111701021

1
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)

Facultad de Ingeniera Industrial
Instituto de Investigacin de la Facultad de Ingeniera Industrial

Presentacin del Informe Tcnico del Estudio de Investigacin, en extenso

Cdigo
1 1 1 7 0 1 0 2 1

Ttulo del proyecto:

CRITERIOS DECISIONALES PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS.
ELEMENTOS DE TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

Responsable:

Ing. Adolfo Acevedo Borrego

Miembros: A
Mg. Orestes Cachay Boza
Ing. Eduardo Eliseo Raffo Lecca

Miembro: B
Ing. Maria del Rosario Parraga Velsquez
Ing. Luis Rolando Raez Guevara

Colaborador:
Hilmar Antonio Hinojosa Lazo
Ing. Martha Carolina Linares Barrantes

Alumnos
Jorge Edinson Poma Deza
Julio Csar Toribio Mateo
Jason Boris Rojas Contreras

Lima, Per

2011

2

CRITERIOS DECISIONALES PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS.
ELEMENTOS DE TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

RESUMEN

Dentro del marco racional, ampliamente desarrollado y empleado en el manejo de
organizaciones, el presente trabajo se ubica dentro del estudio de decisiones en el modelo de
las cuatro dimensiones del mundo de la empresa. Intenta identificar los criterios que el decisor
aplica para elegir entre opciones, y resolver las situaciones problemticas que se presentan en
los escenarios en los que acta y ejerce roles. Cada escenario es un campo de actuacin
empresarial y social sobre el cual, el directivo se desenvuelve, aplicando sus preferencias,
orientaciones y predisposiciones.

Existen seis grandes criterios que, a modo de paraguas, contienen todas las posibilidades que
se aplican. En la empresa se consideran cuatro tipos de criterios decisionales, relacionados al
escenario y a las perspectiva del decisor, stos pueden ser: a) de posicin, basados en la
naturaleza humana, b) de optimizacin, basados en el logro y la accin en el mundo real, c) de
oportunidad, basado en las previsiones y planeacin, d) sociales, basados en en la regulacin
social y comunicacional.

Tomar decisiones conforma un proceso de eleccin secuencial, serial, concatenado, a
diferentes niveles de resolucin, que se clasifica segn diferentes criterios. Los criterios para
la toma de decisiones, pueden ser objetivos o subjetivos, se presentan de forma visible u
oculta, dependiendo de elementos, en muchos casos, no conscientes. Los criterios objetivos se
refieren a las decisiones orientadas a la accin, o sea, que llevan a la modificacin de
condiciones, eventos, causas y efectos, buscando el logro de una o mas metas.

El estudio permitir que el decisor visualice la diversidad de criterios para tomar decisiones y
la pertinencia de uno u otro criterio, en funcin al escenario y al rol que ejerza en el momento
pertinente de la eleccin.

Palabras clave: Situacin problemtica, .Decisiones complejas, Criterio de decisin,
Criterio estratgico

3

1. INTRODUCCIN

El presente estudio tiene el objetivo de identificar los criterios que el decisor aplica para elegir
entre diversas opciones, y resolver situaciones problemticas que se presentan en los
escenarios en los que acta y ejerce roles. Cada escenario es un campo gravitacional sobre el
cual, el directivo, como decisor, se desenvuelve, aplicando criterios derivados de sus
preferencias, orientaciones y predisposiciones.

El desarrollo se caracteriza por escenarios econmicos y polticos de alcance mundial, redes
transnacionales de produccin integradas, ritmo tecnolgico en aceleracin constante y
fuerzas sociales en movimiento y renovacin. En esta circunstancia, los sistemas
organizacionales son cambiantes y complejos, y su gestin requiere el diseo de opciones
complejas con criterios de decisin variados y objetivos

2.ANTECEDENTES FILOSFICOS Y ACADMICOS

Criterio es el buen juicio para elegir. El criterio para la toma de decisiones es parte del marco
de la accin y la vida. Entre los antecedentes de los criterios, se ubica a Kierkegaard
1
, el cual
identifica tres estados, dentro de las cuales las personas se orientan en la vida y toman
decisiones, a las que denomina fases. Cada fase representa una actitud vital: fase esttica, fase
tica y fase religiosa, en cada una de ellas, la persona asume la eleccin de lo que considera
placentero, correcto, bueno. Ortega y Gasset al definir la razn vital afirma que para la
filosofa de la accin lo importante son los hechos en el mundo real, que es el mundo
sensorial y visible.

Se considera la teora del conocimiento, que define los diferentes tipos de saber en funcin a
su origen y finalidad. Por el origen, se deriva del enfoque empirista de que el conocimiento
surge de los hechos o del enfoque racionalista que considera que el conocimiento se genera en
las ideas y los conceptos. Por la finalidad, se considera que el fin del conocimiento es la
contemplacin de la naturaleza, o el dominio de la naturaleza, bajo los conceptos Aristotlicos
y Baconianos. Este esquema lleva a los principios de decisiones dentro de la epistemologa de
investigacin que, a nivel conceptual se sustenta en el Kantismo, Utilitarismo, Pragmatismo y
Antropologismo (Kant, Singer, Dewey, Pablo de Tarso) y, a nivel metodolgico, es dialctico,
sistmico, relativista e histrico, bajo las concepciones de Hegel, von Bertalanfy, Ortega y
Gasset y Dilthey.

2.1 Epistemologa de los criterios de decisin

Desde el punto de vista de la epistemologa, la toma de decisiones es un proceso para conocer
la verdad y para la adquisicin de conocimiento. Diversos autores han planteado metodologas
para relacionar el estudio de los problemas y su solucin con la generacin de saber. A partir
de la afirmacin de Galileo, de que para resolver un problema hay que medirlo, y lo que no es
medible, hacerlo medible, los criterios pueden ser objetivos y subjetivos, los primeros
permiten medir resultados y magnitudes positivas mediante indicadores que derivan de
variables empricas, los segundos son parte de la cosmovisin o weltanschauung del decisor y
deriva de sus particulares fines y propsitos.

1
Gaarder (1994).

4

Para la esquematizacin de los criterios de decisin se emplea el diseo epistemolgico
general hegeliano, el cual considera que los decisores llegan a diferentes definiciones del
problema a partir de sus particulares supuestos, premisas, valores y paradigmas. Ante
diferentes decisores, se genera conflicto y confrontacin entre sus diferentes puntos de vista,
donde la solucin adecuada se encuentra a travs del consenso. El proceso secuencial de
solucin considera la tesis como verdad aceptada a la que se enfrenta la anttesis como
alternativa de mejora superior, su enfrentamiento lleva a la no-tesis que es lucha de la tesis
para no ser superada (los antiguos decisores con mtodos tradicionales), terminado este paso,
se llega a la sntesis como nueva verdad y nueva tesis aceptada (los nuevos decisores traen
mtodos diferentes, ms eficaces y eficientes) o, por el contrario, se reafirma la tesis inicial,
consolidando las alternativas de solucin comprobadas en el pasado. Estos principios
metodolgicos llevan al progreso del conocimiento en la solucin de problemas y son
aplicables en situaciones de consenso, donde no se esperan resultados focalizados y para la
proyeccin y planeamiento de estrategias.

2.2 Posiciones epistemolgicas para decisiones y resolucin de problemas

Se plantean cuatro posiciones epistemolgicas bsicas para el proceso de estudio de la
solucin de problemas y la generacin de conocimiento.

a) Metodologa de Gottfried Leibniz. Leibniz es un matemtico que concibe a la realidad
como "el mejor de los mundos posibles" derivado de un criterio ordenador. Es un mundo
matemtica y fsicamente perfecto, dejando de lado toda consideracin moral o tica. Los
decisores analizan situaciones imperfectas derivadas de la heterogeneidad de los diversos
mundos posibles, las situaciones de la realidad son problemas estructurados que reflejan
sistemas simblicos formales, por lo tanto son aplicables tcnicas deterministas donde, para
cada problema, se puede encontrar una solucin nica y concreta. La realidad es analtica y la
toma de decisiones se enfoca en problemas especficos que pueden modelarse
matemticamente para encontrar soluciones nicas y ptimas. Se emplean tcnicas
estadsticas, teora matemtica e investigacin de operaciones.

b) Metodologa de Peter Singer. Singer es un utilitarista que juzga las acciones por sus
resultados, se enfoca en situaciones con efectos indefinidos que colisionan con las costumbres
aceptadas, con la tica y con la moral vigente. Considera que los decisores, cada vez que
estudian los problemas encuentran situaciones diferentes, ya que en cada momento, se percibe
una aproximacin parcial de la realidad y no la realidad completa, de manera que se requiere
anlisis continuo para confirmar y verificar el problema que se encuentre bajo estudio.
La finalidad de la metodologa es aumentar el saber, considera que la observacin precede a
los hechos, y lo que se busca es un anlisis continuo de situaciones cambiantes, el consenso
para las soluciones no es aceptable y la verdad surge del desacuerdo y no del acuerdo. La
verdad est en la minora y no en la mayora. Se aplica en situaciones evolutivas y cambiantes
donde van surgiendo nuevas herramientas como las heursticas y metaheursticas y modelos
biolgicos de solucin de problemas, que han enriquecido la manera de enfrentar los
problemas de empresa.

c) Metodologa de Immanuel Kant. Kant plantea un mundo nomeno de las ideas y un
mundo fenomnico de las apariencias que percibimos y conocemos por la experiencia de los
sentidos pero que la mente da forma y categoriza en trminos de espacio y tiempo, el
conocimiento es relativo y solo se percibe un aspecto de la realidad, por lo que existe un

5
amplio nmero de puntos de vista sobre un mismo problema, los cuales deben buscarse y
conocerse. La identificacin del problema se deriva de la validacin emprica de datos,
mediante diseos tericos que se complementan con los datos de la realidad. El relativismo
epistemolgico plantea que las declaraciones sobre la realidad son verdaderas o falsas en
relacin a contextos sociales concretos. Estos principios se aplican ante problemas amorfos o
poco estructurados, donde es difcil el empleo de modelos formales o donde el consenso no es
claro ni definitivo. Bsicamente los resultados de estos problemas no son deterministas y
tampoco son probabilistas, ms bien son indeterminados debido a la intervencin de las
personas, lo que se busca son soluciones factibles derivadas del funcionamiento de la realidad.

d) Metodologa de John Locke. Locke se enfoca en el campo de la realidad, afirma que el
conocimiento proviene de los sentidos, que va grabando las ideas en la -inicialmente- tabla
rasa de la mente. Para entender los problemas de la realidad, el empirismo de Locke reconoce
la importancia de emplear la experimentacin, la observacin y la comprobacin de los
hechos. Para la resolucin de problemas se enfatiza la importancia de las relaciones
funcionales entre los procesos y las variables. Los modelos son empricos y no requieren los
supuestos de teoras previas. Las soluciones se formulan sobre la base de la experiencia
directa y la observacin de los procesos, partiendo de identificar consensos en la definicin
de estos problemas y en las herramientas a emplear para la mejora. Se otorga elevada
importancia a la obtencin de resultados, la formulacin de modelos y el empleo de
estadsticas para validar los hechos. el mtodo del caso y las grandes organizaciones
burocrticas empresariales, son ejemplo de la manera en que se afronta el funcionamiento de
los sistemas orientados a resultados.

