Rapport Annuel BCP 2007

Rapport annuel 2007
raport activite BP 2008 KA3.indd 1 19/08/08 12:53:28

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Sa Majeste le Roi Mohammed VI que Dieu le glorife
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Sommaire
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Mot du President 6
Presentation du groupe banque populaire 8
Composition du comite directeur 10
Banque Centrale Populair e 12
Conseil dadministration de la Banque Centrale Populaire 12
Organigramme de la Banque Centrale Populaire 13
Banques Populaires regionales 14
Conseils de surveillance et directoires des Banques Populaires Regionales 14
Filiales et Fondations 15
Une banque engagee 16
Historique 18
Faits marquants 20
Indicateurs cles consolides du groupe 20
Indicateurs cles consolides de la banque centrale populaire 22
Une banque engagee dans une forte dynamique de developpement 26
Une banque portee par un mode de gouvernance unique : le societariat 27
Une banque engagee envers ses clients 28
Une banque engagee envers son capital humain 28
Une banque engagee pour une action citoyenne performante 31
Un engagement de transparence envers les fournisseurs 35
Un engagement de rigueur via un management des risques aux meilleures normes 36
conformite et gouvernance au service du developpement durable du groupe 38
Une Banque de Proximite 40
Banque de detail : un engagement de proximite et dinnovation 42
banque dentreprise : un acteur denvergure 44
Etats Financiers 50
Groupe Banque Populaire - (comptes consolides) 52
Credit Populaire du Maroc - (comptes sociaux) 54
Banque Centrale Populaire - (comptes consolides) 56
Banque Centrale Populaire - (comptes sociaux) 58
Principaux indicateurs du groupe 2003 - 2007 60
6
Mot Du President
La Banque Populaire a toujours inscrit
son rapport avec son environnement
dans une dmarche minemment
citoyenne, pour slargir la notion de
Responsabilit Sociale de lEntreprise,
un mode de production de valeurs
universellement reconnu, bas sur
un ensemble dobligations et de
proccupations socitales assumes par lentreprise lgard de ses diffrentes
parties prenantes, tout en prservant la rationalit conomique, savoir lintrt
de lentreprise.
Ladoption dun mode de gouvernance collgial, lengagement fort dans le
dveloppement conomique et social du pays, la proximit et la spcicit
cooprative de nos banques rgionales, la bancarisation des populations, la
forte incidence sociale des activits de nos fondations, lengagement thique
auprs de notre clientle, nos socitaires, nos fournisseurs, notre capital humain
et nos autres partenaires, le respect de lenvironnement et le dveloppement
durable sont autant de valeurs citoyennes qui forment notre richesse
identitaire et conrment la cohsion de nos actes avec notre intime conviction
dagir pour lintrt commun.
Notre attachement cet ensemble de foyers de valeurs citoyennes ne nous a
pas empchs de poursuivre nos performances commerciales et nancires, en
confortant notre place sur la scne bancaire nationale.
Cest ainsi que lanne 2007 a t marque par une forte progression de notre
activit dintermdiation et des performances renouveles de nos rsultats
nanciers.
6
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Avec un taux de progression de +18,1% de nos ressources 132,7 MM de dhs
et de nos crdits lconomie de +39,7% 85,9 MM de dhs, notre Institution
conrme sa forte capacit de collecte de ressources et de leur injection
dans diffrents secteurs de lconomie nationale, sachant que les crdits aux
entreprises ont cr de +50,6%, avec un additionnel de + 19 MM de dhs. Notre
coefcient demploi sest amlior de plus de 10 points, pour stablir 65%
aujourdhui.
Ce dveloppement exceptionnel de nos activits sest traduit par une
volution signicative de nos indicateurs de rsultats, avec un accroissement
de + 13,9% du PNB groupe 6,9 MM de dhs et un rsultat net part groupe de
+6% 2,37 MM de dhs.
Quant aux fonds propres de notre Groupe, ils se sont amliors de +15,2%
16,3 MM de dhs et le total bilan consolid a, pour sa part, atteint 159,4 MM
de dhs, en accroissement de + 17,2%. Ces volutions remarquables traduisent
la forte solidit nancire de notre Institution, souligne par lagence de
rating Standard & Poors, permettant ainsi notre Groupe de saisir toutes les
opportunits de dveloppement.
Ces ralisations fort loquentes nous interpellent plus que jamais nous
investir davantage dans le processus de dveloppement que connait notre pays
aujourdhui, tout en intensiant notre engagement dans le domaine socital et
auprs de tous nos partenaires.
Je suis conant dans lavenir de notre Groupe et dans la mobilisation de notre
capital humain, pour relever les ds du futur et raliser nos ambitions.
M. Mohamed BENCHAABOUN
Presentation du Groupe
Banque Populaire
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10
Le Groupe Banque Populaire est compos du Crdit Populaire du Maroc, de
ses liales spcialises et de ses fondations.
Credit Populaire du Maroc
Le Crdit Populaire du Maroc runit la Banque Centrale Populaire et
11 Banques Populaires Rgionales.
Comite Directeur du Credit Populaire
du Maroc
Le Comit Directeur est linstance suprme du Crdit Populaire du Maroc. Il
exerce sa tutelle sur les diffrents organismes du CPM. Il est charg de dnir
les orientations stratgiques du Crdit Populaire du Maroc, dexercer un
contrle administratif, technique et nancier sur lorganisation et la gestion
des organismes du Crdit Populaire du Maroc, dassurer la reprsentation
collective desdits organismes, de prendre toutes les mesures ncessaires au
bon fonctionnement des organismes du CPM, la sauvegarde de leur quilibre
nancier et au redressement ventuel des banques concernes, de dnir et
de contrler les rgles de fonctionnement communes au Crdit Populaire du
Maroc.
Composition du Comite Directeur
Prsident
M. Abdeltif LOUDYI
Secrtaire Gnral du Ministre de lEconomie et des Finances
M. Zouhair CHORFI
Directeur du Trsor et des Finances Extrieures au Ministre de lEconomie
et des Finances
M. Bousselham HILIA
Secrtaire Gnral du Dpartement du Commerce et de lIndustrie au Ministre
du Commerce, de lIndustrie et des Nouvelles Technologies
M. Hassan DABZAT
Charg de Mission au Ministre Dlgu auprs du Premier Ministre, Charg
des Affaires Economiques et Gnrales
M. ELMostapha SAJID
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Casablanca
11
M. Abdelhadi BENALLAL
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Tanger-Ttouan
M. Ahmed ZERKDI
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire du Centre-Sud
M. Driss HOUAT
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire dOujda
M. Larbi LARAICHI
Prsident du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Mekns
Commissaire du Gouvernement aupres
du CPM
M. Abdelaziz KHAOUA
Chef de la Division des Etablissements de Crdit au Ministre de lEconomie et
des Finances
12
La Banque Centrale Populaire (BCP) est un tablissement de crdit sous forme
de socit anonyme, Conseil dAdministration. Elle est cote en bourse, depuis
le 8 juillet 2004.
La BCP, qui assure un rle central au sein du Groupe, est investie de deux missions
principales :
Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations bancaires
sans toutefois disposer de rseau propre ;
Organisme central bancaire des Banques Populaires Rgionales (BPR). ce
titre, elle agit, notamment, en qualit de compensateur central du Groupe,
gre les excdents de trsorerie des BPR, assure leur renancement
ainsi que la gestion des services dintrt commun, pour le compte des
organismes du Groupe.
