PRACTICA PRODUCTIEI LEAN

INSTRUMENTE PUTERNICE PENTRU REDUCEREA RADICALA

A PIERDERILOR ŞI MAXIMIZAREA PROFITULUI

ADAPTARE CU CARACTER DIDACTIC

PENTRU CURSUL DE MANAGEMENTUL CALITATII

PROCESELOR DE AFACERI

1
Cuprins

Introducere: De ce?

Partea I
CE

Capitolul 1: Satisfacţia clientului

Capitolul 2:Costul şi profitul
Capitolul 3: Măsurătorilor
Capitolul 4: Cash Flow (fluxul de numerar)
Capitolul 5: Stocurile si costurile acestora
Capitolul 6:Viteză , valoarea nou creată , timpul de realizare
Capitolul 7:Loturi si linii de asteptare faţă de fluxul lean
Capitolul 8: Pierderi
Capitolul 9: Valuarea adăugata,valoarea non-adăugata, non-valorea
adăugată necesară

Partea II
Cum
Capitolul 10: Bază de referinţă
Capitolul 11: Bază de referinţă, ziua 1
Capitolul 12: Bază de referinţă, ziua 2
Capitolul 13 Bază de referinţă, ziua 3
Capitolul 14: Bază de referinţă uită , ziua 4
Capitolul 15: Bază de referinţă, ziua 5
Capitolul 16: Analiza proiectării lean
Capitolul 17: Căutarea unui echilibru
Capitolul 18: Sistemul 5 s
Capitolul 19: Reducerea timpului de pregătire-încheiere (reglaj)
Capitolul 20: Mentenanţa Productuvă Totală

Concluzia: De ce: Psihologia lean

2
 Introducere

De ce

Aceasta este o carte despre producţia lean. Mai exact este o carte
care te învaţă cum sa foloseşti producţia lean pentru a-ţi îmbunătăţii
afacerile. Există multe carţi excelente care vorbesc despre conceptulele
produţiei lean, şi nu vom aduce nici un concept nou revoluţionar laacest
corp de cunoştinţe. Ce intenţionez să aduc prin această carte este o
abordare de fiecare zi a subiectului în discuţie cu destule detalii şi cu
anumite instrumentelor de bază lean , pentru a da cititorului o imagine
mai clară despre cum să implementează despre ce vorbim noi.
Acestea fiind zise, prima întrebare la care trebuie să răspundem:
“Ce este lean şi de ce ar trebui să consider schimbarea ca modul curent de
a face afaceri?” Bune întrebări.
Dacă analizăm lean în esenţa lui , constatăm ca de fapt este o
cultură. Nu este un lucru atât de discret , pe cât este un mod de a gândi, o
psihologie generală despre conducerea afacerilor.Am observat companii
care au pe lângă planurile anuale de producţie şi iniţiative lean , tratând
separat aceste două lucruri. Când am întrebat managerii care este
diferenţa răspunsurile erau pe lângă subiect : “ Avem o iniţiativă 5 S “ ,
“Avem un plan de reducere a headcount pentru linia 4”. Apoi le-am spus
că lean nu ar trebui să fie separat de planul lor de afaceri, în schimb ar
trebui fi folosit pentru dezvoltarea şi susţinerea planului de afaceri. Sunt
adesea surprins să văd o ruptură fundamentală între interpretarea si
punerea în aplicare a acetui concept operaţional puternic.Soţia mi-a
sugerat că ar fi mai bine să scriu o carte intitulată “ De ce companiile
eşuează în implementarea lean”. Cu siguranţă este o sugestie bună. Soţia
mea este de obicei mai isteaţa ca mine.

Principiile fundamentale lean

În încercarea de a defini lean , putem discuta despre principiile

după care se ghidează conceptul lean. Unul este conceptul de valoare.În
contrast cu punctele de vedere obişnuite despre afaceri, în lean , valoarea
este definită din punctul de vedere al clientului. Este ceva care adaugă
valoare pentru client sau nu ? Când se pune această întrebare te gândeşti
direct la seviciilor oferite de produs. Ai putea reformula această întrebare
în : Contribuie această activitate direct la îmbunătăţirea produsului
clientului , este dispus clientul să plătească pentru această activitate?
Dacă răspunsul la una din aceste întrebări este nu , atunci ar trebui să mă
întreb : De ce fac asta? Acest concept şi această definiţie a valorii lean ,
ne duce la doi termeni analitici fundamentali ai conceptului delean:

3
valoare adăugată si valoare non-adăugată. Termenul de valoare
adăugată se referă la o activitate care transformă produsul sau servicile, în
ochii clientului , intr-o stare mai bine definită. Produsul este fizic
schimbat , si valoarea lui pentru client a crescut. Din contră, termenul de
non-valoare adăugată este o activitate ce consumă timp(cheltuieli cu
personalul),materiale şi/sau spaţiu(cheltuieli cu instalţiile) , şi care totusi
nu îl schimbă fizic produsul sau nu îi creşte valoarea. Aceasta este o
logică foarte directă, totuşi profund diferită de definiţiile operaţionale
folosite în companiile convenţionale.
Alt principiu fundamental al conceptului lean este acela al viziunii
sistemice atunci exaluăm afacerea: lanţul valoric. Aceasta este o
despărţire esenţială de conceptelor afacerilor convenţionale (nonlean).
Lanţul valoric este ciclul total al activităţii, de la contactul iniţial cu
clientul până la primirea plăţii pe un produs care a fost livrat. Am
observat companii care se chinuie să-şi scadă costurile cu 3 sau 4
procente anual,pe când implementarea tehnicilor lean au demonstrat in
mod repetat ca acestea au dus la o performanţa de doua ori mai mare
decât cea obişnuită.Cred că deconectarea este datorită concentrării pe
părţi din afaceri si nu pe afaceri in ansamblul lor, prin legarea părţilor
respective.
Urmează principiile pull şi flow. Fluxul, în starea lui ideală ,
imălică doar o secvenţă a activităţii procesului , fără spaţii ,fără rupturi ,
fără disconectări , fără circuite întrerupte.Conceptul de pull exprimă că un
lucru este făcut când este cerut să se facă,nu înainte.El implică un consum
sau un sistem cerere-client, în opoziţie cu un sistem-previzionar.
Probabil cel mai important principiu lean evoluţia şi eliminarea
continuă a pierderii.Diferenţa este dată de definiţia pierderii.Vrem să
eliminăm activităţile de pierderi, să eliberăm timpul şi resursele pentru a
fi devotate unei activităţi producătoare de valoare adăugată. “Mai mult cu
mai puţin” nu înseamnă un mod de a munci oamenii mai mult sau să le iei
slujbele. Înseamnă mai multe produse făcute cu mai puţine resurse , şi
care să ducă la creşterea satisfacţiei clientului , crescută datorită activităţii
de marketing, o mai mare profitabilitate pentru firmă ,si creşterea
oportunităţilor si stabilităţii pentru angajati.
Pentru ca toate aceste principii să fie implementate în firmă ele
trebuiesc conduse de managerii de top si îmbrăţişate de toţi angajaţii.Nu
este doar o filozofie , este un mod de a trăi.

Ce va face această carte pentru voi

4
Această carte e compusa din doua părţi.Prima parte este “what” si a doua
parte este “how”.Capitolele “what” discută şi ilustrează ideile despre ceea
ce încercam să îndeplinim prin implementarea principiilor lean. “How”
preyintă câteva din instrumentele lean şi cum să le aplicăm. Sunt multe
variante pentru aceasta. Formate diferite pot produce aceleaşi
rezultate.Timpurile de formare pot fi mai lungi sau mai scurte, depinde de
sensul urgenţei şi de resursele disponibile.Această carte vă prezintă unele
instrumente lean si cum functionează ele, în speranţa ca vă veti duce la
producţia dumneavoastră si veţi face ceva să se întâmple.
În ceea ce priveşte răspunsul la a doua intrebare “ de ce mi-as
schimba stilul de a conduce afacerile” vă voi duce la conceptul de bază al
afacerilor : “ să faci bani fiind primul care satisface cererea clientului”.
Toţi avem concurenţă si concurenţa noastră ne vrea afacerile noastre.
Dacă nu esti in continuu agresiv în îmbunătăţire, eşti intr-o fază de
stagnare. Este imposibil să stai pe loc intr-o economie in continuă
mişcare.E doar o chestiune de timp, până cand concurenţa vă va depăşi
performanţele si veţi intra in declin.
Si astfel , ne intoarcem la why. Industria americana a decăzut si s’a
prabusit in ultimele decenii.Producem puţin din ceea ce consumăm :
masini, îmbrăcăminte,aparate electrocasnice.Există oameni care ar spune
că este rezultatul competiţiei internaţionale cu culturi diferite despre
producţie.
Când ne uitam la tehnici vredem diferenţele efective.Tehnica
producţiei e mai mult un nivel pe câmpul de luptă.Oricine poate cumpăra
echipamente si facilităţi identice, să antreneze oameni calificaţi, să
cumpere materialele necesare pentru a face un produs. Există anumiţi paşi
pentru a face un produs şi toată lumea ii face la fel.Diferenţa apare in
tehnica producţiei – cum conducem si dirijăm oamenii,materialele si
maşinile.
Şi astfel ne întoarcem la why.Trebuie să fim mai competitivi în
ceea ce facem pentru a supravieţui.Este timpul să ne uităm la cele mai
competitive companii şi să fim atenţi la ceea ce fac.Este timpul să ne
uităm la metodologiile noastre de operare şi să ne punem nişte întrebări
banale. Deci să începem.

PARTEA 1 – THE WHAT ( CE)

5
 Capitolul 1

Satisfacţia clientului

Care este obiectivul companiilor din productie?Am acordat acestui

subiect mai multe idei, şi am ajuns la ceva derivat,dar o teorie elegantă.
O companie producătoare vrea să realizeze produse pe care să le
poată vinde cuiva pentru mai mulţi bani decât costurile implicate în
producerea lor.
Acestea fiind zise , cum vom proceda pentru atingerea obiectivului? Cum
ar trebui să începem?
1.Un produs
2.Un loc unde să realizezi produsul
3.Oameni pentru muncă
4.Materiale pentru realizarea produsului
5.Masini şi utilaje pentru oameni pentru realizarea produsului
Din moment de vorbim despre producţie acceptăm ca şi dat un
produs.Asta înseamna ca avem maşini , materiale , oameni, instrumente .
Sună uşor până acum.
Ce am uitat? Ceva foarte important : un client care să fie interesat
să cumpere produsul. Această componentă reprezintă inima producţiei
lean.
Când am vorbit cu diferiti directori despre principalii indicatori de
performanţă, le-am zis că eu cred că satisfacţia clientului este cel mai
important indicator.Apoi conversaţia decurge după cum urmează :
Mr.Exec : Bill , suntem cu adevărat o companie orientată pe client.
Clientul nostru , stăpânul nostru.
Eu: Care este rata voastră de livrare la timp?
Mr.Exec : Acum este de 85% , dar asta din cauză că am fost ocupaţi in
ultimul timp.
Eu: Inteleg. Şi acest procent e calculat pe datele solicitate de client , sau
pe datele de livrare negociate de voi?
Mr.Exec: Pe datele noastre,evident.Nu putem să reacţionăm tot timpul la
cererile clienţilor , pentru ca pur şi simplu nu sunt realiste.
Eu: Cum asa?
Mr.Exec : Păi , uneori clienţii sună şi solicită livrări în două , trei zile ,
uneori chiar a doua zi.
Eu: Îţi închipui?
Mr.Exec: Exact . Ei nu înţeleg că cer un timp mult prea scurt pentru
livrare , care este imposibil.

În centrul filozofiei lean , se află idee conform căreia măsurarea

tuturor activităţilor se face din perspectiva clientului.Sunt sigur că aţi

6
auyit povestea produsului extrem de complicat , ce a fost descoperit de un
grup de ingineri extrem de talentaţi.Nu vă voi spune despre ce produs e
vorba , ci doar că este o minunăţie complexă.Este exact tipul de produs ce
gâdilă ego-ul oricărui inginer.Când produsul a eşuat în vânzări , nu a fost
vina inginerilor.

Mr.engineer : Da Bill , gizmometrul nostrum de triangulaţie este cu

adevărat o minune tehnologică pentru tăiere-ascuţire.
Eu: Foarte impresionant? Care este preţul de vânzare?
Mr,engineer: Păi este cam scump , pentru că complexitatea designului nu
este ieftină.Ca să nu mai vorbim şi de cheltuielile cu cercetarea-
dezvoltarea ce trebuie acoperite.
Eu: Cu o asa complexitate a designului , care sunt costurile cu
întreţinerea şi reparaţia produsului în caz de proastă funcţionare?
Mr.engineer : Din nou foarte mari. Defectele sunt complicate si timpul
necesar pentru reparatii e mare,plus ca necesită un tehnician foarte bun.
Eu: Înteleg , dar totuşi de ce nu se vinde produsul?
Mr.engineer : Media consumatorilor nu este destul de sofisticată pentru a
întelege ce îi oferim, pur şi simplu nu înteleg valoarea acestui produs.
Eu: Lipsa cererilor se justifică pe seama consumatorilor nesofisticaţi care
nu înţeleg acest produs?
Mr.engineer: EXACT

Voi intra în unele exemple întâlnite in călătoriile mele.Recent am

petrecut câteva luni cu un client , făcând o analiză cuprinyătoare în
ingineria lean , asupra a două companii , mai exact asupra ariilor de
asamblare.Cu cât învăţ mai mult despre afaceri , cu atât aud comentarii
despre cost scăzut sau despre timp total scurt (calitatea se înţelege) care
nu intotdeauna merită premierea unui proiect în această industrie.Cerinţa
a fost ca mai multe politici să fie implicate în premierea unui proiect , iar
performanţa sa nu fie mereu factorul care decide.Cu cât m am apropiat
mai mult de aceste detalii,pe baza acestor comentarii , imi devenea clar că
compania a pierdut din vedere un mare lucru : acela ca într-adevăr să
existe o companie cu preţuri mai mari şi ca într-adevăr să aiba un timp
total mai mare. Discutând cu diferiţi ingineri mi-am dat seama că o
caracteristică importantă a produsului s-a schimbat şi că clientul
specificase aceasta caracteristică ca cerinţă expresă in desfăşurarea
procesului in curs.Clientul meu ar fi trebuit să dea foarte mulţi bani
pentru ca această caracteristică să fie încorporată produsului.
Clientul meu a ales poziţia în care produsul actual este mai bun şi
s-a supus un pic ignorând noua caracteristică specificată. Preţul său era
mai mic, timpul total mai scurt , iar calitatea excelentă. Curios , nu-i asa?
Sigur un profit(rezultat) politic. Chiar dacă compania a ignorat total

7
descrierea expresă a clientului , cand a esuat in obşinerea jobului,
motivele au fost politice , nu pentru că compania nu ar fi putut să
realizeze cerinţele clientului. Uluitor dar adevărat.
Morala : Dă-i clientului exact ce vrea , nici mai mult , nici mai
puţin.

8
 Capitolul 2

Costul şi Profitul

Următoarea întrebare , nu foarte copilărească este : Ce încerci să faci?

Răspunsul evident este : să fac bani. Din moment ce vorbim despre
producţia lean şi nu despre cercetarea de piaţă lean , este normal ca
următoarele întrebări să fie :
¾ Cum faci profit?
¾ Cum controlezi costurile?
¾ Cum realizezi un timp total mai scurt la cererea clientului?
¾ Presupunând că foloseşti aceleaşi echipamente ca şi concurenţii tăi
şi oameni la fel de bine instruiţi, cum reuşesti să te deosebeşti de
concurenţi şi să-ţi ridici compania?
Să vorbim despre profit în firmele de producţie.Ai un produs excelent pe
care toţi vor să-l cumpere.Tot ce ai de făcut este să achiziţionezi materiale
, să închiriezi o fabrică , să angajezi şi să instruieşti nişte muncitori , să
incepi fabricarea produsului şi să-l vinzi clienţilor , să începi să acumulezi
profit.
În ordine , pentru realizarea profitului , trebuie să stabileşti următorul
cuplu :
1. Care sunt costurile?
2. Care este preţul de vânzare?
Profitul (pierderea) va fi diferenţa dintre cost şi preţul de vânzare.
Acestea fiind zise , de unde vei începe? Cu calul sau cu căruţa?
Să începem cu calul – care reprezintă costul.
O să-ţi închipui că aşa cum merg costurile , aşa merg şi preţurile de
vânzare.
Oricum ar fi , nu este chiar acest caz. Doar dacă nu ai competiţie , preţul
tău de vânzare este stabilit de piaţă. Dacă vrei să testezi această ipoteză ,
identifică un competitor care produce acelaşi produs ca tine , de calitate şi
timp total comparabile, şi dublează preţul faţă de competitor. Apoi
urmăreşte cota de piaţă. Ar trebui să ai destul timp să faci asta , din
moment ce probabil vei sta acasă , în pantalonii tăi scurţi , schiţând
şomajul. Vei avea destul timp.
Dat fiind că relaţia operativă stabilită aici este adevărată, aşa cum
merg costurile , vor merge şi profiturile.

9
Determinarea Costurilor Adevărate

Să începem cu lucrurile evidente: Taxe, lumenă , gaze, apă , oţel ,

lustruire- oricum tot ceea ce ai nevoie pentru realizarea produsului. Poate
compania ta să cumpere materiale şi componente mai ieftin decât alte
companii concurente? Există furnizori dispuşi să-ţi vândă materialul X la
un preţ mai jos decât îl vând altor companii? Dacă răsăunsul este da , te
rog să mă contactezi şi sa-mi comunici numele managerului de resurse
umane , pentru a lua legătura cu el si să fac un rezumat. Dacă răspunsul
este nu ,atunci putem admite că compania ta işi procură materiile prime ,
le prelucrează pe părţi , şi consumă energie,apă , şi altele la preţurile
pieţei.
În continuare , să vedem ce consideră in medie companiile , ca
fiind costul pentru a realiza un produs.
Cănd vei merge intr-o fabrică tipică de producţie , în general vei
observa că totul se mişcă foarte repede. Oamenii muncesc , sunt stive de
materiale şi de piese în faţa fiecărui post ; cărucioarele sunt ocupate cu
mutarea componentelor dintr-o zonă in alta; expeditorii mută şi urmăresc
materialele- totul este foarte , foarte , aglomerat.
Este bine,nu-i asa?
Sunt două reguli principale în producţie (nonlean producţie) :
1. Toată lumea trebuie să fie ocupată
2. Toate acele echipamente scumpe trebuie să lucreze tot
timpul.
Ar trebui să măsurăm direct eficienţa muncii cu utilizarea maşinilor, pe
asta ar trebui sa ne concentram. Vom discuta despre costurile standard de
sistem şi măsurarea lor mai târziu.
Deci ce legătură are asta cu costurile?
Uite întrebarea: Dacă aduni toate costurile şi obţii un total , rezultatul este
adevăratul cost al produsului?
Pentru a realize un articol dintr-un anumit produs(sa-l numim
gizmo) , o persoană trebuie să lucreze un anumit număr de ore şi să
prelucreze o anumită cantitate de materiale. Asta este aproape de
adevăratul cost de producţie al unei bucăţi gizmo.

Costul Supraproducţiei

Am realizat 5 gizmo care vor fi direct expediate astăzi, şi încă mai am trei
ore rămase de muncă până mi se schimbă tura. Ce să mai fac?
Dacă eficienţa muncii directe şi utilizarea maşinilor sunt
considerate cele mai imortante scopuri operaţionale pentru tine , vei
păstra ocupată pe toată lumea si veo ţine maşinile in funcţiune tot
timpul.Cum vei face mai exact asta?

10
 În primul rând , trebuie să stabileşti ce ai de făcut. Deci vei vorbi
cu tipii de la vânzări şi ii vei pune să ghicească ce vor clienţii să cumpere
în viitorul apropiat. Vom numi asta : previziunea vânzărilor.
Acum trebuie să cumperi câteva materiale , să organizezi produsul
de la previziune până la producerea lui , şi să pui oamenii să realizeze
aceste lucruri.
Produsul este realizat şi din moment ce l-ai construit pe baza unei
previziuni – desi nimeni nu a solicitat acest produs- iţi trebuie un loc în
care să-l depozitezi până cţnd vor apărea comenzi pentru el.
Dacă laşi produsul in zona producţiei , va intra în producţia viitoare
, deci să adunăm o magazie la operaţiile tale. Acum îţi trebuie o
modalitate să aduci produsul în magazie şi pe cineva care să facă asta.
Deci angajează o persoană care să mute materialele şi cumpără-i şi un
cărucior.Si tot aşa. Dacă cantitatea stocurilor din magazie creţte , va
trebui să angajezi oameni care să ţină evidenţa , să urmarească locaţiile
fiecarui produs, sa adauge sisteme si computere pentru a manevra
informaţiile , şi aşa mai departe.
Oamenii implicaţi în noile sarcini descoperite trebuie să fie plătiţi ,
va trebui să cumperi utilaje , şi în final costul adăugat pentru
spaţiu,oameni,echipamente va face parte din costul produselor. Dacă
plăteşti cash vei pierde oportunitatea de a investi aceşti bani undeva de
unde ti-ai recupera investiţia.
Ce altceva se poate întămpla? Ai o scurgere prin acoperişul
depozitului , şi câteva produse ruginesc. Manipulatorul de materiale
alunecă şi produsele sunt sparte. Când îţi planifici să livrezi niste produse
in viitor , ai doar 3 unităţi rămase , din care numai cu două poţi forma
perechi. Clientul îşi schimbă stilul produsului intr-o versiune mai nouă ,
şi stocul tău devine învechit. Ai putea să adaugi nişte “ dar dacă...” pe
lista ta. Linia de final? Departamentul costuri va adăuga toate aceste
pierderi în costul produsului.
În realitate, când fac inventarul , multe companii descoperă că au
stocuri suficiente în magazie pentru o lună sau două de stat inactivi. Nu
este neobişnuit pentru o companie să aibă câteva luni în care să căştige
de pe urma acestor articole.
O creştere enormă la costul adiţional se datorează creării a ceea ce
experţii lean numesc : supraproductie.
Supraproducţia este să realizezi ceva înainte ca tu să-l poţi
expedia cuiva în schimbul banilor. Supraproducţia şi stocurile excesive
sunt cele mai critice zone din pespectiva pierderilor , în filozofia lean.
Mai mult despre aceste două subiecte mai târziu.

11
 Capitolul 3

METRICI

Ce măsurăm determină ce vom realiza. Dacă nu măsurăm , nimic nu

e important .
Acesta va fi un capitol scurt. Vă voi scuti de o dizertaţie despre
contabilitate şi finanţe; deşi sunt un cuplu important în această arie.
Măsurarea a ceea ce ai făcut reprezintă baza îmbunătăţirii continue. Sunt
rezultatele cele preconizate? Performanţa s-a îmbunătăţit , e la fel , sau
merge mai rău?
În multe segmente , eşti mai îngrijorat de trend decât de cifrele
actuale. Dar cel mai important este că măsurătorile tale îţi controlează
performanţa şi deciziile în afaceri.
În al doilea rând măsurătorile trebuie să fie complementare ; ele circulă
prin toată organozaţia şi dau tuturor oamenilor acelaşi mesaj.În multe
organizaţii , în multe arii văd oameni certându- se , şi chiar mai rău , care
nu au măsurători.
Deasemenea văd şi măsurători obsesive ale muncii directe în multe
operaţii. Munca directă o reprezintă cei ce realizează direct produsul şi
care îi adaugă valoare – dacă vrei să-i zicem aşa. Munca indirectă sunt
acei indivizi care mai mult suportă direct valoarea adăugată de oameni :
manipulatori de materiale , inspectori, întreţinere , expediere şi primire ,
şi aşa mai departe. Apoi urmează oamenii de deasupra, toti salariaţii
individuali ai întreprinderii : vânzători,ingineri,contabili, care cumpără şi
programează materialele, şi toate categoriile de supervizori şi manageri.
Companiile măsoară partea directă a oamenilor, care azi reprezintă
6% sau 10 % din cost, în medie , până la 3% , dar restul de 90% sau 94%
sunt trataţi foarte superficial. Procedeul este să măsori costurile indirecte
şi cele care depăşesc bugetele departamentelor , fără specificarea
activităţii propriu-zise.Aceasta este o înţelegere convenţională , dictată de
sistemul de costuri standard , care se aplică în majoritatea companiilor
astăzi: Măsoară activitatea directă , evaluează stocurile, şi absoarbe tot ce
este în plus.

Un mod mai bun de a măsura

12
Într-o organizaţie lean , măsurarea muncii directe îşi pierde poziţia de
măsurătoare principală. Ceea ce ne interesează sunt toate activităţile care
generează lanţul valoric.Stocurile reprezintă pierderi şi cheltuieli mari ,
chiar dacă apar ca active financiare. Financiarul măsoară şi integrează
calculele importante pentru raporturile externe , dar se realizează că cu
această socoteală zilnică şi management pe operaţie în loc de întreg ,
aceste calcule sunt în cel mai bun caz confuze şi nocive în cel mai rău
caz.
În logica lean, există o puternică concentrare pe raportarea
măsurătorilor într-o manieră mai modernă , şi cât mai la sursă dacă este
posibil. Se ştie şi se preferă să găsim aparate localizate în ariile de
producţie , care să măsoare ratele producţiei şi să organizeze
performanţele, livarea la timp la client , calitatea performanţei,trendurile
timpilor de pregătire-închiere , toate acestea reprezentând o mică parte
din tot ceea ce avem de spus. Rapoartele tradiţionale realizează rapoarte
pe faptele de o săptămână , şi într-un format sufficient de complex ca să
necesite analize complicate pentru a întelege informaţia din raport şi
pentru a determina ce se poate face cu ea.
Managementul prin costuri este un sistem de contabilitate care
intenţionează să se adreseze acestor discrepanţe făcute de costurile
resurselor consumate.Acest tip de sistem , şi procesul corespunzător lui,
devin mai obişnuite cu cât companiile integrează conceptele lean în
organizările lor. Dacă logica sistemului standard-cost este să optimizeze
piesele şi apoi întregul poate să-şi poarte singur de grijă , activitatea
bazată pe teorie se concentrează pe costurile actuale , un sistem mai larg.

Problema Contabilităţii costurilor standard

Ne întoarcem la ideea sistemului standard-cost (cred că am vorbit despre

acest cuplu acum câteva pagini). Cu riscul simplicizării , voi simplifica.
Uite cum stau lucrurile.
Sistemul standard-cost este un sistem contabil care a fost folosit
mulţi ani în întreprinderile de producţie.Când un produs este descoperit,
un cost se calculează pentru acest produs.Este creată o listă cu toate
materialele necesare produsului , care se cheamă lista
materialelor(BOM).Acest cost al materialelor este atribuit produsului şi
de obicei se recalculează o dată pe an. Numărul de muncitori direcţi şi de
maşini-ore necesare fabricării produslui este calculat , şi aceasta
muncă/maşină-oră sunt atribuite produsului , recalculându-se o dată pe
an. În concluzie , din moment ce toate costurile companiei trebuie plătite
pentru produsele ce se vând, supracosturile sunt răspândite peste toate
produsele pe care o companie le vinde şi plătesc pentru ele în funcţie de
numarul de ore standard necesare. Asta include toate costurile de fabrică

13
şi salariile vânzătorilor,inginerilor, contabililor,
personalului,supervizorilor, şi tot aşa. Pe scurt, supracostul este costul
oamenilor şi articolelor care nu sunt direct asociate produsului.
Într-n mediu obişnuit de standard-cost , cand produsul este făcut şi
raportat contabilităţii , departamentul producţie câştigă credite pentru
aceste “ore standard” , şi procente pentru supracosturi sunt absorbite; de
unde a treia absorbţie (ai absorbit până acum , sau ai plătit pentru o parte
a supracosturilor). Deci , dacă gizmo A are 4 ore standard de muncă şi
gizmo B are 6 , şi tu produci 100 de unităţi de gizmo A si 200 de unităţi
de gizmo B pe zi , vei câştiga 400 (4*100) ore standard pentru gizmo A şi
1200 (6*200) ore standard pentru gizmo B, pentru un total de 1600 de ore
standard pe zi. Dacă angajaţii ar lucra într-adevăr 1600 ore pentru a face
aceste produse,eficienţa muncii pe zi ar fi dde 100%.Dacă angajaţii ar
lucra 3200 de ore standard pentru a face produsele, eficienţa muncii ar fi
de 50% pe zi. În concluzie tot ce depăşeste 1600 de ore trebuie plătit şi
absorbit.
Din moment ce aceste costuri standard se păstrează un an de zile ,
dacă orele tale de muncă sunt mai bune sau mai proaste, diferenţa merge
intr-o variaţie a muncii(care poate fi pozitivă sau negativă) pe plan
financiar. Acelaşi lucru e făcut şi cu costurile materialelor: dacă plăteşti
mai mult sau mai puţin decât costul satndard pentru o ramură anume de
mateiale , diferenţa merge intr-o variţie liniară materială în plan
financiar.După cum îţi poţi imagina , oamenii ce conduc producţia şi aria
materialelor petrec foarte mult timp explicând aceste variaţii şefilor lor
dacă costurile actuale depăşesc standardele.
Dacă nu ai comenzi pentru produsele ce se fabrică acum , şi le
trimiţi în magazie pentru a fi stocate,tot mai câştigi ore standard pentru
aceste produse. Contabilitatea leagă acestă activitate de cea financiară ca
şi cum produsul ar fi fost vândut-fără deosebire dacă produsul este
expediat unui client sau dacă este depozitat în magazie.Orice
supraveghetor de producţie care nu câştigă nici măcar cât mănâmcă , va
învăţa rapid cum se fac jocurile: ţine oamenii mereu ocupaţi şi maşinile
mereu în funcţiune, fără diferenţă unde va merge produsul, şi
departamentul lui va fi cel mai eficient-cum spun alte cărţi.Şeful îl va iubi
, va obţine o promovare şi o mărire de salariu , şi va deveni recunoscut în
toată compania ca un adevărat manager de producţie.În teorie (şi în
realitate) un departament poate fi cea mai eficientă arie din companie şi
poate fi şi cel ce trimite tot ce produce la magazie pentru stocare. După
cum observaţi , acest sistem va lăsa manageri să execute muncă
nenecesară doar pentru a face numerele să arate bine.
Acum uite care e pontul : Dacă nu trimiţi produsul clientului, care
să-ţi returneze bani în schimbul lui , vei trăi o experienţă dificilă.
Deci , ceea ce ar trebui să măsurăm şi cum ar trebui măsurat?

14
Este o întrebare dificilă cu un număr rezonabil de răspunsuri. Pentru
deciziile zilnice, măsoară ce este important , şi menţine totul în timp real
şi extrem de simplu.

15
 CAPITOLUL 4

CASH – FLOW – Flux de numerar

Cash-flow este un termen pe care îl vei auzi adesea în biroul

preşedintelui companiei- şi rar în secţiile de producţie , şi atunci vă veţi
întreba de ce managerul de producţie nu-l consideră la fel de important?
Această întrebare ne face să ne întoarcem la sistemul costurilor standard
şi la ce şi cum măsurăm în diferite sectoare ale afacerilor. Este curios dar
totul se leagă. Acum că am discutat despre costul standard , cred că vă ve-
ţi prinde de ceea ce vă voi expune în continuare.
Sunt două adjective importante folosite împreună cu termenul de
cash-flow: pozitiv şi negativ. Aşa cum vă imaginaţi pozitiv e bine ,
negativ e rău.Iată cum funcţionează : cheltuiesc bani , iau bani. Răspunsul
ghicitorii stă în coordonarea in timp.
Lucrurile de care o companie are nevoie pentru a face afaceri sunt :
materiale , salarii pentru oameni, taxe, furnituri,căldură,lumină, şi altele ,
care trebuie plătite la o într-un interval de timp. Când o companie
expediează o comandă la un client , acel client trebuie să plătească
înainte de termenul limită stabilit. Diferenţa este cand incasezi şi cand
plăteşti.Întrebarea este cât cash iese şi cât intră , şi cel mai important
când? Poţi să plătesti dacă nu ai încasat întai?
Când cumperi ceva, ai creat ceea ce se cheamă de plătit (va trebui
să plăteştipe cineva pentru ceva ). Când livrezi un produs unui client ,
însoţit de o dispoziţie de plată, ai creat ceea ce se cheamă venituri de
realizat (vei priminişte bani de la cineva).
Companiile de obicei măsoară ce au de “ plătit” şi ce ‘au de
încasat ” în zile.Dacă ce au de încasat sunt 57 , asta înseamnă că timpul
mediu pentru clienţii tăi să-şi plătească datoriile este de 57 de zile. Dacă
ce ai de plătit este de 37 , asta înseamnă că în medie ai 37 de zile pentru
aţi achita datoriile. Deci , ce înseamnă asta? Bună întrebare.....

Studiu de caz 1

Să zicem că primeşti o comandă de 100 gizmo de la unul din

clienţii tăi fideli pe 15 iunie. Nu ai materiale în stoc. Comanzi materialele
de la diverşi vânzători, şi le primeşti pe 12 iulie.Ceasul banilor a fost
pornit.Vei plăti aceste materiale peste 37 de zile , începănd de acum (de
obicei zile calendaristice, sa-I zicem pe 19 august). Trebuie să plăteşti
oamenii care fac produsul în fiecare vineri. Programezi şi construieşti
produsul în următoarele 6 săptămâni (un termen obişnuit pentru realizarea
unui produs în ramura producţiei de serie) şi livrezi produsul clientului pe

16
23 august.Clientul primeşte produsul pe 25 august şi îţi va plăti în 57 de
zile , adică pe 21 octombrie.
Uite cum stau lucrurile : îţi plăteşti oamenii în iulie şi august,
plăteşti materialele în august , şi cheltuielile lunare sunt plătite lunar.Nu
primeşti nici un ban de la client până în octombrie. Ţi-ai cheltui o mare
parte din bani (sau banii băncii plus dobanda) cu câteva luni înainte să-ţi
primeşti răsplata. Acesta e un cash flow negativ. Daca ne uităm la acest
exerciţiu in timp plăteşti cheltuielile de azi cu banii pe care i-ai primit pe
comenzi care au fost expediate în trecut.

Studiu de caz 2
Este acelaşi exemplu cu mentalitatea stabdard cost. Pentru a realiza
100 de gizmo care sunt expediate clientului , oamenii tăi sunt ţinuţi foarte
ocupaţi şi fac 150 de ceasuri de mană care sunt trimise în stoc.
Extraordinară eficienţă; toată lumea stă ocupată, toate acele maşini
scumpe sunt ţinute în funcţiune noapte şi zi. Contabilii tăi sunt foarte
încântaţi de eficienţa ta. Prezinţi mare profitabilitate; i-ai oferit
managerului tău de producţie o mărire de salariu. Oricum , îţi plăteşti
oamenii , cumperi furnituri şi provizii pentru producţie , şi realizezi o
supraproductie de 150 ceasuri de mană care va sta in magazie. Nu există
intrare de cash în parcursul acestui produs.
Dacă continui în aceeaşi manieră , stocurile vor creşte în timp,
plăţile de achitat se vor apropia sau chiar vor depăşi veniturile de realizat
, vei începe să plăteşti cu întârziere sau să fii incapabil să mai cumperi
materiale, furnizorii vor începe să te preseze sau să te excludă dintre
clineţii lor, şi criza de cash va începe.
Vreo idee? Este un faimos proverb al unui căpitan al industriei –
nu-mi amintesc fraza exactă dar efectul este “aş prefera să am un cash
flow pozitiv,decât să fiu profitabil”.

Studiu de caz 3
Iată un exemplu din viaţa reală cu alt final dintr-un alt spectru.
Eram consultant la o companie mică care realiza remorchere pentru
maşinile de curse. Aceste vehicule au cărat 4 participanţi şi trăiau 40 de
ani. Am fost chemat pentru a dezvolta un nou aranjament pentru o nouă
instalaţie pe care proprietarul vrea sa o realizeze. Am analizat fluxul său
de muncă pantru a minimiza timpul şi spaţiul pierdut , şi într-o după-masă
am întrebat propietarul despre nivelulul stocurilor sale. Conversaţia a fost
ceva de genul:

Eu: Ai ceva stocuri pe aici, Jake? Cum stai cu cash flow-ul?

Jake: Ce înţelegi prin cash flow,Bill?

17
[ acest domn care proiectează dispozitive şi aparatură capabilă de mari
performanţe şi care avea un I.Q ridicat , în jur de 530 nu prea fusese pe la
şcoală cand vine vorba despre termeni financiari
Eu: Păi , cumperi materiale şi construieşti remorchere- care sunt
veniturile si care cheltuielie, diferenta dintre ele? Cât de mare este linia
ta de credit şi ce fel de dobandă plăteşti?
Jake: ce înţelegi prin linie de credit,Bill? ( lipsise mai mult decat o zi de
la şcoală, poate întregul semestru)
Eu: Cum cumperi materialele Jake? ( ca sa-l iau mai uşor…)
Jake: Păi , de obicei doar scriu un cec. ( începuse să se uite la mine ca şi
cand eu lipsisem o zi sau două de la şcoală). Dacă cineva vrea să cumpere
un trailer , mergem împreună şi fac un proiect pentru el. Dacă mai departe
vor să îl cumpere, îmi dau un cec pentru toată suma şi fixez o perioadă în
viitor candd produsul va fi executat.
Eu: aha ( cred ca este ok sa lipseşti o zi de la şcoală )

Asta este – un cash flow foarte pozitiv. Care face trimitere către un
proverb nu foarte faimos de la cineva ce nu face parte din industrie : “as
prefera sa am un cash flow extraordinar şi să fiu profitabil în acelaşi
timp”.
Lecţia importantă aici este : Nu realiza şi nu cumpăra nimic până când
nu ai cui să îl vinzi. (Această strategie se numea just in time acum câţiva
ani).

18
 CAPITOLUL 5

Stocurile şi costurile de întreţinere

Stocurile sunt un subiect interesant. Odată am primit un telefon de

la un potenţial client, avea numărul meu de la un asociat comun. În
conversaţia noastră telefonică, i-am pus câteva întrebări despre compania
lui, despre produse , vânzările anuale, numărul de unităţi de producţie,
numărul angajaţilor, despre ponderea manoperei şi materialelor în
vânzări, bla,bla,bla. Vroiam să-mi fac o idée despre ce poziţie ocupă
compania lui pe piaţă.
Am avut o discuţie interesantă şi prima impresie a fost că vorbesc
cu un tip foarte deştept care tocmai a fost promovat să conducă activitatea
de producţie a unei întreprinderi de profil şi care a mancat cărţile de
cercetare a strategiilor alternative de producţie. Mi-a spus că el are un
interes deosebit în explorarea filozofiei operaţionale lean şi m-a întrebat
care cred eu că sunt punctele cheie ale acestui sistem. I-am spus că
elementele cheie sunt (1) eliminarea pierderilor şi (2) procesele în flux cu
o foarte mare viteză. I-a plăcut ideea rapidităţii şi mi-a spus că compania
lui are 20 milioane dolari şi că ea este în creştere în stocuri produse
finite. Mi-a întors întrebarea : “ Cum ţinem sub control stocurile de
marfă terminate şi cum începem să le micşorăm”? Era o bună întrebare.
Răspunsul meu imediat a fost “ Încetarea realizării de produse pentru care
nu aveţi comenzi “. Ok , misiune îndeplinită ,dar unde să trimit factura?
Această conversaţie a dat naştere unei lungi şi stimulatoare
relaţii.Acest client mi-l amintesc mereu cand încep să vorbesc despre
stocuri şi costurile asociate lor, în mare parte datorită luptelor duse cu
departamentele financiare ale întreprinderii pentru definirea costurilor de
întreţinere, şi parţial deoarece compania a făcut o treabă absolut
remarcabilă în abordarea acestei probleme şi a altora legate de schimbare
pe măsură ce au reuşit sa implementeze filozofia şi fluxul lean şi să le
integreze în cultura companiei.
Deci să vorbim despre stocuri.De ce au companiile aşa de multe
stocuri, care este impactul costurilor de întreţinere a acestor stocuri , şi
cum stabileşti de cât ai nevoie şi cât este în exces?

Măsurarea stocurilor

19
 Să începem cu câteva metode obişnuite de măsurare a stocurilor.
Cea mai uzuală măsurători este numărul de rotaţii. Am petrecut mult timp
lucrând cu echipele interdepartamentale de producţie care sunt implicate
în implementarea celulelor şi a proceselor în flux. Sunt des acuzat pentru
supersimplificarea problemelor şi rămân vinovat sub această acuzaţie.
Scenariul este compus dintr-o echipă ce participă la un training
despre conceptele lean. Iată una din favoritele mele schimbări de replici :

Eu: OK, Să vorbim despre rotaţia stocurilor . E cineva familiarizat cu

acest termen_? Sunt sigur că mulţi dintre voi aţi auzit de el; ce
înseamnă?
(multe priviri de jur împrejur , nici un răspuns)

Eu: Cât de des aprovizionezi?

( Această întrebare a fost lansată către echipă.Toţi se uită unii la alţii ,
aşteptând fiecare să răspundă altul primul. Le privesc limbajul corpului ,
şi găsesc un candidat care vrea să vorbească dar se teme să spargă el
gheaţa. Numele lui este John)

Eu: John, cât de des aprovizionezi?

John: Păi , o dată pe săptămână.

Eu : De ce o dată pe săptămână?
John : Păi , sunt plătit o dată pe săptămână, Joia , şi mergem să facem
cumpărături pentru o săptămână întreagă , in fiecare Joi seara.

Eu : înteleg . Dacă ne uităm puţin pe cum manevrezi tu stocurile(de

cumpărăturii) în casa ta, viteza de rotie a stocurilor la tine este de 52. O
dată pe săptămână , sau de 52 de ori pe an , tu îţî faci cumpărăturile
pentru 7 zile(stocuri).Între Joi şi următoarea Miercuri , stocurile tale sunt
consumate , iar în următoarea Joi mai cumperi încă pentru 7 zile stocuri.
Iţi roteşti stocurile de 52 de ori pe an.

Eu : Tu cu ce te ocupi , John?
John: Sunt maşinist.
Eu : Cineva de aici lucreaza cu materiale? (o tânără ridică mâna).
Eu : Imi pare rau , care este numele tau?
Julie : Julie
Eu : şi ce poziţie ocupi?
Julie: Sunt administrator la aprovizionare.
Eu : OK Julie , sunt rotaţiile unul din măsurătorile principale în
departamentul tău?
Julie : Da

20
Eu: Şi care sunt rotiile voastre?
Julie: Păi se schimbă în funcţie de perioada din an, dar în medie sunt 4
rotaţii
Eu : Poate ar trebui să iei în considerare o promovare a lui John intr-un
post de administrator pentru că el chiar e bun în gestionarea stocurilor cu
turţie mare(multe rotaţii).(Toată lumea râde)
Eu: Ok , dacă privim din exterior , a spune că avem 4 rotaţii , înseamnă
că avem la fiecare 3 luni o rotaţie. Dacă considerăm în medie pe lună 20
de zile , înseamnă 60 de zile de stocuri curente. Nu mai trebuie să
cumperi nimic în următoarele 60 de zile de producţie.
Julie : Aş vrea să fie adevărat , dar stocurile curente nu ne ajung pentru
următoarele 60 de zile de producţie. Unele sunt dar altele trebuie
continuăm să le cumpărăm zilnic.
Eu : înteleg.Cât aţi investit în stocuri?
Julie : Cum adică?
Eu : Păi , împarte în trei căsuţe. Câţi dolari aveţi în în materii prime , în
producţia în curs de prelucare , şi în produsele finite?
(Unul din membrii echipei ridică mâna)
Jerry: Bill , ce înţelegi prin producţia în curs de prelucare?
Eu : Care este numele tău?
Jerry : Jerry
Eu: OK Jerry , WIP (work in process) este producţia neterminată sau î
curs de prelucrare. Adică materialele la care ai făcut ceva , pe care cineva
le-a prelucrat, şi pentru care ai adăugat la cost.Cele trei categorii sunt
materiile prime, producţia în curs de prelucare, şi mărfurile terminate.
Materiile prime sunt componente pe care compania ta le-a primit, dar la
care nimeni nu a facut nimic până acum.Ele sunt primite şi puse în stoc în
aşteptarea primei operaţii.Teoretic , ai putea să le returnezi. Odată ce
materialele sunt preluate la prima operaţie, sunt considerate materiale în
curs de prelucare sau producţie neterminată. Ai adăugat manoperă pe
această componentă şi nu mai este în forma iniţială. Este a ta acum, ai
adăugat cost şi nu o mai poţi trimite îapoi la furnizot. Produsele finite
sunt produse pe care le-ai terminat de prelucrat care sunt gata pentru a fi
vandute către clineţi. Produsul este gata şi aşteaptă în magazie. Acestea
sunt cele 3 categorii în care se împart stocurile. Întrebări?

Jerry: Am înţeles , mulţumesc.

Eu: OK Julie, înapoi la întrebare , unde sunt banii?
Julie: Păi , rotunjit avem în jur de 2 milioane în materii prime , puţin
peste 4 milioana în WIP şi puţin sub 4 milioane în produse finite.

Eu : Deci în jur de 10 milioane mai mult sau mai puţin.

Julie : DA.Acestea sunt cifrele aproximative.

21
Eu: Cu toate acele stocuri disponibile , nu ar trebui sa aveti probleme cu
ruptura stocurilor sau cu lipsa componentelor.
(câţiva membri ai echipei încep să râdă , mesajul e clar)
Eu: Ce? Penuria e o problemă aici?
Mal: Avem o mare penurie. (un alt membru al echipei intervine)
Eu: Numele tau este?
Mal : Mal Hathaway
Eu: Merci,Mal ; cu ce te ocupi?
Mal: Sunt persoana care conduce asamblarea finală.
Eu: Cât de des vă lipsesc componentele în asamblare?
Mal: Păi, Unele zile sunt mai bune decât altele , dar se pare că ne lipseşte
cate ceva în fiecare zi.
Eu: Deşi aveţi atâtea stocuri?
Mal: Este de obicei nevoie doar de una sau două piese mai mici de care
avem nevoie, dar chiar şi datorită acestora nu putem termina comanda.
Eu: Si ce faceti?
Mal : Păi de obicei , ne apucăm de următoarea comandă de pe program ,
până când devin disponibile toate componentele
Eu: CE faceţi cu comenzile neterminate?
Mal: Doar le punem deoparte şi lucrăm la altceva.
Eu: Mal , care este indicele vostru de livrare la timp la un client?
Mal : nu sunt sigur.Noi asamblăm după programare. Doar dacă ni se
spune că este o comandă urgentă ...noi nu ştim ce expediem şi ce merge
în stoc.
Eu: Julie , oamenii tăi trebuie să urmărească execuţia la timp, ce faceţi
voi pentru?
Julie: Suntem destul de buni la timp , cam 85 % din comenzi sunt livrate
la timp
Eu: Înţeleg. Deci doar 15 % din clienţi sunt nefericiţi din pricina
performanţelor voastre de livrare? Dar timpul total (de la efectuarea
comenzii si pana la indeplinirea ei )? Care este durata oficială a ciclului
vostru de livrare?
Julie : Depinde de mărimea comenzii şi de complexitatea produsului.
Eu: Care e produsul reprezentativ şi marimea medie a a comenzii?
Julie: Putem fixa 4 săptămâni pentru o comandă medie.
Eu:Care e media in industria voastră şi unde se află concurenţii?
Julie:Nu sunt sigură pe aceste numere, trebuie să întrebaţi la marketing,
dar bănuiesc că ne descurcăm bine , compania noastră e destul de bine
văzută.
Eu:OK, Hai să ne întoarcem la costul stocurilor. Voi aveţi multe stocuri,
dar totuşi vă confruntaţi cu penurie; livrarea voastră la timp lasă mult de
dorit; iar durata medie a ciclului de livrare este măsurată în săptămâni.Ce
credeţi voi despre aceste observaţii?

22
 Să vorbim despre bani.Când vorbim despre costul stocurilor ies la
iveală 4 domenii principale.Când compania voastră cumpără materiale,
nu le plăteşte imediat.Aşa stau lucrurile de obicei.În primul rând te
gândeşti să obţii comenzi.Până acum e corect Julie?

Julie: Nu e chiar aşa simplu.Noi avem comenzi noi zilnic , dar avem şi o
previziune cu care lucrăm. De obicei lucrăm pe o fereastră glisantă pe 3
luni înainte...iar planurile ni le facem tot pe 3 luni…
Eu: Înţeleg.Deci aveţi de-a face cu un mix de comenzi şi previziuni?
Julie: Exact
Eu: Dacă ne uităm peste acestă mixtă mobilă de 3 luni , aş paria că în
primele 2 şi 3 săptămâni ale programului sunt comenzile certe de la
clienţi , şi dincolo de asta vom vedea ce se va întampla cu previzunile
voastre.Aşa e?
Julie:Da

Costurile de întreţinere a stocurilor

Eu: Ok, am prins un pont , o pistă , să ne aventurăm puţin în problema

previziunilor. Să ne întoarcem la costurile de întreţinere a stocurilor.din
nou primul aspect este costul banilor. Când compania voastră cumpără ,
sau mai bine zis plăteşte pentru materiale , nu-si foloseşte proprii bani.
Plăteşte materialele print-o linie de credit făcută la bancă. Un fel de cont
Visa.Plăţile vin de la linia de credit, şi când primeşti cecul de la clienţi
pentru a plăti pentru produsele primite , aceşti bani intră pe linia de credit
pentru a plăti din ceea ce te-ai împrumutat la bancă. Compania plăteşte
dobândă pentru aceşti bani pe care îi împrumută. Deci costul banilor este
dobânda pe care o plăteşti prin linia de credit.Rata dobânzii este legată de
dobânda cerută de bancă pentru clienţii ei importanţi şi de fluctuaţia în
jurul acesteia în funcţie de unde se află dobanda preferenţială. Cu rate ale
dobânzii aşa mici cum sunt astăzi , costul banilor probabil un procent
între 6 sau 7% , sau chiar mai puţin. Îmi amintesc cu ani în urmă când
dobânda preferenţială era cu două cifre , dobânda chiar era excesivă.
A doua arie este puţin confuză; aceasta reprezintă costul de
oportunitate al banilor înglobaţi în stocuri. Dacă nu ai investit aceşti bani
în stocuri, ai putea sa-I foloseşti în arii care ţi-ar returna mai mult decât ai
investit.Sau cel puţin aşa ai spera.
A treia arie este uzura morală. Julie , ai idee cât de vechi sunt
materialele sau cât de încet se mişcă materialele pe care le ai în registre?

23
Julie: Nu ştiu cantitatea exactă , dar ştiu că avem 300,000 dolari pe un
reper a unui produs finit pe care l-am făcut pe bază de previziune şi la
care proiectul s-a schimbat.Aceste piese au stat acolo câţiva ani buni, şi
cred că clientul nu le va solicita niciodată. Deasemenea , avem 100,000
dolari în materia primă pentru piesa respectivă era o piesă specială pentru
acelaşi client, şi pe care nu le-am putut folosi la altceva şi nici nu le
putem returma pentru că a fost făcută special pentru noi. Inginerii au o
listă , şi încearcă să le înlocuiască când pot, dar este un proces încet.

Eu: Cât de des evaluezi elimini din evidenţă piesele perimate pe

parcursul unui an?
Julie: Nu ştiu dacă o fac anual. Când avem un trimestru bun , de obicei
primim un telefon de la financiar şi ei amortizează câte ceva când pot.
Eu: OK , echipă , aceasta este lecţia , când faci o previziune , lucrurile au
o tendinţă de schimbare , proiectele se actualizează, programele se
schimbă, şi rămâi cu materiale pe care nu le poţi folosi. Majoritatea
companiilor prevăd în buget sume afectate materialelor perimate şi scot
din evidenţă o bună cantitate de bani , anual.Acesta e un cost asociat cu
menţinerea stocurilor.
A patra arie a costurilor de stoc se referă la oameni,spaţiu,si
echipamentele pentru gestiunea stocurilor. Acesta este de obieci o arie
mare. Dacă ai putea aduce materiale în clădire, procesul ar sări peste paşi
ai realizării produsului final, si ar expedia produsul imediat produsul
clientului, ar fi foarte puţine cheltuieli asociate stocurilor. Imediat ce
acumulezi materiale pe care nu le foloseşti în proces , începi să adaugi
costuri pentru depozitare (costul spaţiului cu ataţia dolari pe metru pătrat
plus căldură ,lumină, şi costul instalaţiilor), pentru gestiunea stocurilor (
să ţii evidenţa la ce ai şi unde este localizat,oamenii care sa îl depisteze ,
sa îl numere , şi să îl mute dintr-un loc în altul), şi computerele asociate,
sistemul software, şi echipamentul necesar (elevatoare, transportoare,
cărucioare, şi altele).Aceste costuri pentru oameni,echipamente, şi spaţiu
pentru instalaţii, adaugă repede o cantitate mare de cheltuieli.
Când ai toate aceste categorii împreună sub aceeaşi umbrelă a
costurilor de stocare , numărul de obicei folosit este de 30%. Asta
înseamnă dacă ai 10 milioane de dolari în stocuri , iar costurile anuale de
menţinere sunt undeva în jurul a 3 milioane de dolari – o mică cheltuială
întradevăr…

Julie:Suntem proprietarii clădirilor, dacă eliberăm spaţiul , cu cât s-ar

reduce costurile? Noi continuăm sa fim propriietarii spaţiului...

Eu: Bună întrebare, acum intrăm în aria cenuşie. Cel mai bun caz ar fi să
eliberaţi cinci sau zece mii de metrii pătrati , şi să le închiriaţi unei

24
companii mai mici cu care să împărţiţi facilităţile. Cel mai rău caz ar fi să
eliberaţi spaţiu, să îl închideţi şi să reduceţi căldura, aerul condiţionat,
costurile cu întreţinerea necesară spaţiului respectiv.

Jim: OK,Bill , am o întrebare (acest domn a ascultat tăcut pe toată

perioada sesiunii)
Eu: Numele dvs , domnule?
Jim: Numele meu este Jim Torney
Eu:Bună Jim , care este întrebarea?
Jim: Pentru mine nu are sens să împrumuţi bani ca să cumperi
materiale.De ce compania nu plăteşte cash şi astfel să evite dobânzile?
Eu:OK,văd că aţi devenit băiati duri...., cred că simplul răspuns este că nu
dispuneţi de banii necesari.Întotdeauna există o balanţă între momentul
cand chletuieşti bani şi cât cheltuieşti, şi cand îţi primeşti banii pentru aţi
plătii chaltuielile. Când accepţi o comandă , există o mare cantiate de bani
care trebuie cheltuită pe oameni , materiale, şi cheltuielile ce intervin pe
parccurs trebuie suportate câteva săptămani până când comanda este
produsă , fără nici o plată efectuată de către client până când acesta nu
primeşte produsul. Majoritatea companiilor nu au aceşti bani disponibili
tot timpul.Vom vorbi astăzi mai târziu despre cash flow , special pentr
fluxul . Poate atunci mă voi face mai bine înţeles.
Dar hai să ne întoarcem la o întrebare predecentă. Când am vorbit
prima oară despre rotirea stocurilor , v-am întrebat cât de des cumpăraţi
alimente. Uite o altă întrebare dar cu aceeaşi conotaţie.I-o voi adresa lui
Julie, din moment ce ea cumpără câte ceva.
Julie : cât de des mergi la piaţă în drumul tău spre casă şi realizezi că
puiul s-a vândut pentru 50 de cenţi mai puţin decât l-ai văzut de-a lungul
anilor.Ai face un credit Visa de 10.000 dolari cu care să cumperi pui şi să
îl vinzi apoi pentru că tu crezi că e o afacere bună?
Julie: Nu, cu siguranţă nu (multe râsete din partea echipei)
Eu: Dar când am vorbit cu oamenii voştrii de la aprovizionare săptămâna
aceasta , mi-au spus că loturile mari , care de obicei sunt folosite pentru
comenzile cu termen scurt , le dau cel mai bun preţ. Asta face parte din
strategia lor de vânzare-cumpărare: cumperi loturi mari , la preţuri joase.
Julie: Poate asta are sens pentru companie, dar pentru bugetul meu
personal , dacă aş face o cumpăratură de atâţia bani , mi-aş neglija
celelalte datorii lunare: ipoteca , rata la maşină, şi altele.Nu aş putea să
îmi plătesc toate facturile , toate datoriile.
Eu : Ca să nu mai vorbim că pe lângă cei 10000 dolari investiţi în pui , ar
trebui să construieşti o anexă garajului tău , care să ţină loc de magazie ,
şi să cumperi câteva frigidere în care să pui aceste stocuri- este o
cheltuială mare pentru întreţinerea acestui stoc , nu-i asa? (Echipa e
înmărmurită acum, se aud câteva şuşoteli)

25
 Deci Julie , preferi să dai mai mult pe o singură bucată şi să îţi
cumperi exact cât ai nevoie pe o săptămână. Motivul îl reprezintă
cererea pe termen scurt , aceasta fiind liniară şi dublată de grija pentru
necesarul de cash din fiecare saptămană

Julie: Da, sunt o foarte bună economistă, ştiu să îmi gestionez banii.
Eu: Sunt perfect de acord. Iată ultima mea întrebare pe această temă?
Dacă are sens pentru tine să îţi gestionezi bugetul de acasă- afacerile tale
personale, dacă vrei – fiind ghidată să cumperi doar ce ai nevoie , nu în
plus , cu un ochi ager aţintit pe cash flow , de ce nu poţi să faci acelaşi
lucru şi la serviciu, pentru compania ta? Bugetul nu este de ajuns? Casa ,
compania , reprezintă diferenţa?

Julie: Nu m-am gândit niciodată la asta , sau în felul acesta. Nu am un

răspuns bun la asta.
Eu : A fost o sesiune interesantă. Mulţumesc la toată lumea pentru
participare. Să luăm zece minute pauză şi vom reveni să dezvoltăm aceste
idei şi să adăugăm câteva lucruri despre timpul de realizare , viteză , şi
valoarea adăugată şi realizată..

26
 Capitolul 6

Viteza, intensitate şi timpul de realizare

Eu: OK, grup, ne-am strâns cu toţii; să începem. În această sesiune,

vom analiza timpul de realizare, viteza şi timpul de trecere prin sistem şi,
cel mai important, care e relaţia dintre aceştia, ce factori îi influenţează şi
cum influenţează ei banii şi satisfacţia clienţilor.
Să începem cu nişte definiţii sau mai bine spus, interpretări. Ale
mele ar putea suna diferit faţă de ceea ce aţi auzit sau citit până acum, dar
nu-i nimic; vom ajunge la aceeaşi concluzie.
Rapiditatea (velocity) reprezintă viteza cu care o comandă trece pe
la locurile de muncă. Ideea este „Cu cât mai repede, cu atât mai bine”. Cu
cât este necesar mai mult timp pentru ca o comandă să treacă prin toate
procesele din fabrică, cu atât acumulează mai multe costuri.
De regulă termenul intensitate (throughtput) exprimă cât de mult
produs se poate obţine printr-un unui anumit proces- o măsură a locului
îngust.. De asemenea, am mai întâlnit acest termen ca fiind folosit pentru
a măsura cantitatea de produse finite ce pot fi livrate clientului într-o
anumită perioadă de timp.
Şi ultimul, dar nu cel din urmă, timpul de realizare(lead time) este
perioada de timp necesară pentru ca o comandă să fie procesată în sistem.
Acesta se poate împărţi în mai multe perioade de timp mai mici, dar din
punctul de vedere al clientului, timpul de realizare reprezintă perioada de
la momentul primirii comenzii de la client până în momentul în care
clientul primeşte produsul. Acest timp de realizare este foarte important
pentru client.

Viteza versus timp de realizare

Eu: Vreo întrebare până acum?

Jim: Da, am eu una. Care este diferenţa dintre viteză şi timp de realizare?
Sună la fel.
Eu: Bună întrebare, Jim. Viteza este o expresie a cât de mult timp este
necesar pentru a procesa o comandă în cadrul proceselor tale de
producţie, în timp ce timpul de realizare reprezintă durata în care îi
răspunzi clientului la comandă prin livrarea produsului. Am mai auzit şi
definiţii uşor diferite pentru aceşti termeni din partea mai multor
practicieni lean şi probabil ca-mi pun şi eu într-un fel amprenta asupra
acestor termeni. Nu-mi aduc aminte când am început să utilizez termenul
viteza, dar este un termen foarte important din punctul meu de vedere.
Iată de ce. Toată lumea urmăreşte reducerea timpului de realizare. Obţii

27
un mare avantaj când le poţi răspunde clienţilor tăi mai rapid. Toată
lumea poate beneficia de oportunitatea unei reduceri de cost. Dacă reduci
timpul de realizare cu o zi, se manifestă o reducere proporţională a valorii
bunurilor finite cu o zi. De exemplu: să presupunem că avem un client
care comandă acelaşi produs la nesfârşit. În fiecare săptămână comandă o
unitate, de care are nevoie să-i fie livrată în cinci zile. Dacă tu ai nevoie
de zece zile pentru a produce acel produs, câte unităţi de produse finite va
trebui să ai în stoc?
Jim: Ăăă, una?
Eu: Exact. Nu poţi produce în perioada de timp de la lansarea comenzii
de către client, deci va trebui să ai un stoc permanent de o unitate din acel
produs finit, in exemplul dat. Când primeşti o comandă şi este vorba
despre un produs repetitiv, livrezi o unitate din produsul respectiv o dată
la zece zile, iar în a zecea zi, o nouă unitate îşi face apariţia în stocul tău
de produse finite în urma procesului de producţie, la timp pentru a
acoperi comanda ce urmează a fi făcută săptămâna viitoare. Întotdeauna
există o unitate pe raft şi una în procesul de producţie. Acum, aş putea
produce acest produs în trei zile, iar clientul mi-l cere în cinci zile; câte
unităţi va trebui să am în stoc?
Jim: Nici una. Poţi produce o unitate în cadrul perioadei stabilite pentru a
livra produsul.

Aşadar, un timp de realizarel mai mic reduce necesarul de produse

finite. Acest exemplu este foarte simplificat şi dacă ai produce mii de
comenzi, ar trebui luate în considerare programarea şi capacitatea de
producţie precum şi toate celelalte tipuri de elemente. Dar matematica
este aceeaşi.
Acum să privim situaţia clientului ţinând cont de previziuni şi de
stocuri. Dacă timpul total este de 12 săptămâni, clientul va trebui să
lanseze comanda cu 12 săptămâni mai devreme, fără să ştie care va fi
cererea lui peste 12 săptămâni. Deci va trebui să previzioneze acest lucru,
un alt cuvânt pentru a ghici. Să spunem că clientul tău vinde un produs
sezonier. Este în preajma Zilei Tatălui, iar un model din acel produs se
vinde foarte bine, dar nu este modelul care credea el că se va vinde aşa de
bine. Rămâne fără nici un produs din acel model în lanţul său de
distribuţie şi apelează la tine pentru o comandă foarte rapidă referitoare la
acel produs. Mai sunt două săptămâni până la Ziua Tatălui, iar timpul tău
de realizare este cel de 12 săptămâni.
Ce se va întâmpla? Va pierde sanşele de vânzare, deoarece tu nu
poţi să-i răspunzi atât de repede la comandă, iar el va avea o groază de
produse pe stoc despre care el credea că se vor vinde foarte bine, dar s-a
înşelat. O soluţie pentru viitor ar putea fi să mărească nivelul stocurilor
pentru toate produsele, pentru orice eventualitate. Dacă timpul tău total de

28
reacţie ar fi fost doar de câteva zile, nu ar mai fi trebuit să facă previziuni
şi nu ar mai fi trebuit să-şi formeze stocuri aşa de mari în lanţul său de
distribuţie. Reducerea timpului de reacţie este foarte importantă.
Acum să discutăm despre viteza. Decizi să pui „kanban-uri” în
procesul tău de producţie pentru a reduce timpul în care răspunde
lacomanda clientului. Nu am discutat despre teoria kanban până acum,
aşa că va trebui să considerăm că acest kanban este coada de producţie
neterminată. Acest sir de produse se vinde în mod repetat, în fiecare
săptămână. Ai determinat cantitatea necesară pentru a forma stocul dintr-
o combinaţie a vânzărilor anterioare şi timpul necesar pentru a reîntregi
acest stoc prin procesul de producţie.
Pentru sistemul de măsurări important pentru compania ta este ce
măsori este timpul de realizare. Să luăm în considerare o companie ce
vinde aparate obţinute prin turnătorie. Vinzi o parte prelucrată clienţilor.
Să presupunem că este vorba de o roată dinţată. Timpul total necesar în
turnătoria ta este de cinci zile, iar cel din cadrul atelierului este tot de
cinci zile. Deci timpul total din cadrul companiei este de zece zile. Figura
6-1 prezintă această situaţie.
Decizi se implementezi kanban-uri pentru a reduce timpul de
realizare. Acum situaţia se prezintă ca în figura 6-2.
Vinzi un produs foarte repetitiv aşa că începi să calculezi perioada
de reîntregire a stocului şi introduci aceste particularităţi ale kanban-
urilor (stocuri de sfârşit) în atelier.

Când clientul comandă, iei din aceste cutie de kanban şi preia de la

turnătorie ceea ce avea nevoie. Clientul observă că timpul tău de realizare

29
s-a redus la cinci zile. Este ceva remarcabil în ceea ce priveşte
îmbunătăţirea răspunsului tău către client! Dacă singura ta măsurătoare ar
fi fost timpul de realizare, ar fi trebuit să fii fericit: ai redus timpul tău de
realizare la jumătate.
Totuţi, viteza ta de reacţie nu s-a îmbunătăţit. Încă mai sunt
necesare cele zece zile pentru ca acest produs să treacă prin toate
procesele. Ai redus artificial timpul total de realizare creând acel necesar
pentru reîntregirea stocului. Acum trebuie să creşti viteza de realizare
pentru a reduce acea cantitate necesară pentru reîntregirea stocului
(kanban-uri), concomitent cu menţinerea timpului total redus de reacţie la
comanda clientului.
Eu : daca sunt ceva întrebări pana acum despre timp de realizare şi
viteză?