2.3 Otros antecedentes filosficos y acadmicos

La toma de decisiones y la resolucin de problemas contempla ambos aspectos de la
concepcin vitalista de Ortega y Gasset, que afirma que yo soy yo y mi circunstancia
2
. Por
un lado, la circunstancia enmarca el papel y la actuacin del decisor (posicin social y
econmica, herramientas de solucin, sentido de identidad grupal, conciencia histrica); por
otro lado, la perspectiva es construida por el decisor a partir de sus preferencias (personas o
cosas, mantener o cambiar), orientacin decisional y los criterios que asume para elegir
(propio, productivo, proyectivo, social).

Los escenarios o campos gravitacionales se esquematizan a partir de la bsqueda de la verdad
(sabidura) de Tomas de Aquina, la verificacin del xito en la vida de Agustn de Hipona, la
consideracin del lado humano de las organizaciones de Pablo de Tarso y Prez Lpez y el
concepto de conciencia histrica o filosofa relativista de la historia de Voltaire. Por otro lado
se considera la razn pura orientada al conocimiento de la verdad, la razn prctica orientada
al conocimiento de la persona, la razn vital de Ortega y Gasset y la razn histrica de
Dilthey orientadas a la accin humana. La Razn pura define la intuiciones a priori (espacio-
tiempo) como sustento del conocimiento y revelacin de las leyes de la naturaleza y la
creacin de los paradigmas, la Razn prctica define que el hombre establece reglas prcticas
para la vida social, moral y tica, Ortega y Gasset con la razn vital, afirma que el hombre
existe para vivir y cumplir sus orientaciones y satisfacer sus placeres en funcin a lo que lo
mueve hacia la verdad, Dilthey con la razn histrica define que el cambio del hombre es la
historia que integra el devenir histrico, o sea, la accin humana.

2
Maras (1974).

6
Se considera a Hobbes y su definicin del hombre, que plantea el contrato social y al Estado
como restrictivo de la naturaleza humana, los dolos de Bacon por los cuales se distorsiona el
entendimiento, los filsofos griegos y Pablo de Tarso que definen el motor que que mueve a
las personas, sea elan, lbido o echar de menos (denominadas sophia, eros, caritas y dilectio).

Entre los antecedente acadmicos se encuentran las herramientas metodolgicas de toma de
decisiones que se emplean en las organizaciones. Casi sin excepcin, las situaciones
problemticas se afrontan bajo el criterio racional, fragmentando los hechos, considerando
variables controlables, reduciendo o eliminando la intervencin de variables no controlables y
congelando otras (ceteris paribus), las decisiones se basan en el enfoque de un aspecto parcial
de la situacin problemtica, surgiendo nuevos problemas a partir de los fragmentos de dicha
situacin, no previstos y con nuevas aristas, no consideradas.

3. LA SITUACIN PROBLEMTICA Y EL PROCESO DECISIONAL

3.1. La situacin problemtica bajo la perspectiva de sistemas

El sistema de actividad humana (SAH) es el conjunto de actividades donde las personas
desarrollan tareas que le permiten alcanzar un propsito definido. SAH abarca a cualquier tipo
de proceso de transformacin, donde interviene la mano del hombre.

Los Sistemas de Actividad Humana se desarrollan dentro de situaciones problemticas, las
que, sistmicamente, se ubican dentro de las cuatro grandes categoras de sistemas, que se
muestran en la figura 1.

decisor
Fuente. Elaboracin propia
Sistemas
complejos
Orientados a
resultados
Sistemas suaves
Elementos sociales no
controlables
Sistemas duros
Elementos
tcnicos
predictibles
Sistemas
evolutivos
adaptativos
perversos
Wicked
problems
cambio
Figura 1. Situacin problemtica, bajo la perspectiva de sistemas

Wicked
problems
corrupcin
Wicked
problems
poltica
Wicked
problems
ecologa

7

a) Sistemas duros (hard systems), son sistemas cuyo comportamiento es previsible
siguiendo reglas definidas y estables. Las personas se definen como entes pasivos, sin
conductas ni motivaciones complejas, las variables sociales son desechadas (juicio, valores,
intereses). Es aplicable en situaciones factibles de sistematizar empleando tcnicas
cuantificables, como la estadstica, investigacin de operaciones, simulacin, computadoras,
tambin las herramientas de las ciencias formales y exactas.

b) Sistemas suaves (soft systems), son sistemas cuya definicin vara, segn la percepcin de
los decisores, se encuentran en situaciones difcilmente cuantificables que implican diversos
marcos de referencia, a veces en conflicto, involucrando dimensiones cualitativas y
cuantitativas (diversas perspectivas de los actores). Se emplea el enfoque de soft system
desarrollado por Checkland y Wilson, considerando que las tareas involucran sistemas
humanos impredecibles, cuyas cuestiones se desenvuelven en un contexto social dinmico,
cambiante y con resultados poco definibles no probabilsticos ni determinsticos (problemas
blandos o amorfos).

c) Sistemas complejos (complex systems), son sistemas dinmicos, abiertos, que se
caracterizan por su equifinalidad y multiobjetivos, involucran sistemas naturales (hard) y
sistemas de actividad humana (soft) para la transformacin de inputs en outputs con criterios
pragmticos y utilitarios. Estos sistemas estn compuestos por piezas interconectadas que
muestran una o ms propiedades sinrgicas, las que no se evidencian en las partes
individuales. La complejidad de un sistema se presenta de dos maneras: complejidad
desorganizada o complejidad organizada, la primera comprende un nmero elevado de
componentes, la segunda comprende un nmero limitado de componentes con propiedades
emergentes. Su estudio es interdisciplinario por la teora de sistemas, teora de la complejidad,
ecologa de sistemas, ciberntica, entre otros.

d) Sistemas evolutivos (evolutionary systems), son sistemas dinmicos, abiertos, complejos,
adaptativos, con capacidad de evolucionar con el tiempo, utilizan el concepto gentico de la
naturaleza o evolucin de una poblacin basndose en mecanismos computacionales que
imitan, mutan, se reproducen y seleccionan su conducta. Incluye los sistemas adaptativos,
evolutivos y perversos (wicked systems). Ejemplo de estos sistemas son las colonias de
hormigas, ciudades y otras redes sociales, redes de telecomunicaciones, empresas, sectores
industriales y clusters econmicos, sistema climtico, sistema nervioso, clula viva, ser
humano. Su estudio comprende la investigacin de sistemas crticos con diversas
metodologas de sistemas, considerando perspectivas interdisciplinarias
3
(sistemas complejos,
teora de caos, ciberntica, antropologa cultural, teora evolutiva).
Cuando el problema es indefinible, incomprensible y retorcido se denomina sistema perverso
(wicked problems).

3.2 El modelo tradicional de decisiones

La manera tradicional de enfocar y resolver los problemas de empresa es simple (plana,
parcial y restringida), ya que no se discuten los diversos propsitos de los actores y decisores
y se asume que existe un solo propsito y un solo objetivo vlido (figura 2).

3
Planteado por Bla H. Banathy, profesor de teora de sistemas y fundador del Equipo de investigacin de
sistemas evolucionarios (General Evolutionary Research Group).

8

3.3. El modelo complejo de resolucin de problemas

Un modelo complejo de decisiones para la resolucin de problemas (mdrp) considera un
cambio de perspectiva, superando opciones parciales y sesgadas.

a) Definicin Bsica del modelo complejo de resolucin de problemas

El mdrp se define como un sistema de actividad humana con propsito definido, cuyo foco se
identifica con una T. Es un proceso de indagacin y resolucin de problemas consistente en
percibir una situacin problemtica, definir las causas del problema, analizar las posibles
soluciones, decidir por una alternativa, implantarla en el mundo real, verificar los resultados
concretos y retroalimentar el proceso decisional para verificar la validez de las decisiones y
retroalimentar paralelamente el proceso productivo para los ajustes en el sistema real de
produccin (ver la figura 3).

Al nivel 0 (cero) de resolucin, este proceso de transformacin comprende dos Ts:

- El Td referido al proceso decisional cuyas variables son conceptuales (Sd
1
), su
resultado es una eleccin para superar la situacin problemtica identificada (Sd
2
).
- El To referido al proceso productivo con variables operacionales o recursos (So
1
), su
resultado es un output concreto y tangible denominado bien o servicio (So
2
).

Fuente: Elaboracin propia

Figura 2. Comparacin de modelos de resolucin de problema

6. Aplicacin de
tcnicas de
solucin T
1. Percepcin
del problema

Definicin del problema en funcin
al tipo de conocimiento y al
entendimiento del decisor
Tcnicas y herramientas de toma
de decisiones, segn diferentes
escuelas de direccin
Modelo tradicional de resolucin de problemas (una sola
perspectiva, SAH con propsito definido nico)
5. Planteo
de la
solucin
Situacin
problemtica
8. Evaluacin del
cumplimiento

9

b) Definicin operativa del modelo complejo de decisin para la resolucin de problemas

En la figura 4 se muestran los subprocesos para la resolucin de problemas.

1. Percibir la situacin problemtica. El Td
1
implica pasar de una percepcin
incompleta (hechos observables o paradigmas parciales del decisor) a una percepcin
holstica donde se identifica la situacin problemtica (dura, suave, compleja o
cambiante).
2. Entender y dar significado al problema. El Td
2
implica pasar de una problemtica
que no se entiende y no se le otorga significado a otra, donde se entiende la situacin,
a partir de lo que el decisor conoce y ha experimentado.
3. Definir intenciones de los actores y decisores. El Td
3
implica pasar de aceptar un solo
propsito definido, a una nueva situacin donde se conocen los mltiples propsitos
de los decisores y los criterios de los directivos o decisores provistos de propsitos
particulares.
4. Priorizar y enfocar los elementos a resolver de la situacin problema. El Td
4

implica pasar del mtodo sistemtico y racional donde se definen variables, separando
aquello que no se maneja (ceteris paribus), hacia una situacin con un manejo
holstico de la situacin.
5. Planteo de la solucin en el campo. El Td
5
implica pasar de elegir con enfoque de un
solo ambiente y pocas variables controlables hacia elegir considerando escenarios, el
rol que ejerce, el nivel jerrquico en que se ubica, el logro esperado y su preferencia

Td
Proceso de resolucin de
problemas
Toma de decisiones para resolver
situaciones problemticas en el
mundo de la empresa

Decisiones con
enfoque parcial e
incompleto bajo
paradigmas
predefinidos
Feed back productivo

Control de produccin
Decisiones con enfoque
integral y holstico
considerando las
dimensiones pertinentes
para la resolucin del
problema
To
Proceso de produccin

Integracin de recursos para
ofrecer productos
Capital
Recursos
Tiempo
Personal
bienes
servicios
Feed back decisional

Control de eficacia
decisional

Situacin
problemtica de la
empresa
So
1
So
2

Sd
2
Sd
1

Figura 3. Definicin Bsica del modelo complejo de decisiones para la resolucin de problemas

10
dimensional, donde se aplica el criterio de llevar a la realidad lo conceptuado para
obtener resultados.
6. Aplicacin de las tcnicas de solucin pertinentes a la situacin problemtica. El
Td
6
considera una situacin inicial donde el decisor administra cosas y asigna
recursos, hacia una situacin posterior donde el decisor resuelve dilemas o conflictos y
gestiona sistemas integrales (procesos productivos) que involucran medios fsicos y
personas.
7. Verificacin de los resultados decisionales: fallas emergentes. El Td
7
implica una
situacin inicial donde el decisor estima que su perspectiva personal es universal y
aceptada por todos, a una situacin posterior donde el decisor considera perspectivas y
propsitos particulares, evaluando las sinergias nuevas y los problemas emergentes
derivados de la decisin.
8. Evaluacin del cumplimiento decisional. El Td
8
se refiere a una situacin previa
donde se retroalimenta el proceso productivo, a una nueva situacin donde se
retroalimenta el proceso productivo y proceso de decisin, para superar las posibles
fallas emergentes.

