration du dispositif
de contrle interne;
- proposer et suivre tous les plans daction provenant
de dysfonctionnement reprs par la cartographie
des risques, la collecte des incidents de pertes, les
indicateurs de suivi
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
59
- suivre ltat davancement des actions effectuer
suite aux recommandations faites par lInspection
Gnrale ou les fonctions daudit.
Reporting externe
Le canevas rglementaire de reporting pour la collecte
est adress chaque semestre Bank Al Maghrib, les
incidents sont consolids suivant le canevas partir de
la remonte effectue par les correspondants des BPR.
Un exercice complmentaire dassainissement et de
rapprochement avec les pertes comptables est opr
manuellement afn daffner la synthse des pertes
consolides.
6- Ratio de solvabilit et adquation des
fonds propres
Lobjectif de la surveillance du risque de solvabilit est
de maintenir un niveau adquat des fonds propres
correspondant au profl de risque du Groupe, afn de
soutenir ses activits tout en contribuant la cration de
valeur pour les actionnaires et les socitaires.
Les fonds propres mettent en vidence le niveau de
solvabilit et la capacit du Groupe couvrir les risques
non avrs, tout en offrant aux dposants et aux
cranciers la protection ncessaire. Le Groupe dtient
des capitaux suffsants qui lui procurent la fexibilit
ncessaire pour prendre de lexpansion, tant par la
croissance interne que par des acquisitions stratgiques.
GOUVERNANCE DENTREPRISE
Les ratios levs des fonds propres du Groupe sont attribuables principalement au report quasi-systmatique et
intgral des rsultats dgags.
Le processus dvaluation de ladquation des fonds propres fait partie intgrante des analyses de cohrence de nos
plans stratgiques qui intervient au minimum une fois par an lors de lexamen des impacts du Plan Moyen Terme sur
les fonds propres et les ratios prudentiels.
Depuis 2007, la Banque calcule ses fonds propres selon les normes Ble II. Par consquent, en plus de couvrir
les risques relatifs au Pilier I portant sur les risques de crdit, les risques de march et les risques oprationnels,
ladquation des fonds propres couvre galement dautres risques importants du Pilier II, notamment le risque de taux
dintrt sur le portefeuille bancaire et le risque de concentration.
6.1- Fonds propres
Le Groupe calcule les fonds propres rglementaires sur la base des donnes consolides en IFRS avec application
des fltres prudentiels, conformment aux directives fxes en la matire par Bank Al-Maghrib.
Le GBP dispose dune assise fnancire solide lie la consistance de ses fonds propres rglementaires. Ces derniers
ont atteint 28 230 MMAD au 31/12/2012 contre 26 887 millions DH en dcembre 2011, soit une progression de 5%
en raison notamment de limportance des rsultats reports.
Composition des Fonds Propres rglementaires (en MDH) Dc. 2012 Dc. 2011
FP DE BASE Capital social 1 731 1 563
Rserves et primes lies au capital 20 247 19 055
Intrts minoritaires 2 154 1 441
Ecart de conversion 107 105
Rsultat net non distribu 2 154 2 185
Plus values latentes sur titres de placement 667 175
Actifs incorporels nets (hors logiciels) - 364 - 306
Ecart dacquisition dbiteur - 1 035 - 418
Retraitements prudentiels - 1 704 - 1 276
TOTAL FP DE BASE 23 958 22 523
FP COMPLEMENTAIRES Fonds spciaux de garantie 2 805 3 043
Rserves latentes 284 266
Dettes subordonnes 1 590 1 556
Retraitements prudentiels 882 748
TOTAL FP COMPLEMENTAIRES 5 562 5 612
DEDUCTIONS DES PARTICIPATIONS - 1 290 - 1 248
TOTAL FONDS PROPRES 28 230 26 887
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
61
Les fonds propres rglementaires sont constitus en majorit par les fonds propres de base (81%). Ces derniers
(avant dductions) sont rpartis comme suit :
Les rserves et primes lies au capital reprsentent la
partie la plus importante des fonds propres de base
en raison de notre politique de capitalisation et de
distribution qui sappuie sur notre dynamique interne et
notre structure cooprative. La cession par le Trsor de
10% du capital de la BCP aux BPR a t compense
par des augmentations de capital ddies des
investisseurs trangers (BPCE puis SFI hauteur de
5% chacune, du capital de la BCP). Les fonds propres
complmentaires qui slvent 5,6 milliards MAD, soit
19% du total des fonds propres (hors dductions) sont
principalement constitus des lments suivants :
fonds de soutien hauteur de 2,8 milliards MAD;
dette subordonne hauteur de 1,5 milliard MAD.
6.2- Ratio de solvabilit
Le ratio de solvabilit permet de mesurer la sant
fnancire dune banque. Il est calcul selon les
circulaires et directives dictes par Bank Al-Maghrib,
qui reposent sur les rgles en matire dadquation des
fonds propres inities par le Comit de Ble.
Les normes Ble II dfnissent deux principaux ratios
dadquation des fonds propres : le ratio des fonds
propres de premire catgorie et le ratio du total des
fonds propres comme suit :
le ratio des fonds propres de premire catgorie
est dfni comme les fonds propres de premire
catgorie rglementaires diviss par les actifs
pondrs en fonction des risques.
le ratio du total des fonds propres est dfni comme
le total des fonds propres rglementaires divis par
les actifs pondrs en fonction des risques. Bank Al-
Maghrib exige que les banques visent un ratio de
10% pour le total de leurs fonds propres.
A fn dcembre 2012, le ratio des fonds propres de
premire catgorie de la Banque et son ratio du total
des fonds propres stablissaient respectivement
10,10% et 12,20%.
Les variations sont attribuables laugmentation plus
importante des actifs pondrs (+14,6%) que celle des
fonds propres (+4,7%).
Rserves et primes lies au capital 75%
Capital social 6%
Plus values latentes sur titres de placement 3%
Intrts minoritaires 8%
Rsultat net non distribu 8%
ACTIVIT DU GROUPE
ACTIVITE DU GROUPE
ACTIVIT DU GROUPE
Consolidation des acquis en ressources et
emplois
La Banque de dtail a confort ses ressources qui sont
passes de 63,697 MMMAD en 2011 69,660 MMMAD
en 2012, soit un additionnel de 2,963 MMMAD. Elle a
ainsi enregistr un rythme dvolution proche de celui
ralis entre les exercices 2010 et 2011.
Sagissant des emplois, ils sont dans une tendance
stable o les crdits immobiliers attribus en 2012
slvent 32,393 MMMAD (contre 32,446 MMMAD en
2011) et un encours de crdit la consommation qui
s'est situ 14,328 MMMAD en 2012 contre 14,330
MMMAD en 2011.
Mme apptence de bancarisation de la
population active
Limplication active des quipes commerciales couple
la coopration effciente entre les entits centrales et
rgionales danimation des rseaux de distribution a
permis de recruter 366 570 nouveaux clients particuliers
et professionnels, le total PTF passant de 2 725 774
clients en 2011 3 092 344 clients en 2012.
Adaptation aux segments du march des
particuliers et des professionnels
La stratgie de dveloppement de la Banque Populaire
accorde une place privilgie la conqute et la
fdlisation de la clientle. Lanne 2012 a t marque
par un effort dadaptation aux diffrents segments
constituant la Banque de dtail, notamment la clientle
des jeunes et des professionnels et ce, au moyen doffres
adaptes leurs besoins et attentes spcifques.
Dans cette optique, la Banque a poursuivi son
positionnement sur le march des jeunes travers
la signature de plusieurs conventions de partenariat
avec les Universits et les grands tablissements de
lEnseignement Suprieur au Maroc. Ces conventions
permettent aux tudiants voluant dans ces
tablissements daccder une panoplie de services
bancaires, para-bancaires et dassurance des tarifs
qui tiennent compte du pouvoir dachat de cette
population.
Ces conventions viennent conforter galement la
politique du Groupe Banque Populaire visant crer des
passerelles avec le monde de la formation et favoriser
Les Particuliers, des ofres tailles sur mesure
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
65
ainsi la mise en uvre de partenariats au service du
dveloppement des axes ci-aprs :
lintgration fnancire des tudiants;
la cration de cycles de formation en alternance
dans les domaines bancaire et fnancier;
lchange permanent sur les proccupations
majeures en termes de dveloppement des
comptences dans les activits de prdilection du
Groupe;
lappui aux actions scientifques et culturelles
organises par les tablissements denseignement
suprieur.
A ce jour, plus de 250 000 tudiants, reprsentant
toutes les rgions du Royaume, peuvent bnfcier des
avantages confrs par ces conventions.
Pour communiquer autour de son offre destination
des jeunes, la Banque a privilgi une approche directe
travers la participation et le sponsoring dvnements
caractre national ou rgional (Forum International de
lEtudiant, Salon de la formation continue, Orientation
Carrefour...)
Dans la ligne de notre stratgie visant proposer
aux jeunes une offre plus complte, la carte CPOP a
t revue en adoptant un visuel en adquation avec
les tendances du segment des 12-17 ans, avec un
dispositif danimation adapt. Loffre destination des
jeunes tudiants sest galement enrichie en 2012 par
un nouveau produit dassistance : Injad Attalib , conu
en partenariat avec Maroc Assistance International
(M.A.I.), fliale du Groupe.
Fidle son statut de Banque innovante, et pour servir
au mieux ses clients dans les meilleures conditions de
scurit, le Groupe a mis en uvre un nouveau processus
dauthentifcation des porteurs des cartes Banque
Populaire pour leurs oprations dachat en ligne. Conu
et dploy en partenariat avec Maroc Tlcommerce,
ce nouveau dispositif permet aux porteurs des cartes
BP dtre protgs -en cas de pertes ou de vol de leurs
cartes- contre toute tentative dusurpation de leurs
identits dans lobjectif dune utilisation frauduleuses
desdites cartes. Il convient de noter ce propos que la
Banque Populaire est le premier tablissement bancaire
national avoir mis en place ce mode dauthentifcation
des porteurs pour les oprations dachat sur Internet.
Lanne 2012 a galement t marque par le
dploiement dune stratgie intgre ladresse du
march des Professionnels connu pour tre lun des
segments historiques de la Banque Populaire. La BP
ambitionne de reconqurir ce march travers une
approche base sur :
une adaptation de loffre bancaire ;
la mise en place de structures ddies et expertes
dans la prise en charge des demandes formules
par les acteurs de ce march;
ladaptation des outils de gestion et dvaluation des
risques inhrents ce march;
une dmarche de communication cohrente et
effcace.
La Banque Populaire, en tant quacteur de rfrence
dans le domaine de la domiciliation des fux fnanciers, a
enrichi son rfrentiel de partenaires par la signature de
plusieurs conventions avec des organismes de premier
plan. Deux conventions ont ainsi t signes avec
lAgence Marocaine de la Coopration Internationale
(AMCI) et la Caisse Marocaine des Retraites (CMR),
leur offrant des solutions adaptes la gestion des fux
fnanciers et leur facilitant le service de leurs adhrents
et bnfciaires.
Sur le plan de lquipement de la clientle des Particuliers
et des Professionnels en produits dlectronique
bancaire, le portefeuille montique est pass de 2 120
825 porteurs de cartes bancaires en 2011 2 556 218
porteurs fn 2012, soit un additionnel de 435 393
cartes.
Le Groupe accorde un intrt particulier au
dveloppement et lentretien de partenariats et de
synergies avec notre clientle de rfrence. Dans cette
optique, une batterie dactions a t entreprise courant
lexercice 2012.
Conventions
Dans le cadre du renforcement du partenariat
privilgi qui lie la Banque Populaire et lOffce
Chrifen des Phosphates (OCP), une action
commune danimation a t mene, dabord par
la Banque de Dtail au sein des principaux sites de
lOCP (Boucra, Layoune, Khouribga, Benguerir,
Saf, El Jadida, Youssoufa). Cette rencontre avait un
double objectif : prsenter, grce leffcacit des
quipes, les atouts et les avantages bancaires dont
bnfcie le personnel de lOCP dans le cadre de la
convention BCP-OCP, et tisser de nouveaux liens
entre les responsables rgionaux des partenaires.
Une autre action a t mene conjointement avec
notre partenaire la DGSN sous la forme dune
caravane de communication qui a sillonn toutes
les contres du Royaume, avec la participation de
lensemble des BPR.
ACTIVIT DU GROUPE
Plusieurs autres conventions ont t signes avec
la Justice, lAssociation des uvres Sociales des
Fonctionnaires du Haut-Commissariat au Plan,
lAgence Nationale de la Conservation Foncire,
du Cadastre et de la Cartographie ainsi quavec le
Palmeraie holding.
Synergie
Accompagnement de lagrment par le CDVM,
en date du 4 avril 2012, du Fonds contractuel
FCP Upline Rendement Plus, par des actions de
formation du Rseau de distribution, didentifcation
des clients potentiels et de suivi de cette opration
qui revt un caractre spcifque.