Comanda
clientului
Kanbans

Procese de turnat Procesarea cu ajutorul

5 zile aparatelor
5 zile

Trimiterea
Tragaci umplut comenzii
5 zile
Figura 6-2

Intensitatea şi locurile înguste

David: Am prins ceva despre la intensitatea producţiei. Ai menţionat

acestă intensitate este o măsură a locului înguste ale unei companii. Nu
există foarte multe locuri înguste?
Eu: Care este numele tău?
David: David.
Eu: Unde lucrezi, David?
David: În distribuţie.
Eu: La ce te gândeşti când spui „foarte multe locuri înguste”?

30
David: Nu ştiu. Doar că se pare că sunt mai multe.
Eu: Pot exista oameni care să nu fie de acord cu mine, dar părerea mea
este ca nu poţi avea decât un singur loc îngust în cadrul unui sistem. Dar
iată ceva interesant: pe măsură ce faci modificări în ceea ce priveşte
aceste loc îngust pentru a îmbunătăţi viteza în acea zonă, aceast loc îngust
se va muta într-o altă zonă. Pe măsură ce îmbunătăţeşti anumite zone din
proces, acel loc îngust continuă să se deplaseze de la o zonă la alta.
Întotdeauna vei avea un loc îngust în proces; atâta doar că-şi schimbă
locaţia pe măsura îmbunătăţirii procesului respectiv.
Hai să analizăm aceste locuri înguste mai î detalui. Ce înseamnă,
de fapt, un loc îngust şi de ce este atât de important să ştim unde este
localizat? Vrea să încerce cineva să răspundă?
(Un bărbat mai în vârstă din rândul din spate ridică mâna)
Bill: Am citit câte ceva despre acest subiect. Cred că este o restricţie.
Eu: Exact, dar poţi să îmi explici ce reprezintă o restricţie? Cum îţi
afectează afacerea o restricţie? Apropo, în ce departament lucrezi?
Bill: Numele meu este Bill Higgins. Lucrez în contabilitatea costurilor.
Eu: OK, Bill! Explică-ne, te rog!
Bill: Păi, o restricţie este un factor limitativ în procesul de producţie sau
chiar în orice alt proces. El determină cât de mult poţi să treci printr-o
ţeavă.
Eu: Ah, da, vechea comparaţie cu ţeava. Pentru cei dintre dvs. care nu au
auzit de comparaţia cu ţeava a procesului de producţie, ideea este că, dacă
îţi imaginezi apa curgând printr-o ţeavă care are secţiuni cu diametre
diferite, cel mai mic diametru determină cantitatea de apă ce poate curge
prin ţeavă. Este o bună reprezentare vizuală pentru ideea de restricţie
OK, Bill, dă-mi un exemplu când un loc îngust sau o restricţie nu se
manifestă ca o restricţie?
Bill: Ce spui de o comandă a unui client care se manifestă mult sub aceste
limitări?
Eu: Exact, se leagă semantic, dar locul îngust sau restricţia implică faptul
că nu poţi să obţii un anumit lucru, dar dacă îţi atingi obiectivele te poţi
gândi că nu ai nici o restricţie.
Bill: Dacă discutăm despre locuri înguste, cum facem legătura cu
termenul intensitate a producţiei ? Spuneţi că acestă intensitate are
legătură cu disponibilitatea unui produs de a fi livrat într-o anumită
perioadă de timp şi că, într-un fel este o unitate de măsură pentru locul
îngust. Am înţeles definiţia, dar cum facem ceva în realitate cu această
teorie?
Eu: OK, lasă-mă să mă gândesc un pic. Bine, să luăm un exemplu. Iată
cum stă treaba.
Să presupunem că eu conduc o companie de motoare şi că noi
fabricăm motoare electrice cu un anumit număr de cai-putere. Am două

31
 ansambluri diferite de motoare care sunt similare şi populare în rândul
clienţilor pe care mă bazez. Simplificând, fiecare dintre cele două
motoare constă în câte trei ansambluri: un domeniu (stator), armătura
(rotorul) şi un ansamblu motor care constă în îmbinarea dintre domeniu şi
armătură prin rulmenţi, lăcaşuri speciale, perii etc. De dragul unei simple
ilustrări, să presupunem de asemenea că şi costurile materialelor pentru
stator şi ansamblul motor sunt aceleaşi pentru motorul 1 şi motorul 2.
Diferenţa o face armătura. Armătura pentru motorul 1 are un comutator
de 12 bari, în timp ce armătura pentru motorul 2 are un comutator de 24
bari. Aceasta înseamnă că armăturile au circumvoluţiuni ale firelor
magnetice diferite şi acestea variază în timpul necesar pentru a pune în
funcţiune siguranţele comutatorului, de vreme ce unul are 12 siguranţe,
iar celălalt are 24. Dacă plătim cuprul în funcţie de greutatea acestuia, să
spunem că preţul materialului este acelaşi pentru ambele unităţi; cu toate
că unul are de două ori mai multe rânduri de fire, dar firele sunt de două
ori mai subţiri decât cele folosite la celălalt. Sunt nouă etape în procesul
de producţie. Să analizăm aceste etape pentru fiecare motor în parte
(figurile 6-3 şi 6-4). stack

Armătura
MOTORS INC. ROUTING
1
Nivel ţintă pe
schimb =
960
Stand Total
Pe Pe Std
ard Ops pe
oră schimb Cost
data schimb
Etapele
Ciclul
procesului
Element
Minute
#
0,175
10 Incărcarea 0,5 120 960 1 960
$

0,140
20 Separare 0,4 150 1.200 1 1.200
$

0,151
30 Încovoiere 0,43 140 1.116 1 1.116
$

0,158
40 Despicare 0,45 133 1.067 1 1.067
$

32
 0,175
50 Sudură 0,5 120 960 1 960
$

60 Lăcuire 0,35 171 1.371 1 1.371 0,123

$

70 Cântărire 0,41 146 1.171 1 1.171 0,144

$

80 Testare 0,3 200 1.600 1 1.600 0,105

$

90 Inspecţie / 0,35 171 1.371 1 1.371 0,123

Ambalare $

Cost unitar 1,294

$

Figura 6-3

Armătura
MOTORS INC. ROUTING
2
Nivel ţintă pe
schimb =
495
Total
Std Pe Pe Std
Ops pe
data oră schimb Cost
schimb
Etapa Ciclul
Element
Minute
#
0,088
10 Incărcarea 0,25 240 1.920 1 1.920
$

0,098
20 Separare 0,28 214 1.714 1 1.714
$

0,151
30 Încovoiere 0,43 140 1.116 1 1.116
$

33
 0,158
40 Despicare 0,45 133 1.067 1 1.067
$

0,340
50 Sudură 0,97 62 495 1 495
$

60 Lăcuire 0,35 171 1.371 1 1.371 0,123

$

70 Cântărire 0,29 207 1.655 1 1.655 0,102

$

80 Testare 0,3 200 1.600 1 1.600 0,105

$

90 Inspecţie / 0,35 171 1.371 1 1.371 0,123

Ambalare $

Cost unitar 1,288

$

Figura 6-4

Să sintetizăm costurile pentru cele două produse

Motor 1 Manopera Stator 1,458 $

Manopera Armătura 1,294 $
Manopera Motor 1,313 $
Materiale 12,368$
Costuri directe totale 16,433$
Preţ de vânzare 21,50$

Motor 2 Manopera Stator 1,458 $

Manopera Armătura 1,288 $
Manopera Motor 1,313 $
Materiale 12,368$
Costuri directe totale 16,427$
Preţ de vânzare 21,50 $

Eu: OK, Bill, privind la aceste două modele, care sunt observaţiile tale?

34
Bill: Păi, primul meu gând este acela ca modelul 2 este mai profitabil
pentru producere.
Eu: Cum aşa?
Bill: Ca şi analist de costuri, iau în considerare rata contribuţiei când
evaluez volumul producţiei şi mixul. Motorul 2 are o contribuţie uşor mai
ridicată.
Eu: poţi să explici grupului ce înseamnă acest lucru şi cum se poate aplica
exemplului acesta?
Bill: Bineînţeles. Contribuţia unui produs constă costurile directe scăzute
din preţul de vânzare. Costurile directe sunt reprezentate de cele cu
materialele şi cu salariile directe pentru a fabrica produsul în cauză. În
acest exemplu, ambele motoare se vând cu 21,50 $, dar costul direct
pentru motorul 1 este de 16,433 $, iar costul direct pentru motorul 2 este
de 16,427 $. Dacă facem un mic calcul, profitul pentru motorul 1 este de
5,067 $, în timp ce motorul 2 îţi aduce un profit de 5,073 $. Se câştigă un
pic mai mulţi bani producând motorul 2.
Eu: OK, şi cum vei folosi aceste numere în vederea luării unei decizii?
Bill: Păi când luăm în considerare mixul şi capacitatea, dacă poţi
introduce în procesul de producţie doar atâtea produse câte îţi permite
utilajul, vei fabrica produsele care iţi aduc cea mai mare contribuţie. În
acest exemplu, vom produce motorul 2 în locul motorului 1 pentru că
cifrele sunt mai mari.
Eu: Ia in considerare teoria ta referitoare la profit şi fluxul produsului prin
fabrică?
Bill: Nu. Este treaba inginerilor de producţie să se ocupe de produs; în
contabilitate ne interesează profitabilitatea.
Eu: Înţeleg. Să analizăm aceste fluxuri un pic mai detaliat şi să
introducem şi termenii de consum şi loc îngust. Acest exemplu v-a
adresat întrebarea referitoare la cum aţi folosi teoria intensităţii în viaţa
reală. În acest exemplu, voi face în aşa fel încât elementul 50, sudura, să
fie un loc îngust. Sudura constă în lipirea la cald a comutatorului
armăturii de firele de cupru pentru a conecta unitatea la electricitate şi în
arderea izolaţiei de pe bobină. Este necesară o maşină specializată. Veţi
observa că sudura la motorul 1 durează 0,5 minute, iar pentru motorul 2
0,97 minute; timpul necesar pentru sudură la motorul 2 este aproape
dublu deoarece motorul 2 are de două ori mai multe elemente în
comutator. Folosirea tuturor aparatelor de sudură permite producerea a
960 de bucăţi din motorul 1 sau 495 de unităţi din motorul 2 într-un
schimb de opt ore. Cel mai bine ar fi să folosim trei schimburi într-o zi.
Iată calculele:

Motorul 1: 960 / schimb x 3 schimburi = 2.880 pe zi x 5,067 $ contribuţie

= 14.592,96 $

35
Motorul 2: 495 / schimb x 3 schimburi = 1.485 pe zi x 5,073 $ contribuţie
= 7.533,41 $

Eu: Deci, Bill, ce părere ai despre cifrele astea?

Bill: Cred că trebuie să recunosc că tradiţionala teorie a profitabilităţii,
fără să ia în considerare locul îngust, ne-ar fi făcut să luăm decizia greşită
referitoare la ce produs să fabricăm. Mi-aţi răspuns la întrebarea
referitoare la cum putem folosi teoria intensitătii în viaţa reală. Înainte de
a vedea acest exemplu, aş fi spus că fabricând un produs cu o
profitabilitate mai redusă ar fi fost în contradictoriu cu logica afacerilor.
Eu: Este ceva un contra intuitiv. Costul şi profitabilitatea produsului sunt
consideraţii importante, dar trebuie analizate prin intensitatea debitului
procesului de fabricare a produsului în cadrul uzinei pentru a avea o
imagine totală referitoare la impactul asupra banilor. OK, există vreo
întrebare despre aceşti trei termeni şi impactul lor asupra companiei şi
clientului? Vom avea mai multe exemple ulterior în această sesiune, dar
cred că am acoperit destul pentru moment subiectul iniţial.

36
 Capitolul 7

LOTURI SI SIRURI DE ASTEPTARE VS. FLUXUL LEAN

Haideţi să ne uităm la o operaţiune tipică din cadrul producţiei de

serie – o fabrică ipotetică, cu cinci operatori (organizaţi pe departamente)
care lucrează într-o uzină de 45.000 mp, triunghiurile din imagine
reprezentând cozile de stocuri la care aşteaptă produsele din inventar (fig.
7-1).
Pentru mai multă precizie, acest model se numeşte modelul lot şi
şir de aşteptare. În această metodă de fabricaţie, se realizează comenzi
mari de produse printr-o serie de operaţii prin care întreaga comandă sau
lot de produse este trimisă de la o operaţie în zona de aşteptare înainte de
a porni următoarea operaţie. Această abordare a producţia în masă este
exact opusul fluxului de o singură piesă In mediul lean complet integrat.
Prin această tehnică, se scoate din stoc o comandă de produse şi se trimite
la coadă în zona de depozitare pentru Departamentul 1. Departamentul 1
efectuează operaţiunile necesare pe această comandă, după care o trimite
să stea la coadă la Departamentul 2.
Aceste cozi se ocupă de obicei de mai multe comenzi pentru clienţi
diferiţi şi pentru date diferite de livrare. Comenzile mari de acest gen se
mişcă prin fabrică până ce ajung la camera de depozitare a produselor
finite sau la platforma de expediere, de unde urmează să fie trimise
cumpărătorilor. Cum fiecare departament lucrează deja la comenzile sau
seriile anterioare, depozitarea trebuie făcută înainte şi după fiecare
departament. Este o practică obişnuită în acest tip de operaţii să se adune
toate produse asemănătoare (consolideze),pentru a putea face un număr
mai mare de produse de acelaşi fel cu un singur timp de pregătire
încheiere (change overtime) şi să maximizeze timpul de funcţionare al
maşinilor.( machine uptime utilization)

37
 Primire/ stocare

Dept.5
Dept. 2

GroupWise Distribution

Departament temporar de Camera

depozitare de
GroupWise External
Stocare
A
Produse
lor finite

GroupWise Distribution

GroupWise External
GroupWise Distribution

Dept.1
Dept.3

Fig. 7-1

Acum, să ne aruncăm o privire asupra modelului teoretic de

operare al fluxului lean.( vazi Figura 7_2)
Iată cifrele pentru acest model: Cinci operatori lucrează într-o
fabrică de 1.5000 mp., cu cozi mici de produse în curs de prelucrare.
(Observaţi că nu apar triunghiuri, deoarece nu există stocuri). La această
metodă s-a analizat toată cantitatea de muncă aferentă procesului: la
fiecare operaţie este necesar acelaşi timp pentru a muta o unitate (o piesă)
înspre operaţia următoare – cu alte cuvinte, operaţiile sunt perfect

38
echilibrate. (Cam în acest moment, fabricanţii care citesc aceste rânduri
au căzut pe spate din cauză că au făcut comparaţia cu viaţa reală. Da,
dragi băieţi [şi fete], acesta e şi scopul; voi face din el tot ceea ce doresc).
Până aici, toate bune. Materialele sosesc din depozit la prima operaţie, iar
când prima operaţie s-a încheiat, prima piesă e imediat mutată (chiar aşa:
toate procesele sunt legate fizic între ele) cu următoarea operaţie. Această
unitate de producţie este mult mai mică, ocupă doar 1.5000 metri pătraţi,
fiindcă toate procesele sunt cuplate şi am foarte puţin stocuri în aşteptare.

39
Figura 7-3

Bun, acum să punem şi câţiva bani în joc la analiza celor două

tehnici.
Să ne întoarcem la modelul producţiei de serie (Figura 7-3).
Haideţi să conducem fabrica timp de o zi. La ora 6:00 a.m. primim
materii prime în valoare de 2.000 $ pe platforma de primire. Avem un
depozit în care se află întotdeauna materie primă de circa 3.000 $, deşi
primim materiale noi în fiecare zi. Procesul nostru constă din cinci
operaţii. Incărcarea a fost analizată la nivel de departament, dar nu s-a
făcut nici o încercare de echilibrare a departamentelor sau de combinare a
unei părţi dintr-o operaţie cu procesele următoare. (Cam în acest moment,
fabricanţii care citesc acestea se gândesc: „Seamănă cu atelierul meu”).

40
Până aici toate bune. Prima operaţie va termina întregul lot înainte de a-l
trimite către a doua. Fabrica mea are 45.000 mp – în majoritate ocupaţi de
materiale – cu alei pe care să se poată mişca elevatoarele cu furcă. Pe
durata întregii zile, consum materii prime în valoare de 2.000 $, şi
expediez produse în valoare de 5.000 $ către consumatori (cu factură –
ceasul banilor ticăie încontinuu). Toată lumea pleacă acasă; clădirea
rămâne plină cu lucrări în curs de executare. Mâine o vom lua de la capăt.
Iată calculele producţiei de serie. Ne plătim oamenii cu 10$/oră sau
80$/zi (x5). Am primit materiale de 2.000 $. Astăzi, avem stocuri de
materii prime în valoare de 3.000$, 6.800$ plasaţi în stocul în curs de
executare şi 2.000$ în stocuri de produse finite. Cheltuielile generale sunt
de 600$/zi pentru întreţinerea fabricii, ştate de plată ş.a.m.d. Am expediat
şi facturat produse în valoare de 5.000 $.
Socoteala zilei este următoarea:

Oameni 400 $
Materiale 13.800 $
Cheltuieli 600 $
14.800 $
Am blocat (investit) 14.800 $ în această zi, având câştiguri de
5.000 $ (bunuri expediate şi facturate).
Haideţi să vedem modelul de operare al fluxului lean. (Figura 7-4).
Este aceeaşi zi; pornim la treabă. La ora 6:00 a.m. primim materii
prime în valoare de 2.000 $ pe platforma de primire. Materialele merg
înspre staţia 1 pe durata întregii zile. În cadrul fluxului echilibrat, în
momentul când în staţia 1 a fost fabricată o piesă, ea trece imediat la
următorul operator la setaţia 2 şi aşa mai departe, până ce ajunge la
reţeaua de consolidare a expedierii. Pe durata zilei se consumă toată
materia primă, iar la sfârşit se expediază produse în valoare de 5.000 $
către clienţi (cu factură – ceasul banilor ticăie încontinuu). Toată lumea
pleacă acasă; în clădire nu mai rămân nici oameni şi nici stocuri. Mâine o
vom lua de la capăt. A, uitasem – timpul de trecere prin sistem în fabrica
mea e de o singură zi.

41
 Aceasta este matematica lean. Ne plătim în continuare oamenii cu
10$/oră sau 80$/zi (x 5). Am primit materie primă în valoare tot de 2.000
$ pentru astăzi. Cheltuielile generale noastre au rămas de 600$/zi , ştate
de plată etc. Am expediat şi facturat produse în valoare de 5.000 $.

Socoteala zilei este:

Oameni 400 $
Materiale 2.000 $
Cheltuieli 600 $
3.000 $

Am blocat (investit) 3.000 $ în această zi, având câştiguri de 5.000

$ (bunuri expediate şi facturate).
Nu voi intra în calcule privind beneficiile aduse de activele folosite
sau de recuperarea investiţiei (vă puteţi juca cu cifrele dacă doriţi). Ne
vom uita la proporţii şi vom păstra un model simplu.
Acum vă pun următoarea întrebare: Dacă aţi fi preocupat de câştig,
în ce operaţiune v-aţi investi banii?

42
 Capitolul 8

Pierderile

Una dintre pietrele de temerile ale filozofiei „lean” o reprezintă

eliminarea pierderilor. Când vizitez diverse fabrici, observ pancarte
motivaţionale ici-acolo care conţin sloganuri ca „Eliminaţi pierderile!”. În
mod instinctiv, trebuie să fiţi de acord că aceasta sună ca ceva care e bine
să facem. Are logică; hai să încercăm cu toţii să eliminăm nişte pierderi
pe aici!
Nu este ceva neobişnuit să vezi aceste postere atârnând deasupra
unor materiale de producţie în curs de execuţie valorând câteva mii de
dolari sau atârnând pe coridoare unde cei care se manevrează cărucioarele
sunt ocupaţi cu transportul unor cantităţi mari de materiale de la un
departament la celălalt. Odată am văzut un poster similar atârnând
deasupra unei mese de lucru pentru verificare.
Se ridică o întrebare: dacă eliminarea pierderilor este o prioritate,
de ce se întâmplă atât de des să observăm atâtea pierderi când vizităm o
fabrică? Aparent, oamenii sunt îndrumaţi direct către eliminarea
pierderilor, însă nu sunt instriţi asupra a ceea ce înseamnă cu adevărat
pierdere.
Cred că sloganul ar trebui schimbat în „Identificaţi pierderile!”
Mulţi angajaţi ar răspunde acestei directive cu „Aş fi încântat să identific
pierderile, dar cum se prezintă acestea?” Având acestea în gând, să
vorbim despre ce constituie pierderile şi cum se prezintă acestea.
Ar putea părea că răspunsul la întrebarea „Ce este pierderea?” ar
trebui să necesite doar câteva elemente de bun simţ pentru a fi formulat.
În final, fiecare înţelege ce este pierderea, nu? Presupunerea că lumea
înţelege sensul şi impactul unor cuvinte folosite în mod obişnuit este una
dintre principalele provocări în ceea ce priveşte schimbarea şi
îmbunătăţirea unei afaceri. Mai multe despre comunicare, mai târziu.
Pe măsură ce păşeşti într-o societate, fie ea de producţie sau de
orice altă activitate, orice observăm poate fi tradus ca având unul din cele
două impacturi:
1. Generează venituri
2. Adaugă costuri

Să ne oprim puţin asupra lor.

Exemplul 1

43
Observi o persoană transportând componente de la un departament la
altul. Această activitate îi ia 6 minute. Salariul ei orar este de 15,45 $ pe
oră, cu beneficii suplimentare de alţi 4,50 $ (29 % pentru beneficiile
suplimentare este ceva obişnuit). Aceasta înseamnă că această persoană
generează costuri totale pentru societate în valoare de 19,95 $ pe oră sau
0,33 $ pe minut. Activitatea în acest exemplu costă 1,99 $ ( 6 minute x
0,33 $) pentru a putea fi realizată şi nu adaugă nimic la un produs din
punct de vedere al specificaţiilor clientului. Această persoană va primi
1,99 $ în următorul salariu pentru timpul prestat pentru realizarea acestei
activităţi. Compania nu va primi nici un ban de la clienţi legat de
activitatea respectivă de 6 minute ; nu este o activitate care să poată fi
facturată. Această persoană a acumulat costuri şi nu a generat nici un
venit.

Exemplul 2

Observăm acum un operator care asamblează motoare în spaţiul

său de lucru. Ultima componentă a ciclului de asamblare, carcasa
motorului, este situată pe un cărucior la 4 metri de locul de asamblare,
cerându-i operatorului să se deplaseze către şi dinspre acest cărucior la
fiecare ciclu. Această deplasare necesită de regulă 11 secunde pe fiecare
ciclu (11 secunde e aproape nimic, nu? avem probleme mai importante de
rezolvat). Această staţie de lucru produce 100 de unităţi pe schimb şi
lucrează trei schimburi pe zi. Efectul acestui amplasament şi costul
acestei activităţi specifice este de 100 unităţi pe schimb înmulţit cu 3
schimburi, înmulţit cu 11 secunde pe unitate, deci 3.300 de secunde sau
55 minute pe zi (de-a lungul celor 3 schimburi) de deplasare către şi
dinspre cărucior. Să folosim acelaşi salariu ca în primul exemplu. Acum,
55 minute pe zi înmulţite cu 260 zile pe an rezultă 14.300 minute pe an.
La o valoare de 0,33 $ pe minut cele 14.300 minute adaugă un cost anual
de 4.719 $ pentru această staţie de lucru. Aceste 11 secunde de deplasare
în cadrul unui ciclu de asamblare adaugă costuri anuale de aproape 5.000
$ pentru companie şi nu generează nici un venit.
Reacţia tipică a majorităţii managerilor de producţie în faţa acestui
exemplu este „La naiba, sunt doar 11 secunde. Nu pot să iau în
considerare chiar fiecare detaliu; am probleme mult mai mari de
rezolvat.” Să dezvoltăm puţin acest exemplu. Activitatea se confundă cu
munca, iar câteva secunde pe ici – pe acolo se presupune că neînsemnate
pentru a fi luate în consideraţie. Dacă vedem toată lumea lucrând într-un
ritm atât de alert toată ziua, am putea presupune bucuroşi că fiecare
munceşte din greu. OK, acum să presupunem că am 400 de asamlori în
cadrul uzinei, în trei schimburi şi nu am luat în considerare atât de mult
amplasamentul. Observaţia din exemplul 2 se aplică pentru întreaga

44
operaţiune. În cursul multor cicluri de asamblare, operatorii pierd mai
multe secunde (nenecesar) pentru a aduna componentele datorită
distanţelor excesive impuse de amplasamentul din cadrul secţiilor
fabricii. Folosind numărul din exemplul anterior, 11 secunde pe ciclu,
înmulţite cu 100 unităţi pe operator şi pe schimb, înmulţite cu 400 de
operatori, înmulţite cu 260 zile pe an, înmulţite cu 0,33 $ pe minut,
rezultă un cost anual de 629.199 $. Tatăl meu ar fi numit această sumă de
bani „bani de plimbare”, adică o sumă destul de mare. În acest exemplu ei
chiar reprezintă bani pentru deplasări. Acest tip de activitate adaugă
costuri şi nu generează nici un venit.
„Dar sunt doar 11 secunde!”

Exemplul 3

Observăm un inspector de calitate ocupat cu inspecţia finală a unui

frigider asamblat complet înainte de a fi livrat clientului. Acest inspector
se uită pe o listă de verificare şi caută zgarieturi, pete, amplasarea corectă
a UL şi a etichetelor cu numerele de serie, existenţa numărului corect de
rafturi şi lăzi, puritatea, îndepărtarea benzilor şi a siliconului, muchiile
ascuţite de pe suprafaţa metalică, asamblarea corectă şi amplasarea
şuruburilor şi a mânerelor pe frigider, integritatea sigiliului de pe uşă şi
aşa mai departe. Acest individ lucrează cu sârguinţă; este sigur că
realizează o muncă foarte importantă şi că asigură clientul că va primi un
produs de calitate. Operatorii anteriori au realizat toate operaţiile necesare
pentru a asambla produsul. Este un produs finit. Analiza (inspecţia) unui
produs nu modifica caracteristicile fizice ale produsului. Inspectorul
consideră că unitatea pe care a inspectat-o se încadrează în standardul
cerut, completează mai multe spaţii libere de pe lista de calitate şi permite
livrarea acesteia. Inspectorii din această companie sunt plătiţi cu 15,45 $
pe oră, iar beneficiile suplimentare sunt de 4,50 $. Costul total pe oră este
de 19,95 $, deci 0,33 $ pe minut.
Timpul necesar pentru a realiza o inspecţie este de circa 15 minute.
Să luăm în considerare şi acest lucru. Avem 15 minute pe bucată,
înmulţite cu 0,33 $ pe minut, înmulţite cu 30 bucăţi pe schimb, înmulţit
cu 2 schimburi pe zi, înmulţit cu 260 zile pe an etc, etc. Costul anual
adăugat pentru această activitate din cadrul acestei secţii este de 77.220 $.
Venitul anual generat de această activitate este de 0 $.
Este distractiv? Să continuăm.

Exemplul 4

45
 Un supraveghetor din cadrul unei fabrici de motoare electrice are
patru oameni care folosesc utilaje Artos cu ajutorul cărora taie plumbul.
Ei au terminat tăierea şi curăţirea materialelor din plumb necesare pentru
necesarul de producţie săptămanal. Acest supervizor este măsurat în
contextul costului normat, ceea ce înseamnă ca dacă realizează un
produs, câştigă ore normă, în indiferent dacă produsul este livrat
clientului sau merge în depozit. Doreşte ca eficienţa lui să fie cât mai
bună, iar pentru asta trebuie să-şi menţină oamenii ocupaţi. Aduce nişte
bobine cu fire din plumb, piesa 001, din stoc şi trage circa 4 inch de
sârmă din această bobină, piesa 123, care este utilizată în mod frecvent în
fabrică pentru cele patru utilaje în ultimele două zile ale săptămânii.
Produce 400.000 de bucăţi de plumb, foloseşte toată sârma pe care a tras-
o din bobină, piesa 001, îşi realizează planul de producţie, câştigă 72 de
ore normă şi trimite produsul la magazie. Cei patru operatori ai utilajelor
Artos au lucrat 64 de ore pentru a produce aceste bucăţi de plumb,
realizând o eficienţă de 113 procente pentru cele două zile. Şeful acestui
supraveghetor îl va felicita pentru modul în care şi –a utilizat oamenii.
Când aceste produse sunt recepţionate la depozit, oamenii de acolo
realizează mai multe operaţii de inventariere şi amplasează bucăţile în
locaţia corectă.
Sună ca şi cand acest domn a făcut o treabă bună în ceea condurea
departamentului de care se ocupă. Dar cu ce efect? A folosit patru
oameni pentru 64 de ore pentru a realizat un produs care va ajunge pe
raft, pentru care nu se pune la poştă nici o factură pentru această factură.
Sârma de plumb de pe bobină, poate fi folosită pentru a produce o
varietate de produse din plumb, indiferent care ar fi lungimea sârmei.
Oamenii de la aprovizionare comandă materia primă pe baza comenzilor
existente în sistem. Când acest material este folosit pentru a produce
stocuri, posibilitatea de a produce o mare varietate de componente pentru
a satisface cerinţele clienţilor se pierde. Când ne vom întâlni cu
programul pe săptămâna viitoare, se observă că există un deficit de
materie primă din componenta 001 pentru a produce componenta din
plumb de 4 inch necesară pentru modelele specifice din comandă. Există
în stoc loturi din componenta de 8 inch, dar nu există materie primă
pentru a produce componenta de 4 inch.
Imaginaţi-vă!
De ce ne lasă cei de la aprovizionare fără materiale?
Cei de la aprovizionare încing telefoanele, sar peste toate
obstacolele şi urgentează activitatea de aprovizionare plătind extra taxe
pentru livrarea în regim de urgenţă,. Salvează situaţia obţinând
materialele necesare la timp pentru a realiza comanda curentă. (Sună
cumva familiar acest exemplu vreunei persoane care lucrează în
producţie?)

46
 Unii manageri de producţie ar spune că acesta este exemplul unui
supervizor foarte eficace în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor –
menţinând un nivel ridicat al eficienţei forţei de muncă şi a gradului de
utilizare a utilajelor. Şi să nu-i uităm pe cei de la aprovizionare. Aceştia
sunt oamenii care „pot” şi care vor depune eforturi pentru a face posibile
toate acestea. Ei chiar ştiu cum să accelereze lucrurile pentru a aduce
materialele în fabrică (Iubim adrenalina!)
Ar putea fi şi alţii care ar spune că acest supervizor a creat enorme
costuri suplimentare în mai multe sectoare ale fabricii pentru a realiza un
produs pe care nimeni nu l-a comandat. Activitatea descrisă în acest
exemplu, în producţie, în magazie şi în departamentul de aprovizionare a
generat venituri 0.
V-aş putea prezenta exemple din mai multe industrii şi poate chiar
o să facem asta mai târziu, dar pentru moment, să revenim la pierderi.

Şapte categorii de pierderi

Există şapte categorii de pierderi în teoria lean, în principal acestea

referindu-se la următoarele:
1. Supraproducţia
2. Stocurile inutile
3. Transportul
4. Procesul
5. Activitatea implicată de produsele respinse
6. Timpul de aşteptare
7. Mişcările inutile

Aceste activităţi adaugă costuri şi nu fac ca un produsul să fie unul

mai complet din punct de vedere al clientului. Acestea sunt activităţi non-
valoare, deoarece nu adaugă valoare produsului din punctul de vedere al
clientului.
Mi s-a mai spus că ar mai exista încă o categorie de pierderi
reprezentată de potenţialul uman nevalorificat. Ca şi concept sunt de
acord cu acesta, însă este destul de greu de observat sau măsurat, deci ne
vom referi la acest aspect mai târziu.
Când discut aceste şapte categorii de pierderi cu un grup care îşi
evaluează activitatea, îmi place să mai adaug o a opta categorie denumită
„munca”. (Bineînţeles, aceasta este o categorie separată, nu o categorie de
pierdere.)

8. Munca

47
 Munca este activitatea care generează venit ca efect al procesului
de transformare a produsului dintr-o stare iniţială într-una mai avansată.
Produsul pur şi simplu se realizează. Acest tip de activitate conferă
valoare produsului în ochii clientului.
După cum ne putem da seama, orice activitate care se desfăşoară în
cadrul fabricii, orice observăm ar trebui să se încadreze într-una dintre
aceste opt categorii. Să analizăm mai detaliat aceste aspecte.

Supraproducţia

Supraproducţia, aşa cum o arată şi denumirea, înseamnă să produci

mai mult decat este nevoie. Aţi putea întreba, de ce ar produce cineva mai
mult decât este nevoie? Nu pare a fi un lucru logic. O mai bună întrebare
ar fi cum să determini ceea ce trebuie să produci, care este cererea reală?
E ceva mai greu şi reprezintă un subiect de manipulare în ceea ce priveşte
definirea şi planificarea. Să analizăm puţin cu această întrebare.
Să presupunem că deţin un restaurant specializat în prepararea unor
sandwich-uri cu stridii. Este o afacere prosperă şi, în timp am observat că
aş putea vinde în împrejurimi în medie 1200 de astfel de sandwich-uri.
Programul este de luni până sâmbătă, iar duminica este închis. Luni
dimineaţa când deschid primii trei clienţi îmi cer sandwich-uri cu stridii.
Destul de simplu până acum; cererea mea este de trei sandwich-uri. Le
prăjesc şi le livrez clienţilor odată cu nota de plată pe care aceştia o
plătesc. Apropo, foarte bun flux de numerar!
Stocul meu este perisabil (stridiile şi pâinea), aşa că pâinea îmi este
furnizată în fiecare dimineaţă proaspătă şi am destule stridii încât să pot
acoperi o eventuală depăşire a previziunilor mele de-a lungul zilei,
îndeajuns pentru a produce 1400 de sandwich-uri. Pot acoperi o mică
creştere a cererii, dar dacă aceasta nu se întâmplă, pot folosi această
diferenţă a doua zi dimineaţă, fără a avea grija că stocul meu s-a alterat.
Acum aţi putea să-mi spuneţi că mă bazez pe previziuni; că nu am
comenzi ferme.
Produsul meu este un sandwich, şi produc sandwich-uri (transform
materiile prime în produse finite) ca răspuns la nişte comenzi ferme. Mă
aştept să realizez circa 1200 de sandwich-uri pe zi. Totuşi când nu există
cerere (nu sunt clienţi în magazin), bucătarul şi cele trei ospătăriţe nu
continuă activitatea de producţie. Nu vin la muncă pentru a produce la
prima oră cele 1200 de sandwich-uri. În schimb, se implică în activităţi
non-valoare – curăţenie, organizarea condimentelor, discută despre cum
să îmbunătăţim meniul sau despre satisfacţia clientului, şi aşa mai
departe. Nu apare aici supraproducţia. Deja aud obiecţii: „Nu este corect.
Un restaurant nu se poate compara cu o unitate de producţie”. Aveţi
dreptate. Hai sa analizăm puţin aceste diferenţe.

48
 Iată cum se întâmplă în cazul restaurantului:
1. Îţi defineşti şi proiectezi produsul (sandwich-uri cu stridii)
2. Cumperi sau închiriezi o clădire.
3. Cumperi sau închiriezi utilaje şi echipamente (frigidere,
congelatoare, tăvi, mese etc)
4. Angajezi şi instruieşti oamenii
5. Cumperi materia primă (stridii, pâine etc)
6. Realizezi produsul şi îl vinzi clienţilor.
7. Le faci nota de plată clienţilor pentru produsul livrat.
8. Încasezi banii pe baza notelor de plată.
9. Îţi plăteşti datoriile (salarii, materiale, costuri de închiriere etc.)

Şi iată cum se întâmplă şi într-o fabrică de producţie:

1. Îţi defineşti şi proiectezi produsul (motoare)

2. Cumperi sau închiriezi o clădire.
3. Cumperi sau închiriezi utilaje şi echipamente (dispozitive
pentru rebobinare, siguranţe electrice, unelte manuale, bănci de
lucru etc)
4. Angajezi şi instruieşti oamenii
5. Cumperi materia primă (oţel laminat, sârmă de cupru, carcase,
rulmenţi etc)
6. Realizezi produsul şi îl vinzi clienţilor.
7. Le facturezi clienţilor produsul livrat.
8. Încasezi banii pe baza acestor facturi.
9. Îţi plăteşti datoriile (salarii, materiale, costuri de închiriere etc.)

Observaţi diferenţa? Cred că am spus destul. Să analizăm exemplul

unei uzine de producţie.
Studiu de caz. Sunt acum proprietarul unei mici companii care
produce roţi dinţate de oţel şi sisteme de tractare. Am o bază de clienţi
destul de bună şi furnizez o mare varietate de sisteme pentru un spectru
larg de aplicaţii. Procesul implică (1) turnătoria, (2) prelucrări mecanice,
(3) asamblarea şi (4) vopsitoria. Măsurători de bază în procesul de
turnătorie, ţinând cont de sistemul de contabilitate bazat pe costul normat,
se referă la greutatea metalului turnat în fiecare zi. Le spun salariaţilor
mei „Câştigăm bani numai când turnăm oţel”. Îmi place să spun asta; mă
face să mă simt foarte priceput.
Băieţii care se ocupă de turnătorie formează o echipă foarte bună şi
ştiu că prima întrebare care va fi adresată la şedinţa zilnică va fi „OK,
băieţi, care a fost cantitatea turnată ieri?”
Procesul de turnare a oţelului pentru a realiza piese finite de oţel,
foarte simplist vorbind, constă în a face o gaură într-o cutie plină cu nisip

49
şi în a turna oţelul lichid în acea gaură. Această cutie are o parte de
deasupra şi una de dedesubt denumite capac şi suport, care îmbinate
formează o gaură tridimensională în nisip în care să poată fi turnat oţelul.
În plus, trebuie creată o canal de legătură care să permită oţelului lichid să
pătrundă în această gaură. Obiectul care este folosit pentru a realiza
întipărirea în nisip se numeşte model, prevăzut cu o cale de pătrundere
creată de un model pentru canal. După ce oţelul lichid se răceşte şi devine
solid, modelul este din nisip, curăţit, maselotele sunt îndepărtate, iar
piesele sunt aşezate astfel încat utilajele sa poată fi folosite din nou.
În cutia de turnare pot încăpea patru modele pentru a fi
transformate în forma dorită, aşa cum este prezentat şi în figura 8-1.
Până acum e clar totul, nu? OK, acum urmează partea interesantă.

Turnare 1
Turnare 3

Turnare 2
Turnare 4

Figura 8-1

Azi am comandă pentru 50 de piese de tip 135 şi pentru 100 de

piese de tip 346. Aceasta e comanda completă pentru ziua de azi. Am o
matriţă pentru modelul 135 şi două pentru modelul 346. de vreme ce pot
umple doar trei din cele patru segmente cu modelele disponibile, voi
umple cel de-al patrulea segment cu modelul cel mai mare posibil, ca în
figura 8-2. după aceea sunt evaluat în funcţie de greutatea turnată, fără a
exista posibilitatea de a face legătura între producţia mea şi produsele
vândute sau depozitate în stoc.

50
 Deci… supraproducţie în adevăratul sens al cuvântului.
Iată cum poate fi raţionalizată cererea pentru diferite perioade de
timp. Nu dispun de o cerere imediată (comandă fermă) pentru acest
model cel mai mare pe care îl voi realiza, dar ştiu că într-una din zile
cineva va comanda unul dintre acestea. Pur şi simplu îl vom stoca până
când cineva îl va comanda, iar atunci va trebui doar să-l livrăm.
Managerii pot întreba de ce cresc stocurile, dar din punctul meu de
vedere, prioritatea mea este să-mi îmbunătăţesc eu performanţele. „OK,
băieţi, care a fost cantitatea turnată ieri?”
Ce măsori îmi determină comportamentul, şi măsurătorile obişnuite
adesea cauzează ca managerii buni să ia decizii proaste.

Stocurile inutile

Stocurile inutile, aşa cum precizează şi denumirea, sunt stocurile

care nu sunt necesare. Acum puteţi întreba cum ne dăm seama dacă un
stoc este inutil. Iată un răspuns posibil: dacă un stoc rămâne neatins
undeva (oriunde) în depozitul tău, fără să-l folosească cineva, este
necesar? Există de regulă două modalităţi de acumulare a stocurilor
inutile: cumpărarea sau producerea lor.
Întrebarea este, de ce ai produce ceva ce nu se cere? Am discutat
asta în secţiunea referitoare la supraproducţie. Trebuie să ţinem oamenii
ocupaţi, trebuie să ţinem utilajele acelea scumpe în funcţiune.
Şi astfel, următoarea întrebare ar fi de ce să cumperi materiale
pentru ceva de care nu ai nevoie? Sunt multe motive şi problema e că
parcă ar fi şi întemeiate, cel puţin la prima vedere. Să evidenţiem câteva.
Eu: Spune-mi Carl, de ce ai o perioadă de stocare de 120 de zile?
Karl: Lasă-mă să-ţi explic, Bill. Furnizorul nostru are o cantitate
minimă pe acceptă să o livreze.
Eu: Înţeleg. Deci nu puteţi cumpăra cantităţi mai mici?

51
 Karl: Nu. Dacă am cumpăra cantităţi mai mici, costul unitar va
creşte, fără să menţionez costul de transport determinat de înmulţirea
numărului de transporturi pentru cantităţi mai mici.
Eu: Deci aţi putea cumpăra doar cât aveţi voi nevoie, dar aţi
constata că nu se justifică o astfel de decizie din punctul de vedere al
costului.
Karl: Exact.
Eu: Care sunt criteriile curente de evaluare?
Karl: Principalul meu criteriu este PPV -ul, secondat de costul
transportului.
Eu: PPV?
Karl: Da, variaţia preţului de achiziţie ( process price variance) . La
începutul anului, realizez un buget care defineşte preţul pe piesă pentru
anul ce urmează. De asemenea, definesc şi costul de transport care se
bazează pe cantitatea comandată pentru fiecare piesă şi pe numărul de
transportueri ce vor fi efectuate pentru a obţine aceste componente. Pe
parcursul anului, sunt evaluat în funcţie de variaţia de preţ, dacă am
depăşit sau dimpotrivă am redus costul pentru aceste două zone, abaterile
(variance).
Eu: Dar ce se întâmplă cu celelalte costuri asociate cu materialele
pe care le achiziţionezi? Nu constituie şi ele un factor în costul unitar?
Karl: Cum ar fi…?
Eu: Păi lasă-mă să mă gândesc la un exemplu din activitatea ta.
OK, iată unul. Cumperi fire magnetice pentru a le folosi la armăturile
motorului de la doi furnizori. Ambii furnizori au specificaţii identice
pentru fire şi izolaţii; totuşi, furnizorul A îmi cauzează cu 5 procente mai
multe rebuturi pentru izolaţiile electrice de interior decât furnizorul B.
Oamenii voştri de la producţie folosesc atâtea fire de la furnizorul B câte
aveţi voi în stoc şi trec apoi la cele livrate de furnizorul A numai dacă
sunt forţaţi de situaţie. Susţin că izolaţia firelor furnizorului A este mai
fragilă ceea ce implică deteriorări pe anumite porţiuni şi întreruperi
electrice. Ai un cost imens pentru înlăturarea firelor magnetice de la
rebuturi şi aruncarea acestora. Doar componentele care pot fi salvate
rămân în producţie. Aceste costuri cu rebuturile şi remanierea firelor sunt
incluse în preţul furnizorului A?
Karl: Stai un pic, Bill; Să-ţi spun ceea ce se întâmplă cu adevărat.
Am chemat furnizorul A şi am discutat cu el situaţia aceasta referitoare la
rebuturi şi condiţiile de calitate. Am analizat izolaţia şi este aceeaşi cu cea
folosită şi de celălalt furnizor. Aceasta e o problemă ce ţine de calitatea
procesului de producţie. Analiza noastră nu a putut determina nici o
diferenţă între cele două tipuri de fire.
Eu: Înţeleg. Deci, folosiţi aceleaşi utilaje, aceiaşi oameni, acelaşi
produs, dar dacă schimbaţi între firele unui furnizor cu ale celuilalt,

52
imediat obţineţi rebuturi. Analiza voastră nu poate determina alte
diferenţe referitoare la caracteristicile izolaţiei firelor. De ce nu lăsaţi
deoparte analiza şi pur şi simplu treceţi la schimbarea firelor alegându-le
pe cele care se potrivesc mai bine activităţii voastre?
Karl: Băieţii de la producţie au nevoie să ştie unde greşesc în ceea
ce priveşte manevrarea instrumentelor. Dacă trec la furnizorul B pentru
tot ce ne este necesar, variaţia preţului de achiziţie ar fi în dezavantajul
meu. Nu o să sufăr eu din cauză că ei nu sunt în stare să-şi rezolve
problemele referitoare la utilaje şi echipamente.
Eu: Hmm, probleme în procesul de producţie, da, înţeleg. Se pare
că am cam schimbat direcţia de la stocurile inutile către categoria
rebuturilor. E interesant cum aceste categorii sunt interconectate. Să ne
întoarcem la VVP. Deci, Karl, cum obţii cel mai mic preţ posibil pentru
fiecare componentă în parte?
Karl: E simplu: cumpăr cea mai mare cantitate posibilă şi mi se
livrează încărcătura maximă.
Eu: Dar va sta în depozit câteva luni de zile.
Karl: Nu sunt evaluat în funcţie de perioada de depozitare, Bill,
sunt evaluat în funcţie de variaţia preţului de achiziţie.
Eu: Am înţeles.

Transportul

Transportul presupune să muţi ceva dintr-un loc într-altul. Acest

lucru se întâmplă destul de des într-o companie de producţie tipică cu o
filozofie a producţieie de serie Aducem materialele în clădirea noastră la
recepţie. Apoi le transportăm de la recepţie într-o zonă intermediară
pentru a fi inspectate. Le mutăm din zona intermediară în depozit. Luăm
apoi materialele şi le mutăm în locaţia de stocare.
Sună familiar pană acum, nu? să mai mutăm un pic materialele.
Luăm materialele din stoc şi le mutăm pentru a le folosi la prima operaţie
din procesul de producţie. Realizăm prima operaţie şi mutăm
componentele într-o zonă de aşteptare. Luăm aceste componente şi le
mutăm pentru a realiza operaţia următoare şi tot aşa de-a lungul întregului
proces de producţie. Când stocul de componente este realizat, îl trimitem
pentru inspecţia finală, realizăm inspecţia şi le trimitem din nou în
depozit. Scoatem apoi bucăţi din stoc pentru a onora comenzile şi le
mutăm pentru a fi expediate. Mutăm apoi comenzile din zona de
expediţie direct în cea de încărcare şi, în final, le aşezăm în camion.
Acestea sunt mişcări generale în cadrul fabricii; să analizăm mai detaliat.
Avem sisteme de transport la sol pentru a muta unităţile de la un
loc de muncă la următorul, de regulă transportându-se mai multe unităţi
între operatori. Avem sisteme de transport suspendate pentru a muta

53
produsele prin mai multe procese. Avem sisteme automatizate sofisticate
pentru a duce şi a regăsi produsele şi echipamentele comandate de la
depozit la locul unde sunt cerute.
Şi să nu uităm de „mişcarea dublă”. Rareori am văzut un
manipulant să meargă în zona de montare şi să ia componente într-o
anumită ordine, fără să fie nevoit să mute alte componente pentru a
ajunge la cele care îi sunt necesare, iar apoi să le reaşeze pe cele mutate în
poziţia iniţială. E ca într-un episod din Seinfeld. Mi-l imaginez pe Jerry
spunându-i lui George „Ascultă la mine, le-au mutat de două ori”.
Transportul oricărui produs intră în totalitate în categoria
pierderilor. Când produsul este mutat, nu este supus unui proces de
transformare într-o componentă îmbunătăţită; este doar mutat dintr-un loc
într-altul. Oamenii se pare că nu pot înţelege acest lucru. Lucram cu o
echipă într-o secţie şi era un tip care nu renunţă la această problemă.
Materialele din această fabrică erau mutate cam 400 de metri către o
anumită poziţie din raft. De la aceste rafturi erau apoi mutate încă o dată
pentru a realiza prima etapă din procesul de fabricare. Acest tip spunea că
materialele trebuiau aduse în secţie direct din camioanele cu care erau
livrate, o abordare de bun simţ. Am concluzionat că ele într-adevăr
trebuie aduse în cadrul secţiei. „Trebuie să fie transportate 400 metri către
zona iniţială de depozitare?” În mod surprinzător, răspunsul a fost „Da,
pentru că acolo sunt rafturile unde trebuie aşezate după ce sunt
recepţionate”.
Ce?
Să înţelegi uneori mai multe, este mai dificil.
Companiile imobilizează sume importante de bani pentru a susţine
activitatea de transport a materialelor în cadrul fabricilor. Am fost în
multe fabrici unde mi s-au arătat sisteme de transport sofisticate care
transportau produsul de-a lungul întregii fabrici. Am văzut sisteme
automatizate sofisticate de stocare şi regăsire. Este ceva obişnuit să vezi
elevatoare mişcându-se de-a lungul întregii fabrici. Aceste utilaje sunt
scumpe de achiziţionat şi întreţinut. Din punctul de vedere al oamenilor,
locurile de muncă din domeniul de întreţinere şi manevrare a acestor
utilaje sunt cel mai bine plătite dintre toate operaţiile. Amintiţi-vă că
aceste activităţi nu generează venituri; în schimb contribuie foarte mult la
creşterea costului.

Procesul

Pierderile ca urmare a procesului pot avea diferite cauze. Un

exemplu care-mi vine în minte: un asamblor foloseşte un dispozitiv de
prindere sau de fixare care se lipeşte cand este închis şi care necesită o
ajustare manuală sau o agitare pentru a se finaliza în fiecare ciclu.

54
 În plus, pe lângă pierderea de timp, acest tip de problemă este
foarte enervantă pentru persoana care lucrează la acest loc de muncă. Iată
încă unul pe care-l întâlnesc destul de des când şuruburile necesită un
anumit cuplu de torsiune. Un operator ia un şurub şi îl potriveşte cu
ajutorul unei chei franceze acţioneată electric sau pneumatic. Apoi pune
cheia deoparte şi merge într-un laborator unde o cheie dinamometrică este
ţinută la loc sigur în cutia sa. Operatorul ia această cheie, se întoarce la
locul său de muncă şi începe să o folosească pentru a strânge şuruburile
de asamblare pana la specificaţia cerută. În derularea acestor activităţi,
cea de-a doua operaţiune este în întregime o pierdere de timp. Există pe
piaţă bormaşini speciale cu care se poate potrivi şi strange înca de la
început exact cum trebuie. Când mă întâlnesc cu astfel de activităţi şi cu
problema managementului în ceea ce priveşte achiziţionarea
instrumentelor potrivite de lucru, de regulă, primesc acelaşi răspuns.
„Dar, Bill, acele instrumente sunt foarte scumpe! Şi nu îţi trebuie
decât un minut sau două pentru a folosi bormaşina.”
Dacă evaluezi cu atenţie aceste operaţii succesive şi le evaluezi în
bani vei ajunge la concluzia că instrumentele corecte care ar reduce foarte
mult aceste costuri s-ar amortiza într-un timp foarte scut.
De curând am realizat o analiză a ingineriei „lean” din cadrul unui
proces de fabricare a frigiderelor şi congelatoarelor. În analiza
activităţilor de asamblare am observat că staţia de lucru cea mai apropiată
de final este cea unde produsul finit era curăţit înainte de împachetare şi
expediţie. Pe măsură ce mă documentam asupra acestei activităţi,
operatorul a stropit produsul cu o soluţie de curăţat şi a şters unităţile cu o
cârpă în mod repetat, deseori curăţând aceeaşi suprafaţă de două sau trei
ori. Persoana respectivă vroia să fie foarte sigură că produsele erau foarte
curate când clientul le va primi. I-am acordat note ridicate pentru
interesul pe care l-a manifestat în ceea ce priveşte calitatea şi pentru
sârguinţa de care dă dovadă referitor la detalii; totuşi, ea adăuga costuri
inutile făcând ceva mai mult decât atât cât era necesar pentru a livra un
produs acceptabil. În mod obişnuit, aceasta se cheamă supraprocesare.
Acest tip de pierdere din proces este de obicei facut în numele calităţii.
Iată un exemplu pe care îl observ frecvent când componentele sunt
presate (îmbinate). Un operator aşează componentele într-o presă şi o
pune în funcţiune, iar presa începe să acţioneze uşor pentru a realiza
operaţiunea de cuplare. Berbecul este reglatastfel încât există câţiva
centimetri de spaţiu liber deasupra componentelor. În primele
cincisprezece secunde ale operaţiunii, utilajul presează aer până ia contact
cu componentele. În următoarele zece secunde se execută operaţia de
cuplare. Apoi, In următoarele douăzeci de secunde, berbecul se retrage în
poziţia iniţială. Dacă acesta ar fi fost programat doar cu spaţiul necesar
pentru a amplasa şi îndepărta componentele astfel încât distanţa dintre

55
berbec şi componente să se reducă, acest ciclu de timp şi-ar scurta durata
la jumătate.
Îmi place să clasific costul de reglare şi schimbare în categoria
pierderilor de proces. Aceste activităţi sunt activităţi non-valoare-
adăugată (pierderi) şi sunt foarte senzitive pentru proces. Măsura în care
sunt folosite tehnicilor şi intrumentele pentru schimbarea rapidă a
dispozitivelor de la un proces la altul intră de obicei sub definirea de
proces. Mai multe despre reducerea timpului de programare, mai târziu.

Respingeri

Pierderea generată de rebuturi sau remanieri este una foarte

importantă pentru multe companii. Costul care sunt legate direct de aceste
respingeri şi de munca asociată lor sunt destul de evidente. Asupra unui
produs se acţionează până când cineva observă că ceva nu este în regulă –
o caracteristică nu se încadrează în specificaţii; ceva nu arată prea bine,
nu îndeplineşte aşteptările estetice. Dintr-un motiv oarecare, în numele
calităţii, un membru din echipa noastră a oprit produsul de la a trece la
etapa următoare de producţie a procesului. Până în acest moment, am
avut costuri pentru materiale şi pentru munca depusă pentru operaţiile
efectuate. Odată ce produsul este eliminat din ciclul de producţie,
începem să acumulăm nişte costuri uriaşe, toate acestea incluzându-se în
categoria pierderilor, o formă de non-valoare din punctul de vedere al
clientului. Şi tot aşa.
Iată-l pe Mike, o persoană care testează produsele pe linia de
asamblare. Mike a găsit un ceva suspect la un stator de pe linia de
asamblare şi-l vede pe supraveghetorul său, John, venind înspre el.

Mike: Hei, John, nu-mi place cum arată acest stator.

John: Nu a trecut testul?
(Pentru aceste persoane, ceasul care indică pierderea banilor a
început să meargă. Acum ei contribuie la creşterea costurilor în loc să
genereze venituri.)
Mike: A trecut de partea electrică, dar a atins limita superioară în
ceea ce priveşte rezistenţa. Se aude un sunet la firul electric. Îi ştii pe cei
de la KB electric; inspectorii lor ar putea respinge produsul dacă îşi vor
da seama. Ce crezi?
John: Nu ştiu. Să-i sunăm pe ingineri şi să-i lăsăm pe ei să decidă.
Câte produse din acestea ai găsit?
Mike: Fac o inspecţie vizuală doar o dată la una sau două ore. Va
trebui să analizăm producţia aferentă ultimei ore. Asta înseamnă circa
200 de componente.

56
 John: La naiba; va trebui să scoatem toate componentele acelea şi
să le verificăm. Unde sunt?
Mike: Aşteaptă să fie montate pe motor.
John: OK, ne vom ocupa de ele mai târziu. Lasă-mă să chem
inginerii să se uite şi ei.
(John pleacă spre cel mai apropiat telefon şi formează interiorul
lui Jim Haslow, inginerul care se ocupă de acest produs.)
John: Hei, Jim, trebuie să vii până la secţia K ca să te uiţi la o
componentă suspectă. A trecut de partea electrică, dar una dintre bobine
are o crestătură care ne dă motive să credem că fi eliminat la următoarea
inspecţie vizuală.

Să lăsăm deoparte acest exemplu. Secvenţa tipică ce va urma ar fi

ceva de genul acesta:
1. Inginerul reanalizează condiţia şi decide că sunt nişte
componente ce pot fi folosite în limita modului în care se
prezintă bobina. Stabileşte un criteriu de inspecţie
subiectiv şi greu de urmărit de către operatorii de linie,
cum ar fi: „Mărimea crestăturii este acceptabilă, dar mai
mult decât atât, este cauză pentru respingere şi aruncarea
componentei.”
2. Personalul care se ocupă de asigurarea calităţii se implică
documentează asupra discrepanţei şi procedurii de sortare
şi reparare.
3. Oamenii care se ocupă de materiale elimină lotul suspect
şi-l aduce într-o zonă de sortare.
4. Oamenii care se ocupă de repararea produselor le sortează
în funcţie de defecte. Componentele acceptabile sunt
reambalate şi trimise pentru a fi asamblate pe motor.
Rebuturile sunt trimise în zona de depozitare, unde
bobinele sunt eliminate, iar stocurile laminate sunt
retrimise la linia de producţie. Cuprul care este luat din
bobine este vândut la un dealer care se ocupă de materii
recuperabile şi se întocmesc hartiile necesare pentru rebut
şi valorificare.
5. Aceste cantitate recuperată este trecută din nou prin toate
operaţiile şi retestată în .Toată aceasta operaţiune a fost
deja realizată o dată.; acum este o a doua prelucrare a sa în
cadrul sistemului. Pe măsură ce aceste componente trec
pentru a doua oară prin sistem, ele consumă timp în care
nu pot fi realizate produse noi – un fel de impact negativ
dublu.

57
 Şi aşa mai departe. Probabil că am sărit nişte paşi; totuşi ceea ce
era mai important am prezentat. Dacă aduni costurile tuturor acestor
activităţi care se desfăşoară în departamente diferite, veţi realiza că foarte
mult timp şi foarte mulţi bani se cheltuie din cauza acestor componente
respinse. Vor trebui realizate foarte multe componente pentru a acoperi
costul creat din acest motiv. Dacă vreţi să analizăm mai în detaliu acest
exemplu, veţi spune că foarte multe componente vor fi produse fără a
avea profit pentru a acoperi cheltuiala făcută cu piesele respinse.

Timpul de aşteptare

Există foarte multe motive pentru care muncitorii aşteaptă de-a

lungul unei zile. Ca să enumerăm o parte:
1. Timpul de aşteptare pentru a primi materialele la locul de
muncă
2. Timpul de aşteptare pentru a fi îndeplinită sarcina de inspecţie a
acestora.
3. Aşteptarea pentru a primi informaţii din diferite surse – de la
ingineri, supraveghetori, programatori.
4. Aşteptarea pricinuită de ciclul de funcţionare a utilajelor.
Aceasta este obişnuită în fabricile care utilizează utilaje
computerizate de tipul Maşini cu Comandă Numerică.
Operatorii încarcă piesele pe maşină, aceasta îşi începe ciclul de
prelucrare şi aceştia aşteaptă ca maşina să-şi încheie activitatea.
Am văzut operatori care trebuiau să aştepte şaptezeci - optzeci
de minute din acest motiv. Echipele manageriale care se ocupă
de majoritatea acestor operaţii ne contrazic spunându-ne că
oamenii muncesc deoarece se produc componente. Nu chiar;
aşteptarea este aşteptare. Vom analiza acest segment mai
detaliat când vom discuta despre observarea prin sondaj..

Mişcările inutile

Mişcarea este o categorie de pierderi care se referă la oameni. Are

legătură cu locurile unde se depune efort. Dacă analizaţi amplasarea unui
loc de muncă obişnuit aşa cum multă lume îl denumeşte „zonă de bătaie”
(termen preluat din baseball), puteţi observa distanţe foarte mari parcurse
de oameni de-a lungul activităţilor lor. Răsucirile sau întoarcerile
excesive, mersul îndelungat, încercările incomode de a ajunge la un
material şi ridicările, rulajele dese atunci când componentele sunt
depozitate la 180 de grade în spatele oamenilor etc, contribuie la mişcări
inutile. Toate costurile asociate acestei categorii implică şi accidentele de

58
muncă , costuri de compensare şi costuri asociate cu elemente care ţin de
latura ergonomică.
Toate aceste categorii de pierderi au în comun o caracteristică
importantă: contribuie la creşterea costurilor şi reduc profitabilitatea
operaţiunilor, fapt care ne conduce spre o discuţie despre valoare şi
legătura ei cu activitatea. Hai să o începem.

59
 Capitolul 9

VALOARE ADAUGATA, NON-VALOARE ADAUGATA SI NON-

VALOAREA ADAUGATA NECESARA

În acest capitol vom discuta activităţi în care sunt angajaţi

oamenii, precum şi valoarea produsă de diversele tipuri de activităţi în
funcţie de modul cum se raportează acestea la client. Cuvintele sunt
următoarele:
† Valoare adăugată
† Non valoare adăugată
† Non baloare adăugată necesară
Asta este. Aveţi întrebări? Nu, glumesc. Haideţi să privim acest
subiect mai în detaliu.
Primul termen, valoare adăugată, se referă pe scurt la o activitate
care transformă un produs într-un produs cu ceva în plus din punct de
vedere al utilizatorului. Simplu ca bună-ziua.
Cum aşa?, poate că o să întrebaţi. Ei bine, transformăm oţelul
lichid în piese turnate, prelucrăm componentele la maşină, sudăm
componentele, asamblăm piesele, le găurim, şlefuim şi vopsim,pentru a
numi doar căteva lucruri pe care le facem. Pe măsură ce efectuăm aceste
activităţi, produsul capătă formă şi devine tot mai complet, până când
atingem punctul la care avem un produs complet sau un sistem care este
gata pentru a fi expediat clientului. Acestea sunt activităţi necesare pentru
crearea lucrului pe care îl facem. Clienţii noştri recunosc valoarea acestor
activităţi şi sunt dispuşi să plătească pentru ca acestea să aibă loc. În
concluzie, când realizăm aceste activităţi primim bani pentru acest lucru.
Două observaţii sunt importante:
1. Definirea valorii se face întotdeauna prin ochii clientului.
2. Rezultatul final al acestui ciclu de activităţi este faptul că
primim bani pentru acţiunile noastre.
Al doilea termen, nu produce valoare, este de asemenea destul de
explicit. Se referă la acea activitate care nu duce produsul spre o stare mai
completă sau mai finită, care nu produce valoare în ochii clientului şi
pentru care acesta nu este dispus să plătească. concluzia este că atunci
cand facem aceste lucruri noi obţinem bani făcand asta. Două importante
observaţii.
1. definiţia valorii este întotdeauna prin ochii clientului
2. rezultatul final acestui ciclu de activităţi este primirea banilor
pentru activităţile noastre.

60
 Al doilea termen cel de non valoare adăugată este destul de
evident. Acestea sunt activităţi care nu duc produsu la o formă mai
completa sau la un stadiu de finisare mai avansat şi care nu adaugă
valoare în ochii clientului şi deci pentru care clientul nu doreşte să
plătească. Toate cele şapte categorii de pierderi pe care le-am discutat în
capitolul precedent intră la aceste activităţi. În caz că aţi trecut peste
capitolul anterior, iată-le din nou:
† Supraproducţia
† Stocul nenecesar
† Transportul
† Procesarea
† Activităţile ca urmare a respingerii produselor
† Aşteptarea
† Mişcările nenecesare

A treia categorie, non valoare adăugată necesară, este puţin

neclară uneori.

Exemplul 1
Iată un exemplu în alb şi negru. Furnizaţi un produs către o agenţie
guvernamentală, iar agenţia cere să se facă şi să se documenteze anumite
teste. Sarcina testării nu face ca produsul să devină mai complet. Produsul
e finit, terminat, e gata; tot ceea ce faceţi este să testaţi performanţa
acestuia şi respectarea documentaţiei aferente. Prin definiţia noastră
strictă (produsul îşi schimbă forma), această activitate nu produce
valoare; totuşi clientul doreşte să o faceţi şi vă plăteşte pentru aceasta. De
aceea se numeşte că nu produce valoare dar e necesară. În acest exemplu,
este valabilă definiţia activităţii care nu produce valoare, deoarece
produsul nu îşi schimbă forma şi nu devine unul mai complet. Însă
clientul plăteşte pentru activitatea respectivă, şi aceasta devine necesară.

Exemplul 2
Iată încă un exemplu de activitate care nu are nici o legătură cu clientul şi
care nu duce produsul înspre o fază mai departe. E miercuri, şi
departamentul contabil calculează ştatele de plată pentru angajaţii firmei
dumneavoastră. Aţi văzut cum funcţionarii contabili compilează de zor
fişele de pontaj pe care angajaţii le perforează dimineaţa la sosire şi apoi
la sfârşitul schimbului. De obicei, această sarcină ţine şapte funcţionari
contabili ocupaţi toată ziua de miercuri. Joi dimineaţa, ei vor cunoaşte
suma totală datorată de firmă angajaţilor pentru săptămâna respectivă şi
vor scrie de mână 475 de cecuri – să spunem că aceasta durează patru ore
– pe care vi le vor da la semnat. Probabil v-aţi dat deja seama că va trebui
să semnaţi 475 de cecuri cu pixul, cu mâna dumneavoastră. (Bun sistem

61
până acum, nu-i aşa? Oricum nu aţi avut niciodată încredere în
blestematele acelea de computere). Bun, deci v-aţi petrecut după-amiaza
zilei de joi semnând cecuri. Acestea sunt apoi îndoite şi puse în plicuri,
date supervizorilor vineri dimineaţă şi împărţite angajaţilor vineri după-
amiază. Angajaţii şi-au primit plata pentru încă o săptămână de lucru bine
făcut.
Aceasta este o activitate care nu produce valoare dar este necesară.
Nu contribuie la realizarea unui produs mai complet şi nu adaugă valoare
produsului în ochii clienţilor. Şi atunci, vă veţi întreba, de ce considerăm
că este o activitate necesară? Putem să facem speculaţii şi să spunem că şi
clientul vrea să rămâneţi în afaceri ca să îi puteţi furniza produsul. Dacă
nu vă plătiţi lucrătorii, probabil că aceştia nu vor mai veni la muncă. Ca
să dezvoltăm puţin, acţiunea de a vă plăti angajaţii este necesară dacă
doriţi să aveţi o companie viabilă. Dar (există şi un dar) cu toate că
acţiunea de a vă plăti oamenii este necesară, procedeul pe care îl folosiţi
pentru realizarea ei este în totalitate la alegerea dumneavoastră.