Por su definicin operativa, todo proceso decisional es una relacin concatenada y recurrente
de elecciones, cuya finalidad es generar accin en el mundo real (figura 5). Una decisin
eficaz implica un proceso operativo To ejecutado eficientemente, el cual cambia la realidad de
la empresa, desde la situacin problemtica percibida hasta el reinicio de nuevos ciclos de
resolucin.


To

Proceso de produccin

Td
Proceso de
resolucin de
problemas
Sd
2

Td1
Td2
Td3
Td4
Td5
Td6
Td7
Td8
Sd
1

Sd
1,2

Sd
1,1

Sd
8,1

Sd
8,2

Sd
4,1

Sd
3,1

Sd
2,1

Sd
7,1

Sd
6,1

Sd
5,1

So
1
So
2

Figura 4. Subsistemas de decisin relevantes dentro del Td - resolucin de problemas

11

3. Definir
intenciones
5. Planteo
de solucin
en el
campo
6. Aplicacin de
tcnicas de solucin
7. Resultados previstos
y efectos emergentes
8. Evaluacin del
cumplimiento
Estabilidad o
mejora
Gestin del
proceso T
Control de
avance
1. Percepcin del
problema

Tipo de
situacin
problemtica
Percepcin
Hechos o
paradigmas
2. Dar significado al
problema
Tipo de
conocimiento
Talento
potencial
Tcnicas
especializadas
Propsito definido
del sistema de
actividad
4. Priorizar y enfocar
elementos a resolver
Modelo de 4
dimensiones
Teora de campos
de circunstancia
Asignacin de
recursos
Negociacin en
conflictos
To
Fallas
emergentes
Origen de fallas:
Top-down/bottom-up
Evaluacin
indicadores 5 Es
Nivel de resolucin
Variables a manejar
Propsito del
decisor
Nivel
resolucin y
rol
Criterios para
elegir
motor
Posicin y
rol
l
Ceteris paribus
variables controlables
Decisiones
ppco
Figura 5. Definicin operativa del proceso complejo de toma de decisiones para la resolucin de problemas
Efectos
+/-
0
0
= 1

12
4. LOS CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso secuencial serial, concatenado, a diferentes niveles de
resolucin, los que se clasifican segn diferentes criterios. Los criterios para la toma de
decisiones pueden ser objetivos o subjetivos (visibles u ocultos), y permiten entender la
perspectiva de los decisores y la sistematizacin del mtodo de anlisis y solucin, facilitando
la posterior implantacion de soluciones.

4.1 Definicin de criterio

Criterio significa regla, juicio o decisin. Etimolgicamente deriva del griego , que
significa juzgar. Criterio es la capacidad para formarse un juicio para tomar una decisin
aplicando reglas que se consideran verdaderas, donde lo verdadero es diferenciar lo correcto
de lo incorrecto.

4.2 Marco conceptual de los criterios de decisin

Los criterios son las bases que se emplean para determinar qu decisiones son las mejores
4
.
La figura 6 muestra el modelo sistmico de Buffa, donde incluye el criterio de decisin como
elemento clave de la eleccin del mejor curso de accin. A partir de la concepcin de
sistemas, se considera que no se resuelven problemas aislados sino se manejan situaciones
problemticas, donde la resolucin de un tema conlleva la aparicin de efectos emergentes
(deseados y no deseados, esperados y emergentes) Las situaciones problemticas han
adquirido dimensiones de complejidad creciente, de manera que se definen cuatro entornos:
situaciones hard, duras o determinsticas, situaciones soft, o suaves o humanas, situaciones
complejas, sistmicas o de resultados, y situaciones adaptables, evolutivas o cambiantes.

La funcin del ingeniero industrial, en su rol de resolucin de problemas de empresa, es tomar
decisiones para la supervivencia y el desarrollo de la organizacin, dada la complejidad de los
sistemas en los que acta, se ha de contemplar una amplia gama de criterios (por ejemplo el
criterio de costo-utilidad se emplea para decisiones de fabricar o comprar).

4
Buffa (1981) define que las decisiones complejas requieren de criterios muy variados, por ejemplo, que una
solucin que minimiza el costo o maximiza la utilidad estar guiada por el criterio costo-beneficio, pero el
criterio de relaciones laborales y nivel de empleo modifica la definicin de mejor decisin. ..
modelo para prever
el rendimiento de
alternativas de
mejora
criterio
de
decisin
curso de accin
que mejor
aplica el
criterio elegido
criterios, juicios,
valores que evalan
alternativas
datos
informacin significado
Figura 6. Los criterios para la toma de decisiones
objetivos
subjetivos
Sistemas hard
Sistemas soft
Sistemas complejos
Sistemas evolutivos

13

Dado que una decisin afecta a diferentes dimensiones de la empresa, el criterio de decisin
delimita el mbito de solucin, ya que no es posible incorporar todas las variables afectadas o
que afectan los resultados de la accin. La eleccin de uno u otro criterio, es pertinente, en
funcin a la perspectiva que asume el decisor y est sujeta a intercambios y concesiones entre
decisores.

4.3 Enfoque del criterio estratgico para afrontar la resolucin de problemas

Cuando se intenta dar solucin a una situacin empresarial, el caso se puede plantear desde
diferentes perspectivas, considerando que existen elementos que intervienen en toda actividad
productiva (personas, ambiente, procesos, presiones externas e internas), hacia los cuales el
decisor puede orientar sus preferencias.

El proceso de resolver problemas parte de dos premisas: la primera se refiere a elegir o no
elegir, la segunda se refiere a los criterios estratgicos de decisin.
1) Criterio analtico racional, se orienta hacia la optimizacin, cuya mxima se resume en
"problema definido, problema resuelto". Utiliza el mtodo cientfico para el anlisis y
solucin de problemas. Este criterio es adecuado para el diseo de sistemas,
funcionamiento de procesos y control.
2) Criterio pragmtico-intuitivo, se orienta hacia la satisfaccin, considera el bagaje de
experiencia personal y elementos de "plpito". Utiliza el sentido comn y la intuicin. Es
recomendable en situaciones difusas.
3) Criterio de contingencia y poltico, se orienta a la posicin, considera los intereses y
presin de diversos grupos confrontados. Este criterio es frecuente en las organizaciones
donde la estrategia est sobre el resultado inmediato.
4) Criterio de riesgo y prospectivo, se orienta hacia la oportunidad, considera las posibilidades
futuras, el precedente histrico y los escenarios. Este criterio plantea el ritmo del cambio y
desarrollo, con compromiso de los participantes.

Se requiere un viraje en el enfoque para enfrentar la problemtica del mundo empresarial.
Cuando se analizan casos de empresa, o se intenta dar solucin a una situacin donde las
cuestiones a resolver parecen plantearse desde diferentes ngulos, todos valederos, en estos
casos, es necesario considerar diferentes posiciones, teniendo en cuenta las pautas que se
resumen en el cuadro 1.

Cuadro 1. Las pautas para resolver situaciones problemticas
Pauta Objetivo
1) El problema del lmite, Identificar qu es lo que se quiere resolver.
2) El nivel de abstraccin, Ubicar el plano de anlisis y resolucin.
3) Los eleccin y los efectos de la
accin
Criterios para elegir. Un sistema en operacin
irradia sus efectos en todas direcciones.
4) La necesidad de organizar los
propsitos y metas
Los propsitos son mltiples. Las metas de un
SAH son cuatridimensionales.
5) Capacidad emptica ante los
elementos
Percepcin de las manifestaciones de las partes.
6) Asumir que los paradigmas de
referencia pueden cambiar,
Coordinar personas con percepciones, visiones,
necesidades e intereses diferentes, multiobjetivos.

14

4.4 Razones para definir criterios de decisin

Existen varias razones para poner de relieve la complejidad de las decisiones y de los factores
de decisin, incluyendo el esquema de valores y el anlisis de los problemas de decisin en el
contexto de sistemas. Las razones de inclusin de un criterio que implica una o ms variables
de anlisis, priorizacin y clasificacin son:
1. Las decisiones estn adquiriendo elevada complejidad a partir de grado de desarrollo
de los sistemas que aborda.
2. Los decisores deben aplicar buen juicio en las decisiones, por tal razn, stas nunca
est a cargo de mquinas, sino de personas.
3. El buen juicio comprende criterios objetivos y subjetivos. Las decisiones de empresa
se refieren a criterios objetivos.
4. Las decisiones requieren un marco de enfoque, en funcin a modelos operacionales y
criterios objetivos y subjetivos.
5. Los criterios se clasifican por niveles bajo las siguientes premisas:
- Macrocriterios o criterios generales, tienen raz epistemolgica y dependen del
weltanschauung y el rol que desempea el decisor (perspectiva y circunstancia de
la decisin).
- Criterios de decisin especficos para situaciones concretas, por ejemplo el criterio
costo-beneficio o criterio de valor agregado, los multicriterios en compra de
activos derivan del macrocriterio de optimizacin
- Priorizacin de criterios o variables de decisin donde se clasifican y priorizan
mediante tcnicas matemticas a los elementos que se consideran relevantes para
la eleccin.
- Indicadores o ratios de decisin son los elementos bsicos de anlisis, cuya
cuantificacin y conceptualizacin facilitan el mtodo de calificacin y permite la
decisin consensuada.

La figura 7 muestra la manera en que el criterio de decisin se enmarca dentro del
weltanschauung, la circunstancia (que determinan el rol del decisor) y el propsito definido.

percibir
los hechos
entenderlos
segn
paradigmas
Figura 7. El criterio de decisin se sustenta en el rol del decisor, segn la circunstancia
describir la
situacin
problemtica
criterio de
decisin para
la solucin
identificar los
criterios de
decisin
Roles del decisor

1. rol propio y labor (segn la
naturaleza humana)
2. rol social, racional, normativa y
comunicativa
3. rol de poiesis, trabajo o productivo
4. rol de praxis o transformadora y
mejora
circunstancia
o escenario
de solucin
rol y propsito
definido del
decisor
Weltanschauung
del decisor

15
4.5 Los criterios de decisin empresarial

El grado de desarrollo que ha alcanzado el sistema global, se caracteriza por escenarios
econmicos y polticos de alcance mundial, redes transnacionales de produccin integradas,
ritmo tecnolgico en aceleracin constante y fuerzas sociales en movimiento y renovacin.
Los sistemas organizacionales actuales son cambiantes y complejos, y su gestin requiere el
diseo de opciones con criterios de decisin variados.

En la empresa, los criterios objetivos se refieren a las decisiones orientadas a la accin, o sea,
que llevan a la modificacin de condiciones, eventos, causas y efectos, buscando el logro de
una o ms metas. En la figura 8 se presentan los seis grandes criterios que, a modo de
paraguas, contienen todas las posibilidades de decisin que se aplican. En la empresa se
consideran cuatro tipos, relacionados al escenario y al rol que el decisor asume en dicho
escenario.