Raffermissement de la synergie intra-Groupe et
rorganisation commerciale de la prsence de
Maroc Assistance International dans les rgions,
travers notamment :
linstauration de Desks Commerciaux dappoint
la vente au niveau de trois BPR (Tanger-
Ttouan, Fs-Taza et Marrakech-Bni Mellal);
la gnralisation de la commercialisation des
produits dassistance Schengen Visa et Injad
Monde lensemble des agences du Groupe
via une formation technico-commerciale de la
force de vente, le dploiement de la plateforme
de distribution MAI-Assur, le lancement dune
campagne de communication au niveau de
notre Rseau ladresse de la clientle cible.
Banque Multicanal
Dans une optique de dcongestionnement de lagence
et de fdlisation de la relation client entre autres objectifs,
les services de banque distance Chaabi Mobile et
Chaabi Net, Chaabi Phone, Pocket Bank et CRC
connaissent un enrichissement et une restructuration
continus.
Les services phares sont la MAD en temps rel
rcuprable 24/24 et 7j/7 sur GAB et sans carte, le
recalcul du code dachat sur Internet et le paiement de
facture en ligne.
Amlioration de lquipement de la clientle en Banque
distance
Chaabi Mobile : 1 510 672 clients (+16,64 %)
Chaabi Net : 297 805 clients (+47,88 %)
Dveloppement de loffre M-Banking
En souscrivant loffre Pocket Bank depuis Chaabi
Net, le client peut tout moment accder au solde de
ses comptes, procder au paiement de ses factures,
effectuer des transferts dargent et opposer sa carte
montique en cas de perte et ce, travers son tlphone.
Dveloppement du centre de relation client
Les activits du CRC sorientent progressivement vers
les services davant-vente, de vente et daprs-vente et
en appui aux campagnes marketing direct. Le parcours
du client sera optimis notamment par la diffusion de la
connaissance clients vers les oprateurs CRC et la mise
en place du CRM multicanal.
Amlioration des performances du CRC
Appels sortants : Progression de 183,66 %
Appels entrants : Progression de 833,33 %
Lanalyse des indicateurs dapptence des clients
en termes de services et de canaux de distribution
privilgis, loffre adapte des segments homognes,
ainsi que lutilisation des services de banque distance
comme effet de levier et damlioration de la synergie
entre canaux de distribution, sont mme dassurer le
lancement, terme, du concept innovant de la Banque
Directe.
Rseau dagences
Avec 100 agences ouvertes en 2012, le rseau
Banque Populaire se place en 1re position au niveau
national avec un total de 1145 agences bancaires au
31/12/2012. Laxe Casa-Rabat-Tanger se taille la part
du lion avec 45% des guichets bancaires du Royaume.
Le fait marquant de lanne 2012 a t louverture de
lagence vitrine du Morocco Mall.
Rseau GAB
De 1 180 automates en 2011, le CPM a cltur
lexercice 2012 avec un total parc automatique de
1 323 units, soit un pic additionnel de 143 GAB.
Encourageant le dploiement de GAB en sites externes,
la Banque populaire est fortement prsente en GAB sur
le Morocco Mall.
Avec un niveau de fonctionnement optimal qui avoisine
100%, le GAB continue connatre un enrichissement
des prestations accessibles tous types de porteurs,
nationaux et internationaux.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
67
Le Private BankingBanque Populaire a atteint
aujourdhui sa vitesse de croisire et participe de ce fait,
et de manire signifcative, au PNB de la Banque.
Lanne 2012 a t marque par le dveloppement de
la gamme doffres ddies la clientle patrimoniale et
lorganisation de rencontres entre celle-ci et les experts-
mtiers.
largissement de la gamme des produits
et offres exclusifs avec les partenaires
immobiliers
En accord avec sa mission, le Private Banking a
accompagn sa clientle pour ses placements en lui
proposant des produits et des supports dinvestissement
diversifs. Cela sest traduit, dune part, par le lancement
du FCP Upline Rendement Plus, 1
er
FCP index sur les
performances de lor et du ptrole.
En effet, le Private Banking Banque Populaire et la
socit de gestion dactifs du Groupe Upline Capital
Management ont innov sur le march de la gestion
collective de lpargne et largi leur gamme de produits
avec le lancement de lOPCVM Contractuel Upline
Rendement Plus . Il sagit dun Fonds Commun
de Placement qui permet aux clients de bnfcier
la fois dune protection de 100% du capital et dun
rendement minimum garanti lchance, en plus dune
performance indexe sur celles de lor et du ptrole.
Upline Rendement Plus a connu un grand succs
auprs de la clientle avec une collecte de prs de 200
millions MAD.
Dautre part, le Private Banking-Banque Populaire a
conclu des partenariats avec les grands promoteurs de
la place afn de proposer ses clients privilgis des
offres immobilires exclusives.
Ainsi, divers vnements ont t organiss avec le
Groupe Palmeraie Dveloppement, le Groupe Prestigia
et le Groupe Alliances afn de prsenter aux clients
les projets immobiliers et des offres spcifquement
ngocies.
Les Cercles Patrimoniaux : une rencontre
entre les clients et les experts
Fidle son objectif de satisfaire les attentes de sa
clientle, le Private BankingBanque Populaire a
inaugur en 2012 ses Cercles Patrimoniaux.
Vritables moments de partage dexpriences et de
solutions, les cercles patrimoniaux sont des rendez-
vous priodiques entre clients, partenaires de la Banque
Populaire et des experts de renom. Ils sarticulent
autour de thmes dactualit relatifs au Patrimoine. Ces
rencontres se droulent dans lensemble des rgions du
Royaume et traitent de sujets en troite relation avec les
attentes des clients dtenant un patrimoine.
En 2012, le Private BankingBanque Populaire a
tenu deux ditions, Casablanca et Rabat, sous le
thme de Transmission de lEntreprise Familiale , en
partenariat avec le cabinet BDO reprsent par lexpert-
comptable M. Zakaria Fahim.
travers lorganisation de cercles patrimoniaux, le Private
Banking Banque Populaire se fxe comme ambition de
rpondre aux attentes de sa clientle et de laccompagner
dans la ralisation de ses objectifs que ce soit en matire
dingnierie fnancire, juridique ou fscale.
Le Private Banking, linterlocuteur privilgi de la clientle
patrimoniale
ACTIVIT DU GROUPE
Leader dans le paysage bancaire marocain, le Groupe
Banque Populaire jouit dune image de banque de
proximit au service des Particuliers, des Professionnels,
des Marocains rsidant l'tranger et de lEntreprise.
Il constitue un groupement de Banques accessibles
tous et fortement enracines dans toutes les rgions du
Royaume.
Actuellement, nous disposons du rseau bancaire le
plus dense et le plus tendu du pays avec un maillage
conforme au dcoupage rgional. Cela nous permet
dassurer une couverture effciente du territoire national.
Ce programme dextension et de densifcation du rseau
coupl leffort dinvestissement dans les nouvelles
technologies sinscrit dans le cadre de la mission dintrt
gnral de notre Groupe visant renforcer lancrage
rgional des Banques Populaires Rgionales et
contribuer la bancarisation de la population marocaine.
Linclusion fnancire du plus grand nombre de Marocains
fgure aux premiers rangs des priorits du Groupe Banque
Populaire. Elle sinscrit dans sa volont de contribuer
fortement au dveloppement conomique du pays et
lamlioration des conditions de vie des populations
revenus modestes.
Sur ce registre, notre Groupe a dploy sa stratgie
Low Income Banking travers la mise en place dune
offre adapte en termes de produits et de tarifcation
des services couple au dveloppement de nouveaux
canaux de distribution trs faibles cots. Ces canaux
tirent largement proft des avances technologiques,
notamment en termes dinfrastructures.
Lensemble de ces actions se sont traduites par la
captation dune nouvelle clientle de plus 280.000 Low
Income en 2012, portant le portefeuille global plus de
965.000 clients.
Notre ambition est de rehausser sensiblement ce niveau
et de renforcer notre position sur ce march grce
un mix marketing ax sur des solutions technologiques
innovantes adaptes ces segments de population
conjugu un programme pdagogique de vulgarisation
et dducation fnancire.
Lanne 2012 a t galement marque par la mise
en place du premier site Auto-Bank dans la localit de
Guigou, province de Boulemane. Cette nouvelle forme
dagence bancaire sinscrit dans le cadre de notre
stratgie d'inclusion fnancire visant assurer une
couverture optimale du territoire aussi bien en zones
urbaines que rurales. Il sagit de garantir ainsi laccs de
tout un chacun aux services bancaires et duvrer pour
le dveloppement conomique de notre pays.
Un Auto-Bank est un kiosque bancaire de libre-service
et d'accueil au format et au fonctionnement allgs. Il
offre un service bancaire adapt la population urbaine
et priurbaine, surtout en termes dhoraires et de qualit
daccueil. Ce kiosque bancaire est dot de nouvelles
technologies avec deux guichets automatiques bancaires
et une borne interactive fonctionnalits tendues,
permettant la clientle deffectuer les oprations
bancaires courantes.
Par ailleurs, le Groupe Banque Populaire sest vu dcerner
le trophe de linclusion fnancire African Banker
Awards 2012 - pour son modle Low Income Banking.
Ce prix constitue une reconnaissance internationale
des efforts dploys par la Banque visant prsenter
une offre rpondant aux exigences dune population
jusque-l exclue du systme bancaire et dvelopper de
nouveaux canaux de distribution trs faibles cots qui
tirent largement proft des avances technologiques.
LInclusion Financire, une exprience certaine et incontestable
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
69
En 2012, le march des Marocains du Monde a continu
subir les effets de la crise conomique et fnancire qui
svit dans les principaux pays daccueil. En tmoignent
principalement la baisse des transferts de 4% lchelle
nationale et la dclration de la collecte des ressources
clientle.
En dpit de ce contexte diffcile, le Groupe a pu
affcher des performances apprciables aussi bien en
matire de transferts, de mobilisation de lpargne que
dquipement de la clientle.
Activit de Transfert
Les transferts MDM, canaliss en 2012 par le Groupe,
se sont levs 23.6 milliards de dirhams, portant notre
part de march 35.66% en amlioration de 17 points de
base. Cette performance s'explique par la mobilisation
de la force commerciale au Maroc et ltranger, ainsi
qu la mise en uvre de nouveaux partenariats.
A ce titre, lanne 2012 a enregistr le renforcement
du partenariat stratgique avec le Groupe BPCE.
Paralllement, le Groupe a sign des conventions de
partenariat avec de nouveaux oprateurs spcialiss
dans le transfert de fonds prsents dans diffrentes
rgions du monde, en veillant au resserrement de ses
liens de coopration avec ses partenaires traditionnels.
Enfn, le Groupe a dvelopp de nouvelles plateformes
de transfert visant rpondre aux attentes volutives
de sa clientle et rduire le cot des traitements des
oprations.
Consolidation du positionnement de leader
en matire de dpts de la clientle MDM
Grce la dynamique commerciale du rseau, la collecte
des dpts de la clientle sest apprcie de 4.5 %, avec
un additionnel de 3.2 milliards de dirhams et un encours
de 74.2 milliards de dirhams. Cette performance a
permis au Groupe de conforter sa position de premier
plan avec prs de 53% de part de march.
DEPOTS DE LA CLIENTELE MDM En MMMAD
Ct engagements, lencours global des crdits sest
lev 8.2 milliards de dirhams dont lessentiel est
destin au fnancement de lacquisition ou la construction
de logements des MDM.
Une telle volution de lactivit commerciale sexplique par :
- laction de proximit auprs de la clientle et la
synergie entre les intervenants du Groupe sur ce
march;
- lapproche commerciale multicanal;
- lenrichissement de loffre.
Proximit auprs de la clientle et synergie
Grce sa prsence permanente dans les principaux
pays daccueil via sa fliale Chaabi Bank et ses Bureaux
de Reprsentation, le Groupe a accompagn au plus
prs sa clientle au Maroc et ltranger. Paralllement
lextension de notre rseau au niveau national,
Chaabi Bank a tendu son implantation en Europe
par louverture de deux agences en France et une en
Italie, portant son rseau quarante quatre points de
vente. Avec un tel dploiement, le Groupe sassure
une prsence de proximit dans les principaux pays de
lespace europen forte concentration migratoire.
En synergie avec ce rseau, les Bureaux de
Reprsentation du Groupe en Amrique du Nord, au
Moyen Orient et en Asie renforcent leur action de mise
en relation et de promotion des produits et services
Banque Populaire.
De mme, la participation du Groupe divers
vnements au Maroc et ltranger a permis
lensemble des intervenants sur ce march dtre
lcoute de la clientle.
Enfn, la qualit de laccueil aux diffrents points de
contact avec la clientle lors de la campagne MDM t
2012, tmoigne de la volont du Groupe de rpondre
aux attentes des Marocains du Monde lors de leur
retour au Maroc.