Conseil dadministration de la Banque
Centrale Populaire
Prsident Directeur Gnral
M. Abdeltif LOUDYI
Secrtaire Gnral du Ministre de lEconomie et des Finances
M. Zouhair CHORFI
Directeur du Trsor et des Finances Extrieures au Ministre de lEconomie et
des Finances
M. Mohammed Rachid EL FIHRI
Architecte en chef charg de la Direction des Etablissements Publics, du
partenariat et de laction associative au Ministre Dlgu charg de lHabitat
et de lUrbanisme
M. Bousselham HILIA
Secrtaire Gnral du Dpartement du Commerce et de lIndustrie au Ministre
du Commerce, de lIndustrie et des nouvelles technologies
M. Hassan DABZAT
Charg de Mission au Ministre Dlgu auprs du Premier Ministre, Charg des
Affaires Economiques et Gnrales
M. Mustapha BAKKOURY
Directeur Gnral de la Caisse de Dpt et de Gestion
M. Ahmed ASSALHI
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Rabat-Knitra
M. El Mehdi AMRANI JOUTEY
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Marrakech-Bni Mellal
M. Abdelaziz TRACHEN
Prsident du Directoire de la Banque Populaire de Mekns
Banque Centrale Populaire
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PRESIDENCE
Cabinet de la Prsidence
Secrtariat Gnral
M. Youns OUJENHA M. Mohamed BELGHAZI
Inspection Gnrale
M. Mohamed BELQZIZ
M. Mohamed SRIBI
Ple Gestion Globale
des Risques (GGR)
Ple Vie Institutionnelle
M. Aomar YIDAR
M. El Mustapha BEDDARI
Ple Pilotage
de la Performance
Comptabilit & Finances
Ple Ressources
M. Abdelmottalib
EL MOHSSINE
Mme Asma LEBBAR
M. Hassan EL BASRI
CPM-Services
BMDM
Banque des Marocains
du Monde
BCP-Bank
M. Idriss BENNANI
SMIRES
M. Ladi EL WARDI M. Rachid AGOUMI
M. Mohamed Karim
MOUNIR
M. Mustapha KHYAR
B2P
Banque des Particuliers
& Professionnels
BEN
Banque de lEntreprise
Audit BCP
Ple Communication
Institutionnelle & Interne
Mme Rachida BENNIS
Division Conformit
Groupe
M. KHALID EL HEBBAZI
M. Mohamed SAFY
M. Hassan DEBBAGH
Organigramme
Banque Centrale Populaire
Fondations
Banques Populaires
Rgionales
Filiales
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Banques Populaires Regionales
A ct de la Banque Centrale Populaire, son ple capitalistique, le Crdit Populaire
du Maroc (CPM) regroupe les Banques Populaires Rgionales qui sont de forme
cooprative.
Cest cette distinction cooprative qui marque la diffrence institutionnelle du
CPM au sein du systme bancaire marocain, notamment du fait des particularits
suivantes :
Le capital des Banques Populaires Rgionales est dtenu par leurs
clients socitaires ;
La collectivit des socitaires est reprsente par le Conseil de
Surveillance, charg du suivi et du contrle des activits de la BPR ;
Les Prsidents des Conseils de Surveillance des BPR sigent au Comit
Directeur, organe suprme du Groupe.
Aujourdhui, le CPM compte 11 banques rgionales de forme cooprative
Directoire et Conseil de Surveillance, dont le capital est dtenu par 487.912
socitaires, sur 2.600.000 clients.
Quils soient clients entreprises, particuliers locaux ou Marocains du Monde
(MDM), artisans, jeunes entrepreneurs ou encore investisseurs, cette collectivit
de socitaires fdre les forces vives de toute lconomie rgionale.
Dans toutes les rgions, ces socitaires participent la vie de leur BPR et font
vivre au quotidien les liens de proximit et dancrage local.
Conseils de Surveillance et Directoires
des Banques Populaires Regionales
Banques Populaires Prsidents des Conseils Prsidents
Rgionales de Surveillance de Directoire
Casablanca El Mostapha SAJID Hassan AMAHZOUNE
Centre-Sud Ahmed ZERKDI Lbachir BENHMADE
El Jadida-Sa Jamal BEN RABIA Abdellah NAJI
Fs-Taza El Kebir EL HADAJ Zine El Abidine EL JIRARI
Layoune Hassan DERHEM Ahmed EL JAMRI
Marrakech-Bni Mellal Abdelhadi BERRADA EL Mehdi EL AMRANI
EL AZIZI JOUTEY
Mekns Larbi LARAICHI Abdelaziz TRACHEN
Nador-Al Hoceima Mohamed BOUAMARA Mohamed HOUBBANE
Oujda Driss HOUAT Abdelkhalek BENDRISS
Rabat-Knitra Abdelkader SOLO Ahmed ASSALHI
Tanger-Ttouan Abdelhadi BENALLAL Noureddine BENJELLOUN

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Filiales et Fondations
Filiales bancaires Dirigeants
Mdianance M. Mohamed LAZAAR
Prsident du Directoire
Chaabi International Bank offshore M. Abdelhaq EL BASRAOUI
Banque Chaabi du Maroc (Europe) M. Mohamed ALLOUCH
Directeur Gnral
Banque Populaire Maroco-Centrafricaine M. Mohamed NATSSI
Administrateur Directeur Gnral
Banque Populaire Maroco-Guinenne M. Ahmed IRAQI HOUSSENI
Societes de fnancement
Assalaf Chaabi M. Salaheddine LOUBARIS
Chaabi Leasing M. Aziz BOUTALEB
Gestion dactif et bourse
Alistitmar Chaabi M. Mohamed AMIMI
IFC Al Wassit M. Samir KLAOUA
Capital Risque
Chaabi Moussahama M. Chihab ADLOUNI
Directeur Gnral
Assurance
Maroc Assistance Internationale M. Khalid YASSINE
Chaabi Courtage M. Abdelkrim KHIRAOUI
Services
Chaabi Location Longue Dure M. Omar FILALI
Chaabi Doc Net M. Mohamed AMRANI
Essoukna M. Hicham MEFTAHI
Fondations
Fondation Education Mme. Rachida BENNIS
& Culture Secrtaire Gnral
Fondation Cration M. Abdelhak EL MARSLI
dEntreprises Secrtaire Gnral
Fondation Micro-Crdit M. Mustapha BIDOUJ
Secrtaire Gnral
16
UNE BANQUE ENGAGEE
17
18
HISTORIQUE
Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modle organisationnel et
commercial du Groupe est fond, ds lorigine, sur les concepts de mutualit et
de coopration.
Ainsi, les premires banques populaires de type coopratif et vocation
rgionale, furent cres, ds la n des annes 20 du sicle dernier, dans les
principales villes du Royaume.
Au lendemain de lindpendance, les pouvoirs publics ont procd, dans le
cadre de la mise en place des premiers jalons du systme bancaire et nancier
marocain, la refonte du Crdit Populaire du Maroc (CPM), travers le Dahir du
28 fvrier 1961, en le ddiant au dveloppement de lartisanat et de la PME/
PMI. Cette rforme a galement renforc le modle organisationnel du CPM,
bas dsormais sur lexistence de Banques Populaires Rgionales, dune entit
centrale : la Banque Centrale Populaire, et dune instance fdratrice : le Comit
Directeur du CPM.
1964 :
Inauguration, par Feu S.M. le Roi Hassan II, du sige social du Crdit Populaire du
Maroc, avenue des F.A.R, Casablanca.
Fin des annees 60 :
Le CPM devient le 1er rseau bancaire du Maroc avec 43 agences.
1972 :
Ouverture effective linternational, avec la cration de la Banque Chaabi du
Maroc (BCDM) Paris.
Mise en place dun systme informatique pour amliorer les traitements et
scuriser les oprations de la banque.
1974 :
Le Groupe devient leader du secteur bancaire national en matire de dpts,
avec 1 milliard de dhs de ressources.
1976 :
Inauguration de la succursale de la BCDM Bruxelles.
Cration de Maroc Assistance Internationale, liale stratgique de la Banque Centrale
Populaire, qui se positionne comme leader en terme dassistance au Maroc.
1979-1980 :
Le Groupe compte 500 000 clients et ses ressources atteignent les 5 MM
de dhs.
1984 :
Le Groupe sengage dans une politique de mcnat pour soutenir les activits
culturelles nationales et lducation des enfants des MDM en crant la Fondation
Banque Populaire pour lEducation et la Culture.
Fin des annees 80 :
Cration de liales bancaires en Centrafrique et en Guine et de Reprsentations
en Cte dIvoire, au Canada et en Allemagne.
19
1990 :
Le Groupe monte en puissance, dveloppe ses activits et met en place de
nouveaux produits et services des conditions tarifaires avantageuses, pour
devenir leader sur les marchs des particuliers, des PME et des MDM ainsi que
dans les activits de march.