Figura 8. Grandes criterios de decisin y enfoque del decisor
Grandes criterios de decisin
Macro
criterio
s
criterio 2:
Optimizacin de
resultados y accin
Trabajo-Apolo
Ocio-Dionisio
efic.utilidad-sinergias
entretenimiento-sensorial
criterio 1:
Posicin o enfoque
jerrquico
Sophia
Poltica seor-siervo
saber-ignorancia
criterio 3:
Oportunidad y
desarrollo
Dilectio
Contingencia serendipia-caos
actor-observador
criterio 4:
Satisfaccin de
grupo

Caritas
Conducta
moral-egosmo
tica-pragmtico
criterio 6:
Nomeno, ideas
creencias y conceptos
Paradigmas
Creencias
episteme-nos
razn-fe
criterio 5:
Fenomenolgico o
los hechos
positivos
Experimental
Terico formal-imaginacin
cartesiano-emprico
Filosofa de la
decisin y accin
Enfoque dual de los
criterios (dialctica)
Campo o
mbito de
aplicacin

organizaciones
empresariales

organizaciones
polticas
aparato estatal

gobiernos
locales
organizaciones
religiosas

Academia
Institutos
tecnolgicos

empresariado
Academia
Tecnolgicos

Academia
Iglesias
Partidos
polticos

16
La figura 9 muestra los campos de criterios, en relacin a las dimensiones del mundo de la
empresa. La denominacin de cada campo emplea trminos operacionales y representan la
manera en que se emplean en las organizaciones.

Los criterios de decisin, al desarrollarse, estn compuestos por un esquema de indicadores o
variables, cuya eleccin ha de cumplir los siguientes requisitos:

1. El criterio mantiene coherencia con el objetivo a alcanzar, derivado de la racionalidad y
la consistencia del conocimiento aplicado.
2. El criterio de decisin debe ser concordante con las creencias, paradigmas y prejuicios de
los decisores.
3. La asignacin de prioridad (cuantificacin del peso de los indicadores) debe ser
consistente con la importancia que el grupo asigna a dicho indicador.
4. El criterio debe llevar a decisiones cuya aplicacin sea posible, dentro del contexto de la
situacin problemtica.
5. Las reglas de decisin deben derivar del conocimiento y comprensin de todos los
involucrados.
10
A2
A1
B2
B1
C1
D1
C2
D2

100
1.
Posicin

2.
Optimizacin
3.
Oportunidad
4.
Satisfaccin
POLTICA
SABER
CONCIENCIA
COMPROMISO
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
CONTINGENCIA
CONDUCTA
Figura 9. Los criterios duales de decisin en cada campo gravitacional del mundo de la empresa

17
6. Las reglas de decisin deben derivar del consenso de los decisores.
7. Las premisas y definicin del problema deben ser comprendidos y aceptados por los
decisores.
8. El criterio de decisin ha de ser consecuente con el rol del decisor y con el escenario en
que acta (cuadro 2).

Cuadro 2. Criterios de decisin en funcin al rol del decisor
Escenario Tarea del decisor Rol que asume Criterio aplicable
Campo 1. Ambiente en los grupos
humanos. Control de recursos y
personas.
Razn pura
De su propia
naturaleza
Acadmico / poltico Posicin dentro de una
jerarqua
Campo 2. Ambiente en sectores y
organizaciones. Productivo y
manejo de recursos.
Razn vital
Poiesis productivo /
entretenimiento
Optimizacin dentro de
las condiciones reales
Campo 3. Fuerzas de cambio en
sectores y empresa. La proyeccin y
desarrollo.
Razn histrica
Praxis Planificador /
Oportunista
Oportunidad ante el
cambio y futuro
Campo 4. Las fuerzas de cambio
en los individuos. Persona y
ambiente humano.
Razn prctica
Social, normativa,
comunicativa
Principista 7
pragmtico
Satisfaccin y bienestar
de grupo e individuos

5. LA INVESTIGACIN SOBRE CRITERIO DE DECISIN

5.1 El Problema y pregunta de investigacin

La toma de decisiones para resolver problemas en las empresas es una de las tareas
principales de los decisores dentro de las organizaciones. De acuerdo al enfoque sistmico de
Buffa, uno de los elementos ms importantes y determinante de la eleccin es el criterio de
decisin que asume el decisor o los decisores. Los criterios que permitan hacer las cosas bien,
hacer las cosas correctas, y efectuar el cambio para adaptarse y crecer, dentro de la
circunstancia, donde la medida del xito es la adaptacin al medio, dominio del entorno y el
logro de utilidades.

En el mundo de la empresa, el decisor tiene como tarea relevante el tomar decisiones, bajo
diferentes premisas como mantener la estabilidad del conjunto, orientar el cambio planeado,
aprovechar las oportunidades emergentes del entorno o disear el futuro y los planes para
llegar a l, elegir las opciones de transformacin para brindar productos con utilidad o cubrir
las necesidades del personal y la comunidad.

Las situaciones problemticas se afrontan bajo los criterios establecidos por las creencias y
paradigmas del decisor, por el escenario donde se desenvuelve y aplica la decisin, por la
posicin que ocupa y el rol que asume dentro de dicho escenario. Adicionalmente el criterio
se enmarca por el propsito del decisor y de los actores intervinientes.

La pregunta de investigacin sera:
Cmo es el criterio pertinente para delimitar la eleccin del directivo, entre un rango de
opciones de decisin?

18

5.2 La hiptesis y objetivos

Hiptesis general:

H
0
:
La toma de decisiones en el mundo de la empresa considera que los criterios empleados
ejercen igual influencia en la eleccin de la alternativa de resolucion del problema.

Hiptesis alterna:

H
1
:
La toma de decisiones en el mundo de la empresa considera que los criterios empleados
ejercen influencia relevante en la eleccin de la alternativa de resolucion del problema.

Objetivos especficos:
- Definir, exploratoriamente, los criterios aplicables para la toma de decisiones en las
organizaciones empresariales.
- Identificar la orientacin hacia los criterios de decisin que afectan la eleccin directiva.
- Plantear, exploratoriamente, la relacin entre los campos de circunstancia y los tipos de
criterios de decisin.

5.3 Diseo de instrumento de recoleccin de informacin y muestra.

A partir de la hiptesis, se desarroll una matriz de consistencia que comprende los campos
de actuacin, criterios opuestos de decisin, indicadores que reflejan la orientacin hacia un
criterio decisional. Se defini la matriz bsica de datos que facilit la elaboracin un
cuestionario con preguntas cerradas.
Empleando herramientas de estadstica inferencial, se defini dos muestras aleatorias, cada
una de 33 profesionales de empresa (ingenieros industriales, ingenieros de sistemas,
economistas, administradores, la mayora con estudios de postgrado) en Lima y en Provincias,
a los que se aplic el cuestionario que fue analizado mediante software de computadora y
analizado en talleres de trabajo, con los profesionales encuestados.
Adicionalmente se desarrollaron entrevistas presenciales con acadmicos y directivos para
identificar el modelo conceptual de los criterios de decisin, se desarrollaron y discutieron
casos-estudio que plantean los diferentes criterios y cuyos resultados preliminares indicaron
elementos de decisin que requieren futuros estudios a profundidad.

5.4 Diseo del experimento y supuestos

Para resolver la pregunta del problema de investigacin, se elabora un diseo completamente
aleatorio, a modo de experimento donde se comparan k tratamientos del factor C (criterios).
Este diseo se denomina ANOVA o anlisis de varianza de un factor, que compara las medias
de los criterios.

Los datos resumen obtenidos de la muestra 1 (Lima) y muestra 2 (Provincias), se presentan en
las tablas 1 y 2, siguientes.

19

5.5 Diseo de la investigacin

Se emplea el modelo de regresin lineal y prueba de hiptesis mediante anlisis de varianza.

Modelo de relacin lineal y prueba de hiptesis

El modelo lineal:

Considerando:

= media total

Error o residuo: variables aleatorias que se desvan de la media,
independientes y normales N (0,
i
2
)

Criterios de decisin
unidad 1 2 3 4 5 6
1 60 70 56 45 44 25 300
2 65 73 54 42 46 20 300
3 55 72 65 40 48 20 300
4 52 75 68 38 54 13 300
5 64 74 60 36 48 18 300
6 56 57 68 48 48 23 300
7 50 70 61 65 48 6 300
8 47 56 65 60 52 20 300
9 53 65 68 66 38 10 300
10 52 67 55 56 55 15 300
11 69 72 70 40 44 5 300
12 43 72 68 52 45 20 300
13 69 64 48 44 56 19 300
14 76 69 47 43 42 23 300
15 63 71 58 52 47 9 300
16 59 39 68 52 42 40 300
17 72 55 61 56 38 18 300
18 67 67 57 43 37 29 300
19 76 81 51 45 28 19 300
20 65 70 56 45 37 27 300
21 43 66 68 53 39 31 300
22 60 67 66 42 52 13 300
23 70 75 46 53 39 17 300
24 61 66 55 47 38 33 300
25 64 75 64 39 46 12 300
26 55 67 63 40 47 28 300
27 54 62 68 47 49 20 297
28 61 49 68 59 41 22 300
29 69 60 75 31 51 14 300
30 79 69 55 32 39 26 300
31 61 65 54 34 57 29 300
32 71 51 62 58 44 14 300
33 70 74 49 38 56 13 300
sumat 2031 2185 1997 1541 1495 651 9900
promedio 62 66 61 47 45 20 300
en % 21 22 20 16 15 7 78

Tabla 1. Datos recolectados
Datos de k muestras aleatorias independientes
Variable X: eleccin
Niveles de tratamiento del factor C (Criterios)

Criterios de decisin
unidad 1 2 3 4 5 6
1 72 58 54 46 43 27 300
2 69 69 50 50 50 12 300
3 77 79 55 31 33 25 300
4 59 67 68 49 46 11 300
5 58 53 60 48 46 35 300
6 65 65 55 39 47 29 300
7 62 76 53 40 44 25 300
8 43 63 71 43 56 24 300
9 79 57 54 44 34 32 300
10 62 74 65 34 45 20 300
11 59 66 57 37 47 34 300
12 68 64 64 53 43 8 300
13 76 70 73 31 42 8 300
14 68 77 65 33 45 12 300
15 54 54 60 47 56 29 300
16 64 82 64 38 40 12 300
17 69 56 48 36 60 31 300
18 59 67 55 40 48 31 300
19 78 78 57 43 35 9 300
20 57 53 56 44 44 46 300
21 61 56 53 56 50 24 300
22 56 56 60 57 44 27 300
23 67 74 58 33 46 22 300
24 66 83 70 31 42 8 300
25 53 66 78 48 37 18 300
26 72 57 68 36 40 27 300
27 61 64 48 47 49 28 297
28 59 42 61 47 47 44 300
29 68 70 62 42 31 27 300
30 78 74 60 40 40 8 300
31 48 66 53 47 42 44 300
32 58 66 51 41 52 32 300
33 76 81 51 35 40 17 300
sumat 2121 2183 1957 1386 1464 786 9897
promedio 64 66 59 42 44 24 300
en % 21 22 20 14 15 8 77

Tabla 2. Datos recolectados
Datos de k muestras aleatorias independientes
Variable X: eleccin
Niveles de tratamiento del factor C (Criterios)


20

ij
= X
ij
-
i

Efecto del tratamiento i:

i
=
i
-

donde:

El modelo de un factor completamente aleatorio:

1) Hiptesis

H
0
:
1
=
2
=
3
=
4
=
5
=
6
=

Todas las
i
son iguales; donde i = 1, 2, ... k , k = 6

: no hay efecto de k tratamientos
H
1
: No todas las
i
son iguales ; donde i = 1, 2, 3, 4, 5, 6

Donde:

i
: Media de las elecciones por el tratamiento i

2) Nivel de significancia (n.s.) y Nivel de confianza (n.c.)