Exemplul 2A
Aceeaşi firmă, un proces diferit. E miercuri, şi departamentul
contabil calculează ştatele de plată pentru angajaţii firmei dumneavoastră.
Aveţi un funcţionar contabil responsabil cu analizarea listei create de
softul pentru salarii, pentru a localiza eventualele greşeli înainte de
aprobarea tipăririi cecurilor. În fiecare zi, la venire şi la plecare, angajaţii
scanează un card şi datele sunt automat procesate electronic. Sarcina
efectuării acestei duble verificări îi ocupă contabilului treizeci de minute
pe săptămână. După verificare, acesta introduce în sistem aprobarea de
tipărire a cecurilor, şi 475 de cecuri sunt printate şi auto-semnate – este
un proces electronic şi nu necesită timp. După scoaterea cecurilor,
contabilul le pune în plicuri şi le depozitează în seiful companiei. Punerea
în plicuri şi în seif durează circa patru ore. Vineri dimineaţa, cecurile sunt
transmise supervizorilor şi după-amiază sunt împărţite angajaţilor.
Haideţi să mai vedem un exemplu.

Exemplul 2B
E miercuri, şi departamentul contabil calculează ştatele de plată
pentru angajaţii firmei dumneavoastră. Aţi hotărât ca toţi angajaţii să fie
plătiţi sub formă de salariu. Motivul istoric pentru care anumiţi oameni
(muncitorii cu ora) pontau o fişă iar alţii (salariaţii) nu, era că trebuia să
vă asiguraţi că nu plătiţi o persoană pentru cele câteva minute pe care le
întârzie sau le pierde dacă pleacă mai devreme. Vechiul dumneavoastră
contabil-şef argumenta că aveţi nevoie de aceste înregistrări pentru a fi
sigur că oamenii sunt într-adevăr la lucru. În realitate, ştiţi când oamenii
absentează şi, cum bătrânul contabil-şef s-a pensionat, v-aţi hotărât să le

62
arătaţi angajaţilor aceeaşi încredere. Ştatele de plată sunt acum ţinute de
programul computerizat şi transferate electronic în contul bancar pe care
şi l-a ales fiecare angajat. Fondurile le sunt disponibile angajaţilor în
fiecare vineri dimineaţă. Sarcina de monitorizare a procesului şi de
efectuare a ajustărilor sau corecturilor necesare îi ia contabilului circa
treizeci de minute pe săptămână.
Haideţi să calculăm.

Exemplul 2:
1. Pontaj – 7 funcţionari x 8 ore = 56 de ore
2. Scriere cecuri de mână – 7 funcţionari x 4 ore = 28 ore
3. Semnarea cecurilor – 1 preşedinte x 2 ore = 2 ore
4. Punerea în plicuri – 7 funcţionari x 4 ore = 28 ore
5. Înmânarea cecurilor – 6 supervizori x 1 oră = 6 ore
Cost total activitate = 120 ore înmulţite cu indiferent ce rată a
dolarului doriţi să aplicaţi.

Exemplul 2A:

1. Pontaj şi verificare – 1 funcţionar x 30 minute = 30 minute

2. Scrierea cecurilor – electronică, deci timp zero
3. Semnarea cecurilor – electronică, deci timp zero
4. Punerea în plicuri – 1 funcţionar x 4 ore = 4 ore
5. Înmânarea cecurilor – 6 supervizori x 1 oră = 6 ore
Cost total activitate = 10,5 ore înmulţite cu indiferent ce rată a
dolarului doriţi să aplicaţi.

Exemplul 2B:
1. Pontaj/monitorizare – 1 funcţionar x 30 minute = 30 minute
2. Scrierea cecurilor – activitate zero
3. Semnarea cecurilor – activitate zero
4. Punerea în plicuri – activitate zero
5. Înmânarea cecurilor – activitate zero
Cost total activitate = 30 de minute înmulţite cu indiferent ce rată a
dolarului doriţi să aplicaţi.
Bun, deci aici i-am bătut la sânge. Mesajul important este că
procesul prin care se atinge un scop poate fi foarte costisitor sau foarte
ieftin. Toate cele trei procese servesc la îndeplinirea aceleiaşi sarcini; dar
costurile pentru efectuarea acestei sarcini diferă în mod dramatic.
Atunci când analizaţi o activitate de valoare adăugată, munca este
muncă. Nu aveţi foarte multe oportunităţi de schimbare a conţinutului
acesteia, în afară de automatizare.

63
 Când analizaţi o activitate non valoare adăugată, aveţi şansa de a o
face să dispară prin reorganizarea proceselor şi procedurilor.
În cazul activităţilor care non valoare adăugată dar sunt necesare,
aveţi oportunitatea să vă reduceţi drastic costurile printr-o regândire a
procesului. Trebuie să efectuaţi şi în continuare activitatea respectivă, dar
modul cum o faceţi e controlat de dumneavoastră.
Vom discuta mai târziu „cum să” realizaţi o analiză a procesului
tehnologic lean astfel încât să identificaţi şi să cuantificaţi conţinutul de
valoare al sarcinilor care formează o anumită secvenţă a activităţii
dumneavoastră.

64
 Capitolul 10

CREAREA UNEI LINII DE REFERINŢĂ

În calitate de consultant în procesul de fabricare lean, îmi

petrec timpul lucrând cu firme producătoare care s-au hotărât să treacă de
la operaţiunile convenţionale de tip producţie de serie la producţie lean în
flux. La companiile tipice care ne contactează, directorii au citit multe
cărţi şi au stat de vorbă cu o mulţime de oameni. Uneori, directorii au
vizitat alte societăţi aflate în tranziţie; deseori au invitat una sau două
firme mari de consultanţă să coordoneze procesul de instruire pe diverse
aspecte ale teoriei lean. La toate aceste firme am observat un factor
comun: Când părăsesc sala de conferinţe şi ajung în atelier, ei încă nu ştiu
exact cum sau de unde să înceapă treaba.
Deci întrebarea principală este: de unde începem?
Aceasta îmi aminteşte de un client pe care l-am avut acum câtva
timp. (Poate fi şi un client imaginar, cine ştie?) Preşedintele acestei firme
era un om cu multe idei neobişnuite, ceea ce nu înseamnă om cu o
viziune largă. În fiecare zi venea la lucru cu o sută de idei care îi veniseră
noaptea trecută, şi făcea un tur de inspecţie. În timpul acestui tur observa
lucruri care îi ofensau simţul de ordine şi prioritate. Probabil vedea, să
zicem, un număr de unităţi depozitate într-un loc nepotrivit şi nu foarte
clar identificat, fără vreo explicaţie vizibilă. Se întorcea în birou, îşi suna
vicepreşedintele de producţie şi făcea scandal cu privire la acest aspect, la
încheierea conversaţiei declarând că aşteaptă nişte răspunsuri, da’ repede!
Vicepreşedintele pleca de la întâlnire, îşi contacta subalternii, le făcea
viaţa iad şi transmitea mai departe cererea de explicaţii, şi acţiuni
corective, şi asta cât mai repede! Echipa din atelierul de producţie se
năpustea la acţiune, încerca să descopere de ce se află unităţile acolo, ce
problemă a fost de au ajuns acolo, mobiliza oameni care să le scoată de
acolo şi să facă ceva cu ele, scria rapoarte şi găsea motive şi scuze
plauzibile, apoi revenea la vicepreşedinte spre sfârşitul zilei cu datele şi
rezultatele. Vicepreşedintele se întorcea cu rezultatele la biroul şefului şi
analiza datele în detaliu. Da, frate, cu toţii munciseră din greu la
rezolvarea unei probleme arzătoare. Şeful vrea răspunsuri şi le vrea
repede! A doua zi ieşeau la suprafaţă şapte probleme minore dar evidente,
iar echipa de producţie alerga să rezolve problemele fierbinţi ale noii zile.
Fiecare zi era o serie minoră de lupte legate de aspectele ce fuseseră
observate în acel moment. Îmi place să numesc aceasta „management de
turmă”: Turma aleargă azi încoace, mâine încolo, toţi stânga-mprejur
dacă e marţi, pardon, stop! dreapta-mprejur fiindcă e miercuri, şi curcanul
face mereu „glu-glu-glu”.

65
 Observaţia critică în acest exemplu este că firma nu avea o viziune
colectivă cu privire la direcţia în care se îndreaptă pentru a-şi îmbunătăţi
performanţa. Nu exista o viziune de ansamblu a tranziţiei către o
companie mai eficace. Modelul era să se reacţioneze pur şi simplu la cea
mai mare flacără pe care se întâmpla să o ai în faţă la un moment dat. Iar
şi iar, zi de zi, lună de lună. (tipic pentru stilul pompieristic)
Văd acest tip de comportament atât în firmele mici cât şi în cele
mari. Uneori spoiala e mai sofisticată, dar modelul de dedesubt rămâne
acelaşi.

De unde să începem

Instrumentul cu care ne începem călătoria lean este linia de

referinţă. Unii o numesc acţiune de cartografiere a cursului valorii (value
stream maping). Oricum aţi numi-o, ideea este să vă definiţi starea
curentă a operaţiunilor, să analizaţi pierderile din cadrul acestora şi să
creaţi acea stare viitoare pe care v-o doriţi, împreună cu un plan detaliat
de execuţie pentru a ajunge acolo. De obicei, cele mai bune rezultate se
obţin chiar la locul faptei. Am văzut acest instrument aplicat la un sistem
cu unităţi multiple de afaceri şi cu o strategie de desfăşurare pe verticală,
unde s-a ajuns la rezultate vagi şi greu de controlat. Aplicarea la faţa
locului este mult mai practică deoarece într-o fabrică se găsesc de obicei
produse distincte care urmează a fi livrate clienţilor, de obicei aici sunt
reprezentate toate funcţiunile şi poate fi construit un model clar de flux al
valorii care să fie controlat de funcţiunile din fabrica respectivă. Acest
instrument este de fapt un proces bazat pe evenimente, ceea ce înseamnă
că o echipă interdepartamentală izolată, de obicei timp de cinci zile,
pentru a livra bunurile. Nici o întrerupere, nici o portiţă de scăpare.
Reacţia obişnuită la această condiţie este: „Doamne Dumnezeule, dar
oamenii mei cheie sunt mult prea ocupaţi ca să fie puşi pe tuşă o
săptămână întreagă. Pur şi simplu nu se poate”.
Am realizat nenumărate linii de referinţă, şi încă nu am văzut vreo
companie care să se scufunde fiindcă i-am sechestrat câţiva oameni cheie
timp de câteva zile. Vi se pare curios? Am văzut firme care au încercat să
abordeze procesul prin obişnuita strategie „Ne vom întâlni două ore în
fiecare zi”, şi din păcate rezultatele au fost nesatisfăcătoare. Motivaţia
acestui proces este nevoia de a elimina pierderile, toată activitatea fiind
categorizată dinspre punctul de vedere al clientului. Acestea fiind spuse,
există un număr de ipoteze în spatele acestei acţiuni, şi anume:
1. Firma dumneavoastră are o strategie solidă de afaceri. (De
exemplu, dezvoltarea unui pachet software bazat pe Windows în
biroul din subsol, cu scopul de a vă atrage o parte din piaţa
Microsoft, ilustrează o strategie nu chiar atât de solidă).

66
 2. Directorii de vârf din organizaţia dumneavoastră sunt de acord
că este necesară o schimbare în filozofia operaţională dacă vor
ca firma să se perfecţioneze şi să vadă rezultate diferite de cele
pe care le-aţi experimentat până acum.
3. Directorii de la vârf sunt pregătiţi să sprijine schimbarea şi să
ofere resursele necesare pentru realizarea ei.

Dacă nu aveţi aceste piese la locul lor, faceţi economie de timp, de

bani şi de bătaie de cap şi continuaţi şă faceţi ceea ce făceaţi şi pana
acum. Pentru a dezvolta tema acţiunilor liniei de referinţă, iată ce va
trebui să obţineţi:

† O imagine clară a stării curente a firmei

† O imagine la fel de clară a stării ei viitoare
† O definiţie specifică a pierderilor în procesul ţintă
† O ilustrare bine definită a deconectărilor din cadrul proceselor
care compun sistemul dumneavoastră
† Un plan de activităţi şi priorităţi pentru implementarea
schimbării
† Cuantificarea rezultatelor aşteptate şi a costurilor de
implementare (recuperarea investiţiei)
† Un grup energic cu viziune colectivă

Toată lumea are aceleaşi obiective şi priorităţi, şi toată lumea îşi

foloseşte aceleaşi membre. Clar şi precis.

Dacă totuşi nu este decat o abordare de bun simţ, atunci de ce e atât

de greu de pus în practică? E o întrebare bună. Mi-ar plăcea să am un
răspuns scurt şi la obiect.

O mărturie pentru a merge pe gândirea lean

Am ajuns la locul potrivit în care să plasez un articol al unui vechi client

şi prieten, Will Macfarland. Will este un director neobişnuit, cu extrem de
multă energie, un creier mare şi un stil eclectic care absoarbe, asimilează,
combină şi aplică tot ceea ce îi iese în cale. Creează un mediu creativ şi

67
care vine în sprijinul tău, oferindu-ţi întotdeauna o cursă stimulatoare şi la
viteze cosmice. O dată, pe când realizam pentru presă un buletin despre
practicile de fabricaţie axându-mă pe implementarea tehnicilor lean, l-am
rugat pe Will să sintetizeze un articol despre experienţele sale din timpul
în care îşi ducea (îşi duce în continuare) compania pe calea lean – o
dizertaţie de genul „cum ai pornit tu şi ce lecţii ai învăţat”. A ieşit un
material foarte interesant.

Ce facem mai departe?

Am citit toate cărţile standard şi am văzut un număr impresionant

de articole din reviste. Am vizitat şi am discutat cu câteva companii lean
de succes. Am avut chiar şi câteva mici succese interne cu tehnici de tip
producţie celulară şi depozitare la punctul de folosire. Dar oportunităţile
semnificative de perfecţionare deveneau tot mai greu de identificat. Eram
convinşi că viitorul nostru stă în abordarea lean, dar marea întrebare
rămânea. Ce facem mai departe?

Căutarea abordării potrivite a început cu telefoane către un număr

de consultanţi binecunoscuţi. Poate că un centru de pregătire în tehnici
lean era soluţia – ne trimitem cei mai buni şi mai deştepţi oameni să fie
biciuiţi cu informaţii o săptămână întreagă, până îşi intră în forma lean.
Sau poate un program de tip centură neagră – iei câţiva oameni, îi înveţi
„tot” ce se poate şti despre tehnicile lean, le dai certificat de cetăţeni
periculoşi şi le dai drumul asupra unei organizaţii care nu bănuieşte
nimic. Dar aveam trei îndoieli cu privire la aceste două soluţii. Mai întâi,
implicau cheltuieli mari şi imediate şi rezultate mici pe termen scurt.
Apoi, problemele organizaţiei nu erau ideale pentru aceasta – trimiterea
unor trupe de şoc nu e de obicei un mod grozav de a deveni stăpânul
terenului. Iar în al treilea rând, nu ne era foarte clar dacă informaţiile fără
sfârşit acumulate în sala de clasă şi la simulări se vor traduce în rezultate
reale în atelier.

În cele din urmă, ne-am hotărât ca pur şi simplu (după cum e

zicala) Să-i dăm drumul. Am avut norocul să găsim un consultant – de
fapt mai mult un ajutător – care să se simtă în atelier la fel de în largul lui
ca şi în sala de clasă. Am ales câteva proiecte şi am schiţat activităţile „de
referinţă”. Aceste activităţi-eveniment, ce durau de obicei o săptămână,
foloseau ca şi concept organizatoric cartografierea fluxului valorii,
împreună cu o varietate de tehnici analitice binecunoscute ca, de
exemplu, luarea de mostre, diagramele spagheti şi analiza cauzelor
primare (dezosarea peştelui). La sfârşitul fiecărui astfel de eveniment
aveam o imagine clară asupra câtorva oportunităţi majore de

68
perfecţionare, o listă de proiecte şi planuri preliminare de acţiune, analize
costur- beneficii şi o echipă extrem de motivată.

De aproximativ şaisprezece luni ne aflăm pe drumul către o

companie lean. Am încheiat analizele de referinţă pentru şase aspecte ale
afacerii noastre, urmărim multe proiecte de îmbunătăţire şi am găsit un
sprijin deplin şi entuziast de la virtual toţi cei implicaţi. Am reuşit ca
pentru un segment important al afacerii să reducem timpul de realizare de
la douăzeci la zece zile, şi ne îndreptăm către patru zile; să reducem
timpul total de pregătire încheiere de la în medie 3 ore şi jumătate la 55
de minute, şi ne-am stabilit ţinta de 20 de minute; să reducem stocurile
totale (inclusiv bunurile finite) cu peste 50%, şi ne îndreptăm spre 80%;
şi ne-am îmbunătăţit semnificativ performanţa de a fi gata la timp.

Pe un alt segment important, ne-am îmbunătăţit performanţa de a fi

gata la timp de la nivelul cronic de 65% la 92% şi suntem în urcare. Am
aplicat acelaşi mod de gândire şi la un proces neperformant de activităţi
de birou în care răspundem şi prelucrăm comenzi de produse
personalizate. Durata de procesare a comenzilor (cu schiţe, liste de
material şi fişe tehnologice etc.) s-a redus de la 50 ore în medie la 29 de
ore, şi este în scădere. Durata de evaluare a scăzut de la 15 la 4 ore şi
jumătate, şi continuă să scadă. Scopul nostru este să evaluăm 80% din
aceste sarcini în timp real.

Acestea sunt doar câteva din succesele mai spectaculoase de care

ne-am bucurat în decursul acestui proces. Mai sunt şi alte succese, şi au
existat şi starturi false. Iată şi câteva din lecţiile mai importante pe care
le-am învăţat pe drum.

Exploataţi perspectiva fluxului valorii

Majoritatea metodologiilor populare de perfecţionare (cercurile

calităţii, TQM, reproiectarea etc.) se concentrează pe îmbunătăţirea unei
funcţiuni mai mult decât pe a procesului. De exemplu, într-un mediu
tradiţional, o întrebare privitoare la perfecţionare este „cum să facem ca
această maşină să funcţioneze mai repede?” sau „cum să procesăm
cererile de schiţe la timp?”. Cu abordarea fluxului valorii, putem defini

69
procesul ca fiind: intervalul din momentul în care recunoaştem pentru
prima oară cererea clientului la momentul când îi livrăm produsul. Atunci
putem întreba: „cum să accelerăm acest proces în mod semnificativ şi să
eliminăm acele activităţi care nu produc valoare?” În loc să ne uităm la o
anumită funcţie pe verticală în cadrul companiei, ne uităm din lateral la
un proces complet – unii oameni ar spune de-la-bani-la-bani.

Pentru noi, diferenţa e importantă. După mulţi ani de eforturi de

perfecţionare funcţie cu funcţie, roadele coapte deveniseră tot mai greu de
găsit. Acum găsim astfel de roade din abundenţă, în principal la graniţa
dintre funcţiile independente „optimizate”. Mai mult decât atât, deseori
descoperim activităţi care, luate separat, par importante, dar care nu
produc valoare în cadrul procesului. Acest fel de descoperiri sunt
evidente într-o analiză raţională a fluxului valorii, dar aproape invizibile
în metodologiile mai tradiţionale de perfecţionare. Alegeţi-vă fluxului
valorii în sensul larg, căci îngustarea câmpului de definiţie a unui proiect
vă va ascunde multe din cele mai bune oportunităţi de perfecţionare.

Conduceţi de la vârf

Transformarea radicală a unui proces e percepută de mulţi ca fiind

riscantă. Riscurile percepute sunt atât la nivel personal (cum se va
schimba rolul meu?) cât şi organizaţional (ce se va întâmpla dacă dăm
greş?). Din experienţa noastră, cu un grup bine motivat riscurile sunt mici
– o echipă bună îşi va dubla aproape întotdeauna eforturile şi va face
ajustările necesare, nu va lăsa să dea greş proiectul în care crede.
Adevăratul risc îl prezintă managerul care se teme de schimbare (sau de
eşec) mai mult decât îşi doreşte progresul. O conducere neîntreruptă şi
activă de la vârf poate încuraja o schimbare curajoasă şi cuprinzătoare.
Poate clarifica imediat ce căi sunt rezonabile şi care nu, minimizând astfel
timpul pierdut, frustrarea şi dezamăgirea. Şi poate micşora riscurile
vizibile.

Formulaţi şi comunicaţi obiective clare, devreme şi deseori (dar fiţi

flexibili)

Conceptul lean nu impune un set anume de obiective, ci este mai

mult o filozofie. Se poate argumenta că eliminarea totală a pierderilor este
un obiectiv, dar pierderile apar sub multe forme. Ne-am început călătoria
cu înţelegerea pe larg a beneficiilor lean, dar fără obiective specifice.
După trei evenimente pe linia de referinţă ne-a fost clar că cele mai mari
oportunităţi pe care le avem sunt îmbunătăţirea performanţelor de a fi
gata la timp şi în acelaşi timp reducerea semnificativă a stocurilor.

70
Această realizare a dus la o foarte putermică si clar stabilit şi comunicate
frecvent obiective privind timpul de realizare (lead times) şi reducerea
timpului de pregătire încheiere (setup). Înainte de stabilirea acestor
obiective, activităţile şi proiectele de referinţă pot devia de la curs.

Totuşi, admitem că circumstanţele variază de la fabrică la fabrică şi

de la proces la proces. De aceea ne putem modifica obiectivele privitoare
la un anumit proiect, dar nu pierdem niciodată din vedere obiectivele
primare. În cadrul unei operaţiuni mai ample şi mai complexe,
descoperim că este esenţial să existe un grad de flexibilitate în ceea ce
priveşte obiectivele. Cu toate acestea, nu vom lăsa grupul să plutească în
derivă sau să îşi găsească propriul drum. Pentru noi, echilibrul e delicat
între a încuraja echipa să fie creativă şi să stabilească ţeluri ambiţioase, şi
a o menţine focalizată asupra celor mai importante nevoi ale afacerii.

Evaluaţi-vă metrica şi măsurătorile

La turnătoria noastră, regula era că faci bani doar atunci când

goleşti cuptoarele (cel puţin asta ne spunea sistemul standard al
costurilor!) De aceea, tentaţia era ca în numele banilor să turnăm piese de
care nu aveam imediat nevoie. Măsurarea gradului de utilizare a
maşinilor ne poate încuraja să evităm construcţia de celule orientate către
flux, şi astfel să mărim numărul de muncitori şi stocul de produse în curs
de executare, şi deci să creştem durata de fabricaţie, să creştem
cheltuielile cum mânuirii materialelor etc. Definite într-un mod îngust,
ratele cheltuielilor fixe ne pot face să lucrăm peste program asupra
centrelor „mai eficiente din punct de vedere al costurilor”, în timp ce
centrele mai „scumpe” şi operatorii acestora vor fi utilizate sub
performanţa lor efectivă. Toate aceste exemple ne arată modul cum
măsurătorile convenţionale ne pot induce în eroare. De multe ori este
nevoie de perspectiva unui brav manager sau a unui director care să
recunoască şi să pună sub semnul întrebării aceste măsurători. Dacă
realizaţi (şi vindeţi) mai multe produse şi în acelaşi timp cheltuiţi mai
puţin, pare că sunteţi mai eficient indiferent dacă ai făcut norma sau nu.

Folosiţi „Evenimentele” pentru rezultate mai bune

Avem experienţa a două tipuri diferite de iniţiative de îmbunătăţire.

Strategia „tradiţională” a fost să însărcinăm o echipă care să se ocupe de
un proiect anume, apoi să o facem să se întâlnească regulat pentru a lucra
împreună la proiectul respectiv. În teorie, membrii echipei lucrau
individual la proiect între întâlniri. Astfel de proiecte au tendinţa de a-şi
pierde focalizarea şi de a se întinde pe lungi perioade de timp. De-a

71
lungul vremii, membrii echipei (şi managerii) sunt distraşi şi/sau se
prezintă la întâlniri nepregătiţi. Rezultatul este de obicei că numărul
activităţilor creşte în loc să se schimbe şi să se elimine practicele
generatoare de pierderi.
Strategia alternativă este să se „ridice haltere” în formatul unei
acţiuni-eveniment. Adunaţi o echipă suficient de mare (dar nu prea mare)
şi o persoană ajutătoare potrivită. Stabiliţi-vă câteva obiective clare.
Sechestraţi-i timp de câteva zile sau o săptămână. Luaţi parte la proces în
mod activ, fiţi mereu la curent cu direcţia în care evoluează lucrurile şi
oferiţi feedback şi încurajare în mod regulat. Dacă faceţi aceasta în mod
corect, evenimentul se va încheia cu o listă bine definită de proiecte şi
planuri de acţiune. De multe ori punem în practică proiectele rezultate ca
pe o serie de mini-evenimente, pregătindu-i pe membrii echipei prin
activităţi independente înainte de aceste acţiuni de continuare a
evenimentului.
Considerăm că această strategie axată pe evenimente duce la
rezultate mult mai creative şi mai substanţiale. În mai multe ocazii de
când ne-am început călătoria spre o întreprindere lean, unele grupuri
individuale au încercat să folosească abordarea tradiţională a întâlnirilor
de câteva ore pe săptămână – iar rezultatele au fost de la dezamăgitoare la
zero. Idee-cheie: în cazul strategiei axate pe evenimente, calitatea
acţiunii-eveniment este strâns legată de calitatea persoanei ajutătoare.

Nu e vorba de instrumente

Când discutam cu potenţialii consultanţi, remarcam o preocupare

generală de predare a instrumentelor gândirii lean – de genul Kanban,
reducerea pregătirii (SMM, adică Schimbarea într-un Minut a Matriţelor),
SPF (Stocarea la Punctul de Folosire), ITP (Întreţinerea Totală a
Producţiei) etc. Sunt multe astfel de instrumente, şi toate sunt utile în
împrejurările potrivite. Cu toate acestea, în loc să impunem anumite
instrumente noi ne-am hotărât să ne concentrăm pe rezultatele dorite.
Această abordare duce în mod firesc la alegerea instrumentului potrivit
pentru o nevoie anume, ceea ce va trage după sine învăţarea
instrumentului respectiv. Găsim că este mai eficient aşa. Nu ne putem
antrena decât atunci când avem nevoie de un anumit instrument, după
care pregătirea este întărită prin implementare. Desigur, o astfel de
abordare necesită cunoaştinţe generale despre instrumentele disponibile.
Multe pot fi aflate citind şi observând, şi alegând consultantul sau
ajutătorul potrivit. Ţineţi minte: când singura unealtă pe care o aveţi e un
ciocan, totul în jur vi se pare cui!

W.C. Macfarland

72
Vicepreşedinte, Şef de Exploatare
Divizia Mecanică
TB Wood’s Incorporated
Chambersburg, PA

Interesant articol, nu-i aşa? Unde rămăsesem? A, da, la treaba cu

linia de referinţă. Să ne întoarcem la proces.

Noţiuni de bază privind linia de referinţă

O linie tipică de referinţă este un eveniment de cinci zile precedat de o

culegere preliminară de date, de discuţii organizaţionale pentru definirea
unei echipe interfuncţionale bune şi, în funcţie de client, de puţină
pregătire pentru echipa managerială şi/sau jucătorii-cheie.
Astfel, următorii sunt paşii-cheie de implementare.

Pasul 1: Conducerea de vârf a hotărât că va adopta o nouă filozofie

de operare. Organizaţia va fi condusă de gândirea „lean”, iar
conducerea e gata să apese pe trăgaci. Dezvoltarea oricărei strategii
sau politici trebuie să vină din vârful organizaţiei şi să meargă în
jos, deoarece toate schimbările trebuie să fie inter-funcţionale
pentru a fi eficiente, iar biroul Directorului General, al
Preşedintelui sau al patronului trebuie să fie locul în care toate
aceste funcţii se intersectează şi îşi găsesc direcţia.
Pasul 2. Alegeţi o zonă pilot pe care să o analizaţi. De obicei,
prima dată este un pas dificil. Devine tot mai uşor pe măsură ce
avansaţi, deoarece ajungeţi să ştiţi la ce să vă aşteptaţi şi cum
funcţionează procesul. Ideea importantă este: treceţi la treabă!
Porniţi! Sugestia mea este să alegeţi o linie sau o familie de
produse ce reprezintă un procentaj respectabil din totalul
vânzărilor, care e suficient de simplă şi de la care vă aşteptaţi să
producă un câştig financiar bun o dată optimizată. Mai specific, nu
alegeţi zona cea mai uşoară şi nici pe cea mai grea. Prima linie de
referinţă nu reprezintă doar analiza unei porţiuni din afacerea
dumneavoastră, ci şi modelul iniţial care va schimba cultura
companiei. E mai uşor de zis decât de făcut.
Pasul 3: Alegeţi o echipă inter-funcţională competentă pe care să o
angajaţi în eveniment. Găsesc că acest pas este şi cel mai înşelător.
Primul impuls al multor directori din vârf este să încarce echipa cu
managerii ce au mare potenţial. Ideea este: îi adun pe cei mai buni
şi mai deştepţi şi vom câştiga cu siguranţă. În majoritatea cazurilor
nu e adevărat. Cu riscul de a fi prea încrezut, managerii au o
înţelegere profundă a datelor standard, a informaţiilor din cadrul

73
 sistemului, dar rareori înţeleg detaliile procesului efectiv. Eu petrec
mult timp efectuând analize de tehnologie lean ale diverselor
procese, pentru a le oferi companiilor datele de bază cu care să îşi
recombine şi echilibreze activitatea din atelier.

Procesele din viaţa reală efectuate în atelier nu sunt niciodată

aceleaşi cu cele portretizate de datele standard. Oamenii care înţeleg cu
adevărat detaliile muncii sunt cei care o fac în fiecare zi. Curios, dar
adevărat. Acestea fiind spuse, echipa dumneavoastră ar trebui să
reunească manageri, angajaţi pe suportul tehnic şi muncitori care lucrează
cu maşinile şi asamblarea. Şi aici se manifestă pentru prima dată ego-ul.
Managerii sunt plătiţi să ştie ce se întâmplă, să fie deasupra lucrurilor. E
dificil, dacă nu imposibil, să-i faceţi să admită că nu ţin legătura cu
procesele la nivelul sarcinilor ce trebuie executate. Mesajul meu este:
„Treceţi peste asta şi lăsaţi-vă ego-ul la uşă”. Avem nevoie de fapte reale,
nu de „date”, dacă vrem să analizăm cu succes procesul şi să găsim
pierderile.

Cartografierea fluxului valorii

Bun, deci conducerea e gata de pornire, ne-am identificat procesul-

pilot şi am ales o echipă inter-funcţională bună. Care e ordinea de zi?
Ca activitate preliminară, vrem să strângem date pe care să le
folosim în cadrul liniei de referinţă. Dacă e prima dumneavoastră linie de
referinţă, probabil că aţi ales un segment, un proces sau o familie de piese
pe care să o cartografiaţi, plus că veţi dori să cartografiaţi fluxul de
dinainte şi de după, ceea ce include toate activităţile de la contactul iniţial
cu clientul la descărcarea pachetului de fabricat în atelier, de la fluxul de
fabricaţie la expedierea către client, şi toate activităţile de după livrare
până la primirea plăţii pentru produsul respectiv. La acest proces se referă
termenul de flux al valorii (value stream) – ceea ce prietenul meu Will
Macfarland a numit „de la bani la bani”. Pe măsură ce realizaţi linii
suplimentare de referinţă pe familii sau segmente adiţionale, descoperiţi
că informaţia privitoare la flux este universală; doar hărţile proceselor de
fabricaţie se vor schimba. Figura 10-1 arată un model tipic de diagramă a
fluxului valorii.
Conceptul de flux al valorii este unul critic, şi are la bază un
concept-cheie al analizei liniilor de referinţă: Nu veţi vedea îmbunătăţirile
financiare dorite decât dacă veţi analiza întregul ciclu de activităţi, de la
comanda dată de client până la plata pentru produsul oferit clientului.

74
Un caz elocvent

Am lucrat odată cu un client al cărui proces de bază era:

1. Turnătorie – realizare piese turnate

2. Atelier maşini – prelucrare şi vopsire piese turnate
3. Sistem asamblare şi ambalare
4. Expediere către client

Turnătoria făcea livrări la mai multe uzine de prelucrare din Statele

Unite şi Mexic. Uzinele prelucrătoare erau în general afaceri individuale
pentru care turnătoria avea rolul de furnizor. Uzina prelucrătoare pe care
o voi folosi ca exemplu era, conform măsurătorilor convenţionale, o
operaţiune destul de bună. Avea multe centre cu comandă numerică CNC,

75
o forţă de muncă foarte talentată (atât în atelier cât şi la funcţiile de suport
tehnic) şi un mediu foarte bine orientat în avantajul oamenilor.
Uzina avea tot ce trebuie, nu-i aşa? Ei bine, cu siguranţă avea
câteva instrumente bune de la care să pornim.
Conform măsurătorilor lean, performanţa sa în ceea ce priveşte
durata producţiei, producţia în curs de executare, folosirea forţei de
muncă şi a spaţiului, precum şi costurile aferente – toate prezentau o
oportunitate excelentă. La întâlnirile iniţiale, când am discutat despre flux
şi celule şi am trasat o linie de referinţă, inginerii de producţie au ascultat
cu răbdare, după care m-au informat că ei lucraseră timp de ani de zile la
optimizarea celulelor şi că mai erau foarte puţine lucruri, dacă mai erau,
de făcut pentru perfecţionarea operaţiunii. Personalul ingineresc implicat
în această operaţiune era format în întregime din ingineri industriali cu
diplomă, plus masterate în administrarea afacerilor pe deasupra tuturor
recomandărilor academice. Un grup cu ceva putere. Bun, să continuăm.
Am definit cursul valorii ca întinzându-se de la contactul iniţial cu
clientul până la livrarea produsului finit la centrul de distribuţie. A fost un
mic compromis, dar segmentul reprezentat a fost destul de bun pentru a fi
analizat cu rezultate notabile. Pe măsură ce discutam definiţia stării
curente de lucruri, am aflat că durata de producţie în uzină era de circa
douăzeci şi patru de zile, că firma îşi fabrica produsele în serii stabilite de
calculele privind mărimea optimă a lotului EOQ, că locaţia era plină de
piese aflate în curs de prelucrare, că distanţele în interiorul locaţiei se
măsurau în kilometri şi că personalul care lucra direct cu maşinile îşi
petrecea cam 65% din timp fie în aşteptare, fie umblând să aducă ceva. S-
ar putea ca aceste observaţii iniţiale să vi se pară de rău augur, dar staţi
liniştiţi, căci operaţiunea era foarte bine condusă pentru o operaţiune
aparţinând modelului de serie şi stat la coadă. Să mergem mai
departe.Fluxul fizic este reprezentat în figura 10-2.

76
 Materialele
Queue
abordare

Materiale
QUEUE

CNC
CNC

Materiale
Queue CNC

Materiale
QUEUE

trecere

Materiale
QUEUE Balanta

Materiale
queue

vopsea

Materiale Pachetetele/
Queue imbarcarea

Fig 10_2

Prima deconectare mai gravă apărea în definiţia celulei. Definiţia

dată de companie era: două sau trei centre de prelucrare (în figura 10-2,
primele două strunguri), grupate împreună astfel încât o singură persoană
să le poată opera pe amândouă. Definiţia mea este că celula reprezintă un
grup de maşini sau procese legate unele de celelalte pentru a fabrica un
produs de la un capăt la altul.
A doua deconectare se găsea la măsurătorile-cheie ale performanţei
primare. Metrica-cheie a companiei era utilizarea maşinilor, cu
concentrare pe centrele CNC. Erau zeci de centre de prelucrare extrem de
scumpe, iar misiunea lor era să menţină acest echipament costisitor în

77
funcţiune în fiecare clipă. Paşii suplimentari din cadrul procesului –
cântărirea, tăierea angrenajelor, vopsirea etc. – erau considerate mai mult
un fel de aspecte secundare la care te gândeşti mai târziu: „Mda, trebuie
să facem şi asta, dar nu cu asta ne ocupăm noi de fapt – noi suntem
maşinişti”.
S-ar putea să detaliem acest exemplu mai târziu, dar acum mă voi
opri aici. Inginerii din acest exemplu cheltuiau o grămadă de timp,
energie şi bani reducând durata ciclului unei maşini cu 7 secunde, al
alteia cu 15 (unelte noi, centre noi în valoare de milioane de dolari), dar
nu vedeau nici o schimbare fundamentală în veniturile obţinute.
Justificările lor arătau către reducerea duratei de procesare de către
maşini, însă pe uşă nu părea că iese nici măcar un produs în plus. Un
adevărat mister! Deoarece restricţiile de capacitate ale sistemului erau în
aval la operaţiunile de cântărire şi vopsire , singurul lucru pe care îl
realizau efectiv inginerii atunci când optimizau durata ciclului maşinilor
era să creeze mai multe piese în curs de prelucrare şi mai mult timp
neutilizat pentru operatorul care stătea în picioare în faţă centrelor CNC.
Doar analizând întregul curs al valorii se poate spera la realizarea unui
plan de optimizare a întregului randament – cel al ieşirii produsului pe
uşă. Cum ar spune Dl. Ripley, „Uimitor, dar adevărat, indiferent dacă
crezi sau nu”.

Colectarea datelor înainte de eveniment

Să ne întoarcem acum la linia de referinţă şi să strângem câteva

date prealabile. Puneţi-vă echipa să adune toate informaţiile disponibile
cu privire la:
1. Modul cum este amplasată locaţia. Veţi avea nevoie de câteva
desene CAD, la scară, a tuturor zonelor analizate.
2. Hărţi şi scheme ale procesului tehnologic, precum şi toate
detaliile descriptive ale următoarelor procese:
a. Activitatea de contactare a clientului
b. Activitatea de proiectare
c. Activitatea de vânzare
d. Aprovizionarea şi programarea operativă
e. Comenzile de lucru, şi normarea muncii şi a materilelor
f. Detaliile procesului de fabricaţie, cu incluzănd timpul de
pregătire încheiere şi de
g. Exemple şi copii ale tuturor hârtiilor pe care le implică aceste
procese
3. Programul curent
4. Previziuni curente
5. Date financiare şi de sistem privitoare la:

78
 a. Munca directă
b. Munca indirectă
c. Orele suplimentare
d. Stocurilel exprimate în unităţi monetare: materii prime,
produse în curs de fabricaţie şi produse finite
e. Retuşuri
f. Rebuturi
g. Durata producţiei pe zone specifice şi în total
6. Date organizatorice – organigrama curentă cu toţi angajaţii,
salariaţi sau plătiţi cu ora. Este diferită de organigrama
convenţională, care indică doar personalul salariat. Vrem să
ştim unde se află şi ce face fiecare persoană de pe ştatul de
plată.
7. Materiale. Detalii despre componentele folosite în procesul ţintă
– piesele achiziţionate, durata de producţie la vânzător şi suma
cheltuită anual.
8. O matrice PPC (produs, proces, cantitate) a tuturor produselor
din zona ţintă. Aceasta este lista tuturor centrelor de lucru, a
maşinilor şi a punctelor din sistem unde au loc procese, precum
şi a produselor care trec prin fiecare zonă, care să indice
cantităţile fabricate lunar, pe parcursul unui an-eşantion.

Vom aduna şi vom construi mai multe informaţii în decursul

evenimentului, dar cele de mai sus reprezintă un început bun. Agenda
evenimentului este flexibilă şi în funcţie de procesul evaluat, dar se
ghidează după următoarea secvenţă generală:

Ziua 1. Start şi introduceri, vedere de ansamblu şi enunţarea

obiectivelor săptămânii, pregătire şi discuţii despre categoriile de
pierderi şi conceptele de activitate care produce sau nu produce
valoare, un tur de observare a zonelor cu pierderi discutate, o
discuţie privitoare la cartografierea procesului cu grupul împărţit pe
echipe care se ocupă de diversele subiecte. La sfârşitul zilei trecem
în revistă hărţile realizate, discutăm fluxul activităţii săptămânii şi
despre cum să afişăm datele pe perete.
Ziua 2. Continuăm cartografierea, detaliem şi finalizăm hărţile cu
toate activităţile şi cozile de materiale; începem lucrul la utilizarea
spaţiului şi a oamenilor, precum şi la analizarea diagramelor
spagheti şi a distanţelor parcurse. Sarcinile incluse în hărţile
proceselor le sunt ataşate timp şi una dintre cele trei categorii:
valoare adăugată, non-valoare adăugata şi non valoare adăugată
necesară. Toate categoriile se adună pentru a crea procentajul şi se
defineşte timpul de realizare a intregului proces La sfârşitul zilei,

79
 facem un rezumat al rezultatelor, descoperirilor şi observaţiilor
noastre pentru echipa de directori.
Ziua 3. Evaluăm procesul conform definiţiei, pentru identificarea
efectelor nedorite (END-uri). Listăm END-urile şi stabilim
împreună prioritatea acestora din punctul de vedere al impactului
pe care îl au asupra afacerii. Apoi luăm primele patru sau cinci
END-uri şi efectuăm analiza cauzelor primare ale acestora. Cauzele
primare sunt discutate şi aplicate la procesul curent, după care
urmează dezvoltarea unor soluţii preliminare. Se discută un plan
general de măsuri pentru implementarea acestor soluţii preliminare.
Se începe discutarea stării ulterioare dacă timpul ne permite. La
sfârşitul zilei, realizăm din nou un rezumat pentru directori.
Ziua 4. După aplicarea soluţiilor la starea curentă de lucruri, echipa
construieşte teoretic o stare viitoare mai bună. Starea viitoare este
evaluată cu privire la impactul asupra oamenilor, spaţiului,
materialelor, fluxului, timpului de realizare a producţiei şi
costurilor, şi se dezvoltă un plan preliminar de implementare. Se
definesc proiecte pentru implementarea stării viitoare, precum şi
costurile implementării, resursele necesare, timpul necesar
realizării proiectelor, şi se prevede reducerea/recuperarea costurilor
. La sfârşitul zilei, un nou rezumat pentru directori.
Ziua 5. Se extinde planul de implementare, împreună cu detaliile
proiectelor, şi se finalizează justificările. Un raport pe scurt este
prezentat echipei de management, pentru încheierea aprobărilor de
începere a procesului.

Următoarele capitole ne vor purta prin această săptămână la un

nivel superior al detaliilor.

80
 Capitolul 11

ÎNTOCMIREA UNEI LINII DE REFERINTA, ZIUA 1

Compania se numeşte Carreira Sim., Inc. şi fabrică un produs care se

prelucrează dintr-o piesă turnată achiziţionată, se vopseşte, se asamblează
într-un sistem şi se livrează clienţilor de pe întreg teritoriul Statelor Unite.

Ziua 1, Luni
- Bună dimineaţa, sunt Bill Carreira. Ştie cineva de ce ne aflăm aici
şi ce urmează să facem în cursul acestei săptămâni?
Întotdeauna sunt surprins de cât de mulţi oameni se privesc unii pe
alţii, ridică din umeri şi neagă din cap ca răspuns la această primă
întrebare. Li s-a spus că trebuie să participe, dar nu ştiu prea bine de ce
sunt aici sau la ce urmează să ia parte. Comunicarea este un lucru foarte
complicat.
- Bine, în această săptămână urmează să facem o analiză a
specificaţiei standard a departamentului de maşini sincrone. Vom
schematiza stadiul actual al procesului, în foarte mare detaliu, de la
început până la sfârşit, vom evalua oportunitatea de optimizare a
procesului pe baza datelor pe care le obţinem şi vom dezvolta un stadiu
viitor, optimizat şi un plan foarte detaliat de atac pentru a ne atinge acest
scop. În primele două zile urmează să analizăm stadiul actual – “ceea ce
există”. În a treia zi, vom studia principalele efecte şi cauze, punctînd
unele idei pentru îmbunătăţirea procesului. În a patra zi, vom dezvolta un
stadiu viitor optimizat şi vom pune la punct câteva proiecte care să ne
conducă către acel stadiu. Vineri vom integra totul într-o expunere
frumoasă, limpede, lineară şi vom prezenta pe scurt planul echipei din
conducerea executivă. Aţi făcut cu toţii cunoştinţă, sper, cu principiile de
bază ale ceea ce numim teoria producţiei eficiente. Vom discuta puţin
despre regulile anagajării şi definiţiile pe care le vom utiliza pentru a
evalua ceea ce facem în această săptămână. Sunt întrebări?
- Înainte de a începe, aş dori să vă rog pe fiecare să vă prezentaţi –
cine sunteţi, ce faceţi, de când lucraţi în firmă şi poate, câteva cuvinte
legate de motivele pentru care sunteţi încântaţi să participaţi la maratonul
din această săptămână. (Bine, cu asta am obţinut câteva râsete).
Fac semn către domnul din stânga mea:
- Începe tu, îi spun. Şi iată-ne la drum ….

81
Jimmy: Da, mă numesc Jimmy Pointer şi sunt supraveghetor la
atelierul mecanic. Lucrez în firmă de douăzeci şi trei de ani,
am început ca maşinist în tura a doua şi am lucrat destul de
mult în toate secţiile din atelier. Vă voi spune ce impresie
legat de faptul că mă aflu aici la sfârşitul săptămânii.
Eu: Corect. Următorul.
John: John Bots, planificare, doisprezece ani. Cred că dacă
săptămâna asta se discută de îmbunătăţirea lucrurilor în
companie, mă voi strădui pe cât posibil.
Eu: Eşti şeful planificării, John, sau doar responsabil cu această
parte a producţiei?
John: Sunt responsabil cu această parte. Lucrez în subordinea lui
Cathy Newell; cred că ea ar putea fi numită şefa planificării.
Ea coordonează activitatea generală de planificare în atelier.
Eu: Bun.
Mike: Salut, sunt Mike Bender; şefă la asamblare. Lucrez în
companie de optsprezece ani.
Eu: Mike e un nume neobişnuit pentru o fată; e o prescurtare?
Mike: De la Michelle, dar tata îmi spunea Mike de când
eram mică. Cred că e un fel de poreclă.
Eu: Bun. Cine urmează?
Frank: Sunt Franck Simms. Lucrez la primirea comenzilor şi
sunt aici, la Carreira Sim, de paisprezece ani.
Bill: Bill McDougal, livrări, douăzeci şi opt de ani.
Don: Sunt Don Booker şi sunt şef principal în schimbul doi la
uzinare. Lucrez în companie de şaptesprezece ani.
Eu: Te-ai format ca maşinist, Don?
Don: Da. Mi-am făcut ucenicia şi mi-am obţinut diploma la DMS
pentru toate categoriile.
Eu: Înţeleg. Există la Carreira Sim Inc. un program de ucenicie?
Don: Nu, nu există, dar majoritatea şefilor de la noi au diplome
pentru că au urmat astfel de programe înainte de angajare.
Eu: Interesant. Bine, cine urmează?
Jeff: Sunt Jeff Styles. Sunt supraveghetor la asamblare.
Eu: De când lucrezi aici, Jeff?
Jeff: A, scuze. Lucrez aici de douăzeci şi unu de ani. Am început
să lucrez la livrări, apoi la uzinare câţiva ani şi m-am mutat
într-un post plătit la asamblare acum şase ani.
Nate: Sunt Nate Carbone, inginer de vânzări; lucrez aici de
treisprezece ani.
Sid: Sunt Sid Krupen şi lucrez la proiectare. Sunt în firmă de opt
ani.

82
 Julie: Julie Ventner. Sunt inginer şef de producţie şi programator.
Lucrez aici de douăzeci şi trei de ani.
Fred: Sunt Fred Morgia şi sunt directorul de producţie. Lucrez în
firmă de şaptesprezece ani. Am fost anagajat ca
supraveghetor, m-am mutat la departamentul de
managementul producţiei şi am avansat în poziţia actuală
acum patru ani.
Fran: Sunt Fran Jenkins şi sunt contabilă. Lucrez aici de şase ani.
Tony: Sunt Tony Aiello, sistemul informatic de management,
optsprezece ani.
Eu: Excelent. Se pare că avem experienţă în toate domeniile
afacerii reprezentate aici. Ar trebui să fie o întrunire
interesantă. Foarte bine, să mergem mai departe. Aş dori să
încep cu câteva cuvinte. Unii dintre voi poate că aţi făcut
cunoştinţă cu procesul de producţie eficient, unii poate că nu,
dar oricum voi aminti câteva dintre principiile de bază, aşa
că pe măsură ce avansăm în această săptămână, toţi vom
utiliza aceleaşi definiţii. Cuvintele sunt ciudate, în sensul că
diferite persoane asociază aceloraşi cuvinte semnificaţii şi
interpretări diferite. Procesul pe care-l vom desfăşura în
această săptămână este cu adevărat un exerciţiu de
identificare a pierderilor de pe parcursul lucrului. Acestea
fiind zise, primul aspect pe care doresc să-l discutăm este
definiţia pierderilor şi identificarea locurilor unde acestea
apar.

Discuţie despre pierderi

Eu: În discuţia despre pierderi, există şapte tipuri pe care le vom

lua în considerare. Primul constă în supraproducţie. Aceasta
înseamnă exact asta. Se produce ceva înainte de a fi nevoie
de acel ceva.
Fred: Scuză-mă, Bill, noi nu producem doar de dragul de-a
produce. Tot ceea ce se face este necesar.
Eu: Fred, eşti directorul de producţie, nu?
Fred: Exact.
Eu: Bun, să vorbim despre ce produceţi astăzi, un exemplu
concret. Dă-mi exemplu de o comandă care trece prin atelier
chiar acum, când discutăm.
(Fred se întoarce către John Bots, planificatorul.)
Fred: John, ce comandă valabilă executăm astăzi?
John: Avem o comandă mare de 341-uri.
Eu: Bun. John, tu emiţi comenzile de lucru aici?

83
 John: Da.
Eu: Care este cantitatea de 341-uri din comanda care se execută
în atelier şi când trebuie să fie gata?
John: Executăm 400 de unităţi. Trebuie să ajungă la livrare şi să fie
pregătite de expediere până mâine dimineaţă la 9:00.
Eu: Câte 341-uri sunt planificate a fi expediate mâine?
John: 180 de unităţi.
Eu: Unde se duc celelalte 220 de unităţi?
John: Păi, sunt duse la produse finite.
Eu: Şi când vor fi livrate către client?
John: Le vom expedia când vom primi următoarea comandă pentru
ele.
Eu: Nu aveţi comenzi ferme pentru toate cele 400 de unităţi?
John: Păi, ă…, nu.
Eu: Şi-atunci de ce consumaţi timp şi spaţiu în atelier pentru a
produce unităţi pentru care nu aveţi comenzi?
John: Avem comenzi pentru ele; livrăm în jur de 600 de unităţi pe
lună, în diferite momente.
Eu: Bine, să amănunţim puţin discuţia. Veţi avea 220 de unităţi
de 341-uri în plus faţă de cele 180 de unităţi pe care le veţi
livra mâine, gata produse şi disponibile pentru expediere. Le
veţi încărca într-un camion expediîndu-le către clienţi sau le
veţi trimite în depozit şi le veţi aşeza pe raft?
John: Vor fi duse în depozit.
Eu: Deci, următoarea întrebare este: De ce produceţi unităţi de
care nu aveţi nevoie?
Fred ripostează: Cantităţile care se produc sunt calculate utilizînd
formula CEpC 1 . E cel mai eficient mod de conducere a
afacerii.
Eu: Ştie toată lumea de aici ce înseamnă CEpC?
(Se uită unii la alţii; dacă nu lucrează la planificare, în
general oamenii nu ştiu ce înseamnă CEpC.)
Eu: Să discutăm puţin despre asta, ca să vorbim toţi aceeaşi
limbă. CEpC înseamnă cantitate economică per comandă.
Iată cum se aplică. (Scriu formula pe planşa unui flip chart).

2 AR
IC
A = cost iniţiere = ore de lucru pentru iniţiere x cost per ora
de lucru
R = cantitate anuală

1
(În engl, în orig.) EOQ = economic order quantity (n.tr.).

84
 I = cost întreţinere inventar, %
C = cost standard al unităţii

Să luăm un exemplu. Avem următoarele cifre:

Numărul piesei XYZ

Ore de lucru 2
Cantitate anuală 1.000

Cost standard 5,00 US$

Cost per oră 35,00 US$
Cost întreţinere inventar 25 %

Nu uitaţi, în costurile de întreţinere intră deteriorarea, costul în

bani, venitul pierdut din lipsa investiţiei banilor blocaţi, spaţiul din
depozit şi costul aferent, manipulanţii, echipamentul pentru manipulare şi
taxele şi utilităţile aferente tuturor acestor operaţiuni. Dacă introducem în
ecuaţie aceste cifre, obţinem:

2 x(2 x35US $) x1.000 CEpC = 335unitati

=
0,25 x5,00US $

Explicaţia logică este următoarea: “Dacă îmi trebuie o perioadă

lungă de timp pentru a iniţia producţia, voi dori să produc cât mai mult;
altfel costul iniţierii este prohibitiv.” Nu e o gândire rea; totuşi, te
conduce spre o direcţie greşită dacă priveşti lucrurile superficial. Aş ataca
afirmaţia lui Fred conform căreia acesta “E cel mai eficient mod de
conducere a afacerii”. Părerea mea este că reducînd serios timpii de
iniţiere şi, în consecinţă, reducînd dimensiunea loturilor CEpC, veţi
ajunge la cel mai eficient mod de conducere a afacerii, la posibilitatea de
a produce comanda reală a clientului şi nu veţi rămâne doar cu calculele
CEpC.
Bun, ideea este că unul dintre motivele pentru care aveţi
supraproducţie este că aveţi timpi mari de iniţiere. Alte două motive
obişnuite sunt că operaţiunile nu sunt interrelaţionate şi echilibrate, astfel
că procesul se desfăşoară prin trecerea de la un operator la altul; ori
produceţi anticipînd comenzi viitoare, nu pentru a onora comenzi ferme;
ori nu aveţi suficiente comenzi ferme luna aceasta, aşa că aţi hotărât să vă
degrevaţi de o parte din lucrul de luna viitoare. Există întotdeauna motive
pentru care se ajunge la supraproducţie; totuşi, aceasta este o pură
pierdere, din punctul de vedere al teoriei eficienţei. Consider că cel mai
grav efect al supraproducţiei este că întrucât toţi sunt în permanenţă activ
implicaţi, nu se pot vedea timpii morţi care v-ar permite să acţionaţi

85
 pentru reducerea acestei pierderi. Bun, am discutat destul pe această
temă; să trecem mai departe.
O altă categorie de pierderi o reprezintă stocurile inutile. Cu
riscul de a supersimplifica lucrurile, dacă ai pe stoc materiale cu care nu
lucrezi pentru a crea produse, acestea sunt inutile în acest moment. Aţi
putea aduce argumentul planificării.: “Da, dar vom avea nevoie de ele
mâine”, dar dacă stau degeaba, nu sunt utile astăzi. Acest lucru este
valabil pentru toate trei categoriile de stocuri: materii prime (componente
achiziţionate), lucru în desfăşurare şi produse finite.
Transportul reprezintă o altă categorie de pierderi. A
transporta lucrurile dintr-un loc în altul nu înseamnă nimic altceva decât
a le schimba locul. Transportul suplimentar este o funcţie a dispunerii.
Dacă operaţiunile nu sunt înlănţuite, produsul trebuie deplasat dintr-o
zonă în alta, pe măsură ce se înaintează către un stadiu mai avansat. Pură
pierdere.

Bill McDougal intervine: N-ai cum să nu deplasezi lucrurile în

cadrul fabricii. E o clădire imensă.
Eu: De acord, dar distanţele nu trebuie să fie chiar atât de mari
cum sunt acum. Procesul la voi se desfăşoară pe
departamente, nu e înlănţuit. Dispunerea şi echilibrul
determină distanţele. Clienţilor nu le pasă. Dacă alegeţi să
amplasaţi operaţiunile de măcinare la 300 yarzi distanţă de
următoarea operaţiune din proces 2 , se adaugă tot felul de
costuri de manipulare şi aferente proceselor în desfăşurare
care nu au nimic de-a face cu definitivarea produsului şi care
nu vor fi suportate de client. Un aspect important legat de
definiţiile din teoria eficienţei: acestea nu sunt decât atât,
teorie. Împărţim pierderile pe categorii. În minutele
următoare vom discuta despre activităţile cu valoare
adăugată, despre fluxul unitar. Abordarea teoriei trebuie
făcută în alb şi negru şi simplificată la sânge. Când aplicăm
această teorie în viaţa reală şi începem să aplicăm corecţii
proceselor desfăşurate, ne vom lovi de o mulţime de nuanţe
de gri; vom face compromisuri şi vom modifica lucrurile pe
parcurs. Veţi reuşi vreodată să eliminaţi complet pierderile
din procesul de producţie? Nici vorbă. Veţi reuşi să vă
stabiliţi şi să vă abordaţi obiectivele cu fermitate şi fără
menajamente? Categoric. Ce ziceţi?
Bill: Bine, eu am fost convins.

2
(În engl., în orig.) WIP – work in process (n.tr.).

86
Eu: Bun, a patra categorie de pierderi o reprezintă procesul. Un palan nu
funcţionează cum trebuie şi necesită unele mişcări suplimentare de
corecţie, altfel nenecesare, pe măsură ce se desfăşoară activitatea de
asamblare. O mulţime de manevre şi aprobări din proces sunt repetitive şi
aduc pierderi. Trebuie să completaţi formulare pe care nimeni nu le
foloseşte. Acestea sunt doar câteva posibilităţi; sunt o mulţime de
exemple de procese care reprezintă pierderi.
A cincea categorie o reprezintă rebuturile, toate activităţile rezultate din
faptul că nu se obţine un produs bun din prima încercare. De regulă
aceasta reprezintă o caracatiţă uriaşă a costurilor în majoritatea
companiilor, cea mai mare parte a acestora fiind ascunsă şi greu de
cuantificat. Oamenii fac ceea ce trebuie să facă pentru a reintroduce
produsul în flux şi mare parte a acestui tip de activitate nu este
neînregistrată.
Aşteptarea este cea de-a şasea categorie de pierderi – aşteptaţi materia
primă, aşteptaţi un inspector, aşteptaţi informaţii de la supervizare sau de
la proiectare, aşteptaţi ca echipamentul de control numeric computerizat 3
să-şi termine ciclul şi aşa mai departe. Sunt multe exemple şi multe
motive diferite.
Ultima categorie de pierderi o reprezintă mişcarea nenecesară. Aici ne
referim la oameni. Dacă analizaţi o zonă de lucru, priviţi activităţile de
predare – primire, ce se transmite corect şi ce se transmite eronat,
mişcările pentru a ajunge în locuri greu accesibile, manevrele pentru a lua
piesele şi instrumentele de lucru. Această categorie cuprinde toate
efectele indezirabile ale dispunerii proaste a unei zone de lucru, inclusiv
aspectele ergonomice. Mulţi spun: “Hei, durează doar câteva secunde să
mergi să iei cutare lucru”. Totuşi, aceste aspecte se acumulează în timp şi
sunt zone foarte importante care trebuie abordate din punctul de vedere al
forţei de muncă.
(Pe când discutam aceste aspecte, am scris cele şapte categorii de
pierderi pe o plansă din flip chart. Suntem la începutul unei săptămâni în
care se va pune accentul pe vizual).

Eu: Aveţi întrebări? Bun, să mai adăugăm o categorie, lucrul. Aceasta este o
activitate non-pierdere. Se lucrează cu produsul care intră într-un stadiu
mai aproape de definitivare.
Dacă priviţi aceste opt categorii, vă invit să ne deplasăm în
cadrul fabricii în care lucraţi şi să identificăm fiecare
activitate care se efectuează şi care nu intră în una din aceste
opt rubrici. Bun, aveţi întrebări, comentarii, observaţii?

3
(În engl., în orig.) CNC - Computerized Numerical Control

87
 Putem trece mai departe? Bun, să vorbim despre activitatea
cu valoare adăugată.

Activitatea cu valoare adăugată

Eu: Când analizăm ce fac oamenii de-a lungul unei zile de lucru, descoperim
trei categorii suplimentare în care plasăm activităţile:
1. Cu valoare adăugată
2. Fără valoare adăugată
3. În mod necesar fără valoare adăugată

Un aspect important îl constituie faptul că toate valorile sunt

definite din punctul de vedere al clientului. Modul cum alegeţi să vă
desfăşuraţi activitatea nu prezintă interes pentru client. Cei care plătesc
ajung să facă regulile, deci aceştia sunt clienţii. Acestea fiind zise, iată
definiţia termenilor.
Activitatea cu valoare adăugată este activitatea care ajută
produsul să se apropie de stadiul de definitivare. Asamblăm piese, le
uzinăm, le vopsim şi aşa mai departe. Produsul se transformă avansînd
spre un stadiu mai aproape de finalizare. Este o definiţie destul de simplă.
Activităţile fără valoare adăugată sunt cele care nu ajută
produsul să se apropie de stadiul de definitivare. Mutăm o stivă de piese
dintr-o secţie în alta; verificăm vizual o piesă; reparăm un defect;
redactăm un raport pentru a explica de ce varianţele sunt cele care sunt.
Din nou, este destul de simplu.
Categoria în mod necesar fără valoare adăugată este un pic
mai neclară. Degajăm locul de parcare de zăpadă în timpul iernii; testăm
un produs pentru a putea furniza documentaţia tehnică de utilizare;
întocmim statele de plată ale salariaţilor. Acestea sunt activităţi care
trebuie făcute, dar care nu modifică în mod nemijlocit stadiul în care se
află produsul. Ideea este că deşi trebuie să facem aceste operaţiuni pentru
a ne desfăşura afacerea, felul cum le facem nu este impus de client; putem
modifica şi optimiza modul în care efectuăm aceste activităţi.
Deci acestea sunt termenii de bază. Cele şapte tipuri de
pierderi, constînd în activităţile fără valoare adăugată şi cele în mod
necesar fără valoare adăugată, suplimentează costurile. Categoria
lucrului, constînd în activităţi cu valoare adăugată, generează venituri.
Tot ceea ce facem de-a lungul unei zile de lucru intră într-una dintre
aceste categorii.

Turul fabricii

88
Eu: Filozofia de bază a producţiei eficiente este evaluarea sistemelor şi
proceselor, împărţirea pe categorii a activităţilor şi crearea unui stadiu
viitor al procesului în care să aveţi mai puţin de-a face cu aspectele fără
valoare adăugată, care creează timp pentru efectuarea mai multora din
cele cu valoare adăugată. Nimeni nu va lucra mai din greu; ci pur şi
simplu va lucra la altceva.
Bun, să pornim la drum. Pe măsură ce vom face turul
fabricii, înregistraţi cu atenţie aspectele pe care le vedeţi. Ţineţi seama de
categoriile de pierderi pe care le-am discutat şi făceţi-vă notiţe legate de
activităţile sesizate. Pe măsură ce observaţi oamenii şi materialele, notaţi-
vă repede ceea ce se întâmplă. Să pornim.

Facem turul fabricii şi membrii echipei explică ce se

întâmplă în diferitele zone pe care le parcurgem. Membrii echipei observă
oamenii şi materialele şi îşi notează observaţiile. După un tur rapid de
vreo douăzeci de minute, revenim în sala de conferinţe.
- Bun, atenţie toată lumea – spun – să discutăm ce am văzut
şi să facem un scurt rezumat. Luaţi fiecare câte un pachet de foiţe Post-it
şi scrieţi pe fiecare câte o observaţie.
Scriu categoriile de pierderi pe o planşă din flip-chart.
Discutăm diferitele exemple pe care oamenii şi le-au notat pe parcursul
turului şi le lipim pe planşă în rubrica corespunzătoare (vezi Figura 11-1).
Se iscă discuţii legate de categoria în care intră anumite aspecte şi sunt
atinse câteva idei tangenţiale legate de motive şi amplasare referitoare la
aspectele pe care le-am observat.

89
 - Bine – spun – iată rezultatele turului nostru. Singura
subliniere pe care vreau s-o fac este că pierderea, în toate formele pe care
le-am discutat, există în această fabrică. Asta este.
- A, da, şi încă ceva: Dacă aţi fi trecut prin fabrică ieri şi l-aţi
fi văzut pe Joe conducînd motostivuitorul pentru a deplasa o stivă de
piese în alt departament, nici n-aţi fi băgat de seamă. Îşi făcea doar
treaba; lucra. Dacă aţi fi văzut diverşi oameni deplasîndu-se în alte zone
pentru a lua sau a returna câte ceva, nici n-aţi fi băgat de seamă. Acei
oameni îşi făceau reaba; munceau. Aţi trecut pe lângă stive de produse
stocate peste tot în fabrică, din nou, fără să băgaţi de seamă; făcea parte
din ceea ce era necesar a fi făcut pentru ca treaba să meargă. După
discuţia noastră de azi dimineaţă, niciunul dintre voi n-a întâmpinat
probleme în a recunoaşte pierderile; majoritatea aţi descoperit
cincisprezece sau şaisprezece exemple. Ideea e că percepţia voastră s-a
schimbat; ceea ce vedeţi, vedeţi într-un mod cu totul diferit. Iată o
observaţie subtilă, dar fundamentală: faptul că sunteţi în stare să înţelegeţi
ceea ce vedeţi stă la baza capacităţii de a schimba şi optimiza modul de
lucru.
- Ei, destulă vorbărie; să începem întocmirea schiţelor
procesului.

Întocmirea schiţelor procesului

O bună schematizare este uimitor de asemănătoare cu capacitatea

de a vedea; este foarte dificil la început şi incredibil de uşor o dată ce aţi
înţeles ceea ce trebuie să vă spună schiţa. Cînd cer unui manager obişnuit
o schiţă a procesului pentru un anumit proces, primesc de obicei ceva ce
seamănă cu desenul din Figura 11-2.
Aceasta e la un nivel foarte înalt. De obicei reprezintă
punctul de vedere al managementului. Dacă ar fi să cer aceluiaşi manager
să aloce timpi pentru aceste activităţi diferite, răspunsul tipic ar fi: “Nici o
problemă, Bill; dispunem de date şi detalii excelente legate de această
activitate”. S-ar duce apoi la computer şi ar tipări o mulţime de date –
timpii standard (cei consideraţi timpii corecţi de către proiectanţi), timpii
efectivi (timpii aşa cum sunt înregistraţi de angajaţi), rapoartele de
varianţă (diferenţe între cei standard şi cei efectivi) şi aşa mai departe.
Când insist ca managerul să analizeze acest proces la nivelul sarcinilor, se
încurcă întotdeauna: “Ei bine, Bill, sunt o mulţime de activităţi simultane,
mai multe lucruri se desfăşoară în aceleaşi intervale de timp.”
Abordarea mea asupra schematizării specificaţiei standard
este diferită de cea care am văzut că se face de către alţii, oriunde

90
altundeva. Am văzut schiţe întocmite de echipe de management, cu timpi
alocaţi, care seamănă cu desenul din Figura 11-2, iar întrebarea pe care o
pun de obicei este: “Ce se poate face cu aceste informaţii?”.
Şi răspunsul pe care-l primesc este: “Habar n-avem.”