A partir de 2000 :
Rforme du Crdit Populaire du Maroc ;

Valorisation de la dimension rgionale des BPR ;

Elargissement des prrogatives du Comit Directeur;
Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire.
20
Plusieurs vnements institutionnels ont marqu la vie du Groupe durant 2007,
dont les principaux faits marquants sont :
Obtention du passeport europen dans le cadre du redploiement stratgique
de la BCDM ;
Lancement du fonds dinvestissement Moussahama II, dot dun capital initial
de 200 Mdhs, destin au nancement des entreprises fort potentiel ;
Lancement du Fonds dInvestissement de la Rgion de lOriental ;
Participation, aux cts dinstitutionnels nationaux et trangers, plusieurs fonds
dinvestissement (AM Invest, SGAM Kantara Morocco) ;
Participation au compartiment Maghreb du fonds dinvestissement AlterMed
ddi aux PME en association avec Viveris Management, dot dun montant
de 21 M deuros ;
Acquisition de Chaabi Courtage, une socit spcialise dans lintermdiation en
assurance et rassurance ;
Renouvellement de la notation BB+ / stable / B attribue par lagence de rating
Standard & Poors ;
Certication des activits crdits et remises documentaires ISO 9001 version 2000 ;
Obtention de la note Alpha, tendance positive en faveur de la Fondation Banque
Populaire pour le Micro-Crdit attribue par lagence de rating Micro Rate ;
Pilotage de lopration de cession de 4% du capital dIAM ;
Participation au syndicat de placement de lmission Eurobond du Maroc dun
montant de 500 M deuros.
FAITS MARQUANTS
Indicateurs cles consolides du groupe
2 238
2 372
+6%
2006 2007
Le rsultat net part du Groupe sest tabli
2,37 MM de dhs en progression de +6%.
Cette volution sexplique par les charges et
produits non rcurrents enregistrs en 2006
(premire intgration des liales africaines
dans le primtre de consolidation et reprise
dune provision pour risques gnraux). Hors
lments exceptionnels, la progression du
rsultat net aurait t de +19%.
Resultat net part du Groupe
RESULTAT NET PART
DU GROUPE
Produit Net Bancaire
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6 093
6 940
+13,9%
2006 2007
Traduisant la bonne tenue des activits du
Groupe, le PNB du Groupe Banque Populaire
sest afch en volution signicative de
+13,9% 6,9 MM de dhs. Cette performance
est le fruit du dveloppement soutenu de
lactivit dintermdiation avec une croissance
remarquable des crdits lconomie de
39,7% et des dpts de la clientle de 18,1%,
dune volution satisfaisante des oprations
PRODUIT NET BANCAIRE
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Fonds propres
14 197
16 348
+15,2%
2006 2007
Les fonds propres part du Groupe se sont
renforcs de +15,2% 16,3 MM de dhs
et le total bilan consolid a, pour sa part,
atteint 159,4 MM de dirhams, en hausse de
+17,2%. Ces volutions tmoignent de la
forte solidit nancire du Groupe, comme
soulign par le dernier rapport de lagence
de rating Standard & Poors, qui lui permet de
saisir toutes les opportunits de dveloppement.
Le Groupe afche par ailleurs les meilleurs ratios prudentiels du secteur bancaire,
avec un ratio de solvabilit de 14,1%
(*)
et une liquidit satisfaisante.
(*) avec prise en compte de la rglementation Risques de March et Risques Oprationnels (Ble II,
MC DONOUGH)
FONDS PROPRES
PART DU GROUPE
Reseau bancaire
609
690
+81
Agences
2006 2007
Au cours de lexercice 2007, le Groupe a
poursuivi sa politique de proximit par
louverture de 81 nouvelles agences. Le
nombre de points de vente a ainsi atteint 690,
soit le plus large rseau du secteur, assurant
un maillage optimal du pays. Le nombre de
guichets automatiques bancaires sest lev
721 contre 612 en 2006.
Cette extension soutenue du rseau commercial dnote de lengagement effectif
du Groupe pour la bancarisation du pays, avec un portefeuille de 2,6 M de clients,
porteurs de plus dun million de cartes montiques.
RESEAU DAGENCES
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N
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b
r
e
de march de 34,6%, de la marge sur commissions de 30,9% et de la marge
dintrt de 9%.
Paralllement la bonne tenue du PNB et dans un contexte marqu par une
hausse des charges gnrales, lies notamment au lancement de projets
structurants et aux efforts dinvestissements et de recrutements, le Groupe
a poursuivi lamlioration de sa productivit en afchant un coefcient
dexploitation en amlioration de 2,4 points, soit 43,8% contre 46,2% en 2006.
22
112 444
132 745
+18,1%
2006 2007
Les dpts de la clientle ont cr de +18,1%
132,7 MM de dhs, conrmant le leadership du
Groupe en matire de collecte des ressources.
Cette performance rsulte de la forte
mobilisation des quipes commerciales, avec
le recrutement de plus de 325 000 nouveaux
clients. Quant aux ressources domestiques,
elles ont progress de 26,3% en 2007, volution
dpassant largement la moyenne du secteur
bancaire.
Depots de la clientele
DEPOTS DE CLIENTELE
Credits A leconomie
Le Groupe a renforc son implication dans
le nancement des diffrents secteurs de
lconomie nationale, avec une augmentation
signicative des crdits lconomie (+39,7%).
Cette progression, suprieure celle du
secteur bancaire, a permis lamlioration de la
part de march de 1,5 point, 20,4%.
Les crdits aux particuliers ont enregistr une
progression de +22,4% 29,2 MM de dhs,
consolidant la premire place du Groupe sur
ce segment, tant au niveau des crdits la
consommation que des crdits immobiliers, avec des parts de march respectives
de 37,6% et 25,8%.
Sagissant des crdits consentis aux entreprises, ils se sont inscrits en forte hausse
de +50,6% ou +19 MM de dhs, atteignant ainsi un encours de 56,6 MM de dhs.
61 496
85 896
+39,7%
2006 2007
CREDITS A LECONOMIE
Indicateurs cles consolides de la Banque Centrale
Populaire
La Banque Centrale Populaire maintient sa perce commerciale, en se hissant
au rang dacteur de rfrence dans les mtiers de banque de nancement et
dinvestissement.
Le rsultat net part du Groupe de la Banque
Centrale Populaire ressort 632 M de
dhs contre 745 M de dhs un an auparavant.
Cette volution sexplique principalement
par les produits non rcurrents raliss en
2006, suite lintgration pour la premire
fois des liales africaines dans le primtre de
consolidation.
745
632
-15,16%
2006 2007
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s
23
Produit net bancaire
Bnciant dune forte croissance de la marge
sur commissions (+65%) et du rsultat des
oprations de march (+37,6%), le produit
net bancaire consolid a atteint 1,32 milliard
de dhs en amlioration sensible de +17,4%.
Total bilan
79 433
84 607
+6,5%
2006 2007
Grce lvolution positive de la quasi-totalit
des postes de bilan, le total actif sest tabli
n 2007 84,6 MM de dhs contre 79,4 MM de
dhs une anne auparavant, enregistrant ainsi
un accroissement de +6,5%.
TOTAL BILAN
Depots de la clientele
4,8
9,9
+104%
2006 2007
Les dpts de la clientle se sont chiffrs n
2007 9,9 MM de dhs contre 4,8 MM de dhs,
en hausse remarquable de +104% ou +5,1
MM de dhs.
DEPOTS DE LA CLIENTELE
1 127
1 324
+17,4%
2006 2007
PRODUIT NET BANCAIRE
E
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d
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s
E
n

M

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h
s
E
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M

d
h
s
24
7 336
13 462
+83,5%
2006 2007
La Banque Centrale Populaire a poursuivi
sa forte dynamique de dveloppement du
corporate banking, avec un accroissement
des crdits lconomie de +83,5% ou
+6,1 MM de dhs. Lencours des crdits a ainsi
atteint 13,5 MM de dhs, conrmant la perce de
la BCP sur le segment des grandes entreprises
et des institutionnels.
