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TGA I

Teoria Geral da Administrao
Parte 1











Professor: Levi de Sousa Lima
E-mail: alphacursos@outlook.com
Fone: (86) 9964-4907


gua-Branca (PI)
2014






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TGA I - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Parte 1


Objetivo Geral: Fornecer subsdios tericos/ prticos que competem a disciplina TGA I e
facilitem a adoo de teorias administrativas voltadas ao mercado interno/externo, buscando o
aperfeioamento contnuo da empresa e sobretudo das pessoas no processo de globalizao,
objetivando-se a tica social e empresarial.

Objetivo Especfico: Contribuir para a formao de graduados multi-funcionais capazes de
realizar as mais diversas atividades no setor administrativo, mostrando atitude, eficincia e
eficcia.


1 - INTRODUO ADMINISTRAO


ADMINISTRAO

A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.
Ad = (direo para, tendncia, junto de).
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia) aquele que
realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob o comando de outro,
um servio que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-
los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade
nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases bem
ou mal administrados. (Peter Drucker)

Definio de Administrao

Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a fim
de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do
controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humanas mais
impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de
vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao, desde o nvel hierrquico de
superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus
objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu
mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua
aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo: Tcnicas, Humanas e Conceituais.

Habilidades Tcnicas: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e
educao.



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Habilidades Humanas: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

Habilidades Conceituais: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao
global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite
que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com
os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

Figura 1 - CHA


1.1 - Administrao e suas perspectivas

A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas indstrias,
no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies
militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas
trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade
daqueles que exercem funo administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade
por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados.
Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com
a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e
psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanarem
objetivos.


1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao

O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel ampliao e
aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo do
estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada.
Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos
tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever
esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais teorias da Administrao, os
seus respectivos assuntos e contedos. Com. isto, pretendemos apresentar, no especificamente a
abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais
,
mas uma
viso ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.
Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de verificar a
evoluo das teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no comeo
deste sculo XXI.


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NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.
Teoria Clssica 1916
Teoria Neoclssica 1954
Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia 1909 Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista 1947 Mltipla abordagem:
-Organizao formal e informal.
-Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional.
Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo.
Pessoas Teoria do Comportamento Organizacional
1957
Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional 1962
Mudana organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto
Ambiente Teoria Estruturalista 1947 Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
Competitividade Novas Abordagens da Administrao
1990
Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional
capital intelectual


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A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas tarefas"
(atividades executadas pelos operrios em uma fbrica),

com a Administrao Cientfica de Taylor. A
seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com
a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica
surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desen-
volvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no
ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta,
posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da
competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma
dessas seis variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram
h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento
da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis, omitindo
ou relegando a um plano secundrio todas as demais.




1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao

Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o
efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies
e diferentes enfoques
1
.

Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual
valorize apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas.
Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais
relevantes de sua poca. E, neste caso
1
todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues
especificas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o
administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes
para cada situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de
abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser
levadas em considerao.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do

1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio
de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.
M Mo od de el lo os s d de e G Ge es st t o o a a p pa ar rt ti ir r d da a d d c ca ad da a d de e 1 19 97 70 0
MBO - Management by Objectives Gerenciamento por Objetivos
TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado em
Atividades
EVA - Economic Value Added - Economia de Valor Adicionado
BSC - Balanced Scorecard
LINHA DE TEMPO
Anos 70
MBO
85
TQC
93
ABM
97
EVA
BSC

98 92
PN
Q


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ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais, cada qual objeto
especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As seis variveis
bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais
componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes
sistmico e complexo: Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes
em um provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto
desses componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente.
Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da
administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma
diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.
Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com
que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas
variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua natureza, seu
impacto, sua durao, sua importncia etc. Na estrutura e no comportamento das organizaes que
dificultam enormemente sua viso global. medida que a Administrao se defronta com novos
desafios e novas situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias
administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem
teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do sculo XX e no
inico deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de
discutir.

Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao


1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada
empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de
pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e
alocao de diferentes recursos etc.


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Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas
para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou
empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de
administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as diversas
especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da
empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no
pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
- Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Estatstica etc).
- Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele.
- Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o seu
horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que seguem
as suas ordens e orientao.
- Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar
ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.

Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme
este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente. Administrao no
um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o
menor custo e com a maior eficincia e eficcia.



2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO
ADMINISTRATIVO

No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento de
novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-
se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional
apropriada s suas caractersticas.

Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao




















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O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do
que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da
empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a
resolver ou das situaes a enfrentar.



3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta.
Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma notvel.
No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas organizaes
e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes,
pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam por conta
prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na histria da humanidade,
mas a histria das organizaes e da sua administrao um capitulo que teve o seu inicio h muito
pouco tempo.
Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de
organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada a
organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre outras, que so
administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.

3.1 - Influncia dos Filsofos

Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia
concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-
1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e
indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que
acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal
sobre o acessrio".
O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e fsico
francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso
Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no
qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so:

1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa
alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente
verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como
certo aquilo que seja evidentemente certo.

2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou
problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver cada
uma separadamente.

3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o
raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar
gradualmente aos mais difceis.

4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em tudo, para
que nada seja omitido ou deixado de lado.

Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle,
so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de
receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas
organizacionais.


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3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica

Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram
aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as
instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque a unidade de propsitos e
objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica e militar - nem sempre encontrada na
ao poltica dos Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe
social.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de
autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao
hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob
o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma
autoridade divina superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas
organizaes que incorporaram seus princpios e normas administrativas.

3.3 - Influncia da Organizao Militar

A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A
organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca
medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior)
o ncleo central das organizaes militares.
A hierarquia - ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade -
provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes
militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da
organizao militar.
Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do campo
de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de
organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes
descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo.
Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-maior para assessorar o comando militar.
Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa separao entre planejamento e
execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies
de comando e novamente para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de
gabinete, de campo e novamente de gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo
soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais
autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a
haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo
inteligente de qualquer coisa.

3.4 - Influncia da Revoluo Industrial

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo,
surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial
da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Num
lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo o milnio anterior. a
chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:








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1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro

A 1
a
Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:

1
a
fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar, do tear
hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o trabalho do homem e a
fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.

2
a
fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as antigas oficinas
em fbricas.

3
a
fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem
para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Surgem as
indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para
as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.

4
a
fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor, os
locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com surpreendente,
rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos
econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas transformaes e mudanas que
ocorreriam com uma velocidade maior.

1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade

A 2
a
Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos
importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a
inveno do motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2
a
Revoluo Industrial so as seguintes:

1- Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;

2- Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia;

3- Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador;

4- Crescente domnio da indstria pela cincia;

5- Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em 1880,
Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em
1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a
primeira experincia com o avio;

6- Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte
ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.

7- Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.

Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente para regime
de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a Revoluo Industrial
provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a
influenciar os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas
trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso
e tinham por modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.



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3.5 - Influncia dos Economistas Liberais

As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do
pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia
clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio funcionam
espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo
invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de
lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a interveno na economia quando o
mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre.
Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da
riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo
dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base
fundamental da Administrao Cientifica.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia capitalista
baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre concorrncia. No final do
sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia na medida em que o
capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos econmicos. O novo capitalismo se inicia
com a produo em larga escala o surgimento de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra,
criando situaes problemticas de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de
vida etc.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do
materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos
regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da
histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da mais valia, ou
trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a
procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada
remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo das
injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa
situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e
processos de racionalizao do trabalho.


3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio
empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da
teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior vulto
era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e de uma nova classe
de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo de seguros se
tornaram populares. As ferrovias permitiram o desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida
urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que
se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas
exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito
pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das atividades
principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro,
construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto
predominantemente rural, que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador
ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam
scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio.
Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de imprios"
passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou distribuidores com a
finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalaes vinham tambm os


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antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de
empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os
empresrios preferiam ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes
grupos de produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios de reduzir
custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as empresas
comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de produtos. A velha estrutura
funcional comeou a emperrar.
Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em 1890
Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas, Westinghouse,
Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios
com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio mais
difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir
complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a
expanso da indstria. A preocupao dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma
organizao adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um
grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da
aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina
convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.
Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram financeiramente.
Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos
empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes
organizadores da empresa moderna.