Nivel de significancia = 0.05
Nivel de confianza 1 - = 0.95

3) Estadstica de prueba:

Donde:

SCTR = Suma de cuadrados de los tratamientos
CMTR = Cuadrados medios de los tratamientos
SCE = Suma de cuadrados del error
CME = Cuadrados medios del error

F
; (k-1, n-k)
X
ij
=
i
+

i
+

ij

i
= 0

i=1
k

SCTR
=
k - 1
CMTR ; k = 6
SCE
=
n - k
CME ; n = 198
CMTR
=
CME
F

entonces: X
ij
=
i
+
ij
, i = 1, 2, 3, 4, 5, 6 ; j = 1, 2, 33

: i /
i
= 0

21

4) Se calcula F. Clculo mediante SPSS: ver tabla 3, tabla 4 y tabla 5.

Descriptivos
preferencia

N Media
Desviacin
tpica Error tpico
Intervalo de confianza para la
media al 95%
Mnimo Mximo
Lmite
inferior Lmite superior
1 33 64,27 8,910 1,551 61,11 67,43 43 79
2 33 66,15 9,906 1,724 62,64 69,66 42 83
3 33 59,30 7,490 1,304 56,65 61,96 48 78
4 33 42,00 7,128 1,241 39,47 44,53 31 57
5 33 44,36 6,509 1,133 42,06 46,67 31 60
6 33 23,82 10,881 1,894 19,96 27,68 8 46
Total 198 49,98 17,190 1,222 47,58 52,39 8 83

Tabla 3. Estadsticos descriptivos
Fuente: Elaboracin propia con SPSS

Prueba de homogeneidad de varianzas
preferencia
Estadstico de
Levene gl1 gl2 Sig.
2,679 5 192 ,023

Tabla 5.
ANOVA
preferencia

Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrtica F Sig.
Inter-grupos 43968,652 5 8793,730 118,515 ,000
Intra-grupos 14246,303 192 74,199

Total 58214,955 197

b. ANOVA -Provincia
ANOVA
preferencia

Suma de
cuadrados gl
Media
cuadrtica F Sig.
Inter-grupos 48051,576 5 9610,315 139,507 ,000
Intra-grupos 13226,424 192 68,888

Total 61278,000 197

Tabla 4 a. ANOVA -Lima

22
5) Prueba F para anlisis de varianza de un factor:

6) Anlisis y decisin en la muestra
Para la muestra Lima y para la muestra Provincias, se obtienen resultados semejantes. Para un
nivel de significacin de 0.05 el F calculado es superior al F terico.
Por lo tanto se rechaza la hiptesis general que afirma que los criterios empleados en la toma
de decisiones en el mundo de la empresa ejercen igual influencia en la eleccin de la
alternativa de resolucion de problemas.
No se puede rechazar la hiptesis alterna que indica que que los criterios empleados ejercen
influencia relevante en la eleccin de la alternativa de resolucion de problemas.
La figura 10 muestra, grficamente, que las medias de los criterios no son iguales, tal como
los determina el anlisis estadstico.

Como se observa en la figura 11, las medias de cada criterio se encuentran dispersas a
diferentes niveles. La media del criterio 1 se ubica casi al mismo nivel de la media del criterio
2 (posicin y optimizacin). Por las posiciones de las medias parecen que existen tres grupos
de criterios.

H
0
:
Las medias son
iguales (los criterios
no afectan la decisin
H
1
:
Las medias no son
iguales (los criterios
influyen en la
decisin)
Figura 10. Perfil de los criterios de decisin
F
; (k-1, n-k)
= F
0.05; (6-1, 198-6)
= F
0.05; (5, 192)
= 2.21

Regin de No Rechazo
0.95
2.679 118.5 - Provincia -2.679
Regin de
Rechazo 0.025
Regin de
Rechazo 0.025
139.5 -Lima

23

6. ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

Los resultados del estudio para las muestras de Lima y provincias, permiten verificar que los
criterios que se emplean para tomar decisiones no son uniformes. La figura 11 confirma
grficamente que las medias no son iguales, y la figura 12 muestra la concentracin de los
decisores en los campos de criterios relacionados a la administracin de recursos y la
operatividad.

b) Media de las poblaciones (criterios -provincia)
Figura 11. a) Media de las poblaciones (criterios -Lima)

Figura 12. Decisores y sus preferencias
Lima Provincia

24
La figura 13 muestra que los decisores se orientan, marcadamente, a la economa de los
recursos y a la funcionalidad de los procesos, esto significa una fuerte priorizacin de los
asuntos de trabajo y utilitarismo. Por el contrario, los aspectos relacionados a personas, como
la conciencia de grupo (tica y respeto) y al conocimiento (saber sistematizado) no tienen
ninguna importancia, dentro del grupo en estudio.

Bsicamente, los decisores de ambas muestras, otorgan un 61% y 79% a los criterios
econmicos y empresariales (figura 14). Contra lo esperado, los criterios de posicin, poder y
mando solo representan un 9% de prioridad, en ambas muestras.

De acuerdo a la presentacin grfica resumen (figuras 15 y 16), el efecto de los criterios para
la toma de decisiones, seran las siguientes:
- Los decisores presentan perfiles de criterios semejantes, independientemente de su
ubicacin geogrfica.
- Los decisores preponderan los aspectos econmicos, de eficiencia de recursos y sinergias
de funcionamiento.

Figura 13. Los campos de preferencia de criterios en los decisores
Lima Provincia

Figura 14. Peso de los criterios en los decisores
Lima Provincia

25
- El criterio poltico presenta reducida prioridad, dentro del grupo bajo estudio.
- Los aspectos relacionados a las personas, manifiestan nfima o nula importancia, lo que
sera indicativo de que es un tema que requiere mayor desarrollo.
- Los resultados inmediatos se perciben como prioritarios ante las previsiones. Las tcnicas
de contingencia son mas empleadas que las herramientas de planeamiento y prospectiva.
En general, los criterios se derivan de la perspectiva del decisor. Y los criterios semejantes se
construyen bajo weltanschaunngs (paradigmas, creencias, premisas) comunes.

10
20

A2

A1

B2

B1

C1

D1

C2
D2

10
0

8
0

60

40
20
-
20
-40
-60
-
80
-
100
-20
80
100

60
40
-
100
-80
-60
-
40
1.
Posicin

2.
Optimizacin
3.
Oportunidad
4.
Satisfaccin
50
-50
50
-50
Figura 15. a)Resultados del estudio criterios de decisin-
Lima
D2
6%

D1
0%

C2
6%

C1
6%

B2
12%

B1
24%

A2
37%

A1
9%
10
20

A2

A1

B2

B1

C1

D1

C2
D2

1
0
0

8
0

60

40
20
-
2
0
-40
-60
-
80
-
100
-20
80
100

60
40
-
100
-80
-60
-
4
0
1.
Posicin

2.
Optimizacin
3.
Oportunidad
4.
Satisfaccin
50
-50
50
-50
b) Resultados del estudio criterios de decisin-Provincias
D2
0%

D1
0%

C2
3%

C1
3%

B2
6%

B1
18%

A2
61%

A1
3%

26
7. CONCLUSIONES

El presente estudio busca identificar nuevos criterios, aplicables para la toma de decisiones,
como complemento al conocimiento administrativo y los paradigmas de los ingenieros
industiales como decisores en empresa. En este sentido, es un estudio exploratorio donde se
emplea y sistematiza, el conocimiento de otras disciplinas diferentes y complementarias a las
de manejo de empresas.

La validacin de hiptesis y los datos estadsticos obtenidos de las muestras aleatorias, han
permitido obtener las siguientes conclusiones:

En la muestra, el anlisis de diferencia de medias ha determinado que se rechaza la hiptesis
general y se acepta la hiptesis alternativa. Segn la hiptesis alternativa, los decisores poseen
diversos criterios de decisin, los cuales trascienden a sus preferencias aunque relacionadas
con las circunstancia, mediante el escenario que enfrenta y el rol que asume.

De acuerdo a los resultados, los decisores aplican criterios sobre procesos y estructuras en
61% y 79%, para ambas muestras, Lima y provincias, respectivamente. De igual modo, los
criterios relacionados a las personas y el cambio y desarrollo manifiestan menos importancia,
de 6% y 3%, para ambas muestras, lo que puede ser indicativo de situaciones problemticas
complejas o perversas.

Complementariamente, la toma de decisiones conforma un proceso secuencia serial,
concatenado, sobre cuestiones problemticas permanentes, a diferente nivel de resolucin, que
se perciben por los hechos, se entienden por los paradigmas y se resuelven por los criterios y
welatasnchauung del decisor. Los criterios para toma de decisiones, son objetivos o
subjetivos, dentro de la relatividad de lo que se define como objetivo, y se manifiestan de
manera visible u oculta.

El presente estudio representa una propuesta para el desarrollo de nuevo conocimiento para la
toma de decisiones empresariales, complementario a las tcnicas y herramientas vigentes en la
gestin de empresa. A partir del criterio racional, ampliamente desarrollado y empleado para
el manejo de organizaciones, el estudio permite que el directivo conozca la diversidad de
criterios para tomar decisiones y la pertinencia de uno u otro criterio, en funcin al escenario
y al rol que ejerza en el escenario y el momento.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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y praxis empresarial, Proceedings XXXVIII Asamblea Anual CLADEA. Per.
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el siglo XXI. Ed. Oxford University Press. Mxico.
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27
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8. Checkland & Scholes (1994). La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin.
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9. Chiavenato, Idalberto (2004). Introduccin a la teora general de la administracin. 7ma.
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10. Descartes (2005). Discurso del Mtodo. 2da. edicin. Mestas Ediciones Escolares.
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11. Gaarner, Jostein (1994). El mundo de Sofa. Ed. Siruela. Espaa.
12. Hagen, Kirk (2009). Introduccin a la ingeniera enfoque de resolucin de problemas.
Tercera edicin. Ed. PEARSON. Mxico.
13. Hammond, Keeney y Raiffa (1999). Decisiones inteligentes. Ed. Norma. Colombia.
14. Handy, Charles (1997). Encontrar sentido en la incertidumbre, en Repensando el
futuro. Editado Rowan Gibson. Colombia.
15. Hernndez,Sampieri, Fernndez, Baptista (2010). Metodologa de la investigacin.
Quinta edicin. Ed. Mcgraw-Hill, Chile.
16. Hinnells, John (1995). Dictionary of Religions. Penguin Books. London, England.
17. Hodson, William (1996). Maynard Manual del Ingeniero Industrial. 4ta. edicin. Ed.
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18. Hume, David (2005). Investigacin sobre el Conocimiento Humano. 2da. edicin.
Mestas Ediciones Escolares. Espaa.
19. Kast & Rosenzweig (1968). Administracin en las organizaciones, enfoque de sistemas
y de contingencias. Ed. Mcgraw-Hill, Mxico.
20. Kolb, Rubin y MacIntyre (1977). Psicologa de las Organizaciones: Problemas
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22. Kuhn, Thomas (1971). La Estructura de las Revoluciones Cientficas. Fondo de cultura
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23. Maras, Julin (1974). Historia de la Filosofa. Ed. Revista de Occidente. Espaa.
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gestin, Editorial Ariel S.A. Barcelona, Espaa.
25. Minztberg, Quinn y Voyer (1997). El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos.
Prentice Hall. Mxico.
26. Morn, Edgar (1999). Los siete saberes necesarios para la educacin del futuro.
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27. Russo y Schoemaker (1991). Trampas en la toma de decisiones. Instituto Mexicano de
Contadores Pblicos. Mxico.
28. Senge, Peter (1990). La Quinta disciplina. Granica. Espaa
29. Taylor, Frederick Winslow (1961). Principios de la Administracin Cientfica. 1ra
edicin en espaol. Mxico.
30. Vaill, Peter (1967). Industrial Engineering and Socio-Technical Systems, Journal of
Industrial Engineering, N 9, vol. 16, USA.
31. Zandin, Kjell (2005). Maynard Manual del Ingeniero Industrial. 5ta. edicin. Ed.
Mcgraw-Hill, Mxico.