Credits a leconomie
CREDITS DE LECONOMIE
Les bonnes performances et la solidite du Groupe
consacrees par lagence de rating Standard & Poors
Dans son rapport publi en 2008, Standard and Poors renouvelle sa conance
au GBP en lui attribuant, pour la quatrime anne conscutive, la note de
contrepartie BB+ long terme, B court terme et des perspectives de
dveloppement stables
Ce rating consacre les bonnes performances du Groupe, avec un prol nancier
trs solide, une liquidit leve, une rentabilit adquate et une bonne
capitalisation, la plus importante du secteur bancaire marocain.
Lagence de notation souligne en outre la place du Groupe, le situant comme lun
des deux plus grands Groupes bancaires au Maroc. Les oprations internationales
du Groupe font partie de son cur de mtier. An de servir ses clients MDM, le
Groupe a une forte prsence ltranger, notamment en France, en Belgique, en
Espagne et au Canada. Bien que la concurrence des autres banques marocaines
sur ce crneau soit de plus en plus importante, Standard & Poors pense que le
Groupe serait en mesure de protger sa position de leader.
Standard and Poors relve aussi que la qualit des actifs sest amliore
sensiblement au cours des deux dernires annes et prvoit la poursuite
de lamlioration de la qualit des crdits tant quil ny a pas de turbulences
conomiques majeures ou de crise du secteur immobilier.
Le rapport indique, par ailleurs, que la stratgie de dveloppement du Groupe est
axe sur la consolidation dune position locale dominante et le dveloppement
slectif dans les pays voisins. Ainsi, le Groupe vise accrotre sa rentabilit, tout
en maintenant sa forte position commerciale au Maroc et ltranger avec la
clientle MDM, en vue de raliser une meilleure proximit et de promouvoir
lpargne.
Le Groupe prvoit galement daugmenter le volume de ses oprations de
Corporate Banking et de dvelopper davantage ses relations avec les plus
grandes entreprises marocaines. Dans ce domaine, la grande capitalisation du
Groupe reprsente une force importante en comparaison avec les autres banques
prives. Par ailleurs, la banque envisage dtendre sa prsence gographique
par le biais dinvestissements directs dans des institutions nancires au niveau
des pays voisins.
En dnitive, Standard & Poors sattend ce que le Groupe maintienne une
performance nancire stable, un nombre lev de clients, une large base de
dpts et une position de leader sur le plan commercial.
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PRINCIPAUX INDICATEURS
DES BANQUES POPULAIRES REGIONALES EN 2007
26
En appui la banque de dtail, la liale mtier Assalaf Chaabi a enregistr une hausse
de +77,1 % de sa production 1,8 MM de dirhams et a ralis un rsultat net de
63 M de dirhams.
Maroc Assistance Internationale a, quant elle, consolid son leadership
dans le domaine de lassistance avec 1,7 M de contrats et un rsultat net de
24,6 M de dirhams, en volution de +10%.
Crdits lconomie
Crdits aux particuliers
Assalaf Chaabi
Maroc Assistance Internationale
2007 Hausse par rapport 2006
85,89 MM de dhs +39,7%
29,2 MM de dhs +22,4%
1,8 MM de dhs +77,1%
1,7 M de contrats +10%
Banque des Entreprises
La Banque Populaire a confort son positionnement sur le march des entreprises
et a conrm son ambition de les accompagner dans le nancement de leurs
diffrents projets de dveloppement.
Au cours de lanne 2007, le Groupe a sans cesse innov avec des produits et des
solutions performantes, an de rpondre aux besoins de toutes les entreprises.
Une stratgie gagnante, matrialise par la hausse des crdits aux entreprises
pour atteindre 56,65 MM de dhs (+50,6%).
Banque des Particuliers et des Professionnels
Lactivit banque de dtail a connu une croissance importante, grce la forte
mobilisation des quipes commerciales et la politique de proximit engage
par le Groupe.
Acteur de rfrence dans le nancement des diffrents secteurs conomiques,
la Banque Populaire a renforc sa position au cours de lanne 2007.
Au niveau des liales corporate, Chaabi Leasing continue se dvelopper un
rythme soutenu, avec une progression de la production de crdit-bail de 19,7%
et un rsultat net en amlioration de + 26,7 %, plus de 40 M de dirhams.
Crdits aux entreprises
Nouvelle production
Crdit-bail Chaabi Leasing
2007 Hausse par rapport 2006
56,65 MM de dhs + 50,6%
1,28 MM de dhs + 19,7%
Une Banque Engagee dans une Forte Dynamique de
Developpement
27
Encours sur le march
de capitaux
2007 Part de march
46,7 MM de dhs 32,6%
Une banque portee par un mode de
gouvernance unique : Le societariat
La Banque Populaire se dveloppe sur la base dun modle de coopration via
ses Banques Populaires Rgionales dtenues par ses clients : les socitaires. Un
mode de gouvernance attractif se matrialisant, depuis plusieurs annes, par un
nombre de socitaires en constante volution. Les apports en fonds propres sont
raliss sous formes de parts sociales rmunres un taux x par lAssemble
Gnrale des socitaires des Banques Populaires Rgionales. Cette association
troite est un moyen original et coopratif, pour toutes les parties prenantes, de
poursuivre durablement leurs intrts lgitimes et dtre bnciaires de source
de bnces collectifs.

La Banque Populaire sengage dans un processus de communication rgulier
pour mieux informer les socitaires sur leurs investissements, socitaires
qui sigent tant au niveau des Banques Populaires Rgionales, que dans
les instances dirigeantes, tel que le Comit Directeur.
La Banque ralise des actions danimation permanentes an de renforcer
la proximit avec ses socitaires. Lanimation institutionnelle passe par
lorganisation des Assembles Gnrales et des rencontres ponctuelles avec les
quipes dirigeantes. Cette communication porte sur les ralisations du Groupe
et ses dveloppements.
Les Assembles Gnrales Ordinaires constituent un vritable moment de
proposition et de suggestions pour apprcier les orientations stratgiques de
la Banque. Espace privilgi dchanges de points de vue, elles sont galement
linstance de base et dexercice de contrle des socitaires et clients pour
statuer sur les performances de la Banque. Les socitaires, par un vote collectif,
valident les comptes et procdent llection des reprsentants du Conseil de
surveillance.
Le Groupe a poursuivi sa stratgie de dveloppement au niveau de toutes les
activits de la banque de nancement et dinvestissement.
La Banque a renforc son intervention sur le march de capitaux avec un encours
de 46,7 MM de dhs, consolidant son 1
er
rang sur ces activits, avec une part de
march de 32,6% et des rsultats en forte progression (+34,6%).
Dans lactivit de capital-risque, la Banque a lanc, au cours de lanne 2007, le
fonds dinvestissement Moussahama II, dot dun capital initial de 200 M dhs,
pour laccompagnement des entreprises fort potentiel et a particip,
aux cots dinstitutionnels nationaux et trangers, plusieurs autres fonds
dinvestissement.
Banque de fnancement et dinvestissement
28
Effectif des Banques Populaires Regionales
BPR Effectif en 2007
Casablanca 1 444
Centre-Sud 542
El Jadida-Sa 266
Fs-Taza 499
Layoune 121
Marrakech- Bni Mellal 548
Mekns 389
Nador-Al Hoceima 457
Oujda 364
Rabat-Knitra 857
Tanger-Ttouan 558
Total 6 045
Une banque engagee envers ses clients
La Banque Populaire place le client au centre de ses proccupations. An dtre
toujours au plus prs deux, quils soient particuliers ou socits, la Banque a
dvelopp un rseau fourni de banques et dagences au cur du pays, des
processus certis et une relle qualit de services et de produits.
Le socitariat en chiffres
Porteurs de parts 487 912
Pourcentage des clients socitaires 20%
Capital social 1 847 M dhs
Progression du capital social + 10%
Une banque engagee envers son capital humain
Le capital humain est une donne essentielle pour la Banque Populaire qui
sengage quotidiennement dliser et motiver ses collaborateurs. Elle a trs
tt pris conscience du rle stratgique de la gestion des ressources humaines
dans le rendement de ses activits et de sa prennit. Elle a donc adopt des
politiques de gestion rationnelle et motivante de ses ressources, lorigine de la
disponibilit dun personnel quali, mobilis et engag.