Deci, să discutăm despre ce dorim să obţinem din schiţele noastre

şi cum trebuie să le alcătuim. Alcătuirea lor este uşoară: Dorim ca schiţa
să ilustreze exact cum se realizează procesul din stadiul actual. Nu dorim
să ilustreze cum ar vrea echipa de management să creadă că este realizat
şi nici măcar cum ar trebui el realizat. Aşa că primul punct pe care trebuie
să-l respectăm este că nu avem un mod corect sau greşit de alcătuire; pur
şi simplu se redă realitatea. După ce am ajutat la alcătuirea a numeroase
specificaţii standard, sunt mereu surprins să constat cât de greu este ca
oamenii să-mi spună ce fac, zi de zi. Într-o facilitate de producţie
completă, există sarcini simultane care se efectuează pretutindeni – o
mulţime de lucruri se întâmplă; multe aspecte sunt neclare.

Clasificarea sarcinilor

Deci iată ce dorim să facem. Dorim să schematizăm procesul

nostru ţintă la nivel de sarcini, să definim cozile de aşteptare a materiilor
între sarcini acolo unde acestea există, să alocăm timpii pentru fiecare
sarcină, să alocăm timpul consumat la fiecare coadă, să clasificăm fiecare
sarcină ca fiind cu valoare adăugată sau fără valoare adăugată şi să
adunăm cifrele pentru a vedea care este timpul total în cadrul sistemului
şi ce procent de activităţi cu valoare adăugată obţinem. Aceasta este
“starea actuală” de astăzi, stadiul curent. Pentru a clasifica sarcinile,
trebuie să definim sarcinile separate care pot fi încadrate în una din cele
opt rubrici de activităţi pe care le discutăm. De exemplu, “Verific piesa şi
o duc în depozit” nu reprezintă o sarcină. “Verific piesa” poate fi
încadrată în categoria “rebuturi” sau în categoria “procese” din cadrul
pierderilor, în funcţie de alegerea fiecăruia. “O duc în depozit” s-ar
încadra în categoria “transport” din cadrul pierderilor. Acestea sunt două
tipuri diferite de pierderi, dar doar la prima vedere. Dacă analizaţi mai
atent conţinutul afirmaţiei “Verific piesa”, veţi ajunge probabil să
identificaţi subactivităţi precum:

91
 Eu: De ce faceţi verificarea?
Dl. Inspector: Ei bine, trebuie să verific diametrul interior al
orificiului şi diametrul exterior al flanşei, să verific
micrometric orificiul şi să verific concentricitatea.
Eu: Înţeleg. Cum ştii când e nevoie de o verificare?
Dl. Inspector: Când am terminat comanda la care lucrez, merg
la departamentul de planificare şi iau dosarul pentru
următoarea sarcină care trebuie efectuată.
Eu: Sarcinile sunt întotdeauna afişate în ordinea corectă?
Dl. Inspector: De obicei, da, dar uneori una urgentă poate fi
pusă înainte. De obicei iau comanda care urmează şi apoi
verific cu Johnny ca să fiu sigur că e bine.
Eu: Cine este Johnny?
Dl. Inspector: Cel care facilitează programarea sarcinilor pe
departament.
Eu: Înţeleg. Unde stă el de obicei?
Dl Inspector: De obicei se deplasează dintr-un loc în altul, dar
biroul său se află lângă departamentul livrări.
Eu: Bine, deci preiei următoarea comandă de la panou şi o
verifici cu Johnny. Până aici totul e bine, nu?
Dl. Inspector: Da.
Eu: Să analizăm un pic. Când ai finalizat comanda curentă, unde
se duce aceasta?
Dl. Inspector: A, pur şi simplu chem un manipulant care o
duce la platformă în aşteptarea următoarei operaţiuni.
Eu: Cum ceri materialele?
Dl. Inspector: De obicei lansez un apel pe pager.
Eu. Unde este telefonul?
Dl. Inspector: Chiar acolo. (Arată spre un telefon centralizat cam
la 150 m distanţă).
Eu: Bine, am înţeles până aici. Ai obţinut următoarea comandă;
de unde iei piesele?
Dl. Inspector: Toate comenzile stau în coadă de aşteptare în zona
platformei de verificare. Hai să vă arăt.

(Mergem după colţ într-o zonă de aproximativ 120 m pe 240 m. Se

află cam la 225 m de biroul unde acest om face verificările. Piese mari
sunt depozitate pe podea pe vreo douăzeci de paleţi aşezaţi pe cinci
şiruri; la marginea acestei zone sunt două rânduri de cadre metalice şi
pe ele sunt aşezate, pe câteva rafturi, cutii cu piese mai mici.)
Eu: Ei, unde e comanda pe care o cauţi?

92
 Dl. Inspector: Trebuie doar să verific cărucioarele ca s-o găsesc pe
cea pe care-o caut.
(Dl. Inspector se plimbă printre rândurile de piese uitîndu-se după
cea cu numărul comenzii pe care-o are în mână şi găseşte ce căuta).
Dl. Inspector: Iat-o.
Eu: Bun, ce urmează acum?
Dl. Inspector: Ei bine, voi lua un cărucior şi voi duce această
comandă la staţia mea de lucru. Aşteptaţi, durează un minut.
(Acum caută în imediata apropiere şi, nevăzînd nici un cărucior, se
îndreaptă spre departamentul alăturat să găsească unul. Se întoarce în
vreo patru minute cu un cărucior de mână. Se îndreaptă spre rândul în
care se află următoarea comandă şi îndepărtează primele două stive care
stau în faţa comenzii căutate. După ce ajunge la comanda căutată, pune
la loc stivele pe care le deplasase.)
Dl. Inspector: Bun, să mergem la mine.
(Aducem comanda la staţia lui de lucru şi suntem gata să
începem.)
Eu: Bun, ce urmează?
Dl. Inspector: Mai întâi verific orificiul şi flanşa să văd dacă au
dimensiunile corecte.
Eu: Micrometrele se află aici sau sunt depozitate centralizat?
Dl. Inspector: Micrometrele sunt ţinute la raionul de echipamente;
cei de acolo le păstrează şi le verifică calibrajul şi celelalte.
Eu: Înţeleg. Dar formularele tipărite – de unde sunt luate aceste
formulare sau foile cu specificaţii de care este nevoie pentru
fiecare piesă?
Dl. Inspector: Le am aici; sunt puse în cărucioare şi însoţesc piesele
în deplasarea lor în cadrul atelierului. Aşa, să mergem să
luăm micrometrele şi să ne apucăm de treabă.

Mă voi opri aici cu acest exemplu, dar ideea de bază este că:
Atunci când analizezi o singură activitate din schiţă, de obicei aceasta
poate fi subîmpărţită în zeci de sarcini separate. La acest nivel trebuie să
te plasezi pentru a putea folosi detaliile. Lecţia care trebuie învăţată este:
Poţi elimina, adăuga sau schimba sarcinile, dar nu poţi modifica un
proces schematic.

Crearea unei imagini vizuale

- Acestea fiind zise, să împărţim echipa în două şi să începem să

schematizăm fiecare zonă, spun eu.
Acoperim pereţii cu foi mari de hârtie şi începem să scriem
sarcinile pe foiţe Post-it, câte o sarcină pe fiecare şi le aranjăm înşiruindu-

93
le pe perete. Dorim să prezentăm o “imagine vizuală” a procesului,
mergînd de la stânga la dreapta, începînd cu contacul iniţial cu clientul.
Rezultatul va arăta oarecum ca în Figura 11-3.
Bun, membrii echipei îşi schematizează zonele şi suntem la
mijlocul zilei 1 de alcătuire a specificaţiei de bază. La începutul zilei,
după discuţia despre pierderi, am cerut de la doi dintre membrii echipei,
Fran Jenkins, contabilă şi Julie Ventner, inginer de producţie, să
înregistreze detalii de activităţi. Iată ce trebuiau să facă: Urmau să
străbată repede atelierul, fiecare o anumită zonă, din oră în oră şi să adune
informaţii legate de câteva activităţi. Vrem să înregistrăm ce fac oamenii
la diferite intervale de timp şi să adunăm suficiente date pentru a obţine o
valoare statistică. Fişa de verificare ar arăta întrucâtva ca în Figura 11-4.
De-a lungul următoarelor două zile dorim să prelevăm
exemple de activitate pe ore. Categoriile se pot schimba în funcţie de
specificul operaţiunii, dar acestea sunt categorii generale de activitate.
Pentru a ieşi puţin din aceste zone, dacă oamenii vorbesc cu cineva, nu ne
interesează despre ce vorbesc – muncă, pescuit, orice – trebuie să fie
hotărâţi să comunice, punct. Dacă oamenii se deplasează, nu ne
interesează unde se duc: pur şi simplu se deplasează. Transportul
înseamnă că au materiale şi unelte şi că se duc undeva cu ele. Şi aşa mai
departe. Câţiva duri au pus sub semnul întrebării măsura în care ne putem
încrede în acest tip de exemplificare, aşa că i-am invitat să facă un studiu
paralel utilizînd ce instrumente doresc. Rezultatele au fost întotdeauna
mulţumitoare. Dacă aduni câteva sute de informaţii sau mai mult, se
poate afirma lejer că la un anumit moment dat x procente din personal
face asta sau asta. Este un instrument plăcut şi simplu. Destul despre asta;
exemplificarea activităţilor a început, iar schematizarea se află în curs de
desfăşurare.

94
Concluziile Zilei 1

Şi aşa, la sfârşitul zilei, ne reunim întreaga echipă şi începem să

discutăm activitatea din prima zi. Iată ordinea de zi:
1. Discuţii pe marginea prezentării imaginii.
2. Recapitulare în grup pentru obţinerea întrebărilor şi
observaţiilor şi ajungerea la un consens.
3. Începerea aranjării datelor de pe perete, în secvenţe logice.

Prima zi de alcătuire a specificaţiei standard este o reuniune

obositoare. Membrii echipei încep să capete o fineţe a detaliilor cu care
nu s-au mai confruntat în niciuna dintre activităţile din companie.
Oamenii nu sunt de regulă obişnuiţi cu concentrarea şi atenţia susţinută
necesare pentru a începe un flux de proces, a-l evalua, a adăuga ceea ce s-
a trecut cu vederea, a-l reevalua, a adăuga din nou ceea ce s-a omis şi aşa
mai departe. Când un grup lucrează în acest fel de reuniuni împreună,
întotdeauna are parte de o experienţă utilă, din două motive: Mai întâi,
oamenii nu-şi dau niciodată seama cât de multe activităţi desfăşoară în
realitate pe parcursul unei zile, pur şi simplu le fac; şi în al doilea rând,
oamenii rareori au ocazia să afle ce fac restul colegilor din întregul proces
al afacerii. Şi astfel:

Eu: Ei bine, oameni buni, iată unde dorim să ajungem în acestă

săptămână pentru a ne pregăti pentru şedinţele noastre zilnice

95
 şi rezumatul general de la sfârşitul săptămânii. Pe măsură ce
dezvoltăm schiţa stadiului actual, acumulăm date şi ne
îndreptăm spre stadiul viitor, dorim să obţinem o imagine
foarte concretă. De aceea, tot ce lucrăm înfăţişăm pe planşa
de pe perete, nu într-un format de prezentare pe computer.
Dorim să începem alcătuirea schiţei cu activitatea iniţială din
şirul valoric, ceea ce face ca întregul proces să înceapă în
partea stângă a planşei de pe perete şi să continuăm în mod
linear, de la stânga spre dreapta. Deci, care este primul
eveniment din procesul nostru?
Nate: Primim o comandă telefonică de la un client.
Eu: Exact. Dorim să pornim de la contactul iniţial cu clientul,
îndreptîndu-ne spre preluarea comenzilor, vânzări,
contabilitate, proiectare, dacă este cazul, planificarea
necesarului de materiale, achiziţii, planificare şi pregătirea
specificaţiei pentru producţie, fabricare, testare, verificare
dacă este cazul, ambalare şi livrare şi să încheiem cu partea
de contabilitate care completează facturarea şi activitatea de
încasare. După ce eşti plătit pentru activitatea de a produce şi
livra o comandă, te întorci la prima etapă, care este obţinerea
unei noi comenzi. Nu ştiu dacă am surprins întregul şir aici,
dar aţi prins mesajul.
Bun, să parcurgem procesul pe care-l avem până în prezent. Fiecare
subechipă trebuie să ia cuvântul şi să ne prezinte activităţile. Sarcina
restului membrilor echipei este ca, pe măsură ce ascultă prezentarea, să
ridice întrebări dacă au neclarităţi şi să sublinieze orice etapă consideră că
a fost omisă. Vom dezvolta pe măsură ce avansăm.

Echipa parcurge zonele respective, se pun întrebări, se fac

clasificări şi aşa mai departe. Pe măsură ce “peretele se umple” cu
concluziile practice, când ajungem la partea de planificare, John, care
prezintă, începe să bâjbâie şi să facă pauze, încercînd să-şi dea seama de
înşiruirea foiţelor sale Post-it. Partea de pe schiţăpe care o discută arată ca
în Figura 11-5.
Nu uitaţi, suntem în ziua 1. Subechipa însărcinată cu
planificarea a parcurs o bună parte din proces înfăţişînd-o pe perete, dar,
cu siguranţă, prezentarea se va extinde cu detalii, pe măsură ce vom lua în
discuţie fiecare Post-it, analizînd amănuntele la nivelul sarcinilor şi
activităţile care au fost trecute cu vederea în prima fază. John încearcă să
urmărească succesiunea foiţelor sale Post-it, dar pierde firul logic
încercînd să găsească înşiruirea sarcinilor. Aici rezidă următoarea lecţie
despre schematizare şi activităţile legate de proces.

96
Eu: John, lucrurile încep să-ţi fie neclare pe firul activităţii.
Trebuie să clarifici procesul şi să-l faci linear.
John: Nu-i aşa uşor, Bill. Sunt multe activităţi care se desfăşoară
simultan. E complicat.
Eu: John, într-o schiţă de proces, nu există activităţi simultane.
Ce spui de asta?
John: Cred că trebuie să iei o pauză; te-ai ambalat prea tare. (John
obţine mai multe râsete din partea membrilor echipei decât
mine; nu ma-m simţit prea bine la această fază).
Eu: Bine, John, e timpul să facem o altă analogie Carreira – ca de
obicei, supersimplifcată drastic. O să prăjesc un ou. Ăsta-i
procesul. Iată etapele:

4. Îl pun pe un arzător.
5. Mă duc la frigider.
6. Îmi adun materialele: un ou şi un pic de unt.
7. Transport materialele la aragaz.
8. Aprind focul sub tigaie.
9. Iau un cuţit din sertarul de lângă aragaz.
10. Tai puţin unt şi-l pun în tigaie.
11. Aştept ca untul să ajungă la temperatura adecvată.
12. Iau oul.
13. Sparg coaja şi pun conţinutul în tigaie.
14. Aştept ca oul să se prăjească (timp de preparare)
15. Iau o spatulă din sertar.

97
 16. Iau o farfurie din dulap.
17. Pun ochiul prăjit pe farfurie.
18. Iau farfuria, cu oul, şi-o pun pe masă.
19. O aşez pe locul care-mi convine.
20. Iau o furculiţă din sertar.
21. O duc la masă.
22. O aşez lângă farfurie.
23. Produsul a fost finalizat şi livrat.

Procesul este în întregime linear. Întrucât este realizat de o singură

persoană, lucrurile se întâmplă unul după altul. Puteţi modifica
înlănţuirea dacă doriţi, mişcările de luat şi adus, dar procesul va fi alcătuit
tot din douăzeci şi două de etape, una după alta.
Acum, să vedem cum efectuează trei oameni acelaşi proces.
Mişcările de luat şi adus sunt acum realizate concomitent; există activităţi
simultane, dacă doriţi, înainte şi în timpul prăjirii oului. Când oul e
preparat, o persoană îl pune la locul potrivit, pe masă. Pe măsură ce
vizionaţi procesul efectuat de trei oameni, devine mai dificil să ne dăm
seama ce se întâmplă. Totuşi, aceleaşi douăzeci şi două de etape sunt
parcurse, într-o anume înlănţuire, iar timpul de realizare a fiecărei sarcini
rămâne acelaşi.
Acum să ne imaginăm 150 persoane, lucrînd la patruzeci şi şapte
de aragazuri, preparînd patruzeci şi şapte de ouă simultan. E o confuzie
de activităţi simultane. Toate lucrurile se întâmplă în acelaşi timp. Pare
foarte complicat. Totuşi, pentru a pregăti un singur ou, se parcurg
douăzeci şi două de etape, într-o anumită ordine, iar timpul (rămâne
acelaşi pentru 4 ) persoana care efectuează toate etapele necesare.
Rezultatul va fi o secvenţă de etape perfect lineară. Când adăugăm mai
multe persoane, nu se elimină din etape şi nici nu creşte viteza de
execuţie; pur şi simplu scade timpul total de operare şi procesul devine
mai dificil de observat.
Deci, întrebarea mea pentru voi este următoarea: dacă ai lăsa o
singură persoană să efectueze sarcinile aşa cum le-ai definit în procesul
înfăţişat pe foiţele Post-it, cum ar arăta procesul? Rearanjează foiţele
Post-it.

John se îndreaptă către planşa de pe perete şi înşiruie etapele

procesului avînd în minte o singură persoană care le efectuează. Figura
11-6 prezintă rezultatul.

4
lipsă în text (n.tr.).

98
 - A, da – spun. Acum se vede fluxul de activitate. Dacă schiţa ta
este limpede şi corect alcătuită, testul suprem constă în a vedea dacă toată
lumea care parcurge sarcinile înţelege fluxul de activitate fără a şti
dinainte în ce anume constă procesul. Echipa a terminat prezentarea pe
planşa de pe perete. E un exemplu bun rezumat; sunt o mulţime de
comentarii, corecţii, adaosuri şi aşa mai departe.

Eu: Ei, oameni buni, am terminat pentru astăzi. Ultimul lucru pe

care vă rog să-l faceţi înainte de a ne despărţi este să vă
regrupaţi rapid datele de pe planşa de pe perete în secvenţa
corectă, de la stânga la dreapta.

Se iscă discuţii legate de planşa de pe perete pe care să se

înceapă înfăţişarea procesului şi echipa rearanjează foiţele pe schiţă.
Întrucât i-am rugat să înceapă prin a amplasa foi mari de hârtie pe perete
şi a lipi foiţe Post-it pentru fiecare funcţie pe aceste foi mari, funcţiile
sunt uşor de mutat mai multe o dată şi rearanjate în relaţie unele cu altele.
Ziua 1, care a fost foarte aglomerată şi foarte interesantă, s-a
terminat. Urmează ziua 2.

99
100
 Capitolul 12

Eu: Bună dimineaţa tuturor. Sunteţi gata pentru o nouă zi palpitantă?

Ok, atunci să începem. Acesta este agenda pe ziua de azi: Trebuie sa
terminăm proiectele; să stabilim timpii şi definiţiile tuturor
informaţiilor; să facem câteva analize diferite şi adiţionale de zonă,
oameni sau distanţe; sau în termini generali, stabiliţi o ilustraţie
cuantificată a statutului nostru. In această dimineaţă vom începe prin a
finaliza proiectele curente şi cozile de materiale, apoi voi aduce câtiva
oameni de bază care lucrează în present în aceste sectoare pentru a
realiza in realitate verificarea şi aprobarea procesului pe care noi l-am
definit.

Şi departe ajungem. Cei mai mulţi membrii ai echipei au părăsit

şedinţa de ieri şi s-au îndreptat către sectoarele lor pentru a verifica
desfăşurarea activităţilor curente. Acolo, s-au confruntat cu o tona de
întrebări venite de la asociaţii lor referitoare la şedinţa aflată pe ordinea
de zi. Oricând închizi o echipă de oameni într-o cameră de război pentru
câteva zile, se pare că zvonurile se respândesc peste tot cu o viteză
nebună. Şi astfel, membrii echipei explică asociatului lor ce s-a
întâmplat, ei au primit o parte a informaţiilor primare referitoare la
procesul real, statutul current. Cu această intrare obţinută , cei mai mulţi
membrii ai echipei au venit a doua zi cu informaţii adiţionale pentru a le
include în proiectele care sunt dezvoltate. Noi mergem mai departe.
Lucrând în interiorul camerei, echipele adaugă, purifică şi îşi
completează proiectele , şi astfel se desfăşoară primele 3 ore ale celei
de-a doua zi. In jurul orei 11.00 încetinim ritmul şi finalizâm proiectele
până la punctual în care trebuie să trecem la următorul nivel,
cunatificarea.

Cuantificarea muncii

Eu: Ok, băieţi să ne oprim pentru un minut şi să ne regrupăm. Proiectele

voatre sunt destul de bine alcătuite, şi acum vrem să trecem la următorul
nivel. Mi-ar place ca voi toţi să lucraţi potrivit fişei postului vostru şi să
acordaţi timp fiecarei sarcini. Mi-am dat seama că în acest timp sunteţi
cel mai bine apreciaţi, dar dacă într-adevar nu ştiţi cât timp durează o
sarcină, să găsiţi pe cineva care ştie. Trebuie să trecem de fabricarea
acestei piese repede, aşa că nu irosiţi mult timp trecând prin trei părţi
secundare , obţineţi doar un timp resonabil pentru fiecare post şi treceţi
mai departe. In plus în fiecare loc unde se află o coadă de materiale
trebuie să fie cunoscută şi cantitatea de materiale cuantificată. Simbolul

101
pentru materiale este un triunghi, aşa că ia un bileţel, pune un triunghi
pe el şi plasează-l în proiect la un punct unde se află un material la
dispozitie astăzi. Metoda pentru cuantificarea coazii de materiale a
procesului de muncă în desfăşurare se realizează pe baza definirii
timpului pentru consum
Eu: Să spunem că ai 200 de unităţi de produs în faţa staţiei de lucru 4.
Dacă aş opri tot procesul de producţie îndreptat spre acea staţie, cât timp
îi va trebui muncitorului de la statia 4 de lucru pentru a consuma sau a
transforma cele 200 de unitaţi şi să termine treaba? Două ore? Douăzeci
şi cinci de ore? Aşadar în triunghiul bileţelului, pune cantitatea de piese
în locaţia triunghiului şi timpul pentru consum dedesupt.
Don Booker: Ce îţi spune acest lucru ?
Eu: Printre alte lucruri, noi căutăm timpul prin ţeava procesului
dumneavoastră. Dacă aş introduce o ordine în sistemul dvs, în
circumstanţe normale, va lua atât de mult timp pentru a-l procesa la
fiecare staţie, atât de mult timp pentru a-l seta la fiecare staţie şi atât de
mult timp pentru a procesa totul în faţa acelei ordini, pentru toate cozile
sau ordinile din sistem. Dacă voi adopta acea ordine azi, daca voi scoate
alt sfârşit al procesului dvs în 20 de zile începând de acum sau oricare
este timpul dvs current total. Noi vrem să ştim când este momentul.
Jeff: Putem să stabilim o ordine în uzină într-o singură zi dacă trebuie. O
facem mereu.
Eu : Sunt sigur de asta. Care este timpul current total al dvs declarat
consumatorilor pentru o comandă nouă a unui produs obişnuit?
John Bols se revoltă: Timpul nostru curent este de 24 de zile , dar
încercăm să promitem 3-4 săptămâni.
Eu: Acest lucru trebuie să vă cauzeze o groază de dureri de cap
John: Tu ai spus-o. Este un coşmar zilnic.
Eu: Ok, aşadar Jeff, de aceea am spus în circumnstanţe normale, nu într-
o comandă super aglomerată. Când ai o comandă explozivă de realizat
într-o zi ce faci cu celelalte comenzi care sunt planificate?
John: Deci, le înlăturăm din drum
Eu: Aşadar ele toate intră într-un proces de întârziere?
Jeff: Ok, sunt de acord cu tine. Destul spus
Eu: Noi măsurăm timpul curent normal al sistemului, şi nu abilitatea ta
de expediere a comenzilor
Jeff: OK,OK,OK

( Toate subechipele şi-au notat parcursul pe lista de sarcini precum şi

timpul pe bileţele – un minut aici, cinci minute acolo, 30 de secunde în
partea aceea, 3 minute în partea cealaltă)

102
Jimmy: Bill, ce vom face dacă timpul este diferit de fiecare dată când
facem ceva?
Eu: Dă-mi un exemplu, Jimmy.
Jimmy: Mă uit la o balanţă a pieselor. Dacă avem un bun stoc de
toleranţă a componentelor, uneori putem echilibra un sistem in 3 sau 4
minute. Dar dacă dimensiunile trec în partea greşită de toleranţă, ne
poate lua 15 sau 20 de minute pentru a-l echilibra.
Eu: O distanţă este în regulă dacă într-adevăr asta este; o vom rezolva
mai târziu.Dacă este între 4 şi 15 minute închide-l; încearcă să obţii
diferenta cu cea mai mare acurateţe cu care poţi. Dacă sunt 4 minute în
85% din timp şi 15 minute 5% din timp, în cea mai bună evaluare
distanţa aceasta ar trebui să fie.
Jimmy: Ok, în regulă pentru comtinua.

Echipele îşi străpung sarcinile, desemnând timpuri, discutând încă

succesiunea procesului şi detalii pe măsură ce acestea se ivesc, şi
numind muncă-în-proces cozile care există în zilele noastre instantaneu.
La 12 fără un sfert cineva aduce masa şi eu am sugerat să o servim şi
apoi să continuăm lucrul; avem destul de lucru azi, şi probabil că vom
termina lucru foarte târziu. Toţi au acceptat mai putin Frank Simms
care trebuia să iasă să pentru a-şi lua fiul şi pentru a îndeplini
însărcinare. La aproximativ 12.30 am întrrupt echipa pentru sarcini
aditionale

Realizând o analiză vizuală a spaţiului

Eu: In regulă, băieţi, vă rog, opriţi ceea ce faceţi, şi adunaţi-vă. Trebuie

să-i abat pe unii dintre voi pentru a pune la punct câteva detalii
suplimentare. Voi explica sarcinile, apoi voi puteţi realiza care este cel
mai potrivit să se abată pentru a îndeplini sarcinile şi cine continuă ceea
ce făcea. Avem nevoie de câţiva oameni pentru a primi cu uşurinţă unul
dintre desenele noastre CAD şi să realizeze o analiză visuală de spaţiu.
Categoriile de locuri cu care putem începe sunt:
1. Procese de muncă
2. Materii prime
3. Bunuri finite
4. Unelte
5. Intervale
6. Birouri
7. Spaţii goale
8. Preocuparea asupra valorii adăugate

103
Şi am observat o bucată mare a propietăţii imobiliare despre care Sid
spunea că a fost depozitată pentru tehnologizarea fişierelor care erau
transferate aici când aţi implementat acea nouă linie de producţie de la
divizia soră din Louisiana toamna trecută. Să adăugăm o categorie
trăsnită pentru tehnologizarea fişierelor.

9. Ingineriia fişierelor

Se poate gândi cineva la nişte categorii adiţinale pe care ar trebui să le

adăugăm? (Toţi încearcă să îsi imagineze în mintea lor ; nu există nici
un răspuns imediat). OK, dacă vedeţi ceva ce vreţi să adăugaţi,
adăugaţi-l. Cine este pregătit pentru analiza spaţiului?
(Jimmy Pointer and Sid Krupen au ridicat mâna)
Eu: in regula, băieţi, luaţi unul dintre acele desene CAD şi întindeţi-l pe
masă aici. Uite care este jocul: Luaţi câtiva marcări de culori diferite şi
schimbaţi suprafetele în cele 9 categorii pe care le-am identificat precum
şi în cele pe care doriţi să le adăugaţi. Realizaţi o legendă a culorilor
pentru a arăta fiecare culoare cui îi este destinată. Detaliile pe care le
dorim sunt câte pătrate folosim pentru fiecare categorie şi ce procent din
totalul reprezintă acea suprafaţă. Sunt aceste desene la scara pe care am
cerut-o?
Sid: Da, sunt. Departamentul meu controlează desenele CAD ; acestea
sunt 1/8 inch= 1 picior
Eu: Perfect. După ce blocaţi acele suprafeţe, realizaţi o măsurare rapidă
a desenului şi luaţi pătratul lungimii brute de acolo. Din nou nu
exageraţi pentru câteva picioare în partea asta sau în cealaltă, doar
aduceţi cutiile mari la o clasă de precizie rezonabilă. Intrebări?
Jimmy: Da, valoarea adăugată. Cum identificăm acele sectoare?
Eu: Pentru îndeplinirea scopului acestei analize, să blocăm spaţiul unde
munca este realizată. Dacă aţi primit o maşină, luaţi urma maşinii însăşi
şi adăugaţi trei sau patru spaţii de lucru acolo unde o persoană urmează
să opereze. Dacă există un banc de lucru sau o zonă de asablare la
podea, faceţi acelaşi lucru. Unde este munca realizată, şi cât spaţiu de
lucru ai nevoie pentru acel loc de muncă? Dacă aţi primit într-adevăr o
unitate mare şi dacă aveţi nevoie de un spaţiu de balans pentru a ajunge
unitatea în suprafaţa de prelucrare nu uita să adaugi acel spaţiu pe
măsură ce necesitaţi spaţiu de lucru. Gata de începere?
(Jimmy and Sid încuvinţă, îşi iau marcării şi desenează şi pleacă)

Urmărind circulaţia materialelor

Eu: OK, după aceea, avem nevoie de diagramele proceselor pe care le

aveţi atârnate pe perete. Trebuie să luăm un alt desen CAD şi să

104
reprezentăm circulaţia materialelor asemenea unei comanzi de probă ce
rulează prin magazin.
Tony: De unde începem măcar? Aici se întâmplă lucruri peste tot cu
uşurinţă.
Eu: Noi căutăm să obţinem două lucruri de la diagrame : distanţa de
transport şi numărul opririlor. Noi vrem să întocmim harta materilelor
din momentul în care ele sunt livrate de către vânzătorii dvs până în
momentul în care părăsesc clădirea ca şi produse finite
Eu: Diagramele oamenilor tind să fie un pic haotice. Dacă te uiţi la
circulaţia materialelor, oamenii vor fi implicaţi în mişcările de bază
dintr-un sector în altul. Cu toate acestea, de fiecare dată când materialele
se opresc, există de obicei un roi de oameni care se mişcă în jurul lor.
Dacă este o locaţie de stocare sau tranzit, de obicei poţi vedea
tranzacţiile materialului care pot fi trecute atât pe hârtie cât si pe
computer, nevoia de a muta ceva din drum, ca să aduci materialul
înăuntru, şi aşa mai departe. Dacă materialul se opreşte la un centru de
prelucrare, acolo există toate activităţile de asigurare a uneltelor, de
folosire a imprimantelor, de obtinere a informaţiei, de executare a
lucrării, de adurece a lucrurilor şi aşa mai departe. Liniile vor fi prea
întunecate, prea zgomotoase pentru a face ceva cu ele. Vom îmbunătăţii
potenţialul uman folosind timpul trecut în planuri. Din nou, dorim spaţii
şi opriri pentru materiale. OK, cine vrea să urmărească traficul? Cine
este foarte familiar cu locaţiile centrelor de lucru şi cu circulaţia între
acestea, precum sunt definite de harta de lucru de pe perete?
(John Bolts, Jeff Styles, and Fred Morgia au făcut un pas în faţă)
Eu: Există vreo întrebare de final?
Fred: Da. Ai observat distanţele şi opririle? ( o jumătate de întrebare
adresată de Fred)
Eu: Da. Poţi să măsori distanţele cu ajutorul scalei CAD după ce ai
trecut toate liniile. Pentru opriri, de fiecare dată când materialele se
opresc din orice motiv, pune un triunghi pe desen. Aşadar ai o linie de
aici pânâ acolo, apoi un triunghi, o altă linie pânâ la următoarea locaţie,
apoi un nou triunghi. Acum poţi vedea în ansamblu?
Jeff: Tot nu va ieşi bine – se vor obţine linii peste linii, greu de măsurat.
Nu îmi este foarte clar de unde să încep.
Eu: Ok, aceasta este lectia referitoare la cartografiere şi definirea
circulaţiei materialelor. Am vorbit un pic despre acest lucru atunci când
John şi grupul său au reorganizar circulaţia materialelor ieri. Acesta este
planul CAD. Dacă tu ( arăt spre Jeff) ai fi singura persoană din clădire,
şi ai şti fiecare operaţie din acest proces, ai intra în complex la ora 7 şi
mi-ai întocmi un ordin de fabricaţie. La sfârşitul zilei, vei pune produsul
finit într-un camion şi vei merge acasă. Acesta este regula lui Correiro –
se află un singur om în fabrică. Când întocmeşti drumul în diagramă,

105
dacă esţi singura persoană din fabrică care execută fiecare etapă de
producţie, vei avea un circuit complet liniar al activităţii. Chiar dacă
activitatea este făcută simultan în viaţa reală, circulaţia materialelor este
într-adevăr liniară. Activitatea simultană este un fel de iluzie ce face ca
circuitul actual să fie foarte dificil de văzut. Poţi să înţelegi asta? Da,
cred că suntem pregătiţi; vom începe şi vom vedea dacă avem vreo
întrebare. OK. Şi, în sfârşit dar nu ultimii Julie and Fran, voi prelucraţi
datele de 2 zile. Câte observaţii aveţi pânâ acum?
Fran: avem aproximativ 432 de observaţii ce merg dealungul a 3
schimburi – de fapt o cantitate mare de date.
Eu: Grozav; să începem să punem toate aceste infotmaţii laolaltă. Luaţi
toate foile şi voi lucra cu voi în această privinţă pentru câteva minute. Şi
voi oamenilor care încă lucraţi la timpii şi la traseele de pe hartă, staţi cu
noi; ne vom uita la sarcini pentru realizarea totalului de conţinut şi
procese imediat ce voi terminaţi timpii. Are cineva, vreo întrebare?
Comentarii, observaţii? Nu ? Ok, hai să mergem.

Stocarea datelor de lucru

Subechipele au completat timpii pe hartă datele referitoare la traseele

materialelor, avem o subechipă pentru analizarea spaţiilor şi o alta
pentru diagramele distanţelor, şi începem să asamblăm observaţiile
datelor de lucru. Lucrurile încep să prindă contur. Avem nevoie să
ajungem pe cât aproape putem la realizarea unei imagini de ansamblu
asupra stării curente de astăzi, pentru a ne rămâne destul timp restul
săptămânii pentru a ajunge la o definiţie viitoare a situaţiei analizate cu
un plan de abordare rezonabil detaliat pentru a ajunge acolo. Şi astfel,
m-am întâlnit cu Julie ş Fran pentru a revedea stocarea datelor de lucru.
Julie ş Fran, un inginer/programator de producţie şi supraveghere, sunt
foarte obişnuiţi cu calculatoarele. Când m-am aşezat pentru a le verifica
datele stocate, Julie a realizat un grafic la marginea leptopului ei.
Julie: In plus, pe lângă stocarea noastră de date, am întrebat câtiva
ingineri să strângă deasemenea date – precum am menţionat, avem 432
de puncte, o bună bază de date. Am introdus datele pe acest grafic
pentru a compila procentajele? Ce credeti? ( Figura 12-1 arată ceea ce
ea are)
Eu: Foarte frumos. Sunteţi surprinşi de rezultate?
Fran: Eu nu sunt. Amintiţi-vă, am numărat înregistrările. Nu am fost
niciodata sigură unde se afla pierderea din sistem, dar uitându-mă la
financiar, am înţeles că erau acolo. Am găsit acest studiu absolut
fascinant.

106
Eu: Este foarte interesant când priveşti lucrurile din acest punct
devedere, nu-i aşa?
Julie: Când lucrezi cu pierderea în fiecare zi, tinde să devină invizibilă.
Nu inventez scuze, doar observ. Sunt la fel de vinovată ca toţi ceilalţi de
aici pentru că sunt prinsă în activităţile de zi-cu-zi şi nu am niciodată
şansa de a sta în spate pentru a-mi forma o imagine clară despre ceea ce
se întâmplă. Şi nu tratăm niciodată o analiză prin intermediul definiţiei
pe care dvs aţi prezentat-o. Este destul de fascinant.
Eu: Mă bucur că vă distraţi, Ok, băieţi, îmi plac graficele voastre dar
asta este o săptămână de observaţii, abia aşteptăm să vă spunem
povestea. Noi vom fi managementul de scută durată şi mai mult ca sigur
voi veţi spune această poveste personalului vostru. Vrem ca aceste
informaţii să fie atârnate pe perete, sus în aer. Luaţi o bucată din grafic
şi construiţi-mi un grafic care să arate asemănător cu acesta.
Am realizat un adevărat desen care arată precum figura 12-2.
Am introdus câteva fişiere pe calculatorul meu. „Uite ceea ce căutăm” am
spus „Acesta este un adevărat exemplu întălnit în practică”( Vezi Fifura 12-
3.

107
Definirea fiecărei operaţii

Este ora 1.30, subechipa înfăşoară graficele de pe perete ce cuprind

timpii,şi alte echipe se concentrează asupra imaginilor, şî eu întrerup din
nou grupul. „Ok, haideţi să ne grupăm şi să realizăm peretele pe care
vor fi trecute definiţiile activităţilor împreună. Aceasta necesită
întotdeauna nişte discuţii şi întelegeri pentru a ajunge la un consens, şi
avem nevoie de un consens referitor la aceste piese înainte de a trece la
pasul următor. Aţi desemnat un timp, aşa cum aţi putut mai bine, pentru
fiecare operaţie; acum vom lucra la nivelul întregului proces şi vom
desemna fiecare operaţie: valoare adăugată, non valoare adăugată sau
cererea de non valore adăugată. Luaţi trei markeri roşu , negru şi verde,
şi să desemnăm câte un cerc pe fiecare bileţel. Acesta este codul
culorilor”. Am scris pe perete:
valoare adăugată = verde
non valoare adăugată = roşu
cererea de non valore adăugată = negru

108
Fig 12_3

„Să începem” am spus. Am pornit de la începutul hărţii procesului, care

este comanda iniţială venită de la cumpărător. „Ok, contactul iniţial cu
cumpărătorul. Văd că aveti câteva căi: fax, telefon, e-mail şi altele. Să
începem cu conţinutul operaţiei primului bileţel : Primiţi un e-mail, un
ordin de comandă cu un preţ dat. Işi schimbă asfel produsul forma?”
Toată lumea priveşte în jur şi răspunde nu.
„Ok, această activitate trebuie să se întâmple? Este cerută?”
Primesc un răsunător da.
Eu: De ce această problemă trebuie să apară?
Frank intervine direct în discuţie : Trebuie să obţii comanda de la
cumpărător.
Eu: Aceasta nu este o comandă, este o comandă ce depinde de definirea
unui preţ cerut. De ce cumpărătorii voştrii trebuie să îşi consume timpul
pentru obţinerea preţului pentru un produs deja existent.
Nate de la vânzări: Avem o mulţime de opţiuni şi variante. Trebuie să
vedem exact ce caută consumatorii noştrii şi să le comunicăm preţul
acelor opţiuni.
Eu: Aceste opţiuni şi variante există în realitate, sau trebuie să creaţi o
opţiune complet nouă pe care nu aţi fabricat-o sau evaluat-o din punct
de vedere al costurilor niciodată?

109
Nate: Bine, ele există, dar sunt ediţii speciale. De exemplu, dacă doriţi
unul dintre frigiderele inoxidabile Topeka, dar doriţi ca uşa să fie plasată
în partea dreaptă în loc de partea stângă, şi doriţi încă două rafturi
adiţionale în locul celor 3 standard trebuie să calculăm costul acestor
opţiuni speciale şi să-l comunicăm cumpărătorilor înainte ca ei să ne dea
comanda.
Eu: Am înţeles. Aveţi înregistrate costul muncii şi al materialelor pentru
aceste variante în sistemul bazei voastre de date?
Nate: Desigur.
Eu: Aşadar, dacă alegi, poţi întocmi un catalog sau un site web care să
cuprindă o listă a preţurilor voastre şi cumpărătorii trebuie doar să le
consulte şi să adauge opţiunile şi să calculeze preţurile pentru orice
doresc. Da sau nu?
Nate: Bine, da, cred că putem.
Eu: Dă-mi un motiv pentru care nu putem.
Nate: Nu există nici un motiv pentru care nu se poate realiza; doar că nu
am pus niciodată în practică acest lucru.
Eu: Ok, deci definim operaţiile printr-o definiţie complet fără sens a
valorii adăugate tratată din punctul de vedere al cumpărătorilor. Părţile
nu devin mai complete datorită realizării acestei activităţi specifice.
Toate activităţile referitoare la operaţii – vânzătorii dumneavoastră care
stabilesc preţul, care potrivit spuselor dvs există deja în baza de date;
timpul; hârtia; răspund la orice mijloc de comunicare ( felefon, e-mail,
etc.) ; plus toate activităţile realizate de cumpărătorii noştrii pentru a vă
contacta şi de a aştepta un răspuns – aceastea reprezintă o pierdere totală
de timp. Manual non-valoarea-adăugată. De acord sau nu?
Am obţinut câteva secunde de tăcere de la grup, apoi Nate a luat
markerul roşu şi a început să aşeze cerculeţele roşii pe bileţelele ce
reprezentau operaţiile din această secvenţă a activităţii. Şi aşa am
continuat şi mai departe. Am lucrat pe baza hărţii procesului, discutând
fiecare operaţie şi obţinând acordul grupului la definirea operaţiilor.
Există standuri ocaziţionale şi digresiuni în timp ce grupul se luptă
pentru a ajunge la o decizie colectivă. Fiecare proces este puţin diferit în
funcţie de produsul realizat şi de uşurinţa procesului de producţie, dar
rezultatele au caracter universal. Aici sunt prezentate câteva exemple.
Exemplul I
Ne aflăm la un punct unde realizăm un model pentru a realiza un semn
într-un mulaj înainte de a turna o parte prin vărsarea metalului lichid în
semnul de mulaj. Am un inginer metalurgic care a unit temporar grupul,
şi care nu crede că decizia de realizarea a unui semn în nisip reprezintă
non-valoare-adăugată. Să introducem discuţia când există deja proiecul
în curs.

110
Eu: Când realizezi semnul în nisip, aceasta nu trasforma operaţia într-
una mai completă.
Svenda: Trebuie să realizezi semnul în ordinea realizării operaţiilor.
Trebuie să fie considerat valoare-adăugată
Eu : De ce?
Svenda: Bill, pari să fi un om foarte deştept; de ce nu întelegi aici?
( Svenda dă din cap; începe să devină iritată de aparenta mea
prostie şi de incapacitatea mea de a înţelege un proces simplu şi clar)
Eu: Svenda, te întorc la definiţia noastră. Totul este tratat din punctul de
vedere al cumpărătorului. Să spunem că cumpărătorul a comandat un
angrenaj făcut din metalul tău.
Svenda: Ok.
Eu: Cumpărătorilor le pasă de compoziţia metalelor. Sunt interesaţi de
dimensiuni, toleranţă şi de caracteristicile de soliditate ale produsului
finit. Dar ei comandă produsul finit. Nu le pasă cum îl realizezi. Din
punctul lor de vedere, îl poţi realiza cu ajutorul maşinilor dintr-un limax
sau dintr-un metal solid, sau îl poţi realiza folosind dalta dintr-un vârf de
săgeată sau dintr-o piatră mare. Nici nu ai nevoie de un model, ca să nu
mai vorbim că trebuie să faci o urmă în forma de turnare. Toate
activităţile pentru a realiza şi menţine un model, de realizare a urmei, şi
de terminare a munci de realizare a mulajului dispar. Foloseşti un proces
constituit dintr-un model şi un mulaj pentru că aşa doreşti nu pentru ca
îţi este cerut de cumpărătorii tăi pentru realizarea produsului finit.
Svanda: Bill, asta este o nebunie. La maşima de la limax at fi cumplit de
ineficient din punctul de vedere al preţului.
Eu : Poate că da, poate că nu. Depinde de operaţie, şi ar trebui să îmi
arăţi costul total al întregului proces pentru a-mi arăta care mod este cel
mai economic. Adaptorul vostru metric este folosit pentru a minimiza
timpul de prelucrare al maşinilor. Felul în care obtineţi acest lucru este
prin producerea câtorva sute de piese turnate diferite cu dimenşiuni
apropiate. Latura superioară este reprezentată de o utilizare foarte bună a
maşinilor(utilajelor). Compensarea preţului este o mare cantitate de timp
şi bani pentru a produce şi de a menţine căteva sute de modele diferite şi
unice, cu o schimbare adăugată la fiecare parte a modelului; o avalanşă
a programării activităţii pentru a schimba traseul acestei mari cantităţi
de numere diferite; şi de inventar în exces necesar producerii câtorva
sute de piese turnate finite din câteva sute de piese brute turnate unice
apropiate de reţea. Nu numai că aceasta ne afectează costul ci ne
măreşte timpul total. Amintiţi-vă că o zi în plus al timpului total necesită
ca dvs să încercaţi să ţineţi o zi adiţională de producţie pentru a termina
mărfurile pentru a realiza o vânzare rapidă cumpărătorilor voştrii. Deci
acolo există un cost suplimentar potenţial la nivelul bunurilor finite, al
spaţiului, şi al oamenilor adiţionali folositi pentru manipularea

111
inventarului. Oricum, nu este un exerciţiu de cost, ci este un exerciţiu de
definire a valorii adăugate. Din punctul de vedere al cumpărătorului şi
prin definiţia noastră inflexibilă dată valorii adăugate, această operaţie
reprezintă non-valoare-adăugată. Echipă da-ţi telefoane; trebuie să
mergem mai departe.

( Aceasta este o discuţie un pic prea încinsă, şi părerea grupului este că

această operaţie ar trebui să fie numită cerere de non-valoare-
adăugată)
Eu: Bine, o vom numi cerere de non valoare adăugată. Sunt de acord cu
asta cât se va demonstra că este non-valoare-adăugată. Să continuăm.
( Acesta a fost un schimb încordat)
Eu: Vreau doar să fac o singură observaţie înainte de a trece mai
departe, şi voi adresa această remarcă Svandei. Acest proces de discuţie
şi de ajungere la un conses în grup este pentru a permite participarea
individuală şi împuternicirea. Aşadar Svanda, pe măsură ce mergem mai
departe cu procesul vreau să taci şi să faci ceea ce îţi spun.
(in regulă, grupul râde din nou, inclusiv Svanda. Să continuăm)

Exemplul 2
O discuţie este un proiect în curs

Karl(către inspector): Trebuie să realizaţi inspecţia finală pentru a ne

asigura că piesele bune ajung la cumpărător. In mod gotărât adaugă
valoare!
Eu: Părţile devin mai complete datorită inspecţiei dvs?
Karl: Da. Ne asigurăm că sunt bune, complete, şi că sunt gata pentru a fi
livrate.
Eu: Poţi schimba dimensiunile părţilor doar uitându-te la ele, poţi face
gaura mai mare sau mai mică, poţi schimba culoarea doar măsurând-o?
Karl: Nu.
Eu: Analizând sau măsurând ceva nu modifică acea piesă. Ea este deja
realizată şi este ceea ce este. Dacă realizezi produsul conform tiparului,
va rezulta o piesă bună, chiar dacă o mai verifici după aia sau nu. Aceata
este o activitate de non-valoare adăugată.
Consensul este non-valoare adăugată.
Şi am trecut apoi mai departe. Am terminat munca pe harta procedului şi
am definit toate operaţiile prin timpii necesari şi prin caracteristici.

Ambalarea, ziua 2

„Ok”, am spus, „harta este terminată; subechipele pot continua analiza

spaţiului, a oamenilor şi distanţelor. Am nevoie ca echipa care se ocupa

112
de hartă să adauge toţi timpii pentru a obţine subtotalele VA,NVA şi
R.NVA precum şi timpul complet. Ceea ce vrem să ştim este care este
timpul total al procesului, şi timpul pentru cererea de non-valoare
adăugată; şi ce procent din timpul total se regăseşte în fiecare categorie.
Luaţi câteva calculatoare şi să începem.”
Toată echipa a terminat potrivit condiţiilor curente şi a
procentajelor. Arătau asemănător ca în Figura 12-4.
Celelalte echipe îşi completează analizele de spaţiu, oameni şi
distanţe. Rezultatele lor arată precum cele prezentate în Figura 12-5.
Şi astfel echipele au terminat analiza condiţiilor curente. Au
definit procesul şi timpul total al sistemului, au evaluat operaţiile
procesului din punctul de vedere al conţinutului valorii, au definit
utilizarea spaţiului( cum sunt folosite cu uşurinţă), au realizat controlul
muncii pentru a arăta cum sistemul foloseşte munca umană, au
monitorizat circulaţia materialelor prin uzină, şi au măsurat distanţele de
transport. Mâine vom analiza sistemul, vom discuta cauzele şi efectele,
şi vom încerepe să construim şi să îmbunătăţim condiţiile viitoare.

113
 La sfârşitul după-amezii,în cea dea doua zi echipa va face un scurt
rezumat, fiecare individ se ocupă de un fragment mic din prezentare şi îl
înmânează colegilor pe măsură ce proiecţiile se desfăşoară pe perete.
Puţin antrenament de obicei este necesar aici. Acei indivizi din echipa
care nu este obişnuită cu prezentarea vor încerca să citească fiecare
proiecţie şi să intre într-o asemenea detaliere încât rezumatul va necesita
câteva ore. Există de asemenea câteva tipuri de management cărora le
place să filozofeze, dar cu aceleaşi rezultate. Rezumatul nu trebuie să fie
mai lung de 30 sau de 45 de minute cu timpul aferent pentru întrebări,
aşa că proiecţiile trebuie să fie prezentate în forma scurte, concise şi
descriptive concluzii. Dacă membrii manafementului superior vor să
intre în detalii pentru un sector specific şi trec prin operaţiile
individuale, sugerez ca ei să o facă după concluzionarea materialelor cu
oameni adecvaţi care sunt familiari cu sectorul respectiv. In a doua zi a
rezumatului, tot ce a fost prezentat este statul curent, aşa că unii pot fi
surprinşi, dar este doar o afirmare a ce este. Şi aşa se desfăşoară.

114
Realizând linia de bază

Ziua 3, Miercuri

„Bună dimineaţa tuturor. Este a 3 zi; munca eate aproape gata, şi

distracţia începe. Astăzi vom analiza condiţiile curente pe care le-aţi
realizat cu atâta sârguinţă, întreţineţi-vă cu câteva anlize cauzale de
bază, obţine-ţi câteva soluţii ale cauzelor pe care le-aţi identificat, şi
începeţi să puneţi în practică soluţiile pentru a dezvolta şi îmbunătăţii
condiţiile curente. Este timpul să deveniţi creativi. Inainte de a începe
analiza, să realizăm rapid un desen al valoarii de piaţă a condiţiilor
curente care este un pic mai convenţională decât harta procesului pe care
o avem aţârnată pe perete.”
Echipele se aruncă după bucăţi mari de hârtie pe perete, şi
realizăm un desen care arată precum Figura 13-1 a-d.
Să începem prin a ne uita la condiţiile curente şi prin a rezuma
datele de pe perete. Cutiile mari în care sunt stocaţi banii sunt
reprezentate de timpii totali, de materiale, oameni şi facilităţi de preţuri.
Amintiţi-vă, toate piesele sunt ţinute laolaltă. De exemplu, dacă avem un
proces excesiv de muncă cresc timpii totali ai materialele, ceea ce
cauzează apariţia unor costuri adiţionale pentru spaţiile cerute, şi un cost
adiţional pentru muncitorii ce conduc WIP-urile, sporesc cerinţele
necesitate de bunurile finite pentru a menţine cumpărătorii mulţumiţi,
sporesc costurile potenţiale de realizare a unor retuşări asupra bunurilor,
având grămezi mari în sistem de retuşat ceea ce arată existenţa unei
probleme referitoare la calitate, şi aşa mai departe. Aranjamentele
ineficiente cauzează costuri adiţionale pentru oameni sub forma unor
timpi de transport mai mari.Aranjamentele şi procesele nestructurate
determină o cantitate mare de muncă necesitată în proces. Folosirea
ineficientă a oamenilor ca şi rezultat a unor aranjamente defectuoase,
măreşte timpii totali. Este un ciclu mare interconectat; totul afectează
totul. Amintiţi-vă aceste lucruri pe măsură ce identificăm aspectele
negative din sistem. Aşadar, să rezumăm, şi deocamndată doar să
observăm cum se realizează procesul.

115
 „Aţi stabilit timpul total al sistemului prin adăugarea paşilor
procesului pe perete. De asemenea aţi spart fiecare functie şi aţi pus un
timp total fiecărei piese, şi aţi identificat conţinutul valoarii adăugate
pentru fiecare funcţie şi pe total. Aţi reunit informaţii referitoare la
utilizarea muncii, a spaţiului, şi eficacitatea aranjamentelor - distanţa
prin ţeavă.”
„Câteva observaţii rapide. Timpul vostru total în procesul de
producţie este de aproximativ 22 de zile; oamenii voştrii lucrează numai
38% din timp; produsele voastre au mărimea unei valize, dar pentru a
realiza o piesă trebuie să vă deplasaţi 1.800 de picioare, o treime dintr-o
milă; folosiţi 30% din suprafaţa de producţie pentru a stoca materialele
şi 14% din coridoare pentru a putea muta totul în jur; media comenzilor
obişnuite este de 300 de unităţi, pe care o puteţi realiza în 4 ore, totuşi
durează 17 schimburi pentru a plasa comanda medie în punctul de
livrare; procesul vostru de producţie este de 281 de minute, şi totuşi
numai 2% din acel timp reprezintă valoare adăugată, asta pentru a face
câteva observaţii rezultate din hartă.”

116
Efecte nedorite

Eu: Deci acestea sunt primele întrebări: Când priviţi la acest sistem sau
la proces, ce vedeţi ca fiind efecte nedorite, un UDE?”
Bill McDougal sparge ghiaţa: Care este definiţia dvs despre efect?
Eu: Ceva ce pot vedea şi măsura. De exemplu uitaţi-vă la numerele dvs,
oamenii voştrii lucrează numai 38% din timp. Restul timpului se plimă
pe undeva , vorbesc, aduc unelte sau materiale, aşează lucrurile aici sau
acolo, şi aşa mai departe. Efectul pe care îl pot vedea este slaba utilizare
a

117
 oamenilor. Nu ştiu cauza. Această situaţie poate fi una uzuală, cauzată
de o combinaţie a mai multor lucruri. Cum pot spune că aveţi o slabă
utilizare a oamenilor? Când mă uit la prelucrările datelor voastre,
oamenii voştrii nu lucrează 62% din timp. Pot vedea şi măsura acest
efect. Nu pot vedea sau măsura cauza. Acest răspuns este destul de clar?
Bill: Da.
Eu: Cineva să ia graficul şi să incepem să listăm UDEs.
(Nate merge la grafic şi ia un marker, fiind gata pentru a începe)
Eu: Ok, cine urmează? Bill?
Bill: Ok. Presupun că avem timpi totali care sunt foarte mari.
Eu: Bine; timpi totali excesivi, uite acolo unul.
Julie urmează: Avem flux slab.
Eu: Cum aşa?
Julie: Deci, ne deplasăm prin tot magazinul, avem WIP peste tor. Uită-te
la date.
Eu: Unde îti spun ţie datele că avem flux slab? Iţi spun că ai parcurs 1/3
de milă pentru a expedia o comandă. Iţi spun că spun că ai 23 de
triunghiuri pe hartă unde materialele se opresc pe măsură ce trec prin
proces. Iţi spun că o treime din magazin este folosit pentru stocare de
risipă – îmi pare rău am vrut să spun stocare pentru procesul de lucru.

118
 Julie: Ok, unde vrei să ajungi cu astea?
(Grupul începuse să se obişnuiască cu stilul meu după câteva zile
de remărci)
Eu: Ajung imediat acolo. Fii atentă să nu confuzi efectele cu cauzele,
chiar dacă uneori sunt aceleaşi. Când spui că ai flux slab ceea ce spui
într-adevăr este că ai un transport excesiv, sau că ai un proces ce se
desfăşoară cu o muncă excesivă. Da sau nu? Trebuie să fii foarte atentă
cum foloseşti cuvintele .
Julie: Ok, mă uitam la diagrame. Voi reformula : Parcurgem distanţe
excesive.
(Nate notează pe un grafic ceea ce spunem).
Eu: Ok, ai scăpat. Timpi totali excesivi, transport excesiv, altceva?
Mike: Nu ne folosim oamenii foarte bine – întrebuinţarea săracă a
oamenilor rezultă din datele statistice, şi aş mai adăuga activităţi
excesive de non-valoare-adăugată rezultate din hartă.
Eu: Excelent; altceva?
Sid: Utilizarea precară a facilităţilor. Folosim mai puţin din jumătate din
clădirile noastre pentru muncă; restul sunt folosite pentru depozitare,
intervale şi spaţii.
(Nate scrie pe măsură ce noi discutăm. Ei culeg rezultatele)

119
Nate intervine: Ce spuneţi despre stocurile excesive? Sunt peste tot.
Eu: Notează-le.
Don: Ce spuneţi despre timpii lungi de instalare?
Eu: Unde vezi acest lucru?
Don: Din graficul de instalare pe care l-am construit.
(El arată către grafic ceea ce el şi oamenii lui de la instalare au
adunat laolaltă)
Eu: Ok, asta este de supravegheat. Altceva?
Aici au loc nişte discuţii pe unele detalii ale procesului şi echipa
încetimeşte ritmu.
„Ok,” spun „ să ne oprim la ce avem. Pentru UDEs avem:
1.Timpi totali lungi
2.Transport excesiv
3.Slabă utilizare a muncii umane
4.Slabă utilizare a spaţiului
5.Un inventar excesiv
6.Timpi mari de instalare
„ Să discutăm aceste puncte şi să le clasificăm pentru impact.” Lovesc
uşor una din foile graficului şi desenez repede o matrice a efectelor
nedorite. „ Vreau ca toată lumea să le aprecieze în ordinea în care
credeţi că are cel mai mare impact asupra operaţiilor, de la 1 la 6, prima
având cel mai mare impact. Le vom adăuga în altă parte şi vom stabili o
ordine colectivă. Vă rog, fiecare să poftească şi să pună numerele pe
matrice”. Echipa completează graficul aşa cum arată Figura 13-2. „ Ok,
dacă am adăugat numerele potrivit, am stabilit priorităţile noastre
colective. Cine a realizat analiza causală de bază?” Se ridică patru
mâini, majoritatea grupului nedând din cap sau câţiva se uită de jur
împrejur.

120
Analiza cuazelor de bază

„Nu avem o groază de timp de petrecut în acest sector, dar vreau să

realizez câteva pentru ca toată lumea să fi înţeles întregul proces. Am
compilat efectele, şi acum vrem să stabilim cauzele. Este un lucru
curios, dar cele mai multe companii nu se pricep să îşi utilizeze uneltele
pe care le au la dispoziţie. In cele mai multe operaţii pe care le-am
analizat, dacă te uiţi la informaţiile înlăturate din caietele de sarcini din
orice secţie a uzinei, vei vede o listă de efecte înlăturate pe care oamenii
le urmăreasc. Dacă poţi găsi aceleaşi date din caietele de sarcini din
trecut, vei vedea aceeaşi listă de efecte. Oamenii continuă să obţină
aceleaşi greşeli de fiecare dată. Ele se vor concentra şi poate vor înceta
sau vor lipsi pentru un timp, dar în cele din urmă vor reveni. Oamenii nu
rezolvă niciodată definnitiv problema din aceste sectoare.
„Motivul este acelă că oamenii au tendinţa de a începe să aplice o
soluţie fără să sape în prealabil până la rădăcina cauzei problemei şi
astfel să realizeze o soluţie sau mai multe soluţii care să rezolve
definitiv problema. Cred că acest lucru se intâmplă deoarece ei nu
identifică niciodată relaţiile cauză-efect. Am auzit că această reactie
comună se cheamă: gata, foc, ţinteşte calea. Oamenii cu care am lucrat o
numeau „uciderea ursului”. Vroiau să spună că atunci când vânezi un
urs, dacă numai l-ai rănit, îl vei face să fie foarte nervos, şi se va
întoarce să te sfâşie iar şi iar.
„Folosit cum trebuie, analiza cauzei(rădăcinii) de bază este un
instrument foarte puternic. Vom încerca să răsfoim astăzi suprafaţa
pentru a realiza rezonabil rezultat stabil logic în timp ce ne vom întrepta
spre a formula soluţii pentru condiţiile viitoare. Acolo se găsesc mai

121
multe formule cunoscute pentru analiza cauzelor de bază, începând de la
analiza „controlului barierelor” la „modurile de eşec şi analiza efectelor”
la metode foarte complicate precum „copacul realităţii”. Acestea sunt
toate mijloace excelente când sunt folosite de oameni care înţeleg cum
să le utilizeze, dar eu unul prefer un instrument foarte uşor denumit
„cinci căi”. Tehnica este să pui întrebarea, „De ce se întâmplă asta sau
asta?” şi să întrebi de ce la fiecare răspuns pe care îl primeşti. Este o
metodă rapidă, uşoară pe care este îţi face plăcere să o foloseşti. Vreau
să trecem împreună printr-un exemplu, aşa că împărţiţi-vă în subechipe,
luaţi primele trei efecte clasate în USE şi trasaţi drumul. Iată cum
funcţionează. Să spunem că efectul nostru este traficul excesiv.
„Figura 13-3 poate fi realizarea curgerii pe bază de întrebări a
acestui efect. Acolo pot fi câteva legături de la aceeaşi cauză, şi dacă nu
le identificaţi şi nu vă adresaţi asupra tuturor, nu veţi omorâ ursul”. Arăt
un exemplu aflat în calculatorul meu. „Rezultatul final va arăta aşa.”
(Vezi Figura 13-4)
Pe măsură ce veţi urmări schema logică, veţi ajunge la un răspuns
asemănător celui din Figura 13-5.
„Aţi găsit nişte cuvinte care vă induc o acţiune specifică pe care o
puteţi realiza pentru a controla cauza. Aceasta este oarecum subtilă, dar
periculos de profundă. In acest caz, măsurile pe care le poţi adopta sunt
,” dezvoltarea şi implementarea unui program de învăţare”. Ai omorât
cu

De ce avem un transport excesiv?

122
 Pentru că avem distanţe lungi
între operaţii

De ce avem distanţe lungi între operaţii?

Pentru că instalaţia este dispusă în

departamente diferite

De ce instalaţia este dispusă în departamente diferite?

Pentru că a trebuit să grupăm

maşinile conform specializării
oamenilor

De ce a trebuit să grupăm maşinile pentru a consolida configurarea

calificării umane?

Deoarece cei mai mulţi oameni

nu pot conduce tipuri diferite de
maşini

De ce oamenii noştrii nu pot conduce o varietate mare de maşini?

Pentru că au mai multe calificări

Figura 13-3

123
succes un picior al ursului astfel. Fii însă avizat că există încă câteva
picioare ce rezultă din acest efect, şi trebuie să le identifici pe fiecare cu
succes şi să le urmăreşti cauza până la rădăcină dacă vrei să vezi că va
apărea un rezultat de durată. Dacă treci cu privirea cel puţin un picior,
vei continua să ai variaţii.
„In regulă, să ne împărţim în subechipe, să luăm primele trei
efecte, şi să le aplicăm această abordare pentru a găşi cauzele lor de
bază. Incercaţi aproximativ 30 de minute; dacă încercaţi mai mult de
atât, este datorită faptului că vă afundaţi într-o gaură care vă opreşte
fluxul logic al gândirii voastre. Mă voi mişca de jur împrejur pentru a
lucra cu toate cele trei grupuri pentru a continua să lucraţi. Cei care
sunteţi obişnuiţi cu această tehnică, vă rog împărţiţi-vă astfel încât să
faceţi parte din grupuri diferite. In ordine, să începem; luaţi câteva foi
mari de hârtie şi puneţi-vă hărţile pe perete.”
Grupul se înparte şi începe să rupă cele trei efecte pe care le-am
identificat : timpi totali lungi, slaba folosire a oamenilor, şi inventarul

124
excesiv. In timp ce mă deplasam printre grupuri, le-am provocat
procesele lor de gândire, jucând rolul avocatului diavolului, în adevărata
întrebuinţare a cuvântului, şi am adăugat idei pentru picioarele
adiţionale acolo unde am putut. Şi aşa s-a desfăşurat; grupul a muncit la
analiza cauzelor de bază. După ce au trecut aproximativ 30 de minute,
am oprit grupul .
„In regulă, toată lumea să se oprească şi să prezinte debitele
gândirii la intreaga echipă. Este timpul să vă evaluăm schema la aceste
trei efecte şi să ajungem la un consens asupra cauzelor lor de bază.”
Toate cele trei subechipele îşi prezintă desenele, discută şi raţionalizează
gândirea lor, şi discută despre cauzele de bază pe care le-au inclus.
Acesta este un punctul unei conversaţii realiste şi de obicei văd
„filozofia managerială” ca şi o bază între diferite picioare. Când vezi
aceste cuvinte, ai nevoie să te retragi un pas sau doi şi să vezi unde te
situezi. De exemplu, să presupunem că urmăreşti o succesiune precum
în figura 13-6
De ce avem un timp total lung?

Pentru că avem un aranament la procesului

de lucru fragmentat şi deconectat

De ce avem un aranament la procesului de lucru fragmentat şi

deconectat?

Pentru că acesta este modul în care

managementul a organizat uzina

De ce managementul a realizat organizarea în acest fel?