Approche commerciale multicanal
Lanne 2012 a connu le lancement de diverses
campagnes commerciales ltranger comme au
Maroc. Outre la fdlisation de la clientle acquise, celles-
ci ont permis de recruter 51.320 nouvelles relations,
pour porter le portefeuille plus de 851.300 clients,
soit un accroissement de 4% par rapport 2011. Ces
campagnes se sont appuyes sur le canal classique
les points de vente et sur les canaux alternatifs :
Internet et Centre de Relation Clientle.
Enrichissement de loffre
Enfn, dans le cadre de sa politique de conqute et de
fdlisation de la clientle MDM, la Banque a poursuivi
ses efforts damlioration de son offre MDM lablise
Solutions Bladi par lenrichissement des packs Bladi
ainsi que lintroduction de nouvelles fonctionnalits au
niveau de la carte Bladi.
Les Marocains du Monde, au service du dveloppement de
nouveaux partenariats
ACTIVIT DU GROUPE
Lanne 2012 a marqu une forte mobilisation de la
Banque pour acclrer un dveloppement volontariste
du march des professionnels. Ainsi, de 92 715 clients
au total, le portefeuille des Professionnels est pass
108 183 clients; soit un additionnel de 15 464 clients.
La Banque de dtail continue de renforcer sa proximit
et son expertise destination de la clientle des
Professionnels, notamment travers deux actions
majeures :
adoption dune typologie dagence vocation
Professionnels;
mise en place de postes de travail ddis ayant
pour mission de booster le recrutement au sein
de ce segment de clientle, dassurer le pilotage
de lactivit commerciale et de conseiller les
Professionnels au fnancement de leurs projets
(investissement, fonctionnement, immobilier)
Une formation adquate (Cursus Charg de clientle
Particuliers et Professionnels ) relative aux mtiers de
lagence a t dispense ces nouveaux profls du front
offce courant novembre-dcembre 2012.
Sur le terrain du fnancement et de laccompagnement
de ses clients professionnels entrepreneurs, la Banque
de dtail a dclin une gamme complte et intgre
de produits et services bancaires sous la marque
Al Mountij . Cette nouvelle offre sadresse aux
professionnels entrepreneurs quelle que soit leur
activit et sinscrit dans une dmarche progressive et
partenariale.
Loffre de fnancement Al Montij est dcline en :
- Mountij Moubachir destin essentiellement
lexploitation et peut tre utilis pour faire face
des dpenses spcifques : constitution de
stocks, amnagement de locaux, rglement de
diverses chances
- Mountij Facilit pour le fnancement des besoins
de trsorerie de courte dure lis lactivit
courante de lentreprise;
- Mountij Tajhiz pour la cration et la croissance de
la toute petite entreprise (TPE).
Quelque 8 200 professionnels ont bnfci de loffre
Mountij au cours de lexercice 2012, soit un objectif
commercial 2012 atteint hauteur de 116%. Pour les
autres offres aux Professionnels, savoir Evolution
Pro , Srnit Pro et Pack Notaires , la
commercialisation a atteint 96% de lobjectif fx.
Les Professionnels, une proximit accrue et une ofre plus tofe
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
71
Lencours des crdits aux entreprises a atteint, en 2012,
116.8 milliards MAD, soit une apprciation de 1.8%, qui
sest traduite par une part de march de 23,8%. Ces
chiffres sexpliquent par la stratgie volontariste dploye
par la Banque Populaire en faveur des entreprises.
Malgr un contexte conomique dfavorable tout
particulirement aux PME, la Banque Populaire a pris le
parti en 2012 de renforcer son intervention au proft de
cette catgorie dentreprises dont elle est et demeure le
partenaire de rfrence au Maroc.
Ds le mois de janvier, la Banque Populaire et la
CGEM ont renouvel, pour la troisime fois de suite, la
convention de partenariat triennal en faveur de la PME.
En plus de laccompagne dans son dveloppement, ce
nouveau cadre confre plus dimportance aux rgions
dans le cadre du processus de rgionalisation avance.
Il permet damorcer des actions inities en concertation
avec les CGEM-Rgions (manations rgionales de la
CGEM).
Toujours dans le cadre des actions en faveur du
dveloppement de la PME, la Banque Populaire et
la CGEM ont reu en mars 2012 la Prsidente de
la CGPME (Confdration Gnrale des PME de
France) accompagne dune dlgation dentreprises
franaises. Cette rencontre a t loccasion de prsenter
les opportunits dinvestissement offertes par le Maroc
aux PME franaises et dinitier des rendez-vous B to B
planifs par la Banque Populaire avec une cinquantaine
dentreprises clientes.
Mettant proft la tenue de Plante PME Paris,
vnement annuel incontournable pour la PME en
France, la Banque Populaire a galement soutenu et
accompagn la participation des entreprises marocaines
ce Salon, en partenariat avec la CGEM.
Lanne 2012 aura galement t ponctue de
plusieurs actions pour la promotion du Maroc auprs
des entreprises trangres, notamment nerlandaises,
espagnoles et italiennes. Ainsi, en partenariat avec la
Banca Popolare dItalie, la Banque Populaire a organis
une vaste opration de mise en relations de PME des
deux pays : ce sont plus de 200 rendez-vous de PME
qui ont pu se tenir durant trois jours.
Les efforts pour le dveloppement de laccompagnement
bancaire des PME ont galement t dcupls. En
effet, la Banque Populaire sest illustre en se plaant
en premire position des banques prescriptrices du
programme IMTIAZ pour le dveloppement de la
comptitivit et la modernisation des entreprises. Cette
initiative a permis au plus grand nombre dentreprises
de bnfcier de la subvention de lEtat.
Anim par sa volont de faire profter sa clientle PME
des programmes dappui de lEtat dans le cadre du
Pacte National pour lEmergence Industrielle, le rseau
des centres daffaires de la Banque Populaire sest
fortement mobilis durant lanne 2012, y compris pour
MOUSSANADA et INMAA.
PME, un engagement et un accompagnement renforcs
ACTIVIT DU GROUPE
Plusieurs autres offres ont t lances en 2012,
soutenues par des actions de communication massives:
- Le Pack Global PME dans ses versions nationale
et internationale : destin soutenir lactivit au
quotidien des plus petites PME, ce nouveau package
est unique au Maroc puisquil sillustre par laccs
illimit aux services quil comporte, et ce sans jamais
prvoir de facturation additionnelle partir dun
certain seuil de recours la prestation. La version
internationale du produit permet galement de
raliser des gains substantiels sur les frais lis aux
oprations dimportation.
- Une nouvelle gamme de cartes Business : celle-ci
rpond lensemble des besoins de lEntreprise pour
la gestion des notes de frais et offre des services
forte valeur ajoute pour le porteur et son entreprise,
notamment lors des voyages ltranger.
Pour appuyer davantage les PME dans leur processus
dinvestissement, la Banque Populaire a galement
lanc une campagne promotionnelle valable jusqu fn
juin 2013. Celle-ci est appuye par une campagne mdia
pour le fnancement des investissements moyen terme
au taux de 5,95% hors taxes.
Et pour faciliter laccs au crdit, le niveau de recours
aux dispositifs de contre-garantie dploys par la Caisse
Centrale de Garantie (CCG) sest accru au niveau du
rseau des centres daffaires, permettant ainsi un plus
grand nombre dentreprises justifant dune insuffsance
de couverture des fnancements souhaits, de disposer
des crdits ncessaires. Grce cela, la Banque
Populaire a confort sa premire place en termes de
recours aux dispositifs dappui lentreprise de la CCG.
Paralllement, la BP a poursuivi son accompagnement
au proft des secteurs stratgiques de lconomie
nationale conformment aux conventions signes
avec le Gouvernement. A titre dillustration, les
Banques Populaires Rgionales ont particip au Salon
International de lAgriculture de 2012. Elles se sont
galement positionnes en faveur des entreprises
souhaitant simplanter au niveau des agropoles en cours
de dveloppement.
Loptimisation du rseau de distribution tant galement
une proccupation constante, un programme de formation
consistant a t mis en uvre en 2012 au proft des
effectifs en charge de laccompagnement de lentreprise.
Le dveloppement du maillage du rseau des centres
daffaires sest lui aussi poursuivi avec louverture de
nouveaux points de vente au niveau des Banques
Rgionales du Centre Sud et de Fs Taza.
Les rsultats de la deuxime vague du baromtre de
satisfaction des entreprises, mene courant dernier
trimestre 2012, ont galement permis de confrmer le fort
taux de satisfaction des entreprises clientes des centres
daffaires Banque Populaire. Ces rsultats ont galement
permis de mettre en vidence la comptence et les qualits
relationnelles du personnel de ces points de vente.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
73
La Banque de Financement a poursuivi sa stratgie
daccompagnement des Grandes Entreprises par la
distribution de crdits court, moyen et long termes
et en proposant une gamme de services et produits
fnanciers toffe rpondant lensemble des besoins
de sa clientle.
Dans un contexte conomique diffcile marqu par la
poursuite des effets de la crise internationale, lactivit
de la Banque de Financement a ralis une croissance
soutenue, renforant son statut de partenaire fnancier
de la Grande Entreprise dont les ralisations en 2012
ont atteint 50,8 milliards MAD en Emplois globaux
contre 41,7 milliards MAD en 2011, soit une progression
de 22%. A ce titre, les Emplois par dcaissement ont
augment de 18% malgr le repli des fnancements
de projets dinvestissement sur le march marocain,
passant de 29,4 milliards MAD 34,7 milliards MAD.
Les Engagements par signature ont galement connu
une progression importante : ils sont passs de
11,4 milliards MAD 15 milliards MAD, soit un
accroissement de 31%.
Quant aux Ressources, elles sont passes de
10,6 milliards MAD 8,1 milliards MAD, en raison
principalement du non-renouvellement de certains
Dpts Terme rmunrs par le pass des taux
levs, do une amlioration de la structure des
Ressources fn dcembre 2012, la faveur de la baisse
de 79% 59% du poids des DAT. Nanmoins, le recul
des Dpts Terme pour un montant de 2,6 milliards
MAD fn dcembre 2012 a t largement compens
par la progression signifcative des placements OPCVM
dont lencours a atteint 8 milliards MAD contre 5 milliards
MAD en dcembre 2011.
Le dveloppement des Emplois, conjugu
laugmentation des commissions darrangement et
de syndication ainsi qu une meilleure structure des
ressources, a favorablement affect les revenus gnrs
par la Banque de Financement. Ainsi, le PNB de la BDF
a progress de 15% pour atteindre 741 millions MAD
contre 644 millions MAD en 2011.
Lanne 2012 a confrm lexpertise des quipes de la
Banque de Financement qui sest vu octroyer le rle
principal darrangeur pour le fnancement de projets
stratgiques, notamment dans les secteurs rigs en
priorit nationale tel que le secteur de lEnergie qui
connat un essor important avec le dveloppement des
nergies renouvelables. A cet effet, la BDF a dcroch
le rle darrangeur chef de fle pour le fnancement
du projet de centrale lectrique JLEC 5 & 6, le plus
important fnancement ralis au Maroc au cours des
dix dernires annes, avec le cofnancement, pour la
premire fois au Maroc, dorganismes de crdit corens
et japonais. Ainsi, la Banque de Financement confrme
sa vocation dacteur de rfrence en Project Finance.
En outre, lactivit commerciale de la Banque de
Financement en 2012 a renforc la prsence de la BCP
sur le segment de la Grande Entreprise, notamment
par :
La consolidation et llargissement du portefeuille
travers lentre en relation de Grandes Entreprises
prestigieuses oprant dans divers secteurs
dactivit tels que lAutomobile, lEnergie, la Grande
Distribution, lAgroalimentaire, les Craliers, etc;
La concrtisation de plusieurs oprations par des
actions de cross-selling en faveur des BPRs et des
fliales du GBP, notamment Upline Group, Maroc
Leasing, CIB Offshore, ;
Le renforcement des utilisations et des fux drains
par la clientle corporate.
Corporate Banking, un levier de croissance pour
la Grande Entreprise
ACTIVIT DU GROUPE
En dpit dune conjoncture conomique diffcile, lanne
2012 a t marque par une bonne performance des
activits de marchs, ce qui confre au Groupe Banque
Populaire un positionnement majeur sur lensemble des
compartiments.
March montaire
Le march montaire a t marqu cette anne par
laccroissement du dfcit de liquidit en relation avec le
creusement du dfcit de la balance commerciale.
Market Maker sur le march montaire, la BCP a ralis
un volume de transactions en hausse par rapport 2011,
reftant ainsi les efforts de la Banque pour la collecte des
ressources et lamlioration de son coeffcient de liquidit.
March obligataire
2012 a t incontestablement une anne diffcile
pour les marchs de taux en raison de la conjoncture
macroconomique, des besoins importants du Trsor
combins un asschement de liquidit.
En dpit dun fort recul des montants allous lors des
adjudications, 248.13 milliards MAD en 2012 contre
561.8 milliards de MAD une anne auparavant, le Groupe
Banque Populaire a confort son positionnement
sur le march primaire (second intervenant IVT) et de
partenaire de rfrence des institutionnels sur le march
secondaire (premier intervenant IVT) en assurant un
volume de transactions de 43 milliards de dirhams sur
ce compartiment.