4 - ADMINISTRAO CIENTFICA

A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da
Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos
aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano
Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve
inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira
revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao
original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas
e elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o
patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da
Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses
entre empregados e empregadores.

4.1 - A Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em
Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educada
dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante
trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas
a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of Technology,
ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing
Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e
empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de


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pagamento por pea ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor
de engenharia.

Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e,
mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu em caminho de
baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:

1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de
produo.

2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle de operaes fabris.

3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e
as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser
cumpridas.

4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto,
executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.

5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.

Segundo Perodo de Taylor: Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a
Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca
padeciam de trs tipos de problemas:

1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca
de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia.

Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:

A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o desemprego
de grande nmero de operrios;

B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de
melhor proteger os seus interesses;

C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operrio desperdiar
grande parte do seu esforo e do seu tempo.

2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.

3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que
denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de
Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional
do Trabalho.





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4.2 - A Administrao Como Cincia

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e
no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua
obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia
sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.

4.3 - Organizao Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses instrumentos e
ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um detalhado estudo de tempos e
movimentos.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu
o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto ,
da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma
tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a
possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos
inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos
com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao
do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do
cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de
sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo
padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.

4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados estudos
(estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.

Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto
princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio do material
no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.


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4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a
especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou
na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua
principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e
estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o
operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser
treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era
de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto
maior ser a sua eficincia.

.4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as
relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo
criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero
maior de subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo para
sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo
preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos
padres definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia
bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula
ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada
operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que
produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo
padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro-isto , o
tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia
equivalente a 100%.
Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de produo
ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do operrio. Com o
plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais reduzido e, em
conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.






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4.4.6 - Conceito de Homo Economicus

Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do
homem econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas
salariais, econmicas e materiais.
Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a
vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como
um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos limitados e
mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser
controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.

4.4.7 - Condies de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de
trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o
bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.

Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos
importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico
(iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque
as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora.

4.4.8 - Padronizao

Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.
Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao
das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e
componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar
o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma
organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a
Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.

4.4.9 - Superviso Funcional

Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de que
cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto, isto ,
por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados
diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do
operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da
autoridade.


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A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no
nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um
operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1- Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
2- Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e
trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do
arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.
3- Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto.
4- Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita
pelos operrios.

4.5 - Princpios Bsicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma
fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia era
fabricar carros-antes artesanais e destinados a poucos milionrios - a preos populares dentro de um
plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca.

4.5.1 - Princpios Bsicos de Ford:

Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford
(1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus
mtodos, processos e produtos.
Ford adotou trs princpios bsicos:

- Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato
dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.

- Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima
em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida.

- Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo
perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.

O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado,
coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A
produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem,
Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a
maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em
1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o
salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada
variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a
matria-prima inicial ao produto final acabado.
Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a
produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio, a um mnimo
de custo possvel. As condies precedentes, necessrias e suficientes a capacidade de consumo em
massa, seja real ou potencial. Dai os preos baixos: um carro por 500 dlares.
A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportavam o
sistema:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No h
interrupes;
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo;
3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.


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4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson

Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que
popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e
treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os mtodos
de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que so:
1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;
2 - Estabelecer o predomnio do bom senso;
3 - Manter orientao e superviso competentes;
4 - Manter disciplina;
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho;
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho;
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9 - Fixar normas padronizadas par as operaes;
10 - Estabelecer instrues precisas;
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia;
12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter Drucker na
dcada de 60.

4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica

A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas crticas no lhe
diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoria da
Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos
empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precria
experincia industrial e empresarial que no apresentava condies razoveis de formulao de
hipteses vlidas para a soluo dos problemas da empresa, tudo isto no permitia o adequado suporte
para a elaborao de conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados.
As principais crticas Administrao Cientfica so:
- Mecanicismo da Administrao Cientfica e Super-especializao do operrio;
- Viso microscpica do homem;
- Ausncia de comprovao cientfica;
- Abordagem incompleta da organizao;
- Limitao do campo de aplicao;
- Abordagem prescritiva e normativa;
- Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administrao.