28
ANEXO.
CASOS. FICHA TCNICA Y REDACCIN DE CASOS

FICHA TCNICA

CASO 1. LA DISYUNTIVA DE OSWALDO
Planteamiento
Caso referido a anlisis de costos, se emplean tcnicas de punto de equilibrio, margen de contribucin y costos.
El decisor se enfrenta a la opcin de no perder su vida de siempre y se cuestiona si lo que hace o piensa hacer es
lo correcto.
Foco de estudio
Principal: sistemas complejos para transformar y obtener resultados. Sistemas empresariales o procesos de
negocio
Alternativo: sistemas humanos, sus motivaciones y necesidades. Cuestiones trascendentes sobre el rol personal
en la vida.
Criterio principal
Optimizacin, resultados, sinergias.

CASO 2. EL GENIECILLO VALIENTE
Planteamiento
Caso referido a diseo de futuro y pensamiento empresarial.
El caso se resuelve identificando las caractersticas del buen empresario y la manera que el decisor lo enfrenta y
lo entiende. El anlisis del caso debe plantear los pasos a seguir y el planeamiento del futuro.
Foco de estudio
Principal: sistemas cambiantes y prospectiva para preparar planes de negocio futuros. Sistemas emprendedores
y previsiones.
Alternativo: objetivos y propsito personal del decisor, identificando conductas y actitudes del "vale todo".
Cuestionable o aceptable (desde el punto de vista tico por los que estudian el caso).
Criterio principal
Oportunidad, compromiso, contingencias.

CASO 3. EL LIBRO DE HISTORIA Y EL ORO DE LA NACIN
Planteamiento
Es un caso de elevada complejidad. Contiene casos dentro de caso. Abarca diversas situaciones problemticas
sobre sistemas soft, sistemas complejos y sistemas perversos (wicked systems).
El estudio se refiere a aspecto humanos, motivaciones, necesidades, cultura y valores.
Foco de estudio
Principal: El estudio puede abarcar las relaciones estudiante-profesor, la conducta de los decisores en el evento
histrico, la prospectiva y efectos de los hechos, el surgimiento de los valores y tica existente en el medio
empresarial y poltico.
Alternativo: se puede realizar un anlisis comparativo y benchmarking entre situaciones semejantes y decisiones
por los actores del caso.
Benchmarking cultural, valores y tica en diferentes entornos.
Criterio principal
Satisfaccin, conducta y tica, valores y motivaciones.

CASO 4. ESPRITU EMPRESARIAL
Planteamiento
Es un caso con connotaciones de manipulacin de mensajes y control.
El caso plantea situaciones de poder y poltica e involucra diversos elementos de anlisis y decisin compleja,
con la dificultad adicional de enfrentar variables imprevisibles, desconocidas o no controlables.
Foco de estudio
Principal: sistemas polticos, poder y estrategias de control mediante medios de comunicacin. Efecto del control
internacional de trasnacionales de la informacin y el entretenimiento.
Alternativo: sistemas empresariales y el estudio de la organizacin industrial de grandes sectores de negocio e
industriales (vigencia real de la libre empresa, la regulacin social, la manipulacin y acuerdos empresariales).
Criterio principal
Posicin, control de informacin, poltica y poder.

29

CASO 1
LA DISYUNTIVA DE OSWALDO

En el norte del pas existe un pueblo ubicado en la ladera occidental de la Cordillera de los Andes, que cada ao
realiza una fiesta anual para la Virgen de la Puerta. Esta festividad es el evento regional ms importante en
diciembre, aunque todo el ao, el pueblo mantiene un flujo constante de visitantes que bordea las 200,000
personas. Se estima que compran 3 velas por persona, en promedio

El Zarco Oswaldo, es uno de los jvenes emprendedores de este pueblo. Para cubrir la demanda, ha instalado una
pequea fbrica de velas, que manufactura velas de parafina, las que se venden durante todo el ao.
Considerando 360 das por ao, el taller del zarco cierra un mes al ao en vacaciones de verano, que la pasa en la
playa de Huanchaco, y cierra el mes de setiembre, haciendo un total de sesenta das.

El resto del ao, cada da funciona en intervalos de produccin, con 8 horas diarias promedio de trabajo, donde
se la pasa produciendo, vendiendo y acumulando stock para diciembre, ya que la tarea principal es la venta de
los productos en la fiesta. Su capacidad de produccin por hora es de 100 docenas y en cada corrida de
produccin produce un lote planeado de velas, el cual representa cuatro horas de produccin.

Adicionalmente, de lo producido, va separando una cantidad cuyo costo de mantenimiento anual, es de $ 10 por
docena de velas. Guarda este stock para la fiesta de diciembre. El costo de la mano de obra que emplea, es de
$40 por hora. El costo de materiales por docena, bordea $1.40. El precio de venta por vela es de $0.30

Mientras sacaba cuentas, sobre la unidad de ventas es la docena, cada una de doce, no con yapa de catorce, iba
pensando que era lo que l haca all, si siempre se haba dedicado a disfrutar la vida, divertirse y postergar para
pasado maana Y siempre le haba ido bien.

Se iba preguntando sobre lo que debe tener en cuenta para el negocio. Mirando la informacin que tena que
completar.
Demanda anual de velas
Demanda diaria
Produccin diaria (8 horas de trabajo)
Tamao del lote planeado
Costo de mantener por unidad por ao

Adems le preocupaba el costo de preparacin, considerando que el tamao de lote corresponde al lote planeado.
Tambin el tiempo de preparacin y el costo total de produccin. Y si el precio de venta unitario fuere $0.30 por
vela, cuanto sera la ganancia.

En la noche, segua pensando en la decisin que tomara en las siguientes horas, dedicarse al negocio o seguir su
elan vital. O ingresar de lleno a la empresa y dedicarse a su tienda y su venta de velas durante el resto de su vida,
o salir de viaje, y disfrutar la vida, porque para eso estamos. El que seleccione, ha de significar su mayor
satisfaccin y bienestar, en los siguientes aos.

Cosa rara en l, pensar en el futuro. Hasta ese instante, su lema era vivir y disfrutar, porque el resto, es mentira.

30

CASO 2
EL GENIECILLO VALIENTE

George Borda, cuando nio, viva en una casa que quedaba en el centro geomtrico del pueblo, la mitad para
arriba llegaba hasta el barrio de la Cruz Blanca, la mitad para abajo terminaba en la Pampa del barrio Santa
Rosa.
En el colegio era regularn, pero en la universidad se destap como un excelente estudiante, en su carrera
siempre se mantuvo en el quinto superior de su promocin.
Empez estudiando Medicina en la Universidad de Trujillo, porque su enamorada de entonces era enfermera,
pero pronto se dio cuenta que las guardias y emergencias no eran su fuerte, se cambi a la facultad de
Administracin porque la vecina del frente, que suspiraba por l, le haba contado lo bonito de su carrera, no le
gust porque era papayita y l estaba para cosas mayores. As lleg a Ingeniera Qumica, porque la familia de su
flamante nueva novia, administraba una fbrica de pinturas.
-Esto es fcil -pensaba George- empezar en pequeo, trabajar duro, har empresa y cuando est listo me
conseguir lo nico que me falta.
No hay pierde.
Tena prevista toda su carrera y de su decisin de estudiar ingeniera, se senta ms que satisfecho.
George era conocido por su dedicacin, perseverancia y, sobre todo, por la suerte de principiante, que le
otorgaba una apreciable ventaja en los juegos de azar y en situaciones imprevistas. Aunque, a decir de sus
amigos, tena un pequeo defectito. No aceptaba consejos ni indicaciones, no le gustaba que le corrigieran,
porque estaba convencido que saba ms que todos los dems.
Ya finalizando su carrera, llev un curso sobre comportamiento organizacional, donde una encuesta de estilo
de aprendizaje le ratific que el perfil emprendedor era lo suyo, lo cual reafirm su deseo de dedicarse al negocio
propio, antes que ser asalariado y empleado.
Para el dcimo ciclo de los estudios universitarios, ya haba decidido cul sera su futuro, mientras tanto,
vena preparando su plan de tesis de grado, acerca de un proyecto de distribucin al menudeo de alimentos. La
idea surgi durante un seminario y le pareci muy buena, ya que se refera a implantar un servicio de entrega,
puerta a puerta, de alimentos del mar listo para cocinar, a precio barato y de buena calidad.
-A la vez que hago plata, voy preparando mi tesis, as mato dos pjaros de un tiro argumentaba.
-Mira Ricardo le dijo a su asesor- yo propongo un excelente negocio, resulta que en mi sitio, por el country,
no hay tiendas o mercados que vendan pescado y mariscos ya listos, los que quieren, van a comprar hasta el
market que est lejos y no es muy barato o en unas placeras de la esquina, unas ambulantes, que todo lo venden
sucio y maloliente, no es muy a gusto del cliente.
-Yo voy a vender el pescado limpio de vsceras y escamas -continu- en una envoltura de plstico, con una
cinta roja que diga el nombre de la compaa, la direccin, el telfono y el logotipo, yo lo llevo directamente a
cada casa, como voy a dar crdito, me pagarn cada quincena o cada fin de mes.
-Tendr un carro para traer el pescado del terminal a primera hora, una telefonista encargada de los pedidos,
carretillas manuales con su vendedora uniformada, para distribucin al instante y un empleado cobrador en
moto-continu, sin dejar hablar a su asesor.
-A propsito mi razn social es Frito Pescadito, ojo que estoy diciendo es, no ser, porsiacaso -recalc,
entrecomillando en el aire con los dedos central e ndice de ambas manos.
-Mi ventaja prosigui George- es que tendr costos bajos, porque no necesitar tienda ni local, cobrar muy
barato y dar calidad, para que veas, aqu te traigo el diagrama del proceso.
-Cmo se te ocurri esto George? -pregunt Ricardo, mientras revisaba, pensativo, el enrevesado diagrama.
-Porque soy un genio! -respondi ste.
-Y has visto si existe la necesidad? -contino Ricardo.
-No te he dicho que soy un genio? -retruc.
-Y es econmicamente factible lo que propones?
-Por favor!, tus dudas son un insulto a mi genialidad, ya todo est framente calculado, la inversin inicial es
poca, yanoya, soy lo mximo... con decirte que me voy a organizar como una sociedad annima, y estoy
aceptando socios!, porque el rendimiento ser altsimo -finaliz George.
George, muy profesional l, analiz su sector de negocio y encontr que un supermercado se encontraba a
cinco cuadras de su casa, ste haba iniciado un servicio de venta de productos marinos preparados; en la esquina
del supermercado, vendan tres seoras, las supuestas placeras.
-No es problema le coment a Ricardo- sobre el market tengo la ventaja que la gente es haragana y le llevo a
domicilio, sobre las placeras, stas son gordas y feas y no atraen a la clientela, adems yo ofrezco pescado limpio
y eviscerado.