March des changes
En dpit de la volatilit qui a caractris lanne
2012, la Banque des Marchs a confrm son statut
de leadership dans lactivit de change travers une
prsence soutenue sur le march et une offre diversife
dinstruments de couvertures rpondant aux multiples
besoins de sa clientle.
Le Groupe Banque Populaire sest vu confer par sa
clientle un important volume tant limport qu
lexport, preuve du dynamisme constant dploy par
le Groupe sur le march des changes & drivs. Cela
sest reft travers une volution de plus de 31% du
rsultat sur ces activits par rapport lanne 2011.
Activit Trade Finance : une progression
signifcative
L'activit Trade Finance a enregistr une progression
signifcative en 2012 puisque le volume global des
rglements l'import et l'export a atteint 74,28
MMAD, soit une bonifcation de 16 % par rapport
2011. Cette progression a t le fruit de multiples
actions de conseil et de fdlisation menes auprs de
notre clientle entreprise oprant dans le domaine du
commerce international.
L'activit correspondent Banking n'a pas t en reste :
la Banque Populaire a en effet consacr l'anne 2012 au
renforcement de ses relations avec ses correspondants
trangers, concrtis par la mise en place de nouvelles
lignes de fnancements et la ngociation de meilleures
tarifcations au proft de notre clientle. Ces ralisations
illustrent lexcellence de ces relations et la confance
dont nous tmoignent nos correspondants trangers.
La Banque Populaire dispose aujourd'hui d'un large
rseau de correspondants trangers de premier ordre
prsents sur les cinq continents.
La Banque Populaire a galement consacr l'anne 2012
au renforcement de la synergie avec l'ensemble de ses
fliales internationales visant promouvoir l'activit du
commerce extrieur entre les pays o elle est implante.
Par ailleurs, la BCP sest vu dcerner un prix de
performance STP AWARD 2012 par Standard
Chartered Bank pour la qualit de traitement de ses
oprations avec ltranger.
Activits de March, une dynamique constante
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
75
Upline Group :
la rfrence dans les mtiers de la banque dafaires

Synopsis
Objet et mission
Upline Group regroupe et dveloppe lensemble des mtiers de la banque dinvestissement du Groupe et opre
activement dans lensemble des mtiers de la banque daffaires.
Mtiers
- Intermdiation boursire
- Ingnierie fnancire
- Gestion d'Actifs
- Capital Investissements
- Courtage en Assurance et en Rassurance
Actionnariat
Capital : 46 783 600 DH
- BCP : 76,51%
- 10 BPRs : 23,49%
Total : 100,00%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Mohamed BENCHAABOUN : Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Rachid AGOUMI : Administrateur
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- Mme Soumia ALALMI OUALI : Administrateur
- M. Abdeslam BENNANI : Administrateur
- M. Othmane TAJEDDINE : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Rachid AGOUMI : Administrateur Directeur Gnral
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme Conseil d'Administration
Date de cration 1992
Adresse 37, Bd Abdellatif Ben Kaddour, Casablanca
Tlphone (+212) 5 22 99 71 71 - 5 22 95 49 60 / 61
Fax (+212) 5 22 95 49 62
web www.uplinegroup.ma
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Upline.pdf 2/12/10 15:47:52
Filiales, des relais de croissance au service des synergies
ACTIVIT DU GROUPE
Flashs activit
Conseil & ingnierie fnancire
Malgr le contexte conomique diffcile, Upline Corporate
Finance UCF a enregistr une volution de 38% de
son chiffre daffaires et de 125% de son rsultat net par
rapport lexercice prcdent.
Cette croissance de lactivit est le fruit dune stratgie
mise en place afn de faire face la conjoncture. Cette
stratgie se dfnit comme suit :
- un travail d'origination soutenu permettant UCF
de signer des mandats dans diffrents types
d'oprations et dans diffrents secteurs d'activit;
- un accompagnement de la BCP dans ses
oprations stratgiques (augmentations de
capital et croissance externe);
- une participation diffrentes manifestations
permettant ainsi UCF de se positionner et d'tre
consulte dans les oprations de march.
Cest ainsi que durant lexercice 2012, Upline Corporate
Finance a pu excuter avec succs les diffrentes
missions qui lui ont t confes.
La conjugaison de ces efforts a port la part de
march de Upline Corporate Finance dans les diffrents
segments :
emprunts Obligataires : 30%;
billets de trsorerie : 36%;
augmentations de capital : 39%.
Intermdiation boursire
Lanne 2012 a t caractrise par la ralisation dun
volume transactionnel de lordre de 20 milliards de
dirhams, en dpit du recul du volume global du march
qui a rgress de prs de 41%.
La part de march ralise par Upline Securities au 31
dcembre 2012 est de lordre de 16,41%.
Quant l'activit Bourse en Ligne , elle a pu
maintenir sa part de march en nombre d'ordres. Elle
a vu le nombre de ses abonns progresser lgrement,
malgr la dsaffection des investisseurs personnes
physiques, leffondrement des volumes et l'entre en
lice de nouveaux acteurs de la Bourse en Ligne, grce
la dynamique du Groupe BP et aux amliorations
continues de son offre de services.
Analyses & Recherches
La division Analyses et Recherches du Groupe
accompagne les diffrents intervenants sur le march.
Compose de spcialistes des marchs (actions, taux,
change,), lquipe alimente les clients de publications
intervalles rguliers ainsi que de notes de recherches
spcifques permettant notamment de suivre la variation
et les prvisions des diffrentes valeurs cotes, indices,
indicateurs macroconomiques et sectoriels. Parmi
ces publications, on compte : le 08h55, Upline Daily,
Upline Weekly, Upline Eco-Flash, Upline Monthly, Upline
Yearly, Investor Guide, Snapshot, notes valeurs, notes
sectorielles, etc.
Gestion dactifs
Lvolution soutenue des encours a permis lamlioration
de la part de march de fn danne 2012 9,16%
contre 8,67% un an auparavant.
Le dynamisme de lactivit a confrm le positionnement
dUpline Capital Management dans le quatuor de tte
de lindustrie de la gestion collective la 4me place
sur 18 socits de gestion, en rduisant sensiblement
lcart par rapport au 3
me
et en augmentant de manire
prononce lcart qui le spare du 5me acteur.
Lanne 2012 a t, en outre, marque par le lancement
de plusieurs nouveaux fonds, dont un fonds ddi investi
en actions pour le compte dun grand Institutionnel de la
place et deux fonds contractuels grand public capital
garanti et capital et rendement garantis.
Pour ces derniers, il sagit du FCP contractuel Upline
Capital Garanti qui sadresse de manire cible aux
personnes morales et aux Institutionnels et du FCP
contractuel Upline Rendement Plus qui, lui, sadresse
prioritairement aux personnes physiques.
Capital Investissement
Dans le cadre de sa stratgie visant accompagner
les projets de dveloppement conomique au Maroc,
le Groupe Banque Populaire (GBP), pionnier dans
le secteur du Capital Investissement, a mis en place
plusieurs fonds dinvestissement gnralistes et
sectoriels tout en sactivant structurer de nouveaux
fonds pour accompagner les efforts du gouvernement
dans le dveloppement des secteurs fort potentiel
de croissance : Infrastructure, Tourisme, Immobilier
Rsidentiel et Industriel, Logistique, Agro-alimentaire, etc.
travers ses fonds sectoriels et gnralistes prsentant
des couples rendement et risque varis, le Groupe couvre
tous les secteurs porteurs de lconomie marocaine :
Fonds de fonds, Fonds infrastructure, Fonds touristique,
Foncire pour limmobilier industriel et logistique,
Fonds pour les nouvelles technologies de linformation,
Fonds agricole, et plusieurs fonds gnralistes : capital
dveloppement et transmission, etc.
Lactivit de ces fonds est gre par plusieurs socits
de gestion de fonds regroupes autour de Upline
Alternative Investments .
Avec un actif sous gestion totalisant 6,2 milliards de
dirhams fn 2012 -en progression de 2,5 milliards de
dirhams sur la priode 2009-2012-, Upline Alternative
Investments se positionne comme un leader sur le
march du Capital Investissement au Maroc.
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
77
Courtage en assurance
Pour Upline Courtage, lassureur-conseil du Groupe,
lanne 2012 a t marque par le changement de la
dnomination sociale, la signature dune convention de
co-courtage avec lun des assureurs-conseil leaders de
la place pour la gestion des portefeuilles dassurance
des Grands Comptes, et la rorganisation de la
structure devant accompagner la nouvelle stratgie de
dveloppement adopte depuis ladossement de la
socit Upline Group.
Leffort commercial du rseau du Groupe, conjugu
linnovation avre des quipes dUpline Courtage
particulirement en matire de Bancassurance, ont
t lorigine dune augmentation de 30% du montant
global des primes collectes au cours de la priode
2009 2012.
En termes de performances, le chiffre daffaires au
titre de lanne 2012, constitu des commissions
dintermdiation, a enregistr une hausse de 14% par
rapport lexercice prcdent.
Upline Group
Upline Group tant la holding consolidant lensemble
des fliales oprant au sein des lignes mtiers prsentes
ci-dessus, son rsultat net est constitu principalement
des dividendes quelle remonte auprs de ces dernires.
Le montant remont en 2012 au titre de lexercice 2011
a connu une progression de prs de 76% par rapport
celui remont en 2011. Les dividendes ainsi perus
2012 se sont levs 65 millions de dirhams.
Le rsultat net social dUpline Group, fortement impact
par cette remonte de dividendes, a marqu un bond
signifcatif par rapport lan dernier : il a progress de
126% pour stablir 68,5 millions de dirhams.
Le chiffre daffaires consolid
Upline Group a termin lanne 2012 avec un chiffre
d'affaires consolid de lordre de 200 millions de
dirhams.
Cette performance trouve son origine dans
l'volution qua connue cet indicateur depuis 2009,
date dentre dUpline Group dans le giron du
Groupe Banque Populaire.
En effet, en passant de 75 millions de dirhams en
2009 un peu plus de 200 MMAD fn 2012, le
chiffre daffaires consolid dUpline Group a cr de
+167% entre ces deux dates, soit une progression
annuelle moyenne de l'ordre de +42%.
Cette performance remarquable du groupe
a t rendue possible grce, notamment, au
professionnalisme des quipes oprant dans les
diffrentes lignes mtiers du Groupe, ainsi quaux
effets bnfques de la synergie avec le GBP.
Le Rsultat net consolid
Le Rsultat Net Part du Groupe en normes IFRS
sest tabli fn 2012 prs de 73 millions de
dirhams, marquant ainsi le couronnement des
efforts dploys depuis 2009 : cette date, ce
mme indicateur ne dpassait pas 17 millions de
dirhams.
Cette volution incontestable, qui provient la
fois dune volution favorable du chiffre d'affaires
et dune bonne matrise des Charges Gnrales
d'Exploitation, a permis dassurer cet indicateur
une progression de lordre de +330% entre 2009
et 2012, avec un taux de croissance moyen de
+78%.
Les Fonds propres
Les fonds propres IFRS, en subissant l'impact
positif des indicateurs de rsultat ci-dessus, se
sont tablis prs de 649 millions de dirhams fn
2012, ce qui reprsente une croissance signifcative
de +18% par rapport 2009, date laquelle ce
mme indicateur ne dpassait pas 548 millions de
dirhams, soit un additionnel net de 101 millions de
dirhams entre 2009 et 2012.
Quelques indicateurs consolids du Groupe
Lignes Chiffre daffaires Tendance Rsultat Net Tendance
Conseil & Ingnierie
Financires
33,13 millions de DH + 38,32% 8,76 millions de DH + 125,46%
Gestion dActifs 64,51 millions de DH + 8,35% 17,27 millions de DH + 18,97%
Capital Investissement 25,46 millions de DH + 5,16% 11,87 millions de DH + 11,76%
Intermdiation Boursire 38 ,42 millions de DH - 38,39% 14,33 millions de DH + 50,28%
Courtage en Assurance 31,6 millions de DH + 13,11% 17,43 millions de DH + 8,58%
ACTIVIT DU GROUPE
Maroc Leasing :
le pionnier du secteur du crdit-bail
Synopsis
Objet et mission
Maroc Leasing a pour mission le fnancement en crdit-bail des biens mobiliers et immobiliers usage professionnel,
commercial ou industriel. Fort de son adossement au Groupe Banque Populaire, Maroc Leasing couvre l'ensemble
du territoire marocain, lui permettant d'avoir le premier rseau de distribution au Maroc.