Pentru că aceasta este filozofia

managerială a operaţiilor

Figura 13-6

Poţi urmări sensul logic şi să spui că activitatea necesitată pentru

recorectarea acestor cauze este „schimbarea filozofiei manageriale”.
Este adevărat în mod abstract; oricum, dacă mergi înapoi doi paşi,

125
proiectl tău corectiv va fi „schimă-ţi aranjamentul într-unul complet,
echilibrat.” Aceasta este probabil o definiţie mult mai bună a acţiunilor
corective pe care te interesează să le întreprinzi. Adevărata cauză de
bază ar fi, „ai un aranjament fragmentat, discontinuu”. Şi astfel :
„In refglă, oameni buni,” am spus, „ aşa cum probabil am
menţionat şi mai devreme, acestă metodă folosită pentru analiză este
mai rapidă, mai fluentă şi sensibilă la interpretare. Aţi ajuns la câteva
consensuri sau la câteva rădăcini comune, şi aţi observat cu toţii că
vedeţi rădăcini comune ale diferitelor efecte. Asta nu este o surpriză;
întotdeauna se întâmplă aşa. Ceea ce am vrut să subliniez este că dacă
urmăreşte cultimele 5 sau 6 efecte, vei vedea o şi mai mare suprapunere
a rădăcinilor lor. Cu excepţia unor efecte specifice sau foarte unice,
depinzând de particularităţile unor produse specifice sau de cultura
companiei, de obicei vei obţine o jumătate de duzină de cauze de bază
(rădăcini) care sunt în mod surprinzător comune în mai multe companii
şi la ami multe produse diferite. Aceasta ne duce la faptul că cauzele de
bază sunt specifice procesului vostru şi nu neapărat produsului, şi
procesele sunt asemănătoare, dacă nu identice, în diferite uzine. Vă voi
întoarce la punctul meu de vedere simplificat: cumperi materiate,
angajezi şi înveţi oamenii, realizezi ceva cu materialele şi uneltele pe
care le-ai cumpărat, şi livrezi un produs către cumpărătorul tău.
Foloseşti acelaşi proces echilibrat chiar dacă realizezi lucruri
neînsemnatte, aspiratoare sau submarine.
„Iată un al lucru de care trebuie să ţineţi seama când folosiţi
această metodă: puteţi avea rădăcini la diferite niveluri alte succesiunii
graficului. Acesta este un lucru logic, astfel încât poţi crede că coborârea
este clară, şi că trebuie să se sfârşească într-un pachet îngrijit care îti va
arăta rădăcina. Nu se întâmplă mereu aşa. Trebuie să fii foarte atent cum
foloseşti cuvintele şi să recunoşti când întâlneşti o frază care să îţi
permită să faci ceva care să modifice efectul pe care îl examinezi. Iată o
ilustrare rapidă. Voi realiza o succesiune tocmai pentru aţi arăta la ce mă
gândesc.” (Vezi Figurile de 13-7 la 13-9).
„Ok, aţi dezvoltat împreună rădăcinile cauzelor pentru efectele pe
care le-aţi văzut în procesele voastre şi acţiunile pe care le puteţi realiza
pentru a înlătura acele efecte. Aţi întocmit foarte bine schema logică a
acestora pentru a o folosi ca rezumat pentru cei care nua au luat parte la
activităţile acestei săptămâni. Sâ discutăm câteva proiecte preliminare
pe care le puteţi lansa pentru a îmbunătăţi procesul.

„In primul pas am căutat soluţii preliminare, şi pătrându-mi

obiceiul extrem de enervant, vă voi cere să realizaţi în scris relatarea
problemei adresată fiecărui sector asupra căruia ne focalizăm privirea.
Ştiu că pare un pic cam mult, dar intenţia mea este să asigur o gândire

126
clară pentru acei oameni cărora le veţi prezenta aceste date. Iată
problema; aici sunt rădăcinile cauzelor; acesta este procesul corectiv pe
care l-am propus.”
„Iată un exemplu despre ceea ce caut.” Pun un exemplu pe laptop-ul
meu (vezi Figura 13-10) şi îl arăt grupului.
Grupul se împarte în subechipe şi petrec aproximativ 30 de
minute dezvoltând comenzile proceselor ce se adresează fiecărui sector
vizat pentru realizarea unui proces corectiv. Beneficiul care nu se poate
vedea al acestui exerciţiu, pentru sporirea clarităţii prezentării adresate
nonmembrilor acestei echipe, este că prin prelucrarea comenzilor în
grup, echipa îşi întăreşte viziunea colectivă şi detaliile definiţiei.
Membrii echipei bevin un grup de oameni cu o viziune bine definită ce
pare a unei singure minţi.
Urmărind sesiunea de realizare a procesului, grupul discută asupra
diferitelor soluţii preliminare ale proiectului şi încep să schiţeze liste
lungi de foi atârnate pe perete. Grupul are aproximativ o jumătate de
duzină de proiecte şi a ajuns la un anumit nivel de detaliere pe sfere de
activitate şi activităţi pe mâsură ce ne apropiem de sfârşitul zilei.
De ce credem că timpul nostru total este prea mare?

Pentru că acem nevoie de cinci

săptămâni pentru a expedia o
comandă medie

De ce ne trebuie cinci săptămâni pentru a expedia o comandă medie?

Pentru că acem un proces de lucru

excesiv

Figura 13-7

Concluzionând, ziua 3

Eu: In regulă, aţi început să deveniţi obosiţi aşa că este timpul să

încheiem pe ziua de azi. Să organizăm datele pe care le-am adunat
astăzi, rearănjaţi peretele nostru în succesiunea săptămânii, şi faceţi o
scurtă trecere ce privirea asupra a ceea ce se află pe perete înaintea
scurtei noastre organizări.
De ce avem un proces excesiv de lucru? Rădăcină ascunsă:

127 Dezvoltarea
aranjamentului de
siloz
 Deoarece realizăm că comenzile la
magazin sunt grămezi foarte mari

De ce realizăm comenzi în teancuri foarte mari?

Pentru că avem un aranjament

Deoarece mărimea comenzilor noastre
de siloz şi nu este practic să
este determinată de formula economică a
transportăm o piesă sau două
cantităţii de comanda (EOQ)
de la un departament la altul

De ce formula EOQ ne produce teancuri De ce avem un aranjament

de siloz?
atât de mari?

Deoarece EOQ este condusă de timpul de Pentru că grupăm maşini similare în

schimbare ( de instalare) aceleaşi departamente

De ce grupăm astfel maşinile

Pentru ca să putem grupa configurarea

calificării umane

Figura 13-8

De ce sunt schimbările noastre atât de lungi? De ce grupăm oamenii

după calificare?

Deoarece EOQ este condusă de timpul de Pentru că oamenii nu pot conduce o

schimbare ( de instalare) varietate de maşini

De ce oamenii nu pot conduce o varietate

Rădăcină corectată: de maşini
Implementarea unui
program de Deoarecenu sunt multicalificaţi
micşorare a timpului
de instalare
128
 Rădăcină corectată:
Implementarea unui
program de
muticalificare
Figura 13-9

Grupul se pricepe la organizarea graficilor noastre; toate observaţiile

sunt recunoscute şi organizate pe zile în succesiunea curgerii acestora.
Am observat că până acum, în ziua 3, prezentarea nostră a devenit
extrem de clară şi concisă. Se situează pe un nivel destul de jos pentru a
a descrie pocesul larg al grupului, şi destul de sus pentru a trece prin
rezumatul prezentării în 30 de minute. Practica o face perfectă.
Urmărind parcursul nostru, echipa managerială executivă ajunge,
împreună cu câţiva manageri de la alte companii. Această sesiune
stârneşte câteva comentarii în firmă, şi interesul se dezvoltă din
sectoarele periferice. Urmărindu-ne rezumatul, deschidem sesiunea de
întrebări, comentarii şi observaţii de la managerii veniţi. Şi iată; ziua 3
s-a încheiat.

129
130
 Capitolul 14

Trasând o direcţie de bază.

Ziua 4, Joi
“Bună ziua tuturor;bine aţi ajuns în ziua a 4a. În programul nostru de
astăzi urmează să luăm soluţiile preliminare pe care le-aţi găsit ieri şi să
le transformăm într-un plan bine gândit, să derulăm planurile de viitor
pentru compania dumneavoastră şi să facem primul pas introducând un
plan relativ detaliat pentru a vă duce din starea curentă într-o stare
viitoare. Întrebări? Comentarii? Idei trăznite? Da, nu? Bine, să-i dăm
drumul.
Vom sări înainte şi înapoi între a dezvolta conceptul stării viitoare şi a
redefini soluţia finală, aşadar, ar trebui să găsiţi această zi o zi interesantă.
În plus, vom ‘dolariza’ proiectul nostru şi vom descoperi cum afectează
acest lucru starea finală, deci vom fi atenţi la Fran, controlorul nostru, şi
la oamenii săi, pentru un ajutor considerabil în a pune numerele în ordine.
În legătură cu apropierea noastră de proiectul final ,aş dori să vă ofer
câteva sfaturi.
‘Nu cheltuiţi nimic decât dacă este absolut necesar. Eu am lucrat
împreună cu multe echipe şi am văzut frecvent o reacţie iniţială pe care
eu o numesc Sindromul Listei lui Moş Crăciun. Putem întârzia planul, dar
numai dacă putem cumpăra un nou echipament şi unelte de schimbare
rapidă de mii şi mii de dolari. Toate lucrurile pe care aţi încercat să le
obţineţi în anii precedenţi, devin instantaneu esenţiale pentru o
implementare ‘lean’. Reacţia mea este ‘nu aşa’. În mod curent, voi vă
serviţi clienţii, folosindu-vă de echipamentul şi de oamenii pe care îi
aveţi. Primul pas este de a reduce drastic pierderile în procesul vostru
curent. Când veţi începe să vedeţi scurgându-se banii sub linia financiară,
atunci veţi putea negocia un procentaj pentru a găsi surse suplimentare
de investiţii. Nu cheltuiţi înainte de a câştiga. Am vorbit destul.
‘Aş dori, de asemenea, să vă întreb dacă se apropie starea voastră viitoare
de două puncte diferite de vedere. Noi vom lucra din greu cu uneltele în
mâini, dar trebuie, de asemenea, să vă întreb dacă, simultan, dezvoltaţi,
cu grijă, conceptul – fără restricţii. Haideţi să începem cu acesta înainte
de a dezvolta detaliile activităţii voastre viitoare. Până acum aţi găsit un
plan de derulare a proiectelor voastre; să folosim acest lucru ca exemplu
‘Să ne strângem împreună în jurul acestei mese’. Toţi membrii grupului
îşi pun scaunele în jurul mesei din centrul sălii de conferinţe. Eu iau o
planşă mare de hârtie albă şi o pun în mijloc.

Procesul punctării: dezvoltând un plan de derulare

131
'Aici este scenariul. Eu sunt un investitor serios, iar voi reprezentaţi
experţii în toate funcţiile de producţie. V-am invitat în vila mea din oraşul
Siesta Key pentru a discuta un început al companiei. Nu am realizat nici o
facilitate deocamdată, aşadar prima mea întrebare pentru voi se referă la
definiţia procesului necesar de producţie aflat în discuţie. Obiectivul meu
pricipal este un proces foarte rapid cu investiţii minime sau fără investiţii
în spaţiu, obiecte de inventar sau timp pierdut. Nu îmi pasă de utilizarea
maşinilor, de productivitatea muncii, sau de absorbţii depăşite. Dau
importanţă sistemului cu cea mai mare viteză de investiţii şi venituri pe
care mi-l puteţi realiza. Pe această bucată albă de hârtie aş dori să îmi
construiţi un proces. Începeţi prin a aduce materialele necesare şi prin
plasarea echipamentului acolo unde este nevoie pentru a realiza produsul.
Întrebări? Să-i dăm drumul.
'Fred, ca un om de bază în procesul de producţie, începi fără noi.'

Fred: OK, primul pas este să aducem materialele în clădire. Suntem siguri
că oamenii sunt la locurile lor?
Eu: Da.
Fred: Bine, cum facem asta?
Eu: Schiţează acest lucru pe hârtie. Nişte cutii mari sunt de ajuns.
Fred: OK. Aducem materiale şi le punem aici. Acesta este primul pas.
Următorul pas este primul pas al procesului; avem nevoie de un centru de
revenire. (Fred desenează cele două cutii şi le inscripţionează. [ vezi
figurile 14-1 şi 14-2])
OK, acum noi trebuie să verificăm dimensiunile interioare, deci avem
nevoie de un al doilea centru de muncă automată; vom avea o soluţie,
deci vom avea nevoie de o problemă; după aceea trebuie să punem
maşinile în funcţiune, să le reglăm, să le vopsim, să le asamblăm, să le
împachetăm şi să le livrăm. (procesul lui Fred de derulare se prezintă ca
în figura 14-3.)
Eu: Ok, până aici e bine. Acum să-i aplicăm şi nişte timpi. Care este
graficul de timp pentru aceste staţii?
Dan de la automatizare intervine: Perioada de timp pentru primul grup de
maşini este de 55 de secunde;pentru al doilea centru avem 75 de secunde
Eu: Ok, cum rămâne cu problema noastră?
Jimmy: Să lăsăm pentru aceasta 15 secunde. Exersând acest lucru, pe
această secţiune se va rula 75 de secunde şi se va regla 45 de secunde.
Eu: Bine; şi în continuare?
Jeff: Vopsitul este un proces continuu, dar care durează câte 35 de
secunde pentru fiecare componentă. Asamblarea durează aproximativ 3
minute.
Eu: În regulă, cât timp durează împachetatul şi ce mai trebuie pentru a fi
livrat?

132
Jimmy: Păi, trebuie să facem o cutie, să împachetăm şi să le depozităm
într-un camion. Să spunem, câte 2 minute per bucată; asta aşa, estimativ.
Eu: OK, deci avem timpii necesari pentru a realiza o unitate, fără timpii
necesari pentru setarea diferitelor maşini – doar timpul trecerii prin ciclu.
Ok, haide să aranjăm circuitul puţin diferit, aşa. (Eu am schiţat o formă de
U grupându-le ca în figura 14-4.)

Fig 14_1

Fig 14_2

133
Fig 14_3

134
Fig 14_4

Dacă vă uitaţi la ce avem până acum, este o clasică celulă U. Noi nu am

echilibrat oamenii şi nu am legat timpii ciclului nostru cu cererea. Noi
doar am folosit conceptul de celulă în flux, fără nici o legătură cu viaţa
reală.

Celula proiect
'Haideţi să vorbim puţin despre celula design, înainte de a merge mai
departe, am spus eu. Voi cei din producţie ştiţi deja despre ce discutăm,
dar, in beneficiul celor care lucrează în celelalte funcţii indirect
productive, toţi trebuie să fim pe aceeaşi lungime de undă.
Mă agaţ pe deasupra calculatorului şi proiectez pe perete câteva slide-uri.
'Acest concept de celulă nu este nimic nou; veţi vedeam ilustraţii
asemănătoare în cadrul tuturor cărţilor lean şi în cele mai clasice cărţi de
inginerie industrială. Aţi văzut diferenţe neînsemnate între definiţiile
diferitelor configuraţii, dar noi le-am parcurs rapid. Primul proiect (figura
14-5) este clasica colivie de păsări.
'Toate presele sunt într-un departament, toate morile sunt intr-un alt
departament, toate reţelele metalice sunt intr-un al treilea departament, şi
aşa mai departe. Fiecare om din sistem lucrează cât poate de repede, şi
când cineva termină o grămadă o trimite la următorul departament,
indiferent dacă acesta este pregătit sau nu. Ratele de creştere nu iau în
considerare ratele operaţiilor din aval sau din amonte, şi acestea nu sunt
echilibrate cererii clienţilor în nici un fel.

135
Dezavantaje: a. Productivitatea unui muncitor scade, deci scade şi
producţia
b. Echilibrul dintre staţii este dificil de realizat
c. Sincronizarea este rareori realizabilă
d. Timpul de pregătire a produselor finite scade dramatic

Ei sunt cei mai productivi dacă produc mai multe unităţi pe ora de
lucru plătită, chiar dacă rezultatul este ceva simplu , fiind sufocat de un
BHB sau un depozit plin cu produse finite inutile.
Don intervine şi întreabă: 'Ce este acela un BHB?'
‛ Bună întrebare, Don.’ am răspuns eu. ‚Un BHB este ceva sofisticat,
un termen tehnic pe care mie îmi place să-l folosesc. Vine de la ‚big
honker batch’ (marea grămadă de onoare). OK, unde am rămas? De
asemenea, acest tip de sistem este o schemă de coşmar din cauza nevoii
de a schematiza fiecare centru de lucru ca şi când ar fi o afacere diferită.
În plus, dacă vedeţi frecvent o mulţime de furnizori în acest tip de mediu,
depistând progresul, livrând pachete şi schimbând priorităţile în funcţie
de modul în care vine fluxul de telefoane cu plângerile clienţilor privind
comenzile întârziate. Acesta nu este un loc plăcut de lucru.
'Un alt punct interesant privind coliviile de păsări este acela că
problema calităţii, peste tot în proces, va determina cheltuieli masive
pentru munca reluată şi pentru repoziţionări, din cauza nivelului ridicat de
muncă în cadrul procesului din sistem. Întrebări? OK, atunci mergem mai
departe.
'Următorul scenariu (figura 14-6) este numit frecvent insula proiectelor,
deşi alţii îl numesc insula izolată.

136
 ‛Cu acest scenariu, grupăm laolaltă o serie de operaţii secvenţiale.
Este mai bine decât cu colivia de păsări, dar veţi vedea aceleaşi efecte
nedorite din sistem privind timpul de transport, coordonare, calitate,
comenzi întârziate şi obiecte de inventar. Am fost în întreprinderi care
aveau acest tip de locuri de muncă şi ni s-a spus că operaţiile lor sunt
complet celulrizate. Nu faceţi asemenea greşeli – acestea nu sunt celule.
Al treilea tip de proiect este proiectul liniar (figura 14-7); încă o
dată, acesta este mai bun, dar are şi el propriile limite. Veţi vedea o
poziţie îmbunătăţită a obiectelor de inventar, dar aici sunt dificultăţi
privind coordonarea oamenilor când structura cererii se schimbă repede şi
des şi nu reprezintă proiectul ideal dacă luăm în considerare coordonarea
tuturor facilităţilor. Acesta este un proiect bun dacă produceţi obiecte
foarte mari, ca de exemplu submarine sau avioane.
‛În continuare este ceea ce a rămas dintr-un proiect obişnuit de
celule în formă de U (figura 14-8). Acest tip de proiect are multe avantaje
în ceea ce priveşte fexibilitatea de-a lungul operaţiilor, îmbunătăţirea
operaţiilor de comunicare între limitele fizice ale procesului şi un proces
pull complet controlat.

lam

g
strun
ina
g
strun

re
la
m
in
ar
e

Avantaje: a. Operaţiile secvenţiale se realizează într-un flux lent şi

continuu
b. Oferă un drum continuu cu distanţe scurte
Dezavantaje : a. Cu totalitatea factorilor din program, muncitorii nu se
pot ajuta unii pe alţii.

137
 b. Este dificilă obţinerea unui echilibru între diferitele
procese.
c. Apar încă stocuri inutile între diferite procese.
d. Din moment ce există stocuri inutile, timpul de aşteptare
va fi absorbit de producerea acestor stocuri. Realocarea operaţiilor pentru
a respecta cererea este dificilă.

Avantaje: a. apar cereri suplimentare de la insulele izolate, de

exemplu, stocurile inutile dintre staţii dispar ; acest lucru este benefic
pentru producţia în masă.
Dezavantaje : a. Nu se pot realoca operaţiile către alţi muncitori, ca
răspuns la modificarea cererii.
b. Fiecare linie este independentă de celelalte linii.
c. Repoziţionarea operatorilor la modificarea cererii,
necesită adeseori ca numerele fracţionare să fie rotunjite, ca rezultat al
timpului de aşteptare pentru producţia suplimentară.
Exemple : 1. O unitate este produsă într-un ciclu de 2 minute, de către o
persoană.
2. Cererea creşte şi necesită un timp de aproximativ 1,5 minute
3. Un muncitor poate termina jumătate din treaba totală (o
unitate) într-un minut, dar o altă persoană trebuie pusă să termine cealaltă
jumătate.
4. Fiecare dintre cei 2 muncitori trebuie să aibă câte un minut
de aşteptare între cicluri.

138
Acest tip de proces necesită o pregătire interdisciplinară a oamenilor
voştri şi un program efectiv de mentenanţă. Dacă adunaţi toate procesele
împreună, riscaţi ca o întrerupere să închidă întregul sistem. Nu vreţi să
jucaţi acest joc decât dacă sunteţi nişte adevăraţi producători. Accesul
este interzis amatorilor.
‛Văd o mulţime de operaţii care au atins acest punct de gândire, care sunt
la finalul procesului. Structurat, acest nivel de operaţii este cu mulţi ani
înaintea companiilor de tip colivie de păsări, dar eu am văzut un nivel
superior. Este rar, dar există. Cred că am întâlnit pentru prima dată
această teorie a celulelor într-una dintre cărţile de inginerie de la Toyota,
şi de atunci am văzut-o aplicată într-una sau două operaţii. Este un flux
combinat de celule U. Are o mulţime de avantaje : sisteme de împingere,
un înalt potenţial de flexibilitate de-a lungul unei zone întinse de lucru, un
imens potenţial de coordonare a întregii zone, ca fiind opusul unei singure
celule. Figura 14-9 arată patru oameni care lucrează la patru linii de
producţie diferite.

Fig 14_8

Avantaje: a. putem creşte sau micşora numărul de muncitori în funcţie de

modificările cererii.
b. sistemul ‘JIT pull’
c. munca este constantă în cadrul procesului.
d. dacă produsele standard sunt păstrate fiecare la maşina
proprie, dezechilibrul este vizibil.

139
 e. se permite regiunilor sau zonelor să dezvolte operaţii
specifice de muncă.
Condiţii prealabile de flexibilitate în locurile de muncă
1. Design adecvat al programului automat
2. Persoane bine pregătite, multilateral, multifuncţional şi
interdisciplinar.
3. Evaluări şi revizii continue pentru operaţiile standard de rutină.

‛Figura 14-10 ilustrează zece oameni care lucrează în cadrul aceleiaşi

celule, ca răspuns la creşterea cererii. Interesantă reacţie!
‛Încă o dată, acest tip de operaţii necesită o investiţie bună în pregătirea
interdisciplinară, în mentenanţa preventivă şi în dezvoltarea standardizării
prelucrării datelor la diferite niveluri ale cererii pentru a preîntâmpina
coordonarea oamenilor.’
Mike: Compania noastră nu are un program de pregătire interdisciplinar.
Noi ne pregătim oamenii doar atunci când este nevoie, când cineva
demisionează, iese la pensie sau îşi mută reşedinţa împreună cu soţul sau
soţia. Nu îmi pot imagina ca managerii noştri să investească în pregătirea
profesională. Totul constă în realizarea numerelor.
Eu: Poate că investiţia este un cuvânt greşit înţeles. Puteţi realiza
numerele cu oameni nepregătiţi ?
Fred: În regulă, nu este atât de rău precum Mike face să pară lucrurile.
Noi ne asumăm responsabilitatea pentru pregătirea oamenilor noştri;
doar că nu facem risipă de bani. Noi nu ne putem permite să avem doi
oameni pe acelaşi post, unul să muncească şi celălalt să înveţe.

140
 3 4 5 1 2 3
Produs B
4
2 7 6 9 8
5
1 8 7
Produs C
6

4
3
7
1
5 Produs D
1 2
6 2
6
Produs A
5 3
9 8 7
4

Fig.14-9

141
Echipa începe o uşoară discuţie despre importanţa pregătirii profesionale.
Ii las să continue această discuţie pentru câteva minute, după care îi
întrerup.
Eu : Ok, ca răspuns la preocupările lui Fred şi fără a intra într-o analiză
detaliată a costurilor, aş dori să vă contrazic deoarece în majoritatea
companiilor banii care ar trebui să fie alocaţi pregătirii interdisciplinare
sunt oricum cheltuiţi ; din nefericire, ei sunt cheltuiţi într-o manieră
neplanificată şi nu generează nici un beneficiu în ceea ce priveşte
pregătirea superioară şi flexibilitatea ridicată a forţei de muncă.
Fred : vag, vag, vag. Sau acesta este doar un ‘cârlig’ pe care l-a prins
urechea mea stângă ? Te rog, fii mai explicit.
Eu : Ştiu ce vrei să mă întrebi, Fred. Haide să luăm o companie mică,
Compania ABC, cu o cifră de afaceri de $50 milioane. Voi realiza aceste
numere folosind rapid modelul aritmetic Carreira, aşa că să nu faceţi
comentarii în legătură cu proporţionalitatea. Ok, ABC are 300 de
angajaţi, 200 la nivelul inferior, să spunem direct productivi, şi 100 în
funcţii suport, indirect productivi (administraţie, vânzări şi ingineri).

142
Perioada de timp este de 8 săptămâni, o perioadă standard pentru această
categorie de industrie. ABC nu este nici mai rea, dar nici mai bună decât
competiţia. Procesul de producţie este un flux batch-and-queue, împărţit
pe departamente, cu un flux de inventar de $1,6 milioane, produse în curs
de fabricaţie de $3,2 milioane şi produse finite în valoare de $2,4
milioane. Un mare decalaj înregistrat în procente de vânzări este între
munca fizică – 12 procente din vânzări, materiale – 48 de procente şi
conducerea – 33 de procente, ceea ce lasă 7 procente reprezentând venitul
înainte de impozitare. Încă o dată, vorbim despre medii pentru această
configuraţie din această industrie. ABC se menţine pe piaţă cât poate de
bine, din moment de aceste numere sunt importante pentru a compara
companiile. Cota de piaţă curentă a companiei ABC este de 18 procente ;
este o cifră importantă pentru acest segment.
Întrebări ? Ok, ABC decide să-şi modifice filosofia de operare şi
introduce teoria lean în cadrul proceselor sale. Acest lucru conduce
procesul de producţie către un flux celular, îmbunătăţeşte analiza de
inginerie lean în cadrul activităţii sale şi reechilibrează forţa de muncă
spre o valoare adăugată activităţii şi spre o teorie flexibilă. Perioada de
timp scade de la 8 săptămâni la doar 2 săptămâni, acest lucru având un
impact asupra produselor finite pe care ABC trebuia să le producă. Fluxul
celular echilibrat conduce în 80% din cazuri la o reducere a muncii în
cadrul proceselor şi în 25% din cazuri la scăderea necesarului de
echipamente per unitatea de producţie. Schema fluxului de cerere,
îmbunătăţirea timpului şi reducerea muncii în cadrul procesului, conduc
la creşterea livrărilor companiei ABC de la 72% la 98%. Gradul ridicat
de satisfacere a clienţilor rezultă din creşterea veniturilor de la 50 de
milioane de dolari pe an, la 60 de milioane de dolari. De când ABC a
redus perioada de muncă pentru o unitate de produs, compania este
capabilă să facă faţă acestei creşteri de vânzări (şi implicit creşterii cotei
de piaţă) fără a fi necesară angajarea suplimetară de oameni, şi în plus
având 5% din forţa de muncă disponibilă pentru organizarea unor
programe de pregătire profesională.
Haideţi să facem un rezumat. (Vezi figura 14-11).

Beneficiile încetinirii fluxului de cerere

‘Am inventat acest exemplu, dar după ce am văzut mai multe companii
din cadrul unor industrii foarte diferite, operând cu situaţii privind
previziunea fluxului de cerere, procentele şi proporţiile în care acestea se
prezintă sub o formă rezonabilă şi reală. Puteţi observa mari reduceri de
cost în transporturi, muncă fizică şi în necesarul de suprafaţă şi
îmbunătăţiri considerabile în îmbunătăţirea timpului şi în performanţa

143
livrărilor. Aceste îmbunătăţiri constau în creşteri remarcabile ale
veniturilor şi în operaţiile financiare generate.

‘De asemenea eu prefer metrica pentru a relaţiona intrările cu ieşirile de

bani. Astfel eliminăm efortul susţinut pe care diferitele companii îl fac
pentru a încerca să explice. Filosofia lean vă va ajuta să măsuraţi
performanţa în mod diferit faţă de felul în care sistemul vostru de costuri
standard o face în acest moment. De exemplu, optimizarea eficienţei şi a
utilizării echipamentelor la nivel local, ca opusul globalizării, va conduce
probabil la creşterea cantităţii de muncă necesară în cadrul procesului, la
o calitate ridicată a costurilor şi la o perioadă mai lungă de timp. Prin
măsurarea variaţiei de materiale la nivel local, prin opunere cu sistemul
deschis, va conduce în mod frecvent la o îmbunatăţire a muncii şi a
costurilor, aşa cum componentele cu cel mai mic preţ vin de obicei în
cadrul unei producţii care nu include exploatarea suprafeţelor şi nu
uşurează procesul. În schema pe care am folosit-o, importanţa limitei
inferioare constă în creşterea cotei de piaţă şi generarea unor limite pentru

144
angajaţi şi pentru fluxul de bani. Aceste zone indică uriaşe câştiguri şi
reprezintă adevăraţii bani. OK, vom continua pe o tangentă la această
discuţie. Haideţi să ne întoarcem la modelul nostru teoretic de schemă în
celule. Unde suntem ? Ah, da, uitaţi-vă la figura 14-12.

Calculând timpul de pregătire

‘Haideţi să ne întoarcem la construcţia de la care am plecat mai devreme.

Vrem să avem câte o singură piesă în fluxul fiecărei celule, dar trebuie să
luăm în considerare şi valoarea noastră medie pentru a calcula timpul de
pregătire pentru o programare corespunzătoare a clienţilor. Să ne jucăm
puţin cu matematica. Prima întrebare este, care este la noi nivelul PV
(viteza pură) în cadrul unei celule ? Haideţi să adunăm aceşti timpi :
1. M/C 1 55 de secunde
2. M/C 2 75 de secunde
3. dezbatere 50 de secunde
4. sfredelire 75 de secunde
5. cântărirea 45 de secunde
6. vopsitul 35 de secunde
7. asamblare 180 de secunde
8. împachetare şi livrare 120 de secunde
Total 635 de secude, sau o PV =10,58 de minute.

După cum puteţi vedea numerele, la sfârşitul procesului avem 180 de

secunde (3 minute), acesta fiind timpul necesar de staţiile noastre
nejustificat de mari pentru asamblare. (vezi figura 14-13). Când sistemul

145
este complet, putem scoate câte o parte din fiecare celulă la fiecare 3
minute.
Următoarea întrebare este, din moment ce noi construim o celulă teoretică
şi nu avem nici o constrângere în ceea ce priveşte echipamentul, care este
nivelul nostru la AAV? (viteza ajustată a activităţii). În primul rând să ne
uităm la distribuţie.

Haideţi să netezim distribuţia prin introducerea unor maşini şi oameni.

(vezi figura 14-14). Vom adăuga doi oameni la asamblare şi unul la
împachetare/livrare. Acum distribuţia arată aşa:
1. M/C 1 55 de secunde –55 de secunde
2. M/C 2 75 de secunde – 75 de secunde
3. dezbatere 50 de secunde – 50 de secunde
4. sfredelire 75 de secunde – 75 de secunde
5. cântărirea 45 de secunde – 45 de secunde
6. vopsitul 35 de secunde – 35 de secunde
7. asamblare (3) 180 de secunde – 60 de secunde
8. împachetare/livrare(2) 120 de secunde – 60 de secunde
Total 455 de secunde, sau AAV =7,58 minute

Timpul nostru s-a îmbunătăţit cu 75 de secunde, sau cu 1,25 minute, de la

3 minute. Noile noastre staţii mari sunt M/C 2 şi sfredelirea. Când

146
sistemul este complet, vom scoate câte o piesă din aceste celule la fiecare
1,25 minute.
Să ne uităm la timpul de pregătire. Care este media acum ?

John : Pentru unităţile despre care discuţi, media noastră este de

aproximativ 140 de unităţi.
secunde

ori e/
C

it

t
are

re
/C

eta
re
M/

ba delir

ps
ta
2

bla
M

ord

lan
vo

ch
tat
Fre

am

pa
Ba
ab

as

Im

Eu : Este acesta un produs repetitiv ? Veţi primi ordine de la aceste unităţi

în mod frecvent, la început şi la sfârşit de lună ?
John : Da, este foarte repetitiv şi nu seamănă foarte mult cu un ciclu ;
avem aici o uşoară netezire a cererii pe parcursul celor 12 luni din an.
Eu : Ok, haideţi să interrelaţionăm valorile medii. Tu ai setat celula şi noi
nu am luat în considerare deocamdată timpul setat ; rulăm astfel cu 140
de unităţi. Din momentul în care această celulă va funcţiona, vei scoate
câte o piesă la fiecare 1,25 minute, aşadar cât este necesar pentru 140 de
unităţi ? Cine are un calculator ? Julie ?
Julie : Va dura 175 de minute, sau, să vedem, 2,92 de ore.
Eu : Şi, Fred, în momentul acesta de cât timp ai nevoie să duci o
asemenea cantitate la punctul de desfacere ?
Fred : În mod normal am nevoie de aproximativ 17 schimburi de muncă
să ajung la punctul de desfacere, prin diferitele departamente.

147
Eu : Deci, aşa va merge mai bine. Vei ajunge de la 17 schimburi la mai
puţin de o treime dintr-un schimb.
Fred : Asta din punct de vedere pur teoretic, dar, întradevăr, este o
îmbunătăţire uriaşă.
Eu : Ok, până aici totul e bine. Haideţi să punem şi oameni în aceste
celule. AAV-ul nostru este de 1,25 minute, aşa încât vrem să adăugăm
oameni care să ne permită să realizăm această viteză. Dar mai întâi
trebuie să punem la punct anumite detalii. Don, când spui că primul
centru automat are un ciclu de 55 de secunde, care este activitatea umană
implicată în derularea procesului din această staţie ?
Don : Păi, din momentul în care centrul este setat şi funcţionează, se
încarcă o parte, se activează centrul, se aşteaptă ca maşina să realizeze
tăieturile, se descarcă şi se dă la o parte.
Eu : Deci este vorba mai mult despre încărcare şi descărcare – maşina
face treaba şi omul aşteaptă, nu ?
Don : Da. De aceea setăm celulele cu două maşini, una verticală şi una
orizontală şi avem un singur om care lucrează la amândouă.
Eu : Care este logica acestei echilibrări ? De ce două maşini ? De ce nu
trei sau patru ?
Don : Noi echilibrăm timpii necesari pentru ciclul maşinii ; vrem ca
aceste maşini să funcţioneze tot timpul. Maşina cu cea mai îndelungată
funcţionare este cheia noastră de măsurare.
Eu : Am găsit. Privind la datele de pe perete referitoare la utilizarea
oamenilor tăi, aceştia sunt inactivi în timp ce maşina funcţionează în 24%
din timp, şi sunt inactivi în timp ce maşina nu funcţionează în 8% din
timp. Ei sunt disponibili să facă o muncă suplimentară pe parcursul unei
treimi din ziua lor de muncă, dar sunt blocaţi în colivia voastră. Să
mergem mai departe. Să parcurgem activitatea fiecărui om din aceste
celule şi să adăugăm timpi pentru fiecare. Presupun că fiecare om poate
realiza toate operaţiile din aceste celule. Deci, încarc prima maşină; cât
timp durează acest lucru?
Don: Operatorul descarcă acea parte care se află la maşină după ce
aceasta a terminat ciclul, şi o pune deoparte, 10 secunde ; ia o altă parte, o
încarcă şi activează maşina, la fel, 10 secunde.
Eu: Deci, primul om lucrează 20 de secunde din 75 de secunde cât are la
dispoziţie. Daţi-i altceva de lucru în cele 55 de secunde care rămân
libere ; el trebuie să facă ceva.
Don : Prima maşină termină în 55 de secunde ; el trebuie să se întoarcă să
descarce maşina şi să pună o altă piesă în 35 de secunde.
Eu : Dacă el descarcă prima maşină în 55 de secunde, unde va pune el
acea parte ? A doua maşină are un ciclu de 75 de secunde.
Don : Ok, înţeleg ce vrei să spui. El descarcă şi încarcă a doua maşină ,
în total 20 de secunde ; descarcă şi încarcă aparatul cu burghiu, 15

148
secunde, descarcă şi încarcă aparatul de sfredelit, 30 de secunde. Cât timp
durează până aici ?
Julie : durează 65 de secunde.
Don : Ok, mai descarcă şi încarcă şi cântarul, 10 secunde.
Eu : Ok, primul om a făcut 75 de secunde. El a terminat, dar noi mai
avem încă celule în care trebuie să se muncească. Haideţi să mai aducem
un muncitor, sau o muncitoare, scuze.
Don : Mike, ce se întâmplă la asamblare ?
Mike : Păi, noi folosim aici 180 de secunde, reprezentânt timpul de
asamblare şi acesta este suficient de mare. Avem trei oameni pentru
asamblare şi fiecăruia îi revin câte 60 de secunde, aşa încât eu consider că
cei trei muncitori sunt suficienţi pentru moment.
Eu : Destul de bine. Cum stăm la împachetare şi livrare ?
Mike : Dar să nu uităm vopsitul ; trebuie să încărcăm linia pentru vopsit
şi să o descărcăm pentru asamblare.
Eu : Câtă activitate umană este necesară ?
Bill McDougal de la livrare intervine : linia de vopsitorie este ceva de
rutină, dar ei trebuie să realizeze şi o oarecare mentenanţă pentru cârlige,
păstrându-le într-o formă bună, de asemenea ei fac şi o mică inspecţie
pentru a se asigura că totul este în regulă după vopsit. Am spus încărcare,
descărcare şi inspecţie, aproximativ 50 de secunde. Pentru zona mea, eu
cred că împachetatul şi livratul durează aproximativ două minute pentru o
unitate, dar cu doi muncitori putem ajunge la un minut per unitate. Cred
că este bine.
Eu : Ok, deci, ce avem până acum ? Avem o celulă care necesită 7
muncitori cu un AAV de 7,58 minute, un timp de instalare de 1,25 minute
şi un timp de pregătire mediu de 2,92 de ore, sau aproximativ o treime de
schimb. Aşa – figura 14-15.

149
Aranjarea figurilor

Uitându-mă la grup, văd anumite gesturi la cei din producţie. Aşadar,

cum vi se pare până acum ? am întrebat eu.

Jimmz începe să vormvească primul: Niciodată nu vom putea parcurge

acea celulă în 1,25 minute. Muncitorii pur şi simplu nu vor putea face
acest lucru.
Eu : M-ai pierdut. Voi mi-aţi dat aceste numere şi acum îmi spuneţi că nu
pot fi realizate. De ce nu ?
Don intervine : Nu este timp suficient pentru a realiza totul ?
Eu : Ce înţelegi tu prin tot ? Încă o dată, acestea sunt numerele voastre,
nu ale mele. Mi-aţi spus cât durează, de ce nu poate fi realizat?

150
Don : Păi, muncitorii trebuie să verifice anumite lucruri după diferite
operaţii. Apoi trebuie să meargă la următoarea maşină şi să se întoarcă.
Aceşti timpi sunt prea rapizi.
Eu : Ok, înţeleg. Aţi omis anumiţi paşi care trebuiau introduşi. Spuneţi-mi
care sunt sarcinile omise şi asociaţi timpul necesar pentru fiecare. Nu ne
interesează să fim rapizi; vrem să aflăm cât timp durează ca treaba să fie
făcută, complet făcută, prin corectarea timpilor parcurşi.
Fred: Este mai mult decât atât. Procesul de vopsire este continuu, timpul
de realizare a unei piese este corect, dar întregul timp de parcurgere a
procesului din cadrul sistemului de vopsire este de aproximativ 45 de
minute. Noi luăm câte o parte din flux la fiecare 35 de secunde, dar ţi-am
dat un numîr greşit pentru definirea vitezei. În plus, noi avem 20 de
maşini în celulă care alimentează sistemul de vopsire. Eu înţeleg că tu
vrei să discuţi despre conceptul de celulă, dar în viaţa reală, munca
noastră nu este atât de simplă.
Eu : În regulă, înţeleg. Ne-am deprins până acum cu un concept corect de
proces în flux care ne-a arătat că putem reduce timpul de la 17 schimburi
la o treime dintr-un schimb, cu aceleaşi maşini şi cu aceiaşi oameni pe
care îi aveţi în mod normal. Haideţi să mergem în viaţa reală şi să vedem
care va fi conceptul. Vom cupla procesul de vopsitorie – intrare şi ieşire –
cu operaţiile de asamblare şi împachetare pe care le-aţi identificat. Am
creat de asemenea celule automate, care sunt complete, celule care includ
burghiu, sfredelire, cântărire, spre deosebire de suprafeţele automate
curente care reprezintă centre de întoarcere cu un muncitor în centru. Din
moment ce procesul este atât de repetabil, noi vom trage dinspre
supermarket-uri spre celulele automate şi vom declanşa aici înlocuirea.
Cum va arăta ? Arătaţi-mi un grafic al valorilor.
Fred ia un marker în timp ce Don începe să caute planşe albe pe perete.
Desenul lor arată aproximativ ca în figura 14-16.
Eu : Excelent. Să ne întoarcem la conceptul de flux. Acum va începe să
arate aşa – figura 14-17.
Ok, să ne întoarcem la celulele automate (vezi figura 14-13). Nu aţi fost
de acord cu timpii ; haideţi să extindem activitatea. Ce altceva mai avem
de făcut ?
Don : Să o luăm de la început.
Eu : Bine, haide.
Don : Primul pas, aducerea materialelor, trasportul lor la M/C1,
descărcarea pieselor terminate, încărcarea unei cantităţi noi şi gata. Acum
M/C1 funcţionează ; acestea sunt cele 20 de secunde pe care ţi le-am spus
că sunt necesare. Acum trebuie să verificăm O.D – ul şi limitele.
Eu : Ce fel de inspecţie a echipamentelor folosiţi ?
Don : Manuală.
Eu : De cât timp este nevoie în plus ?

151
Don : Să spunem 15 secunde suplimentare pentru inspecţie. După care
mergem la M/C2, descărcăm piesele terminate, încărcăm o altă cantitate
şi îi dăm drumul.

152
 M/C 2 Cheia abordarii
75 secunde 50 secunde

Sfredelire/
batatorire
75 secunde 75 secunde

Balanta
45 secunde

M/C 1
55 secunde

Consolidarea
FiFO

10
secunde

Vopsit
35 secunde

Consolidare Asamblarea
FIFO pachetului de
celule

vasul

Fig.14-17

M/C2 funcţionează. Inspecţia aici este o rutină. Este ceva impotant şi

solid, plus sau minus 0,001; haideţi să acordăm un plus de 15 secunde
pentru insprecţie.
Eu : Ok, care este acum totalul ?
Julie : 70 de secunde.
Eu : Aşadar, prima persoană este complet ocupată. Aceasta are 5 secunde
să se întoarcă la M/C1 şi să reia ciclul. Este toată lumea de acord că acum
merge ?

153
 M/C 2 Cheia abordarii
75 Secunde 50 secunde

Sfredelire/
batatorire
75 secunde 75 Secunde

M/C 1 Balanta
55 Secunde 45 Secunde

Fig14-18

Majoritatea grupului răspunde afirmativ prin înclinarea capului.

Eu : Să trecem la o doua persoană.
Don : A doua persoană începe la burghiu, descarcă piesele terminate şi
încarcă o nouă parte, după care îi dă drumul. Acum ajungem la elementul
cheie.
Eu : Timpul suplimentar ?
Don : Adaugă 15 secunde pentru început, apoi încărcarea şi descărcarea
maşinii de sfredelit, verificarea şirului, dacă merge sau nu, eu aş adăuga
15 secunde ; urmează mersul la cântar, descărcarea şi încărcarea acestuia
(se face automat, aşa că nu se pierde timp aici) plus depozitarea pieselor
care ies în lăzi.
Eu : Care este timpul pentru a doua persoană până acum, Julie ?
Julie : 65 de secunde.
Eu : Aşadar finalizăm acest concept de celulă automatizată cu doi
muncitori care lucrează la maşini şi inspectează rezultatele şi care ne
oferă o componentă automată completă de 1,25 minute sau o completare
a mediei pâna la o treime din schimb (figura 14-19).
(Toată lumea se concentrează asupra reprezentării schematice. După
câteva minute de discuţii, toţi cad de acord că acest lucru este fezabil.)

Procesul actual versus starea viitoare

Eu : Până aici trebuia să ajungem cu conceptul nostru de flux. Obiectivul

acestuia a fost să vă determine pe voi să fiţi capabili să vedeţi
importanţa pe care o au detaliile în procesul simplu de obţinere a banilor.

154
Dacă vă uitaţi la conceptul de celulă automată, acolo aveţi două persoane
care lucrează 1,25 minute. Prima persoană are activitate 75 de secunde
într-un ciclu de 75 de secunde. Este, astfel, obligat să-şi îndeplinească
treaba în 93% din timpul existent. A doua persoană trebuie să lucreze 65
de secunde într-un ciclu de 75 de secunde. Este, astfel, implicat 87% din
timp. Făcând media acestor doi muncitori, rezultă că ei sunt implicaţi
direct în activitate în 90% din timp. Uitându-mă la graficul vostru privind
utilizarea oamenilor, aceştia sunt actualmente implicaţi direct în activitate
în 36% din timp. Acest lucru îmi indică faptul că nu puteţi realiza 100%
producţia necesară utilizând aproximativ 40% din forţa de muncă actuală.
Nu uitaţi că o celulă în flux, având materialele şi echipamentul necesar în
momentul începerii activităţii are un efect extraordinar în ceea ce priveşte
transportul, comunicarea şi celelalte activităţi. Cuplând toate aceste
procese împreună, puteţi aduce nivelul muncii în cadrul procesului până
la aproxiamtiv 80 de procente. Aceasta este valoarea indiferent de costul
transportului de materiale sau de eliminarea unora dintre ele. Voi puteţi
pierde o sumă importantă de bani neţinând cont de oportunitatea acestei
etape a procesului. În momentul de faţă acesta arată în felul următor :
(Mă duc la tablă şi încep să schiţez figura 14-20).
Dacă ne uităm la totalurile sistemului vostru, sunteţi sufocaţi de obiectele
de inventar,

155
timpii voştri sunt prea mari şi trebuie să planificaţi fiecare centru de lucru
ca fiind o afacere diferită (vezi figura 14-21).
Imaginea preliminară a stării viitoare este aproximativ cea din figura 14-
22.
Utilizarea oamenilor aproape se triplează, producţia în curs de fabricaţie
scade enorm, timpul necesar ajunge la o zi, chiar mai puţin, iar
necesitatea planificării dispare. Voi doar planificaţi o celulă care trage
dinspre kanbans şi împinge până la livrare.
Sid : Eu am două întrebări. Prima se referă la procesul de tras versus
împins. Eu credeam că e greşit să împingi, că este nevoie să atragi cererea
clienţilor, aşa am înţeles de la tine acum vreo două zile. Si a doua

156
întrebare se referă la kanbans. Care este locul kanban-ului în această
ecuaţie ? Poţi să îmi arăţi acele două suprafeţe ?
Eu : Sid, ar trebui să încetezi cu cititul acelor cărţi pură teorie lean. Nu
eram pregătit să ajungem acolo deocamdată, dar întrebările tale sunt exact
la obiect, aşa că să începem.

A trage versus a împinge

Eu : Să începem cu conceptul ‘a trage versus a împinge’. Cine ştie ce

înseamnă acest lucru ?

157
(Am văzut multe mâini ridicate şi aprobări din cap pentru această
întrebare).
Eu: Bine, începeţi fără mine.

158
Tony : Împinsul este atunci când realizezi un stoc şi îl trimiţi către
operaţia următoare, indiferent dacă această operaţie este pregătită pentru
el, sau nu. Trasul este atunci când ţii cont de cererea clienţilor.
Eu : Sunt de acord, într-un fel. Altcineva ?
Frank : Împinsul este atunci când doar lansezi comenzi fără să ţii cont de
echilibru sau capacitate. Atunci încerci din răsputeri să faci faţă la două
sute de comenzi, care sunt obligatorii pentru proces. Trasul ar reprezenta
controlul comenzilor astfel încât la locurile de muncă să nu se realizeze
decât acele operaţii care sunt necesare. Voi ce credeţi ?
(Multe aprobări).
Eu : Aceasta este mai mult decât o definiţie operaţională, dar este, de
asemenea, foarte bună, sunt de acord cu ea. Dar cum se manifestă în
realitate ? Cum puteţi pune acest sistem în practică ? Cum faceţi acest
lucru ?
(Aceasta este întotdeauna o întrebare necinstită. Este foarte clar că
majoritatea din grup a înţeles foarte bine ce reprezintă conceptul
împins/tras, dar este întotdeauna dificil pentru oameni să pună în practică
un concept astfel încât implementarea acestuia să se facă în cele mai mici
detalii).
Eu : Cred că aţi înţeles conceptul, dar haideţi să ne jucăm cu el din punct
de vedere al implementării. Să schiţăm un proces.
Să presupunem că avem un proces asemănător cu cel din figura 14-23, cu
trei persoane care formează un şir, un clasic ‘împins’. Mărimea noastră de
ordine este de 200 de unităţi. Operatorul 1 îşi poate seta staţia în 15
minute. După ce o setează, el realizează câte o unitate la fiecare 2
minute. Acesta este un clasic ‘împins’ în care aceşti oameni reprezintă
diferite departamente. Operatorul 1 îşi realizează cele 200 de piese în
ordine şi le transportă cu motostivuitorul către următorul departament,
unde le alătură celorlalte 17 comenzi care sunt blocate în faţa operatorului
2. Până aici e bine ? Ok, operatorul 2 îşi poate seta staţia în 35 de minute
şi realizează câte o unitate la fiecare 3 minute şi jumătate.

159
Când comanda este terminată, revenim la acelaşi joc, el merge la
următorul departament. Operatorul 3 îşi setează staţia într-un minut şi
jumătate şi produce câte o piesă pe minut, după care piesele merg la
livrare sau depozitare, sau oriunde ar merge ele. Deci aici avem toate
specificaţiile.

Timp de setare Timp de rulare

Op. 1 15 minute 2 minute
Op. 2 35 minute 3,5 minute
Op. 3 1,5 minute 1 minute

Şi aici este termenul limită pentru comanda de 200 de piese. (vezi figura
14-24). Ce UDE observaţi în acest sistem ?
John : Timpul de pregătire este prea lung... O mulţime de planuri şi de
experimente pentru începutul comezii reprezintă priorităţi.
Eu : Bună observaţie.
Fred : Dezechilibrul dintre operaţii.
Eu : Îl poţi observa ? Este vizibil ?
Fred :Observ suma timpilor din ciclul realizat de tine, şi aceasta indică o
mare discrepanţă de la un operator la altul.
Eu : Corect, dar într-o operaţie departamentalizată de împingere fiecare
lucrează cât poate de repede, blocând mai multe obiecte de inventar în
cadrul sistemului, indiferent dacă este necesar sau nu. Nu este vizibil
timpul inactiv. Acest lucru îl face atât de greu de corectat.

160
Fred : Punct lovit. De obicei considerăm că dacă toată lumea munceşte,
este un lucru bun.
Eu : Este un lucru bun dacă oamenii muncesc la ceea ce trebuie. Cât de
eficienţi sunteţi voi în organizarea vitezei materialelor ?

Julie: O mulţime de WIP, sau nişte grămezi mari ţipătoare, după cum îţi
place să spui.
Eu: Şi?
Julie: Ce anume?
Eu: Cu riscul de a fi acuzat că gândesc la nivel micro, câte produse sunt
inutile?
Julie : Ascult.
Eu : Păi, noi realizăm comenzi de câte 200 de piese, şi cum operatorul 1
are toate cele 200 de piese, operatorii trebuie să lucreze la trei comenzi
separate.
Julie : Şi ?
Eu : Deci, câte produse sunt în flux, la care nu lucrează nimeni, adică
inutile ? Dacă la anumite produse nu se lucrează, înseamnă că nu este
nevoie de ele – încă.
Julie : Nu ştim cât de mare este şirul dintre departamente ; nu ne-ai
specificat acest lucru.
Eu : Bine, să uităm de acest lucru ; să ne uităm la comenzile care sunt în
lucru în acest moment.
Julie : Ok, sunt atentă. Sunt trei operatori, fiecare lucrând la câte o piesă.
Cu 600 de piese în lucru, 597 de piese sunt inactive în fiecare moment ;
acesta este mod ciudat de a face lucrurile.
Eu : Exact – viteza ascunsă a materialelor se pierde în acest sistem de
grămezi în şir. Dacă aş fi un matematician, aş împărţi 597 la 600 şi aş
observa că în orice moment 99,5 procente din materialele mele sunt
inactive. Nimeni nu atinge aceste componente ; ele sunt în aşteptare. Dar
în legătură cu timpii de setare ?

161
Mike : Nu putem spunde dacă sunt prea mari sau nu ; nu avem încă
această informaţie.
Eu : Adevărat, dar cum afectează ei programul ?
Jeff : Înţeleg, aceştia vin unul după altul, în ordine.
Eu : Cum aşa ?
Jeff : Dacă aceasta ar fi fost o celulă echilibrată, modificarea întregii
celule ar fi avut loc simultan. Cea mai lungă setare ar fi cea a
programului, iar setările mai scurte ar fi în cadrul celei lungi.
Eu : Exact, este o observaţie interesantă. Nici măcar nu voi începe să
discut despre problemele oamenilor dar voi puncta că, dacă oamenii
voştri sunt în afara balanţei sistemului, ei fie vor munci din greu, astfel
încât să fie mereu ocupaţi, fie vor simula că sunt mereu ocupaţi, de obicei
toţi trei. Haideţi să mergem la un sistem ‘pull’ şi să vedem cum arată.
(figura 14-25)
Ok, clientul sună şi plasează o comandă, deci contribuim la întărirea
cererii ; sunt bani implicaţi aici. Noi realizăm piesele şi organizăm
întreaga celulă, totul în acelaşi timp. În timp ce operatorul 1 lucrează, el
trimite componentele terminate într-un loc anume dintre operaţii
(punctele fac parte din sistem). Toate operaţiile sunt fizic interconectate ;
ele pot fi una lângă alta dacă este vorba de asamblări mici, sau pot fi
legate printr-o bandă rulantă cu o amplasare specifică pentru un control
cantitativ dacă este vorba de piese mari prelucrate la maşini mari. Dar
important este să faci o piesă şi să-i găseşti locul. Dacă aţi terminat
circuitul şi locul în care trebuia să puneţi componentele terminate este
ocupat complet, vă opriţi din muncă şi aşteptaţi ca acest loc să fie
eliberat. Acum trageţi aceste componente printr-o conductă, în faţa căreia
nu le puteţi lăsa decât dacă operatorul din aval a eliberat locul unde doriţi
să le depozitaţi. Aşadar, ce anume observaţi la acest sistem ?
Julie : O mai bună viteză de rotaţie a materialelor.
Eu : Absolut.
John : Planificarea activităţii se simplifică, şi dacă vrei să muţi o comandă
în faţa alteia, o poţi plasa numai după comanda care se află în lucru în
acel moment. Acesta este un mare avantaj, în cazul în care are loc vreo
schimbare.

162
Eu : Poţi fi sigur de acest lucru.
Fran : Se scurtează timpul de pregătire.
Sid : Dar încă nu ne-am ocupar de dezechilibru.
Eu : Nu, dar l-am făcut să fie foarte evident. Oamenii trebuie să aştepte ca
materialele să se mişte înainte ca ei să-şi înceapă munca. Orice
dezechilibru se vede acum sub forma unui timp de aşteptare. Voi lăsa
acum ca echipa voastră să reechilibreze încărcătura muncii în funcţie de
timpul liber.
(Aceste cuvinte provoacă râsete).
Eu : Haideţi să ne uităm la programare. Setările sunt acum incluse una
într-alta, şi odată ce conducta este plină (2 minute + 3,5 minute + 1
minut), veţi obţine câte o piesă la fiecare 3,5 minute – staţia critică este 2,
şi nu ne-am chinuit să realizăm echilibrul sau să reducem setările.
Procesul a rămas aşa cum a fost, neîmbunătăţit, dar schimbat într-o
schemă în flux.
Deci, programarea este, setarea aproximativ 35 de minute, prima piesă
parcurge sistemul în aproximativ 6,5 minute, iar celelalte 199 de piese
fiecare la câte 3,5 minute, sau 696 de minute şi nu voi intra în amănunte
în ceea ce priveşte timpul necesar de procesare a ultimei piese din
secvenţă. În practică, în momentul în care ultima piesă părăseşte prima
staţie, operatorul va începe setările pentru următoarea comandă.
Figura 14-26 indică modul în care arată acest lucru.
În realitate nu aţi îmbunătăţit nimic, produceţi doar sub o altă filosofie şi
aţi redus poziţia produselor voastre cu 67 de procente, de la 600 de
componente în sistem, la 200 şi v-aţi

163
redus timpul de pregătire de la 22,5 ore la 12,3 ore, sau aproape aţi redus
acest timp la jumătate. Ca o concluzie, dacă operatorul 2 are 3,5 minute
pentru a-şi realiza activitatea, şi acest lucru îţi satisface cererea, te poţi
gândi să combini operatorul 1 cu operatorul 3 pentru un circuit de 3
minute, reducând astfel conţinutul muncii cu 33 de procente, lăsând la o
parte consideraţiile geografice. În ceea ce priveşte consideraţiile operaţiei
voastre, un sistem ‘pull’ bine realizat va arăta ca în această shemă.
Avioane în lung şi-n lat, nu contează, este acelaşi concept, cu aceeaşi
aplicare în practică.
Întrebări, comentarii ? Să ne imaginăm primul exemplu cu o mulţime de
operaţii, dacă aţi avea 300 sau 400 de operatori care să lucreze în 3
schimburi pe o suprafaţă utilă de 800.000 picioare. Planificaţi fiecare
centru de muncă separat, aveţi câteva sute de comenzi în lucru, iar cererea
se modifică de câteva ori pe zi, în funcţie de modul în care jonglaţi cu
cerinţele clineţilor şi cu comenzile întârziate. Livraţi în mod constant şi
consumaţi cantităţi imense de antagonism. Eu numesc acest tip de
operaţie ‘modelul extraterestru’- singurii suficient de inteligenţi să
realizeze în mod eficient organizarea acestui model de operaţii fiind aceia
care sunt capabili să călătorească în timp şi să se teleporteze între planete.

Are loc o discuţie în grup despre diferitele zone specifice ale procesului.
După câteva minute suntem gata să continuăm.

Kanban

În regulă, să ne întoarcem la discuţia noastră şi să continuăm. Subiectul

următor este kanban-ul.

164
Sid, tu ai adus în discuţie acest subiect, şi tu, Bill, ai pus câteva întrebări
despre kanban pe hol. Să vorbim puţin despre el. Aceasta este premisa. O
vom face cât mai simplă. La început, kanban-ul reprezintă un sistem
vizual de informaţii care controlează ceea ce produceţi, cât şi când,
analizându-vă valorile în toate privinţele. Şi iată prima întrebare : cum
stiţi ce să produceţi şi când ?
Să ilustrăm un sistem kanban simplu folosind un magazin automat şi un
scenariu de turnătorie. Avem o turnătorie, un supermarket kanban care
conţine turnurile A, B şi C, o celulă automată care realizează produse
finite pentru clienţii noştri. (vezi figura 14-27).
Aceasta este succesiunea activităţii :

1. Celula primeşte zilnic un program bazat pe cererea clienţilor.

165
 2. Aceasta trage cerinţele către turnuri în funcţie de tipul cerut de
piaţa kanban şi produce piesele care sunt comandate.
3. Pe măsură ce turnurile sunt atrase pe piaţă, o producţie kanban este
declanşată de turnătorie să înlocuiască turnurile care au fost
consumate.
4. Turnătoria produce ca răspuns la producţia kanban pentru a suplini
piaţa.

Este un sistem circular, foarte vizual şi eficient, care înlocuieşte, ca

răspuns la consumaţie. Aşadar, următoarea întrebare este, cum
funcţionază matematica ? Aceasta este formula clasică :

Kanban = perioada utilă *timpul de înlocuire* stocul de siguranţă

Perioada poate fi de o zi, o săptămână, o lună, puteţi alege orice. Unii

oameni preferă să adauge stocul de siguranţă pentru a acoperi orice
problemă care ar putea interveni: o furtună de zăpadă, un camion se strică
şi provoacă o întârziere de o zi, sau orice altceva. Să ne jucăm puţin cu
matematica.
Aţi văzut trecutul şi previziunile pentru viitorul apropiat şi aţi determinat
că folosiţi 1800 de tunuri de tip A annual. Perioada utilă pentru A este
1800 împărţit la numărul de zile lucrătoare din an; să spunem că sunt 240
de zile, pentru a putea rotunji numerele. Aşadar, 1800/240 = 7,5 de
turnuri A pe zi, şi rotunjind la un număr întreg de turnuri, să spunem 8 pe
zi. Aceasta este perioada utilă pentru prima piesă. Când plasaţi o
comandă pentru turnătoria voastră, puteţi obţine o livrare în două
săptămâni, deci perioada de înlocuire este de 10 zile. Calculul pur kanban
este 8 (folosire) * 10 (perioada de înlocuire) * 80 (cantitatea kanban). Să
continuăm calculul şi să-l simplificăm pentru 2 săptămâni de producţie,
pentru a vedea cum funcţionează.

Ziua 1. Atrageţi 80 de piese kanban în cadrul celului, declanşaţi o

producţie de tip kanban în turnătorie, folosiţi 8 unităţi. Rămân 72 de
unităţi.
Ziua 2. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 64 de unităţi.
Ziua 3. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 56 de unităţi.
Ziua 4. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 48 de unităţi.
Ziua 5. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 40 de unităţi.
Ziua 6. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 32 de unităţi.
Ziua 7. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 24 de unităţi.
Ziua 8. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 16 unităţi.
Ziua 9. Folosiţi 8 unităţi. Rămân 8 unităţi.

166
Ziua 10. Folosiţi ultimele 8 unităţi ; înlocuirea de tip kanban începe.
Avem 80 de unităţi rămase.
Ziua 11. Ciclul se reia. Dacă adăugăm în ecuaţie un stoc de siguranţă de
două zile pentru a acoperi orice întârziere neprevăzută, în ultima zi vom
mai avea 16 unităţi rămase.

Cu această imagine în minte puteţi înţelege că un sistem kanban

este un instrument vizual de înlocuire care vă indică nivelul minim de
producţie necesar, matematic, pentru a putea spori oferta fără a
experimenta crize parţiale. Este, de asemenea, un sistem de conducere
defensiv care se manifestă prin eliminarea activităţilor neproductive din
planificări şi din programe, erpmiţându-le acelor indivizi să se ocupe de
acele activităţi care aduc profit, în contradicţie cu activităţile de reducere
a costului suplimentar de materiale.
Haideţi să deviem de la subiect pentru un minut şi să discutăm
despre MRP (material requirement planning =necesarul planificat de
materiale). MRP este cel mai utilizat instrument pe care l-am văzut în
majoritatea companiilor cu care am lucrat. Acesta este un sistem care
foloseşte liste cu materiale, produse, comenzi în lucru, timp de pregătire
şi programe specializate de producţie pentru a calcula materialele
necesare pentru comenzile viitoare. Folosind MRP, conceptele de ‘time
buckets’ şi ‘time phasing’ devin importante. ‘Time bucket’ reprezintă în
mod normal o perioadă de cel puţin o săptămână, în cadrul căreia există
un anumit număr de unităţi care trebuie realizate. ‘Time phasing’ intră în
discuţie prin introducerea unor programe care expediază anumite
componente prin utilizarea infomaţiilor din perioada de pregătire.
Această ramificare a activităţii este controlată de un program
specializat, care trebuie complet susţinut, dacă speraţi să aveţi toate
piesele laolaltă, conform structurii planificate. La sfârşitul fiecărui
interval de producţie planificat, trebuie să comparaţi rezultatele actuale
obţinute în producţie cu rezultatele planificate, şi dacă acestea două nu se
potrivesc (şi niciodată nu o fac), atunci trebuie să interveniţi cu programe
corective. După cum vă puteţi imagina, programul specializat trebuie să
fie revizuit după fiecare etapă, în mod normal, cel puţin o dată pe
săptămână. Nu este ceva neobişnuit să întâlniţi sute de excepţii excluse
din sistemul zilnic MRP.
Cu acest tip de sistem, fiecare modificare, ajustare sau corectare
care urmează unei revizuiri conduce la primirea de către fiecare punct
din cadrul întregului sistem a unui program revizuit. Acest lucru poate
dura zile sau săptămâni, şi se termină de obicei cu activităţi referitoare la
acele componente care sunt deja în producţie. Este o mentalitate clasică
de tip ‘push’. Acolo este mult zgomot. Fiind un program specializat, acest
model se referă la un loc de muncă lipsit de stres, ca de exemplu un

167
controlor de trafic aerian la compania LAX, în timpul unei săptămâni
obişnuite.
Cu schema noastră kanban, veţi observa ca numai cel care imprimă
ritmul are nevoie de un program ; toate celelalte funcţii de producţie sunt
trase şi controlate în timpul derulării activităţii în acel punct din sistem
unde stabiliţi că va fi cel care imprimă ritmul. Kanban-un este un sistem
clasic de tip ‘pull’. În practică, veţi dori să utilizaţi ambele sisteme, MRP
să-l folosiţi pentru planificări pe termen lung, pentru care este foarte
eficient, şi sistemul kanban pentru a controla execuţia primară, pentru
care, de asemenea, este foarte bun. Instrumentul potrivit pentru fiecare
lucru în parte.
Un alt avantaj al unui bun kanban este acela că reprezintă un sistem
care generează înlocuiri la baza consumului, în contradicţie cu
previziunea, presupunând că voi produceţi pentru ofertă şi nu produceţi
bunuri doar pentru a fi ocupaţi. Acesta lucrează cel mai bine cu
componente repetitive, produse care rulează iar şi iar, în fiecare
săptămână sau în fiecare lună. Este de asemenea modul ideal pentru a
reduce artificial timpul de pregătire pentru clienţi.
Aveţi aici un exemplu :
Să luăm aceeaşi companie teoretică. Avem o turnătorie centrală
care furnizează diferite facilităţi. Cu o comandă convenţională lansată la
începutul procesului, situaţia turnătoriei voastre va arăta ca în figura 14-
28. Timpul de pregătire a clientului este de 37 de zile.
Veţi produce bunurile în turnătoria centrală şi le veţi livra către
utilaje periferice mai uşoare, care în schimb îşi fac treaba, livrează
produsele către clienţi şi către centrele de distribuţie din toată ţara.
Uşurinţa maşinii 3 produce cel mai mare volum de muncă, prin produse
repetitive. Implementaţi acum sistemul kanban pentru produsele
repetitive şi declanşaţi o comandă pentru turnătoria voastră prin înlocuiri
bazate pe consum. Figura 14-29 prezintă noul model.
Prin stabilirea sistemului kanban, mutaţi comanda lansată în cadrul
celulei automate şi reduceţi astfel timpul de pregătire la jumătate. Voi
puncta acum un ultim lucru. Sistemul kanban aranjează lucrurile de la
cele mai simple la cele mai complexe, depinde de natura şi de mărimea
companiei voastre ; în orice caz, singurul motiv de a introduce un sistem
kanban este acela că voi nu vă puteţi imagina cum puteţi realiza
echilibrul. Nu este

168
un instrument solicitat; este un instrument care se bazează pe nevoie.
Când vedeţi un kanban, ar trebui să vedeţi risipa de produse care nu sunt
utilizate. Pe măsură ce vă îmbunătăţiţi procesul în flux şi legăturile, şi
reduceţi timpul de setare şi înlocuire, cantităţile kanban se vor micşora,
iar nivelul produselor voastre va continua să scadă. Am răspuns astfel
tuturor întrebărilor voastre referitoare la kanban ?
Primesc multe răspunsuri afirmative.
Ok, să ne întoarcem la definiţia proiectului nostru.
Proiectele fundamentale pe care le-aţi identificat până acum sunt :
1. implementarea unui proiect în flux de pregătire
2. implementarea kanban-ului
3. implementarea unui program TPM
4. implementarea unui program de pregătire interdisciplinară
5. implementarea unui program de reducere formală a setărilor

169
 6. dezvoltarea metrică
7. deprinderea tuturor angajaţilor cu filosofia pregătirii

A fost o zi foarte lungă, aşa că haideţi să curăţăm pereţii şi să ne

pregătim de un rezumat. Vom continua cu definirea proiectului şi cu
cuantificarea acestuia mâine.
Echipa reorganizează ideile de astăzi de pe perete, realizând astfel
rezumatul nostru, şi ziua 4 se termină. Urmează ziua 5.