5 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO

No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas
orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:

1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de
Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase dada na anlise e
na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade
fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de
baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo
(organizao da fbrica).



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A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de
uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista
permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que
constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia
industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica.

2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa
corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs da
forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no
funcionamento da organizao.

Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao
Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seus
departamentos.

A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os
princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global permitiam
a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente
terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.
Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clssica












Figura 8 Organizao de acordo com Fayol









5.1 - Origens da Abordagem Clssica

Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos importantes, a
saber:

1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua
administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a
improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter de
alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do
planejamento da produo, reduzindo a improvisao.

Administrao Geral
Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral
Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao Cientfica.
Teoria Clssica. nfase nas
estruturas.
nfase nas
tarefas.


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2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos, entre
1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos
disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge a necessidade de
aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a
economia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os
primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos e
normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao das
organizaes.

Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa
concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem que os autores
clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis
cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados
Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da
Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria
Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente.
O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a
Administrao Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do
operrio e na somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel
individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a
todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (os
executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da organizao como um todo em
relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo
constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro
francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e
universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou
a abordagem analtica e concreta de Taylor.

5.2 - A Obra de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da
Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Naceu em Constantinopla,
estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola Nacional de
Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e carbonfera onde fez
sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et
Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um dos maiores colaboradores da teoria
administrativa.

5.2.1 - As Funes da Empresa:

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As
funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre
acima delas.


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Figura 9 - Conceito de Administrao para FAYOL













De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da
Administrao:
1- Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2- Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3- Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5- Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo.
Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em
outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor - cada qual em seu nvel desempenha
atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades
administrativas essenciais.

5.3 - Elementos da Administrao

Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem:
previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as
chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo
ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de
Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da
administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de
faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as subdivises
de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e
gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece na empresa e
que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e fiscalizao
oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

5.4 - Princpios da Administrao

Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais de
FUNES
ADMINISTRATIVAS
PREVER
ORGANIZAR
COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR



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administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos os autores
clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores clssicos
de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto for possvel, o
que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de linha,
de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por
especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e
reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no deve ter mais
do que certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas
tambm e principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com
os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.

5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por
todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo
administrativa no se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente entre
todos os nveis hierrquicos.

5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao,
Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a
organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de Administrao como um conjunto
de processos entrosados e unificados - engloba aspectos que a organizao por si s no envolve, tais
como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da
estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada.

5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar
obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio
da autoridade nica.
5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo
objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a
organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do
princpio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.
11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.


23
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao.
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e prescreve as
funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve seguir na sua
atividade.

5.7 - Teoria da Organizao

A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma
forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de
conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a
organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria
Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do
caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco
avanou em termos de teoria da organizao.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade
que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando -
tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que
cada empregado deve se reportar a um s superior.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo
para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da
Administrao Cientfica.

5.8 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica

As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores da
Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que
representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo, as Teorias Clssicas
constituem a base fundamental de todas as teorias administrativas posteriores. As principais crticas
Teoria Clssica so:

1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal - Os autores clssicos concebem a
organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu contedo
psicolgico e social com a devida importncia. Os autores clssicos partem do pressuposto de que a
simples adoo dos princpios gerais de administrao-como a diviso do trabalho, a especializao, a
unidade de comando e a amplitude de controle-permitem uma organizao formal da empresa capaz
de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente
simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da
atividade organizacional.

2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais - Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em
experimentao. O fato de denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um
procedimento presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que
provocou crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto
grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como acontece
nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.

3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao - Os autores clssicos se preocupam
com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O
abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da Administrao
superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da


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Administrao com um conjunto de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao
Escola Universalista.

4 - "Teoria da Mquina - A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de
considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao
deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem
diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essas
abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da organizao foi o fator principal que conduziu
erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.

5 - Abordagem Incompleta da Organizao - A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao
formal, descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura
levou a exageros. A teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao,
porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais
nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial.

6 - Abordagem de Sistema Fechado - Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a
Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas
variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por
meio de princpios gerais e universais de Administrao.