Principaux produits
- Crdit-bail Mobilier
- Crdit-bail Immobilier
- Lease Back
Actionnariat
Capital MAD : 277 676 800 MAD
- B.C.P : 53,11%
- CIH : 34,02%
- TAIC : 5,74%
- Autres : 7,13%
Total : 100,00%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Mohamed BENCHAABOUN : Prsident
- M. Ahmed RAHHOU : Vice-Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Lotf SEKKAT : Administrateur
- M. Younes ZOUBIR : Administrateur
- M. Zied EL ARFAOUI : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Aziz BOUTALEB : Directeur Gnral
- M. Mohamed LADID : Directeur Gnral Adjoint
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme Conseil d'Administration
Date de cration 21/04/1965
Adresse 57, Angle Rue Pinel, Bd Abdelmoumen Casablanca
Tlphone 05 22 42 95 95(LG)
Fax 05 22 42 95 02
web www.marocleasing.ma
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
79
Au terme de lexercice 2012, le secteur du crdit-bail a enregistr un encours global de 42 607 MDH. Maroc Leasing,
leader du secteur, a enregistr un montant de 11.382 MDH, soit 26.71 % du march.
Les principaux indicateurs de lactivit de Maroc Leasing fn 2012 se prsentent comme suit :
Encours fnancier
Lencours fnancier sest situ 11,4 milliards MAD,
enregistrant une progression de 2,5% par rapport
lexercice 2011. Il est noter que le Crdit-Bail Mobilier
(CBM) reste toujours prdominant dans la formation
de lEncours Financier de la socit avec 63,29%,
accumulant 7,2 Milliards de DH au titre de lexercice
2012.
Produits dexploitation
Les produits dexploitation se sont tablis 3,8 milliards
de DH, en hausse de 7,4% par rapport lexercice
2011. Cette progression sexplique, en grande partie,
par laugmentation des produits sur immobilisations en
crdit-bail de 7,68%, dont lencours sest apprci de
2,30% par rapport fn 2011.
Produit Net Bancaire
Le PNB a enregistr une progression signifcative
de 26,28% pour stablir 230 million MAD, contre
182 millions MAD fn 2011. Cette amlioration
sexplique par lapport des produits dexploitation qui
a pu compenser laugmentation affche des charges
dexploitation (6,37%).
Rsultat Net
Le Rsultat Net sest tabli 60 millions de DH contre
64,4 millions de DH au terme de lexercice prcdent.
Malgr un PNB en nette progression, le Rsultat Net
a recul de 7,15%, cause essentiellement des effets
conjugus de la comptabilisation dune provision pour
moins-value latente de 20 millions MAD et de limpt
destin la cohsion sociale de 0,97 million de DH.
Coeffcient dexploitation
Le coeffcient dexploitation sest situ 31,5% contre
37,4% en 2011. En effet, le Produit Net Bancaire et
les charges dexploitation ont volu dune faon
disproportionnelle des taux respectifs de 26,28%
et 7,4%. Lamlioration de ce ratio sexplique, en
grande partie, par les efforts dploys par la socit
pour amliorer la productivit et matriser les charges
dexploitation.
Encours Financier 11,4 milliards de DH + 2,5 %
Produits d'Exploitation 3,8 milliards de DH
+ 7,4 %
PNB 230 millions de DH + 26,3 %
Rsultat Net 60 millions de DH
- 7.1 %
Coeffcient d'Exploitation 31,5% - 5,9 Pts
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Chaabi International Bank Ofshore :
la plateforme du Groupe en crdit ofshore
Synopsis
Objet et mission
Mettre la disposition de la clientle toute opration de banque et de crdit en offshore, servir de plateforme du
Groupe en matire de fnancement, de promotion du commerce extrieur et des investissements dlocaliss.
Principaux produits
- Ouverture et gestion des comptes en devises
- Oprations de transfert et de rapatriement de fonds
- Oprations de placement en devises et de couverture des risques de change
- Oprations de forfaiting et mobilisation des crances lexportation
- Financement en devises des oprations de commerce international
- Emission des cautions et avals
- Financement des investissements et de lexploitation des entreprises en zones franches.
Actionnariat
Capital : 2 200 000 USD
- BCP : 70%
- BP TANGER-TETOUAN : 10%
- BP CENTRE SUD : 10%
- BP NADOR - AL HOCEIMA : 10%
Total : 100%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Rachid AGOUMI : Prsident du Conseil
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Abdeslam BENNANI : Administrateur
- Mme Hanane EL BOURY : Administrateur
- M. Lbachir BENHMADE : Administrateur
- M. Mohamed BOULGHMAIR : Administrateur
- M. Driss RONDA : Administrateur
- M. Othmane TAJEDDINE : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Abdelwaf ATIF : Directeur Gnral
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme Conseil d'Administration
Date de cration 03/03/2005
Adresse Lot 45-d Zone Franche dExportation Route de Rabat Tanger - Maroc
Tlphone 212 5 39 39 49 49 /50
Fax 212 5 39 39 49 51
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
81
Au titre de lexercice 2012, les indicateurs dactivit et de rsultat de CIB Offshore ont affch une nette amlioration.
Lanne 2012 a t galement marque par lacclration du dveloppement des synergies avec les diffrentes
entits du Groupe, dont les fliales Atlantic Business International. Ces dernires font lobjet dune attention particulire
dans le but dexplorer de nouvelles opportunits.
Emplois productifs
Les emplois productifs ont volu de 13% par
rapport lexercice 2011, soit USD 827 millions.
Cette augmentation est attribuable, en grande partie,
la diversifcation de lactivit de CIB Offshore et la
recherche de nouvelles niches de rentabilit.
Ressources globales
Les ressources globales se sont accrues de 13% par
rapport fn 2011 pour atteindre 816 millions USD. Cette
progression provient essentiellement de laugmentation
des ressources vue de 274%.
Produit net bancaire
Le PNB a affch une nette amlioration de 39%
comparativement fn 2011, atteignant 5,456 millions
USD. Ce PNB est constitu de 62% des marges sur
prts aux tablissements de crdit et 22% des marges
sur crdits la clientle.
Rsultat net
Le Rsultat Net sest vu, au mme titre que le PNB,
progresser entre 2011 et 2012 de 45%, atteignant 4,75
millions USD. Cette amlioration sexplique en grande
partie par laugmentation du PNB combine une
matrise des charges gnrales dexploitation.
Total bilan et Fonds Propres
A fn 2012, CIB offshore a affch un total bilan de 830
millions USD, en progression de 25% par rapport
lanne prcdente. Concernant les fonds propres, ils
marquent une augmentation de 36% pour stablir 12
millions USD.
Emplois productifs 827 millions USD + 13 %
Ressources 816 millions USD
+ 13 %
PNB 5,456 millions USD + 39 %
Rsultat net 4,750 millions USD + 45%
Total bilan 830 millions USD + 25 %
Fonds Propres 12 millions USD + 36 %
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Chaabi LLD :
Sous le signe de la consolidation
Synopsis
Objet et mission
CHAABI LLD opre dans la location longue dure et offre des solutions fexibles associant l'acquisition de vhicules
et leur gestion. Elle offre toute une panoplie de prestations et de services avantageux moyennant un loyer mensuel
forfaitaire calcul selon une dure et un kilomtrage initialement dtermins.
Principaux produits
- LLD Pack pro
- LLD Pack Avantage
- LLD Pack Select
Actionnariat
Capital : 31 450 000 DH
- BCP : 73,62%
- FONDS MOUSSAHAMA I : 10,00%
- MAROC LEASING : 1,38%
- AKWA Group : 15,00%
Total : 100%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Rachid AGOUMI : Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- M. Abdeslam BENNANI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Aziz BOUTALEB : Administrateur
- M. Choukri OIMDINA : Administrateur
- M. Youssef IRAQI HOUSSAINI : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Mohamed AMIMI : Directeur Gnral
Identifcation & coordonnes
Forme juridique Socit anonyme conseil d'administration
Date de cration 2004
Adresse 1, Rue Chella (Ex Avignon) - 20100 Casablanca
Tlphone 05 22 36 77 88 / 05 22 95 72 00
Fax 05 22 36 77 87
web www.chaabilld.ma
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
83
Lexercice 2012 a t marqu par la poursuite des chantiers structurants visant la consolidation de la situation
fnancire, lamlioration de la qualit de service et le renforcement de la synergie avec le Groupe. Ces chantiers, ainsi
que la mise en uvre de bonnes pratiques de gouvernance, ont permis de confrmer le retour la rentabilit de la
fliale LLD qui ralise des rsultats positifs pour deux annes successives.
Les principaux indicateurs dactivit de Chaabi LLD fn 2012 se prsentent comme suit :
Activit commerciale
Dans un march automobile en volution de 16,2%
fn dcembre 2012 (130.316 units immatricules)
compar la mme priode de lanne 2011 et sur un
parc LLD de prs de 30 000 vhicules, Chaabi LLD a
livr, durant lanne 2012, 571 vhicules, ce qui ramne
son parc 2226 vhicules.
Par ailleurs, les offres ralises se sont tablies 3429
contre 2556 pour la mme priode de 2011, soit une
hausse de 34%.
Consolidation de la situation fnancire
Au titre de lanne 2012, lexcdent brut dexploitation a
enregistr une hausse de 3% par rapport 2011. Dans
le mme sillage, le rsultat dexploitation a progress de
68% pour atteindre 14,5 millions DH contre 8,6 millions
DH en 2011. Le rsultat net sest situ 2,7 millions DH.
Parc 2226 vhicules - 7,25 %
Chiffre daffaires 125 millions de DH - 2.82 %
Rsultat dexploitation 14.5 millions de DH + 68 %
Excdent Brut dExploitation 60 millions de DH + 3 %
Rsultat net 2.7 millions de DH - 1,34 %
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Banque Populaire Maroco-Centrafricaine :
une croissance soutenue
Synopsis
Objet et mission
De droit centrafricain, la Banque Populaire Maroco-Centrafricaine est ne dun Protocole dAccord sign le 13 fvrier
1989 entre le Royaume du Maroc et la Rpublique Centrafricaine en vue de renforcer les liens conomiques et
fnanciers entre les deux pays.
La BCP assure, en sa qualit dactionnaire de rfrence, la gestion de la banque par le redploiement de cadres
qualifs auprs de sa fliale.
Avec pour principale mission de bancariser la population et de participer au dveloppement de la PME-PMI, la BPMC
axe ses interventions essentiellement sur les secteurs de l'artisanat, de l'agriculture, du commerce extrieur, etc.
Principaux produits
- LLD Pack Pro
- LLD Pack Avantage
- LLD Pack Select
Actionnariat
Capital MAD : 10 Mds FCFA
- Banque Centrale Populaire : 62,50%
- Etat Centrafricain : 37,50%
Total : 100%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Ladi EL WARDI : Prsident
- M. Abdeslam TAHRI : Administrateur Directeur Gnral
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Mohammed BELGHAZI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Valentin Mahamat TAHIR : Administrateur
- M. Cyriaque SAMBA-PANZA : Administrateur
- M. Albert BESSE : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Abdeslam TAHRI JOUTEI : Administrateur Directeur Gnral
Identifcation & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme de crdit et de banque
Date de cration 1990
Adresse Rue Gurillot - BP 844 Bangui - Rpublique Centrafricaine
Tlphone + 236 (21) 61 31 90 / 16 30 / 64 90
Fax + 236 (21) 61 62 30
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
85
Au titre de lexercice 2012, lactivit de la Banque Populaire Maroco-Centrafricaine a t marque par :
laugmentation considrable des ouvertures de compte;
la Mise en place de lapplication Transfert Centrafricains Rsidents lEtranger en collaboration avec Chaabi
Bank;
laugmentation de Capital 10 milliards FCFA.
De lanalyse de la situation de la BPMC au terme de
lexercice 2012, il ressort que les principaux indicateurs
demeurent performants.
En effet, les ressources moyennes ont atteint 22
044 millions de FCFA, affchant ainsi une hausse de
14,8% due principalement la rception des fonds
extrieurs destins au fnancement des diffrents projets
dinfrastructure et soutenir les actions du gouvernement
en matire de scurisation de larrire-pays. En terme de
part de march dpts, cette apprciation sest traduite
par une progression de 2,23% pour atteindre 18,58%.
La forte sollicitation de la clientle en matire de crdits
dinvestissement a permis aux emplois productifs de
crotre de 8,9% ralisant ainsi un additionnel de prs
de 3 millions de FCFA. Un accroissement qui sest
accompagn de celui de la part de march emplois qui
est passe de 25,03% en 2011 27,02% fn 2012.
Le PNB a enregistr une volution de lordre de +5,02%,
passant de 4469 M FCFA en 2011 4693 M FCFA
en 2012, grce une amlioration remarquable des
produits dexploitation bancaire.
Le coeffcient dexploitation sest dtrior de 3,16
points pour atteindre 21,78 % fn 2012 contre 18,62%
en 2011.
Le Total Bilan est pass de 38 083 M FCFA 42 420 M
FCFA en 2012, soit un accroissement de 11,4%.
Les fonds propres nets se sont apprcis de 14,25%
pour stablir 9 303 Millions FCFA.
Le rsultat net est ressorti 3631 millions FCFA, soit une
augmentation de 5,69% par rapport lexercice 2011.