170
 Capitolul 15

Construirea liniei de referinţă

Ziua a-5-a , Vineri

“Bună ziua ! si bun venit la ziua a -5- a sesiunii noastre. Agenda
şedinţei de astăzi cuprinde : finalizarea proiectelor cu economiile
proiectate şi costul implementării , precizarea termenului de punere in
practică a fazelor de implementare, astfel încât să-i facem prezentarea
definitivă în această după-amiază. Şedinţa finală este planificată pentru
ora 2.00, iar la ora 4.00 după-amiază, sper ca totul sa se încheie si să
puteţi ajunge la timp sa luaţi cina in familie diseară.
Vă voi ruga să vă împărţiţi în sub-echipe şi să continuaţi să
întocmiţi paşii generali ai proiectelor dvs. Fran va circula printre echipe
pentru a verifica cifrele.
Aţi participat zilnic la instructaje , si vă pricepeţi din ce în ce mai
bine să prezentaţi cursului logic al scenariului nostru vizual aşa că
instructajul nostru de astăzi va fi asemănător cu cele precedente, iar Fran
va prezenta forma finală ce va conţine costuri şi beneficii.
Această planşă reprezintă rezumatul şi îl veţi ţine acoperit până
când instructajul asupra stadiului actual şi viitor se va finaliza. Avem
doua puncte de discutat : în primul rând trebuie ca contabilul nostru să
prezinte cifrele pentru a evita capcana psihologică a “sindromului
MGAC”.(manufacturing guy’s accounting credibility-credibilitatea
contabilă a persoanei de la producţie)
Din experienţa mea pot spune ca o echipa de producţie ce prezintă
previziuni financiare unei echipe manageriale executive, in cadrului unui
raport, poate fi subiectul neîncrederii, îndoielii şi scepticismului, în timp
ce un membru al echipei financiare ar avea credibilitatea sa prezinte
datele sale cu toata încrederea. Aşa ca daca Fran nu agreează cifrele sau
are impresia ca ele nu corespund cu realitatea , din oricare motiv, acea
echipă va trebui sa lămurească toate aceste aspecte chiar din această
dimineaţă. Când veţi prezenta în această după-amiază, va trebui sa aveţi
un plan, şi banii necesari astfel încât oricine să poată susţine : “ Noi
putem face asta, şi astea vor fii rezultatele ”.Fără întrebării, ezitării, doar
încredere colectivă deplină.
Al doilea punct : când dai unei echipe de management un pachet
financiar vei observa ca imediat vor trece la ultima pagină , ei nu se pot
abţine , este din natura poziţiei pe care o ocupă. Daca vei afişa cifrele
oriunde în această încăpere , echipa de management se va concentra pe
acele date şi nu va mai asculta prezentarea legată de activitatea
săptămânii.

171
 “O.K., întrebări? Comentarii? Observaţii? Să ne despărţim şi să
trasăm detaliile proiectelor voastre pentru o oră sau două. În timp ce voi
veţi lucra , eu mă voi plimba de la un grup la altul , uitându-mă foarte
atent la ceea ce lucraţi, in acelaşi timp mâncând si câteva gogoşi. Ziua 5
este bună când eşti navigator! Glumeam!! Să mergem ! “
Astfel, echipa se află la sfârşitul liniei de referinţă. A reuşit să
dezvolte harta procesului curent la nivel de operaţii, a calculat
procentajele activităţilor de valoare adăugată şi non valoare adăugată, a
definit timpul de realizare pe sisteme şi subsisteme, utilizarea oamenilor
necesari, spaţiului necesar, distanţele de străbătut , cantităţile de materiale
, timpul de aşteptare, a realizat o analiză a cauzelor primare şi a dezvoltat
un proces al stării viitoare cu calculul exact al gradului de îmbunătăţire,
proiecte, necesar de resurse si termenele de implementare cuantificabile.
Am descris echipa de producţie in capitolul privind linia de
referinţă; în orice caz, conform practicii actuale linia de referinţă are două
sub-echipe ce lucrează concomitent. Echipa despre care nu am dat mai
multe detalii este echipa de informare.
Membrii acestei echipe trec prin acelaşi proces de la contractul
iniţial al clientului până la vânzare, intrarea comenzilor, achiziţie ,
proiectare, programare şi toate materialele şi funcţiile de informare, pe
scurt tot potenţialul stării viitoare a lanţului de furnizarea care va sprijini
echipa de producţie în ceea ce priveşte starea viitoare a activităţilor din
atelier.
La finalul celei de-a cincia zi planul este prezentat conducerii si se
cere aprobarea de a continua. În rapoartele zilnice , managementul a avut
ocazia să-şi spună părerea de-a lungul întregii săptămâni, aşa că raportul
final nu este o surpriză.
Echipa a cerut opinia managementului de-a lungul săptămânii despre
cifrele utilizate, regulile financiare al angajamentului, dacă vrei să le spui
aşa Este foarte important ca în acest joc să se ţină cont de economiile
reale de bani .
Dacă nu reiese din situaţiile financiare , va trebui sa nu-l folosim.
Ajustarea situaţiilor financiare nu este permisă. Spre exemplu dacă
stocuri mari de produse sunt implicate, care este valoarea în dolari a unei
zile din durata ciclului de realizare, sub forma unei reducere a costurilor
rezultate din compresia timpului de execuţie. Am văzut sume care se
ridicau la 250.000$ , calculate de manageri financiari ce corespund valorii
reducerii bunurilor finite.
Pentru reducerea producţiei în curs de execuţie care este suma în
dolari admisibilă pentru costul de menţinere? Deşi ne contrazicem că
acest cost de menţinere este în jur de 30% , cifrele pe care le vedem în
situaţiile financiare sunt de fapt cifrele pe care le folosim. O valoare
întâlnită a costului de menţinere se încadrează între 14% şi 16%.

172
 Dacă numărul de persoane disponibile va fi luat în considerare care
va fi impactul monetar real? Am văzut oamenii care au încercat să
folosească costuri foarte mari cu personalul şi întrebarea este dacă cinci
oameni părăsesc clădirea arată-mi cum se vor reduce cheltuielile tale
generale? Numiţi acele persoane care ocupă poziţii de conducere şi care ,
vor fi eliminate ca urmare a reducerilor directe de personal. Aceasta în
mod obişnuit ne duce la o cuantificare a reducerilor cu munca la valoarea
plăţii pe oră plus prime. Îmi aduc aminte de o echipa de manageri care
avea obiceiul de a reduce costurile din cadrul unui departament prin
transferul angajaţilor către diferite compartimente. Echipa de
management a acceptat această practică , deoarece se încadra în pachetul
de reducere a costurilor din cadrul companiei. Este suficient pentru a da
din cap în mod dezaprobator. Ideea este că , dacă cineva nu pleacă din
companie si nu iese de pe statul de plată rezultatul nu se schimbă. Nu se
va realiza nici o schimbare.
Banii asociaţi profiturilor, garanţiilor şi retuşurilor sunt destul de
simplu definiţi. Iar activităţile repetitive de pe mapa procesului
evidenţiază oportunităţi reale. La oricare rată, am obţinut sume
acceptabile de la echipa de management, pentru toate activităţile
considerate din starea viitoare. Acestea sunt realizate fără surprize si
neînţelegeri de ultim moment. Ziua a cincia a luat sfârşit.
Figurile de la 15-1 la 15-4 conţin exemple de rezumate ale
referinţei activităţii echipei. Am schimbat numele, pentru a păstra
confidenţialitatea, dar prezentare este reală.

Rezumatele şi observaţiile de referinţă

Clientul 1: A Gândit şi a Facilitat Evenimentul de Referinţă pentru

Procesul de Dezvoltare a Testului
Activitatea iniţială a început prin introduceri si scurte trecerii in
revista a agendei zilnice, a arie de cuprindere şi a aşteptărilor pentru linia
de referinţă. Am discutat despre costuri , ciclurile de timp, calitate,
activitatea de definire a stadiului curent, reveniri asociate procesului, timp
de aşteptare, diferitele tipuri de pierderi, definirea clientului şi ariile de
oportunitate percepute cu privire la clienţii. Am revăzut harta procesului
şi toate datele colectate şi definirea detaliilor suplimentare
corespunzătoare.
În ceea ce priveşte harta procesului , la acest nivel am trecut la
brainstormingului efectelor nedorite , discuţii de grup in legătura cu ce
constituie un efect versus o cauză şi suprapunerile semantice din fiecare
arie.

173
A fost realizată o matrice de tip UDE (undesirable effects) , şi toţi
membrii echipei au prioritizat individual elementele UDE. Lista de
priorităţi cu efecte nedorite a fost ponderată şi prioritizată. Ne-am întors
la harta procesului pentru a analiza locurile din proces unde apăreau
efecte nedorite. La acest stadiu, s-a depus o muncă suplimentară la harta
procesului, pentru a detalia ţi cuantifica toate activităţile iterative şi timpii
suplimentari rezultaţi din desemnarea UDE pentru fiecare arie de
activitate. În plus am alocat timpi pentru harta procesului definiţi ca timpi
de acţiune şi timpi de aşteptare. UDE identificate în ordinea
descrescătoare a priorităţilor au fost : tehnicianul nu a putut rula testul,
(intern sau extern), nemulţumirea clienţilor, retuşurile operatorului,
trecerea testului de către articolele de calitate inferioară , costuri excesive,
întârzieri în programare, retestări, timp pierdut, pierdere a contractelor
viitoare şi contractare de urgenţă.
Grupul a fost împărţit in trei echipe pe arii funcţionale: operaţii,
materiale şi planificarea sistemului/inginerie. Toate cele trei echipe au
început să finalizeze şi să şi să organizeze harta şi fluxul procesului,
adăugând datele suplimentare ce fuseseră colectate în proces acolo unde
era necesar. Această hartă a fost extinsă la nivelul sarcinilor pentru

174
estimarea timpilor pentru planificare şi inginerie/sisteme, programare
CNC, materiale şi pentru familii de produse primare: uşi, cabinete, pereţi
despărţitori, decoraţiuni. Fiecărei sarcini i s-au alocat timpii estimaţi.
După completarea hărţii şi după alocarea timpilor, întregul flux a
fost analizat şi au fost atribuite sarcini pentru următoarele categorii:
valoare adăugată, non valoare adăugată necesară, şi non valoare adăugată.
Întregului timp de trecere prin proces i s-au întocmit documentaţii pentru
fiecare flux pe baza unui eşantion al comenzilor curente şi pe baza unor
interviuri cu persoane cu multă experienţă. Timpul total al activităţilor a
fost extras din mapa procesului. Aceste date au fost folosite pentru a
construi o reprezentare vizuală a valorii adăugate, non valorii adăugate şi
non valorii adăugate necesare, cu diferenţa dintre timpul din harta
procesului şi timpul total măsurat ca fiind timp de aşteptare în zonele
administrativă şi de producţie.
După extinderea hărţii cu detaliile cuantificate asociate, echipa s-a
regrupat pentru a mai arunca o privire asupra efectelor nedorite
(problemelor) cu discuţii şi exemple despre cauze şi efecte. Aceste
probleme majore aşa cum au fost ele redefinite prin acest proces au fost
(lista nu reflectă ordinea priorităţilor) : timp excesiv de călătorie, blocări
excesive ale muncii, retuşuri numeroase, prea multe procese manuale,
costuri excesive, materiale irosite, spaţiu irosit, stocuri mari, prea multe
ore suplimentare, livrări întârziate, moral scăzut al angajaţilor, multe
rebuturi, componente pierdute sau alterate, timpi de realizare mari, muncă
externalizată, satisfacţie slabă a consumatorului şi rupturi de stoc de
materiale.
Aceste rezultate ne-au condus spre analiza cauzelor primare ale
domeniilor majore de oportunitate identificate. În timpul acestei faze a
procesului, grupul s-a divizat în subgrupuri pentru a face un
brainstorming la analiza cauzelor primare. Apoi s-a reunit pentru
feedback şi consens şi pentru a răspunde întrebărilor care au survenit în
urma dificultăţilor cu care s-au confruntat. Aici un reprezentant din
departamentul financiar ni s-a alăturat pentru a asista echipa la
determinarea impactului costurilor şi pentru a reprezenta echipa la
raportarea impactului financiar către manageri.
Ne-am împărţit pe trei echipe şi am început să dezvoltam probleme
şi să propunem soluţii şi alternative. Echipa s-a reunit şi a discutat munca
şi recomandările fiecărui subgrup în amănunt, fiind necesară stabilirea
consensului înainte de trecere la următorul pas. Următorul pas a fost
extinderea detaliilor soluţiilor preliminare pentru a crea o primă versiune
de plan. Au fost detaliate sarcinile, au fost definite materialele necesare
pentru implementarea soluţiilor după calificări necesare, timp şi cost; şi a
fost evoluat impactul anticipat al reducerii costurilor.

175
 Pentru toate procesele au fost pregătite detalii asupra impactului
economiilor de cost, resurselor necesare şi timpului de execuţie. Hărţile
procesului şi reprezentările vizuale au fost aranjate în aşa fel încât să
permită o ordine logică şi secvenţială de raportarea către conducere şi
situaţii financiare au fost pregătite de către reprezentantul nostru
financiar. Grupul a lucrat la detaliile şi formatul prezentării. A fost
întocmit un contrat de angajament.
Reacţia la raportarea către conducere a fost pozitivă cu discuţii
animate din partea liderilor prezenţi. Proiectele rezultate din această linie
de referinţă sunt:

1. Implementarea unui flux de tragere în zona de producţie, rezultând în

eliminarea activităţilor de muncă fără valoarea adăugată cum ar fi –
mutarea, sortarea şi aşa mai departe – şi în producţia în curs de execuţie.
2. Reproiectarea amplasamentelor şi legăturilor dintre acestea
3. Realocarea materialelor depăşite
4. Dezvoltarea unui birou de programare integrată a atelierului
5. Instruirea lucrătorilor direct productivi şi proiecţiilor cu privire la
modelul de dezvoltare şi programul de management.
6. Detalii de aprovizionare pentru materiale economisite, aprovizionate
7. Controlul componentelor
8. Note de modificare a proceselor tehnologice îmbunătăţite pentru cele
care nu adaugă valoare.

Oportunitate identificată de reducere a costurilor = $ 1,300,000 anual,

compensată de un cost al implementării de $ 250,000. Eşalonare în timp a
execuţiei sfârşitul anului 20XX. Cuantificare economiilor esenţiale a fost
dificilă din lipsa datelor necesare ceea ce a dus la o estimare prudentă a
economiilor potenţiale. În duratei ciclului de producţie, a manoperei
directe şi indirecte, a stocurilor şi a producţiei în curs de prelucrare, a
costurilor pentru furnizori şi altele, economiile efective vor depăşi cu
mult sumele prezentate în şedinţe. Echipa de la atelierul XXX este un
grup de indivizi experimentat şi am anticipat că ei vor avea instrumentele
şi datele necesare în această linie de bază pentru a implementa şi
identifica proiecte cu eficacitate şi entuziasm.
Clientul numărul 2 monitorizat şi sprijinit în evenimentul de bază al
departamentului XX din zona de producţie XXX.
Iniţial activitatea a început cu instrucţiuni şi o privire rapidă a agendei
zilnici a cuprinsului şi cerinţelor pentru linia de bază. Am revăzut cele 7
tipuri de pierderi şi am discutat exemple din fiecare. Echipa a organizat
un tur al departamentului şi a colectat observaţii cu cele 7 tipuri de
pierderi în minte.

176
Ne-am reîntors în camera de luptă şi am dezbătut primele impresii, am
pus pe hârtie ideile care au reieşit din observaţiile făcute în aceste zone.
În acest punct am discutat ce date suplimentare vor fi necesare pentru a
cuantifica zonele observate.
Datele suplimentare de colectat au fost următoarele: definirea costurilor
activelor care au mişcare lentă, definirea producţiei în curs de prelucrare
pe departamente, definirea timpului de prelucrare în producţie, definirea
timpului mediu de prelucrare a ECN-urilor, definirea activităţilor asociate
cu prelucrarea ECN-urilor şi exprimarea în bani, definirea costurilor cu
rebuturile, definirea orelor de remaniere pe baza unui eşantion de timp,
construirea unei diagrame Spaghetti pentru fluxurile de materiale şi de
oameni, dezvoltarea unor indicatori de eficienţa utilizării spaţiului.
Grupul s-a reorganizat în trei echipe care s-au adresat arilor
funcţionale: producţie, materiale, sistem de planificare şi tehnologie.
Echipele au început finalizeze şi să organizeze hărţile de proces şi fluy
completate cu date suplimentare acolo unde a fost cazul. Harta a fost
extinsă la nivel de sarcină pentru patru familii de bază de produse şi cinci
linii de dezvoltare a comenzilor : asamblare electrică, asamblare
mecanică, fabricaţie, tăblărie, compozite şi atelier de producţie. S-au
estimat timpi pentru fiecare activitate.
A urmat executarea hărţilor şi alocarea timpilor, întregul flux
fiind analizat şi sarcinile desemnate pe categoriile: valoare adăugată, non
valoare adăugată necesară şi non valoare adăugată. Timpul total de
procesare a fost documentat pentru fiecare flux bazat pe eşantionarea
comenzilor aflate în procesare. Timpul total de prelucrare a fost
confruntat cu harta procesului. Aceste date au fost folosite pentru a
construi vizualul care arată valoare adăugată, non valoare adăugată şi non
valoare adăugată necesară cu o cu diferenţa dintre timpul din harta
procesului şi timpul total măsurat ca fiind timp de aşteptare în zonele
administrativă şi de producţie.
Echipa a discutat problemele şi a extins discuţiile şi exemplele la
ceea ce era efect şi ceea ce era cauză. Aceasta ne-a condus la o analiză a
cauzelor primare la majoritatea zonelor de oportunitate care au fost
identificate. În această fază a procesului un grup format din subgrupuri au
făcut analiza cauzelor primare şi s-au reunit pentru a ajunge la consens
privind rezultatele şi metodologia şi a răspunde la întrebări care se ridică
şi la dificultăţile care au apărut. Cauzele majore identificate în acest
proces au fost lipsa unui program principal de producţie, neeliminarea
stocurilor inutile, neechilibrarea fluxurilor de producţie, lipsa unei
corelaţii dintre producţie şi cerere, amplasarea fizică necorespunzătoare
pentru producţia în curs, cantitatea excesivă de ECN, insuficienţa unei
activităţi de menţinere preventivă, lipsa de certificare a furnizorilor.

177
 Ne-am împărţit în trei subechipe şi am început să enunţăm
problemele urmate de dezvoltare de soluţii şi alternative preliminare.
Echipa s-a reunit şi a discutat în detaliu recomandările făcute de fiecare
subechipă, atingându-se un consens înainte de trecerea la următorul pas.
Următor pas a fost extinderea detaliilor pentru soluţiile preliminare şi
crearea unei prime schiţe de plan. Sarcini au fost detaliate, resursele
necesare pentru implementare au fost definite în mare pe tipuri de
calificări, timp şi cost şi s-a creionat o reducere anticipată a costurilor. La
acest punct am avut un reprezentant de la departamentul financiar care
ne-a ajutat să determinăm impactul costurilor şi să reprezentăm echipa de
evaluare a impactului financiar la şedinţa cu conducerea. Pentru toate
proiectele au fost pregătite detaliile impactului economiilor de cost, costul
implementării, resursele necesare, eşalonarea în timp a execuţiei.
Hărţile proceselor şi reprezentările vizuale au fost aranjate în
ordinea fluxurilor operaţionale pentru a permite ordonarea logică şi
secvenţială pentru întâlnirea cu conducerea iar reprezentantul
departamentului financiar a verificat estimările respective.
Grupul a trecut la stabilirea detaliilor şi forme de prezentare. S-a
elaborat şi un contract de angajament.
A fost prezentat tot la şedinţa cu conducerea şi reacţiile celor care
au participat au fost foarte pozitive. Proiectele care au rezultat din această
linie de bază sunt:
1. Implementarea unui flux de tragere în zonele de producţie, Asamblare
electrică, asamblare mecanică, compozite, fabricaţie, atelier mecanic
rezultând în eliminarea activităţilor de muncă fără valoarea adăugată cum
ar fi – mutarea, sortarea şi aşa mai departe – şi în producţia în curs de
execuţie.
2. Implementarea unui flux tras în zonele administrative care creează
comenzi de lucru.
3. Identificarea şi eliminarea stocurilor învechite sau cu mişcare lentă
rezultând în mai mare disponibilitate de spaţiu şi eliminarea, mutarea şi
urmărirea materialelor nenecesare.
4. Crearea unei noi amplasări pentru magazie prin reducerea muncii cu
non valoare adăugată pentru mutarea lucrurilor şi obţinerea de materiale
la locul şi timpul necesar.
5. Analizarea cauzelor şi efectuarea de trening pentru reducerea
rebuturilor şi remanierilor.
6. Definirea măsurătorilor care vor fi folosite pentru urmărirea
activităţilor şi implementarea acestora în toate locurile de muncă.
7. Reducerea numărului de ECN-uri procesate în fabrică.

Oportunităţile totale de reducere a costurilor identificate =4,500,000

anual. Din care costuri cu implementarea 300,000. Eşalonarea în timp a

178
execuţiei a fost stabilită de la 2 luni la un an. Cuantificare economiilor
esenţiale a fost dificilă din lipsa datelor necesare ceea ce a dus la o
estimare prudentă a economiilor potenţiale. În duratei ciclului de
producţie, a manoperei directe şi indirecte, a stocurilor şi a producţiei în
curs de prelucrare, a costurilor pentru furnizori şi altele, economiile
efective vor depăşi cu mult sumele prezentate în şedinţe.
În cele din urmă avem un exemplu de o linie de bază cuplată cu
implementarea în următoarea săptămână.

Clientul 3: monitorizat şi sprijinit săptămâna 1- proiect de amplasare în

flux a departamentului electric

Activitatea iniţială începe cu prezentările şi cu o prezentare

succintă a agendei, a activităţilor şi a cerinţelor pentru activitatea
săptămânală. Echipa este compusă din Suzzie XX, Eva yy, Norma yy,
Lou AA, Carol BB şi Jim CCC.
Am revizuit conceptele şi obiectivele six sigma precum şi tipurile
comune de pierderi găsite în departamentul de producţie şi am discutat
metodele de îmbunătăţire a rentabilităţii şi reducere a costurilor. Am
discutat conceptele impactului asupra cash flow-ului, a stocurilor şi a
producţiei în curs de execuţie, recuperarea activelor folosite, cost
adevărat versus cost efectiv şi legătura cu activităţile necesare ca rezultat
asupra producţiei, viteza de rotaţie a stocurilor, concepte de echilibrarea
liniilor şi conceptele de valoare adăugată. Am identificat familiile de
piese coaxiale, răsucite, combinate, multiple, unice şi bobinate. Am
discutat echipamentele şi activităţile şi am construit harta procesului
produselor coaxiale pentru a discuta procesele cartografiate şi scopul
cartografierii. Harta proceselor coaxiale a fost analizată din punctul de
vedere a valorii adăugate, s-a proiectat şi harta viitoare eliminându-se
majoritatea paşilor cu non valoare adăugate. A fost construită o diagramă
Spaghetti ilustrând procesele curente şi ne-am întors la harta procesului
pentru a compara procentele de timp afectate de distanţele evidenţiate în
Spaghetti. Apoi am exprimat în valori harta procesului. Cu această
ilustrare am cartografiat şi cele cinci familii de produse rămase. Am
întocmit o matrice a ciclurilor de timp curente pe familii cu procente de
timp de valoare adăugată.
Apoi am analizat harta procesului şi am eliminat paşii pe care i-am
identificat cu non valoarea adăugată şi care puteau fi modificaţi imediat.
Folosind machete şi scheme de amplasare, am început să dezvoltăm un
concept de flux pentru prima celulă folosind cel mai scurt drum fizic
pentru materiale şi oameni, construcţia secvenţială şi criteriul fără
producţie neterminată. Folosind acest concept de flux ca o ilustrare am
dezvoltat apoi fluxul pentru celelalte celule. Apoi am folosit caroiajul

179
pentru echipamente şi am identificat toate echipamentele folosite în
diferite familii pentru a ilustra traseele comune şi restricţiile.
Modificările care cer modificări ale proceselor îmbunătăţite de la
grupurile suport au fost: (1) modificarea amplasării zonei stocurilor de
fire imediat lângă departamentul electric, cu o grupare îmbunătăţită şi
recomandări de orientare şi (2)modificarea formatului comenzii de lucru
folosite în mod curent. Am contact-o pe Linda (supraveghetoare la
magazie) şi pe Big Mike (superviser la planificare) pentru a discuta
propunerile şi ne-am confruntat cu aprobare şi sprijin pentru sugestiile
noastre.
Fluxurile au fost inserate în grila de amplasare departamentală, şi
conceptul de amplasare final a fost detaliat şi consimţit de echipă, cu
şabloane pentru a transfera cerinţele la facilităţi. Am făcut turul locaţiei la
diferite puncte pentru a trece în revistă detaliile şi a clarifica punctele în
discuţie. Cu amplasarea fluxului terminată, am trecut prin detalii privind
localizarea fluxurilor de energie electrică, aer şi aşa mai departe şi la
stabilirea locurilor pentru scanere (pentru urmărirea realizării producţiei).
Apoi am finalizat fluxurile îmbunătăţite şi ciclurile de timp.
Am trecut mai apoi la concepte de echilibrare şi tehnici pentru
fluxurile bucată cu bucată. Au fost create ilustraţii pentru diferite tipuri de
produse şi au fost discutate scenarii posibile. Am trecut produsul prin
celulele tip şi am discutat despre necesarul de personal şi mişcările
operatorului pentru a susţine un flux secvenţial fără loturi sau producţie în
curs de execuţie. Detaliile rezultate au avut un impact major asupra
vitezei de circulaţie în raport cu filosofia bazată pe loturilor. Am discutat
în detaliu indicatorii cu evidenţierea: (1) livrării la timp, (2)
productivităţii, (3) timpului de întrerupere, (4) vitezei, şi (5) calităţii. Au
fost acoperite următoarele aspecte: tehnici şi forme de colectare,
reprezentări vizuale în departamente, ce este important şi de ce, căror
formulare le vor răspunde operatorii şi de ce, tehnici de comunicare, grijă
constantă pentru îmbunătăţirea continuă .
Au fost contactate Departamentele Instalţii şi IT şi am trecut în
revistă cerinţele cu echipă pentru a începe activităţile auxiliare în
săptămâna următoare pentru a permite începerea implementării în
18/3/XX.
Rezultatele au fost următoarele: reducere anticipată de manoperă
între 18 şi 43 %, în funcţie de familia de produse, cu o medie între 33 şi
35 %; o reducere a producţiei în curs de execuţie ce a fost estimată la
90%; şi o creştere a vitezei între 100 şi 400%, iarăşi în funcţie de
caracteristicile familiei de produse.
Exprimarea cantitativă a mixului de produse cu îmbunătăţirile
propuse a rezultat într-o reducere anulă a costului de 1,045,000 cu

180
manopera directă, cu o creştere în capacitatea disponibilă, reprezentând
marja adiţională disponibilă, de 30 până la 40 la sută.
Echipa a asimilat conceptele prezentate şi a dezvoltat fluxul lean cu
entuziasm, împreună cu un sprijin puternic şi participarea mangemnetului
(reprezentat de XXX şi YYY). Anticipez a tranziţie departamentală
eficace şi rezultate solide în reducerea costurilor.
Iată şi săptămâna doi.

Clientul 3: monitorizat şi sprijinit săptămâna 2- proiect de amplasare în

flux a departamentului electric
Săptămâna a doua din proiectul de amplasare în flux a
departamentului electric a constat în executarea mutării fizice şi a
aspectelor auxiliare: materiale, truse, metodologie de lansare a
comenzilor de producţie, planificare, echilibrare şi flexibilizare a
personalului, proiectarea şi stabilirea locului unde se fac măsurătorile şi
considerente de calitate. Amănuntele au fost finalizate; mesele de lucru
au fost modificate, având roţi adăugate pentru a permite reconfigurarea
rapidă a amplasării celulelor de muncă; tot echipamentul din departament
a fost realocat în conformitate cu noua amplasare.
Ne-am întâlnit cu reprezentanţii de la materiale pentru a discuta
amplasarea şi cu reprezentanţii de la IT pentru a instala locaţii de scanare
adiţionale. Ne-am întâlnit cu toţi planificatorii pentru a discuta cerinţele
de programare şi pentru proiectarea unui program de planificare
operativă integrat pentru monitorizarea tuturor programelor. Aceasta a
fost prima întâlnire în care toţi planificatorii s-au întâlnit pentru a discuta
programul principal, iar întâlnirea a dus la discuţii asupra sistemelor, a
acurateţei datelor necesare, şi a lipsei unei schemei de asamblare finală
care să coordoneze producerea componentelor. Imediat au început şedinţe
de planificare zilnice, cu utilizarea unei programări săptămânale glisante.
Am preluat toate comenzile active din sistem şi am dezvoltat o matrice de
prioritizare pentru a realiza trei programări interne: o programare de
producţie (planificarea producţiei zilnice), un program de lansare (pentru
lansarea comenzilor de fabricaţie) şi un program de accelerare a
aprovizionării cu materiale (comenzi cu deficit de materiale), toate cu
date de finalizare stabilite.
Ne-am întâlnit cu Barry James, Manager General şi Jackson Poe,
Director de Producţie, pentru a discuta despre structura organizaţională şi
despre deficienţele observate în legătura cu lipsa unui planificator general
şi a unui coordonator general al activităţii de planificare. Organizaţia a
fost restructurată şi lui Jesse Bodine i s-a propus şi a acceptat să se ocupe
de programul principal. Zilnic se ţine o şedinţă de producţie pentru a
realiza comenzile curente şi pe cele din ziua următoare. Nu se lansează
Kituri în producţie dacă nu pot fi terminate. Ne-am întâlnit cu cei care se

181
ocupau de organizarea activităţilor pe grupe de activităţi şi revizuit
procesul care să lanseze pachete de lucru în ordinea corectă şi am revizuit
conţinutul pachetelor pentru a asigura doar documentaţia necesare.
Controlul documentelor a fost plasat în bucla pentru lansarea
documentelor.
Au fost susţinute training-uri pentru muncitorii din atelier, în care
am explicat procesul şi obiectivele fluxului bazat pe cerere, lucrului în
echipă şi fluxului cu pentru producţia în curs de execuţie minimă. Am
ţinut o sesiune de planificare a personalului şi am programat liniile cu
operatori flexibili pentru a furniza un flux piesă cu piesă. Aceasta a fost
reglată mai precis pe parcursul săptămânii. O zonă de training a fost
stabilită pentru a lucra fără producţie în curs de execuţie, cu personalul
din schimbul 3 fiind transferat în schimbul 1 pentru a face acest lucru.
Au fost discutate măsurătorile, dezvoltate şi puse în aplicare pentru
a monitoriza livrarea la timp, viteza de parcurs, număr de ore pe unitate,
întârzieri, şi acurateţea kit- ului, folosindu-se un tabel de afişaj în atelier.
Tranziţia a fost încheiată şi rezultatele monitorizate până la
sfârşitul lunii (aproximativ două săptămâni de la noua amplasare).
Rezultatele au fost:
1. numărul de unităţi zilnice a crescut de la media de referinţă de 67
la o nouă medie de 110 până la 140.
2. viteza (timpul de trecere prin proces = throughput) a crescut de la o
medie de referinţă de 18 zile la 3 zile.
3. unităţile de producţie în curs de execuţie au scăzut de la o medie de
referinţă de 1,900 la 300 şi scad în continuare
Procesul este în plină desfăşurare şi are rezultate excelente, şi este
primit cu mult entuziasm din partea personalului implicat în activităţile
din departamente.

Ultime remarci referitoare la linia de referinţă

Şi aşa linia noastră de referinţă (sau evenimentul de cartografiere a

fluxului valorii, dacă preferaţi) a luat sfârşit. Indiferent dacă echipa a
analizat o întreagă afacere sau o porţiune problematică a acesteia, puterea
evenimentelor care antrenează mai multe departamente prezintă începutul
perfect pentru implementarea lean. Linia de referinţă este detaliată la
nivel de activitate, este foarte vizuală şi bazată de date. Echipa termină
această săptămână cu o viziune şi o misiune colectivă şi foarte bine
focalizaăt. Membrii echipei au definit starea curentă, au dezvoltat starea
viitoare şi acum ştiu în ce fel de activităţi s-ar putea angaja pentru a
ajunge acolo. Ei au şi un vocabular comun referitor la pierdere şi
oportunitate.

182
 Cred că din toate activităţile în care m-am implicat, aceasta este
prima dată când cei mai mulţi, dacă nu toţi cei implicaţi au avut
oportunitatea să privească întreaga afacere, de la contactul iniţial cu
consumatorul la livrarea bunului finit, şi nu doar arii şi departamente
specifice. Acest tip de eveniment schimbă percepţiile foarte mult.
După evenimentul liniei de referinţă următoarea săptămână sau
următoarele două săptămâni sunt folosite este pentru a detalia proiectele
identificate în proiecte executabile la nivel de sarcină. Justificările
trebuie să fie finalizate şi aprobate, trebuie resursele să fie definite şi
alocate, iar paşii proiectului şi eşalonarea acestora în timp trebuie să fie
detaliate. Acesta este un pas critic al procesului. Este de obicei destul de
uşor (este muncă multă dar procesul este liniar) să se execute un plan
foarte bine detaliat. Nu pierdeţi inerţia şi energia create de acest
eveniment intensiv pentru a da voie echipei să se împrăştie şi să se
întoarcă la capcanele activităţilor curente.
Imaginaţi-vă proiectele. Care sunt paşii? Cine este responsabil?
Când va fi terminată fiecare sarcină? Menţineţi-vă echipa în mişcare spre
starea viitoare, eliminaţi barierele, şi apoi începeţi călătoria lean.
Gata cu poveştile. Să discutăm despre nişte instrumente. Să
continuăm cu a lămuri „cum să”.

183
 Capitolul 16

Analizele Tehnologiei Lean

A înţelege ceea ce realizezi

Analizele tehnologiei Lean reprezintă unul dintre cele mai
interesante domenii ale activităţii de la începutul călătoriei Lean. De
asemenea este un început pentru membrii echipei manageriale.
Pe parcursul desfăşurării evenimentelor de bază, este evident
pentru fiecare, că procesul despre care se crede că aparţine domeniilor
industriale nu este chiar procesul ce are loc în acele zone. Unele companii
au impresia că îşi cunosc procesul, în timp ce altele recunosc că nu; în
orice caz majoritatea operaţiilor se încadrează în prima categorie. Pentru
început echipele construiesc o hartă a procesului la nivel de activitati, iar
faptul că variantele managementului de echipă vor ajunge la momentul
extragerii propriilor “date standard” este o regulă, nu o excepţie. În timp
ce harta procesului se extinde şi devine mult mai detaliată, iar tot mai
multe persoane au ocazia de a participa la realizarea activităţilor, apar mai
multe contradicţii în exterior referitoare la intervalul de timp, conţinutul
sarcinilor şi succesiunea acestora.

Demers istoric: Primul pas către Lean

Am lucrat cu o echipă de specialişti pe un segment distinct al

montajului unui produs, care a fost destinat să devină modelul iniţial Lean
din cadrul companiei. Procesul a livrat un subansamblu al produsului
companiei către linia principală de asamblare. A fost o alegere corectă a
segmentului care avea propria facilitate şi era un sistem de asamblare de
la început până la sfârşit, astfel încât putea fi considerat o afacere de sine
statatoare din punct de vedere al fluxului. Compania a vrut să modifice
acest sistem într-un model Lean şi să utilizeze lecţiile învăţate pentru a
efectua o tranziţie similară în cadrul celorlalte domenii de producţie.
Aceasta este teoria Pacman a tranziţiei, sau dacă vrei, aşa cum o numeşte
compania “prima muşcătură în încercarea de a mânca un elefant”.
Procesul implică aproximativ 190 de ore de “date existente” ale
activităţii şi angajează în jur de 25 de persoane. Această operaţie are un
cronometru ce se află în mijlocul ansamblului iar personalul aferent se va
deplasa între fiecare etapă a montajului la acest cronometru pentru a
înregistra timpii aferenţi etapei respective şi a pregăti următoarea etapă.
Compania a observat că obţine informaţii precise referitoare la timpul
efectiv de asamblare cu o concentrare raţională asupra documentării şi
îmbinării fiecărui segment de asamblare. Erau o mulţime de informaţii. În
schimb, am ştiut că compania evidenţiază abilitatea de a face personalul

184
să se deplaseze la un cronometru între fiecare etapă a ansamblarii şi de a
înregistra intrările şi ieşirile, în timp ce discută despre weekend, pescuit şi
despre vreme cu ceilalţi coechipieri care aşteaptă de asemenea să
efectueze înregistrările. La fiecare ritm existau multe informaţii; aceasta
era istoria lor în care se complăceau.
Acesta era un proces foarte curat (nu în sensul menajului), cu o
frecventă mare, realizând mereu acelaşi produs, cu un tact de zece ore.
(Vezi Capitolul 17 pentru o discuţie despre tact). La fiecare zece ore, o
unitate ce va termina, va ieşi la sfârşitul procesului. Proiectul etajului a
fost conceput astfel încât fiecare persoana care participă la procesul de
asamblare să lucreze zece ore, timp în care ansamblul să fie mutat la
staţia următoare. Erau o duzină de staţii de asamblare cu domenii vaste şi
separate care furnizau sub-ansambluri principalelor staţii. Fluxul de
materiale şi amplasarea erau în ruină, cu depozite comune pentru
hardware şi cu multe rebuturi aruncate; oriunde găseau un spaţiu — o
locaţie diferită de fiecare dată.
Realizarea hărţii procesului este reprezentată în Figura 16-1 şi 16-
2.
Atunci când cutiile mari se aflau în cadrul procesului, începeam să
ne concentram asupra detaliilor.

185
 Eu: Ce se află în interiorul cutiei cu durata de 8.6 ore de la staţia 1
?
Inginerul industrial (IE): Sunt patru ansambluri de dimensiuni
mari; acestea pornesc gizmo, instalează gazmo, apoi instalează ce mai
este necesar şi termină prin asamblarea pieselor.
Eu: OK, hai să detaliem. În cât timp se realizează acele piese?
IE: Ei bine, gizmo durează 1.8 ore şi gazmo 4.3 ore...

(Şi tot aşa, în timp ce IE se uita la informaţiile standard publicate.

Când am început să întrebăm operatorii de la etaj despre acurateţea
schiţei, începând de la realizarea ei, intriga a devenit mai complicată).

Eu: OK, John (John este seniorul asamblării de pe linie), însoţeşte-

mă printre aceste etape ale procesului pe care le-a realizat echipa de
supraveghetori. Ce observi?
John: Pare corect. Gizmo durează 1,8 ore pentru a fi instalat. Să
vedem...hmm...da, gazmo durează 4,3 ore, numai că noi nu îl mai plasăm

186
la staţia 2, ci la 6; este mai uşor de obţinut înainte de a instala
thingamajig. (Şi tot aşa).

Am jucat acest joc câţiva ani buni şi atunci când întrebi un operator
“Cât durează operaţia?” este normal să obţii mai multe răspunsuri. În
cazul unor operaţii, totul — şi mă refer chiar la tot — durează “în jur de
15 minute”. În alte operaţii, totul durează “atât cât este prevăzut în datele
standard”.

Mai trebuie să întâlnesc o persoană care va spune: “Oh, da, aceasta

durează 4.36 ore”.
Era evident că noi ne confruntam cu cel de-al doilea mod de
realizare al operaţiei.
Aşa deci:

Eu: OK, Stan (Inginer Industrial 3), unde-ţi sunt cercetările

referitoare la activitatea aferentă acestor operaţii?
Stan: Ei bine, cercetările nu ne arată cu exactitate piesele; le
obţinem din cronometrarile personalului. Studiile noastre înfăţişează
staţia în general.
Eu: Este OK. Şi ce vă înfăţişează?

Stan: Începem să cronometrăm staţia în ansamblu şi evaluam

timpul total.
Eu: Fără detalii?
Stan: Luăm în considerare trei studii ale fiecărei staţii pentru a ne
asigura asupra exactităţii informaţiilor, dar folosim studiile doar pentru a
evidenţia costurile, prin urmare nu am analizat niciodată un nivel de
activitate mai jos. Nu avem timpul necesar pentru aceasta şi nu am folosit
niciodată un studiu pentru a modifica ceva, deci nu ne este necesar
detaliul, doar costul.
Eu: Înţeleg; mulţumesc.

Vă asigur că un astfel de schimb de informaţii nu este neobişnuit.

Aceasta a fost o discuţie ce a avut loc într-o companie care este lider în
domeniul său industrial. Deţine tehnologi buni, este foarte profitabilă şi
are perspective de a deveni mai profitabilă. Pur şi simplu nu are o viziune
Lean. Prin urmare am trecut la treabă.
Am expus ideile de bază ale metodei şi membrii echipelor au
realizat proiecte detaliate pentru a obţine un echilibru între sarcini şi a
crea un flux de tip pull al planului general. Una dintre specificaţiile
planului este de a detalia acurateţea procesului pentru a reuni şi

187
reechilibra staţiile de lucru. Au stabilit că sunt necesare patruzeci de
săptămâni-persoană pentru a efectua un studiu detaliat al industriei din
punct de vedere al tehnologiei, cu trei faze conform cerinţelor logice în
vigoare. Am pus la încercare modul de gestionare a timpului şi logica, şi
le-am sugerat să efectueze un studiu Lean al tehnologiei, care am estimat
că va solicita în jur de patruzeci de om-zile (douăzeci de zile continue cu
două persoane care se vor ocupa de studiu), ceea ce era în contradicţie cu
activitatea normata de patruzeci de săptămâni-persoană. Managerul de
producţiei mă roagă să accept atribuţiile şi să demarăm proiectul.

Planul acţiunii
M-am aşezat lângă managerul responsabil cu tehnologia şi echipa
sa pentru a detalia modul şi formatul pe care-l prefer. Recomandările
mele sunt relatate mai jos:
1. Dezvoltarea unei diagrame sincronizate a ansamblului ABC:
a. Acest pas furnizează un ansamblu liniar schematic al
procesului, scoţând în evidenţă flux principalul de
ansamblulare. Această etapă preliminară defineşte relaţiile ce
se stabilesc între materii şi componente începând cu
materiile prime până la produsele finite — în acest caz, un
ABC, gata de livrare la ansamblul principal.

2. Definirea compoziţiei elementelor

a. Utilizând diagrama de sincronizare, sunt definite toate
elementele principale. Definirea unui element este o
succesiune a activităţii de ansamblare, care ar fi
ineficientă sa o mai divizam in componente mai mici.
3. Definirea succesiunii analizei datelor procesului.
a. Se dezvoltă succesiunea elementelor analizei şi programul
strict de timp. Aceasta asigură caracterul oportun al analizei
generale, precum concentrarea asupra acesteia.

4. Detalierea succesiunii activităţii.

a. Se va executa analiza elementului, definind codul locului
de munca, numărul elementului, descrierea activităţii,
timpul alocat activităţii, numărul de piese consumate,
cantitatea de piese, instrumentarul, gabaritul sau
dispozitivele de fixat şi uneltele manuale utilizate.
b. Analiza elementului va fi detaliată pentru e evidenţia
activităţile de valoarea adăugată, activităţile necesare de
non-valoarea adăugată, şi cele de non-valoare, timpul de

188
 realizare al acestora, precum şi procentajul din conţinutul
elementelor totale.
c. Analiza elementului va conţine comentarii despre
activitatea analizată care furnizează modalităţi de a
îmbunătăţi procesul — ex., ineficienţa instrumentarului sau
dispozitivelor de fixat.

5. Elementele vor fi ordonate pentru a defini un proces linear în

flux.
a. Acest format va furniza echipei de bază informaţiile
necesare pentru dezvoltarea succesiunii de activităţi care va
sincroniza tactul cu nivele variate ale cererii, permiţând o
echilibrare corespunzătore a liniei, şi va dezvolta un plan
de utilizare al materialelor şi al instrumentarului care să
permită o amplasare la locul de utilizăre.

Realizând o analiză printr-o singură trecere

Îi aveam alături pe managerul tehnologic, Jack Felts; un inginer
şef, Kevin Willis; şi supervizorul de la inginerie industriala, Kathleen
Costa. Iată cum decurge conversaţia.
Jack: Mulţumesc că ţi-ai făcut timp pentru a ne ajuta în acest ritm
alert, Bill.
Eu: A fost plăcerea mea, Jack; cunoştinţele noastre inginereşti sunt
la dispoziţia ta.
Kathleen: Nu sunt sigură de sugestia ta de a efectua un studiu
printr-o singură trecere. Ca inginer profesionist, îmi fac griji că vom
pierde integritatea informaţiilor.
Eu: Îţi apreciez preocuparea, Kathleen. Te rog extinde întrebarea
referitoare la integritatea datelor.
Kathleen: Ne-ai propus să realizăm o analiză instantanee a
procesului. Cred că prima întrebare ar fi ce se întâmplă dacă muncitorii
noştri vor lucra mai încet în timpul studiului efectuat? Vor exista timpi
morţi? Şi cum îi vei evalua pe operatori?
Eu: OK, bune întrebări. După cum ştiţi, sau probabil că nu, am
calificare oficială în normarea muncii (MTM, Mini Most şi Maxi Most) şi
o experienţă de douăzeci şi cinci de ani în domeniul producţiei. Cu câţiva
ani în urmă, obişnuiam să evaluăm oamenii la nivelul lor de performanţă
pentru a nivela încetinirile sau, din contră, performanţele extrem de
rapide. Cu un format Lean, viteza cu care oamenii lucrează nu mai este
atât de importantă. Dacă cineva este prea necalificat pentru a realiza

189
 lucrări de asamblare, îl vom lua în considerare, dar majoritatea timpului
vom observa întregul personal de-a lungul procesului la intervale variate
de timp şi în schimburi diferite şi cu ajutorul forţei de muncă
experimentate, vom obţine un bun echilibru.
Kathleen: Dar dacă unul dintre operatorii noştri îşi încetineşte
ritmul intenţionat, pentru a masca timpul?
Eu: Nu-l pot încetini. Munca este muncă şi durează un timp
anumit. De exemplu, când apeşi pe trăgaci şurubul este ataşat, durează cât
trebuie să dureze. Nu există o variaţie prea mare de la un ciclu la altul sau
de la o persoană la altă în activitatea de valoare adăugată. Variaţii apar în
activităţi de non-valoarea adăugată: dus şi adus, aşteptările şi timpii morţi
dintre cicluri. (Am extras un exemplu de studiu pe laptopul meu).
Hai să privim un exemplu de format, ca acesta (Figura 16-3).

Operator
XYZ-ul Procesului de studiu Subansamblul BCD Robby Linch
3/24/2002
Categorii
Timpul Non -VA Codul Instrumente si
Elem Descrierea Elementului Elementului(s) VA Non-VA necesara reperului dispozitive
1 #234 ziqmo

apel recipient 184 184 127-R4S

cutie de
despachetare/rulare,
benzi,ambalaj,derapare 440 440
folosire
unelte/instrumente de 25 mm
măsura a inspecţiei 34 34 merge/nu merge
folosire 103 103 pin 65-431 pF-122035-0100
Dispozitiv de
trecere 1227 Clema C larga
pin 122408 menghine
laveta MS83- încuietori de
18 canal
asamblare 208 208
folosire unelte 31 31
127-R4S
siguranţa
utilizare piese 77 77 12286 cutie 3/8"
şurub M206-
261 (2)
laveta M83-
42 (2)
control15082-
3
şurub M207-
269 (2)
piuliţa
MS23N3 (2)
asamblare si tipărire pe 120 120

190
parte
folosire şurub 13319
piuliţa M691-
0 17
asamblare 100 100
folosire unelte 170 170 3/16" allen 5'
0 5/16" allen
0 cutie 3/16"
capac 1226-
folosire piese 188 188 AR
şurub
0 MS997-99 (3)
distantieri
0 1778 (2)
şurub
0 MS167-60 (8)
0 loctite 271
asamblare 230 230
Continuare asambalre 83 83
Continuare asambalre 182 182
inspecţie/reglare
înălţime 83 83
folosire părţi/asamblare 171 171 158-52
12317
123176
122
folosire transport si
impartire 176 176

Non-
Valoare valoare Non VA
TOTALURI adăugată adăugată necesara
Totaluri/minute 45 2700 1034 1523 83 60 2700
Totaluri/ore 0.75 Total/sec 41% 56% 3% 100%
Totaluri/minute/V 18.23

Este un exemplu de studiu al unui subansamblu care durează 2700

de secunde sau 45 de minute. După cum urmărim activitatea oricărui tip
de ansamblu, secţionăm activitatea în opt categorii ale pierderii şi ale
muncii pe care le folosim în teoria Lean. Obţinem materiale, instrumente,
asamblăm câte ceva, le inspectăm, facem retuşuri şi aşa mai departe.
Dacă priveşti acest studiu, 41% din activitate îl reprezintă timpul
de asamblare, în care părţile devin un întreg; 56% sunt acţiuni de non-
valoare adăugată; iar 3% sunt activităţi necesare de non-valoarea
adăugată, lucruri ce trebuie realizate, dar nu în modul în care se întâmplă
în prezent. Veţi observa de asemenea cum materialele, instrumentele,
şabloanele şi dispozitivele de fixat sunt utilizate şi în ce ordine. Când
oamenii îşi alocă mai mult timp pentru a aduce lucruri, sau caută

191
informaţii, sau scotocesc în cutia cu instrumente pentru a-l găsi pe cel
necesar, toate aceste activităţi vor fi scoase din calculul studiului. Veţi
reproiecta această staţie cu materialele şi instrumentarul necesar la
momentul utilizării şi vei utiliza un timp prevăzut conform proiectului
bazat pe reducerea activităţii de non-valoare, aşa cum este definită în
studiu. Majoritatea problemelor din cadrul procesului sunt referitoare la
activităţi de non-valoare adăugată şi nu la valoarea adăugată. În plus, veţi
avea şansa de a modifica timpul de asamblare, pe care-l clasez în
categoria valorii adăugate. În acest exemplu, veţi observa că toate
uneltele adunate şi utilizate pentru a asambla capsele, şuruburile şi aşa
mai departe, sunt unelte manuale. Acest individ nu utilizează aer sau
discuri electrice pentru varietatea de şuruburi listate în coloana
materialelor. Definiţia instrumentelor utilizate va permite stabilirea
metodologiei activităţii manuale şi îmbunătăţirea activităţilor de valoare
adăugată. Ce părere aveţi?
Kevin: Vom fi capabili să urmăm aceste studii şi să dezvoltăm
documentele de pregătire în ordinea exactă în care oamenii lucrează.
Eu: Da. Un studiu la nivelul sarcinii este foarte uşor de urmărit şi
ia în considerare tot ce se realizează. Este de asemenea o metodă
excelentă de a corecta eventualele contradicţii în nomenclatorul de
materiale (BOM= bill of materials). Vreau să-mi furnizaţi o abordare
tehnologică şi pe măsură ce înaintăm în proces, vom consuma BOM
pentru a asigura o viziune totală a activităţii şi a corecta BOM din mers.
Vom termina cu un întreg pachet curat şi drăguţ cu care vom lucra:
sarcini, instrumente, materiale, secvenţe, elemente de echilibrare şi tot
aşa.
Jack: Vei fi disponibil să lucrezi cu noi în timp ce vom împărţi
baza de date şi vom recombina noul proces?
Eu: Desigur.

Pregătirea unei diagrame a fluxurilor

Să începem munca. Primul pas în cadrul unui studiu este de a

prezenta o privire generala a secvantei procesului — o diagramă flux cu
chenare mari, dacă doriţi. Figurile 16-4 până la 16-7 ne arată piesa pe
care o vom utiliza pentru acest exemplu. Încă o dată amestec piesele şi
numele proceselor pentru a menţine confidenţialitatea, dar procesul este
real.
Acesta continuă pe câteva pagini, procesul existent fiind definit în
modul cel mai bun cu putinţă. Aceasta ne permite să ne facem o impresie
asupra pieselor din cadrul procesului: numele diferitelor ansambluri şi
sub-ansambluri şi modul în care interacţionează între ele. Utilizând
această diagramă flux, vom începe să punem bazele studiului.

192
193
194
St.2 BCD Ridicator
Est. 14 hrs Prefire
#### 1 of 2 #St. 2
Suport Filtru
W/I 1284ur
#Sub 4
Instalare
Bib-uri
#St.2

Instalare Subansamble
Decuplaj Danco W/I 122039
# Sub 2

Asamblare
Platani
W/I 1935876
#Sub 3 Manare
Viteze
Montare
Platani
Asamblare
BFV0054 Transmitator
Subansamble
Nimho 1295959
#Sub3 W/I 1292094
#St. 2 # Sub 5

Bondar
#St. 2

Asamblare
ventilator
W/I 149485
# St. 2

Instalare B
drive #St. 2

Fig 16_6

195
 Acum ne mutăm intervenţia la etaj pentru a obţine o privire de
ansamblu asupra staţiilor şi suprafeţelor şi o cunoaştere a angajaţilor care
realizează produsul. Cel mai important element al unui studiu eficient
este să te întorci la teoria “unui singur om din clădire”. Să efectuezi
studiul complet linear pentru a putea recombina şi jongla cu piesele când
ai terminat. Dacă o singură persoană ar realiza produsul de la început
până la sfârşit, ai obţine o viziune foarte exactă a activităţii şi cea mai
bună succesiune. Aceasta facilitează recombinarea sarcinilor şi introduce
activităţi simultane într-o manieră logică. Cea de-a doua componentă
critică este adresarea multor întrebări.
Mi s-a mai vorbit despre echipe specializate pe tehnologie care
intră într-un atelier şi supreaveghează pur şi simplu oamenii fără a
interveni. De obicei, aud despre aceste firme, când lucrez la un proiect şi

196
refac ceea ce au lucrat ei. Tipic lor este faptul că furnizează multe
informaţii numerice care nu sunt relevante atunci când este necesară
efectuarea unei schimbări. Oamenii din atelier sunt experţii pe produs. Nu
numai că ei cunosc cele mai fine detalii ale procesului de asamblare, dar
de asemenea cunosc şi sute de modalităţi de îmbunătăţire a procesului.
Ascultaţi cu atenţie.

Jos la atelier

Primul obstacol este sindromul analizei timpului. Încep un studiu la

prima statie cu Jake Trombley, asamblor.

Eu: Ok, Jake, tu eşti următorul. Îmi cer scuze dacă aceasta te va emoţiona
un pic, dar am nevoie de întreaga succesiune a activităţilor din staţia ta.
Te voi reţine din când în când, întrebându-te despre cantitatea şi felul
materialelor pe care le foloseşti; să-mi mai spui despre instrumentele
manuale pe care le foloseşti, dimensiunea pieselor, ale componentelor
pneumatice, şi altele. Când voi termina, va trebui să ştiu ce faci, ce
materiale foloseşti şi care sunt toate instrumentele necesare procesului.
Aş aprecia dacă mi-ai expune toate ideile tale despre calitate, economii de
timp, metode mai bune de lucru, acţiuni care îţi par inutile, orice nu-ţi
convine în desfăşurarea activităţii.

Jake: Hei! Eu sunt plătit pe oră! Dacă managementul îmi spune că

trebuie să am de furcă cu tine, o voi face, dar, trebuie să-ţi spun că cred că
este o mare tâmpenie să mă supraveghezi pe mine.

Eu: De ce?

Jake: Păi, de fiecare dată când apare un tip ca tine, noi, aici, ne pierdem
locurile de muncă! Sunt aici de 27 de ani. Înainte aveam 1500 de lucrători
aici şi acum am rămas cu 450. Cei ca tine nu fac decât să ne reducă timpii
de producţie şi numărul de locuri de muncă.

Eu: Şi cum merge treaba? Pierdeţi din vânzări sau cum?

Jake: Sarcinile sunt repartizate la alte divizii, preponderent în sud, unde

pot să plătească oamenii cu salarii mai mici, fără sindicate, oameni fără
experienţă, etc.

Eu: Ei, bine! Nu pot să mă exprim în privinţa managementului vostru.

Dar cu siguranţă, pot să-ţi spun că nu e meseria mea să te trimit acasă la

197
familia ta ca şomer. Când o companie angajează un om ca mine, o face
spre a-şi îmbunătăţi poziţia, nu dimpotrivă.

Jake: Vorbă multă, sărăcia omului. Tu nu înţelegi cum merg lucrurile pe

aici!

Eu: Uite cum merge jocul, Jake. Când primiţi o comandă de 500 de
gizmo, adică echivalentul a şase luni de producţie nouă, ghici ce se
întâmplă?

Jake: Ce?

Eu: 35 de oameni din Ohio, Alabama, sau de oriunde, sunt conceditaţi. 35

de oameni se duc acasă şi le spun soţiilor şi copiilor lor, sau soţului că
lucrurile merg prost, „eu am fost concediat.” Oricine vrea să cumpere
unul dintre produsele voastre o poate face chiar acum. Există un anumit
număr de companii, voi şi concurenţii voştri care fabrică acelaşi produs,
şi ei toţi concurează pentru un număr limitat de consumatori. Când voi
primiţi o comandă, altcineva pierde o comandă. Este un joc dur, dar aşa
funcţionează.

Jake: E, şi? (Jake este foarte atent acum)

Eu: Deci, pentru ce companie vrei să lucrezi? Pentru cea care face faţă
business-ului sau pentru cea care nu poate concura, având costurile prea
mari sau un nivel inferior al calităţii sau un timp de livrare prea lung –
care constituie de asemenea un cost?

Jake: Ce vrei să spui cu asta?

Eu: Ideea este că: în cazul în care echipa voastră managerială va lua în
considerare oportunităţile de îmbunătăţire pe care le oferim noi şi va face
restructurări, tu vei rămâne oricum fără lucru, dar în sensul, fără slujbă.
Compania va continua în acelaşi fel, devenind tot mai mică şi mai mică,
până când va da faliment, dacă echipa managerială decide să schimbe
total strategia, atunci va utiliza spre îmbunătăţire ideile pe care le oferim
noi, va deveni tot mai bună, mai rapidă, îşi va micşora costurile şi va
prelua din comenzile concurenţilor. Compania va creşte, dar nu poate să
facă acest lucru fără suportul şi ajutorul tău, pentru că tu ştii cum trebuie
procedat; management „nu”!

Jake: Am să cred când am să văd.

198
Eu: Suficient.

Continui să lucrez cu Jake: care este componenta aceasta? Ce face

ansamblul acela? De sunt plasate aceste componente peste tot? Pe măsură
ce disconfortul iniţial al situaţiei a trecut, Jack a început să-mi dea o lecţie
valoroasă. Am descoperit că majoritatea oamenilor pe care i-am întâlnit
sunt mândri de ceea ce fac pentru a-şi câştiga existenţa, mai ales dacă
sunt ataşaţi de meseria pe care o practică. Atunci când au ocazia să
vorbească cu publicul care este într-adevăr interesat de detalii despre
modul în care se desfăşoară activitatea, majoritatea angajaţilor devin
profesori destul de buni, în grabă.
L-am urmărit pe Jake în timp ce petrecea în jur de patru minte
mergând pe lângă o grămadă mare de legături de plastic ce se aflau în
mijlocul asamblării, adunând şuruburi ale maşinilor de spălat şi lacăte de
mărimi diferite pentru următoarea secvenţă a ansamblului. Aceasta
implica aproximativ zece ore care-şi meritau munca, un număr foarte
mare de piese diferite şi un ansamblu foarte complicat. Jake este o
adevărată “maşină”; continuă să lucreze — menţinându-şi mişcările fără a
se simţi slăbit. Sunt impresionat de etica şi talentul activităţii pe care o
desfăşoară ca şi mecanic asamblor.
Eu: Ai o memorie mai bună decât mine, Jake. Cum reuşeşti să-ţi
aminteşti codurile atâtor piese?
Jake: Sunt aproape patru ani de când lucrez în această staţie; a
ajuns să fie un obicei.
Eu: De ce lăzile cu deşeuri sunt localizate astfel încât toata lumea
să treacă printre ele? De ce nu aveţi materialele necesare la staţie?
Jake: Acum câţiva ani obişnuiam să avem tot ce ne era necesar la
staţie, dar la fiecare trei ani o nouă echipă de manageri apărea şi aduceau
schimbări. A discuta cu departamentul de management este ca şi cum ai
vorbi cu peretele de acolo.
Me: Vrei să spui că ai încercat? Credeam că eşti pornit împotriva
managementului.
Jake: Prin urmare dacă nu eşti interesat de reducerea timpului la ce
foloseste conometrarea?
Eu: Ah, dar sunt intresat de reducerea timpului — dar nu a
timpului tău de muncă.
Jake: Cel puţin adevărul iese la iveală.
Eu: Jake, te-am urmărit aproximativ două ore.(I-am arătat cele 10
pagini de sarcini şi timpi stabiliţi pe care le aveam în calculator). Acest
studiu nu are nici o legătură cu abilitatea ta de a lucra. Studiul este un
raport despre cum funcţionează managementul şi îţi oferă informaţii
despre ceea ce este necesar pentru a-ţi termina munca. Ce părere ai despre
asta?

199
 Jake: Ascult.(Din fericire, Jake poate lucra şi asculta în acelaşi
timp. Nu ratează nimic).
Eu: Am nevoie de timpi pentru a cuantifica diferitele părţi
componente ale slujbei tale. Munca este muncă şi nu sunt atât de interesat
de piesa din puzzle, deşi am câteva idei despre instrumentele pe care le
foloseşti. Ceea ce mă interesează de fapt este non-activitatea.
Jake: Eşti mai nebun decât toţi inginerii pe care i-am cunoscut.
Non-activitatea?
Eu: În cele câteva ore care au trecut, ţi-ai petrecut cam jumătate de
timp pentru asamblarea produselor şi jumătate pentru a obţine cele
necesare. Când vom termina cu asta, vom urmări rezultatele şi voi pune în
aplicare câteva idei în ceea ce te priveşte, înainte de a discuta studiul cu
departamentul de management. Ideile cu care am de gând să încep vor fi
ceva de genul “Dacă petreci cincisprezece minute adunând piesele de prin
toate colţurile departamentului, deplasându-te sute de metri faţă de locul
de muncă şi vom localiza apoi acele piese la câţiva paşi de locul tău,
obţinâdu-le în câteva secunde, vei rămâne inactiv în timpul economisit
sau îl vei utiliza pentru a asambla produsul?” Majoritatea non-activităţilor
pe care le-am observat sunt referitoare în general la distanţa parcursă,
lipsind instrumentele cele mai bune pentru muncă, reducerea calităţii
care-ţi provoacă un mare gol sau să te învârţi în jur pentru a găsi piesele
potrivite pentru realizarea produsului. La asta mă refeream prin non-
activitate; noi le numim activităţi de non-valoare-adăugată.
Jake: Vorbesti in vant, Bill.
Eu: Ştiu.

Şi am pornit.
În timp ce avansam în cursul zilei, Jake devenise nerăbdător în
legătura cu întrebările mele despre numărul de piese şi a decis să-mi
dezvăluie notiţele personale. Conţineau toate numerele pieselor pentru
fiecare componentă pe care-o asambla. Am început să economisim mult
timp. Mi-a adus la cunoştinţă variantele tehnice pe care le utilizează
pentru a rezolva micile nepotriviri ale pieselor; mi-a spus că sunt câteva
componente care au fost concepute pentru a fi asamblate la această staţie,
dar au fost mutate în amonte-le procesului de producţie şi câteva dintre
componentele inverse au fost preluate de către această staţie; a explicat
cum compensează pentru un cablu care este cu aproximativ patru picioare
mai lung decât necesar, prin rularea şi plierea lui în spatele acestui
compartiment (modelul s-a modificat cu câţiva ani în urmă, dar încă se
mai foloseşte vechiul cablu; da, este numită inginerie, nu par să fi
schimbat nimic), m-a anunţat de ce foloseşte cleme mai multe decât
necesarul de material solicitat (reducerea costului în cazul utilizării a mai
puţine cleme funcţiona pe hârtie, dar nu vei putea obţine cuplarea

200
 legăturilor cu un număr mai mic de cleme); şi tot aşa. Şi în cele din urmă,
dar nu cea mai puţin importantă:

Jake: Haide, Bill, îţi va plăcea asta. (Jake iese din departament şi
eu îl urmez).
Eu: În sfârşit, te-ai hotărât să iei o pauză pentru cafea.
Jake: Nu. Urmează-mă. (Jake se depărtează de secţiunea sa şi se
îndreaptă către secţiunea de testare de alături. Se duce către un raft cu
rebuturi de la staţia de testare şi alege două mici instrumente pentru
spălat).
Jake: Sunt un tip special de instrumente pentru spălat pe care nu le
folosim decât la testare şi în ansamblul pe care-l voi monta acum.
Eu: Glumeşti. De ce nu păstrezi rebuturile la staţia ta?
Jake: Este casa lor, Bill. Chiar lucrez aici.