Pour accompagner ses clients, la Banque Populaire ne mnage aucun effort sur
la qualit de ses prstations. La dmarche qualit de la Banque sarticule autour
de trois grands axes complmentaires :
matriser la base de donnes rclamations clients ;
optimiser les processus ayant un fort impact sur la qualit de service ;
certier les processus ayant une forte valeur ajoute pour le client.
Le contact direct avec la clientle ainsi que les courriers classiques restent
des moyens de communication privilgis. Cependant, an de rpondre aux
diffrentes attentes de ses clients, voire de les anticiper, la Banque Populaire met
prot sa technologie de pointe et la performance de son systme dinformation :
site web, nouvelles fonctionnalits ditiques, langue arabe au niveau des
relevs avec ciblage de la clientle, automatisation de ldition des contrats
dassistance
La charte qualit mise en place par la Banque permet dassurer le traitement
des rclamations avec clrit et professionnalisme, dveloppant, par voie de
consquences, le capital conance du client.
29
Gestion des carrieres
La Banque a mis en place un plan de gestion de carrires alliant attentes des
collaborateurs et besoins de lorganisation. Ainsi, la dtection de jeunes cadres
haut potentiel revt une priorit dans les plans de gestion de carrires et de
mobilit, travers la dynamisation de la bourse interne demploi, le plan de
relve, litinraire de carrire par appel candidature et la promotion travers
le scoring. Le tout dans la perspective dlargir les horizons professionnels des
salaris.
Formation
La formation joue un rle primordial dans la gestion des ressources humaines
an daccrotre les comptences et ladaptabilit des employs aux mutations
de lenvironnement nancier et conomique. La Banque Populaire investit
largement dans la formation tous les chelons pour que chacun des
collaborateurs puisse bncier dune formation tous les deux ans au minimum.
30
Avantages sociaux
La Banque Populaire sengage partager avec ses collaborateurs le fruit de leur
implication dans la Banque, notamment travers les garanties entrant dans le
cadre de la lgislation sociale :
Mutuelle propre ;
Assurance maladie complmentaire ;
Assurance dcs ;
Adhsion obligatoire la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS) ;
Adhsion la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite (CIMR)
et au Rgime Complmentaire de Prvoyance du Crdit Populaire du
Maroc.
Les collaborateurs jouissent galement dune varit de prestations de
prvoyance et dassurances couvrant le rglement des dpenses et offrant des
indemnits en cas de maladie, maternit, dcs, invalidit, accident du travail et
responsabilit civile... .
Au-del de la convention collective des banques, la Banque Populaire sengage
tre aux cts de ses collaborateurs au quotidien, via diffrentes formes
davantages sociaux et notamment :
Une communication interne federatrice
Aide la scolarit par une allocation annuelle.
Aide aux tudes suprieures accorde aux agents dont les enfants bacheliers
poursuivent des tudes suprieures.
Des centres de vacances Agadir, Marrakech, Mdieq et Ifrane.
Des colonies de vacances destines aux enfants des agents, gs de 8 13 ans,
et ceux des clients Marocains du Monde (MDM).
Le plerinage la Mecque est offert chaque anne par le Groupe un certain
nombre de collaborateurs gs de 50 ans et plus.
Une centrale dachat ou cooprative , ouverte tous les agents pour lachat
de produits de consommation courants des prix trs comptitifs.
Des associations sportives et culturelles au niveau de la BCP et des Banques
Populaires Rgionales subventionnes par la Banque.
Les salaris, quelque niveau quils oprent, sont aujourdhui les acteurs
principaux de lentreprise.
Pour le Groupe Banque Populaire, la communication interne est un vecteur
indispensable pour insufer aux collaborateurs du sens, de la motivation et un
fort sentiment dappartenance linstitution.
La banque a tout fait intgr la ncessit dune bonne communication interne
pour une bonne cohsion gnrale qui rejaillira sur le client.
Et cette culture dentreprise, la Banque Populaire lentretient et la stimule par
une politique de communication interne active qui utilise une panoplie de
moyens et supports.
31
Une banque engagee pour une action citoyenne
performante
Fidle sa vocation, la Banque Populaire joue pleinement son rle dentreprise
citoyenne, entreprenant pour le bien commun. Ainsi, elle a dclin sa stratgie
en 3 axes :
Education et Culture
Cration dEntreprises
Micro-Crdit
Education et Culture
La Fondation Education et Culture du Groupe Banque Populaire, but non
lucratif, a t cre en 1984 an duvrer lchelon national pour la promotion
de lenvironnement socio-culturel.
Par son implication dans la plupart des manifestations culturelles et festivals
rgionaux et ses engagements rcurents avec les Ministres de la Culture, de
lEducation Nationale ainsi que les ONG les plus dynamiques, la Fondation est
un partenaire pris des promoteurs de projets culturels, ducatifs et sociaux,
travers le pays.
32
En 2007, la FEC a connu un regain dactivits tant en termes dactions ralises
que de budget engag.
Ainsi, en matire de soutien lducation, elle a initi avec succs un programme
de mise niveau des 2 units scolaires dAgadir et de Tanger et a enregistr dans
ces deux centres le meilleur niveau de performance aux examens de passage au
premier et second cycle, avec un taux de russite de 100%.
Sur le plan national, la Fondation a men lopration Don douvrages qui
rcompense les lves mritants des tablissements scolaires publics sur
16 acadmies rgionales du Ministre de lEducation Nationale.
Fortement implique dans le domaine culturel, la Fondation a accompagn
le lancement de 11 nouveaux festivals rgionaux et a particip une quarantaine
de grands festivals rcurrents travers le pays.
Trs active dans la protection de lenvironnement, la Fondation a renouvell son
engagement dans lopration Plages Propres en sponsorisant quatre plages :
Haouzia, Sidi Rahal, Arekman et Ras Lma.
La plage Haouzia a t certie Label Bleu pour la deuxime anne
conscutive. De plus, les deux units scolaires de la Fondation sont pleinement
engages dans le programme Eco-School initi par la Fondation Mohammed VI
pour la protection de lEnvironnement, qui a pour objectif loctroi du label vert
ltablissement scolaire qui aura rempli avec succs les diffrentes conditions
de ce programme, mis au point par un ogranisme international, en loccurrence
la Fondation pour lEducation et lEnvironnement (FEE).
Creation dEntreprises
Cre en 1991 sous la forme dune association but non lucratif et reconnue
dutilit publique par dcret du 27 juin 2001, la Fondation Cration dEntreprises
du Groupe Banque Populaire a pour vocation la promotion de lentrepreunariat.
Elle sest x comme mission notamment la diffusion dune culture
entrepreneuriale citoyenne, moderne et prenne base sur la promotion de
linvestissement en le rendant plus facile daccs, le tout dans une dmarche de
proximit rgionale.

Au titre de son appui aux porteurs dides et de projets dentreprises durant
lexercice 2007, la Fondation a ralis 7 394 actions, soit 94% des objectifs
annuels avec un taux de 35% de progression par rapport lexercice 2006.
Ainsi, la Fondation accompagne et soutient les porteurs dides et de projets
dentreprises.
Forte de ses ples spcialiss, la Fondation enseigne, informe et conseille les
porteurs dides. Elaboration des business plans, formation entrepreneuriale,
organisation de stages auprs des entreprises, constitution des dossiers
banque sont autant dtapes sur lesquelles elle intervient.
An de faciliter le rseautage, essentiel pour ces jeunes entrepreneurs,
la Fondation met en place et anime des Clubs de crateurs dentreprises.
33
FCE en chiffres
205 entreprises cres
69 formations entrepreneuriales travers 15 rgions ont t dispenses
23 porteurs de projets ont pu effectuer un stage en entreprise
16 runions de club ont t tenues et animes par les responsables des Bureaux
Rgionaux de la FBPCE
274 visites de proximit et 11 runions de clubs dentrepreneurs ont t
organises
125 actions dAnimation du rseau Centres Rgionaux pour la Cration
dEntreprises et des partenaires de la FBPCE ont t ralises
Au vu des acquis en termes de performances, le Conseil dAdministration de la
FCE a accd favorablement lextension du rseau des Bureaux rgionaux de
la Fondation Cration dEntreprises en 2007, avec la mise en place de bureaux
Settat, Bni Mellal et Dakhla.