6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO


6.1 - Teorias Transitivas da Administrao

Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas,
surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho
pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O aparecimento
desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e
mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a
tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da
Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto
aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.

6.1.1 - Administrao e Liderana

Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria clssica,
Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a preocupao
estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao
existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou
mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da
natureza humana.
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que tm a
misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas reunidas em
uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O administrador , para Tead, um
profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa
atividade educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos de
influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e, principalmente,
o smbolo da democracia dentro da organizao. A administrao democrtica a direo e viso
global de uma organizao que garante que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;


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- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;
- E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades da organizao.

O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem
alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos que
geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.

A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a pessoa que
dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-lo e
enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a
consecuo do mesmo.

6.1.2 - Psicologia da Organizao

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar
os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos
humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa
obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.

6.1.3 - Organizao como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se a
elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no atuam
isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interao
Barnard chama de relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar
sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para sobrepujar as
limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).

As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com as
organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade
individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.

6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao)
surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de
Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e
Medicina.. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da
Administrao.


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6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas

As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:

A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e
mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse
sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos
conceitos administrativos.

B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia,
bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao
industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios
da Teoria Clssica.

C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao
de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

6.1.6 - A Experincia de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da
Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a
de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com
base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se
estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover)
e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne. - Na primeira fase da experincia, dois grupos de
operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia:
um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle
trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento
dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas as variveis.
Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas.

2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne. - Na segunda fase foram selecionadas seis
empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental:
cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho
contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas
quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho
(perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).

Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso
branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a
satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do que no
departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne. - Preocupados com a diferena de atitudes entre as
moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-
se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar


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definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de
Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores
conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto
ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento
dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos
operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao
contra se bem-estar.

4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne. - Escolheu-se um grupo experimental para
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento.

O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base
em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os
salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os
operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que
julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de tal
forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como
tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.

5. Concluses da Experincia de Hawthorne. - Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no
determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do indivduo se
apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que produziam
muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o respeito dos
colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de
diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da
empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi no
comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente
influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior fragmentao)
do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.

6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem

A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem
pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os
problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase exclusivamente
na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos
duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de
desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso
industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao.
Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado pelas
normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.


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2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social as
mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no
trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada
de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de
receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as
necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da
sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova
unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional
para os indivduos.


6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial

A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,
equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao humana
(ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos, porm, mais
do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no
trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal
so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca
modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de
equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer
uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.

6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
- Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.


6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes, organizao
informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia,
racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc, passam a ser
duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem, o
homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O
comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos grupos
com os quais interagem.


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3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e
liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.


6.5 - Influncia da Motivao Humana

A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a
Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das
pessoas.



6.6 - Teoria da Motivao de Maslow

Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta comportamento
humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois
agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de
segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas
relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.
Figura10 Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.


6.6.1 - Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento humano
motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a
alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da
o conceito de ciclo motivacional.

6.6.2 - Frustrao e Compensao

Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma
necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.
A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento,
agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.


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6.6.3 - O Moral e A Atitude

O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente
relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas
pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as necessidades dos
indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado
acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em
relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse,
negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.

6.6.4 Liderana

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas
e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da
administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas,
isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do
processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.

6.6.5 - Comunicao

Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos
fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para
formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos),
por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e
interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas
suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe
e a um melhor desempenho nas tarefas.

6.6 - Organizao Informal

Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como amizades e
antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma
grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao
informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada pela
organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma,
contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde
exatamente ao seu organograma.

6.7 - Dinmica de Grupo

O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que
interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os
membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada
membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes
caractersticas:
a) Um objetivo comum;


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b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.

Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser ativada
por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do relacionamento.
As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas, por
outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou membros do grupo mantm com os
outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do
que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo servio e tm
dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.


6.8 - As Caractersticas dos Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com
pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no
sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de
desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua
empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus
objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar o
sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s boas
relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um programa de
relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os membros de uma
comunidade de trabalho.