Emplois 35 503 millions de FCFA + 8,93%
Ressources 22 045 millions de FCFA + 14,78%
Part de march dpts 18,58% + 2,23 %
Part de march emplois 27,02% + 7,95 %
Produit Net Bancaire 4 693 millions de FCFA + 5,02%
Total Bilan 42 420 millions de FCFA + 11,39%
Fonds Propres Nets 9 303 millions de FCFA + 14,25%
Rsultat net 3 631 millions de FCFA + 5,69 %
Coeffcient dExploitation 21.78% + 3 ,16 Pts
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Banque Populaire Maroco-Guinenne :
un dveloppement confrm
Synopsis
Objet et mission
La Banque Populaire Maroco-Guinenne est une socit cooprative de banque et de crdit capital variable de droit
guinen.
La BPMG a t cre dans le cadre du dveloppement des relations sud-sud, la participation la promotion de
lconomie de la Rpublique de Guine et pour soutenir les changes commerciaux entre le Royaume du Maroc et
la Rpublique de Guine.
Conformment aux dispositions statutaires et autres conventions dtablissement et dassistance technique conclues
entre les deux gouvernements, la stratgie du Groupe Banque Populaire pour la BPMG est axe sur le transfert de
son savoir-faire avr dans les domaines de la bancarisation de la population, du fnancement de la PME / PMI, de
lartisanat et de la pche.
Actionnariat
Capital MAD : 50 Mds GNF
- BCP : 55,53%
- Etat Guinen : 43,24%
- Autres : 1,23%
Total : 100%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Emmanuel GNAN : Prsident
- M. Ladi EL WARDI : Vice Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Mohammed BELGHAZI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Ahmed IRAQI HOUSSAINI : Administrateur Directeur Gnral
- M. Ansoumane CONDE : Administrateur
- M. Souleymane YELETA DIALO : Administrateur
- M. Mamadou Cellou BARRY : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Ahmed IRAQI HOUSSAINI : Administrateur Directeur Gnral
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme capital variable
Date de cration 1991
Adresse BPMG - BP 4400, Bd du Commerce Conakry1 Rpublique de Guine
Tlphone +224 30 41 23 60 / 36 93 / 92 06 /+224 30 41 23 60 /+224 30 41 23 60
Fax +224 30 41 32 61 / 53 05 / 25 52
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
87
Lanne 2012 a connu, pour la Banque Populaire Maroco-Guinenne, plusieurs vnements majeurs :
- augmentation du capital de 45 50 milliards GNF;
- distribution de dividendes pour la 5me anne conscutive;
- ralisation dimportantes oprations de change et de transfert rpercussions positives sur le niveau de rsultat.
Par ailleurs, l'extension du rseau sest poursuivie grce louverture de deux nouvelles banques portant ainsi le
nombre total des banques oprationnelles quinze.
Lanalyse des rsultats de la banque au titre de lexercice 2012 laisse apparatre une volution positive des principales
composantes de lexploitation.
Lanne 2012 a connu une augmentation importante des
ressources globales de 61,8% par rapport fn 2011;
cela a permis daccrotre la part de march dpts de
0,90 point.
En termes demplois productifs, la part de march a
augment considrablement pour atteindre 3,4%, soit
une hausse de plus de 2 points par rapport 2011.
Celle-ci sest traduite par un accroissement des emplois
de 18% d principalement laugmentation des crdits
octroys.
Le coeffcient dexploitation sest amlior de 3,70
points passant ainsi de 37,53% 33,83% fn 2012.
Les produits dexploitation bancaire ont enregistr une
importante hausse de 22,20% par rapport 2011,
en dpit de la chute de la marge sur les oprations
de change et du taux de la commission de transfert
dcoulant de la vive concurrence entre les banques et
du rapprochement entre les marchs offciel et parallle.
Du cot des charges dexploitation, elles ont progress
de prs de 266% en raison de la rvision la hausse
des taux de rmunration des comptes dpargne et
de DAT.
Le PNB est pass de 32 714 millions de GNF 34 780
millions de GNF, soit une amlioration de 6,32%.
Le rsultat net sest tabli 15 801 millions de GNF en
hausse de 4,81% par rapport 2011, ce qui a permis la
consolidation des fonds propres nets de la banque qui
sont passs de 60 487 millions de GNF 70 418 millions
de GNF en 2012, soit une progression de 16,42%.
Emplois Productifs 127 276 millions de GNF + 16,97 %
Ressources moyennes 325 990 millions de GNF + 61,8 %
Part de march dpts 4,40% + 0,90 Pt
Part de march emplois 3,40% + 2,2 Pts
Produit Net Bancaire 34 780 millions de GNF + 6,32 %
Coeffcient dExploitation 33.83% - 3,7 Pts
Total Bilan 410 754 millions de GNF + 9,85 %
Fonds Propres Nets 70 418 millions de GNF + 16,42 %
Rsultat net 15 801 millions de GNF + 4,81 %
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Chaabi Bank :
une banque europenne au service des MDM

Synopsis
Objet et mission
Cre en 1972, CHAABI BANK assure une prsence du Groupe Banque Populaire dans les principaux pays daccueil
de nos concitoyens en Europe, savoir : France, Belgique, Espagne, Italie, Allemagne, Pays Bas.
Jusquau dbut de la dcennie 1990, la mission de Chaabi Bank consistait en la promotion des oprations de collecte
et de transfert de lpargne des MDM vers le Maroc. Cette mission a t ensuite largie lexercice dautres activits
de banque commerciale en vue de mieux accompagner cette clientle.
Lobtention du passeport europen en 2007 et le dploiement de la marque Chaabi Bank en Europe, en plus de
constituer une tape majeure dans l'volution de cette fliale, lont galement propulse au centre du plan stratgique
du Groupe.
Principaux produits
- Transfert de fonds
- Collecte des ressources
- Octroi des crdits
- Ralisation doprations de change
Actionnariat
Capital : 30 000 000 EUROS
- BCP : 99,74%
- Divers : 0,26%
Total : 100,00%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Mohamed BENCHAABOUN : Prsident
- M. Khalid YACINE : Administrateur
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Hassan EL BASRI : Administrateur
- M. Rachid AGOUMI : Administrateur
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- M. Hassan EL ATTAR SOFI : Administrateur
- M. Mustapha KHYAR : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Khalid YACINE : Administrateur Directeur Gnral
Identifcation & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme Conseil d'Administration
Date de cration 1972
Adresse 49, avenue Klber 75016 Paris / France
Tlphone (+33) 1 53 67 80 80
Fax (+33) 1 47 23 57 29
Web www.banquechaabi.fr
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
89
En dpit dune conjoncture europenne morose, lactivit commerciale de CHAABI BANK au cours de lanne 2012
a poursuivi sa croissance, notamment en matire de dveloppement plus marqu de lactivit bancaire locale, grce
lenrichissement et la modernisation de son offre.
Ainsi, deux vnements majeurs et porteurs despoir pour lavenir sont retenir : le lancement du fnancement
immobilier compatible avec la fnance islamique et la mise en commercialisation du produit Injad Achamil Europe .
Lanne 2012 a t marque par louverture dune agence sise Bordeaux, la rnovation de lagence Clichy, le
ramnagement de lagence dAnvers et le lancement des travaux de reconstruction du sige Bruxelles (Belgique).
Au cours de lexercice 2012, Chaabi Bank a poursuivi ses actions en vue de raliser des gains de performance et
deffcacit aussi bien dans les agences que dans les services centraux.
En effet, plusieurs chantiers dorganisation ont t initis afn dassurer la mise niveau de la banque (modle
oprationnel rglementaire) ainsi que lamlioration de la qualit du service la clientle.
Par ailleurs, dans une optique de renforcement des quipes commerciales, les collaborateurs ont bnfci de
programmes de formation adapts aux exigences de leur nouveau mtier.
Ainsi les principaux indicateurs ont volu comme suit :
Produit Net Bancaire
Larrt des comptes au 31 dcembre 2012 fait ressortir
un Produit Net Bancaire de 40 848 K, en progression
de 6 % par rapport 2011 o il tait de 38 564 K.
Cette volution provient essentiellement des produits
dexploitation bancaire qui sont passs de 40 978 K
fn dcembre 2011, 43 027 K en 2012, soit un
additionnel de 2049 K.
Cette performance est due principalement aux produits
sur moyens de paiement (+41%), aux commissions
diverses (+30%) et aux produits sur oprations avec la
clientle qui ont enregistr galement une hausse de +
5% par rapport dcembre 2011.
Rsultat Net
Le rsultat net fn dcembre 2012 sest tabli 25 K
contre 122 K en 2011. Ce rsultat tient compte dun IS
pour un montant de 400 K.
Fonds Propres
A fn dcembre 2012, les fonds propres se sont tablis
37 179 K, soit une lgre augmentation de 0,5%.
Clients
A fn 2012, CHAABI BANK totalisait plus de 21 300
comptes, dont plus de 14 000 pour la France, 2 900
pour la Belgique, 2 000 pour lEspagne et 1 800 pour
lItalie.
Le taux dattribution sur la priode 2012 sest situ
10% globalement pour une moyenne de 3 % sur le
march europen.
Leffort commercial annuel sest traduit par un additionnel
net, fn 2012, de 4000 comptes reprsentant 20 % du
stock.
A noter que 16% de ces nouveaux comptes proviennent
de lactivit Finance Islamique et reprsentent 39 % de
ladditionnel ressources.
Ressources
Lencours des dpts, toutes catgories confondues,
sest lev 101 835 K fn 2012, soit une progression
de 18,1 % par rapport fn dcembre 2011.
Dans le dtail, les ressources ont progress de 21,8 %
au niveau Particuliers et enregistr une volution de
6,7% au niveau Entreprises .
A noter que lencours des ressources fnance islamique
sest tabli fn 2012 10 815 K.
Emplois
Ladditionnel des emplois productifs a atteint 4 552 K
contribuant ainsi la progression de 16,7% de lencours
qui sest lev 31 886 K fn 2012.
Le coeffcient demplois a progress de 1,5 point pour
atteindre 39,2 %, tandis que le taux de crances en
souffrance a t ramen 8.7 %, en baisse de 10 points.
Les transferts
A fn 2012, les transferts ont reprsent un volume de
plus dun milliard deuros en baisse de 9,5 % par rapport
la mme priode de lanne prcdente. Cette baisse
sexplique par la disparition du canal de transferts par
TIP en France.
Traduits en nombres, les transferts enregistrs
reprsentent 1.187.231 oprations.
Les agences CHAABI BANK ont contribu hauteur
de 62% dans le volume des transferts en direction
du Groupe contre 69% fn 2011. Cette baisse de la
quotepart des agences sexplique par la mise en place
de la solution de transfert Bladi Bolletino en Italie.
Ressources 101 835 milliers dEuros + 18.1 %
Emplois 31 886 milliers dEuros + 16.7 %
Transferts 1 024 452 milliers dEuros - 9.53%
Produit Net Bancaire 40 848 milliers dEuros + 5,92%
Total Bilan 193 307 Milliers dEuros + 14,95%
Rsultat net 25 milliers dEuros - 79,51 %
Fonds Propres 37 179 milliers dEuros + 0,50 %
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Bank Al Amal :
la banque des entrepreneurs MDM
Synopsis
Objet et mission
BANK AL AMAL a t cre en 1989 afn de contribuer au fnancement des projets dinvestissement des Marocains
rsidant ltranger. La Banque assume sa mission conomique lchelle nationale en participant au fnancement
de projets forte valeur ajoute situs au Maroc et ports par les entrepreneurs MDM.
Actionnariat
Capital : 600 000 000 DH
Actionnaires A (Droit de vote double)
- BCP : 23,91%
- 10 BPR : 11,86%
- AttijariWafa bank :1,73%
- Total A : 37,50%
Actionnaires B
- MDM : 62,45%
- BCP : 0,05%
- Total B : 62,50%
- Capital A+B : 100,00%
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. Ladi EL WARDI : Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Hassan EL BASRI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Jalil SEBTI : Administrateur
- M. Mohammed KHIHAL : Administrateur Directeur Gnral
- M. Abdelkader AIT OUADDOU : Administrateur
- M. Bouchaib RAMI : Administrateur
- M. Mustapha SALAMA : Administrateur
- M. Jabeur CHEIKH : Administrateur
- M. Abdellah HANIY : Administrateur
- M. Tahar TANOUTI : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Mohammed KHIHAL : Administrateur Directeur Gnral
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit anonyme Conseil d'Administration
Date de cration 1989
Adresse 288, Bd ZERKTOUNI - Casablanca
Tlphone 05 22 22 69 26 05 22 26 27 28
Fax 05 22 22 69 30
Web www.baa.ma
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
91
Positionne en tant que Banque spcialise des Marocains du Monde, BANK AL AMAL assume pleinement la mission
conomique qui lui est assigne et qui porte essentiellement sur le fnancement des projets dinvestissements ports
par les entrepreneurs MDM.
A fn 2012, le nombre de projets d'investissements (ports par des entrepreneurs MDM) fnancs par la banque a
atteint 1118 pour un montant global dinvestissements de 8,3 milliards de DH contribuant ainsi la cration de 25
886 emplois directs.