34
Micro-Credit
Association but non lucratif rgie par le Dahir du 15 novembre 1958 et la loi
18/97 relative lexercice de lactivit micro-crdit, la Fondation Micro-Crdit du
Groupe Banque Populaire, est agre par dcret ministriel du 1er mars 2000.
Elle a pour domaine dactivit :
La distribution des micro-crdits, an de permettre des personnes
faible revenu, de crer ou de dvelopper leur propre activit de production
ou de service, en vue dassurer leur insertion conomique ;
La formation, le conseil et lassistance technique au prot de ses clients.
La Fondation Micro-Crdit a pour objectifs principaux :
Laccompagnement des clients de la Fondation pour leur dveloppement
social et leur bancarisation ;
Le soutien aux micro-entrepreneurs par un systme de formation adapt ;
Le renforcement de lintervention de la Fondation en se basant sur
une politique de produits et de services approprie et sur des moyens
efcients, dont :
un rseau de branches plus dense,
des ressources humaines qualifes,
un systme dinformation plus performant,
une organisation optimale,
Lactivit de la Fondation a enregistr une progression signicative au titre de
lexercice, suite notamment lextension du rseau de branches.
Le nombre de clients actifs a ainsi volu de 34,1% pour se xer 176 738.
Les prts octroys par la Fondation se sont levs 1,761 MM de dhs, soit un
accroissement de 60% par rapport lexercice 2006.
Sagissant de lencours, il sest x 1,04 MM de dhs, soit un accroissement de
75% par rapport lexercice 2006.
Le total bilan de la Fondation sest apprci de 76% passant 1 195,55 M de dhs
contre 678,45 M une anne auparavant. Cette croissance est due essentiellement
celle des crances sur la clientle qui constituent 86% des actifs.
Les produits nets dexploitation se sont situs 174,76 M de dhs et les charges
gnrales dexploitation 87,59 M de dhs. Quant au rsultat net, il a atteint 95 M
de dhs, en progression de 86%.
Au mois de juin 2007, la FMC a obtenu de lagence amricaine de rating Micro Rate
la note Alpha, tendance positive sur ses performances ralises en 2006, soit le
meilleur rating dcern une institution de micro-nance en Afrique.
Au mois de dcembre 2007, le magazine conomique amricain FORBES,
a diffus son palmars des 50 meilleures institutions de micro-crdit du globe
sur la base dune recherche portant sur 641 institutions du micro-crdit dans
le monde et a class la FMC au 12me rang au niveau mondial. Les principaux
critres pris en compte dans ce classement mondial sont la taille du portefeuille
des prts, lefcience des cots, le risque du portefeuille et la rentabilit.
35
Un engagement de transparence envers
les fournisseurs
La Banque Populaire a toujours entretenu des rapports de bonne intelligence
et de transparence avec ses fournisseurs. Cette relation passe par le respect des
rgles de march, un principe fondamental du systme de gouvernance des
activits et mtiers du Groupe.
Des procdures et rglements internes sont donc oprationnels en
application des obligations lgales, rglementaires et professionnelles
des organismes de la banque: systme de contrle interne, rgles de
dontologie du march nancier, dispositions de la loi 45-03 relative la lutte
anti-blanchiment, la criminalit nancire, la corruption.
Une concurrence loyale
La Banque Populaire simpose un respect strict des pratiques concurrentielles
avec notamment un fort recours aux appels doffres ouverts. Lquit de
traitement des fournisseurs est garantie par linstauration de commissions
des appels doffres et lexistence de procdures relatives aux passations des
marchs.
36
Un engagement de rigueur via un management
des risques aux meilleures normes
La Banque Populaire poursuit le processus de mise en uvre de sa stratgie de
gestion globale des risques, engag depuis deux ans, notamment en application
des recommandations Ble II, dclines par lensemble des nouvelles circulaires
de Bank Al-Maghrib.
Le Groupe a ainsi maintenu ses deux objectifs majeurs : mieux cerner les besoins
de nancement de ses clients an de proposer des rponses adquates, et
amliorer les dlais de rponse sous lgide du ple charg de la gestion globale
des risques et de la conformit.
Lanne 2007 a vu la gnralisation des outils de notation des entreprises et des
professionnels, an dasseoir un traitement personnalis des mesures de risque.
Linstruction des dossiers de crdit est prsent informatise et un projet de
refonte de la lire crdit du contact client au dnouement du crdit est en
cours.
Par ailleurs, la mise en place de structures adquates de recouvrement
lamiable, conjugue un effort soutenu du rseau, a permis une diminution
signicative du volume des crances en souffrance. A signaler enn, quun projet
de gestion des risques de concentration a t initi, suite la diffusion de la
Directive 48 G 07 de Bank Al Maghrib.
Risques operationnels
La Banque Populaire gre les risques oprationnels conformment aux meilleures
pratiques en vigueur sur le march, avec pour rfrence les recommandations
de Bank Al Maghrib et du Comit de Ble, de faon couvrir intgralement les
processus didentication, dvaluation et de suivi des risques oprationnels.
La Banque envisage de dployer lensemble du rseau, courant 2008, les
principales composantes du dispositif de gestion des risques oprationnels,
savoir :
La cartographie des risques potentiels pour tous les processus
oprationnels et supports de la banque : environ 700 vnements de
risques ont t identis pour les 60 processus mtiers et supports
cartographis.
Un systeme devaluation des fournisseurs
Sengageant dans une relation win-win, la Banque exige en contrepartie de
ses fournisseurs le respect des conditions dexcution des marchs et celui des
droits humains.
La responsabilit de la Banque Populaire suppose une adquation efcace
entre ses fournisseurs et le corps social dans lequel ils oprent. Elle exige donc
lassurance que ses fournisseurs et ses sous-traitants ne recourent ni au travail
des enfants, ni au travail forc.
37
Le dispositif de collecte de perte sur base dclarative : une base
historique des pertes allant de 1997 n 2007 a t constitue
et administre via loutil informatique.
Le systme dinformation de gestion des risques oprationnels (outils
informatiques et procdures).
Le tableau de bord pour le suivi des risques oprationnels.
Systeme dInformation
Passer dun systme oprationnel un Systme dInformation Stratgique
rpondant aux objectifs de rationalisation des cots, des gains de productivit,
de lamlioration du service client pour se positionner dans une logique de
conqute client, tel a t lobjectif du Ple Systme dInformation en 2007.
Cette anne a donc t caractrise par la ralisation de nombreux projets
couvrant tous les mtiers de la banque, en donnant la priorit aux projets
structurants rpondant aux critres dnis au niveau des axes prioritaires
suivants :
dveloppement du rseau ;
projets rglementaires ;
consolidation des plateformes de traitement et de scurit.
38
Conformite et gouvernance au service du
developpement durable du groupe
Fonction Conformit du Groupe Banque
Populaire
En rfrence aux meilleures pratiques et aux recommandations de la directive
de Bank Al-Maghrib n49/G, le Groupe sest dot au dbut de lexercice 2007
dune Fonction Conformit ayant pour mission principale le contrle permanent
de dernier ressort de lapplication des lois, rglementation et normes en vigueur,
an de renforcer son systme de gouvernance, la conance des marchs et
dasseoir son processus de dveloppement aussi bien sur le march national
que sur le march international.
Le primtre daction de cette fonction couvre quatre activits principales :
la conformit rglementaire, la dontologie et la gouvernance, la lutte anti-
blanchiment et de diligence et la supervision du systme de contrle interne
du Groupe.
A ce titre, le Comit Directeur du CPM a adopt la Charte de la Conformit du
GBP qui reprsente le cadre de fonctionnement de cette activit au niveau
des organismes et entits du Groupe ainsi que les principes de la politique de
conformit et les dispositifs oprationnels ddis.