31
Ricardo, en una reunin posterior sobre avance del proyecto, le coment a George, su preocupacin porque se
haba embarcado en un negocio, pero no haba realizado un estudio previo, que le haga ver si verdaderamente
existen necesidades poco satisfechas o mal cubiertas y si, realmente, habr posibilidades de negocio.
Mira Dany le respondi George, aquella vez- yo estoy haciendo esto, solo para cumplir con mi tesis y sacar
el ttulo; mi negocio es redondo, no tiene ninguna desventaja, mis compradores saben que les doy satisfaccin
plena.
-A propsito -continu- ya no voy a lavar y limpiar en mi casa, porque me sale muy caro, slo voy a embolsar
y etiquetar; de la suciedad o contaminacin ni te preocupes, total, el cliente no tiene porqu enterarse.
Despus de dos semanas, Borda apareci de lo ms contento.
-Ricardo le dijo a su asesor- ya empezamos con todo, me he asociado con mi cuau Miky, que es bien buena
gente, y estamos usando su camioneta.
-Pero George coment Ricardo- tu trabajo de investigacin no est avanzando, solamente ests trayendo una
relacin de acciones pero no hay anlisis ni trabajo pensante.
-Lo nico que me preocupa -continu Borda, sin escuchar a su asesor- es que no s si el frigidaire de mi casa
ser suficiente para guardar el stock de lo que vender en el da. Por lo pronto, dado que habr mucha venta al
contado y al crdito, he mandado hacer un mandil especial con cinco bolsillos para que mi novia Mariana lo
utilice, un bolsillo para facturas, otro para billetes grandes, otro para billetes chicos, un cuarto para sencillo y el
ltimo para los papeles y lapiceros, como ves, nos van a faltar manos.
Mariana era la hermana de Miky.
Pasaron varias semanas y George Borda no daba seales de vida. Cuando apareci, vena muy serio, con
rasguos en la cara, un ojo morado y un brazo entablillado. Acompaado de su cuau.
-Qu pas George? -fueron las palabras de Ricardo, a modo de saludo- te desapareciste... y cmo van las
cosas?
-Bien, bien contest ste- lo que pasa es que fui acompaando a mi vendedora en la carretilla y me descuid
de las seoras placeras que venden en la esquina, les estaba maleando la situacin y me agarraron desprevenido.
-No s porqu agreg- pero tengo la ligera sospecha que mi asunto no est caminando.
-No quedamos en que eras un genio? -repregunt Ricardo.
-O sea intervino Miky- mi causa s es un genio profe, lo que pasa, o sea, es que es medio marica y a la
primera se quita, o sea, es un geniecillo no muy valiente.
-Cambiar de tesis -aadi Borda- despus me ir a Lima para convertirme en empresario.
-Cmo piensas hacerlo? -fue la pregunta final del asesor.
-Eso es fcil -dijo George- empezar en pequeo, trabajar duro, har empresa, y me conseguir lo nico que
me hace falta, una esposa churrupaca y un suegro de billete.
No hay pierde.

32

CASO 3
EL LIBRO DE HISTORIA Y EL ORO DE LA NACIN

Despus de la vorgine de los obligados ritos de bautismo y adaptacin, retornaba la calma al Colegio Militar.
Entonces se iniciaba una etapa de fuerte actividad, enfocada en los estudios y en los ejercicios militares.
Para fines de marzo, los cadetes de cuarto brindaban consejos a sus nuevos perros, sobre los futuros cursos y
sobre los profesores, lo que generaba singulares expectativas y facilitaba que surja una relacin de especial
respeto y amistad con algunos de ellos, era el caso de Romerito en Zoologa, de Manzanita Salomn en
Literatura, de Caldern en Matemticas o de Albn en Historia.
Carlos Albn era el profesor de Historia en tercer ao, enseaba el perodo de la independencia y la repblica,
sus clases eran reconocidas y esperadas porque, ms que sesiones atosigantes y aburridas, eran verdaderas
representaciones teatrales, donde el profesor era un director de orquesta que viva las escenas de nuestra historia,
se inflamaba y emocionaba y nos haca partcipes de los hechos, nos entristecamos con las decisiones que
hundan poco a poco al pas y nos indignbamos con aquellos dirigentes incapaces, medrosos o deshonestos, que
tanto abundaban y abundan en esta parte del mundo.
Y defina a los personajes con todas sus letras. All aprendimos que Ramn Castilla fue un gobernante de la
pitrimitri pero muy pegado a los chilenos, que Ignacio Prado era muy inteligente y convenido pero un autntico
hijo de la guayaba.
Por la calidez de sus narraciones y por la sazn con que las aderezaba, no era un profesor cualquiera, era el
profesor ms admirado, era el loco Albn.

La censura del libro
Ese ao fue muy especial para el profesor. El loco Albn haba preparado un libro de Historia del Per donde
utilizaba su personal mtodo de cuadros sinpticos combinados con narraciones.
Era un pequeo libro en papel bulky mimeografiado de cartula blanca, tena el encanto de la hechura
artesanal y su empaste rudimentario le daba una agradable textura. Ese libro era su logro en esta vida, era su hijo
querido, y en la perspectiva del tiempo, para nosotros, ha adquirido el valor intrnseco de un incunable.
Pues bien, este libro nos lo entregaron el 30 de marzo, dentro del paquete de material didctico, pero, para el
quince de abril ya lo estaban recogiendo uno a uno y con cargo de devolucin. Contena un captulo de la guerra
con Chile que, segn nos dijeron, no era conveniente que los cadetes lean esas cosas, no estn preparados para
saber la verdad de nuestros hroes ni entendern de qu trata la alta estrategia, ya que los militares no deben
meterse en poltica; cosa paradjica porque ese mismo ao, unos meses despus, se dio un golpe de estado al que
llamaron la revolucin que dur hasta 1974, donde hubo un pequeo golpe que restituy la democracia,
unos aos despus. Lo de restituir, as entrecomillado, como que suena raro, ya que solo se restituye aquello que
ha existido antes.
Varios de los cadetes, intentamos retener el libro pero la asfixiante presin tipo Gestapo fue dura y
amenazante; imberbes e inexpertos an, nos dejamos atarantar. Todos los libros fueron recuperados, ms bien
decomisados.
A la semana siguiente, nos retornaron el mismo libro pero con pginas arranchadas, precisamente el captulo
de la guerra del Pacfico, reempastado groseramente, como si el libro se hubiese cado a un charco de agua sucia
y lo hubiesen dejado secar al sol.
En aquella clase, el profesor lleg algo triste, nos coment que le haban prohibido hablar de la historia y
hacer sus clases, como siempre lo haca, le argumentaron que un sacerdote influyente medio comunistoide,
allegado a la cpula militar, se haba quejado ante sus superiores.
Le dijeron que los militares estn hechos para obedecer no para pensar, que las rdenes se cumplen sin dudas
ni murmuraciones, por ltimo, manifestar opinin y criterio, es propio de degenerados y mentes enfermizas que
merecen el fondeo o el calabozo, por lo menos.
A nuestra seccin de tercer ao, que en cosas de estudio ramos francamente buenos, el loco prometi
entregarnos el libro completo, despus que pase todo este revoltijo, dijo.

Enseanza bajo el mtodo del caso
En ese ao, se conform un pequeo grupo que siempre conversaba con l, en las horas de recreo, pero el librito,
el original, nunca ms lo vimos.
Cuando nos reunamos, l aplicaba con nosotros, jvenes cadetes, su nuevo mtodo de casos de la facultad de
derecho, porque el loco estaba estudiando para ser abogado. Nos ense que la historia real, no la oficial, es la
que el pueblo cuenta, porque la voz del pueblo es la voz de Dios, que la patria la hace cada uno de nosotros con
sus decisiones y sus actos, si cada cual cumple con sus propias obligaciones todo estar en su sitio, tambin
aprendimos que las narraciones salidas del pueblo, de la tradicin oral que se repite y repite por las abuelitas,
desde los orgenes, es lo que cuenta.

33
A veces nos pona en situaciones de disyuntiva acerca de historia especulativa, ... qu elegiras, en tal
circunstancia...? Y nos planteaba una fascinante narracin histrica donde nos involucraba y obligaba a plantear
alternativas y seleccionar.
Nos enseo que el mtodo del caso se puede aplicar en las ciencias sociales, ya que no es factible la
experimentacin y la replicacin de las ciencias exactas. La Historia se puede estudiar mediante la comparacin
de casos semejantes, porque la historia es circular y elptica y siempre se repite, aunque con variadas
circunstancias.
En una de estas ocasiones, a travs de tres casos tomados de la historia, nos plante el eterno dilema de
decisin entre los intereses extrnsecos y las motivaciones trascendentes.
He aqu el dilema. Tu patria est en peligro de guerra y bajo riesgo de una invasin inminente, por diversas
razones, tienes la posicin y el poder de velar por el tesoro nacional y la riqueza acumulada en el pas, digamos
oro y reservas internacionales. Tu primera preocupacin es ponerlo a buen recaudo en un lugar seguro y evitar
que manos extranjeras se apoderen de ste, si debes tomar una decisin sobre su destino qu haras, adonde lo
llevaras? Piensa y respndete.
Dentro de lo anterior, si tuvieras la certeza que hagas lo que hagas, nadie podr, despus, pedirte cuentas y si
las piden no tendrn medios materiales para exigirte nada haras lo mismo que decidiste antes? Piensa y
respndete nuevamente.

El caso del oro de la nacin
El primer caso se refiere al oro de la Capitana General de Chile. Despus de la turbulencia de la conquista en
Mxico, Per y Nueva Granada, la primera ola de conquistadores, incluyendo a don Pedro de Valdivia, se afinc
en esta vasta regin, recibiendo encomiendas y el encargo de catequizar a los indios.
Don Pedro, poco contento con la vida de holgazanera en que devena la colonia, dej su encomienda y su
mina de plata y se fue con quince soldados al sur del ro Maule, a hacer patria. En su momento esta decisin era
inconcebible, ya que, por informes de los almagristas, esa zona era tan pobre que no daba para que cincuenta
personas puedan comer todos los das. Contrariamente a la vida en las colonias ms importantes, el trabajo en
Chile era duro, las amenazas permanentes y la acumulacin de riqueza dependa, no del saqueo de las
propiedades de otros, sino de la propia laboriosidad y ahorro.
En la segunda ola, Espaa abri las mazmorras y se desembaraz del lumpen europeo. Este grupo fue el que
sistematiz el abuso, trajo desorden y cierta anarqua e incentiv el levantamiento de Gonzalo Pizarro,
desconociendo la autoridad del rey. Para cortar esta situacin, lleg el pacificador La Gasca el cual solicit el
apoyo de las dems colonias.
En estas circunstancias, tomando una decisin muy meditada, don Pedro autoriz para que los notables
chilenos viajen a la Lima seorial, que, por su aire palaciego y cortesano, era el ideal de vida de la gente
pudiente de aquella poca. Estos seores reunieron el oro atesorado y lo embarcaron en una nave para irse al
Norte y nunca ms regresar, tal vez. Don Pedro les brind la fiesta de despedida en una gran mansin de
Santiago, pero adems les dio una encerrona y l, solo con sus tropas y el oro, se embarc hacia el Callao, donde
puso esa riqueza a disposicin de la corona y ayud a debelar la rebelin.
En la tercera ola, lleg la administracin virreinal, la lite burocrtica que hizo la grandeza del reino de
Castilla. A don Pedro le ofrecieron quedarse en el nuevo virreinato, pero l, nuevamente, eligi retornar a Chile.
El segundo caso se refiere al oro de la repblica, que se inicia cuando Castilla muere en el desierto de
Tiviliche, cerca de Tarapac, en la campaa de retorno con un ejrcito organizado en Chile, cuando intentaba
derrocar a Ignacio Prado, un zamarro al que conoca muy bien, ya que era su amigo y protegido.
Este Ignacio fue el que descubri que la intendencia era el mejor lugar para hacerse rico, e invent la triple
comisin y la repartija consensuada, era el negociador oficial y nico comprador de todo armamento y
pertrechos para un desordenado ejrcito nacional.
Cuando se vislumbraba la posibilidad de la guerra del Pacfico, Ignacio sac cuentas y pens en cuanto le
tocara por la comisin del fabricante de armas, del intermediario vendedor y del comprador, o sea el Estado.
Como presidente, se nombr a s mismo como nico negociador con los proveedores de armamento.
Cuentan las abuelitas, sobre la gran colecta nacional que se realiz por todo el pas, a fin de recolectar fondos
para enfrentar la campaa de la guerra. Este tesoro, ms lo que quedaba en las arcas de la nacin, fue cargado en
un barco. El presidente Prado, personalmente, llev esta carga a Europa, para asegurar una honesta compra de
armas, arguy.
Apenas llegado, flet un barco de retorno y envi un telegrama renunciando a la presidencia de la repblica,
bajo el pretexto de un inminente crisis poltica, por el riesgo inminente de agresin externa y porque las
condiciones de seguridad, para su regreso, no estaban dadas.
El barco que lleg al puerto de Callao, vena rebosante, pletrico de papel higinico.
El tercer caso es ms reciente, se refiere al oro de Noruega durante la invasin alemana de los aos cuarenta.
Los alemanes, cuando invadan un pas, tenan la estrategia de hacerlo con rapidez y sorpresa para evitar
reacciones y para cubrir completamente sus objetivos inmediatos: primero apoderarse de las reservas de oro