Lvolution des principaux indicateurs au titre de lexercice 2012 se prsente comme suit :
Le PNB a marqu une augmentation de 4,4% pour atteindre 48 492 KDH;
Le rsultat net sest lev 21 935 KDH;
Les fonds propres ont enregistr une amlioration de 2,74% sous leffet des bnfces raliss.
Emplois productifs 489 244 milliers de DH - 0,18%
PNB 48 644 milliers de DH + 5.17%
Rsultat net 21 651 milliers de DH - 17,28%
Fonds Propres 811 123 milliers de DH + 2,74%
Total Bilan 829 036 milliers de DH + 1,05%
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
BP Shore :
vers une externalisation des activits back ofce du Groupe
Synopsis
Gouvernance :
BP Outsourcing Process (Holding)
- M. Mohamed Karim MOUNIR Prsident Directeur Gnral
- M. El Mostapha BEDDARI Directeur Gnral Dlgu
BP Shore Back Offce
- M. Mohamed Karim MOUNIR Prsident du Conseil dAdministration
- M. Abdelilah EL OUARDI Directeur Gnral
BP Shore Immo
- M. Mohamed Karim MOUNIR Prsident Directeur Gnral
- Mme Wafaa DEHLI Directeur Gnral Dlgu
Statut & coordonnes (Holding)
Forme juridique Socit Anonyme Conseil d'Administration
Date de cration 2012
Adresse 9-9bis, Rue d'Oran Rez-de-chausse- Quartier Gauthier - Casablanca
Tlphone (+212) 5 22 20 27 68 / (+212) 5 22 20 35 66
Fax (+212) 5 22 29 70 18
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
93
Lexercice 2012 a t marqu par la mise en place et
loprationnalisation de certaines structures retenues
dans le cadre du projet de reenginering des back offces.
A ce titre, lactivit de la holding et des structures
oprationnelles se prsente comme suit :
BP OUTSOURCING PROCESS
Lactivit de la socit BP Outsourcing Process a t
axe essentiellement sur la gestion des services et
activits support mutualises de ses fliales, ce qui a
permis ces dernires de se recentrer sur les aspects
oprationnels de leurs curs de mtiers.
Les activits supports traites ont concern les
traitements administratifs des ressources humaines, la
tenue de la comptabilit des diffrentes entits, la gestion
des dpenses ainsi que la gestion de la trsorerie.
BP SHORE BACK OFFICE
La structure actuelle de BP Shore Back Offce
comprend deux CTN (Centre de traitement National), en
loccurrence :
CTN Flux domestiques
Lactivit Flux a t caractrise par :
une prise en charge, du 1er avril 2012 au 31
dcembre 2012, de plus de 4,8 millions de valeurs
(chques, LCN)
- une nette amlioration de lactivit : +5% en
matire de chques;
- +17% en matire de LCN.
CTN Crdits
Du 1er avril 2012 au 31 dcembre 2012, lactivit de
traitement des dossiers de crdits a port sur 215 000
actes, pour le compte des 7 BPR dployes et du
rseau BCP, soit une moyenne de 1 138 actes/Jour.
BP SHORE IMMO
Lactivit de cette fliale a t marque par la ralisation
et la prise en charge directe de prs dune trentaine
doprations de construction ou damnagement de
siges, de sites centraux ou dagences comprenant
notamment :
lachvement de quelques projets immobiliers du
Groupe et la clture des oprations dj acheves
et rceptionnes durant lexercice 2012 (17 projets
pour un budget de ralisation de 344 MDH);
la poursuite des travaux pour la ralisation de
projets immobiliers importants (24 projets pour une
enveloppe globale de plus de 667 MDH);
la poursuite ou dmarrage des travaux de ralisation
des oprations de construction et damnagement
de siges, de succursales et dagences dj entams
dans lexercice prcdent;
le dmarrage de nouveaux projets immobiliers (20
projets pour une enveloppe globale de plus de 720
MDH);
le suivi des contrats de maintenance multi techniques
au niveau des siges de certaines BPR et fliales du
Groupe.
Indicateurs BP Shore IMMO BP Shore BO BP OP
Chiffres daffaires 21 814 milliers de DH 67 724 milliers de DH 2 636 milliers de DH
Rsultat net 2 345 milliers de DH 12 796 milliers de DH 88 milliers de DH
ACTIVIT DU GROUPE
Fondation Banque Populaire :
lEducation, la Culture et le social rigs en priorits
Synopsis
Objet et mission
Promotion de la culture, sensibilisation la protection de l'environnement et soutien l'ducation et la sauvegarde
du patrimoine;
Accompagnement des manifestations importantes comme les grands festivals nationaux et des initiatives locales
ou rgionales;
Consolidation des liens culturels avec les Marocains du Monde.
Gouvernance :
Conseil d'Administration
- M. MOHAMED KARIM MOUNIR : Prsident du Conseil d'Administration
- Mme Asma LEBBAR : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Abdelatif ZAKHBAT : Administrateur Secrtaire Gnral
- M. Ahmed ASSALHI : Administrateur
- M. Mohamed BOULGHMAIR : Administrateur
- M. Lbachir BENHMADE : Administrateur
Secrtariat Gnral
- M. Abdelatif ZAKHBAT : Administrateur Secrtaire Gnral
Identifcation & coordonnes
Forme juridique Association but non lucratif reconnue d'utilit publique
Date de cration 1984
Adresse Espace Porte d'Anfa 17 rue Bab Mansour porte -B- Casablanca
Secteur d'activit
Associatif - Accompagnement dans le domaine de la Culture, Social,
Environnement et Patrimoine.
Tlphone 05 22 36 55 96/98
Fax 522 36 55 93
Web http://www.dimabladna.ma
Flashs activit
Au titre de 2012, la Fondation Banque Populaire FBP a
particip la majorit des vnements culturels, marquant
ainsi son attachement la culture, lducation et au
social et son engagement accompagner le mouvement
irrversible vers la promotion, le rayonnement et la
prservation de lenvironnement et du patrimoine du pays.
Un partenaire incontournable des festivals et autres
manifestations culturelles.
La FBP a accompli sa mission en matire de dveloppement
socio-culturel en reconduisant sa participation la majorit
des festivals organiss sur le plan national en tenant
compte des spcifcits et des particularits rgionales.
Aussi, a-t-elle t prsente dans toutes les rgions du
Maroc en apportant son soutien au festival Voix de Femmes
au nord, ou en accompagnant le festival des Musiques
sacres de Fs et bien dautres festivals tels que celui des
Arts Populaires de Marrakech et le festival de Rai dOujda.
Lactivit quine a galement retenu lintrt de notre
Fondation en tant que partenaire majeur du salon du cheval
dEl Jadida qui consacre cet animal dont la symbolique est
ancre dans les valeurs et traditions marocaines.
Consciente de limportance daccompagner le
dveloppement du 7me art au Maroc, la FBP a sponsoris
la 12me dition du Festival International du Film de
Marrakech (FIFM) dont la notorit dpasse les frontires
grce la participation de flms de grande qualit et la
prsence des fgures de renomme internationale.
En direction de la diaspora marocaine, la Fondation
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
95
Banque Populaire a sponsoris un programme tlvis
intitul DIASPORAMA , diffus sur 2M en 12 pisodes et
consacr des personnalits marocaines clbres vivant
ltranger et appartenant au monde de lart et de la culture.
Aprs le succs rencontr Londres, notre Fondation a
organis deux reprsentations de la pice de thtre BNAT
LALLA MENNANA de la Troupe Takoon, respectivement
Paris et Madrid.
Une Fondation au service de lEnvironnement.
Le programme Plages Propres dition 2012 a permis
de fdrer les actions de plusieurs intervenants issus
de la socit civile et dorganismes publics et privs qui
contribuent la mise en valeur et la protection des ctes
marocaines.
Ce programme a t dclin sur le terrain par notre Fondation
en une srie dactions concrtes et effcaces pour des plages
propres, amnages, scurises et animes pour le bien-tre
des estivants. Elle a ainsi uvr pour une prise de conscience
de la fragilit de lenvironnement ctier et de la ncessit de
modifer les comportements en vue de sa prservation en
produisant un guide de citoyennet sur le littoral.
La Fondation a en effet ralis un plan daction qui a
concern quatre plages (Haouzia El Jadida, Sidi Rahal
Settat, Kariat Arekmane et Ras Lma Nador.Les plages de
Haouzia et de Sidi Rahal ont vu leur conscration au Label
Bleu reconduite.
Les units scolaires dAgadir et de Tanger conservent le
label vert et consolident leur engagement dans le cadre
du projet des coles cologiques initi par la Fondation
Mohammed VI pour la protection de lEnvironnement.
Elles sont animes par la volont dapprendre aux lves
les notions fondamentales leur permettant de jouer un rle
locomotive dans ce domaine.
Un oprateur pionnier dans lmancipation du systme
ducatif national.
La FBP sest distingue par rapport aux autres grandes
entreprises par la cration et la gestion de deux units
scolaires qui ont confrm, encore une fois, quil sagisse du
domaine scolaire ou parascolaire, leur positionnement de
leader rgional parmi les autres tablissements scolaires.
Cette performance stend galement lactivit
parascolaire des coles qui ont pu remporter plusieurs prix
au cours de lanne 2012 (Olympiades de Mathmatiques,
le 1er prix du concours le plaisir de lire , le thtre, le
conte, le sport, etc.)
En parallle, la Fondation a men des actions concrtes
dans ce domaine travers son soutien aux lyces abritant
les classes prparatoires aux Grandes Ecoles (CPGE) en y
initiant un projet national visant la mise niveau des centres
informatiques en vue de leur connexion Internet. Cette
action denvergure intervient aprs le succs de lopration
portant sur ldition des annales des classes prpas.
Par ailleurs, la Fondation continue de sponsoriser les
activits organises par les coles marocaines dingnieurs
(INPT, ENIM) et dapporter son aide des ONG telles que
la Fondation Academia et la Fondation Tnor pour la culture
dans le cadre dun projet daction sociale intitul Mazaya
et destin aux enfants dfavoriss et dscolariss en vue
de les aider faire de la musique leur mtier.
Un fort engagement en faveur de ldition
La FBP continue de soutenir le monde du livre travers la
participation aux deux Salons du livre organiss au Maroc :
celui de Tanger qui a regroup un large ventail dditeurs
nationaux et internationaux particulirement espagnols, et
le Salon du livre et de ldition (SIEL) de Casablanca qui a
rencontr, linstar des annes prcdentes, un franc succs.
Au cours de lanne 2012, la Fondation a pris linitiative
et a ralis un livre de luxe contenant une slection de
photographies de la collection Flandrin en vue de dvoiler
certains aspects de lhistoire contemporaine du Maroc
sous le protectorat et de contribuer ainsi au domaine de
ldition des beaux livres.
La prservation du patrimoine, un devoir citoyen
La Fondation continue denrichir sa collection duvres
dart par lachat de toiles de grands artistes marocains,
dans lobjectif de promouvoir les arts plastiques au Maroc.
Dans ce sens, un programme dexpositions rgionales
itinrantes est en phase de mise en application.
Un mcne de choix dans le domaine social
Soucieuse de son environnement social, la FBP sest
engage dans la ralisation dactions concrtes caractre
humanitaire comme le soutien lassociation Al Ihssane qui
prend en charge des enfants abandonns et nayant pas
encore atteint lge de scolarit, lquipement de Dar Al
Bir Li Talibat Zayou dans la province de Nador, laide
lobservatoire national des droits de lenfant, la contribution
aux diffrents projets de lAMSAT (Association Marocaine
de Soutien et daide aux Personnes Trisomiques),etc.
Dans le cadre du programme DID (Dveloppement
Intgr de Douars), men en partenariat avec la Fondation
Zakoura, quatre maisons de douars ont t construites
dans les rgions suivantes : Doukkala, Souss Massa,
Azilal et Bouarfa. La ralisation dune cinquime maison
sera incessamment enclenche. Ces locaux sont
amnags et quips pour apporter diffrents services
la population rurale : sensibilisation de la femme la
sant, soutien scolaire, alphabtisation, etc.
Un lien fort et permanant avec les MDM
Le site www.Dimabladna.ma de la FBP a pour mission
dclairer ses visiteurs sur la ralit socioculturelle
marocaine au quotidien et de braquer, en parallle, les
projecteurs sur le vcu des MDM.
Ce site mis jour quotidiennement est trs riche en
information travers les diffrents sujets quil traite. Il
rpond la ncessit de prendre en compte la ralit
nouvelle qui est celle de notre diaspora qui est en train
de vivre un changement de gnration et avec laquelle
nous souhaiterions maintenir un lien fort et permanent.
ACTIVIT DU GROUPE
Fondation Cration dEntreprises :
un engagement constant en faveur de lentreprenariat
Synopsis
Objet et mission
La Fondation Cration dEntreprises (FCE) est une association but non lucratif reconnue dutilit publique le 27 juin
2001. Sa mission consiste :
- uvrer pour la diffusion dune culture entreprenariale citoyenne et moderne parmi les porteurs de projets;
- promouvoir et faciliter lacte dinvestir aux niveaux rgional et national;
- faciliter laccs au fnancement aux porteurs de projets accompagns;
- favoriser la prennit des entreprises bnfciaires de ses services;
- assurer une proximit locale grce son rseau de Bureau Rgionaux;
- contribuer une veille concernant la cration dentreprises au niveau rgional et national.