A obţine imaginea adevărată

Adevăratul proces începe să se desfăşoare. Lucrăm cu ajutorul a

douăzeci şi cinci de oameni şi realizăm activitatea respectivă în cadrul
procesului care este evaluat la aproximativ 190 de ore de muncă. Studiile
staţiei arată ca în Figurile 16-8 până la 16-12.
Aceasta este o reprezentare a staţiei 2: atribuţii, materiale
consumate şi toate instrumentele şi dispozitivele de fixat utilizate,
separate în optsprezece elemente, cuprinzând o analiză a staţiei, plasată la
finalul studiul. Acesta este un exemplu al unui studiu corect şi destul de
amplu al unui produs complicat şi sofisticat din punct de vedere tehnic.
După ce am lucrat la toate staţiile şi suprafeţele de sub-ansamblu am
rezumat rezultatele pentru a realiza o comparaţie cu informaţiile actuale,
pe care această companie le-a adunat pentru procesul său. Rezumarea
rezultatelor poate fi observată în Figura 16-13.
După cum vom reaminti, timpul aferent al acestui proces a fost
gândit la 190 de ore, înregistrat prin cronometrare şi specificat de
management. Limita de timp oferită angajaţilor în acest proces
corespundea celor 190 de ore şi a fost “impartita” pe casute crescatoare.
“Staţia 2 avea o sarcină de 10 ore. Ştim că este un timp corect aproximat
bazat pe mediile anterioare. Nu suntem siguri însă ce anume se întâmplă
în celor 10 ore”.
Studiului orar demonstrativ din acest exemplu ating mai mult de
105.3. Valoarea adăugată a orelor este de 54.6. Cred că am descoperit o
oportunitate pentru îmbunătăţire.

ABC- Staţia 2 Operator Benny

201
ul Alberico
proces
ului de
studiu
37397

Categorii
Non-
Timpul Non- VA
Eleme Descrierea elementului Valoarea valoare neces
nt elementului (sec) adăugată adăugata ara Codul piesei Elemente
1 Placi
Obtinerea
1-1 87 87
pieselor
Asamblare
35 35
1-2 hardware şuruburi (4) 345-67 3/16*
Marcare negru RTV BML
47 47
1-3 placi mici 43947 7/16'
Marcare
44 44
1-4 placi mari
Folsirea
instrument 70 70
1-5 elor (1) 12599
şuruburi (6) MS
37 37
1-6 Imbinare 13333
Asamblare
81 81
1-7 placa mare
Asamblare
33 33
1-8 hardware (6) MS36666
Asamblare
66 66
1-9 placa mare
Inlocuire
36 36
1-10 bolts
1-11 Asamblare 55 55
2 Usa spate
Obtinerea
2-1 piselor 235 235 2-1
Asamblare
2-2 a bolturilor 42 42 2-1 3/8*
Asamblare
2-3 hardware 27 27 mâner 2-1 9/16x2'
9/16''x1.
2-4 Bolturi 23 23 săgeata 2-1 5'
Obtinerea
betonului/a
2-5 coperisului 197 197 2-1
Asamblare
a
acoperisulu
2-6 i 368 368 2-1
2-7 15 15 lavete 2-1
2-8 Betonare 57 57 2-1
Asamblare
2-9 a capului 36 36 2-1
Asambalre
a celui de-
2-10 al doilea 102 102

202
 cap
Conducer
2-11 ea 37 37
9/16'
2-12 Marcare 46 46 socket
2-13 35 35
Penetrare
a inauntru
2-14 unitatii 80 80
2-15 27 37
coli de
2-16 lucru 53 53
Non- Instrume
Non- VA nte si
Eleme Descrierea timp Valoarea valoare neces dispozitiv
nt elementului element adăugata adăugata ara e
Fig 16-8

Elem. Timp Non-

VA
Elem. VA Non- Cod piese Instrumente si
VA necesa dispozitive
Descriere (sec) ra Elem.
Element
3 Ambalaje/Incadrari – frontal
3-1 Punere şurub 54 54 3/8” impact
avans
Locaţie
3-2 apel înveliş 40 40 Înveliş (1) 3-2 3/4” mufa pivot
#4 2456
3-3 Apel 48 48 Încuietori 3-2 adus bare cu
hardware (5) BH6788 pârghie
3-4 Asamblări 57 57 Lavete (5) 3-2 Impact/bit/
hardware 8900 încuietori
explozive
3-5 Închidere 30 30 3/8” impact
pentru avans
învelire-ţinut
strâns
3-6 Apel 47 47 3/4” pivot mufa
hardware/înc #12-123
adrări
3-7 Asamblări 27 27 3/4” trusa de
încadrări chei
hardware
3-8 Apel 131 131 Încadrări 3-8 matriţa #xyz
încadrare #3 (1) 5432
( matriţa
#xyz)
3-9 Ass’y 92 92 Încuietori 3-8
hardware (3) 5559-9

203
3-10 Avans 17 17 Lavete(3)55 3-8
5-55
3-12 Asamblări 59 59
încadrări
placa
3-13 Macara si 38 38
martita
laterala
3-14 Apel înveliş 102 102 Înveliş(1) 3-14 Clema #dfd555
#2 (cu clema 55521
#dft555) la
unitate
3-15 Apel barelor 18 18 Încuietori(2 3-14
cu pârghie ) 5559-9
3-16 Poziţie/asam 76 76 Lavete(2) 3-14
blare/adus 555-55
bare cu
pârghie/înlăt
urare cleme
3-17 Asamblări 64 64 încuietori- 3-14
#2/orientare/ h(6) 2444
punere
zăvor/avans
(2 zăvoare)
3-18 Avans 17 17 Lavete(6)89 3-14
00
Lavete/neg 3-14
ru(6) 6780
3-19 Apel înveliş 13 13 Înveliş(1)
#1 55521
3-20 Asamblare 37 37 Încuietori(3 3-19
hardware ) 5559-9
3-21 Apel 67 67 Lavete(3) 3-19
hard#2/despa 555-55
chetare
zăvoare
3-22 Apel 76 76 3-19
hardware/ză
vor(#3)
3-23 Apel 20 20 Încadrări(1
hardware/înc )
adrări ( la
#3)
3-24 Închideri la 35 35 Conector 3-22
placa-ţinut
strâns
3-25 Apel pistol 12 12 Şuruburi 3-22
3-26 Avans #2 43 43 Lavete 3-22
3-27 Închidere la 43 43 Piuliţe(4) 3-22

204
 încadrări(la 6767-67
#3)- ţinut
strâns
3-28 Avans 27 27 Încuietori(6 3-22
) 8989-98
Lavete(6) 3-22
555-55
3-29 Închidere la 48 48 piuliţa(6) 3-29
încadrări(la 2223-2
sudura),
avans
3-30 Împuşcare 12 12 3-29
laterala
3-31 Apel macara 22 22 3-29
/cleme
laterale
3-32 La 78 78
birou/întoarc
ere

Fig 16_9

Elem. Timp Non-VA

Elem. VA Non-VA necesar Codul piesei Instrument

a e si
dispozitive
Descriere (sec) Elem.
Element
4 Dispozitive de rulare - lateral
4-1 Apel placa #5 32 32 Placa (1) 4-1 3/8”
12678 impact
avans
4-2 Închideri la 66 66 Încuietori (5) 4-1 3/4” mufa
placa-ţinut 5559-9 pivot
strâns
4-3 Asamblări 41 41 Lavete (5) 4-1 adus bare
hardware 111-1 cu
(#7) pârghie
4-4 Apel placa #7 23 23 Placa (1) 4-4 Impact/bi
16789 t/
încuietori
explozive
4-5 Închideri la 56 56 Încuietori (4) 4-4 3/8”

205
 placa-ţinut 444-4 impact
strâns avans
4-6 Apel pistol 17 17 Lavete (4) 4-4 3/4” pivot
333-3 mufa #12-
123
4-7 Avans 9 9 3/4” trusa
de chei
4-8 Închideri 30 30
temporare #6
4-10 Cautere de 385 385
lucru

Pachet
negăsit

4-11 Apel palace 55 55 Placa (1) 4-11

#6 12789
4-12 Închideri 80 80 Încuietori (4) 4-11
(#6)- ţinute 5559-9
strâns/adus
bare cu
pârghie/orien
tare
4-13 Orientare #5 20 20 Lavete (4) 4-11
/ avans 111-1
4-14 Orientare #6/ 45 45
avans
4-15 Orientare #7 50 50
/ avans
4-16 Avans # 5 15 15
4-17 Întrerupere / 132 132
materiale
4-18 Apel înveliş 28 28 Înveliş de 4-18
de baza #8, baza (1)
#9 66789(#8)
Încuietori (3) 4-18
5559-9
Lavete (3) 4-18
174-5
Înveliş de 4-18
baza (1)
8889(#9)
Încuietori (1) 4-18
444-4
Încuietori (1) 4-18
666-6
Lavete (2) 4-18
174-5
4-20 Întrerupere / 73 73

206
 materiale
4-21 Cautere de 170 170
lucru

Pachet
negăsit
4-22 Apel 47 47
hardware #8,
#9
4-23 Asamblare 46 46
#9 / avans
4-24 Asamblare 39 39
#8 la #9 /
avans
4-25 Întrerupere – 209 209
instruire #3
folosire în
lanţ

Fig 16_10

Elem. Timp Non-VA Instrument

e si
dispozitive
Elem. VA Non-VA neceasa Codul piesei
ra
Descriere (sec) Elem.
Element
18 Montări de flanşe
18-1 Apel piese de 151 151 Flanşa 1234
armaturi
Şuruburi (2) Impact
111-1
Lavete (2) 3/4”
222-2 mufa
18-2 Apel 125 125 I 9/16”
hardware mufa
18-3 Asamblări 397 397 Flanşa 2345 Cleşte de
flanşa / ac 67-223
armatură si
articulaţii
gata
asamblate

207
 Şuruburi (2)
111-1
18-4 Apel 22 22 Lavete (2) 1/2”
hardware 222-2 model de
impact/
AH123
18-5 Asamblare 192 192 Şuruburi (1) 3/4”
laterala 333-3 mufa
închideri de
flanşa/ loctite
Lavete (1) 9/16”
444-4 cheie
tubulara
18-6 Apel piese/ 180 180 Lavete (1)
cutie 555-5
18-7 Asamblare 404 404 Piuliţa (1) Ciocan
cutie/ înveliş/ 666-6 globular
flanşa 3 oz.
18-8 Apel 59 59 Şuruburi (3)
harware 111-1
18-9 Asamblare 310 310 Lavete (3)
hardware/ 222-2
colier/ flanşa
18-10 Apel 13 13 Lavete (3)
hardware 444-4
18-11 Asamblare 561 561
înveliş/
colier/ flanşa
18-12 Refacere 55 55
manuala

Facerea unei
găuri
18-13 Strângerea 115 115 Flanşa 6789
şuruburilor
18-14 Împărţirea 35 35 Înveliş 67890
uneltelor
Şuruburi (2)
111-1
18-15 Apel piese 114 114 Lavete (2)
placi de date 222-2
18-16 Marcare/ 131 131
conectare la
unitate
Înveliş 1362
Lavete 222-2
TOTALURI VA Non VA Non-VA
dorit
Totalu 578.4 34706 17131 15681 1996 60 100%

208
ri/
minut
e
Totalu 9.64 Totaluri 49% 45% 6% -- 34808
ri/ ore / sec
xx
Total/ 4.76 -
ore/V

Fig 16_11

Cumulul elementelor

Element Descrierea Timpul Valoare Non-Valoare Non-Valoare

elementului elementului Adăugata adăugata adăugata
necesara
1 Placi 9.85 6.02 3.83 0.00
2 Port Gull 23.00 9.38 10.93 2.68
3 Învelitoare/ 24.17 10.27 11.73 2.17
paranteze-
fata/spate
4 Placa cu parte 27.80 7.78 19.52 0.50
alunecoasa
5 ST 5 30.27 17.33 10.63 2.30
6 ST 6 18.47 10.43 7.13 0.90
7 ST 7 30.08 18.27 11.82 0.00
8 ST 8 19.65 12.58 7.07 0.00
9 ST 9 31.57 10.72 18.13 0.75
10 ST 10 43.38 20.52 22.12 0.75
11 ST 11 35.20 24.223 7.88 3.08
12 ST 12 66.83 24.30 33.38 9.15
13 ST 13 43.53 14.12 28.47 0.95
14 ST 14 33.17 17.35 11.53 4.28
15 ST 15 35.73 23.68 11.80 0.25
16 ST 16 19.33 5.35 13.73 0.25
17 ST 17 38.67 18.02 19.07 1.58
18 Proeminenţa 47.73 35.17 12.57 0.00
Totale 578 268 261 33

Element Descrierea Costul Valoarea Non- Non-

elementului elementului adăugata Valoarea Valoare
adăugata adăugata
necesara
1 Farfurii $3.41 $2.08 $1.33 $0.00 Nota: Cost
estimat la

209
 Rezultate
16.00$/ora
2 Port Gull $7.95 $3.24 $3.78 $0.93
3 Învelitoare/ $8.36 $3.55 $4.06 $0.75
paranteze
fata/spate
4 Placa cu partea $9.61 $2.69 $6.75 $0.17
alunecoasa
5 ST 5 $10.47 $5.99 $3.68 $0.89
6 ST 6 $6.39 $3.61 $2.47 $0.31
7 ST 7 $10.40 $6.32 $4.09 $0.00
8 ST 8 $6.79 $4.35 $2.44 $0.00
9 ST 9 $10.92 $3.71 $6.27 $1.53
10 ST 10 $15.00 $7.09 $7.65 $0.26
11 ST 11 $12.17 $8.38 $2.73 $1.07
12 ST 12 $23.11 $8.38 $2.73 $1.07
13 ST 13 $15.05 $4.88 $9.84 $0.33
14 ST 14 $11.47 $6.00 $3.99 $1.48
15 ST 15 $12.36 $8.19 $4.08 $0.09
16 ST 16 $6.68 $1.85 $4.75 $0.09
17 ST 17 $13.37 $6.23 $6.59 $0.55
18 Proeminente $16.51 $12.16 $4.35 $0.00
Totale $200.02 $98.73 $90.37 $11.50

Fig 16-12

Staţii Timp total VA NVA RNVA

1 138.744 82.353 40.317 13.956
2 63.020 30.526 23.570 8.924
3 41.739 22.719 14.661 3.956
4 34.706 17.131 15.681 1.996
5 35.321 12.758 17.433 5.135
6 22.639 9.219 7.934 5.486
Subansambluri
1 4.947 6.674 1.082 191
2 5.016 3.128 1.098 790
3 4.116 2.428 1.060 628
4 3.927 2.396 1.301 230
5 3.018 2.233 291 494
6 2.700 1.094 1.523 83
7 1.437 852 426 159
8 1.629 768 282 579
9 2.599 764 142 1.693
10 1.804 708 766 330
11 769 538 231 0

210
12 1.629 438 650 541
13 675 398 277 0
14 757 290 467 0
15 757 290 467 0
16 772 204 490 78
17 557 193 91 273
18 557 193 91 273
19 517 192 0 324
20 732 187 427 113
21 771 135 389 195
22 810 121 673 2
23 353 103 232 0
24 313 72 0 210
25 251 72 135 44
26 251 56 135 44
27 316 0 260 0
28 0 0 0 0
29 0 0 0 0
30 940 0 940 0
Secunde 379.089 196.426 133.522 46.727
NVA
Timp total VA NVA necesara
Ore proces
Demonstrate 105.3 51.8% 35.2% 12.3% 99.36%
Val totala
Ore adăugate 54.6

Fig 16_13

Prezentare pentru Management

Eu: Voi rezuma. Sunt impresionat de expertiza şi atenţia acordate

calităţii prezentate de către echipa ABC. Sunt un grup experimentat şi
talentat de asamblare si testare. Ca si aspect cultural, angajaţii voştri sunt
siguri că orice efort pentru îmbunătăţire ar avea ca rezultat reducerea
locurilor de muncă — un mediu dificil de lucru, în care se fac presiuni sa
se îmbunătăţeasca continuu. După cum am discutat, vă sugerez un efort
concentrat pentru îmbunătăţirea relaţiilor în acest domeniu.
În ceea ce priveşte eficienţa distingem că angajaţii voştri sunt
foarte buni manageri ai timpului. Li s-au oferit target-uri pentru diferite
zone de activitate, pentru un total de aproximativ 190 de ore şi ei lucreaza
la nivelele cerute. Acest studiu vă furnizează câteva informaţii interesante

211
pentru a îmbunătăţi acest domeniu. Având ca punct de plecare studiile
inginereşti convenţionale, putem opta pentru o abordare care creează
valoare adăugată şi furnizează un nivel al detaliului care vă va permite
efectuarea de îmbunătăţiri într-un mod de noncronfruntare. Exemplul pe
care l-am discutat este “Dacă în prezent parcurgi trei sute de picioare
pentru a obţine hardware, cu un consum de 3 minute şi modificăm
amplasarea hardware-ului la o distanţă de patru picioare, cu un consum de
30 de secunde, aveţi o posibilitate: să staţi degeaba două minute şi
jumătate sau să utilizaţi această rezervă de timp pentru creşterea valorii
adăugate.” Nu veţi depune un efort mai mare, doar lucraţi la lucruri
diferite.
Deoarece studiul nostru a surprins activitatea efectiva si activitatea
care nu adauga valoare in procesul de productie , aveţi un timp
demonstrat de activitate care reflectă în adevarat timpul procesului.
Nivelul detaliului (nivelul de activitate) furnizează angajaţilor voştri
specificati de care ei au nevoie pentru a schimba procesul şi pentru a
identifica potenţialul de economii necesare. Daca elimini o sarcina,
elimini timpul.O observaţie interesantă din cadrul acestui proces este că
majoritatea activităţii de non-valoare adaugata este rezultatul amplasarii
— dute,vino. Aceasta identifică un mare potenţial într-un scurt interval de
timp. Întrebări?
Jack: Mi se pare greu de crezut că diferenţa este aşa de mare. Ce
vor face angajaţii cu diferenţa dintre 190 de ore şi 105 ore?
Eu: Nu-ţi pot specifica asta. Am analizat fiecare sarcină necesară
pentru a realiza o unitate ABC. Dacă o persoană părăseşte zona sau se
opreşte din lucru pentru a efectua un proces ce nu are legătură cu
activitatea, cronometrul nostru se opreşte. Suntem ingineri, nu ofiţeri de
poliţie.
Jack: Destul de corect. Sunt surprins de impact.
Eu: Am petrecut jumătate din anul acesta cu studii inginereşti.
Jack, întotdeauna este la fel. Majoritatea companiilor nu alocă timp
pentru a se deplasa la un nivel al detaliului care să modifice procesul. Aţi
ales să efectuaţi activitatea şi acum veţi obţine îmbunătăţiri considerabile
când veţi reechilibra procesul şi veţi modifica atelierul de producţie.
Kathleen: Personalul va avea mult de lucru cu aceşti timpi.
Eu: Nu, nu va avea. Am discutat fiecare studiu cu fiecare individ
din zonă. Nu am trecut peste rezumatul rezultatelor, dar am revizuit
detaliile studiului fiecărei staţii cu fiecare individ implicat şi am finalizat
cu precizarea „Iată ce aţi făcut. Dacă nu sunteţi de acord cu oricare dintre
paşii demonstraţi, acum este timpul pentru excepţii”. Când urmăreşti
acest format, este doar o simplă înregistrare la ceea ce a fost efectuat. Nu
există o evaluare sau manipulare a informaţiilor; este ceea ce este. Este
foarte puţin probabil ca o persoană să nu fie de acord cu această

212
modalitate sau cu rezultatele, din simplu motiv că este ceea ce este. Sunt
activitatile şi timpii lor, nu ai mei.
Kathleen: Ce ai observat în privinţa materialelor?
Eu: Consumăm întreaga listă de materiale. Erau câteva coduri de
piese care erau utilizate şi nu au fost niciodată schimbate în lnomenclator,
desi proiectul s-a schimbat destul de-a lungul timpului, dar toate acestea
au fost corectate cand am ajuns la proiectanti. Aveţi o set complet pentru
a începe implementarea Lean.

Şi astfel se termină acest exemplu. Voi merge un pic mai departe şi

vă voi spune că această companie a preluat acest studiu şi lucrând în
strânsă colaborare cu personalul de la atelierul de producţie, a rebalansat
asamblarea la marimea tactului, au implementat o amplasare in cu
materiale la punctul de utilizare, au îmbunătăţit instrumentele şi
dispozitivele cu care se lucreaza s-a facut instruirea si s-a aplicat 5S la
locurile de munca şi au implementat sistemele kanban pentru
reaprovizionare. După două luni de urmărire a implementării, erau
experimentaţi timpii de ansamblare efectivi care s-au redus la 80 de ore
de la peste 190 de ore. Acestea sunt numere reale şi bani reali.
Voi recapitula mesajul meu iniţial:
Să şti ce trebuie să faci.
Alocă-ţi timpul necesar pentru a investiga detaliile procesului în
timp ce te îndrepţi spre metoda Lean. Nu poţi schimba un proces; oricum
poţi adăuga, sustrage şi modifica sarcini.

213
 Capitolul 17

ÎN CĂUTAREA ECHILIBRULUI

Aţi încheiat linia de referinţă, aţi făcut o analiză de inginerie lean şi

acum sunteţi pregătiţi să vă echilibraţi activitatea şi să vă creaţi modelul
dumneavoastră celular sau liniar. Cum începeţi? Exista moduri diferite de
a îndeplini această sarcină. Am văzut şi am lucrat cu diferite tehnici, şi
toate vă vor duce în direcţia dorită. Veţi avea un sistem perfect? Nu. Veţi
fi pe calea îmbunătăţirii radicale a performanţelor afacerii
dumneavoastră? Absolut. Să discutăm despre asta.
Când mă uit la modul în care diferite operaţii îşi structurează
procesele, văd un fir comun în tehnică. Oamenii, dintr-un motiv oarecare,
au o tendinţă de optimizare locală şi nu pe ansamblul întregului sistem.
Dacă ar trebui să-mi dau cu părerea asupra motivului pentru care se
întâmplă acest lucru, probabil că aş arăta în direcţia celui mai des întâlnit
sistem de masurare, folosit în majoritatea companiilor de astăzi, sistemul
de costuri standard. Această metodă de contabilitate se concentrează pe
folosirea eficientă a resurselor şi nu pe activităţile creatoare de valoare
adăugată, ceea ce îi determină pe oameni să se concentreze asupra părţilor
şi nu asupra sistemului. Când vă uitaţi la activităţile pe ansamblul
procesului tipic, veţi vedea un echilibru de la un loc de muncă la
următorul, care arată ca în Figura 17-1.

Realizarea unui studiu la nivel de sarcină

Motivul pentru care folosesc cuvintele “dezechilibru ascuns” în

Figura 17-1 este că atunci când observaţi oameni lucrând la o operaţie de
tip “loturi şi cozi”, nu veţi

214
 8 MINUTE

M
I
N
U
T
6 2
E
5
4

OPERATII

FIGURA 17-1

observa vreun timp mort. Oamenii sunt înconjuraţi de produse în curs de

execuţie şi lucrează cât de repede pot în departamentele lor deconectate.
Doar prin urmărirea unei unităţi de produs de-a lungul procesului cu un
studiu la nivel de activitate( task level study) puteţi identifica necesarul
de muncă din fiecare zonă, puteţi să expuneţi succesiunea şi să faceţi
dezechilibrul vizibil. Abordarea clasică a situaţiei din Figura 17-1 este de
a începe cu prima operaţie şi de a completa execuţia la prima staţie de
muncă intr-un ritm sub nivelul tactului, apoi se trece la următoarea staţie
de muncă şi se procedează la fel. Pe scurt, se ia munca de la operatorii de
la începutul procesului şi se transferă la operatorii din josul procesului.
După ce aţi făcut o analiză de inginerie lean, aveţi întregul proces
definit la nivel de sarcină şi aveţi descompuse mai departe sarcinile în
elemente, aţi determinat timpul necesar pentru fiecare activitate şi pentru
fiecare element. Aţi identificat şi cuantificat activitatea care nu aduce
valoare adăugată. Aţi identificat şi cuantificat toate materialele şi utilajele
necesare în succesiunea de asamblare, şi ştiţi deja unde ar trebui să se afle
toate elementele în cadrul procesului.
Abordarea pe care o prefer pentru dezvoltarea stării viitoare a
amplasarii este ca de obicei foarte vizuală şi bazată pe echipă. Cumpăraţi
un panou magnetic mare şi benzile magnetice subţiri care se potrivesc cu
un astfel de panou. Scrieţi fiecare element pe un pătrat mic magnetic

215
împreună cu timpul aferent demonstrat a fi necesar. În timpul lucrului la
acest pas, ar trebui să vă uitaţi la paşii care nu aduc valoare adăugată din
analiza de inginerie şi la reducerea timpilor aferenţi în concordanţă cu
scopurile stabilite pentru îmbunătăţire. De exemplu, dacă există intervale
mari de timp cheltuit pe drumuri dus-întors iar viitoarea amplasare va
plasa componentele şi uneltele la locul de folosire, cu cât la sută se vor
reduce aceşti timpi pentru dus-întors? Cu 25%? Cu 50%? Oricare ar fi
numărul, treceţi timpul ajustat, proiectat în pătratele magnetice cu
elemente. Aranjaţi întregul proces pe panou, într-un flux linear în acest
mod. Probabil veţi avea câteva sute de elemente. Stabiliţi-vă tactul de
timp şi necesarul de oameni şi plasaţi această informaţie in antetul
panoului.

Logica tactului

Haideţi să divagăm puţin şi să discutăm despre logica tactului,

pentru că dorim să folosim toţi aceleaşi cuvinte. “Tactul” este un termen
pe care îl veţi auzi în mod frecvent în legătură cu teoria echilibrarii lean.
(Am auzit diferite opinii în legătură cu originea cuvântului “tact”, cea mai
frecventă fiind cea conform căreia “tact” este un cuvânt de origine
suedeză care s-ar traduce prin “timp”, “măsură” sau “ciclu”). Înseamnă
pur şi simplu “frecvenţa cu care clientul consumă o unitate de produs”.
Unii oameni definesc acest termen ca fiind “intervalul de timp necesar
pentru a realiza o unitate de produs care să îndeplinească cererea
clienţilor”. Este aceeaşi definiţie spusă invers; folosiţi-o pe oricare o
preferaţi. Ecuaţia pentru a calcula timpul aferent tactului este:

Orele disponibile de muncă

Tact = —————————————————
Cantitatea de produse ce poarte fi vânduta

Este important să observăm expresia “care poate fi vânduta”. Dacă

realizaţi produse care vor fi stocate, conform definiţiilor folosite de
producţia lean nu există cerere şi de aceea nu se va realiza nici un produs.
Numitorul ecuaţiei va fi zero.
Următorul pas va fi proiectarea unui proces folosind tactul. Pentru
a face acest lucru trebuie să cunoaşteţi cererea clienţilor, timpul necesar
pentru producere unui produs dat şi orele disponibile de muncă aşa cum
sunt ele folosite în ecuaţia tactului. Să spunem că timpul real necesar
pentru producerea unei unităţi din produsul dumneavoastră este de 11,5
minute şi cererea clienţilor este de 500 de unităţi pe zi. Să începem cu
orele disponibile de muncă. Numărul de ore de muncă pe zi este de un
schimb (8 ore, 480 minute). Aveţi 2 pauze a câte 15 minute pe schimb (30

216
minute), o şedinţă de începere a lucrului dimineaţa (10 minute) şi o
perioadă de curăţire după terminarea unui schimb (10 minute). Faceţi
scăderile şi veţi obţine 430 minute disponibile pe schimb. Cererea,
numărul de produse care trebuie livrate pe zi, este de 500 de unităţi.

Tact = 430/500 = 0,86 minute sau 51,6 secunde

La fiecare 0,86 minute trebuie pusă o unitate la categoria produse

finite pentru a satisface cererea clienţilor. Deci, tactul este de 0,86 minute
sau 51,6 secunde. Următorul pas este introducerea timpului real (build
time) în formulă. Timpul real este de 11,5 minute sau 690 secunde.

690 secunde timp real / 51,6 secunde tact = 13,37

Aveţi nevoie de 13,4 oameni în acest proces pentru a produce o

unitate de produs la fiecare 51,6 secunde. Nu există 0,4 oameni, aşa că
vom rotunji la 14. Puteţi avea 14 oameni, fiecare construind o întreagă
unitate în 11,5 minute sau puteţi avea 14 staţii succesive cu o încărcare de
51 de secunde de muncă. Rezultatul este acelaşi. Ceea ce va determina
felul în care veţi decide designul sunt particularităţile produsului,
constrângerile echipamentului şi aşa mai departe.

Fluidizarea procesului

OK, am trecut de tact; acum este momentul să implicăm oamenii

care se ocupă de producţie. Cu implicarea lor activă, echipa
dumneavoastră lean este gata să stabilească numărul potrivit de staţii de
muncă, să grupeze sarcina şi timpul aferent fiecărei staţii şi să stabilească
cea mai bună succesiune a producţiei. Întotdeauna găsesc elemente şi
sarcini despre care oamenii din producţie îmi spun că ar trebui realizate
mai devreme sau mai târziu în cadrul procesului pentru a facilita
realizarea producţiei. Acum este momentul să facem ordine în aceste
zone. La încheierea acestui exerciţiu veţi avea un proces foarte bine
definit, cu aşteptări exacte legate de timp, un proces care va fi rezultatul
implicării tuturor din această zonă prin gândirea detaliilor şi contribuţia la
designul procesului. Chiar mai mult, designul procesului este bazat pe
timpii şi sarcinile observate. Acest lucru este posibil; nu există
subiectivitate sau informaţii estimate.
Dacă aveţi o imaginaţie destul de bogată încât să vă puteţi imagina
un panou magnetic uriaş cu 234 pătrate elementare aranjate într-un proces
simulat de flux de producţie echilibrat, rezultatul ar trebui să arate ca în
Figura 17-2. Veţi avea o distribuire aproximativ egală a muncii de-a

217
lungul staţiilor fără producţie în curs de prelucrare, iar staţiile de la
începutul procesului care nu sunt necesare vor fi eliminate.
Să ne întoarcem puţin la logica tactului. Am văzut acest instrument
folosit pe scară largă în industria automobilelor într-un asemenea grad
încât mulţi oameni se gândesc la el ca la un termen din sistemul de
producţie Toyota. De câte ori aud sau citesc despre logica tactului, aşa
cum este folosită de oamenii din industria automobilelor, întotdeauna aud
termenul de nivelare a producţiei sau de nivelarea încărcării (level
loading) descris ca o precondiţie la folosirea cu succes a teoriei tactului.
Este de asemenea arătat că tactul este calculat şi menţinut pentru intervale
apreciabile de timp; aceşti oameni nu recalculează tactul în fiecare zi sau
chiar în fiecare săptămână. Dacă mixul dumneavoastră de produse
conţine 4 sau 5 modele care sunt menţinute pentru o perioadă lungă de
timp, atunci tactul este un instrument bun. Dar ce se întâmplă dacă aveţi
sute sau mii de modele care parcurg un proces cu o variaţie apreciabilă a
timpului real de producţie? Şi haideţi să complicăm şi mai mult ecuaţia
prin adăugarea unui target strâns pentru timpul de realizare şi a un profil
volatil al structurii cererii. După cum vedeţi, impactul acestor variabile
asupra formulelor de calcul pentru tact va conduce la o dificultate majoră
în dezvoltarea unui proces eficient.

218
Drept urmare, unele companii folosesc un sistem real ponderat în
designul procesului lor. Nu este un model exact, dar este o tehnică
eficace.

Folosirea sistemului real ponderat

Să ne uităm la un exemplu de traseu (vedeţi Figura 17-3). Acest

traseu arată timpul real al diferitelor staţii în procesul stării actuale şi
necesarul total de ore de muncă rezultat, 7.9 ore. Veţi observa că unele
staţii nu sunt necesare la acest model particular.
Să ne uităm la următorul traseu (Figura 17-4) în acelaşi format cu
un total necesar de timp de 11,3 ore.
Acest proces este folosit pentru 456 de modele diferite cu o
varietate mare de caracteristici. Am realizat o analiză de inginerie la toate
modelele pentru a defini cerintele curente. Am folosit 365 de modele care
reprezintă 92% din volumul anual din cadrul acestui proces, pentru a
construi distribuţia din Figura 17-5.
Aceste informaţii sunt cuprinse în Figura 17-6.
Înmulţind cantităţile anuale ale fiecărui model cu locurile de
muncă, obţinem timpul real ponderat al stării curente, timpul efectiv in
proces pentru a satisface mixul anual. Această distribuţie a luat cerinţele
anuale ale unei unităţi şi modelul de mix şi a definit timpul necesar la
fiecare staţie. Distribuţia stării actuale arată ca în Figura 17-7.

Atingerea echilibrului

Acum să trecem la următorii paşi. Definiţi-vă mărimea tactului prin

determinarea unităţilor-ţintă pe zi., duceţi-vă la studiul asupra staţiilor de
lucru din analiza de inginerie lean, împărţiţi activitatea lineară în
elemente şi începeţi să recombinaţi aceste elemente pentru a nivela
distribuţia. Va rezulta o linie care este echilibrată pentru cerinţele
ponderate. Aceasta nu este o ştiinţă exactă, din moment ce mixul se poate
schimba de la o zi la alta şi poate necesita nişte variaţii la nivelul staţiilor
de lucru, dar vă va conduce pe calea cea bună. Cea mai bună sugestie
pentru a manevra această potenţială variaţie este de a asigura instruire
interdisciplinară pentru operatori astfel încât aceştia vor fi capabili să se
mute la staţii adiacente şi să planifice o muncă suplimentară ocazională în
cazul în care aveţi o schimbare dificilă a mixului pentru o perioadă scurtă
de timp.

219
Model # ABC

Total pe
Element Activitate coloana
10 Statia 1 18.5 1 3.2 23
20 Statia 2 20.7 1 2.1 15
30 Statia 3 19.1 1 3.1 23
40 Statia 4 46.8 2 2.6 18
50 Statia 5 23.3 1 2.6 18
60 Statia 6
70 Statia 7 5.3
80 Statia 8 19.1 1 3.1 23
90 Statia 9
100 Statia 10 14.1 1 4.3 30
110 Statia 11 15.3 1 3.9 28
120 Statia 12 9.3 1 6.5 46
130 Statia 13 3.96 0.0 0
140 Statia 14 0.9 1 66.7 478
150 Statia 15 1.8 0.0 0
160 Statia 16 3.98 1 15.1 108
170 Statia 17 25.6 1 2.3 17
180 Statia 18 30.6 2 3.9 28
190 Statia 19 22.6 1 2.7 19
200 Statia 20 10.5 1 5.7 41
210 Statia 21 5.4 0.0 0
220 Statia 22 26.5 2 4.5 32
230 Statia 23 31.4 2 3.8 27
240 Statia 24 45.46 3.5 4.6 33
250 Statia 25 10.9 2 11.0 79
260 Statia 26 1.3 0.0 0
270 Statia 27 28.3 1 2.1 15
280 Statia 28 11.7 1 5.1 37
290 Statia 29 13 1 4.6 33

60 473.4 7.89
29.5 Total
7.167 Ore
7.167 211.4265 Total ore
pe coloana

220
 430
$12.15
$15.80

$124.62 Cost unitar

FIGURA 17-3

Model # ABC

Element Activitate
10 Statia 1 21.7 1 2.8 20
20 Statia 2 30.6 1 2.0 14
30 Statia 3 19.4 1 3.1 22
40 Statia 4 51.5 2 2.3 17
50 Statia 5 20.0 1 2.6 18
60 Statia 6
70 Statia 7 26.5
80 Statia 8 37.6 1 1.6 11
90 Statia 9
100 Statia 10 28.7 1 2.1 15
110 Statia 11 15.0 1 3.9 28
120 Statia 12 5.6 1 10.7 77
130 Statia 13 3.96 0.0 0
140 Statia 14 0.9 1 66.7 478
150 Statia 15 1.8 0.0 0
160 Statia 16 3.98 1 15.1 108
170 Statia 17 25.6 1 2.3 17
180 Statia 18 30.6 2 3.9 28
190 Statia 19 22.6 1 2.7 19
200 Statia 20 10.5 1 5.7 41
210 Statia 21 5.8 0.0 0
220 Statia 22 26.5 2 4.5 32
230 Statia 23 44 2 2.7 20
240 Statia 24 136.138 3.5 1.5 11
250 Statia 25 48.4 2 2.5 18
260 Statia 26 1.3 0.0 0
270 Statia 27 32.2 1 1.9 13
280 Statia 28 11.7 1 5.1 37
290 Statia 29 13 1 4.6 33

221
60 679.42 11.32
29.5
7.167
7.167 211.4265
430
$12.15
$15.80

$178.86 Cost unitar

FIGURA 17-4

222
223
Fig 17_6

224
 Să ne uităm la un alt scenariu. Aveţi mii de diferite componente
prelucrate la masini şi fabrica dumneavoastră este compusă din 40 sau 50
de “insule” – diferite tipuri de maşini, echipamente etc. Nu aveţi ingineri
industriali care să-şi petreacă timpul cu definirea proceselor sau cu
analizarea distribuţiei; atenţia dumneavoastră a fost întotdeauna focalizată
pe utilizarea maşinilor, nu utilizarea oamenilor. Oamenii dumneavoastră
(maşinişti şi asamblatori) ştiu care sunt timpii de ciclu pentru diferite
componente şi de ce este nevoie pentru a face treaba, dar nu aveţi nici o
bază de date şi nici o pornire de a cheltui timpul şi banii pentru a crea
una. Aveţi cel mai bun echipament, cei mai calificaţi maşinişti şi cei mai
competenţi sculieri pe care îi pot cumpăra banii, dar nu aţi folosit foarte
mult acele sisteme sofisticate, computere şi altele de felul acesta.
Aţi dezvoltat o familie de produse care reprezintă un procentaj
mare din volumul de producţie şi aţi identificat oportunităţi uriaşe în
legătură cu compresia timpului de realizare, cu reducerea stocurilor şi
utilizarea oamenilor. Sunteţi interesaţi să adoptaţi tehnica lean, dar vreţi
să puneţi celula pilot la lucru şi să vedeţi că funcţionează înainte să vă
angajaţi la întregul proiect. Pur şi simplu nu vă puteţi forma o definiţie
clară a tactului, dar aveţi o cantitate mare de capacitate disponibilă din
schimburi şi satisfaceţi cererea tuturor clienţilor actuali cu afacerea
curentă aşa cum este ea. Sunteţi în mod clar din Missouri.

225
 Haideţi să vă construim celula. Iată conceptul: Adunăm o echipă de
experţi în domeniul proceselor şi schiţăm conceptul de celulă-pilot cu
echipamentul necesar. Experţii noştri echilibrează timpii ciclu ai
maşinilor în timp ce construim o unitate de la început până la sfârşit.
Acest lucru ne oferă durata ciclului de productie, pentru un produs (regula
80/20) bazându-se pe ciclu de prelucrare optim al maşinilor. Să numim
timpul-ţintă 2 ½ minute bazându-ne pe cel mai mare ciclu al maşinilor.
Apoi îl introducem pe primul angajat şi îl conducem de-a lungul
activităţilor preliminare după cum sunt definite acestea de către experţii.
Obţinem prima piesa componentă, încărcăm prima maşină, mergem până
aici, inspectam aceste caracteristici şi aşa mai departe. Când primului
angajat i-au fost încredinţate 2 ½ minute de activitate, adăugăm un al
doilea angajat. În acest mod ne echilibrăm echipamentul în funcţie cea
mai lentă staţie şi ne echilibrăm oamenii în cadrul ferestrei de timp.
Finalizăm acest lucru cu intrări şi ieşiri definite de materiale din celulă,
cu locaţii specifice şi cu logica succesiunii pentru piesele ce trec prin
celulă.
Această celulă este închisă, încărcată şi destul de echilibrată. Dacă
utilizarea actuală a oamenilor este de 38% din timp şi această celulă
propusă te duce la 85%, aţi redus cerinţele de muncă pentru a obţine
aceeaşi cantitate de piese pe care o obţineţi în prezent cu aproape 50%.
Dacă timpul actual de producţie este de 4 săptămâni, aţi putea vedea cum
să obţineţi o comandă medie prin atelier în 6 ore. Nu aţi folosit
instrumentele clasice recomandate în manualul lean, dar aţi înfiinţat o
celulă echilibrată, de mare viteză.
Am văzut această abordare fiind folosită de multe ori cu prima
celulă experimentală cu rezultate excelente. Lean este o orientare a
gândirii către îmbunătăţirea continuă, aşa că să nu vă simţiţi prost dacă
începeţi cu o implementare mai puţin textuală, dacă nu aveţi prea multe
resurse la dispoziţie. Cel mai important lucru este creaţi totul în armonie
cu abilitatea echipei dumneavoastră şi să porniţi acum. Eu numesc
această abordare un eveniment “MBR”, ceea ce vine de la “Missouri Boat
Ride”. Îmi aduce aminte de o veche zicală Zen: “Sari şi plasa va apărea.”

226
Capitolul 18

SISTEMUL 5S

Multe s-au spus in legătura cu sistemul 5S . Sunt persoane care

cred ca 5S este doar un program sofisticat de menţinere a curăţeniei . De
partea cealaltă a spectrului , sunt cei care cred ca 5S face parte din lean.
Stăteam in aeroport vineri seara când persoana de lângă mine a început o
conversaţie. M-a întrebat cu ce mă ocup si i-am spus că lucrez în
producţie.
„Ajut companiile de fabricaţie sa devină mai profitabile. Suntem
specializaţi pe sistemele şi filosofia de producţie lean/ JIT.”
„Da ,sigur ,am citit despre lean; unele dintre diviziile noastre sunt
pe cale de a trece la lean. Vă ocupaţi de 5S, nu-i aşa?
„Bineînţeles.”
„La ce ora e zborul dumneavoastră?”

Mă bucur de oportunitatea de a vizita şi a trece prin diverse

companii. In timp ce merg prin diverse facilitaţi in diferite stadii de
dezorganizare, când subiectul 5S apăre, răspunsul standard din partea
celor din management sună cam aşa ;”Da, aplicăm 5S; urmăm programul
de 8 luni de zile”. In timp ce mă uit in jur cum stocurile umplu fiecare loc
disponibil, cu jumătate din oamenii pe care-i pot observa fiind in mişcare,
ducându-se undeva sa găsească ceva, răspund de obicei cu un politicos
„Înţeleg, e un lucru bun”. Daca ajung sa fiu mai implicat intr-o companie
ca asta, si ajung să lucrez cu oamenii de la producţie, întotdeauna pun
întrebarea din nou.

Eu: Deci ,Jimmy, voi implementaţi 5S de 8 luni ? Care sunt aceste

zone în care a fost implementat 5S?

De obicei sunt condus intr-un colt al atelierului sau la o zona de

asamblare mai ferita unde câteva bănci sau rafturi au fost aranjate cu
componente sau unelte. Articolele au fost oarecum aranjate si un sistem
de identificare şi numerotare a fost iniţiat.

Jimmy: Am început sa aranjam uneltele pentru celula 5. Avem un

băiat in al doilea schimb in atelierul experimental de maşini care e
un destul de bun sudor si care a început sa aranjeze nişte poliţe
comasate pentru noi.
Me: Asta e tot, nu? Ce a determinat începerea proiectului 5S aici
in atelierul dumneavoastră ?

227
Jimmy: Vice preşedintele nostru de producţie, Harry Smith , a adus
un consultant de eficienta sa ne arate unde ne putem îmbunătăţi
operaţia. S-a uitat in jur timp de două săptămâni, şi concluzia sa a
fost că daca am folosi 5S ,am fi mai eficienţi.
Me: Aşa de uşor?
Jimmy: Da.
Me: De unde aţi început? De unde aţi ştiut de unde sa începeţi ?
Jimmy: Consultantul a petrecut 3 săptămâni instruind pe fiecare din
atelier. Ne-a arătat nişte casete video si ne-a vorbit despre program
- ştii, sortare, strălucire si tot restul. Fiecare dintre noi a participat
la o sesiune de 2 ore in sala principala de conferinţa.
Me: Suna a un start bun. Apoi ce s-a întâmplat?
Jimmy: Apoi Harry a strâns toţi băieţii din personal si le-a spus sa
pună in practica tot ce-au învăţat.
Me: Si?
Jimmy: Rolie Franks, managerul nostru de producţie , a realizat o
diagrama Gantt a tuturor departamentelor si mi-a dat-o mie. Mi-a
spus: „Acesta este timpul, puneţi-o în practică.”
Me: Tu esti responsabilul pentru întreţinere ,nu?
Jimmy: Da, am 8 băieţi in prima tura, 4 in a doua şi 2 in a treia.
Noi asiguram întreţinerea pentru facilitate şi trebuie sa menţinem in
stare buna de funcţionare maşinile din producţie. Mi-ar fi de folos
mai mulţi oameni, dar întotdeauna se micşorează bugetele si
oamenii mei par sa fie in topul listei a celor de disponibilizat.
Muncitorii indirecţi sunt daţi la o parte înaintea celor direcţi.
Me: Da, ştiu jocul. Deci ce crezi despre proiectul 5S?
Jimmy: E doar un proiect în plus pe lista mea. Fac câte puţin când
pot, dar de obicei se întâmplă în ziua dinaintea celeia în care şeful
meu trebuie să redacteze raportul lunar. Atmosfera se încinge
pentru ca trebuie sa includă în raport şi o actualizare a 5S.
Azvârlim informaţii în grabă şi atunci are despre ce scrie. Apoi mă
întorc şi încerc să menţin producţia sa meargă pana la următorul
raport. Ultimele două luni au fost un eşec, aşa ca poate îşi vor veni
în fire şi ne vor lăsa sa ne continuam treaba cu adevărat
importantă. Şefii par sa aibă prea mult timp liber. Întotdeauna
există un program al lunii care trece pe aici: TQM, SPC, tu le ştii
mai bine. De obicei e un hei-rup: trânteşte nişte diagrame şi
grafice, scrie o mulţime de rapoarte managementului, apoi după
vreo două luni se stinge şi trecem la următorul program al lunii.
Unii cred ca e amuzant dar nu ei sunt prinşi in mijloc aşa cum mi
se întâmplă mie de obicei.

Şi iată: Încă un 1S în acţiune

228
 Din păcate, vad asta destul de des: o viziune bine intenţionata de
sus, un plan de comunicare slab definit, multe delegări pentru a o pune în
practică , cu resurse neadecvate, fără buget, cu un plan nerealistic de
implementare, şi cu putina urmărire îndeaproape, cu excepţia mulţimii de
rapoarte scrise către conducere. Daca aşteptam răbdători, o sa treacă.
Se pare ca toata lumea vorbeşte despre 5S, dar foarte puţine
companii implementează tot sistemul cu succes. Văzând abordarea
comuna, sunt convins ca e o neînţelegere fundamentala a esenţei reale a
sistemului.
Deci ce este 5S, şi ,mai important, de ar trebui să-l folosim?
5S este un instrument, sau un sistem care susţine o filozofie de
operare. Filozofia pe care acest sistem o susţine e una de disciplina,
eficienta, si atenţie la detalii.

Promovarea unui mediu propice de lucru

Când merg printr-o fabrică, ce vad îmi spune tot ce trebuie sa ştiu
despre o companie: atitudinea persoanelor ce conduc compania şi care
sunt angajaţi de ea, nivelul de calitate a produselor şi a parteneriatelor la
care mă pot aştepta, gradul de livrare la timp, poziţia competitiva a
preturilor sale, şi, in general, ce tip de afacere este. Daca mediul e
învălmăşit, dezorganizat, murdar si nesigur; maşinile sunt acoperite in
ulei si au sub ele vase in care picura ulei cu rumeguş lipit de vase; liniile
aeriene sunt pe podea, de-a lungul zonelor de mers; lucruri sunt in
dezordine peste tot; băncile de lucru sunt încărcate cu unelte ; cei ce
asamblează scotocesc prin cutiile de unelte căutând o mufa sau o unealta;
nu sunt etichete vizibile cu locaţii sau descrieri; si multa lume e in
mişcare căutând lucruri si nu există un flux în proces; de obicei îmi
formez imediat opinia că acesta e un mediu destul de potrivit. Compania
nu acordă atenţie detaliilor de unde rezulta condiţii nesigure de munca ;
calitate slabă, discordantă; o performanta de neacceptat a timpului de
livrare; şi costuri excesive in sistem, pe care compania inevitabil mi le va
transmite mie. Lăsând la o parte preturile compania se va confrunta cu
costuri adiţionale legate e calitate si de problemele de livrare, care ar
putea sa aibă un impact serios asupra relaţiei ei cu clienţii. Atitudinea pe
care un astfel de tip de mediu o sădeşte in oamenii săi e una de tip
„destul de aproape e suficient de bine” . Acesta nu e o organizaţie
profesionista; aceşti oameni doar se joaca. Îmi spun mie cine sunt ei si cu
ce se ocupa. Nu-mi pasa ce încearcă sa-mi spună ,mediul pe care l-au
creat e ce sunt ei de fapt. Vreau sa devin partener al acestor tipi? Nu cred;
sunaţi-mă când va reveniţi.
Când merg printr-o companie care e in topul celor mai bune, vad
un loc de munca impecabil si extrem de organizat. Toate echipamentele,

229
maşinile si băncile de lucru sunt curate si vopsite; toate cablurile sunt
atârnate de sus câtre locul de folosinţa; nu sunt locuri de împiedicat,
lichid vărsat, ulei picurând pe podea. Toate materialele sunt etichetate
clar. Sunt indicatoare vopsite pe podea care arata exact unde lucrurile
trebuie puse si descripţia a ce merge unde . Toate uneltele sunt in punctul
de folosinţa cu panouri care arata ce si unde. La locurile de munca, toate
materialele, închizătoarele si uneltele sunt in zona de lucru si uşor
accesibile. Instrucţiunile vizuale ce indica cea mai bună practică sunt
atârnate la un nivel uşor observabil ,unde e nevoie, descriind normele de
securitate, calitatea si „a tot ce trebuie ştiut” despre asamblare. Pot vedea
fluxul de producţie in fabrică. Table albe sunt plasate la fiecare celulă si
actualizate arătând măsurători , targetul de producţie,informaţiile actuale,
măsurători de calitate si proiecte de îmbunătăţire în curs de desfăşurare;-
cine ,ce si unde. Văd table pentru instructaj cu pe care sunt listate operaţii
şi nivele individuale de realizare prin tot atelierul. Toate au intr-adevăr un
loc al lor, si locul acela a fost foarte bine stabilit –totul a fost foarte clar
identificat la nivelul la care dacă trebuie să-mi pun deoparte mătura există
un panou si un clip pentru aceasta.
Asemenea unui străin de aceste operaţii, pot merge si înţelege ce se
face , care e locul lucrurilor si, mai precis, pot detecta o condiţie ce nu e
standard. O unealta lipseşte; vad tăbliţa indicatoare dar nu e nimic acolo.
Un set de materiale sunt intr-o zona ce nu sunt poziţionate într-un
container vopsit şi etichetat. Pentru unele persoane acest nivel de detaliu
pare inutil si un pic prea mult. Mie îmi spune cine sunt aceşti oameni si
de ce sunt ei in stare. Aceşti oameni sunt profesionişti , sunt foarte buni in
ceea ce fac, si acorda o foarte mare atenţie tuturor detaliilor. Nu e nici un
nivel de activitate aşa minor pe care sa-l considere neimportant. Nimic, si
vreau sa zic ca chiar nimic, lăsat la întâmplare sau presupus. Toate
faţetele afacerii lor sunt foarte gândite si vizuale. Variaţia in procesele si
tehnicile oamenilor lor vor fi minime. Raportul de securităţii angajaţilor
si calitatea produselor va fi superbă, bazată pe o mentalitate task-up, si ei
probabil ca nici nu vor şti ce e un inspector final. Livrarea la timp va fi
precisă, nu vor face niciodată o promisiune pe care nu o pot tine, si costul
lor va fi extrem de competitiv. Vreau sa devin partenerul acestor oameni
in timp ce concurez intr-o piaţa globala? Bineînţeles. Parteneriatul cu o
companie ca asta mă va face mai puternic. Destul de aproape nu e
suficient de bine.
Poate ca subliniez prea mult acest mesaj, dar acesta e cel ce-l
transmiţi vânzătorilor , clienţilor, angajaţilor si asociaţilor tai. In cele mai
bune companii, nu exista compromisuri, si 5S e un sistem ce e folosit sa
promoveze acest tip de mediu de munca.

Stabilirea standardelor eficiente

230
 Fabricarea e un joc jucat la nivel de secunde. La sfârşitul zilei, daca
te-ai confruntat cu o problema ce a cauzat rebuturi si materiale irosite ,
poţi să-ţi dai seama. Vei vedea un container plin de rebuturi; poţi sa le
numeri si atingi. La sfârşitul unei zile ,toate problemele care ti-au cauzat
pierderi de timp sunt in trecut; nu poţi sa vezi un container plin de timp
pierdut. Timpul pierdut e invizibil, irecuperabil, pierdut pentru
totdeauna, si in cel mai probabil se va repeta in ziua următoare. Inamicul
ascuns intr-un proces de fabricaţie e variaţia, si calea cea mai scurta de a
control variaţia e stabilirea standardelor. Acesta ne duce la întrebarea, ce
e un standard, si cum implementam standarde? In cei mai simpli termeni,
un standard e ceva ce ne spune noua cum sa facem ceva. Acesta e modul
de a realiza ,de fiecare data. Dintr-un punct de vedere pragmatic, cele mai
eficiente standarde sunt uşor de folosit, simple si concise, si foarte
vizibile. Intr-un mediul fără standarde e totul nedefinit si supus
interpretării. Când faci ceva ,ai oportunitatea ca in primul rând sa petreci
timp pentru a-ţi da seama cum vei face acel lucru azi; poate vei vorbi cu
alte persoane in legătura cu modul in care ei ar putea-o face, si apoi chiar
o faci. Mult efort, mult timp petrecut , mult spaţiu pentru variaţii
infinite.
Un semafor un bun exemplu a unui standard eficient: e foarte
vizibil, toata lumea site exact ce înseamnă, si e acelaşi de fiecare data. Nu
e necesara nici o interpretare, acţionează pur şi simplu. Verde înseamnă
mergi, roşu înseamnă opreşte-te; portocaliu înseamnă pregăteşte-te sa te
opreşti ( sau mergi foarte repede daca eşti in Cleveland). Încearcă sa
conduci prin Manhattan la ora de vârf intr-o miercuri după-amiaza cant
toate semafoarele nu funcţionează. E un mediu de haos , variaţie ieşită din
control. Probabil ca ai sa ajungi acasă in cele din urma, dar maşina ta va
fi lovita si iţi va lua 5 ore mai mult ca normal. Când vei opri in parcarea
pieţei, sunt standarde care iţi spun cu precizie unde si în ce poziţie să-ţi
lasi maşina, si sa nu uitam de spatiile cu simbolul de scaun pe rotile
pentru persoanele care au nevoie de o locaţie cat mai apropiata de clădire.
Când intri in piaţa, coridoarele sunt etichetate cu semne mari agăţate (
standarde) pentru a arata locaţia produselor; locul de plata are un
standard pentru 10 articole sau mai puţine , sau numai cu bani cash si aşa
mai departe. E foarte vizibil si clar: Faci acelaşi lucru de fiecare data.
Deci de ce e atât de greu sa faci acelaşi lucru la servicii? Nu e timp,
suntem prea ocupaţi, trebuie sa facem normele.
Si mai departe câtre 5S. Ei înseamnă:
1.Sortare
2.Ordonare
3.Stralucire
4.Standardizare

231
5. Susţinere

Înaintea implementării acestui proces , e esenţial ca managementul

de top sa fie ferm în conducere. Am văzut echipe de management care
erau in proces de implementare a acestui tip de filozofie , dar care a avut
persoane cheie care au crezut ca ei nu sunt chiar implicaţi: „ vizează
atelierul de producţie”. Nu e adevărat, e o gândire limitată a companiei.
Când vezi un birou plin cu rapoarte si memo-uri de pe o perioada de 3
ani, înghesuite pe biroul cuiva, aceasta e o situaţie de neacceptat;
implementează 5S. Am auzit directori punând întrebări ca asta:” Daca
investim in acest program la ce ne putem aştepta exact in schimb? Se va
îmbunătăţi eficienta cu 5%? Cu 12%? Trebuie sa ştim cifrele înainte sa
începem ”. directorul acestei companii trebuie sa rezolve aceste probleme
sau las-o balta; nu-ti pierde timpul. Fă lucrurile in continuare aşa cum le
faci si acum. Trebuie sa ai o echipa devotata complet. Poţi s-o faci sau
nu, dar nu o poţi face parţial. Mesajul trebuie sa fie clar si
necompromiţător pentru fiecare angajat al companiei. Iată in ce credem
noi; iată ce o sa facem; o sa avem succes. Punct.

Implementarea Modelului

Acestea fiind spuse, ok, managementul conduce procesul, ai comunicat

tuturor încotro mergi, dar: „de unde începi?”. Daca lucrezi prin
intermediul acestei cârti cu intenţia de a-ti aranja prima celulă, acesta e un
excelent mod de a începe. Daca nu, alege un mic departament sau zona.
In orice caz, as vrea sa implementez un model.
Când începi un nou mod de a face lucrurile, oamenii nu ştiu la ce te referi
de fapt. Iţi înţeleg cuvintele, si pricep conceptul, dar nu prea ştiu cum o sa
arate. E ca si cum ai descrie gustul unei portocale unei persoane care n-a
gustat niciodată o portocala. „E ca o lămâie combinata cu un ananas”. O
persoana işi poate imagina cum ar fi gustul unei felii de lămâie si a uneia
de ananas, dar tot nu ştie ce gust are o portocala. Unica cale reala de a o
descrie e de a-i înmâna o felie de portocala si spune:”Poftim, gust-o”.
Când va face asta va realiza ce gust are o portocala, dar nu pana atunci.
Înapoi la abordarea modelului. Când începi in prima zona, ar trebui sa
implementezi întregul pachet , toţi cei 5S, si ar trebui sa-l completezi
pana in cel mai mic detaliu in acea zona înainte sa te gândeşti măcar la a
trece la o a doua zona. Logica e , vrei o zona complet organizata si vizibil
imaculata in mijlocul vechii si dezorganizatei fabrici. Vrei o oaza de
claritate si de ordine, ca să o numim aşa. Aceasta va avea acelaşi efect
asupra organizaţiei dumneavoastră ca aprinderea unei lumini puternice in
mijlocul unei mari si întunecoase caverne. Va primi multa atenţie, multe
persoane va aborda echipa întrebând daca zona lor poate fi următoarea.

232
După ce ai implementat tot procesul la o scara mica, doar fa acelaşi lucru
din nou, de 23 de ori. Întreaga companie poate vedea rezultatele pe care
le aştepta , interesul si energia fiecăruia va fi la un nivel foarte înalt, si vei
avea o echipa antrenata sa asiste zonele ramase ale companiei.

Sistemul 5S in acţiune

S1
Primul pas e de a sorta. Aduna oamenii ce lucrează in zona pilot si
spune-le sa scoată tot ce nu e necesar lucrului in acea zona. Instrumentul
de identificare aici e „eticheta roşie”. (fig. 18-1)
Desemnează o zona cu eticheta roşie si împrejmuieşte-o.
Completează informaţia si ataşează o eticheta roşie pe toate articolele
care nu sunt necesare in producţie in zona respectiva. Scoate aceste
lucruri si du-le in zona roşie. Aceasta e o zona de carantina. Deleagă o
echipa compusa din oameni potriviţi care sa se ocupe de toate lucrurile
din zona roşie., oamenii potriviţi fiind cei ce ştiu ce sunt acele lucruri,
daca sunt necesare in alte parţi ale uzinei, si daca vor fi folosite cu
adevărat din nou. Daca ai de-a face cu bunuri de capital nu uita sa incluzi
un membru al personalului de contabilitate pentru a fi siguri ca e urmata
procedura corecta.

Zona eticheta roşie Nr etichetei

Categorie (cercul unu)
1. materii prime 6. Echipamente
2. WIP- producţie in curs de execuţie 7. Mobila
3. bunuri finite 8. Materiale de birou
4. Scule 9. Cârti
5. Rezerve 10. Altele
Data etichetei
Nume articol
Cantitate
Motiv etichetare
Dispoziţii cerute (cercul unu)
1. îndepărtare 3. depozitare pe termen lung
2. depozitare in celula 4. Reducerea stocului
5. Vânzare/Transfer
6. Altele

233
Acţiuni realizate Data
Celula / zonă Detector eticheta roşie Număr etichetă
Locaţie
Descriere

Sincronizarea dispoziţiei depinde de dumneavoastră, dar nu va blocaţi

la acest stadiu totdeauna. Ar trebui sa masori ce a fost scos ca sa poţi
măsura impactul de îmbunătăţire - cat spaţiu a fost făcut disponibil pentru
producţia adiţionala ,si aşa mai departe. Fotografii de înainte-după pe o
tabla de 5S sunt o foarte buna metoda de comunicare pentru restul
operaţiei. In mod sigur vei avea o impresionanta grămada de lucruri.
Peste timp, in cele mai indisciplinate locuri de munca, oamenii au
tendinţa de a păstra orice, doar in caz ca vor avea nevoie cândva. Nimic
nu e niciodată aruncat.
Când ai terminat primul S1 ar trebui sa ai o zona de lucru ce
conţine doar acele elemente necesare acelui loc de munca. Nimic în plus.

S2, ordonarea

Următoarea întrebare e ,” Avem toate aceste lucruri ramase ce sunt

necesare muncii ; care e locul lor? Care e cea mai buna locaţie pentru
aceste lucruri?” Si aşa mai departe. Am o anumita preferinţa pentru
flexibilitate si lucrurile pe care le poţi atinge si muta când mă joc cu
amplasarea . Sunt multe cai de a realiza aceasta cerinţa; foloseşte ce-ti
place, dar îmi plac păpuşile de hârtie. Poate pentru ca am multe fiice ,
cine site? Cere asistenta unui operator-calculatoar , cineva care e rapid in
AutoCad, si alătura-l echipei. Daca nu ai pe nimeni in companie ,
angajează unul temporar pentru câteva zile; merita. Cere un desen la scala
a întregii zone si a perimetrelor. Desenul trebuie sa includă detalii a
lucrurilor pe care nu le poţi muta , ca grinzi, si daca ai monumente
include-le si pe acelea. Ele sunt piese de echipament pe care e impractic
sa le muţi : o maşină de ştanţat imensă, un furnal la topitorie (200 de mii
kg de metal lichid 2000 de grade, etc). Dacă lucrezi cu maşinile asigură-
te că ai identificat culoarele pe podea pentru a amplasa echipamentul fără
să blochezi culoarul. Si spune unui specialist in Cad sa haşureze goala (cu
1/8 inch la un picior obţii o foaie de lucru cuprinzătoare) un ca sa poţi
număra vizual pătratele si pentru vedea distanta ,ca in fig. 18-2.
Apoi, spunei specialistului sa deseneze tot din acea zona , pana la
gheenele de gunoi, la aceeaşi scala ca in fig. 18-3. Lipeşte aceasta hârtie
peste una din hârtiile construite pentru a-i da greutate si taie fiecare
articol cu o foarfeca. Lipeşte planul la scala a zonei libere pe o bucata
mare de carton pentru a-i da suficienta adâncime astfel încât sa putem

234
înfige un ac in ea. Ai acum un plan la scala a întregii zone, pe o foaie
milimetrică care sa-ti arate distanta , si ai fiecare articol din zona separat
ca o păpuşă de hârtie, de asemenea la scala. Poţi pune articolele jos, sa le
muţi, sa te joci cu planul, si sa prinzi articolele cu un ac cand vrei sa le ţii.
Deci acum ai zona goala, cu marcaj milimetric si toate articolele ce merg
in zona respectiva ca şabloane diferite. Ce-a rămas?

Acum ajungem la partea de material. Aceste materiale merită

câteva momente de gândire. Sugerez sa te uiţi la materialele necesare
fiecărei etape al procesului, determinând cate piese vrei la locul de
folosire si conceperea unor grătare specifice. Din nou, nu trebuie sa fie
detaliat; un unghi de cadru din fier cu rafturi din furnir ar fi de ajuns.
Pentru a face asta, trebuie sa te uiţi la dimensiunea componentelor tale ,
defineşte cat de des vrei sa reaprovizionezi aceasta zona, si determina
spaţiul necesar pentru fiecare număr de componente. Aceasta activitate se
potriveşte de minune cu mărimea kanban daca acolo ţinteşti. Indiferent
de mărime, fig 18-4 iţi da ideea.
Raftul a fost umplut pentru un schimb de piese de producţie.

235
 Ocupa aproximativ 24 metrii pătraţi , si a înlocuit rafturile plate
pe rotile ce foloseau un spaţiu de aproximativ 40 pe 20 de metrii(800
metrii pătraţi). E poziţionata direct lângă staţia operatorului, ca luarea
componentelor necesare pentru acest sistem sa ia doar câteva secunde.
Figura 18-5 ne da un alt exemplu al aceleiaşi idei. In planul
original, componente erau puse fără nici o logica. Depozitarea a fost
redusa de la 300 metrii pătraţi de componente la aproximativ 16 metrii
pătraţi, cu o accesibilitate de câţiva metri fata de varianta de a merge 25
sau 30 vagoane pana la componente. Iţi reamintesc ca majoritatea
oamenilor petrec cam jumătate din timp construind produsul si cealaltă
parte din zi procurându-si componente. Câteva minute aici, câteva
secunde acolo. Când concepi zona , te îngropi in grămada de lucruri
nefolositoare ce vor exista permanent, sau pana cant o reproiectezi.