34
acumulado en el banco nacional, lo que le financiaba su produccin de guerra, segundo desaparecer a los grupos
econmicos poderosos que no eran parte de su propia alianza, as aseguraban que los excedentes econmicos de
la produccin se concentre en sus propias manos y tercero saquear las obras de arte y la cultura del pas invadido,
aunque a veces se llevaban un boceto infantil como si fuera un Degas o les daban agua coloreada como si fuera
un vino de la mejor cepa francesa. Que sabe el burro de alfajores
Cuando Alemania invada a los pases nrdicos, en pleno bombardeo, Stabel el presidente del banco de
reserva de Noruega, dirigi una flota de camiones que llev su oro, desde Oslo hasta el puerto de Bergen. Aqu,
se realiz el relevo con otro funcionario, Frederick Haslund, que fue encargado de llevarlo a un lugar seguro.
En esa poca la guerra an no estaba extendida en el Atlntico Norte, por lo que pudo llegar sin ningn
percance a los Estados Unidos, desde donde utiliz el dinero para financiar la resistencia noruega. Al finalizar el
conflicto, Haslund sigui trabajando en su puesto habitual, como siempre.

Corolario...
Cuando el pacificador La Gasca recibi el aporte en oro de Valdivia, despus del apoyo para anular la rebelin,
le dijo:
-Pide que quieres.
Don Pedro pudo ser gobernador o, quizs, primer administrador en el virreinato mas grande. Pero, no buscaba
la vida meliflua de seudo cortesanos adiposos y libidinosos. Solo quera crear un mundo mejor en la tierra que lo
cobij. Alcanz la inmortalidad y la grandeza.
Ignacio Prado se resguard muy bien en Europa, despus de unos aos de terminada la guerra, se dedic a
fundar empresas financieras en las naciones bananeras de Centroamrica donde los yernos y sus descendientes
an usufructan esa riqueza que no les corresponde. A su regreso, fue limpiado y exonerado de toda sospecha en
la desaparicin de la colecta nacional, ya que su ministro de economa, un burcrata de familia, demostr que el
dinero recolectado se emple en pagar unos barcos fletados que, muy casualmente, luego fueron retenidos por
los deudores. Ignacio se convirti en gran seor, fund el imperio Prado, propietario de bancos, fbricas, tierras
y conciencias; domin el pas durante el siglo veinte, puso y quit presidentes. Porque aqu, el que puede, puede.
Cuando la hija de Haslund escuch el nombre de su padre, durante una conferencia sobre la resistencia y la
invasin nazi, tuvo curiosidad por saber si se trataba de l mismo o de un homnimo.
Al llegar a casa, le pregunto: Fuiste t, porqu lo hiciste, porqu no nos dijiste, por eso viajamos?
Frederick la mir, sorprendido por las varias preguntas, porque la respuesta era nica, lgica y sencilla:
Porque era mi deber. Y a la vez agreg la cuestin que, para toda persona decente, no tiene respuesta:
- Qu ms poda hacer?

... Y el libro de Historia...
En el Colegio Militar, nunca recibimos el libro.
Aos despus, con Carlos Albn en viaje a las estrellas, a travs de uno de sus sobrinos, recib un amarillento
libro que, ahora, es una de las joyas ms queridas en mi biblioteca.

35

CASO 4
ESP RI TU EMPRESARI AL

La mesa larga, en forma de U, formaba parte del lujoso ambiente de reuniones del Waldorf Astoria, en el piso
reservado para los altos funcionarios del gobierno, incluido el presidente. En uno de los costados, sentados, tres
personas formaban un pequeo grupo se inclinaban hacia s, conversaban, con voz suave y susurrante, de rato en
rato rean delicadamente. Dos tenan el rostro macilento, de nariz aguilea, ropas que denotaban elevado status
econmico, superaban los setenta aos, el tercero era alto, delgado, joven y denotaba la impetuosidad que los
otros haban abandonado decenas de aos atrs.
Al otro extremo, una mesa delgada y larga soportaba los dos recipientes de plata, con el caf que los
ejecutivos de la industria tomaban, mientras, miraban, expectantes, intentando adivinar lo que conversaban los
representantes de los dueos de la temible industria grfica y del cinema, con el secretario personal del
presidente.
-Bobby deca uno de los ancianos- no entiendes lo que queremos, no es la primera vez que hemos realizado
este diseo, ya antes, cuando queramos que este territorio despoblado crezca por la inmigracin, inventamos el
mito del pas de las oportunidades, recuerda, esa historia donde un joven con su familia italiana llega a la isla, la
estatua con su llama votiva los acoge y les da la bienvenida, despus de muchas vicisitudes consigue trabajo,
adquiere su casa, consolida su vida y logra aquello que en su pas de origen no tuvo, luego se hace ciudadano y
da su vida por sta, su nueva nacin.
-Claro deca el otro anciano- este es el pas de la libertad y el logro, el que llega tiene posibilidades de
triunfar, como el cuento de pobre a rico, esa historia del infante que, en la noche, con fro y a plena lluvia, vende
diarios en la puerta del edificio, despus de mucho esfuerzo ser un hombre satisfecho y se convertir en el
dueo del edificio y del diario, aqu, todos, con su esfuerzo duro, pueden llegar a tener la riqueza que otros ya
han alcanzado, es cuestin de perseverancia, honestidad, lealtad y sobre todo honradez.
-Solo recuerda continuaba el primer anciano- como contribuimos a arreglar el problema de apoderarnos del
occidente, cuando el salvajismo contra los nativos lo disfrazamos con el llanero solitario, ese caballero con
valores de justicia que lucha por los oprimidos, llega, conoce la situacin de injusticia, pone todo en su lugar,
luego se aleja con la satisfaccin del deber cumplido, de paso se anularon esas peligrosas iniciativas, solo el
bueno interviene para arreglar lo malo, tambin acurdate de Superman, el superhombre que viene desde lejos e
interviene cuando los problemas son tan grandes que estn fuera del control humano, con esto demostramos que
el papel supremo de nuestra poderosa nacin es ser el guardin del orden mundial, por eso somos el gendarme
del universo, ni los britnicos pueden con nosotros.
-Si an no te convences, piensa en Bruce el hurfano, ese nio que qued traumatizado cuando los pandilleros
latinos mataron a sus padres, acurdate que, como millonario, tiene negocios con traficantes de armas, a pesar
que utiliza la violencia, el miedo y la represin contra los que hacen desrdenes, reconoce que no busca
venganza, cuando el orden es rebasado, la violencia de las calles solo se puede arreglar con ms violencia,
parecer fascismo pero no es.
-La vez pasada nos pediste mayor integracin y comprensin con los vecinos, y te hicimos caso, mira bien,
sacamos esa peliculita The Three Caballeros, con el amigo Sidney, un xito, logramos acercarnos a los
principales pases del Sur, y ahora nos vienes con que eso no fue bueno, que se segrega a los pases pequeos,
pareciera que solo Pepe Carioca y Pancho Pistolas merecen la amistad de nuestro Donald Duck, por supuesto!,
los cubanos, argentinos y espaoles no pasan de buitres que esperan carroa en un rbol, bueno segn el amigo
Sidney.
-Tambin nos solicitaste que levantemos a la familia y los valores de la solidaridad, que unamos a nuestra
gente mediante historias familiares, eso hicimos y ahora resulta que no te gusta, que se muestra al Rey Len
como el tpico american que vive su vida y no se interesa por la manera que las hienas vecinas invaden y
destruyen el pas, pero de eso se trata!, de tener objetivos comunes, ahora todos sabemos que esos que comen
tacos y burritos con mole deben regresar a sus pueblos y no denigrar nuestra sociedad, xenofobia dices, me
parece exagerado.
-Hace poco nos pediste que fomentemos la unin y critiquemos el individualismo, que tanto dao hace para el
desarrollo, y ahora, nos recriminas por promover el pandillaje, qu culpa tenemos que los jvenes se renan para
defenderse de esos espaldas mojadas odiosos, eres muy injusto.
-Ahora quieres que nos orientemos a desdibujar a los enemigos de la democracia, nos burlamos de las ideas
fundamentalistas de los que no nos quieren y de que ya se acabaron las setentidos vrgenes por cabeza, ponemos
a Dios de nuestro lado y tampoco te gusta.
-Y el colmo!!, nos criticas porque inventamos hroes imaginarios, que las historias son falsas, pero eso es lo
que le gusta a la gente, mira que bien personifican los deseos y creencias de este pas, que interesa que no sean
autnticas, al fin y al cabo, que sean verdad o mentira, a nadie le importa

36
-Porque para eso estamos, la gente buena entiende y est convencida que nuestro rol es cuidar el orden
mundial, implantar nuestro modelo de democracia y ensear nuestro estilo de vida, porque para eso, tenemos el
podero y la superioridad del que manda.
- Por ltimo, si todo esto no te convence, te dir, de una vez por todas, que, nuestro business, no se refiere a
crear valores nacionales y difundir ejemplares historias familiares. No se trata de casos sentimentales, ni de
inventar peras de sopa para que sueen las damitas romnticas, ni de contratar dibujantes imaginativos para
amenos comics que distraigan a los adolescentes inconformes, menos de hacer cuentos de amistad y
confraternidad para los nios que crecen.
-Nuestro business, entindelo bien, se refiere a formular proyectos de comunicacin rentables y evaluar
productos masivos de entretenimiento. Se trata, simple y llanamente, de negocio, ese llamado espritu
empresarial, ese que ayuda a vender y a hacer dinero para nuestros stockholders.

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