6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma
escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase
ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz,
produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por
pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e
produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito
de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizaes
(como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e
concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal,
abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das
Relaes Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de
desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa
estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da
Administrao.







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7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

7.1 Teoria Neoclssica

O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui
abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis
Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se
alinhar dentro de uma orientao comum.


7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica

As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de
forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor
quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-
staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a
departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem
neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer
normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam
como leis cientficas so retomadas pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para
a busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para
alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao
deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os
autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias
administrativas.

7.3 - Princpios Bsicos da Organizao

Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal.
Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas,
conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios.

7.3.1 - Funes do Administrador

A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas funes do
administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de
funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores
neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da
Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.









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O processo administrativo segundo cada autor neoclssico:

Fayol Urwick Gulick Koontz Newman Dale
Prever Amplitude Adm Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Definio Organizao Organizao Organizao Organizao
Comandar Autoridade Administrao Designao Liderana Direo
Coordenar Especializao de pessoal de pessoal Controle Controle
Controlar Direo ou Direo
Comando Controle
Coordenao
Informao
Oramento

De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as
funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado
processo administrativo.

O processo administrativo:

Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los;
Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos;
Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.


7.3.3 - Processo Administrativo

Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao
ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam
dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no algo parado ou esttico.
Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos
do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As vrias funes do
administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por
exemplo, considerados separadamente, constituem as funes administrativas, vejamos:

Planejamento Organizao Direo Controle
Deciso sobre Recursos e Preenchimento Definio de
Os objetivos. atividades para dos cargos. padres para
Definio de atingir os objetivos: Comunicao, medir desempenho,
Planos para rgos e cargos. liderana, e corrigir desvios ou
Alcan-los. Atribuio de motivao do divergncias e
Programao autoridade e pessoal. garantir que o
De atividades. Responsabilidade. Direo para planejamento
Os objetivos. seja realizado.

7.4 - Administrao Por Objetivos (APO)

A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e democrtico da
Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The
Pratice of Management (Prtica da Administrao nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira
vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na ustria,
em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuio para a Administrao, ele era formado em Direito.
Um dos seus grandes mritos foi incentivar o planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas.


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APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses acentuadas,
como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento
rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio
financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao profissional,
pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana.
APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo,
fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que
negcio est atuando e aonde pretende chegar.

Figura 11 - O processo administrativo


7.5 - Objetivo da Administrao

Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos,
processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os
recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem
alcanados pela empresa.

Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO




EFICINCIA EFICCIA



- Preocupao com os meios; - Preocupao com os fins;
- Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os mtodos, - Preocupao com os resultados,
processos, regras e regulamentos; metas, objetivos e fins;
- Preocupao com os problemas; - Preocupao com as solues;
- Jogar um belssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;
- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;
- No faltar s aulas; - Aprender a ser bem-sucedido.
- Rezar. - Chegar ao cu.


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Qual o ideal?

Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter resultados) no
for alcanada.

7.6 - Criticas a abordagem neoclssica

APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:

1 Excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes
organizaes.

2 Autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem
objetivos organizacionais exagerados aos subordinados

3 Motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar tenses
e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e resultados.

Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os padres de
superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A abordagem da APO
oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que podem ser aplicados de
acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e dependendo do tipo de organizao, a
APO pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes.
8 - TEORIA DA BUROCRACIA

Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e limitado.
Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de ordem
administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies vieram a
comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e ineficiente, que no se
presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de um cidado. Mas j foi diferente.
A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso
comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas como
extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna.

8.1 - Origens da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940 em
funo dos seguintes aspectos:

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo oponentes e
contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a
necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da
organizao.

Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis
envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a fbrica e tambm a
todas as formas de organizao humana.

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais
bem definidos.


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Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para
responder nova situao, que se tornava mais complexa.

A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em
tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na
Administrao.

A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus
objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou seja,Poder da
Administrao.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel
no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria administrativa
ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-
organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos
da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a
organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a
abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das
Relaes Humanas.




8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber

Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a burocracia como
a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.


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8.2.1 - Caractersticas principais:


1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em uma
espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever funcionar.
2 - Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para
proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do direito e do
poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies
necessrias.
4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos e funes e
no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que
encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as regras e
normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo
com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7 - Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios
so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
8 - Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um
grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao.
9 - Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um profissional, pois o
administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.
10 - Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no sentido de
prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que nenhuma eficincia do
sistema seja plenamente alcanada.







