TECNICAS DE NEGOCIACION, MANEJ O DE CONFLICTOS,

Constantemente, recordemos; un nio cuando desea ser alimentado Que

hace?, no hace nada ms que llorar y llorar y de hecho est negociando la
tranquilidad de los padres por su alimentacin. Toda nuestra vida la pasamos
negociando da tras da.

Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente,
negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos
dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan
vehculos de transporte pblico, cuando lidiamos con los jefes, compaeros,
clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver
una pelcula con nosotros.

La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de
otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn.

Generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos que sea su
temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto
porque est presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas
para tener un conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las
partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el
problema.

QU ES NEGOCIAR?

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final
de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los
intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de
los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociacin con el esquema ganar-ganar.

METODOLOGA

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente
puntos:

1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son
personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia
escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es
importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una
negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las
relaciones de negocio a futuro.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz
que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los
argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la
verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones,
deseos.

3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre
decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la
basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de
naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La
solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses
comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar;
luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin
basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos
del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero
cerrados ante las amenazas.

Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las
negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que
representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s
solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la
comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha
utilidad si se sabe observar:

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental
durante la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo
que podra suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin
muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se
puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con permanecer callado.

- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO
reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere
decir que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente,
es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.

- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir.
Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte
sabe escuchar lo cual genera empata.

Un buen ejemplo engaoso al estilo japons

Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la
otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir
airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict
Management Group Harvard) relataba una situacin en la que se encuentran
en una mesa de negociacin un grupo de japoneses y un grupo de
norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociacin pedan permiso,
de vez en cuando, para ir al bao. Los americanos queran un receso para
comer, pero los japoneses decan que no era una buena idea detener el
proceso. Luego se descubri que los japoneses coman en el bao. Esto
generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y
con hambre.

Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la
situacin. Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de
inmediato en un tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona..
Si no funciona esta tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro. La
persona generalmente es el problema por ignorancia.

NEGOCIACIONES COMPLEJAS

Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque
abarcan mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores
tangibles en juego como precio, beneficios, etc., as como factores intangibles:
confianza, reputacin, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable,
porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, no se puede
volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se
pueda volver a recuperar.

Resultado de un buen manejo de la Negociacin de Conflictos

Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas
partes? No hay ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos
indicadores a tener en cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de
lo que se obtendra sin negociar.

1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado
MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.

Caractersticas del buen negociador

1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa

Lo que no debe ocurrir en una Negociacin

1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser
necesaria para los momentos crticos.

2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que
cuanto ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no
la dominacin, procuran los mejores resultados.

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.

5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.

7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

PROCESO Y MANEJO DEL CONFLICTO
Consta de cinco etapas:
Etapa numero I: Posible oposicin o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo
propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.
1.1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas
contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el
ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala
comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran
nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos
los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la
colaboracin y estimula los malos entendidos.
1.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de
especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los
miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de
dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin actan como
fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms
especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
1.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de
valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la
personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a
un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar
los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las
diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los
prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo.


Etapa nmero II: El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad
se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden
conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el
conflicto o tienen conciencia de l.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente
tensin por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte
a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran
emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las
cuestiones del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen
condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea
ansiedad, frustracin tensin.
Etapa nmero III: Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su
conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una
manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una
delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber
mucha variacin entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona,
existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
3.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto,
la persona ser competidora.
3.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
c.3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los
intereses de la otra por encima de los propios.
3.4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas
a ceder algo.
3.5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.
Etapa nmero IV: La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se
suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna
visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en
conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica
las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las
intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo se pueden
desviar de la intencin original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para
alcanzar el grado deseado del conflicto.
Etapa nmero V: Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce
una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el
rendimiento del grupo.
5.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el
inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones.
5.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el
descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el
tiempo conducen a la destruccin del grupo; consecuencias:
retraso de la comunicacin.
disminucin de la cohesin del grupo.
subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de
los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una
amenaza para la supervivencia del mismo.
PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o
afecta negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra
parte. El dao puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser
solamente percibido por la parte afectada (dao subjetivo).
Etapa I: Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontacin,
que es la primera indicacin del conflicto. Se reconocen necesidades o valores
incompatibles, a travs de un posicionamiento. Una parte confronta a otra
parte/s o toma una posicin que se opone a otra(s). Hay una alta energa
emocional en el posicionamiento: miedo, agresin o ataque, o una reaccin
paranoide de auto-defensa.
Etapa II: Diagnstico: Esta fase envuelve la evaluacin de las partes acerca
de si el conflicto es uno de necesidades o de valores. Es importante definir
esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes. o
sea si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre
necesidades. Las necesidades humanas estn basadas en impulsos bsicos
de supervivencia de la especie.
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o
intangibles varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento
elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues
deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad.
Generalmente los valores no son objeto de negociacin sino de respeto.
Etapa III: Reduccin del conflicto: Esta fase envuelve la reduccin del nivel
de energa emocional y la comprensin de las diferencias, de manera que las
partes en disputa puedan manejar el conflicto.
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y
sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo,
sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar
respeto mutuo del uno hacia el otro. Aqu se produce la difusin de la energa
emocional de la primera fase. Hay mutua aceptacin de las diferencias.
Etapa IV: Solucin del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos
de solucin de problemas que permitan establecer un curso de accin efectiva,
llegando a una solucin que satisfaga los intereses principales de las partes.
Se hace a travs de:
Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensin.
Cuidar sobre todo de mantener la relacin.
Distinguir entre posiciones en intereses.
Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
Etapa V: Construccin del acuerdo final: Se describe un acuerdo que ambas
partes puedan aceptar e implementar, que tericamente al menos sea mejor
que la continuacin de las hostilidades. Se procura restaurar la relacin
anterior, si esto es posible.

GERENCIA DE CONFLICTOS
La diversidad es la base del conflicto, y en el pas con mayor biodiversidad por
kilometro cuadrado, se dan las condiciones ideales para el surgimiento de los
enfrentamientos.

En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros
puntos de vista que muchas veces olvidamos lo bsico, comunicar. Los
desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base
del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias
desafan con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario
conocer cmo manejarlo con eficiencia:

Encontrar los puntos en comn: recurdeles que estn en el mismo equipo,
y que buscan un mismo objetivo, ubquelos sobre la misma ruta sin acudir a
asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados.

Identificar el origen del conflicto: Cuanta ms informacin tenga sobre el
desacuerdo, ms til ser a la hora de resolverlo.

Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el mtodo
para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la
mejor va para avanzar.

Estimular la cortesa corporativa: las demandas bruscas pueden ser
excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral.

Mirar ms all del incidente: Hacia atrs puede encontrar que el actual
desacuerdo puede ser solo una manifestacin de diferencias personales, y
hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del
futuro.

Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar
de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algn punto de
partida para el debate. Pdales reconocer la diferencia en opinin y que cada
uno exponga la forma de cerrar la brecha.

Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si
no est de acuerdo con alguna de las partes hgalo discretamente.

Evitar el tono hostil: comunquese adecuadamente, siente su posicin con
firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta
persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, as que
tampoco sea demasiado condescendiente.

Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontacin es parte del diario vivir,
y que es una manera tambin de medir su tolerancia y de conocer otros punto
de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera
ser ms sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posicin, pero no
olvide que comprender no es sinnimo de aceptar.

Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la
lnea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y
estimule el debate.