236
 Uita-te in jurul uzinei la toate sloganurile mari atârnate peste tot
care spun” fa-o bine de prima data”! Acesta e locul unde sa practici ce
predai. Destul spus. Deci ai strâns cantitatea definita de materiale si ai
conceput rafturi la locul de folosire. Desenează-le la scala, scoate
şabloanele si adăuga-le la păpuşile de hârtie din plan. Acum pune-ti
echipa sa pună tot in zona si sa aranjeze secvenţa de activitate.( vezi fig.
18-6)
Când o echipa are aceste tipuri de şabloane vizualizate pentru a le
folosi, de obicei nu ai sa te contrazici; cea mai scurta cale câştiga. Cea
mai scurta distanta înseamnă cel mai puţin timp irosit. Când echipa ta are
planul in modul in care îl vrea, coboară-ti privirea la zona uneltelor. Cum
iţi orientezi componentele la diferite posturi? Marchează mesele. Unde ai
nevoie de un transport aerian? Arata locaţia pe plan si fa-ti o nota pentru
ca echipa de întreţinere sa adauge un holster pentru transportul câtre acea
masă de la acea locaţie. Ce incizatoare foloseşti si unde? Fa o nota ca
echipa de întreţinere sa ataşeze mici lăzi pentru ei. Nu vrei sa te loveşti de
aceste lăzi de fiecare data cant treci pe acolo, dar le vrei sub sau peste
zona ta de lucru, la punctul de folosire. Daca ai nevoie sa mergi mai mult
câţiva inch pentru o unealta , nu te-ai gândit la detalii. Secundele
contează. Unde ai nevoie de energie sau de lumina mai intensa? Unde
vrei sa fie ţinute uneltele de curtenie, măturile, lăzile de gunoi? Include
tot ce-ai nevoie in cel mai mic detaliu. Marchează desenul.
Daca te duci la primul tău departament si-mi urmezi instrucţiunile,
vei fi făcut o analiza si vei ştii secvenţa exacta de activitate si tot ce e
necesar pentru a face treaba: unelte si materiale. Daca nu, înapoi la primul

237
pas al metodei. Acest pas necesita o definire necruţătoare a ceea ce e cu
adevărat necesar si ce nu. Daca cineva insista ca are nevoie de un articol,
pune-l sa arate echipei exact unde si cum e folosit in proces. Vei aduce
bănci de

de lucru aşa cum au fost cerute; vei aduce componentele pentru a face un
ansamblu; vei simula lucrul si vei aduce acele unelte si instalaţii ce sunt
necesare pentru a realiza ansamblul, fiecare unealta pe rând. Daca primul
pas in proces e de a asambla 3 componente cu 8 şuruburi, vei aduce acele
3 componente ,8 şuruburi, un air driwer si şurubelniţa specifica acelor
şuruburi.

238
Fig 18_6

239
 Nu vei aduce o cutie de unelte plina de 86 de unelte diferite , 27 chei , 33
mufe, 27 de mărimi de burghiuri si ciocanul special pe care-l ai de la
bunicul.
Când vei termina acest exerciţiu, te apropii de sfârşitul setului de
paşi. Ultimul lucru pe care trebuie sa-l faci e sa dai înapoi şabloanele
marcate specialistului in AutoCad si spune-i sa cuprindă totul - toate
articolele necesare; locaţia pentru aer, energie, lumina si aşa mai departe -
pana cant ai un desen complet al zonei. Acum eşti gata sa apeşi pe
trăgaci. Muta tot in zonele special concepute, armonizează unde este
necesar si etichetează tot ca sa găseşti fiecare articol din zona. Goleşte
zona, transmite desenul actualizat echipei de întreţinere.

S3
In timp ce acest pas e parcurs, as vrea sa merg la al treilea S
„strălucire”. Vopseşte podeaua, vopseşte si etichetează toate pătratele de
determinare a locaţiei pe podea, curata si vopseşte toate articolele ce sunt
aduse in aceasta zona, fă toate maşinile si echipamentele ca noi, (aceasta
este partea de inspectare), şi aplică un strat proaspăt de vopsea ( vezi fig,
18-7).
Acum vom face un pas înapoi sa terminam al doilea S
„ordomarea”

Pune tot in locaţiile stabilite, si astfel ai pus totul in ordine. De asemenea

ai creat ceva ce seamănă cu o afacere nou-nouţa în mijlocul celei vechi.
Va fi un contrast puternic si va primi multa atenţie.

S4

240
 Al patrulea S, „standardizarea” ,e deja pe drum, precum poţi vedea.
Ce-a rămas de făcut in acest pas e reglarea perfecta. Nu voi stărui asupra
acesteia; am discutat deja despre standarde. Misiunea e ,ca tot trebuie
etichetat si identificat. Ar trebui sa aveţi un cod al culorilor care sa fie
universal pentru intriga operaţie; foloseşte unul din sistemele
convenţionale sau inventează unul. Standardele vizuale ar trebui sa-ti
spună ce merge unde, cine face ce, cand, si cum, pana la cel mai mic
detaliu. Unde îmi pun mop-ul? Vezi figura 18-8.
Unde-mi pun uneltele? Aici (fig. 18-9)? Nu,nu.
Ce zici de aici (fig. 18-10)? Da .
Uite încă o varianta (fig.18-11).

Cine e responsabil de curtenia căror zone? Raportează-te la matricea si

planul desenat pe tabla de informaţii. Ce materiale merg si unde? Te
referi la pătratele de pe podea sau la cârligele de prindere sau la etichetele
componentelor de pe rafturi. Modul prezentat in fig. 18-12 este bine?

241
 Nu.
Ce zici de fig. 18-13?
Tot nu.
O vrei mai mult ca in fig. 18-14.
Sau ca in fig. 18-15.
Figura 18-16 arata o varianta buna , o zonă pentru inchizătoare aranjate
pe secvenţe de folosinţa, pe unitate.
Cum realizezi munca? Te referi la instrucţiunile atârnate la fiecare staţie.
Instrucţiuni de calitate si siguranţa? Te referi la aceleaşi imagini. Prinzi
ideea. Un perfect 5S iţi va permite sa aduci o persoana in acea zona ce nu
a mai fost in clădire niciodată, si ea va înţelege ce e necesar si va fi in
stare sa realizeze un ansamblu folosindu-ti standardele. Si realizez ca
perfecţiunea e greu de atins in realitate.

S5
Continuam cu al 5-lea S, „susţine”. Asta e una grea. Unelor persoane le
plac sloganele, concursurile, sa primească daruri sau semne de apreciere.
Oricare ar fi preferinţa dumneavoastră, mergeţi pe ea. Dar calea de urmat
e comunicarea si traning-ul. Nu te poţi pregăti prea mult sau comunica
prea mult. Comunica si comunica, si cant ai terminat de comunicat ,
comunica mai mult.
O sa ai doar o singura şansa de a-ti comunica mesajul ; foloseşte-o la
maxim. Destul de aproape nu e destul de bun. Daca ai de gând sa faci
ceva fa-o cu pasiune. Vâsleşte câtre port cu toate pânzele sus! Daca
pasiunea ta e autentica, vei realiza ca e contagioasa. Oamenii se vor
înscrie, si tu vei reuşi.

242
243
244
 Capitolul 19
‚
REDUCEREA TIMPULUI DE REGLARE

Reducerea timpului de reglare este un joc care se joacă cel mai bine cu o
minte limpede.
Pe măsură ce te pregăteşti să implementezi prima ta celulă în flux, sunt
câteva obstacole de viteză care apar imediat la suprafaţă. Într-o operaţie
în loturi discontinuă, când ai o problemă de calitate, pur şi simplu lucrezi
la altceva până este rezolvată. Când schimbi uneltele la un utilaj sau staţie
toată lumea din jurul tău poate continua să rămână ocupată, când ai o
defecţiune la utilaje, pur şi simplu muţi munca şi oamenii intr-o alta arie
până când repui echipamentul in funcţiune. Sunt multe locuri unde se pot
ascunde problemele tale, aproape ca devin invizibile. Când uneşti o serie
de maşini sau staţii de asamblare, este cu totul alt joc. Orice element care
consumă timp sau întârzie fluxul o să determine blocarea întregii
succesiuni. Toată lumea nu mai are ce munci, nu se produce nimic, şi
vizibilitatea este chinuitoare.
Dezavantajul fluxului lean este că nu are unde să se ascundă. Avantajul
fluxului lean este că nu are unde să se ascundă.
Reducerea timpului de reglare este în centrul mărimii loturilor si al
vitezei. Dacă timpii de reglare sunt lungi şi dificili, vei vrea să le
amortizezi cu un lot cât se poate de mare. Majoritatea companiilor fac
eforturi sa găsească o cale sa cupleze comenzi asemănătoare pe parcursul
unei săptămâni sau luni, sau să adune stocuri sau sa previzioneze ca să
crească loturile. trecerile
Acest efort este greşit direcţionat, din cauză ca ne concertăm pe efect şi
nu pe cauză. Am discutat logica EOQ mai devreme, şi timpii de reglare
fiind principala cauză in determinarea mărimii loturilor. Şi aşa, pe măsură
ce timpul tău de reglare trece, aşa trece şi abilitatea de a aborda modelul
teoretic piesă cu piesă
Adesea am citit afirmaţia ca orice reglare într-o fabrică non-lean poate fi
redusă cu 50 % fără o cheltuială de investiţie prea mare;nu este nevoie
decât de atenţie la detalii si ceva analiza creativă. Sunt implicat într-o
mulţime de evenimente de reglare şi pot spune că acesta este în modul
sigur cazul. Pot de asemenea spune că lucrez cu nişte oameni foarte
capabili. Sunt constant surprins de cât de dificil este pentru majoritatea
echipelor să efectueze o analiză de reglare eficace. Cu toate acestea fiind
spuse, sa vorbim despre un scenariu de reglare efectiv si sa vedem unde
ne duce. Exemplul pe care îl voi folosi este bazat pe evenimente reale sau
o combinaţie de evenimente, cu numele si detaliile schimbate ca sa
protejam inocenţii, cum ar fi spus Jack Webb.

245
Haideţi sa ne uitam la o schimbare de unelte la o instalaţie;ar putea sa fie
în orice companie, pentru orice produs. Ca întotdeauna, prefer un format
de eveniment, cu o implicare serioasă din partea oamenilor care muncesc
efectiv în proces şi din partea omologilor lor din roluri tehnice de suport:
programatori, ingineri de producţie şi aşa mai departe. În general planific
un eveniment de trei zile cu următoarea ordine de zi.

ABC evenimentului de reducere a reglării

10-12 OCTOMBRIE , 2001

În continuare este o listă a participanţilor şi un program pentru

evenimentul de reducere a reglării la celula de la maşina abc. Anunţaţi-
mă dacă există contradicţii cu datele alese.
Mulţumiri,
Bill Carreira

Participanţi:
Jim Ahan Mecanic, primul schimb
Mike Kelly Mecanic, al doilea schimb
Scotty Thomas Inginer de calitate
Dave Garlock Mecanic, al treilea schimb
Linda Cook Programator
Bill Markum Inginer de producţie
Billy Crisco Inginer de utilaje
Jackson Sy Întreţinere
Mel Hubert Supraveghetor, mecanic primul schimb

Ziua 1, 10 Octombrie

1.Discutarea teoriei de reducere a timpului de reglare

2. Teoria de schimbare CNC discutată şi vizionarea training video.
3. Schimbarea filmată.
4.Procesul analizat pentru intern/extern şi activitatea non valoarea
adaugată.

Ziua 2, 11 Octombrie

1.Proces analizat pentru intern/extern şi activitatea non valoarea adaugată.

2.Simulare rapidă 5 S; aria curtată şi inutilele aglomerări eliminate.
3.Implementarea rapidă şi simularea corecturilor.

246
Ziua 3, 12 Octombrie
1.Simulare schimbarea totală filmată.
2.Acţiuni corective identificate, cu cost, axa timpului si responsabilitate.

Ziua 1

„Bună dimineaţa, sunt Bill Carreira. O să petrecem următoarele trei zile

analizând procesul de reglare pe celula de la maşina abc . Astăzi vom
începe prin a discuta câteva parţi ale teoriei de reglare şi vom urmări un
filmuleţ despre ideile de reglare CNC, apoi vom lua un reglare efectivă, o
vom filma, şi descompune în parţi pentru a vedea unde este timpul. Mâine
vom pune în practică câteva schimbări rapide, bazate pe ceea ce vizionăm
astăzi, şi dacă timpul ne permite, o sa începem o simulare de reglare.
Miercuri, o să completăm îmbunătăţirile simulate, le vom evalua din
punctul de vedere al timpului şi al banilor economisiţi, şi vom întocmi
împreuna un plan de acţiune pentru a completa şi implementa aceste
elemente pe care le-am ţintit pentru starea viitoare de reglare. Aceasta
este o reviziune fulger. Haideţi să petrecem câteva minute pentru a face
nişte prezentări, din moment ce nu va ştiu pe toţi, şi pe urmă o sa ne
apucam de treabă.”

Să începem

Prezentările sunt făcute, şi ne-am petrecut câteva minute discutând despre

sarcinile fiecăruia, despre formările noastre, şi puţin despre etapele prin
care am trecut în carieră.

Eu: OK, haideţi să începem cu câteva cuvinte. Aţi fost cumva careva
dintre voi implicaţi într-un eveniment formal de reducere a timpului de
reglare sau exerciţiu de acest gen înainte?
Sally: Am fost implicată în aşa ceva când am lucrat pentru DELONER
Industries. Am făcut o mulţime de kaizen şi evenimente de reglare.
Linda:Nu am fost niciodată implicată într-un kaizen, dar am avut echipe
de reglare care se concentrau pe diferite aspecte ale atelierului nostru pe
când lucram la Northstar.
Eu:Bine. Pe măsură ce o să lucrăm pe parcursul următoarelor trei zile,
simţiţi-vă liberi să interveniţi şi să adăugaţi orice aţi făcut în trecut şi care
credeţi că ar îmbunătăţi sesiunea noastră. Deci să începem. Cele trei mari
cutii în care o să punem toate activităţile sunt, intern, extern, şi o să
adăugăm a buyyword ceva pentru a anima evenimentul, o să numim a
treia cutie non valoare adăugată. Aveţi ceva presupuneri în legătură cu
ceea ce înseamnă extern ?

247
Bill Markum intervine: Acestea sunt lucrurile care pot fi făcute înainte de
începerea schimbării.
Eu:Bine; cum ar fi ?
Bill: Păi, aducerea la un loc a uneltelor şi a te asigura că piesele pentru
următoarea comandă sunt disponibile.
Linda: Printurile, unelte de inspecţie sau scule şi specificaţii tehnice.
Eu: Da, toate aceste lucruri. Vă mai vine altceva in minte?Folosiţi cumva
containere speciale sau etichete pentru piese pe podea?
Mel: Păi, piesele noastre stau în aceleaşi containere de producţie de-a
lungul procesului. Orice plăcuţe sau etichete sunt eliberate odată cu
pachetul de muncă, sunt laolalată cu piesele.
Eu:OK, haideţi să reformulăm asta un pic.Când vorbim de activitaţi
externe, de fapt spunem lucruri care pot fi facute în timp ce utilajele încă
funcţionează-mai concret, lucruri care vrei să fie făcute înainte de a
termina comanda la care lucrezi în acel moment.Ceea ce ne duce la o
serie de întrebari care ne vor susţine.Ce este un setup, şi de ce este atat de
important să-l reducem?
Jim:Un setup este când treci de la o comandă la următoarea.
Eu:Ok, sunt de acord, dar dă-ne o definiţie mai precisă. Când începe o
reglare?Şi când se termina acesta?
Mike Kelly:Cred că ştiu ce urmăriţi. O reglare începe când opreşti din
funcţionare utilajul după ultima piesă, şi se termină când începi să lucrezi
la comanda următoare.
Eu:Este exact ceea ce urmăream. Ai putea spune că este timpul dintre
ultima piesa bună a unei comenzi, bună fiind cuvântul important, si prima
piesa bună a comenzii următoare. Şi să vorbim de ce este atât de
important să reducem timpii de reglare. Cine vrea sa încerce să critice
(întoarcă) asta?
Dave Galleck este gata:Cu cât petreci mai puţin timp pentru a schimba,
cu atât mai mult timp o să petreci fabricând piese.
Eu: Bună logică, Dave, şi asta urmărim: timpi mai rapizi de pregătire şi
mai puţini bani imobilizaţi în stocuri. Cu cât sunt mai mari timpii de
reglare cu atât mai mari sunt loturile pe care oamenii de la planificare o sa
le planifice. Stocul este o cheltuială enormă-sunt bani investiţi in
cumpărarea lui, bani pentru spaţiu pentru a-l depozita, şi mai mulţi bani
pentru oamenii care să-l mute de la un loc la altul. Când vorbim de timp
de realizare, ce îl interesează pe client?
Jackson:Primirea comenzilor.
Eu:Poţi sa pui pariu, dar să devenim mai tehnici. Când te uiţi la
componentele timpului de realizare, care sunt acestea?
Billy:Este timpul care iţi ia ca să treci o comandă prin atelier.
Eu:Da, dar consumatorul plăteşte numai pentru o parte din acel timp.
Pentru ce este clientul dispus sa plătească? Aceasta este întrebarea reală.

248
Orice ar fi, vrem să facem mai mult din acestea, şi mai puţin din lucrul
pentru care clientul nu este dispus să plătească. Haideţi să-l
descompunem.(M-am sculat, m-am dus la tabla albă de pe perete, şi am
început sa schiţez)

Descompunerea in pasi

Eu:Când ne uităm la o comandă, sau la paşii prin care trece o comandă,

acesta este primul pas. (Desenez un triunghi pe tablă. Un triunghi este
simbolul pentru munca în curs de execuţie, cum e în Figura 19.1)
Deci comanda stă la rând cu patru sau cinci sau oricât de multe comenzi
mai sunt în faţa utilajului vostru.Bine până acum?(Toate capetele înclină
capul).OK, ce se întamplă în continuare?

Fig 19_1

Mike:Începem setup-ul.
Eu: OK.(Desenez urmatoarea cutie, ca în figura 19-2.)
Ei:Şi?
Mike:Am terminat cu set up-ul, trecem la comandă.(Desenez a treia cutie,
ca în Figura 19-3).
Eu:Eşti pregătit Mike; cum de faci tu toată munca?Mai departe?
Scotty:Comanda este completă, deci o duci la următorul loc de muncă.
Eu:Pleacă imediat după ce este terminată?Ce am vedea daca ne-am
plimba prin atelier în acest moment?
Dave:Păi, nu imediat; îi chemăm pe cei de la manipulare materiale şi vin
s-o ia când ajung la aceasta.
Eu:OK, haideţi să-l numim timp de aşteptare după run.(Mai desenez înca
un pătrat, ca în Figura 19-4.)
Şi, încă un pas ca să ne aducă înapoi la început?

Timp de reglare
Timp de
aşteptare
249
Fig 19_2

Timp de reglare Timp de lucru

Timp de
aşteptare

Fig 19_3

Fig 19_4

Billy: Timpul de mutare la următorul loc de muncă?

Eu:Ţi-ai dat seama. Timpii de mutare te aduc la timpul de aşteptare din
nou, în faţa următoarei operaţii. Piesele trec prin aceeaşi secvenţa, iar şi
iar, pe măsura ce se lucrează la ele prin atelier.(Desenez încă un pătrat, ca
în Figura 19-5).

Fig 19_5

Valoare pentru Client

Eu: Şi aşa, unde sunt banii? Pentru ce este dispus clientul să

plătească;unde vede el sau ea valoare?

250
Mel: Clientului îi pasă de timpul de prelucrare; adică acela în care piesa
este fabricată.
Eu:Toată lumea este de acord cu asta?
Bill Markum: Clientul se aşteaptă să plătească pentru timpul de reglare;
ştie că este inclus în preţ.
Eu:Poate. Inginerii voştri mi-au spus că acum ia in jur de 90 de minute
pentru a schimba un centru. Cu secvenţa de centre şi locuri de muncă prin
care treceţi voi, timpul vostru total de reglare pentru acest tip de piesă
este la momentul actual de trei ore şi jumătate .Ce se întâmplă când
concurezi cu o companie care reduce timpii săi de reglare la nivelul
întregului sistem la treizeci de minute?Timpii de prelucrare sunt aceeaşi;
toată lumea are acelaşi echipament, avansuri şi viteze, scule şi aşa mai
departe, deci acelaşi cost; dar tu ai încă trei ore blocate în reglare. Unde o
să fie citatul tău comparat cu competiţia ?
Bill: OK, am înţeles; am fi mai scumpi.
Eu:Corect. Valoarea adăugată este numai în timpul prelucrare (Figura 19-
6).Compania ta a subliniat acest proces; de aceea ne uităm la reducerea
timpului de reglare. Sunt anumite planuri pentru schimbarea
amplasamentului şi al fluxului celular. Aceste proiecte o sa aibă grijă de
stocuri, de timpul de aşteptare, şi de timpul de mutare. Ceea ce trebuie să
înţeleagă această echipă este timpul de reglare pentru scoate în evidenţă
procesul. De aceea acest lucru este foarte important.

Evaluarea activităţilor interne

Eu:Haideţi să ne întoarcem la problema noastră. Am vorbit despre timpii

de realizare, valoare adăugată, şi un pic de activităţi externe . Aceasta ne
conduce la activităţile intere. Cine urmează?
Jackson:Păi dacă activităţi externe înseamnă lucrurile pe care poţi să le
faci în timp ce utilajele încă funcţionează, o să ghicesc şi să spun că
activităţile intere se referă la lucrurile pe care poţi să le faci cu maşinile
oprite.
Eu:O impresionantă demonstraţie de deducţie Dr. Watson. Activităţile
interne sunt cea mai dificilă parte din reducerea reglării, şi de obicei costă
nişte bani.
Lucruri cum sunt schimbările rapide de unelte şi îmbunătăţirea pieselor
de legătură sunt doar două, cu toate că sunt câteva arii care pot fi
îmbunătăţite fără cheltuieli prea mari. O să vedem ce intervine când ne
vom uita la reglarea voastră.

251
Fig 19_6

Ceea ce ne aduce la ultimul mare pătrat, valoare non adăugată, şi o să

intru direct în subiect de data aceasta. Acestea sunt lucrurile complet
inutile pe care le vezi când te uiţi la o reglare. Nu pot să găsesc cheia fixă
potrivită, deci mă duc până la zona în care lucrează Joe şi împrumut una.
Trebuie să caut de jur împrejur pentru a găsi următoarea comandă de
piese pentru că manipulatorul de materiale le pune într-un loc diferit de
fiecare dată când întocmeşte o comandă. Tipul de lucruri pe care le poţi
face să dispară cu puţină planificare şi organizare Deci acestea sunt ariile
definiţiei. Am un scurt material video care este îndreptat către tehnicile de
schimbare CNC, date, tehnici de programare, şi modalităţi de a reduce
timpul de la o reglare la alta. Este foarte tehnic, deci celor care sunt
mecanici şi programatori o să le placă mai mult decât celorlalţi, dar este
un material foarte bun. Durează aproximativ treizeci de minute, şi apoi o
să trecem direct la subiect şi o să începem mica noastră aventură. Mike
stinge lumina te rog .Mulţumesc.(Şi filmul începe)
Sunt câteva filme video excelente pe piaţa pentru schimbările CNC. Aş
sugera ca fiecare companie implicată in tranziţia lean să adauge câteva
dintre ele la biblioteca sa de training.

Analizarea unei reglări curente

După urmărirea filmuleţului, am discutat câteva puncte care au apărut şi

ne-am întors la celula ţintă pentru a începe analiza. Din moment ce timpii
de schimbare sunt relativi rapizi în celula asta, un timp estimat de
nouăzeci de minute pe maşină, am ales să filmăm două dintre cele mai
des întâlnite tipuri de piese care trec prin această celulă. Procesul constă
în două centre de strunjire unul vertical şi unul orizontal; maşina de găurit
şi înşurubare Haas ; o staţie de montare şi debavurare, şi o maşină de
ştanţat. Prima parte pe care o vom analiza se referă numai la strunjire;
nici o găurire sau înşurubare nu este necesară. Avem o cameră video şi un

252
tripod şi începem filmarea cu Jim Atson, mecanicul din primul schimb, la
lucru. Reglarea decurge relativ lin, cu excepţia unei presiuni datorată
audienţei implicate. Nouăzeci de minute mai târziu ne-am întrunit în
camera de conferinţe cu prima noastră reglare pe casetă.

Eu:OK, oameni buni, suntem gata să începem .Procesul pe care dorim să-
l urmărim este să vizionăm caseta şi să înregistrăm sarcinile şi timpii
corespondenţi pe măsură ce vizionăm caseta. Vrem să grupăm activitatea
în elemente distincte, deci voi trebuie să vorbiţi în timp ce caseta merge şi
să descrieţi ceea ce vedem. Frumuseţea filmului este că ne putem opri să
discutam şi putem derula dacă avem nevoie, şi o să uităm cu toţii şi o să
vorbim despre exact aceleaşi lucruri. Haideţi să-i dam drumul acesteia.
Eu o să scriu elementele şi timpii ca sa vă obişnuiţi cu toţii cu formatul şi
o să vă ocupaţi voi de următoarea. Eu am formatul preferat pe laptop-ul
meu, aşa că o să scriem de mână analiza şi o să o transferăm pe un
computer mai târziu pentru a avea o evidenţa clară pentru conducerea
voastră şi pentru restul asociaţilor când o să le prezentaţi rezultatele
acestei sesiuni. Întrebări? OK, haideţi să începem.(Dăm drumul la casetă.
Reglarea începe cu Jim îndepărtând cleştii menghinei de la primul
centru.
Eu:OK, timpul trece. Spuneţi.
Jim traduce:Îndepărtez şuruburile din cleşti. Cleştii pe bancul de lucru,
înlăturând Ts ul. Cronometrez,scriind activităţile care sunt descrise,
scriind secundele corespunzătoare fiecărei sarcini, şi urmăresc filmuleţul.
Eu: ce se întâmplă cu Ts?. Ai cumva cleşti şi Ts de rezervă? Ar trebui să
fie activităţi externe, nu interne.
Scotty, râde: V-am spus că Bill o să înnebunească după asta .Nu avem
rezerve;Ne-au spus că sunt prea scumpe.
Băieţii râd în timp ce îl urmăresc pe Jim petrecând aproape 2 minute
înlocuind cleştii TS.
Şi continuăm. Încărcăm uneltele, căutăm programul,single block and
touch off rulăm, inspectăm, corectăm munca schimbului, şi mai departe
spre prima parte al primului centru. Am terminat cu acesta, şi trecem mai
departe către al doilea centru. Băieţii prezintă detaliile activităţii pe
măsură ce înaintăm, şi studiul se desfăşoară. Desfacem unealta de
sfredelire dură, 202 secunde; îndepărtăm unealta, punem unealta, fixăm
unealta, eroare şi reprelucrare, 217 secunde; căutăm un instrument de
măsură, 123 secunde(desfăşurare perfectă de detalii); potrivim maşina de
stanţat; completăm documentele de inspecţie; reinspectare de către QC;
ajustăm şi începem prelucrarea. Ceasul este oprit şi studiul este gata. Am
detaliile studiului, aproximativ şaptezeci sau optzeci de paşi, scrişi pe un
caiet galben in creion. Facem copii pentru toţi membrii echipei şi le
împart acestora.

253
Eu:În regulă, să discutăm despre aceşti paşi şi să-i încadrăm: intern,
extern, şi non-valoare adăugată. Nu trebuie să rezolvăm nici o problemă
şi sau să petrecem mult timp discutând acum alternative încă, nu vrem
decât sa încadram activitatea. Fiţi rapizi. O să ajungem la soluţii când o să
ajungem la foile de recapitulare cu aceleaşi numere corespunzătoare
sarcinilor.(Grupul discută în mod colectiv fiecare sarcină şi decide în ce
categorie se încadrează. Este o conversaţie vioaie, şi ceva dezacorduri în
privinţa soluţiei, dar reuşim să rămânem pe drum destul de bine şi să
terminăm încadrarea sarcinilor în categorii în aproximativ douăzeci de
minute).
Ok, oameni buni, luaţi o pauză şi mâncaţi un sandwich. Am nevoie de
douăzeci de minute ca să pun în ordine lucrurile şi să însumez nişte
categorii şi apoi vom discuta ceea ce am văzut.
Grupul se desparte pentru câteva minute şi îmi pornesc computerul.
Aproximativ douăzeci de minute mai târziu am studiul pregătit şi împărţit
pe categorii cu procente. Studiul arată ca în Figura 19-7 şi 19-8.

A B C D E F G
Inceputu ABC Jim
l Atson
Oct 01
Categoria
Paşii Element Timpul Intern Extern Non- Comentarii / idei
fondarii elementului Valoare
Adaugat
a
Masina Flacără deschisă 52 52
1
Indepartarea 15 15
94 94
Pe flacără 183 183
Burghiu deschis 36 36
Burghiu indepărtat 12 12
Burghiu inserat 18 18
Burghiu strans 25 25
Căutarea 30 30
programului
Incarcarea 75 75
programului
Introducerea 128 128
variabilelor
Atingere singulara 154 154
a burghiului
Introducerea 6 6
primei piese
Bloc singular 32 32
Corectarea 45 45

254
 variabilelor
Bloc singular 67 67
Inchiderea 318 318
corectării
burghiului
Blocul singular al 194 194
burghiului
Examinare 129 129
Corectarea 65 65
deplasarii muncii
Examinare a 20 20
gaurilor
Calea de intoarcere 176 176
Examinare 29 29
Părţile laterale 5 5
Curăţenia 13 13
Incărcarea celei de 5 5
a 2 piese
Slăbirea 20 20
incuietorilor
inserate
Obtinerea inserării 21 21
/ Cutie
Aşezarea inserării 3 3
Stangerea inserării 13 13
Rularea celei de a
2 piese
Maşina Flacără deschisă 21 21
2
Flacără inchisă 4 4
Indepărtarea 55 55
Curăţarea 21 21
51 51
Obţinerea 11 11
proporţieie
(mărimei)
Pe flacără 40 40
Slăbirea rădăcinii 202 202
găureşte
inchietoarea
Obţinerea 11 11
proporţieie
(mărimei)
Pe flacără 40 40
Slăbirea rădăcinii 202 202
găureşte
inchietoarea
Schimbarea 6 6 Şuruburi diferite de
uneltelor la restul capului –
12mm vs 10mm –

255
 inlăturare manuală

- există maşină
pentru astuparea
orificiului de curgere

- nu există şofer
Schimbarea 68 68
incheietorilor
Slăbirea 34 34
incheieturilor
uneltelor
Indepărtarea 7 7
uneltelor
Aşezarea uneltelor 13 13
Strangerea 24 24
Aşezarea părţilor 13 13 Numai un şurub – al
doilea orificiu nu se
aliniază
Aranjarea uneltelor 12 12
din bancurile de
lucru
Incărcarea 64 64
programului
Introducerea 96 96
variabilelor
Fixarea mutării 48 48
muncii
Inchiderea 102 102
neterminărilor
Inchiderea celui 130 130
de-al doilea zavor
Bloc singular 41 41
Eroare? 217 217
Indreptare?
Ajutaţi-o pe Linda
Corectarea 100 100
programului
Bloc singular 147 147
Uită-te după 123 123
aparatul de
măsurat
Inspectare 38 38
Ajustarea găurii 63 63
Inspectare 17 17
Părţile laterale 9 9
Ajustarea găurii 10 10
Organizarea 114 114
marcarii
Marcarea primei 26 26

256
 piese
Inspectarea muncii 335 355
operatorului
Trecerea la QC – 312 312
reinspectare
Discutarea 75 75
dimensiunilor
gresite/ ajustare/
inceperea rulării
Total Inter Extern Non-
n Valoare
Adăuga
tă
77.5 60 4652 1645 807 2200 100%
35% 17% 47% 4652

Fig 19_7

H I J K L M
Bloc singular/ Inchidere Schimbarea flăcării Reluare / Eroare
Bloc singular/ 154 Flacără 52 Aranjarea 12
inchiderea deschisă uneltelor din
burghiului bancurile de
lucru
Bloc singular 32 Indepartarea 15 Eroare? 217
Indreptare?
Ajutaţi-o pe
Linda
Bloc singular 67 94 Corectarea 100
programului
Inchiderea 318 Pe flacără 183 Uită-te după 123
corectării aparatul de
burghiului măsurat
Bloc singular/ 194 Flacără 21 Discutarea 75
intoarcerea deschisă dimensiunilor
feţei gresite/
ajustare/
inceperea
rulării
Examinarea 129 Flacără 4
inchisă
Corectarea 65 Indepărtarea 55 Reluare /
deplasarii Eroare
muncii
Examinare a 20 Curăţarea 21 527
gaurilor
Calea de 176 51 11%
intoarcere
Inchiderea 102 Obţinerea 11
neterminărilor proporţieie

257
 (mărimei)
Inchiderea 130 Pe flacără 40
celui de-al
doilea zavor
Bloc singular 41
Bloc singular 27 Schimbarea flăcării
Examinarea 38 547
Ajustarea 63 12%
găurii
Examinarea ` 17

Bloc singular/ Inchidere

1573
34%

Schimbarea uneltelor Evaluarea OP Evaluarea QC

Burghiu 36 Evaluarea 29 Trecerea la 312
deschis QC –
reinspectare
Burghiu 12 Inspectarea 335
indepărtat muncii
operatorului
Burghiu 18 Evaluarea
inserat QC
Burghiu 25 Evaluarea 312
strans OP
Slăbirea 20 384 7%
incuietorilor
inserate
Obtinerea 21 8%
inserării /
Cutie
Aşezarea 3
inserării
Stangerea 13
inserării
Slăbirea 202
rădăcinii
găureşte
inchietoarea
Obţinerea 11
proporţieie
(mărimei)
Pe flacără 40
Slăbirea 202
rădăcinii
găureşte
inchietoarea
Schimbarea 6

258
uneltelor
Schimbarea 68
incheietorilor
Slăbirea 34
incheieturilor
uneltelor
Indepărtarea 7
uneltelor
Aşezarea 13
uneltelor
Strangerea 24

Schimbarea
uneltelor
502
11%

Introducerea varibilelor Incărcarea /R ularea Incărcarea programului

Introducerea 128 Introducerea 6 Căutarea 30
varibilelor primei piese programului
Corectarea 45 Părţile 5 Incărcarea 75
variabilelor laterale programului
Introducerea 96 Curăţarea 13 Incărcarea 64
varibilelor programului
Introducerea 5
celei de a
doua piese
Aşezarea 13 Incărcarea
părţilor programulu
Introducerea Părţile 9 169
varibilelor laterale
269 Ajustarea 10 4%
găurii
6%
Marcarea 26
primei piese
Bloc 120
singular

Incărcarea
/R ularea
207
4%

Setarea Fixarea mutării muncii

marcării
Organizarea 114 Fixarea 48

259
marcarii mutării
muncii

Setarea Fixarea
marcării mutării
muncii
114 48
2% 1%

Fig 19_8

Categoriile şi procentele sunt arătate în figura 19-7 si 19-8.

Brainstorming de idei pentru îmbunătăţire

Avem o înregistrare video, o împărţire detaliată a sarcinilor care reies din

înregistrarea video, timpul necesar pentru a îndeplini fiecare sarcină,
sarcinile grupate pe categorii, şi procentul de timp consumat de către
fiecare categorie. Acum începe prima noastră analiză. Grupul s-a întors,
şi luminile sunt aprinse. Membrii au fost pe hol, discutând ceea ce au
văzut, în timp ce eu făceam munca de jos, prelucrând datele. Au ajuns
înaintea mea şi discută despre tot felul de soluţii şi idei mai bune pentru
conducerea unei activităţi de schimbare .Acesta este un grup de oameni
extrem de competent, şi foarte tehnic, şi vad dintr-o perspectivă de
ansamblu, poate pentru prima oară. Lucruri nemaipomenite, într-adevăr!
Eu: OK, băieţi, şi Linda. Apropo Linda , în zona de unde provin, când
folosesc termenul de “voi băieţi” mă refer la fete şi băieţi, aşa că nu te
ignor, din moment ce eşti singura fată din echipă, când această frază îmi
scapă.
Linda:Înţeleg, dar ar trebui să atrag atenţia că din moment ce eşti invitat,
termenul corect pe care ar trebui să-l foloseşti ar fi “voi toţi”(Grupul se
distrează pe seama acestui lucru, şi pe seama cuvintelor pe care ar trebui
să le foloseşti, depinzând de partea din ţara în care eşti.)
Eu:O să încerc-poate mai târziu. Şi aşa, iată numerele .Haideţi să începem
să lucrăm la acest studiu şi să fim creativi. Înainte să vin aici săptămâna
aceasta, inginerii votrii mi-au spus că s-a lucrat la acesta reglare şi a fost
finisată până la al n grad, şi că nu existau multe lucruri care puteau fi
făcute pentru a putea fi îmbunătăţit. Problema reală, au spus, era nevoia
pentru o schimbare rapidă . Acesta era singurul lucru de care era nevoie;
aceste schimbări magice ar putea rezolva toate problemele noastre.
Haideţi să ne uităm la acest studiu şi să vedem dacă aveau dreptate.
(Începem să discutăm categoriile)

260
Eu:Cel mai mare număr este de 34 procente pentru single block. Sunt
puţin confuz în legătura cu acesta. Credeam că acestea sunt piese de
producţie: design profesional, prelucrări repetitive, iar şi iar. Voi petreceţi
o treime din timpul vostru de reglare realizând single blocking;ce se
întâmplă cu asta?
Billy:Acestea sunt prelucrări. Nu vrem o prăbuşire a sistemului, aşa că
facem single block.
Eu:Încă nu te înţeleg. Programele sunt depanate?
Billy:Desigur. Prelucrăm aceste piese de ani de zile.
Eu:Şi de ce nu opriţi utilajul şi localizaţi o singură dată şi apoi să apăsaţi
pe butonul pornire?
Billy:Am putea în teorie, dar uneltele noastre nu sunt repetabile, sau ca să
fiu mai precis, uneltele noastre şi manipulatorii de utilaje nu sunt
repetabili.
Şi trecem mai departe. Echipa începe o discuţie detaliată despre
neajunsurile utilajelor , al manipulatorilor, tehnici de reglare acolo unde
este necesar, şi toate detaliile şi nuanţele utilajelor pe care le folosesc
oamenii aceştia în fiecare zi. Au folosit utilaje care inserează cu suporturi
care se schimbă rapid şi au câteva prin atelier. Discută despre “Wild
Bob”, un mecanic din una din celulele lor care şi-a făcut timp pentru a
detalia locaţiile şi a-şi însemna uneltele, pe care le ţine închise în cutia sa
de unelte. Aparent el poate face o reglare şi poate rula fără single
blocking, dar este un tip destul de ciudat, şi are reputaţia că ar avea un
creier destul de mare .A preluat asupra lui sarcina de a pune la punct
detaliile care îi permit să prelucreze în acest mod, dar nu este o practică
întâlnită în mod obişnuit în restul atelierului .Dacă majorităţii lucrătorilor
li s-ar fi permis să lucreze în acest mod, cu existentele configuraţii la
unelte, jumătate din centrele din atelier s-ar defecta în fiecare zi.
Billy:Ştim de ce avem nevoie, şi uneltele pe care le-am încercat sunt
repetabile până la o toleranţa extrem de mică. Doar că am crezut
întotdeauna că această arie va genera prea multă cheltuială.
Eu:Putem simula să vedem cum va arăta reglarea dacă am avea unelte şi
manipulatori repetabili?
Billy:Desigur. Decât localizam uneltele şi le reglăm dinainte ca să
ilustreze această condiţie daca ar putea repeta dată prestabilită.
Eu:Ok, este una pentru lista noastră de simulări. Ce urmează? Cleşti la 12
procente. Nu există cleşti sau Ts de rezervă, foloseşti un Allen manual
când poţi să foloseşti un air driver, pierzi cam 3 minute si jumătate
încercând să localizezi cleştii menghinei când ai putea să foloseşti un
bump central pentru a ajunge foarte uşor la ele şi a le închide. Vai
Doamne, orice se poate să meargă prost se întâmplă aici. Multe din
piesele acestea sunt externe,cu startul intern cu unelte manuale mai bune
şi dispozitive de fixare. Da ?Nu?

261
Echipa lucrează împreuna la asta şi ajunge la o listă de probleme pe care
le pune împreună. Membrii echipei nu sunt încântaţi de ideea cu bump
central, dar o înlocuiesc cu o loc sudat în afara cleştilor ca sa poată fi
localizat vizual .Este bine deocamdată. Ultimele rămăşiţe ale egoului meu
au dispărut acum câţiva ani; mergi cu valul. În cursul acestui flux logic,
membrii echipei lucrează fiecare block al detaliului de reglare şi
brainstorms :intern, extern, mai bine, mai uşor, încetează să mai faci asta,
fă asta înainte de asta, şi aşa mai departe. Au un nou, îmbunătăţit flux de
reglare gândit şi organizat, cu o listă de lucruri pe care să le faci ca să
simulezi o stare viitoare de reglare.
Eu: Voi aveţi un plan nemaipomenit pentru această primă simulare de
reglare. Este cineva aici un fan al curselor de maşini?
(Această remarcă provoacă câteva înclinări din cap, cu o privire care
parcă spune “unde vrea să ajungă acum”.Echipa crede că o sa încep o
poveste despre cursele de maşini.)
Ei:Când vezi o schimbare în Indy 500, o maşina intră la boxe pentru a-şi
schimba cauciucurile şi toate lucrurile de care este nevoie, vedeţi un tip
care vine şi începe să scoată primul cauciuc?O cană de cafea într-o mână,
o cheie Allen în buzunarul de la spate?
Mel intervine:Fiecare celulă funcţionează cu o singură persoană; nu avem
o echipă pentru reglare. Nu o să ne lase să adăugăm oameni pentru asta.
Eu:Cine sunt ei?
Mel:Conducerea.
Eu:Aceeaşi conducere care mă plăteşte pe mine şi pe întreaga echipă
pentru a petrece trei zile ca să găsim cel mai rapid scenariu de reglare
posibil pentru această celulă pilot?
Mel:Haide, Bill, am lucrat pentru tipii ăştia mult timp; crede-mă pe
cuvânt.
Eu: Aceeaşi conducere care se scoală in mijlocul nopţii şi schiţează notiţe
despre utilizarea utilajelor, dar ne lasă să închidem una din celulele
voastre primare timp de nouă schimburi pentru a face această şedinţa?
(Mel râde acum.)
Eu:OK, haideţi să vorbim oameni. Pe măsură ce urmăriţi fluxul pe care vi
l-aţi imaginat pentru această simulare, gândiţi-va şi la posibilitatea
adăugării oricăror resurse de care aveţi nevoie pentru a vă oferi cel mai
rapidă reglare a prelucrării pe care îl puteţi obţine. Aceasta este o
prezentare de tip cel mai bun caz. Aveţi oameni disponibili în
întreprindere?
Dave intervine:Avem o persoană care se ocupă de reglare pe fiecare
schimb.
Eu:Şi ce face această persoană?Cum lucrează?
(Privirile lor îmi spun că am atins un punct sensibil. Haideţi să vedem
unde ne duce acest lucru.)

262
Mike Kelly vorbeşte: De obicei ajută oamenii cu care sunt prieteni, când
sunt prin preajmă.(Bomba a fost dezamorsată.)
Eu: Aceşti tipi lucrează pentru tine Mel?
Mel:Nu, ei sunt subordonaţi lui Mike Olson, managerul fabricii.
Eu:De ce ar raporta oamenii care se ocupă de reglare managerului
fabricii?
Mel: Păi , nu sunt în vreo arie specificată, sunt peste tot în fabrică şi de-a
lungul a trei ture.
Eu:Au un plan pentru reglare?
Mel:Ce vrei sa spui?
Eu:Tu planifici toate prelucrările prin atelier nu?
Mel:Desigur.
Eu:Şi cunoşti timpul de ciclu al acestor produse, şi ştii ce comenzi să
încarci pentru fiecare celulă pe fiecare tură. Aceasta îmi spune că poţi
stabili o perioadă de timp, plus sau minus, când reglările ar trebui să se
întâmple în fiecare celulă. Da? Nu?
Mel:Da, bănuiesc că am putea dar nu o facem.
Eu:O să o las baltă deocamdată, dar gândiţi-vă la asta: daca producţia este
destul de importantă pentru a fi planificată, de ce nu ar fi reglarea atât de
importantă pentru a fi planificată? Puneţi un semafor în fiecare celulă, şi
semnalizaţi portocaliu când reglare a se aproprie şi roşu când are loc.
Verde înseamnă ca are loc prelucrarea , portocaliu înseamnă că se apropie
reglarea, şi roşu înseamnă că se realizează reglarea. Ceva de genul asta.
În orice caz, o să ne facem griji în privinţa resurselor mai târziu;
obiectivul nostru în aceasta săptămână este să arătăm conducerii ce este
posibil.
Mel:Şi dacă am avea patru sau cinci celule care s-ar pregăti de reglare în
acelaşi timp?
Eu:Şi ce dacă?Aceasta este o întrebare la care nu avem un răspuns. Uite
te întreb şi eu ceva:Cât de lungă e o bucată de sfoară?
(Grupul râde din nou. Ne îndreptăm spre o groapă controlată de filozofia
conducerii curente; este timpul să ne retragem din acest subiect.)
Eu: Ceea ce am vrut să spun este că poţi găsi o cale să planifici
prelucrările, de asemenea poţi găsi o cale să planifici reglările dintre
prelucrări. Voi şi nu mă refer numai la tine Mel , mă refer la voi, la
întreaga companie, nu aţi făcut aşa ceva până acum pentru că nu a fost
niciodată ceva important.
(Şi aşa echipa se mai uită încă odată la reglare simulată şi subliniază
succesiunea unei reglări făcute de doi oameni:Cine face ce, când şi cum.
Suntem gata să fabricăm câteva piese, pregătim aria, şi simulam prima
reglare)
Eu:OK oameni buni, prima reglare este gata să înceapă; să mergem la
reglarea 2. Aţi vrut să vă uitaţi la această parte pentru că este de asemenea

263
o parte importantă a mixului vostru, dar necesită să treceţi prin toate
utilajele din celulă, incluzând Haasul. Haideţi să începem din nou ,
acelaşi joc.
Echipa a decis ca Mike Kelly, mecanicul din al doilea schimb, să facă
reglarea. El este juniorul în această celulă din punct de vedere al
vechimii, dar este recunoscut drept cel mai experimentat mecanic dintre
cei trei pe care îi avem în echipă. Stilul său este diferit, şi reglarea sa şi
abilitatea de a o rula este superioară faţă de cea a colegilor săi, sau aşa zic
aceştia. Şi ne reîntoarcem şi urmăm aceeaşi procedură video, împărţim
filmuleţul pe sarcini, stabilim categorii, facem brainstorming pentru a
găsi soluţii, şi punem la cale un plan detaliat pentru a simula cea de a
doua schimbare .A fost o zi lungă, şi terminăm după ce am pus la punct şi
detaliile celei de-a doua şedinţe. Mâine o să fabricăm uneltele noastre de
simulare şi o să punem lucrurile la locul lor pentru a începe simularea
până la sfârşitul zilei dacă lucrurile decurg după cum au fost planificate.
Ziua 1 s-a încheiat.

Ziua 2

“Bună dimineaţa, tuturor. Uitându-mă la cantitatea de gogoşi pe care am

adus-o toţi în dimineaţa aceasta, mă simt ca şi cum aş fi implicat într-o
sesiune cu Forţele de Poliţie South Boston. Este OK: Am prieteni în
South Boston; Mi se permite să fac glume de genul ăsta. Astăzi trebuie să
obţinem toate ajutoarele noastre pentru efectuarea simulării; faceţi camera
cu unelte să funcţioneze pe chuck bumps; furaţi nişte echipament de
inspecţie şi unelte manuale, un run out stand, TS în plus, şi cleşti, orice de
care avem nevoie să le folosim. Avem nevoie de întreţinere pentru a
curăţa uneltele, a face o curăţenie rapidă 5 S, şi apoi treceţi la reglarea
planificată. Când camera începe să filmeze, voi o să uitaţi unde vă aflaţi
şi o să intraţi într-o stare de vedete de film, deci vrem să filmăm până
când ne obişnuim, apoi o să începem simularea. Întrebari? Dacă sunteţi
toţi gata, haideţi să începem cu lista noastră de paşi.
Se rediscută lucrurile de care au nevoie şi ce face fiecare, şi dimineaţa se
consumă în adunarea lucrurilor de care avem nevoie. În timp ce fiecare se
agită prin atelier, potrivind scena, profit de ocazie pentru a mă furişa şi a-l
pune pe unul dintre băieţi să mă prezinte lui Wild Bob. Reputaţia lui era
bine fondată; Era un pic nebun - îmi amintea de doctorul din filmul
Inapoi in viitor. Începe ceea ce se dovedeşte a fi un monolog prin
afirmarea observaţiei ca aceşti puşti ingineri nu sunt foarte buni
ascultători, apoi începe să—mi ţină o dizertaţie de douăzeci de minute
despre unelte şi designul utilajelor, cuplată cu logica programării, care
conţine echivalentul brut a unui curs de două semestre în ingineria

264
utilajelor la MIT. Ştiam că sunt în prezenţa unui intelectual prin
excelenţă. Puţin speriat, dar foarte impresionat.
Ne regrupăm în mijlocul după amiezii. Totul este gata, celula a fost golită
şi repopulată numai cu acele elemente de care este nevoie pentru a
îndeplini sarcina( un fulgerător 5 S, daca vreţi), şi suntem gata să
începem. Mike şi Dave vor pjuca pentru noi, cu Dave în rolul omului de
la reglare extern care se află acolo pentru a asista. Băieţii coregrafiată
secvenţa de reglare a prelucrării, cu un tip din extern intrând pe măsură ce
operatorul din celulă duce ultima piesa la utilajul al doilea. Şi începem.
Filmăm simularea primei reglări, şi după aceasta urmează nişte discuţii
despre cum a mers. Tipii s-au îndepărtat de la drumul lor în succesiunea
lor de câteva ori şi şi-au exprimat dorinţa de a mai face lucrul acesta încă
odată .Grupul a fost de acord, şi cred că avem destul timp dacă suntem de
acord să ne ocupăm de asta mâine până când terminăm, indiferent de cât
de târziu se face. Astăzi a fost o zi foarte ocupată de pregătire cu foarte
puţin timp rămas pentru a filma prima simulare. Mâine vom face încă o
încercare asupra primei reglări, vom simula reglarea 2, şi vom detalia
ambele video pentru a detalia cuprinsul lor, comparaţiile şi rezultatele.
Ziua 2 s-a încheiat.

Ziua 3

“Bună dimineaţa, tuturor. Aţi fost de acord să refacem un prima reglare,

deci haideţi să începem, timpul se scurge”
Ne adunăm în celulă, şi după câteva minute de discuţie şi verificări de
ultimul minut al secvenţei planificate, refilmăm prima reglare, merge
bine; toate mâinile sunt surprinse de viteza de reglare a prelucrării şi sunt
încântaţi de rezultate, cu toate că nu am verificat în mod formal numerele.
Ne regrupăm şi mergem direct spre al doua reglare simulată. Am simulat
reglarea a două piese diferite reprezentând majoritatea tipurilor de
produse fabricate în această celulă.
Ne întoarcem în camera de conferinţe, unde discutăm simulările video cu
acelaşi format, timp şi sarcini.
Rezumatul arată ca în figura 19-11.

Iată o trecere în revistă a acestor rezultate. Am calculat timpii pentru

reglare, curent şi simulat, şi timpul calculat al muncitorului plătit ca
impact al muncii asupra procesului. Am lăsat calculele pentru impactul
asupra banilor îngropaţi în stocuri ca rezultat al recalculării EQG echipei
de referinţă care să ne contacteze când termină.
În prima reglare, viteza de reglare a mers de la optzeci şi două de minute
la nouăsprezece minute simulate, o reducere de şaizeci şi trei de minute,
sau de 77 de procente. Minutele persoană plătite s-au redus de la treizeci

265
şi opt de minute, cu doi oameni pentru nouăsprezece minute sau cincizeci
şi trei de procente reducere în dolari pe persoană. Numere foarte mari.
Reglarea 2 arată aceste rezultate. Viteza s-a redus de la puţin peste 90 de
minute la puţin peste 22 de minute simulate, o reducere de 68 de minute,
sau 78 procente. Minute pe persoană plătite s-au redus de la 90 de minute
la 33 de minute simulate, o reducere de 57 de minute sau 63 de procente.
Băieţii chiar au acordat atenţie timpului şi banilor, aşa că au obligat
persoana care se ocupa de reglare să părăsească celula şi să continue la
următoarea reglare simulată numărul 2, care le-a dat şi o mai mare
reducere a procentajului muncii la această a doua simulare. Rezumatul
conţine de asemenea costul implementării, oamenii responsabili pentru
diverse sarcini, şi axa timpului necesară terminării. Urmând acestui
eveniment, aceste elemente ale acţiunii au fost aprobate şi implementate,
şi prima reglare a fost derulată în această fabrică.
Am sugerat conducerii sa ia în considerare numirea lui Wild Bob ca şeful
echipei de reglare pe viitor .M-au bătut uşor pe amar, mi-au mulţumit
pentru ajutor ca mentorul lor de reglare, şi au schimbat rapid subiectul.

266
Capitolul 20

Mentenanţă totală productivă (MTP)

Mentenanţă totală productivă, mentenanţă preventivă sau pur şi

simplu “Mentenanţă”. Aceste cuvinte reprezintă o tranziţie majoră în
definire şi aplicare. Această schimbare este cu adevărat una de la o teorie
a “lumii plate” la una a “lumii rotunde”. Filosofia mentenanţei este una
de genul: “Operatorii lucrează la maşini; oamenii care se ocupă cu
mentenanţă le repară când acestea se strică.” O filosofie a mentenanţei
preventive este: “Operatorii lucrează la maşini; oamenii care se ocupă cu
mentenanţă vor schimba uleiul din când în când şi vor repara maşinile
când acestea se strică.” O filosofie a mentenanţei totale productive este:
“Toată lumea din organizaţie este responsabilă şi implicată în succesul
nostru. Vom munci toţi împreună, după cum ne dictează abilităţile noastre
individuale şi vom păstra resursele noastre tehnice într-o stare
excepţională, pentru a promova un mediu al calităţii totale superb şi al
variaţiilor minime în timpul zilei de producţie.” Este atât de simplu.
Există multe programe şi filosofii legate de mentenanţă. MTP este
cea asociată modelului lean. Dar te determină să pui câteva întrebări
fundamentale în legătură cu semnificaţia cuvintelor. Ce este
“mentenanţa”? Interpretarea mea personală a acestui cuvânt este:
“Activitate realizată asupra unui echipament sau a unui utilaj, pentru a le
menţine într-o stare de funcţionare excelentă.” Implicaţia este faptul că
faci munca în scopul de a menţine utilajul într-o stare bună de
funcţionare, iar cuvântul “a menţine, a păstra” implică mai departe că
această activitate are loc înainte de a avea loc o defecţiune. Eu schimb
uleiul de la maşina mea la fiecare 2.500 de mile indiferent dacă uleiul este
murdar sau nu. Aceasta este pur şi simplu termenul de schimbare a
uleiului. Am vândut acum câţiva ani o maşină Acura care avea 227.000
mile parcurse şi persoana căreia i-am vândut-o încă o mai conduce la
muncă. Cu acest gând în minte, când cineva îmi spune “mentenanţă
preventivă”, aud acelaşi cuvânt de două ori. Este redundant. Mentenanţa
prin natura ei are loc înainte de a se întâmpla o defecţiune. După ce o
maşină a izbucnit în flăcări şi s-a oprit din funcţionare, nu realizaţi
mentenanţă, ci faceţi o reparaţie. Reparaţi ceva ce s-a stricat, ceva ce nu
mai funcţionează.
Deci, întrebarea adevărată pentru orice companie este: “Aveţi un
departament de mentenanţă sau un departament de reparaţii?” Acestea
fiind spuse, mesajul real al MTP este de a dezvolta o focalizare asupra
mentenanţei care să nu se limiteze la persoanele ale căror funcţii se
întâmplă să aibă în titlu cuvântul “mentenanţă”, ci să se extindă asupra
tuturor funcţiunilor din operare.

267
 Am discutat despre variaţiile de proces în câteva din secţiunile
acestei cărţi, iar rolul mentenanţei se încaderează în această categorie
critică. Aşa că haideţi să mai discutăm un pic despre această categorie şi
să ne întoarcem la subiectul meu preferat: “Unde sunt banii?”
Există câteva companii care aleg să-şi exploateze echipamentul
până la epuizare de-a lungul a 3 schimburi, lună de lună, până când
maşinile lor ajung la o oprire cu flăcări şi scântei. Toată lumea îşi ia
atunci o cafea şi aşteaptă să apară oamenii care se ocupă cu mentenanţa.
Aceste companii au fără îndoială sentimentul că obţin fiecare minut de la
maşinile lor cu o cheltuială minimă. Defecţiunile sunt controlate complet,
o singură cheltuială cu timpul şi banii. Ne vom muta operatorii în altă
parte şi îi vom lăsa pe oamenii care se ocupă cu mentenanţa să repare
maşina şi să o pregătească pentru următorul maraton. Există şi alte
companii care realizează o mentenanţă preventivă foarte meticuloasă
(riguroasă), cheltuind timp şi bani la intervale frecvente şi la niveluri
diferite de complexitate pentru a se asigura că echipamentul lor nu se va
strica niciodată în timpul orelor planificate de producţie. Veţi auzi
termeni ca: “proactiv” şi “retroactiv”, “cheltuială planificată” şi
“eveniment neplanificat”. Vă puteţi întreba: cum este mai bine?
Bineînţeles, expresia “mai bine” nu are nici un înţeles; întrebarea
adevărată este care metodă promovează un model de operare mai
profitabil? În afaceri, orice activitate sau lipsă de activitate se traduce în
bani.

Modelul nr. 1: “Exploatează-l până ia foc”

Să începem cu momentul în care echipamentul s-a defectat. Sunteţi

în mijlocul unei ture de producţie care trebuie livrată în după-amiaza
aceasta şi treceţi printr-o oprire a producţiei datorată defectării a unei
maşini. Mutaţi repede restul comenzii într-o altă zonă; închideţi (opriţi)
tura respectivă, schimbaţi noua celulă, repartizaţi nişte oameni în zone în
care nu aveţi neapărat nevoie de ei, dar trebuie să găsiţi ceva cu care să-i
ţineţi ocupaţi; şi sunteţi din nou pe val. Trebuie să faceţi să funcţioneze
din nou maşina care s-a defectat cât mai curând posibil.
Oamenii care se ocupă cu mentenanţa evaluează problema,
plângându-se de filosofia pe termen scurt a managementului de a nu pune
la dispoziţie piesele de schimb necesare şi definesc componentele
necesare. Vă agitaţi şi obţineţi în timp record (peste noapte) piesele cu
ajutorul FedEx. Componentele de schimb costă câteva mii de dolari
pentru că atunci când maşina a ajuns la punctul de topire, multe părţi
adiţionale au fost stricate sau distruse, ceea ce nu s-ar fi întâmplat dacă
această stare ar fi fost tratată din timp.

268
 A doua zi oamenii dumneavoastră îşi petrec toată ziua şi jumătate
din noapte lucrând suplimentar pentru a pune din nou în funcţiune
echipamentul. Luând în considerare toate costurile, acesta a fost un
eveniment foarte costisitor. Să ne întoarcem în timp. Această maşină a
început să prezinte simptome ale acestei probleme acum câteva
săptămâni. În acel moment, operatorii au început să aibă dificultăţi în a
menţine componentele la care lucrau în limitele tolerabile. Timpul de
reglare a crescut cu 8% şi au început să aibă o rată de respingere mai
mare cu 12% a produselor, din cauza variaţiilor în toleranţă. Timpii de
executare au crescut din cauza ajustărilor suplimentare care erau necesare
pentru a menţine componentele în specificaţiile cerute.
Deocamdată nu ştiţi acest lucru, dar veţi trece prin nişte lovituri
financiare puternice din cauza reprelucrărilor atunci când clienţii
dumneavoastră vor returna 5 comenzi mari care conţin un procentaj
inacceptabil de componente care sunt depăşite. Aş putea continua astfel,
dar cred că mi-am făcut înţeles punctul de vedere. Dacă v-aţi lua timpul
să construiţi un model al costului pentru aceste zone de timp pierdut,
ineficienţă, produse respinse, şi costurile administrative asociate de
explicare şi debarasare de aceste rebuturi, garanţia şi cheltuiala refacerii
şi aşa mai departe; veţi avea în faţă un iceberg uriaş de cheltuieli ascunse.
Vârful icebergului îl reprezintă cheltuiala inclusă în ziua defectării. Totuşi
nu este totul pierdut. Această companie a luat măsuri corective drastice
pentru a se adresa problemelor semnalate de către clienţii săi. A adăugat 4
inspectori finali procesului de producţie şi când aceştia găsesc un lot
suspect de produse, lotul este redirecţionat rapid către o zonă de sortare
unde 5 persoane calificate din punct de vedere tehnic inspectează lotul
100%. Bravo, băieţi!

Modelul nr. 2: Metoda MTP

Compania a decis că toată lumea este responsabilă pentru calitatea

produselor, satisfacţia clienţilor şi de succesul viitor al companiei şi al
carierei lor. Aceasta a realizat un program de cerinţe de mentenanţă
pentru tot echipamentul, la diferite nivele de complexitate cu liste
corespunzătoare care să documenteze activitatea şi rezultatele. Oamenii
care folosesc echipamentul au fost antrenaţi şi sunt responsabili pentru
activitatea zilnică şi săptămânală de mentenanţă. Sarcini cum ar fi:
lubrifierea zilnică, inspectarea siguranţelor şi a cablurilor şi verificări
săptămânale ale strângerii şi ajustărilor diferitelor componente sunt
responsabilitatea angajaţilor de la producţie.
Activităţi mai complexe preventive şi predictive sunt realizate de
către personal specializate în mentenanţă. Compania a implementat un
program de baze de date MTP care conţin informaţii şi istoria tuturor

269
echipamentelor, a pieselor de schimb, informaţii despre furnizori, timpul
şi costul activităţii de mentenanţă realizate, aşteptările de performanţă din
partea componentelor critice permiţând ca aceste piese să poată fi
dezmembrate şi înlocuite înainte de punctul definit istoric de producere a
defecţiunii. Dacă istoria îţi spune că este foarte posibil să se întâmple o
defecţiune după 1500 de ore de funcţionare la o maşină anumită,
programul predictiv opreşte maşina la 1400 de ore de funcţionare pentru
o înlocuire programată a componentelor. Această bază de date cu istoricul
şi costurile asociate fiecărei maşini îi permite companiei să planifice şi să
stabilească un buget pentru munca necesară şi pentru părţile componente
ce trebuie înlocuite, şi pentru a stoca părţile componente necesare pentru
schimbări programate. Rareori, chiar niciodată, se întâmplă o întrerupere
neprevăzută a funcţionării asociată cu o costurile unei crize de producţie.
Nu are numărul de telefon al FedEx în memorie deşi Jack Hammond, de
la livrări, a folosit serviciile lor luna trecută când aproape că a uitat ziua
de naştere a mamei sale şi a trebuit să cumpere nişte flori în ultimul
minut. Clienţii lor primesc livrări la timp după cum s-a promis şi sunt
încântaţi de calitatea excelentă a produselor. Nu există cheltuieli cu
garanţiile, nu există reprelucrări, clienţi pierduţi în favoarea concurenţei,
nu există gălăgie. Acestea sunt cele două modele care îmi vin în minte.

Avantajele MTP

Prin implicarea tuturor membrilor echipei de producţie în procesul

MTP, veţi avea un avantaj enorm: reducerea costurilor prin participarea
activă a oamenilor care sunt cei mai familiarizaţi cu echipamentul
respectiv, a operatorilor principali. Aceştia sunt persoanele care folosesc
aceste maşini toată ziua, în fiecare zi. Ei vor observa cea mai mică
schimbare sau variaţie a caracteristicilor lor – vibraţii sau chiar sunete
intermitente care sunt indetectabile pentru observatorul obişnuit. Dacă
aceşti oameni sunt implicaţi în mod activ şi sunt responsabili, în opoziţie
cu vechea mentalitate: “eu doar le folosesc, cei de la mentenanţă le
repară”, efortul preventiv va fi excelent.
Dacă vreţi să cercetaţi zonele tehnice a eficienţei echipamentului
per total, măsuri uptime şi a teoriei pierderii legate de maşini, există
câteva cărţi excelente desper aceste subiecte, aşa că nu voi risipi timpul
nostru cu dezvoltarea unui subiect care a fost deja dezbătut într-o manieră
mult mai cuprinzătoare decât doresc să o fac eu. Dar voi atrage atenţia că
datele istorice precise legate de opriri, timpi de inactivitate, rebuturi
legate de variaţia maşinilor şi detaliile instalării (setării) sunt esenţiale.
Activitatea de îmbunătăţire continuă se bazează pe acest tip de baze de
date.

270
 Există câteva pachete de baze de date excelente la dispoziţia
dumneavoastră pentru a vă putea stabili un program MTP bun în
întreprinderea dumneavoastră. Nu este nevoie să reinventaţi roata. Aceste
pachete sunt ieftine. Sunt bazate pe tehnologia Windows şi sunt uşor de
utilizat şi conţin toate modulele, listele şi documentaţia necesară pentru o
implementare riguroasă. Sunt atât de uşor de folosit încât chiar eu am
implementat câteva. Cumpăraţi unul, încărcaţi datele, începeţi să formaţi
o baza de date istorice, eliminaţi variaţiile, eliminaţi pierderile şi
îmbunătăţiţi profitabilitatea.
În centrul unui sistem lean de operare se află echilibrul, fluxul şi
variaţia minimă; unii l-ar numi previziune. Dacă adoptaţi o filosofie de
operare de tip flux celular, nu puteţi tolera timpii de opriri neplanificate.
După cum am mai spus, nu aveţi unde să vă ascundeţi, întregul proces se
opreşte şi dumneavoastră jucaţi fără o plasă de salvare. Un sistem şi în
special o gândire MTP sunt un ingredient esenţial în reţeta lean; nu
subestimaţi necesitatea acestui instrument.
Şi nu în ultimul rând, întoarceţi-vă la mecanismul fondator pentru a
stabili un sistem MTP riguros: instruieşte, instruieşte, comunică,
comunică şi apoi comunică şi mai mult.

271