Promotion de la Dontologie et de
lEthique professionnelles
En sinspirant des valeurs propres du Groupe et des principes de saine gestion, le
GBP a adopt en 2007 un Code de Dontologie et dEthique qui a pour vocation
de constituer un rfrentiel de bonnes pratiques professionnelles en appui
laction de ses acteurs et de ses organes. Ce Code de Dontologie et dEthique
est disponible sur le site ofciel du Groupe.
Scurit fnancire et dveloppement
durable
Laction du GBP sest inscrite en 2007 en application des nouvelles dispositions de
la Loi n43-05 et de la rglementation du superviseur en matire dobligation de
vigilance. Les ralisations entreprises en ce sens, ont port principalement sur :
ladoption dune politique en matire de scurit nancire et de lutte
contre le blanchiment des capitaux ;
le renforcement des dispositifs de connaissance de la clientle (KYC :
know your customer) ;
la mise niveau des rfrentiels internes de lactivit vigilance et de
diligence
39
la mise en place de rgles de rciprocit avec les correspondants
trangers et les intermdiaires en transferts de fonds (ITF), en application
galement des recommandations du GAFI (Groupe dAction Financire
Internationale) ;
la dnition de projets dvolution du systme dinformation du
Groupe dans le sens dune meilleure connaissance de la clientle, de ses
transactions et de ses besoins ;
la concertation et la coopration avec les parties prenantes ;
la formation et la sensibilisation de lensemble des acteurs.
Lobjectif du dispositif de vigilance du Groupe vise scuriser les transactions de
la clientle, mieux la servir et renforcer la conance du march.
Originalit de la Gouvernance du
Groupe Banque Populaire
Le systme de gouvernance du Groupe puise ses sources dans la Loi cadre
n12/96 du 17/10/2000 qui rgit le Crdit Populaire du Maroc, dans sa structure
la fois cooprative (Banques Populaires Rgionales), capitalistique (Banque
Centrale Populaire) et fdrale (Comit Directeur du CPM : organe dirigeant du
Groupe) et dans la collgialit de son mode de fonctionnement.
En effet, la reprsentativit paritaire des BPR et de la BCP au niveau de lorgane
dirigeant, dnit le propre du modle de gouvernance du Groupe, en sinspirant
respectivement des valeurs mutualistes des BPR et des rgles appliques
aux socits cotes en bourse telle que la BCP. La dimension nationale et
internationale du Groupe lui confre un systme de gouvernance conjuguant la
fois lautonomie des acteurs et la convergence des stratgies de dveloppement
dans le cadre dun processus dchange concert, plani et centralis.
40
UNE BANQUE DE PROXIMITE
41
UNE BANQUE DE PROXIMITE
42
La Banque Populaire afrme son leadership en matire de collecte des ressources
avec une croissance des dpts de la clientle +18,1% 132,7 MM de dirhams, les
ressources domestiques afchant une progression de 26,3% en 2007, largement
suprieure la moyenne du secteur bancaire.
Des depots de la clientele en hausse
Engage dans une vritable stratgie de conqute commerciale, la Banque
Populaire satle rpondre au mieux aux attentes de toutes sa clientle
en rpondant sans cesse tous ses besoins notamment en termes de
proximit, dinnovation, daccompagnement et de qualit de service.
Banque de detail : Un engagement de proximite
et dinnovation
La Banque Populaire continue dafcher une stratgie de croissance soutenue
de son rseau commercial, lui permettant dagir comme un acteur de premier
plan dans la promotion de la bancarisation du pays. Cette stratgie sest traduite
au cours de lanne 2007 par louverture de 81 nouvelles agences portant le
nombre de points de vente 690, soit le plus large rseau du secteur. Le nombre
de guichets automatiques bancaires est quant lui pass de 612 en 2006 721
en 2007.
Cette politique a permis un dveloppement important du portefeuille clientle
de la Banque Populaire qui comptabilise n dcembre 2007 prs de 2,6 M de
clients porteurs de plus dun million de cartes montiques.
Reprsentant 63% du portefeuille de notre clientle, le march des particuliers
locaux continue contribuer la consolidation du fonds commercial de la
Banque Populaire.
En hausse, les ressources des particuliers locaux participent hauteur de
33% dans les ressources globales. En 2007, elles se sont chiffres 43.276 M
de dirhams contre 36.682 M de dirhams en 2006, soit une volution de 18%.
Cette performance a concern notamment les dpts vue avec + 21,5% et les
comptes sur carnet avec 13,2%.
Les clients particuliers Locaux
1.665.529 clients particuliers locaux
244.105 nouveaux clients, soit +17,2%
1.381.608 de comptes chques, soit + 10,6%
417.040 clients titulaires de comptes sur carnet, soit + 9,8%
1.027.203 porteurs de cartes montiques, soit +21,4%
43
La Banque Populaire maintient sa pole position sur le segment des crdits
aux particuliers tant au niveau des crdits la consommation que des crdits
immobiliers, avec une progression globale de +22,4% 29,2 MM de dirhams.
Des offres de credits sur-mesure
Parts de march de la Banque Populaire
crdits la consommation 37,6%
crdits immobiliers 25,8%
An de rpondre aux spcicits de ses clients et de leurs demandes, la Banque
Populaire propose une large gamme de crdits et de produits dassistance
adapts chaque cas qui ont su rpondre aux attentes de tous, compte tenu
des rsultats enregistrs.
Les Marocains du monde
Dans le mme temps, la clientle des Marocains du Monde (MDM), parmi lesquels la
Banque Populaire consolide son leadership danne en anne, sest accrue de 65 255
nouveaux clients avec un total dpts en progression de 4,5 MM de dirhams, soit
+8,5%. Les transferts ont galement afch une excellente performance (+7,9%).
Sur le plan stratgique, la liale europenne Banque Chaabi du Maroc sest
inscrite dans un processus de dveloppement, de densication de son rseau
en Europe et de consolidation de son leadership sur le march des MDM, via son
passeport europen.
Les fliales para bancaires
En appui au rseau retail, les activits des liales para bancaires ont enregistr
une progression signicative. Assalaf Chaabi afche une hausse de 77,1% de sa
production 1,8 MM de dirhams et ralise un rsultat net de 63 M de dirhams.
Maroc Assistance Internationale, quant elle, consolide son leadership dans le
domaine de lassistance avec 1,7 M de contrats, 52% de part de march et un
rsultat net de 24,6 M de dirhams, soit +10%.
Filiales para bancaires Rsultat net en dhs Progression par rapport 2006
Assalaf Chaabi 63 M + 77,1%
Maroc Assistance International 24,6 M +10%.
44
banque dentreprise : un acteur denvergure
La Banque Populaire a confort son positionnement sur le march des entreprises
et a poursuivi sa stratgie de dveloppement au niveau de toutes les activits de
la banque de nancement et dinvestissement.
Laccompagnement des diffrents secteurs de lconomie nationale sest
matrialis par une augmentation signicative des crdits lconomie (+39,7%).
Cette progression, suprieure celle du secteur bancaire, a permis lamlioration
de la part de march de 1,5 point, 20,4%.
Les crdits consentis aux entreprises se sont inscrits en forte hausse
avec +19 MM de dhs, soit +50,6% et un encours de 56,6 MM de dhs.
Positionnement en hausse
Fer de lance de la Banque Populaire sur ce march, la BCP Bank est organise en
ples dactivits de nancements structurs, de conseil et dingnierie nancire,
an de rpondre spciquement aux besoins et attentes pointus de ce march
fort potentiel de dveloppement.
Dj active dans la majorit des oprations de Corporate, elle se positionne
galement dans les nouveaux mtiers de conseil et de nancement du
Commerce Extrieur et a dmontr sa capacit accompagner les entreprises et
institutionnels dans les oprations doptimisation de haut de bilans, dingnieries
nancires, dmissions obligataires, dintroduction en bourse
Du secteur des tlcoms celui de lnergie, en passant par les infrastructures et
le tourisme, elle a cumul un track record important et dvelopp des expertises
sectorielles pointues qui la positionnent aujourdhui comme une banque de
rfrence pour les oprations de project nance.
Lanne 2007 sest inscrite dans la continuit. La BCP Bank ayant men la plus
importante opration depuis lintroduction en bourse de Maroc Tlcom :
le Conseil Evaluation et Placement de 4% du capital de Maroc Tlcom. Elle a
assur le closing de la privatisation de Drapor, en plaant lintgralit de son
capital auprs de la socit gabonaise SATRAM.