Principaux produits
Clientle locale
- assistance pour les porteurs dides dentreprises;
- accompagnement pr-cration pour les porteurs de projets dentreprises;
- suivi post-cration des entreprises rcemment cres.
Clientle Marocains Du Monde
- Pack Assist/Invest/ services ddis aux MDM en pays daccueil;
- Pack Dalil /Invest/ services ddis aux MDM au Maroc
Gouvernance
Conseil d'Administration
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Prsident du Conseil d'Administration
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- M. Rachid AGOUMI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M.Mohamed BOULGHMAIR : Administrateur
- M. Abdelkhalek BENDRISS : Administrateur
- M.Ahmed ESSALHI : Administrateur
Secrtariat Gnral
- M. Abdelhak MARSLI : Secrtaire Gnral
Statut & coordonnes
Forme juridique
Association but non lucratif rgie par le Dahir du 15 novembre 1958,
reconnue d'utilit publique.
Date de cration 1993
Adresse 7, Bd Moulay Youssef-1 er tage 20 000 Casablanca
Tlphone 0522-29-32-51/0522-29-32-57/0522-29-57-70
Fax 0522-29-73-49/ 0522-29-57-79
Web www.fondationinvest.ma
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
97
Dans le cadre de son activit de sensibilisation et
daccompagnement des jeunes Marocains Rsidents et
MDM concrtiser leurs projets, la Fondation Cration
dentreprises a initi plusieurs actions.
Au niveau du march local :
lancement de lappel projets Innovants;
convention signe avec le Ministre de lIndustrie, du
Commerce et des Nouvelles Technologies;
formation des laurats de lISCAE;
Au niveau du march MDM :
lancement du Programme ACEDIM (Accompagnement
la Cration dEntreprises de la Diaspora avec le
partenaire ACIM);
participation de la FCE au 8me Congrs du GBP et
signature de convention avec le ministre des MDM;
lancement du Programme PACEIM (Programme
daccompagnement la cration dentreprises
innovantes au Maghreb avec lIRD France).
Activit
Lactivit de la FCE, au titre de lanne 2012, a port
sur 8381 actions dappui au proft de 2969 porteurs de
projets ou dides dentreprises contre respectivement
7241 et 2951 durant la mme priode en 2011, soit une
progression respective de 16% et 1 %.
Le portefeuille clientle de la FCE a atteint 2969 porteurs
de projets dont 648 drains grce au lancement de
lappel projets. Sur ce total, il y a 500 clients qui sont
issus de la population des MDM; ce qui reprsente un
peu moins de 17 % de lensemble du portefeuille.
Indicateurs de performance
Lexercice 2012 a connu une nette amlioration de 8%
du nombre de crations, soit 221 contre 205 en 2011.
Sur les 221 entits cres, 50 reviennent des
investisseurs issus de la population des MDM.
Il est signaler que depuis 2005, la FCE a accompagn
1586 entreprises conomiquement cres avec comme
enveloppe dinvestissement globale denviron 1 milliard
de dirhams. La moyenne de linvestissement est de 632
000 DH par entreprise, la moyenne des emplois crs
est de prs de 5 postes par entreprise, soit un total de
7475 emplois directs crs et une enveloppe de crdits
reprsentant 45 % du total des investissements.
Il ya lieu de noter que la FCE a ralis une tude qui
a port sur 1268 entreprises accompagnes par ses
soins en vue de dgager des conclusions pertinentes
quant leur prennit. Il en ressort que :
514 entreprises fnances par les BPR
- 84% sont actives et entretiennent de bonnes
relations avec les BPR;
- 16 % ont des problmes de remboursement.
572 entreprises cres par autofnancement : 437
ont t contactes dont 64% continuent dexercer
leurs activits (312 entretiennent des relations
daffaires avec la BP);
182 entreprises fnances par les autres banques :
103 ont t approches dont 95% sont toujours en
activit.
En somme, depuis plus de 5 annes, 77% des 1268
entreprises concernes par ltude sont actives, ce qui
constitue un exploit au regard des expriences.
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Maroc Assistance Internationale :
un leader de lassistance pour les rsidents et les MDM

Synopsis
Objet et mission
Pionnire de lassistance au Maroc, MAI a pour objet d'accompagner ses assurs dans les domaines suivants :
- assistance mdicale aux personnes malades ou blesses;
- assistance technique aux vhicules;
- assistance en cas de dcs;
- assistance juridique ltranger.
Actionnariat
Capital : 50 000 000 DH
- BCP :77,43%
- Privs : 22,57%
Total : 100,00%
Gouvernance
Conseil d'Administration
- M. Mohamed BENCHAABOUN : Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- M .Hassan EL BASRI : Administrateur
- M. Khalid YACINE : Administrateur
- M. Hassan EL ATTAR SOFI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Abdellah HAMZA : Directeur Gnral
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit anonyme conseil d'administration
Date de cration 1976
Adresse 25, Bd Rachidi - Casablanca
Tlphone 0522 54 30 30 - 0522 30 30 30
Fax 05 22 31 62 40
Web www.mai.co.ma
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
99
Maroc Assistance Internationale a maintenu, durant lexercice 2012, sa position dominante sur le march de
lAssistance au Maroc avec une part de march de 47% grce, notamment, lamlioration des primes tant sur le
march local que sur le march des MDM.
Les principaux indicateurs dactivit de Maroc Assistance Internationale fn 2012 se prsentent comme suit :
Croissance soutenue sur le march local
Le chiffre daffaires Global de MAI est pass de 326
MDH 357 MDH, en hausse de 9,5% par rapport
2011. Cette volution provient essentiellement des
ventes sur le march local qui ont volu de 17,1%
118 MDH, grce la forte croissance enregistre sur
deux segments :

le segment des compagnies dassurances, dont les
ventes ont progress de manire signifcative: 19
MDH en 2012 contre 10 MDH en 2011. Cela a permis
une contribution de plus de 5% au chiffre d'affaires
contre 3% en 2011, soit un gain de 2 points;
le segment clientle bancaire dont les primes
ont augment de 11,4%, soit 48 MDH en 2012
contre 43 MDH en 2011. Cette volution est due
laccroissement des ventes des contrats GBP.
Cette performance ralise au niveau du march local a
port sa contribution au chiffre daffaires global MAI de
31% en 2011 33% en 2012, soit une amlioration de
2 points de la structure des ventes.
Performance organisationnelle en progression
Loptimisation permanente des cots et la gestion
rigoureuse des risques ont contribu galement la
hausse du rsultat technique de MAI de 15,8% 58
MDH.
Aprs la prise en charge de limpt sur les socits (23
MDH), le rsultat net de la compagnie fn 2012 est
ressorti 36 MDH, soit une marge nette de 10%.
Structure fnancire solide
Les fonds propres de la compagnie stablissent
186 MDH, soit 40% du total bilan. Ce niveau permet
MAI daffcher des ratios prudentiels suprieurs
aux minimums requis, avec notamment un taux de
couverture de la marge de solvabilit de 237%.
La rentabilit fnancire des fonds propres se maintient,
quant elle, plus de 24%.
Primes mises 357 millions de DH + 9.5 %
Rsultat technique 58 millions de DH + 15.8 %
Rsultat Net 36 millions de DH + 14.1 %
Fonds propres 186 millions de DH + 5.9 %
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Vivalis Salaf :
une progression soutenue

Synopsis
Objet et mission
Mettre la disposition de sa clientle des offres de crdit varies et rpondant aux attentes immdiates des bnfciaires.
Principaux produits
- Prt personnel
- Crdit Auto
- Location avec Option dAchat
Actionnariat
Capital : 177 M DH
- GBP : 87,22%
- RMA-AL WATANYA : 3,40%
- MAGHREBAIL : 2,57%
- Autres : 6,81%
Total : 100,00%
Gouvernance
Conseil d'Administration
- M. Mohamed BENCHAABOUN : Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Hassan EL BASRI : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- M. Nourreddine BELMAHJOUBI : Administrateur
- BP Tanger-Ttouan : Administrateur
- BP Rabat-Knitra : Administrateur
- BP Centre Sud : Administrateur
- BP Marrakech-Bni Mellal : Administrateur
- BP Fs-Taza : Administrateur
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme Conseil d'Administration
Date de cration 1992
Adresse Angle boulevard Zerktouni, Bd de Bourgogne et rue de Dijon - Casablanca
Tlphone (+212) 5 22 39 39 00
Fax (+212) 5 22 39 11 55
Web www.vivalis.ma
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
101
Dans un environnement comptitif, o le secteur du
crdit la consommation connat une concurrence
vive et des changements profonds et rapides, VIVALIS
SALAF a opr des ralisations remarquables avec un
accroissement apprciable de ses indicateurs dactivit.
Ainsi, et malgr un resserrement des conditions doctroi,
la production brute a enregistr une croissance de 13%
2.038 millions de dirhams et lencours fnancier a
progress de 2,5% 4.760 millions de dirhams. Le PNB
sest tabli 276 millions de dirhams et le coeffcient
dexploitation a atteint 34,9%.
La charge du risque ramene lencours moyen sest
tablie 1.91% contre 3.3% une anne auparavant, soit
une baisse signifcative de 1,39 point; ce qui traduit une
amlioration notable de la matrise du risque.
VIVALIS SALAF a poursuivi lamlioration de son
Rsultat Net qui sest tabli 63 millions de dirhams en
forte progression de 57% et un ROE de 13,8%.
Les fonds propres ont atteint 455 millions de dirhams,
affchant une hausse signifcative de 11% et confortant
le coeffcient de solvabilit qui sest tabli 11%.
Aujourdhui, VIVALIS SALAF prend une nouvelle
dimension et simpose en tant quacteur de rfrence
dans le domaine du crdit la consommation.
Anime par la volont dun dveloppement soutenu
et le souci de consolider les bases dune croissance
saine, rentable et durable, VIVALIS SALAF uvre pour
la construction dun centre dexcellence qui vise crer
de la valeur et contribuer de faon signifcative aux
rsultats du Groupe.
En 2012, VIVALIS SALAF a poursuivi son plan de
dveloppement avec la conduite dimportants chantiers
qui visent la croissance des revenus, lindustrialisation
des chanes de valeur, loptimisation de la gestion des
risques et latteinte du niveau des pratiques avances. Il
sagit notamment de :
laugmentation de leffcacit commerciale et
lamlioration de la qualit des prestations rendues
la clientle;
la mise en place dune plateforme industrielle de
recouvrement;
lamlioration de la chane octroi et la matrise des
risques crdit et oprationnels;
la mise en place dune plateforme industrielle
Services Clients;
lamlioration du dispositif de contrle interne en
adquation avec les rfrentiels mtiers et les
exigences rglementaires.
Flashs activit
ACTIVIT DU GROUPE
Mediafnance :
des rsultats au vert

Synopsis
Objet et mission
-Intermdiation en Valeurs du Trsor, Banque de march.
Actionnariat
Capital : 506 403 300 DH
- BCP : 60%
- Upline groupe : 40%
Total : 100,00%
Gouvernance
Conseil d'Administration
- M. Rachid AGOUMI : Prsident
- M. Mohamed Karim MOUNIR : Administrateur
- M. Ladi EL WARDI : Administrateur
- M. Othmane TAJEDDINE : Administrateur
- M. Mohamed MESKINE : Administrateur
- Mme Soumia ALAMI OUALI : Administrateur
Direction Gnrale
- M. Mohammed EL AZAAR : Prsident du directoire
- M. Driss EL IDRISSI MOUMEN : Membre du Directoire
Statut & coordonnes
Forme juridique Socit Anonyme Directoire et Conseil de Surveillance
Date de cration 1994
Adresse 27, Boulevard Moulay Youssef - Casablanca
Tlphone 0522 26 48 41
Fax 0522 26 09 63
Web www.mediafnance.co.ma
R
a
p
p
o
r
t

A
n
n
u
e
l

2
0
1
2
103
La conjoncture du march de taux durant lanne 2012 a t peu favorable. En effet, le march montaire sest
caractris par la poursuite de la sous-liquidit du systme bancaire. Quant au march obligataire, il a t marqu par
une tendance haussire gnralise des taux amorce en 2011.
Dans ce contexte, Mediafnance, spcialise en intermdiation en valeurs du Trsor sest adjuge sur le march
primaire un volume de souscriptions de 1,02 milliard de dirhams sur un total de leves de 106.6 MMMAD.
Sur le march secondaire, la banque a ralis un volume transactionnel de 10,3 milliards de dirhams. Le produit net
bancaire sest lev 12,1 Millions de DH contre 4,3 Millions de DH au terme de lanne prcdente. Le rsultat net
sest tabli 1,2 million de DH.
A fn 2012, la tendance des principaux indicateurs de MEDIAFINANCE sest prsente comme su