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8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica

O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-
racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num
sentido mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.
Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios,
seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser
burocrticas, na verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.


9 - TEORIA ESTRUTUALISTA

Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que
a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A oposio
entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao
que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia
e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso
extremamente crtica da organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:
1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis
entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os aspectos
que, considerados por uma, eram omitidos pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e complexa, onde
interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos objetivos da organizao, mas
que podem incompatibilizar com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo das
organizaes sociais.
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que
subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se mantm
mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.

Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de
outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo
que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de
posio.

9.1 - A Sociedade de Organizaes

As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so as
manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por
um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e
envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas pessoas.
As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista
ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.
Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais eficincia,
necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis criadas
deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico de organizao, as chamadas
organizaes formais.
Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao seu
grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e universidades), sua


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estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia dos esforos entre as partes
componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas
pessoais e ao enorme tamanho da organizao.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes,
das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente
diferenciadas e requerem das suas participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas
caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os
papis desempenhados variam, podendo at chegar inverso.
As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, Socilogo Alemo, destaca que as
organizaes sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de quatro etapas:
1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituam a base nica de
subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nesta etapa da histria da
civilizao.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado atravs do trabalho, que
conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da
Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos
fatores bsicos da vida social.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as foras naturais,
o trabalho e o capital a uma submisso organizao.

A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor moral ao
racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, em grande parte, das
organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.

9.2 - Tipologia das Organizaes

No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam
enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em
certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas
desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas
distintivas.

9.3 - Tipologia de Etzioni

Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e
significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos
tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni,
a seguinte:

a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em
prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle
sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em
relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos
de concentrao, prises, instituies penais etc.

b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a
remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a
organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta
classificao.




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c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de
organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os
participantes tm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so
tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes
polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus
prprios valores pessoais.

9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de
quem se beneficia com a organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma
organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.

A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influncia
do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.

9.5 - O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas
o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem
que desempenha papis diferentes em diferentes organizaes.
O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caractersticas de
personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da
diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre
necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas
racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao,
em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional.
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as normas que
controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando
recompensas e sanes sociais e materiais.

Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo pelas
organizaes, mas a partir de composies e combinaes que variam enormemente e de acordo com a
organizao e com o cargo ocupado.

9.6 - Anlise das Organizaes

A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma abordagem
mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, os da Teoria das
Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla utilizada pela Teoria
Estruturalista envolve:

1. Tanto a organizao formal como a organizao informal;
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas;
3. Os diferentes nveis hierrquicos da organizao;
4. Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.


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neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes
Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal.
Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas
tem como objeto de estudo a organizao informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas
organizaes formal e informal.

9.7 - Organizao Formal

Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o
esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de
qualidade.

9.8 - Organizao Informal

Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se desenvolvem
espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e
so amigos).

9.9 - Objetivos Organizacionais

Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um
objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma
organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos.
Funes dos objetivos organizacionais:
- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao;
- os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que tenta verificar e
comparar a sua produtividade.

O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de interao
entre a organizao e o ambiente.

9.9.1 - Ambiente Organizacional

Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao. Uma
organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o
importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est
voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.

9.9.2 - Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como
afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma
atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relaes
humanas).
Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em decorrncia de
seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos geradores de mudanas e do
desenvolvimento da organizao.


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Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes
que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimento deve-se
lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo,
desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do
mundo animal. Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.
Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do
conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da
organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinmico e
dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes :

- O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;
- O conflito existente na relao entre clientes e organizao.

Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas, pois as
mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e aspectos crticos
das organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do que
propositiva.


9.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo

As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas
limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio bsico.
Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para as
organizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista uma teoria de
transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas.
No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica que
sustenta a Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da Contingncia.


CONSIDERAES FINAIS

Portanto a adoo de uma ou outra teoria administrativa depender no somente de fatores
sociais, econmicos e polticos disponveis na instituio, mas principalmente das pretenses dos
detentores do poder dentro das organizaes.
















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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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