Elle a galement accompagn le placement de lmission Eurobond du Maroc
pour un montant de 500 M deuros. La BCP-Bank a galement t lead ou co-lead
arrangeur dans les principaux projets de nancements structurs du march.
BCP Bank
45
ICF Al Wassit
Filiales metier
Les liales-mtier dominante corporate et entreprise ont enregistr de
bons rsultats au cours de lanne 2007, tout en amliorant ou en confortant
leurs positions sur leurs marchs respectifs.
A n 2007, le volume des transactions ralis par ICF Al Wassit sest lev
12 974 Mdhs, soit 2,5 fois le niveau atteint en 2006 et 3,8 fois lobjectif 2007.
Hors enregistrement de la vente par lEtat de 4% du capital IAM qui a gnr
4 571,3 Mdhs, le volume dactivit dICF Al Wassit serait en hausse de 59%.
Quant au chiffre daffaires, il sest tabli 16,38 Mdhs, en hausse de 42,5% par
rapport lobjectif 2007.
Ventilation des transactions par client
Clientle directe 9 878 M dhs 76% du total
Carnet dordre de la BCP 1 670 M dhs 12,9% du total
OPCVM du Groupe 634,5 M dhs 5% du total
MCMA/MAMDA 791,3 M dhs 6,1% du total
Total volume des Transactions 12 973,8 M dhs 100%
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Consciente du rle quelle a jouer dans le nancement des grands projets
du Maroc, la Banque Populaire a cr une liale exerant lactivit de banque
offshore, accdant ainsi un segment de march porteur. Elle accompagne
les entreprises installes dans les zones franches, tel Tanger Med, ainsi que les
socits offshores.
Pour Chaabi International Bank Offshore, lanne 2007 a t notamment
marque par linauguration de son sige dans la zone industrielle franche de
Tanger (TFZ).
Chaabi International Bank Offshore accompagne lEntreprise chaque tape de
son dveloppement en lui offrant des produits et services bancaires Offshore
et Onshore : comptes multidevises, placements nanciers, services de transfert
et de rapatriement de fonds, nancement dinvestissements, oprations de
commerce extrieur, missions de cautions et avals, achat des crances
Via ses prestations et sa situation dans la zone franche de Tanger, elle participe
pleinement au dveloppement doffres bancaires globales au prot de
lensemble de la clientle Entreprise.
Mediafnance
Alistitmar Chaabi
Chaabi International Bank Offshore
Mdianance est une socit dintermdiation nancire, ayant pour objet de
concourir au dveloppement du march montaire et du march de la dette
ngociable publique ou prive.
En 2007, les souscriptions de Mdianance sur le march primaire se sont leves
7 MMdhs, dont seulement 120 M dhs ont t adjugs. Sur le march secondaire,
le volume des transactions quelle a effectues a atteint 5,9 MM dhs.
Part de march sur lactivit lie la dette publique 4,10%
Part de march sur le march secondaire des Bons du Trsor 5,59%
Al Istitmar Chaabi, qui a pour domaine dactivit la gestion dactifs pour compte
de tiers, a ralis au cours de lanne 2007 :
une augmentation de lactif sous gestion de 14,7%, pour atteindre
5,6 MM dhs ;
la commercialisation avec succs du FCP Atlas Maroc II auprs des
investisseurs trangers, FCP qui gure dans la slection SICAV Stars
2007 du site Fortuneo ;
Laccompagnement et la formation du rseau de commercialisation ;
Lamlioration du suivi des risques.
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Ainsi les ressources clients ont connu un accroissement de lordre 376,2% par
rapport 2006. Le portefeuille clients de CIB offshore atteint 114 relations dont
plus de 90% de clients entreprises, soit un taux de ralisation des objectifs
assigns de lordre de 137%.
Au niveau des indicateurs du rsultat, le rsultat net x pour lexercice 2007 a
t lgrement dpass avec un taux de ralisation de 114%.
Chaabi Leasing
Les ralisations globales de Chaabi leasing en 2007 se sont tablies 1 278 Mdhs,
en progression de 19,7% par rapport 2006. Quant aux indicateurs nanciers,
le PNB sest x 87,4 Mdhs, en hausse de + 24% par rapport lanne prcdente,
tandis que le rsultat net a connu une augmentation de + 27%, pour stablir
40 Mdhs. La part de march de Chaabi Leasing sest stabilise 11%.
Chaabi LLD
Chaabi LLD a pour activit principale la location longue dure et accessoirement
le eet management. La clientle cible compte essentiellement de grandes
entreprises exerant au Maroc, ainsi que les ofces et administrations
marocains.
Lanne 2007 a t marque essentiellement par la tenue du salon de lauto avec
une participation active de Chaabi LLD et le lancement du pack auto expert.
Le chiffre daffaires LLD a connu, au terme de lexercice 2007, une volution
notable de 65% par rapport lexercice prcdent, passant de 35.6 Mdhs
58.7 Mdhs.
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UNE COMMUNICATION MULTI-PUBLICS
ET MULTI-CANAUX
Dans un contexte march la fois trs concurrentiel et en pleine volution,
la mise en place dune communication trs engage et trs diversie a
permis de renforcer la position du Groupe et rafrmer sa spcicit.
Une nouvelle campagne institutionnelle
pour reaffrmer le leadership du Groupe
Une campagne qui a pour objectif de faire mieux percevoir la force du Groupe,
ses potentialits et sa contribution lpanouissement conomique et social
de toutes ses parties prenantes et son rle moteur dans la construction dun
monde meilleur.
Avec un message clair, Etre engag aux cts de tous, la campagne
institutionnelle 2007 diffuse les valeurs qui guident au quotidien le Groupe : la
proximit, laudace, la performance et la solidarit.
Pivot central de cette communication, un nouveau lm permet dillustrer de
faon spectaculaire lengagement du Groupe auprs de chacun et de tous et de
communiquer un message fort.
Un lm au ton volontairement impressionnant, pour dcupler limpact et
conrmer le statut dune institution capable de relever tous les ds pour une
nalit prcise, le bien commun.
Un nouveau style de communication pour
communiquer avec les Marocains du Monde
La campagne MDM 2007 a opt pour un ton jeune, dynamique et porteur
dun message couronnant avec ert plus de quarante ans de relations solides
et sincres entre un partenaire historique et une banque proche de tous les
Marocains du Monde.
Une campagne qui positionne la Banque Populaire comme la banque rellement
au service de tous les Marocains du Monde, quel que soit leur pays daccueil et
leur ge.
Des campagnes produits pertinentes
De nombreuses communications produits ont galement t dveloppes
pour soutenir laction commerciale. Quant aux actions de mcnat et de
sponsoring, elles ont t accompagnes de communications spciques grand
public, permettant ainsi de mieux vhiculer limage citoyenne du Groupe.
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ETATS FINANCIERS
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COMPTES CONSOLIDES AU 31 DECEMBRE 2007
GROUPE BANQUE POPULAIRE
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COMPTES SOCIAUX AU 31 DECEMBRE 2007
CREDIT POPULAIRE DU MAROC
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COMPTES CONSOLIDES AU 31 DECEMBRE 2007
BANQUE CENTRALE POPULAIRE
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COMPTES SOCIAUX AU 31 DECEMBRE 2007
BANQUE CENTRALE POPULAIRE
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PRINCIPAUX INDICATEURS DU GROUPE
2003 - 2007
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PRINCIPAUX RATIOS
INDICATEURS DACTIVITE COMMERCIALE
AUTRES INDICATEURS
(
E
n
n
o
m
b
r
e
)
INDICATEURS FINANCIERS CONSOLIDES
(En M dhs)
(En M dhs)
Agences Bancaires
Guichets Automatiques Bancaires
Cartes Montiques
Nombres de Clients
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BANQUE CENTRALE POPULAIRE - Sige social : 101, Bd Mohamed Zerktouni - B.P 10.622 - 20100 Casablanca
Tl. : (212) 22.20.25.33 / 22.22.41.11 - Fax : (212) 22.22.26.99 / 22.20.93.40
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